Universitatea Spiru Haret București

Facultatea Științe Economice

Domeniul de studii: Management
Ciclul de studii: Licență

MANAGEMENTUL INOVĂRII

SINTEZA

Titular de curs: Prof.univ.dr. Daniela Pașnicu

An universitar
2017-2018
 Cuprins

1. Necesitatea inovării
1.1. Inovarea și competitivitatea
1.2. Inovarea în contextul globalizării
1.3. Inovarea în contextul noii economii și a economiei bazată pe cunoaștere
1.4. Inovarea și nevoile societale
1.5. Beneficii ale cercetării-dezvoltării-inovării
2. Inovarea și managementul inovării
2.1. Delimitări conceptuale privind inovarea
2.2. Tipuri de inovare
2.3. Modele de inovare
2.4. Inovarea și managementul schimbării;
2.5. Procesul de management: concept, funcții
2.6. Locul inovării în cadrul activităților managementului
2.7. Managementul inovării: concept, faze, trăsături
2.8. Inovarea și antreprenoriatul
3. Strategii privind inovarea. Rolul guvernelor în inovare
3.1. Sistem național de inovare
3.2. Strategia Europa 2020
3.3. Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020
3.4. Strategia Națională pentru Competitivitate 2014-2020
3.5. Direcții principale de acțiune și stimulente pentru inovare
4. Rolul creativității în procesul inovării. Metode de stimulare a creativității
4.1. Creativitatea în contextul inovării
4.2. Managementul creativității. Metode de stimulare a creativității
5. Managementul inovării la nivel organizațional
5.1. Metode de management
5.2. Strategia de inovare
5.3. Acțiunile inovării
6. Managementul proprietății intelectuale și transferul tehnologic
6.1.Inovarea și transferul tehnologic
6.2. Protecția proprietății intelectuale
7. Managementul echipei de cercetare și a rețelelor de inovare
7.1. Managerul de inovare: cunoștințe și activități
7.2. Activități specifice managementului resurselor umane
7.3. Inovarea și leadership-ul
8. Managementul proiectelor inovative
8.1. Cercetarea științifică, dezvoltarea (CD)
8.2. Finanțarea proiectelor inovative
8.3. Stabilirea sarcinilor
8.4. Managementul riscurilor
9. Măsurarea procesului inovării
9.1. Abordări privind măsurarea procesului inovării
9.2. Metodologii și seturi de indicatori pentru măsurarea inovării la nivelul organizației
9.3. Rezultate privind măsurarea procesului inovării.
10: Procesul de cercetare-dezvoltare-inovare și valorificarea rezultatelor
10.1. Managementul cunoașterii
10.2. Studii de caz privind inovarea
 1. NECESITATEA INOVĂRII

Necesitatea inovării este determinată de:

 Nivelul înalt al competiției;
 Dezvoltarea tehnologică și științifică (tehnologiile informatice)
 Evoluția nevoilor consumatorilor, firmelor și societății
 Nivelul înalt de instruire și calificare

Societatea
Nivel înalt al
competiției, cunoașterii
dezvoltarea ST si
evolutia nevoilor
consumatorilor

Cercetarea
dezvoltarea
Nivel înalt de
instruire și
calificare

Inovație organizațională
și tehnologică

Noua economie

Fig.1.1. Determinanții inovării

Inovarea este larg recunoscută ca un proces esenţial pentru succesul întreprinderilor și afacerilor,
asigurând creştere, sustenabilitate și competitivitate. De asemenea, inovarea este un proces esențial
pentru satisfacerea nevoilor dinamice ale individului și în confruntarea noilor provocări societale.

1.1. Inovarea și competitivitatea

 Inovarea reprezintă cel mai important factor de succes în competiţia intensă dintre firme, fiind
avantajate doar companiile care au câştigat noi avantaje competitive. Inovarea este concretizată
dacă ideile noi sunt implementate în noi produse, servicii și procese, care găsesc o utilizare reală
pe piaţă. De aceea, succesul comercial este din ce în ce mai dependent de capacitatea companiei
de a crea noi produse, servicii și procese. Pentru a se adapta rapid schimbărilor, firmele trebuie să
fie capabile să prevadă noile tendinţe sau chiar să le determine, în scopul configurării de noi
afaceri.

Concurență și competitivitate
Concurenta la nivelul UE
 Principiile Tratatului UE stipulează că statele membre ale Comunităţii Europene vor adopta
o politică economică „condusă conform respectului principiilor unei economii de piaţă
deschise, cu liberă concurenţă”.
 Complexitatea problemelor cu care trebuie să se confrunte firmele pentru respectarea unui
regim european corect şi transparent în domeniul concurenţei şi asigurării
competitivităţii, în noul climat al internaţionalizării afacerilor şi al investiţiilor străine
 Politicile concurenţiale ale Comisiei Europene urmăresc un scop precis -protejarea
concurenţei eficiente pe piaţa muncii-
 Consiliul Concurenţei, dar şi Ministerul Economiei şi Finanţelor trebuie să soluționeze
reclamații legate de distorsionarea regimului concurenţial, carenţe de informare
transparentă, aspecte neconcurenţiale în organizarea procedurilor de achiziţii publice sau
solicitarea ajutoarelor de stat.

Beneficiile concurenței
 Are o influenţă benefică asupra eficienţei şi echilibrului pieţei
 Stimulează progresul tehnic şi creativitatea agenţilor economici, aceştia fiind preocupaţi
de satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum şi de maximizarea profitului;
 Favorizează raţionalizarea costurilor,
 Determină alocarea raţională a resurselor utilizate în activitatea economică,
 Stimulează repartizarea judicioasă a profiturilor realizate.
În concluzie, concurenţa este o metodă simplă şi eficientă de a garanta consumatorilor un nivel de
excelenţă în ceea ce priveşte preţul şi calitatea produselor şi serviciilor.

Reglementarea concurenței
 Concurenţa, în concepţia economiei de piaţă, este încurajată şi ocrotită de lege. Chiar din
articolul 1 din Legea concurenţei reiese că scopul legii îl constituie protecţia, menţinerea
şi stimularea concurenţei şi a unui mediu concurenţial normal
 Experienţa economică a ţărilor dezvoltate a arătat că asigurarea unui mediu concurenţial
normal se poate face prin:
o liberalizarea preţurilor, a comerţului şi a investiţiilor străine directe.
 Intervenţia statului nu este nici ea agreată întodeauna deoarece poate contribui la
distrugerea mediului concurenţial normal.

Definiții ale concurenței

 Dicţionarului explicativ al limbii române, concurenţa reprezintă: “o rivalitate comercială,
lupta dusă cu mijloace economice între industriaşi, comercianţi, monopoluri, ţări etc.
pentru acapararea pieţei, desfacerea unor produse, clientelă şi pentru obţinerea unor
câştiguri cât mai mari”. În literatura de specialitate, noţiunea de concurenţă este tratată
prin prisma a două abordări teoretice: abordarea structuralistă şi abordarea
comportamentală.
 Concurenţa este o confruntare, rivalitate a agenţilor economici privaţi pentru a atrage de
partea lor clientela consumatoare prin preţuri mai convenabile, prin calitate mai bună a
mărfurilor, în vederea obţinerii unor profituri cât mai mari şi mai sigure”. (Niță Dobrotă)
 „Concurenţa reprezintă în sine forţa regulatoare de bază în economia capitalistă” – citat
din Macconel K. P., Brue S. Niţă Dobrotă, „Economie Politică”, Editura Economică, 1997,
pg.165

Concurență vs competitivitate
Uneori, noţiunea de concurenţă este confundată cu o altă noţiune, care îşi are originea în
concurenţă şi anume competitivitatea. În trecut, competitivitatea se atribuia exclusiv capacităţilor
unei firme de a-şi vinde mărfurile şi serviciile pe pieţele naţionale. Astăzi, odată cu procesele de
internaţionalizare şi globalizare a vieţii economice, competitivitatea s-a extins asupra naţiunii,
reprezentând capacitatea acesteia de a ameliora durabil nivelul de trai al locuitorilor săi şi a le
procura un nivel înalt de ocupare şi coeziune socială. Libera concurenţă este una din condiţiile
necesare pentru apariţia competitivităţii.

Competitivitatea
Libera concurenţă este una din condiţiile necesare pentru apariţia competitivităţii.
Etimologia cuvântului “competitivitate” derivă din cuvântul “competiţie”. În trecut
competitivitatea se atribuia exclusiv capacităţilor unei firme de a-şi vinde mărfurile şi serviciile pe
pieţele naţionale. În prezent, odată cu procesele de internaţionalizare şi globalizare a vieţii
economice, competitivitatea s-a extins asupra naţiunii, reprezentând capacitatea acesteia de a
ameliora durabil nivelul de trai al locuitorilor săi şi a le procura un nivel înalt de ocupare şi
coeziune socială.

Implicațiile competitivității
 Conform gamei largi de definiţii ale competitivităţii, acest concept are implicaţii atât la
nivel microeconomic (de firmă), la nivel mezoeconomic (la nivel structural, inter-firme),
dar şi la nivel macroeconomic sau naţional. Cele trei niveluri se interconectează, desigur,
 şi se influenţează reciproc, întrucât nu exista limite clare ale intervenţiei factorilor care fac
parte din cele trei niveluri in discuţie.
 Majoritatea economiştilor şi sociologilor s-au referit de-a lungul timpului, în principal, la
aspectele macroeconomice ale fenomenului.
 In prezent se pun accent pe rolul individului şi al organizaţiilor, in determinarea rolului
competitivităţii la scara naţiunilor

Factori noi care influențează avantajul competitiv

 acumularea de cunoştinţe (curba învăţării),
 rolul tehnologiei informaţiei şi comunicării (TIC),
 stimularea gradului de cooperare,
 rolul statului in asigurarea unor condiţii favorabile dobândirii de avantaj competitiv
 globalizarea - mutațiile de pe arena competiției mondiale prin prisma liberalizării
comerţului şi a schimbărilor reglementarilor in multe domenii ale vieţii economico-sociale.

Conturarea conceptului de competitivitate

 Adam Smith, care a identificat primii factori de producţie: pământul, capitalul, resursele
naturale şi munca; a introdus conceptul de avantaj absolut ca baza a comerţului intre
naţiuni, potrivit căruia, o naţiune este eficienta in comerțul internaţional daca poate oferi
preţul cel mai scăzut in raport cu orice concurent, iar in acest scop, respectiva naţiune
necesita să se specializeze in producţia şi consumul acelui bun.
 David Ricardo: Introducerea conceptului propriuzis de avantaj comparativ („Legea
avantajului comparativ”) care considera ca o naţiune este suficient sa aibă un avantaj
relativ, şi nu unul absolut, pentru producerea şi comercializarea unui produs.
 Teoria dotării cu factori a lui Hekscher-Ohlin specifica faptul ca naţiunile fac comerţ cu
produse care incorporează factorii de care dispun. Folosind modelul input-output,
 V. Leontieff contribuie la formarea teoriei neofactorilor, punând accent pe separarea forţei
de munca necalificate de cea calificata in procesul dobândirii de avantaj comparativ.
 Karl Marx a fost primul economist care a subliniat impactul decisiv al mediului socio-
politic asupra dezvoltării economice, deşi credea ca schimbarea radicala a contextului
politic trebuie sa preceadă performantei economice.
  Sociologul german Max Weber a analizat competitivitatea din alt unghi de vedere, stabilind
in anul 1905 o puternica relaţie intre valorile şi credinţele cultural-religioase şi
performantele economice ale unei naţiuni.
 Rolul important al antreprenorului in dobândirea competitivităţii a fost subliniat de către
Josef Shumpeter, care a arătat ca progresul este rezultatul dezechilibrului care favorizează
inovarea şi progresul tehnologic.
 Alfred Sloan şi Peter Drucker au dezvoltat conceptul de management, ca factor cheie
(input) al competitivităţii.
 Robert Solow, studiind factorii care accentuează creşterea economica in SUA, intre anii
1948 şi 1982, demonstrează importanta unor factori precum educaţia, inovarea tehnologica
şi creşterea know-how-ului. Încercând sa agrege toate aceste idei intr-un model sintetic şi
sistemic,
 Michael Porter a realizat, in anul 1990, “diamantul competitivităţii”.
 În continuare, Nicholas Negroponte, împreună cu numeroşi economişti contemporani a
ajuns la o rafinare a acestor concepte, creând cel mai recent factor de influenta al
competitivităţii, cunoştinţele, şi propunând noul concept, de “economie a cunoaşterii”.

Competitivitate la nivel microeconomic

 noţiunea de competitivitate este asociata, sau chiar identificata, cu cea de eficienta;
 este cuantificata prin indicatori economico-financiari (productivitatea, rata profitului, cifra
de afaceri, cota de piaţa) şi mai puţin prin indicatori tehnico-economici (care sa
incorporeze, eventual şi o caracterizare a sistemului calităţii totale sau a sistemului TIC).

Valori noi ale competitivității

Utilizarea unor noi practici manageriale, precum şi a sistemului de atitudini şi valori sunt
consideraţi a fi vectori importanţi ai competitivităţii unei firme. Astfel, practicile etice,
adaptabilitatea, flexibilitatea şi credibilitatea managerilor, precum şi permeabilitatea culturii
organizaţionale in ceea ce priveşte competitivitatea - deşi dificil de cuantificat - devin elemente
importante in evaluarea unei organizaţii.
1.2. Inovarea în contextul globalizării
Globalizarea a dus la cresterea competitivitătii. Orice utilizator de internet este un posibil
competitor.
Inovarea și globalizarea
 Globalizarea aduce oportunități și presiune pentru firmele naționale de a inova și de a-și
îmbunătăți poziția pe piață;
 Globalizarea stimulează inovarea în firmele naționale din țările mai puțin dezvoltate prin
intermediul lanțului de aprovizionare (transfer de capabilități; globalizarea crește
competiția prin intrarea firmelor străine, creșterea capacităților firmelor naționale, a căror
efect asupra inovării depind de capacitățile tehnologice
 Creșterea capacității de inovare s-a făcut în economiile emergente cu precădere prin
îmbunătățirea/upgradarea tehnologică și creșterea calității și dezvoltarea de produse noi;
 Firmele/industriile care au un nivel superior de eficiență ( care se situează peste un anumit
prag) sunt stimulate de concurență pentru a inova și pentru a le crește eficiența; pentru cele
care au un nivel scăzut al eficienței efectul este invers, adică sunt descurajate să inoveze și
inregistrează o scădere a eficienței (Aghion et al. (2005a , 2005b, 2006) ;
 Firmele situate în regiuni competitive, cu instituții pro-business fac față mai bine
competiției prin investirea în tehnologii noi în procesul de producție, deci sunt mai
inovative;
 Efectul concurenței asupra inovației se presupune că are o formă de U inversată, firmele
”nek and nek” : relația dintre concurență și inovare este mai abruptă în rîndul firmelor care
sunt mai aproape de frontieră - (niveluri tehnologice similare); firmele care sunt departe de
frontieră numite ”laggard firms” (firme lagăr) sunt descurajate să inoveze.

1.3. Inovarea în contextul noii economii și a economiei bazată pe cunoaștere

Noua economie caracterizează noile realităţi ale economiei contemporane. Noua economie
inseamnă mai mult decat înaltă tehnologie si Internet, ea presupune utilizarea in mod creativ si
eficient a inovării.
Caracteristicile noii economii:
 Abordarea globală a economiei;
  Accesibilitate la scară planetară;
 Favorizează producerea bunurilor imateriale;
 Este îndreptată spre economia muncii intelectuale;
 Funcţionează prin interconectarea unor sisteme complexe de reţele.
Este percepută ca un sistem complex, evolutiv şi adaptiv care se întemeiază pe noi factori de
producţie. Sursa reala de prosperitate și capital nu o reprezintă bunurile materiale ci gândirea
umană, cunoașterea și inovarea. Înseamnă mai mult decât înalta tehnologie și Internet, ea
presupune utilizarea în mod creativ și eficient a inovării. Inovarea este larg recunoscută ca proces
esenţial pentru succesul întreprinderilor și afacerilor, asigurând creştere, sustenabilitate și
competitivitate.
Noua economie se referă:
- atât la noile modele organizaţionale, cât și la noile tehnologii;
- la dinamismul activităţilor ;
- la inovarea constanta – factor fundamental al noii economii;
- la viteza de adaptare.
Caracteristicile menționate anterior devin norme de funcţionare.

Inovarea și economia bazată pe cunoaștere

Obiectivele majore ale societăţii bazate pe cunoaştere sunt:
• producerea cunoaşterii, în principal prin cercetarea ştiinţifică,
• transmiterea cunoașterii prin educaţie și formare profesională,
• diseminarea prin tehnologiile informaţionale
• utilizarea inovării.
Într-o economie în care cunoaşterea începe să fie adevaratul capital și cel mai important motor al
dezvoltării, companiile se confruntă cu noi provocări, în ceea ce priveşte perfomanţa și
responsabilitatea.

Inovarea și managementul in economia bazată pe cunoaștere

• Pentru a răspunde provocărilor, firmele trebuie să îsi impună standarde ridicate și o
disciplina strictă, care să asigure deplina integrare a cunoștințelor în aria globală de
competitivitate.
 • Economia bazată pe cunoaștere se sprijnă pe managementul cunoaşterii pentru toate
procesele umane și diseminarea fără precedent a cunoaşterii către toţi cetăţenii.
• Noul stil de conducere, bazat pe managementul cunoştinţelor, utilizează conceptul de
capital intelectual prin care se identifică și se definesc bunurile, activele intangibile –
cunoștințele care pot fi transformate în venit - de care organizaţia economică depinde în
zilele noastre atât de mult.

Studiu de caz privind inovarea in contextul globalizării

Deschiderea spre inovare şi accelerarea schimbărilor sunt vizibile în viaţa de zi cu zi a
oamenilor. Acceptarea rapidă a telefonului mobil este un exemplu sugestiv privind modul în care
inovarea schimbă stilul de viaţă şi cultura la nivel mondial: primele telefoane mobile au apărut
în 1973; până la sfârşitul anului 2008 existau peste patru miliarde de abonamente pentru servicii
de telefonie mobilă, mai mult de jumătate din populaţia totală a lumii. Comparativ cu
alfabetizarea, telefoanele mobile s-au extins de o sută de ori mai rapid!

1.4. Inovarea și nevoile societale

Inovarea trebuie să răspundă, pe de o parte nevoilor firmelor de a face față competiției din ce în ce
mai crescute iar pe de altă, parte să satisfacă nevoile secetății generate de marile provocări cu care
se confruntă, cum ar fi: schimbările climatice, îmbătrînirea populației, insuficiența resurselor, etc.
Exemple de nevoi societale:
 Creștere economică;
 Îmbunătățirea condițiilor de trai;
 Creșterea investițiilor
 Creșterea ocupării forței de muncă
 Furnizarea unor soluții pentru rezolvarea unor probleme cum ar fi: epidemia de Ebola
sau criza refugiaților;
 provocări societale pe termen lung legate de : schimbări climatice, energie, protecția
medului sau transport
 Ideile inovatoare să devină rapid produse și tehnologii noi și de succes;
 Sănătatea publică
 Resursele de apă și alimente
  Asocierea excelenței științifice cu conștientizarea și responsabilitatea socială

1.5. Beneficiile cercetării-dezvoltării-inovării

- Contribuie la prosperitatea națională și la bunăstarea societății și a cetățenilor ei;
- se află în centrul politicilor prin care se încearcă stimularea ocupării forței de muncă,
creșterea economică și investițiile;
- Aduc îmbunătățiri în domeniul asistenței medicale, transporturi, securitate;
- Reprezintă rampa de lansare pentru produse și servicii noi
- UE este principala fabrică de cunoștințe din lume, realizînd aproape o treime din producția
științifică și tehnologică mondială
- Apariția tehnologiilor digitale imprimă inovării un caracter mai deschis, mai colaborativ și
mai internațional.

Exemple de beneficii ale inovăriii

 Sănătate și bunăstare
Găsirea unor soluții la problemele grave de sănătate dar și la amenințările nou apărute, cum ar fi:
- Nr. tot mai mare de persoane afectate cu Alzheimer, de diabet și infectate cu
”supermicrobi” rezistenți la antibiotice;
- Dezvoltarea de noi tratamente mai sigure și mai eficiente;
- Prelungirea vieții active și independente a persoanelor in vîrstă
- Identificarea unor noi modalități de prevenire a bolilor
- mai bună diagnosticare și o îmbunătățire a eficacității terapiilor;
- Adoptarea de noi modele de ingrijire si de noi tehnologii de promovare a sănătății și
bunăstării
Povesti de succes:
I. Nanoparticule pentru tratarea si diagnosticarea bolii Alzheimer
II. Laborator mobil pentru diagnosticarea rapidă a infecțiilor bacteriene
 2. INOVAREA ȘI MANAGEMENTUL INOVĂRII

2.1. Delimitări conceptuale privind inovarea

Conceptul de inovare definește sintetic introducerea noului. Cuvantul inovare derivă din latinul
„innovates” care este substantivul verbului „innovare” care se traduce prin – a innoi sau a schimba,
compus din „in”+”novas” care prin combinare se traduce prin „a introduce ceva nou”. Această
noutate se referă in egală măsură la un obiect/produs, un serviciu/activitate, o metodă sau un
proces. Dacă vorbim de procese acestea se referă la intreaga desfăsurare a vieții cotidiene de la
activitatea productivă (produse) – economică (comercializare, marketing) pană la activitățile de
organizare si conducere a muncii si a afacerilor, activitățile ce presupun prestarea unor servicii sau
chiar la guvernare. Cu alte cuvinte, inovarea se poate manifesta in orice domeniu.
În multe cazuri, inovația are la bază invenţii, dar cele două concepte nu sunt sinonime.
Conform DEX, a inventa înseamnă „a crea, a născoci ceva nou care nu a existat până atunci, a
imagina pentru prima dată; a face o descoperire tehnică”, iar invenţia reprezintă “o rezolvare sau
realizare tehnică dintr-un domeniu al cunoaşterii care prezintă noutate şi progres faţă de stadiul
cunoscut până atunci”. A inova înseamnă „a face o schimbare, a introduce o noutate într-un
domeniu, într-un sistem”, iar inovare înseamnă „noutate, schimbare, prefacere”.
Invenția vs inovarea
Invenția Inovația
Unde este Oriunde: instituţii academice şi de În special în într eprinderi care oferă
realizată? cercetare, precum şi întreprinderi comercializare de idei inedit e
şi trusturi, inclusiv IMM-uri
Cine o Inventatorul: un cercetător, o Inovatorul: o persoană car e poate fi
efectuiază? echipă de cercetare, o asociat cu inventatorul sau nu, o
întreprindere întreprindere care iniţiază efortul de
exploatare a invenţiei şi este caracterizată
de un apetit pentru riscuri mari şi o
atitudine orientată spre schimbare,
deoarece procesul de inovare este asociat
întotdeauna cu componenta de risc mare.
Profilul roluluiO minte deschisă şi curioasă cu Combinarea şi punerea laolaltă a
abilitatea de a combina diferite diferitelor abilităţi, incluzând t ehnologie
concepte şi elemente şi a produce şi cunoaştere a producţiei,
o idee nouă cunoaştere a pieţei, resurse financiare
Sursa: ”Ghid metodologic al inovării”, www.i3e.eu
Inovația = Idee (invenție) + Comercializare
Thomas Alva Edison este unul dintre cei mai mari inventatori din toate timpurile, dar nu a excelat
în aplicarea/ comercializarea invenţiilor sale. De-a lungul vieţii sale i-au fost brevetate peste 1000
de invenţii, cele mai cunoscute fiind becul electric şi fonograful. Prin câteva dintre invenţiile sale,
Edison a schimbat viaţa oamenilor, dar multe nu s-au finalizat cu rezultatele aşteptate. Probabil,
cel mai mare eşec financiar din cariera lui dison a fost separatorul magnetic de fier-minereu, idee
experimentată în intervalul 1880-1890, pentru care s-au obţinut drepturi de exploatare a invenţiei
pentru 145 de mine, dar în final proiectul a fost abandonat.
(http://www.historytv.ro/biographies/thomas-edison) Exemplele de mai jos ilustrează inovări de
succes care nu se bazează pe invenţii. Ray Kroc, fondatorul companiei McDonalds (1955), nu a
inventat produse noi, dar a dezvoltat un sistem nou de servire bazat pe standardizarea produselor
şi proceselor, oferindu-le clienţilor calitate constantă, condiţii de igienă, livrarea rapidă şi preţuri
mici. În mod similar, se poate considera o inovare de succes serviciul “rent a bike” – închirierea
de biciclete pe perioade scurte de timp. Acest model de afacere a apărut în Europa în anii 2000 şi
a cunoscut repede o creştere globală, fiind aplicat în marile oraşe din întreaga lume, ca alternativă
la sistemele de transport clasice. Principalele avantaje ale acestui serviciu sunt reducerea
traficului, a zgomotului şi poluării, la care se adaugă accesul mai uşor în anumite zone şi exerciţiul
fizic.

Definiții ale inovării

Definiția 1: Actul de introducere a unui nou produs, metodă sau material pentru realizarea
obiectivelor comerciale sau practice. (Schilling, 2013)
Definiția 2: Aplicarea comercială sau industrială a ceva nou, un nou produs, proces sau metodă de
producţie, o nouă piaţă sau surse de aprovizionare, o nouă formă de afacere comercială sau
organizare financiară. (Schumpeter, 1934)
Schumpeter include în inovare următoarele aspecte:
- Crearea unui nou produs,
- Introducerea unei noi metode de fabricație,
- Intrarea pe o piață nouă (sau crearea unei noi piețe)
- Apelarea la o nouă materie primă
- O nouă organizare a firmei
Definiția 3: Activitate orientată către generarea, asimilarea şi valorificarea rezultatelor cercetării-
dezvoltării în sfera economică şi socială. (Legea 324/2003)
Definiția 4: Inovarea este implementarea unui nou produs sau a unui produs semnificativ
îmbunătățit (bunuri materiale sau servicii), unui proces, o metodă nouă de marketing, ori o metodă
nouă organizațională în practicile de afaceri, organizarea la locul de muncă sau relații externe.
(Oslo Manual, 2005, editia a III-a)
Această definiție largă a inovării cuprinde o gamă extinsă de posibile inovații mergând mai departe
de inovarea produselor și proceselor tehnologice. În a doua ediție a manualului Oslo, 2005,
inovarea a fost abordată în sens restrâns ca fiind implementarea unuia sau mai multor tipuri de
inovații, cum ar fi produse și procese inovative, făcându-se referire doar la inovarea proceselor și
produselor tehnologice.
Definiția 5: Inovația este atât crearea cât şi aducerea în utilizare profitabilă a unor noi tehnologii,
noi produse, noi servicii, noi idei de marketing, noi sisteme şi noi căi de operare" (G. Pinchot şi R.
Pellman);
Definiția 6: Procesul prin care o idee sau o invenție este transformată într-un bun sau un
serviciu,pentru care oamenii vor plăti. Pentru a fi denumită inovație, o idee trebuie să fie
reproductibilă la costuri economice şi trebuie să satisfacă o necesitate specifică. Inovația implică
aplicarea deliberată a informațiilor, imaginației şi inițiativei pentru obținerea unei valori diferite
sau mai mari din resurse şi cuprinde toate procesele prin care ideile noi sunt generate si convertite
în produse utile" (Business Dictionary)
Definiția 7: Inovația este procesul de realizare a unor îmbunătățiri prin introducerea a ceva nou.
Acesta poate fi un nou produs inventat,o nouă lege emisă de guvern sau pur şi simplu o nouă idee
care încurajează gândirea nouă" (Boston Consulting Group);
Din definițiile prezentate rezultă cerințele minime pentru o inovație:
- Produsul, procesul, metoda de marketing sau organizațională trebuie să fie nouă sau
semnificativ îmbunătățită de firmă;
- Inovarea trebuie sa genereze produse, procese, metode care să răspundă nevoilor societale
și să aducă beneficii acesteia;
- Produsele, procesele, metodele trebuie introduse cu succes pe piețele existente sau să
creeze noi piețe de desfacere;
 - Include atât produsele, procesele și metodele pe care le-a dezvoltat firma cât și pe acelea
care au fost adoptate de la alte firme sau organizații.

Nevoile
societale sau
economice

Beneficii
Inovarea/idei noi
societății

Introducerea cu Noi produse,

succes pe piețele servicii,
existente sau tehnologii,
crearea de noi modele
piețe de desfacere organizaționale

Fig 2.1: Rolul inovării

Inovarea privită ca sistem, prin prisma procesului interactiv al cunoașterii include:

 Crearea
 Difuzarea
 Aplicarea

2.2.Tipuri de inovare
Inovarea este un concept multidimensional, cu materializări şi efecte diverse şi
interdependente. Tipurile de inovare care se diferențiază în definiția data de OECD (manualul
Oslo, 2005) sunt:
 Inovații de produs - implică schimbări semnificative în capacitățile /capabilities bunurile
și serviciilor. Pot fi incluse atât bunuri și servicii cu totul noi cât și îmbunătățirea
 semnificativă a produselor existente. Inovațiile de produs pot utiliza noi cunostințe sau
tehnologii, sau se pot baza pe noi utilizări sau combinații ale cunostințelor si tehnologiilor
existente. Termenul produs se foloseste pentru a acoperi atât bunuri cât si servicii.

Inovarea produsului poate proveni din multiple surse:

 introducerea in fabricatie a unui produs nou, bazat pe o idee noua dar care
 foloseste acelasi tip de tehnologie (ex: o fabrica de avioane poate produce oricand
 helicoptere);
 introducerea in fabricatie a unui produs care foloseste o noua tehnologie (ex: o
 fabrica de avioane incepe sa produca avioane cu reactie care folosesc alt tip de
motoare decat cele clasice);
 realizarea aceluiasi produs dar utilizand alte materiale (ex: inlocuirea metalului
cu plasticul, a lemnului cu fibra de carbon etc.) care vor determina reducerea costurilor,
cresterea performantelor, cresterea sigurantei in utilizare etc.
 un nou design, care adesea înseamnă de fapt mai mult decât o simplă schimbare
de formă sau de aspect, el poate implica aspecte ergonomice sau modificări de
fabricație;
 -noi servicii care însoțesc produsul sau găsirea de noi utilizări produsului, ca atare sau
cu modificări minime; dacă asa ceva reuseste, acesta poate fi începutul unei noi serii în
care ulterior se regăsesc celelalte tipuri de inovare citate mai sus.

 Inovații de proces - reprezintă schimbări semnificative în metodele de producție și de

livrare. Rezultatul inovării de proces trebuie să fie semnificativ in ceea ce priveste: nivelul
producŃiei, calitatea produselor sau reducerea costurilor de producție si distribuție.;
 Inovații de marketing - implică implementarea unor noi metode de marketing. Acestea pot
include schimbări în proiectarea și ambalarea produselor, în promovarea produselor și
plasarea, precum și în metodele de stabilire a prețurilor bunurilor și serviciilor. Inovațiile
de marketing au scopul de a satisface mai bine necesitățile clienților, urmăresc deschiderea
de noi piețe sau o poziționare nouă a produselor firmei pe piață, cu obiectivul de a creste
vanzările firmei.
  Inovații organizaționale - se referă la punerea în aplicare a noilor, metode organizaționale.
Acestea pot fi schimbări în practicile de afaceri, în organizarea locului de muncă sau în
relațiile externe ale firmei. O astfel de inovație urmăreste cresterea performanțelor firmei
prin reducerea costurilor administrative sau ale tranzacțiilor, imbunătățirea satisfacției la
locurile de muncă (si astfel a productivității forței de muncă) sau reducerea costurilor de
aprovizionare. In SUA multe inovații organizaționale au avut loc in distribuție. Exemple
de inovații organizaționale includ introducerea sistemelor de management al lanțului de
aprovizionare, a sistemului de management al calității etc.
 Inovare de management: este relevantă pentru principiile şi procesele de management
care schimbă până la urmă practica managerială - apare ca o categorie distinctă în unele
clasificări (Hamel, 2006).

Inovarea
de
produs

Inovarea
Inovarea Inovarea
ca
organiza de
ansambl
țională proces
u

Inovarea
de piață

Fig. 2.2: Inovarea ca ansamblu

Un alt criteriu de clasificare a inovării este referitor la schimbările provocate elementelor

existente. Iinovaţia se clasifică conform lui Schumpeter în trei tipuri: inovarea incrementală,
inovarea radicală și revoluția tehnologică.
.
 Inovarea incrementală (incremental innovation) constă în îmbunătăţiri ale
produselor şi proceselor existente, stimulii introducerii noului provenind de regulă de
la piaţă (market-pull model). De exemplu, în informatică, puterea microprocesoarelor
 şi dimensiunea memoriei s-au dublat din doi în doi ani, începând cu 1985, iar în
domeniul auto, între anii ’50 – ’80 s-a realizat îmbunătăţirea continuă a
randamentului la motoarele clasice, fără a se modifica concepţia lor constructivă.

 Inovarea radicală (breakthrough/disruptive innovation) se referă la introducerea

unor soluţii absolut noi, bazate pe invenţii (technology push model). Apariţia
radioului, a televizorului, a calculatoarelor, a copiatoarelor reprezintă doar câteva
exemple ilustrative. Aceste produse nu au apărut ca răspuns la nevoile pieţei, căci
înainte de a fi realizate nu existau problemele pe care noile produse le pot rezolva. În
aceste cazuri, tehnologiile noi generează nevoi care înainte nu existau. Este sugestiv
în acest sens exemplul prezentat mai jos, referitor la apariţia şi succesul comercial al
maşinilor de copiat documente, cunoscute sub denumirea de xerox.

 Revoluţie tehnologică: este relevantă pentru grupări de inovaţii care, împreună, pot
schimba viaţa aducând un impact semnificativ.

2.3. Modele de inovare

 Inovare închisă (close innovation) – numai în cadrul firmei, utilizând cei mai buni
specialiști prin angajare, antrenare, motivare, etc. Caracteristica de bază a acestui model
este gradul mare de integrare a activităţilor de cercetare, dezvoltare şi inovare, atât
generarea de idei noi cât şi dezvoltarea şi valorificarea acestora pe piaţă fiind realizate în
cadrul aceleiaşi organizaţii.
 Inovarea deschisă (open innovation) – schimbul de experiențe între firme prin integrarea
partenerilor externi în întregul proces de inovare pana la acceptarea produsului pe piață.
Defineşte o nouă filosofie de realizare a ciclului cercetare-dezvoltare-inovare, care
presupune combinarea diferitelor surse de idei interne şi externe, precum şi a căilor de
valorificare pe piaţă a produselor şi tehnologiilor noi. Inovarea deschisă reprezintă
“utilizarea intrărilor şi ieşirilor de cunoştinţe pentru accelerarea inovării interne, respectiv
extinderea pieţelor pentru utilizarea externă a inovării” (Chesbrough et al., 2006, p.1). Deşi
fenomenul nu este nou, Gassman şi colaboratorii săi apreciază că “era inovării deschise
abia a început” (Gassman ş.a., 2010). Modul ]n care evoluiaz[ inovarea la nivelul
 întreprinderilor cunoaște schimbări fundamentale. Apariția tehnologiilor digitale imprimă
inovării un caracter mai deschis, mai colaborativ și mai internațional.
Inovarea deschisă presupune :
- Implicarea unui număr mai mare de actori în procesul de inovare;
- Crearea unui mediu de reglementare favorabil inovării;
- Facilitarea accesului întreprinderilor inovatoare la investiții și capital de risc,
inclusiv prin unui nou fond de fonduri cu capital de risc;
Inovarea deschisă facilitează:
- Transformarea rezultatelor cercetării în produse și servicii și comercializarea în
Europa a tehnologiilor create de cercetători europeni;

 Push Innovation – produse promovate de întreprinderi;

 Pill innovation – produse solicitate de piață sau de cerințele eco-sistemului;
 User-driven Innovation – produse solicitate de un grup știntă de utilizatori și îmbunătățite
cu ajutorul acestora;
 Inovarea prin imitație sau preluarea de exemple de succes – preluarea de bune practici.

2.4. Inovarea și managementul schimbării

Pentru orice schimbare este nevoie de un management al schimbării. J. Kotter și LSchlesinger
considerau că ”managementul schimbării se cobncentrează pe identificarea surselor de
rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depășire a acestora”. Managementul
schimbării constă ”ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare și
control al unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau refacere ca formă și connșinut
a organizației cu scopul creșterii eficientei și competitivității” (Eugen Burduș, Armenia
Androniceanu).
În strânsă legătură cu gradul de noutate, este clasificarea după complexitatea schimbărilor
asociate introducerii noului. Nivelul complexităţii proceselor de schimbare este elementul ce
diferenţiază inovarea de procesele de îmbunătăţire, care, după unele opinii, nu se confundă.
Din perspectiva managementului organizaţiei, diferenţele dintre îmbunătăţire şi inovare se
referă la următoarele aspecte (Davenport, 1993, p.10; Popescu, 2001, p.21-22):
  organizarea proceselor de schimbare: programele de îmbunătăţire sunt în general
aplicate în cadrul structurilor existente şi presupun schimbări în procese de mică
întindere sau la nivelul locului de muncă; inovarea, în schimb, presupune o abordare
mai largă, adesea transdepartamentală.
 planificarea proceselor de schimbare: în cazul îmbunătăţirii, iniţiativa poate veni de la
operatori sau de la nivelurile inferioare ale managementului; procesul de inovare tipic
este de sus în jos, cerând o coordonare la nivelurile superioare de conducere, care
dispun de informaţiile necesare şi de puterea de a impune alocarea resurselor necesare.
 conducerea oamenilor: procesul de îmbunătăţire poate începe imediat după ce sunt
identificate problemele, nu necesită schimbări majore în ceea ce priveşte competenţele
şi atitudinile oamenilor; în cazul inovării, finalizarea cu succes a procesului de inovare
presupune adaptarea comportamentelor organizaţionale şi ale oamenilor la noul sistem,
dezvoltarea unor noi abilităţi şi atitudini la cei afectaţi de schimbare.

2.5. Procesul de management: concept, funcții

Conceptul procesului de management
 reprezintă ansamblul activităților, disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează
sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi organizării
companiei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal
pentru a întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile
să asigure organizației un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.
 este procesul de atingere a obiectivelor unei colectivități umane organizate
(întreprinderi economice, instituții publice, organizații non-profit) în condițiile
utilizării optime şi eficiente a resurselor materiale, umane şi financiare.

Funcțiile procesului de management

- Previziune: constă în stablilirea obiectivelor, identificarea modalităţilor de îndeplinire a
acestora și fundamentarea necesarului de resurse.
- Organizare: constă în gruparea resurselor și activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor.
 - Coordonare: constă în ansamblul acţiunilor prin care se menţine armonia între activităţi și
resursa umană.
- Antrenare: reprezintă ansamblul acţiunilor prin care managementul influenţează activităţile
resursei umane, în scopul motivării ei.
- Control, evaluare, reglare: constă în ansamblul acţiunilor de evaluare a rezultatelor
obţinute.

2.6. Locul inovării în cadrul funcțiunilor/activităților managementului

Inovarea este motorul esenţial al creşterii în economia de piaţă. Abilitatea de a inova este crucială
nu numai pentru supravieţuirea companiilor individuale, ci pentru sustenabilitatea întregii
economii a societăţii moderne.
In ultimele decenii, companiile preocupate de succes din toate domeniile de activitate şi-au orientat
eforturile spre gestionarea resurselor şi eliminarea risipei. Sistemele de management al calităţii,
standardele ISO 9000, filosofia Kaizen şi metodele de îmbunătăţire graduală (“pas cu pas”) sunt
ingredientele managementului modern utilizate de numeroase firme pentru satisfacerea mai bună
a cerinţelor şi obţinerea de avantaje concurenţiale. Şi totuşi, o astfel de orientare nu asigură
atingerea unor performanţe înalte şi succesul durabil. “Îmbunătăţirile continue care apar în cursa
pentru perfecţionare sunt admirabile ... până la un punct”, afirmă Tom Peters (2010, p.55). Singurul
avantaj competitiv durabil provine din depăşirea competiţiei prin inovare.

2.7. Managementul inovării: concept, faze, trăsături

Pot fi evidentiate mai multe definitii, astfel:
Definiția 1 : Procesul orientat spre organizarea şi alocarea resurselor disponibile, atât umane cât şi
tehnice şi economice, în scopul dobândirii de noi cunoştinţe, de generare a ideilor care permit
obţinerea de noi produse, procese şi servicii sau îmbunătăţirea celor existente şi al transferului
celor mai bune idei spre fazele de fabricare şi comercializare.(Nagiț,Gheorghe, 2001).
Definiția 2 : Managementul inovației este un domeniu de cercetare al managementului specializat
care are ca scop crearea de strategii pentru introducerea în cadrul organizației a noilor tehnologii,
a proceselor si a produselor inovatoare. (Tidd, Bessant si Pavitt, 2005; Burgelman, Christensen si
Wheelwright, 2003);
Definniția 3: Managementul inovării este o sarcină complexă a conducerii, care prin elementele
sale strategice şi operative determină un proces sistematic de schimbare” (Tripon).
Definiția 4: Ansamblul acțiunilor conduse de o întreprindere si al opțiunilor efectuate pentru
favoriza emergența proiectelor de inovare,a decide lansarea lor si a realiza comercializarea noilor
produse sau implementarea de noi procese în întreprindere, pentru cresterea competitivităŃii".
(Sandrine Fernez-Walch si Francois Romon, 2009);
Managementul inovării constă in implementarea si exploatarea economică a noilor idei si
descoperiri si, ca orice altă activitate managerială, procesul de inovare trebuie să fie planificat,
organizat, dirijat si controlat.

Fazele managementului inovarii (Mark Turrell si Yvonne Lindow, 2003):

1. Identificarea oportunităților prin explorarea si investigarea semnalelor din mediu -
domeniile de focalizare strategică si alocare a resurselor in procesul de inovare; noi oportunități
de piață sau platforme tehnologice;
2. Selectarea strategica a optiunilor include generarea, colectarea, dezvoltarea, evaluarea si
selectarea ideilor de afaceri.Metodele de management includ: brainstorming, tehnici de
creativitate, focus-grupuri si capturarea ideilor on line etc.
3. Planificarea si asigurarea resurselor
4. Implementarea: Pentru a facilita derularea proiectului sunt necesare abilități de
creativitate si realizarea efectivă a procesului de inovare.

 Trăsăturile procesului de management al inovării;

- cultura corporativă orientată către succes;
- strategia de cooperare în dezvoltarea tehnologică;
- proiectul bine definit și orientat către o piaţă precisă;
- echipa multidisciplinară și eficientă;
- analiza aprofundată a etapei de definire a produsului;
- procesul de inovare bine structurat și transparent;
- managementul de proiect eficient;
- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;
- stimularea și sprijinul creativităţii;
- dezvoltarea simultană a produsului, producţiei și marketing-ului.
- managementul calităţii.

2.8. Inovarea și antreprenoriatul

Creativitatea si inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului antreprenorial.
Antreprenoriatul constă în introducerea inovării într-un ciclu economic. (Schumpeter, 1950)
Antreprenoriatul este un comportament şi un proces pentru a crea şi dezvolta activităţi economice
care combină asumarea de riscuri, creativitatea și/ sau inovarea cu o bună gestionare, într-o
organizaţie nouă sau existentă. (Green Paper, Entrepreneurship in Europe, 2003)
Termenul “antreprenoriat” provine din cuvântul francez “entreprendre”, care în contextul
afacerilor semnifică “a întreprinde, a începe o afacere”. Frecvent, antreprenoriatul este asociat cu
procesul de creare a unei noi întreprinderi, antreprenorul fiind cel care face acest lucru (Julien,
2005). Accepţiunea dată antreprenoriatului de cei mai mulţi cercetători are la bază ideile
dezvoltate de Schumpeter (1934), potrivit căruia antreprenorul este “persoana care vrea şi poate
transforma o idee nouă într-o inovaţie reuşită”. Termenul inovaţie este folosit de Schumpeter cu
un sens larg: realizarea unor schimbări bazate pe o idee nouă sau aplicarea unor idei vechi într-o
situaţie nouă.

Conform teoriei lui Schumpeter (1934), antreprenoriatul conduce la o “distrugere

creatoare”, care este la originea dinamismului industrial şi a creşterii pe termen lung.
Materializările sale sunt multiple, includ crearea de firme noi, dar şi realizarea unor schimbări
sau proiecte în organizaţiile existente. În toate cazurile, acţiunile au ca element comun
valorificarea unei oportunităţi, crearea de valoare, inovarea (Croitoru, 2012). O referinţă
interesantă în acest sens prezintă Lê şi Rivet (2007, p.7- 9), potrivit căreia antreprenoriatul este
una dintre dimensiunile esenţiale ale managementului. În opinia autorilor, spiritul antreprenorial
reprezintă o competenţă strategică importantă pentru orice organizaţie, care nu se manifestă doar
în faza premergătoare creării unei organizaţii, ci mai ales după, identificându-se prin efortul
continuu de a crea valoare utilă prin exploatarea oportunităţilor, prin inovare. Aceeaşi idee este
dezvoltată de Peter Drucker, în una dintre ucrările de referinţă privind inovarea şi conducerea
antreprenorială (1993). În opinia lui Drucker, “inovaţia este instrumentul specific al
antreprenorilor, mijlocul cu care ei exploatează schimbarea ca pe o ocazie pentru diferite afaceri
sau diferite servicii” (Drucker, 1993,p.19).
Creativitatea și inovarea sunt instrumentele specifice ale sistemului antreprenorial. Este
actul care înzestrează sistemul cu o nouă capacitate de a crea bogăţie. Inovarea crează un mijloc,
al cărei întrebuinţare înzestrează ceva din natură cu valoare economică.
Un exemplu, dat de Peter F. Drucker [10], este deosebit de elocvent:
“Până acum un secol, nici uleiul mineral care ieşea din pământ, nici bauxita-minereul din
care se extrage aluminiu- nu erau mijloace. Erau nişte neplăceri: ambele făceau pământul
nefertil. Mucegaiul era o calamitate, nu un mijloc. Bacteriologii făceau eforturi disperate pentru
a-și proteja culturile de bacterii împotriva contaminării cu această ciupercă, Apoi, în anii ’20,
un medic londonez, Alexander Fleming a realizat că această <calamitate> era exact
distrugătorul de bacterii pe care îl căutau bacteriologii, iar mucegaiul a devenit un mijloc
valoros”.
Acelasi lucru este adevărat și pentru sfera socială și pentru cea economică. Nu există
resurse mai mari în economie decât “puterea de cumpărare”. Dar, puterea de cumpărare este
creaţia unui antreprenor inovativ.

3. STRATEGII PRIVIND INOVAREA. ROLUL GUVERNELOR ÎN INOVARE

3.1. Sistemul național de inovare

După cum s-a precizat deja, inovarea deschisă este colaborativă prin definiţie, se bazează pe
interacţiuni complexe ale organizaţiilor cu alţi “actori” ai sistemului socio-economic - firme,
universităţi şi institute de cercetare, finanţatori etc. În consecinţă, rezultatele din inovare ale
organizaţiilor depind din ce în ce mai mult de structurile şi mecanismele create la nivel naţional
pentru sprijinirea inovării, care reprezintă componente ale sistemul naţional de inovare.
Semnificaţia dată conceptului de “sistem naţional de inovare” a evoluat de la o abordare îngustă,
limitată la “organizaţiile şi instituţiile implicate în căutarea şi exploatarea cunoaşterii”, la o
abordare mai largă, acoperind “părţile şi aspectele structurii economice şi instituţionale care
afectează învăţarea, precum şi căutarea şi adaptarea cunoştinţelor” (Varblane ş.a., 2007).
 Termenul de ”sistem național de inovare” a apărut la sfîrșitul anilor 1980, rezultând în urma
cooperării dintre Christopher Freeman și Bengt-Åke Lundvall. El a fost utilizat în cadrul OECD
ca mijloc de înţelegere a cauzelor primare ale decalajelor economice, respectiv ca şi cadru
conceptual ce poate produce politici şi instituţii capabile să sprijine depășirea dezechilibrelor
economice dintre naţiuni. Nu există o definiție general valabilă a inovării, fiind menționate mai
multe definiții care se suprapun foarte puțin (citate de publicația OECD National Innovation
Systems, 1997):
- ”… rețeaua instituțiilor din sectoarele public și privat ale căror activități și interacțiuni
inițiază, importă, modifică și difuzează noi tehnologii.” ( Freeman, C. (1995)
- ”… elementele și relațiile care interacționează în producerea, difuzarea și utilizarea
cunoștințelor noi și utile din punct de vedere economic ... și sunt fie situate în interiorul,
fie înrădăcinate în interiorul granițelor unui stat național.” (Lundvall, B-Å. ,1992).
- ”... un set de instituții a căror interacțiune determină performanța inovatoare ... a firmelor
naționale” Nelson, R. (ed.) (1993.
- ”…instituțiile naționale, structurile lor de stimulare și competențele lor, care determină rata
și direcția învățării tehnologice (sau volumul și compoziția activităților generatoare de
schimbări) într-o țară” (Patel, P. and K. Pavitt, 1994)
- ”... acel set de instituții distincte care contribuie în comun și individual la dezvoltarea și
difuzarea noilor tehnologii și care oferă cadrul în care guvernele formează și
implementează politici de influențare a procesului de inovare. Ca atare, este un sistem de
instituții interconectate de a crea, stoca și transfera cunoștințele, abilitățile și artefactele
care definesc noile tehnologii”. (Metcalfe, S., 1995).
Performanța inovatoare a unei țări depinde în mare măsură de modul în care acești actori
colaborează și se relaționează unul cu altul ca elemente ale unui sistem colectiv de creare și
utilizare a cunoștințelor, precum și de tehnologiile pe care le utilizează. De exemplu, institutele
publice de cercetare, mediul academic și industria servesc drept producători de cercetare care
desfășoară activități de cercetare și dezvoltare. Pe de altă parte, guvernele centrale sau regionale
joacă rolul de coordonator printre producătorii de cercetare în ceea ce privește instrumentele de
politică, viziunile și perspectivele pentru viitor. În plus, pentru a promova inovarea, diferiții actori
inovatori trebuie să aibă legături strânse între ei bazându-se pe un nivel ridicat de încredere, iar
guvernele ar trebui să promoveze și să activeze încrederea în rândul diferiților actori din domeniul
inovării [Chung, S., 2002].
În Uniunea Europeană, abordarea ca sistem şi conceptul de “sistem naţional de inovare” stau
la baza analizelor şi dezbaterilor privind strategiile şi politicile promovate, permiţând
îmbunătăţirea performanţelor din inovare şi crearea unui spaţiu comun al inovării.

3.2. Strategia Europa 2020

Strategia Europa 2020 are ca obiectiv redresarea și menținerea pe poziție a Europei prin
transformarea într-o economie inteligentă, durabilă și favorabilă incluziunii, caracterizată prin
niveluri ridicate de ocupare a forței de muncă, productivitate și coeziune socială. Prioritățile
Strategiei Europa 2020 care se susțin reciproc și care trebuie transpuse în obiective și priorități
naționale sunt:
– creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;
– creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al
utilizării resurselor, mai ecologice și mai competitive;
– creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării
forței de muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.
Creșterea inteligentă înseamnă consolidarea cunoașterii și inovării ca elemente motrice
ale viitoarei creșteri. Pentru aceasta este necesar să îmbunătățim calitatea sistemelor noastre de
învățământ, să întărim performanța în cercetare, să promovăm inovarea și transferul de
cunoștințe în Uniune, să folosim pe deplin tehnologiile informației și comunicațiilor și să ne
asigurăm că ideile inovatoare pot fi transpuse în noi produse și servicii care generează creștere,
locuri de muncă de calitate și care contribuie la abordarea provocărilor cu care se confruntă
societatea europeană și mondială. Însă, pentru a reuși, toate acestea trebuie corelate cu spiritul
antreprenorial, finanțele și cu accentul pe nevoile utilizatorilor și pe oportunitățile pieței.
Pentru o creștere inteligentă se menționează că un domeniu important în care trebuie să acționeze
Europa este Inovarea. În Europa, cheltuielile destinate C-D se situează sub 2%, comparativ cu
2,6% în SUA și 3,4% în Japonia, în principal ca urmare a nivelului redus al investițiilor private.
Nu contează numai valorile absolute ale acestor cheltuieli – Europa trebuie să se concentreze pe
impactul și componența cheltuielilor cu cercetarea și să îmbunătățească condițiile pentru
investițiile sectorului privat în C-D în UE. Ponderea mai redusă în UE a firmelor high-tech
justifică jumătate din decalajul nostru față de SUA.
Orizont 2020 este un important instrument in implementarea “Uniunii Inovării”.
Initiativa ”O uniune a inovarii” are ca obiective:
 recentrarea politicii în domeniul cercetării-dezvoltării și inovării spre provocările
cu care se confruntă societatea noastră, precum schimbările climatice, energia și
utilizarea eficientă a resurselor, sănătatea și schimbările demografice;
 consolidarea verigilor din lanțul inovării, de la cercetarea fundamentală la
comercializare.
 asigurarea cadrului optim pentru transformarea ideilor inovative în produse și
servicii, care să determine creștere economică și să creeze noi locuri de munca.
Inițiativa emblematică ”O uniune a inovării” are ca obiectiv de a . Fiecare
Comisia va depune eforturi pentru :
 La nivel european
- definitivarea spațiului european de cercetare, elaborarea unei agende strategice de
cercetare centrată pe provocări ;
- îmbunătățirea condițiilor-cadru pentru a permite întreprinderilor să inoveze (crearea unui
brevet unic european, protejarea drepturilor de autor și a mărcilor comerciale, protecția
proprietății intelectuale, etc)
- lansarea de parteneriate europene în domeniul inovării între UE și nivelurile naționale, în
vederea accelerării dezvoltării și utilizării tehnologiilor ;
- consolidarea și dezvoltarea în continuare a rolului instrumentelor UE de susținere a
inovării (de exemplu, fondurile structurale, fondurile de dezvoltare rurală, programul-
cadru de cercetare-dezvoltare, programul-cadru pentru competitivitate și inovare, planul
SET)
- promovarea parteneriatelor în materie de cunoaștere (inclusive prin intermediul
Institutului European de Inovare și Tehnologie (EIT)

 La nivel național
- să reformeze sistemele de cercetare-dezvoltare și inovare de la nivel național (și regional)
pentru a promova excelența și specializarea inteligentă
 - să garanteze existența unui număr suficient de absolvenți de universități de științe,
matematică și inginerie și să axeze programele școlare pe creativitate, inovare și spirit
antreprenorial;
- să acorde prioritate cheltuielilor destinate cunoașterii, inclusiv prin folosirea
stimulentelor fiscale și a altor instrumente financiare.
Strategia de cercetare, dezvoltare şi inovare reprezintă unul dintre instrumentele principale
ale sistemelor naţionale de inovare, al cărui scop este asigurarea coerenţei şi sinergiei acţiunilor
referitoare la inovare realizate la nivel naţional. Comentariul de mai jos se referă la strategia de
cercetare, dezvoltare şi inovare a României, pentru perioada 2014-2020.

3.3. Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020 (SNCDI 2020)

SNCDI 2020 cuprinde principiile, obiectivele şi un sumar al măsurilor recomandate
pentru perioada amintită. Strategia ţine seama de împlinirile şi de nerealizările ultimelor două
decenii de reformă a cercetării şi inovării din România, dar şi de tendinţele internaţionale, care
susţin o cercetare ştiinţifică orientată mai puternic spre rezultate comensurabile, cu impact
practic. Acest document s-a elaborat în contextul mai larg al strategiei Europa 2020, în mod
particular al iniţiativei O Uniune a inovării şi al principalului instrument de implementare –
Orizont 2020, precum şi în contextul corelării cu politicile de coeziune. Rezultatele depind de
construirea şi menţinerea unui larg parteneriat pentru inovare. Acest parteneriat presupune o
perspectivă coordonată, integrată asupra sistemului CDI şi exprimă un angajament pe termen
lung în următoarele privinţe:
 Asigurarea resurselor. Statul planifică şi aprobă bugete publice multianuale pentru CD,
cu respectarea ţintei angajate pentru 2020 (3% din PIB).
 Predictibilitatea. Mediul CDI se bucură de reguli clare şi stabile, de repere de excelenţă
internaţionale, care încurajează colaborarea şi competiţia în sistem.
 Credibilizarea parteneriatului public-privat. Sectorul public şi cel privat evoluează
corelat, mobilizând cheltuieli private pentru CD care să atingă 1% din PIB, în 2020.
Strategia este pusă în practică printr-o serie de instrumente, în principal prin Planul
naţional de cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare 2014-2020 (PNCDI_3) şi prin Programul
Operațional “Competitivitate” - Axa Prioritară „Cercetare, dezvoltare tehnologică şi inovare
pentru susținerea afacerilor și competitivitate”, alături de alte politici publice în sectoare conexe
(fiscale, educaţionale, etc.), desfășurate prin instrumente de tipul Program Operațional Regional,
Program Operațional „Capacități Umane”, Programul Operațional Dezvoltarea Capacității
Administrative, Programul Național pentru Dezvoltare Rurală.
Viziunea privind cercetarea și inovarea din România în 2020 este aceea ca România va
deveni competitivă la nivel regional şi global, prin inovare alimentată de cercetare-dezvoltare,
generând bunăstare pentru cetăţeni.
Obiectivele SNCDI 2020:
 Creşterea competitivităţii economiei româneşti prin inovare;
 Creşterea contribuţiei româneşti la progresul cunoaşterii de frontieră ;
 Creşterea rolului ştiinţei în societate.

3.4. Strategia Națională pentru Competitivitate 2015-2020

Strategi are ca obiectiv sprijinirea sectoarelor-cheie naționale, în domeniul competitivității.
În document sunt menționate cele 10 sectoare economice cu potențial competitiv și anume:
1. turism și ecoturism,
2. textile și pielărie,
3. lemn și mobilă,
4. industrii creative,
5. industria auto și componente,
6. tehnologia informației și comunicațiilor,
7. procesarea alimentelor și băuturilor,
8. sănătate și produse farmaceutice,
9. energie și management de mediu,
10. bioeconomie (agricultură, silvicultură, pescuit, acvacultură), biofarmaceutică și
biotehnologii.

Obiectivele Strategiei Naționale pentru Competitivitate vizează:

• Reducerea fiscalității;
• Sprijinirea acțiunilor parteneriale între mediul public și mediul privat;
• Susținerea factorilor și serviciilor suport.
 3.5. Direcții principale de acțiune și stimulente pentru inovare
Obiectivele specifice asociate noului ciclu strategic sunt puse în practică printr-o serie de direcţii
acţiune. Rolul acestora, ca ansamblu, este de a structura sistemul de inovare din România.
Direcţiile de acţiune conturează o cale de transformare sistemică şi trasează coordonatele evoluţiei
corelate a principalilor operatori CDI. Direcţiile de acţiune reprezintă, astfel, o combinaţie
integrată de măsuri („policy mix”) care acoperă principalele dimensiuni ale politicii în domeniul
CDI:
1. Politici fiscale;
2. Politici de achiziţie publică de cercetare şi inovare;
3. Politici de finanţare competitivă a CD pentru sectorul public şi privat;
4. Politici privind normele de proprietate intelectuală;
5. Politici privind colaborarea şi concentrarea;
6. Politici de finanţare instituţională;
7. Politici privind capitalul uman;
8. Politici privind guvernanţa sistemului CDI.

 Stimulente pentru inovare :

o Legate de credite fiscale
- Adoptarea procedurilor pentru deducerile fiscale de 50% asociate cheltuielilor CD.
- Îmbunătăţirea reglementărilor privind contabilitatea cercetării, în scopul de a
înlesni definirea şi înregistrarea activităţilor CD private.
- Campanie de comunicare a instrumentelor fiscale disponibile operatorilor
economici privaţi.
o Fonduri de capital de risc și de garantare
- Crearea, în cadrul unei scheme de ajutor “de minimis”, a unui fond de investiții cu
capital de pornire („seed capital”) destinat antreprenorilor cu idei inovatoare,
precum şi a unui fond de investiții cu capital de risc („venture capital”) şi de creştere
(„growth capital”) destinat „start-up”-urilor inovatoare.
- Crearea, în cadrul schemei de ajutor “de minimis”, a unui sistem de credite
(microcredite, credite pentru capital de lucru, credite pentru investiții de dezvoltare)
cu dobânzi subvenționate în favoarea IMM-urilor inovatoare.
 - Crearea unui sistem de garanții individuale, pentru acoperirea riscului tehnologic,
în favoarea IMM-urilor inovatoare.

4. ROLUL CREATIVITĂȚII ÎN PROCESUL INOVĂRII. METODE DE STIMULARE A

CREATIVITĂȚII

4.1. Inovarea și creativitatea

Procesele de inovare au ca punct de plecare idei noi, a căror găsire implică gândirea
creatoare. Se poate spune că gândirea creatoare, creativitatea, “reprezintă materia primă a
inovării” (Lombardo & Joddy, 2010).
Creativitatea este o însuşire specific umană și reprezintă capacitatea omului de a găsi noul.
Conform DEX, creativitatea defineşte însușirea de a fi creator, puterea creatoare.
Creativitatea se definește ca o formațiune deosebit de complexă a personalității,
caracterizată în principal prin originalitate și valoare, ea integrînd ăntr-un mod specific toate
aspectele care concură la realizarea noului.
S-au făcut multe consideraţii în legătură cu lista de trăsături ale persoanei creative.
După o revizie a literaturii de specialitate, se propune următoarea listă cu trăsături ale
persoanei creative (Roe, A 1963) :
- deschidere către experiment,
- atenţie – văzând lucruri în moduri neuzuale,
- curiozitate,
- acceptare și reconciliere între opoziţii aparente,
- toleranţa ambiguităţii,
- independenţa judecăţii, minţii și a acţiunii,
- nevoia și asumarea autonomiei,
- auto-încredere,
- nu este subiectul standardelor și controlului de grup,
- voinţa riscului calculat,
- perseverenţă.
 La această listă, se mai adaugă următoarele trăsături:
- sensibilitate față de probleme,
- fluență – abilitate de a genera un mare număr de idei,
- flexibilitate,
- originalitate,
- empatie sentimentală,
- deschidere către fenomenele subconstientului,
- motivare,
- libertate față de teama esecului,
- abilitate la concentrare,
- gandire in imagini,
- selectivitate.
Stimularea permanentă a factorilor creativi și aplicarea neîntîrziată a ideilor generatoare
de nou pot transforma radical orientrea unei organizații.
Pentru a răspunde și la întrebarea dacă poate fi oricine inovativ, este de preferat modul concis,
în care John. J. Kao se exprimă : “Logica fără pasiune este sterilă, în timp ce inspiraţia, fără
analiză, este adesea arbitrară sau nechibzuită” [
Rezolvarea creatoare a problemelor presupune conlucrarea dintre conştient şi inconştient,
între gândirea critică şi imaginaţie. Totodată, descrierea mecanismelor creativităţii scoate în
evidenţă că gândirea verticală, bazată pe logică şi raţionamente, nu duce la soluţii noi; găsirea
noului presupune desprinderea de realitate şi producerea de stimuli în planul imaginaţiei, de obicei
prin asociaţii de idei. Acest proces este adesea frânat de o serie de factori. Blocajele frecvent
amintite de diverşi autori fiind următoarele (Popescu, 2007):
- blocaje culturale, create de educaţia primită: conformismul, bunul simţ, ne pot împiedica
să facem saltul în planul imaginarului; atitudinea de expert împiedică de multe ori
specialiştii să privească lucrurile dintr-un alt unghi;
- blocaje emoţionale: teama de a nu greşi, de a nu te face de râs, determină tendinţa de a
păstra vechile tipare şi scheme de gândire;
- blocaje metodologice, care se reflectă în procesele de gândire: tendinţa de analiză critică,
blocajul provocat de informaţiile existente în planul realităţii, care ne împiedică să facem
asociaţii de idei.
Acestora li se adaugă blocajele legate de relaţia individ-grup: lipsa de comunicare, presiunile
execitate de constrângerile sociale şi culturale care se manifestă în cadrul organizaţiei.
Eliminarea blocajelor se realizează pe diverse căi, una dintre ele fiind utilizarea metodelor de
dezvoltare şi stimulare a creativităţii, înscrise printre practicile managementului modern.

4.2. Managementul creativității. Metode de stimulare a creativității:

Publicaţiile referitoare la metodele de creativitate diferenţiază două mari categorii: metode
intuitive şi metode analitice (Verone, 1983; Sefertzi, 2000; Popescu, 2001; Patmore ş.a., 2009).
Metodele de creativitate intuitive sunt metode de grup, care îşi propun dirijarea activităţii
spontane a creierului spre explorarea unor probleme în vederea găsirii de soluţii noi, aplicabile.
Existenţa grupului de creativitate asigură producerea energiei necesare, a tensiunii şi dinamismului
care permit desprinderea de câmpul realităţii. Totodată, grupul este un rezervor de idei; numărul
de idei se multiplică nu numai datorită prezenţei mai multor participanţi, ci şi prin încurajarea
analogiilor. În acest scop, tehnicile de creativitate urmăresc crearea unui climat permisiv, fiecărui
participant fiindu-i permis să-şi exprime liber opiniile, oricât de fanteziste, fără a critica ideile
altora. Acestea sunt elementele comune ale metodelor de creativitate intuitive, categorie din care
fac parte următoarele metode: Brainstorming, Philips 66, Notarea ideilor din timpul somnului,
Sinectica etc. (Popescu, M, 2016)
Deşi gândirea raţională duce rareori la soluţii noi, există şi metode de creativitate analitice,
raţionale. Cele mai cunoscute sunt analiza morfologică, concasajul, matricea descoperirilor.
În continuare sunt prezentate câteva metode de stimulare a creativității personalului dintr-
o organizație.
1. Metoda Brainstorming (”furtuna creierelor”)
Are ca principiu de bază producția de idei prin stimularea unui grup restrîns de persoane,
pluridisciplinar pentru a descoperi soluția la o problemă. Grupul reuneşte 3-10 persoane, solicitate
să rezolve o problemă. Metoda se desfăşoară sub forma unei şedinţe în cadrul căreia participanţii
îşi exprimă opiniile, fără nici un fel de reţinere sau cenzurare, aceasta fiind considerată "legea de
aur" a brainstormingului. Metoda se bazează pe ipoteza că într-o cantitate mare de idei vor fi şi
idei bune ("cantitatea naşte calitate" afirmă Alexander Osborn, creatorul metodei). În timpul
şedinţei, animatorul înregistrează ideile emise. Evaluarea şi selectarea ideilor se face ulterior, de
un grup restrâns de specialişti, reţinându-se soluţiile mai valoroase şi cu un grad mare de
aplicabilitate.
2. Metoda Phillips 66 Poate fi considerată drept o variantă a brainstorming-ului, in care numărul
participanților este fixat la 6, iar durata discuțiilor este limitată la 6 minute. Este o variantă propusă
de J. Donald Phillips de la Universitatea din Michigan. Bineințeles, că cele două restricții au un
aspect formal, in sensul că rezultatele sunt aceleasi dacă reuniunea ar dura mai puțin sau cu ceva
mai mult (15-20 minute). Față de brainstorming această metodă este mai intensivă, asaltul
creierului fiind mai accentuat, datorită duratei foarte scurte a discuțiilor.
De asemenea, problema poate fi rezolvată, nu numai cu 6 participanți, ci cu echipe formate din 6
participanți (maxim 5 echipe a cate 6 participanți, deci, 30 de participanți).
Etapele metodei sunt:
- informarea asupra problemei;
- discutarea problemei în cadrul echipei;
- dezbaterea în plen;
- evaluarea generală a soluțiilor.
I – Liderul reuniunii informează echipele asupra problemei ce asteaptă soluții de rezolvare.
II – Discutarea problemei se face in cadrul fiecărei echipe, care se retrage si discută separat
timp de 6 minute (pentru problemele mai complexe durata se poate prelungi la mai mult). In
acest timp, fiecare participant emite idei, soluții care se rețin de către liderii reprezentanți ai
echipelor.
III – Dezbaterea în plen este etapa in cadrul căreia fiecare lider de echipă isi prezintă opiniile,
soluțiile, punctele de vedere ale echipei respective. Pentru prezentarea si susținerea acestora
in plen se recomandă ca liderii grupurilor de discuție să folosească materiale ajutătoare:
planse (cu grafice, tabele, calcule, scheme bloc, diagrame etc.) precum si cărți si reviste de
specialitate, pregătite de membrii grupului respectiv. Soluțiile unei echipe ajung acum să se
confrunte cu soluțiile celorlalte echipe, ceea ce permite o analiză critică ce conduce la
ierarhizarea soluțiilor.
IV – Evaluarea generală a soluțiilor permite reținerea acelora care vor fi supuse unei analize
de detaliu efectuată de un grup restrans de experți in domeniu.
3. Metoda notării ideilor din timpul somnului
Această metodă porneste de la ideea că, in timpul somnului subconstientul isi
utilizează stocul de informaŃii inregistrat in timpul zilei, stabilind combinaŃii noi, care
generează idei noi. CondiŃia este ca imediat ce acestea apar, subiectul, la trezire, să aibe
la indemană ustensilele necesare notării. Osborn aprecia această metodă si considera că ar
putea fi folosită in completarea sedinŃelor de brainstorming.

4. Sinectica – Metoda Gordon

Este numită astfel după cel care a promovat-o: cercetătorul William J. Gordon de la Universitatea
Harvard din SUA. Este o metodă care a fost experimentată cu succes timp de 15ani de firme
americane cu renume: IBM, General Motors, General Electric, Gillet etc. Grupul de sinectică este
mai restrans decat cel de brainstorming, fiind alcătuit din 5-7 membri, condusi de un lider
experimentat. Uneori, rolul liderului poate fi indeplinit prin rotație de fiecare membru al grupului.
El trebuie să fie un animator dinamic si mobilizator, căutand să solicite la maximum, atat pe
participanți, cat si pe expert.
Expertul este o persoană indispensabilă grupului, prin capacitățile sale, atat profesionale, cat si de
selecție si orientare a activității in cadrul grupului. Participanții trebuie să fie selectați cu grijă, din
randul specialistilor care au tangență cu problema pusă in discuție. Liderul serveste interesele
grupului, expertul este reprezentantul problemei, iar grupul serveste interesele problemei de
rezolvat luând în considerare opiniile expertului.
Pierre Lebel distinge patru variante de sinectică:
a) analogia directă;
b) analogia personală;
c) analogia simbolică;
d) analogia magică.
a) Analogia directă – constă in aplicarea elementelor unei situații la o altă situație, care poate fi
distinctă de prima. Exemple:
- aplicarea in Romania a unor soluții adoptate in Franța;
- aplicarea asupra terenurilor sărace a metodelor de cultură aplicate in desert;
- aplicarea in domeniul electrocasnic a rezultatelor obținute in astronautică.
b) Analogia personală - constă in a atribui unui produs supus proiectării sau reproiectării
elementele caracteristice aflate in viziunea satisfacerii majorității persoanelor. De aceea, această
metodă oferă o varietate de rezultate intre care este dificil de stabilit o coerență.
c) Analogia simbolică – caută să apropie unui produs sau unei caracteristici a acestuia, o imagine
simbolică. De exemplu, o fiabilitate bună a unui produs ar putea fi reprezentată printr-o rocă de
granit, printr-o piramidă din Egipt, printr-un ocean etc.
d) Analogia magică – porneste de la premisa faptului că problema (produsul, serviciul) este deja
reglată, ceea ce permite să iasă in evidență toate schimbările intervenite in aport cu situația de
plecare. Metoda solicită o experiență considerabilă, atat profesională, cat si pedagogică.
Oricare ar fi varianta adoptată, sinectica se desfăsoară după următoarele etape:
I. etapa de formulare si înțelegere a problemei;
II. etapa detasării de problemă, in care se adoptă una din variantele de mai sus;
III. etapa de revenire la problemă si de evaluare a soluțiilor, ținandu-se cont in acest sens, nu numai
de soluțiile economice, ci si de soluțiile sociale si ecologice.

5. Analiza morfologică, care, pornind de la cunoaşterea părţilor unui ansamblu - produs,

tehnologie, scenariu etc. - şi a posibilităţilor de realizare a acestora, urmăreşte găsirea unei structuri
optime în raport cu anumite criterii. Folosită în proiectare, analiza
morfologică elimină riscul copierii produselor existente, asigurând, de cele mai multe ori, găsirea
unor soluţii originale prin combinarea într-o formă nouă a unor elemente cunoscute (Bobancu ş.a.,
1998; Popescu, 2001).
Utilizarea sistematică a metodelor de creativitate face parte din practicile organizaţiilor cu
performanţe înalte în inovare, contribuind la dezvoltarea şi valorificarea creativităţii personalului.
Rezultatele sunt influenţate şi de alte activităţi asociate managementului resursei umane, dintre
care mai importante sunt dezvoltarea şi evaluarea creativităţii personalului, respectiv crearea unui
mediu care să stimuleze creativitatea şi participarea angajaţilor la inovare. Sondajul realizat de
Gallup (Harter, Schmidt & Keyes, 2003) arată că angajații implicați sunt mult mai susceptibili să
iasă din tipare şi vin cu idei noi pentru îmbunătăţirea propriei munci şi a proceselor de afacere,
fiind totodată receptivi la ideile noi ale altora. Acţiunile vizând creşterea complexităţii rolurilor
(job enlargement şi job enrichment), munca în echipă, accesul uşor la informaţii, conduc, de
asemenea, la creşterea creativităţii angajaţilor. (M. Popescu, 2016)
 5. MANAGEMENTUL INOVĂRII LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

5.1. Metode de management

1. Dezvoltarea integrată de produs
Produsele de succes pot fi obţinute de acele companii care sunt capabile să organizeze inovarea în
acord cu factorii de success și să asigure implementarea acestora în mod eficient, din perspeciva
termenelor și costurilor.
Dezvoltarea Integrată de Produs (DIP) este o metodă de management care ţine cont de toţi factorii de
succes. Concepţia de bază a DIP este constituirea coordonată tuturor resurselor și proceselor, care sunt
necesare pentru creaţia de succes și pentru un marketing eficient. Aceasta include procese specifice de
achiziţie pentru produs, producţie, marketing și logistică de control al calităţii.
Conceptul global DIP sprijină creaţia produslui de la idee, până la lansarea comercială de succes. DIP
poate fi folosit pentru dezvoltarea produselor/serviciilor și sprijină dezvoltarea resurselor inovative
esenţiale (nuclee de competenţe, organizare, strategie etc.)
Toate componentele care sunt necesare pentru a creea bunuri și servicii de succes formează
împreună sistemul de bunuri și servicii. Interacţia dintre aceste componente este decisivă pentru
succesul produsului nou

2. Modelul “Casei inovării”

Bazat pe experienţa de consultanţă în inovare, A.T.Kearney a dezvoltat modelul “Casei inovării”.
cest model arată modulele cele mai importante ale managementului inovării de succes.
“Acoperişul” casei este strategia de inovare, un proces de planificare care defineşte clar care
scopuri de inovare sunt necesare și cum pot fi acestea susţinute prin resurse, procese, tehnologii și
comportamente în cadrul companiei. O companie orientată către inovare trebuie să includă aceste
scopuri în organizarea și cultura sa.

3. ITT - De la piață la piață

De la piață la ideea de produs Sugestiile si informațiile primite din piață conduc la initiativa găsirii
unei noi idei. Compania constientizează o problemă, feedback-ul de la client aduce si acesta
sugestii utile si pe această bază noi oportunități sunt idendificate.
Asemenea informații provin si din cercetările de marketing comandate de companie. In continuare,
echipe creative intervin pentru a sprijini companiile in procesul identificării ideii. Rezultatul
acestei etape este idea de produs, care este supusă procesului de evaluare, in scopul dezvoltării de
produse utile noi. De la idea de produs la produs In această etapă a procesului de dezvoltare de
produs se elaborează produse specifice pornind de la idei si procedee pentru producerea lor.
Produsul este elaborat „gata pentru producție”si „gata pentru piață” Dificultățile si riscurile trebuie
clarificate in vederea implementării noilor concepte promovate. De la produs la piaŃă Această
etapă finală descrie implementarea efectivă pe piață a unui serviciu sau produs inovative si ciclul
este complet.

5.2. Strategia de inovare

Pentru a fi de succes, inovarea trebuie, în primul rând, să se integreze în strategia generală a
companiei.
Pentru alegerea strategiei de inovare, managerii trebuie să înceapă cu analiza comparativă a
diferitelor modalităţi de inovare, referitoare la formele inovării, noutatea şi complexitatea inovării,
căile de asimilare. Prin combinarea acestor factori se definesc următoarele patru mari tipuri de
strategii: strategii proactive, strategii active, strategii reactive şi strategii pasive (Innovation
Toolbox Strategy, 2010).
Caracteristicile acestor strategii sunt descrise sumar mai jos:
Strategiile proactive: se caracterizează prin accentul pe inovarea radicală, care conferă firmei
prioritatea pe piaţă şi avantaje în raport cu concurenţa. Companiile cu strategii proactive sunt
puternic orientate spre cercetare, au acces la cunoaştere printr-o diversitate de surse şi îşi asumă
riscuri mari.
Strategiile active: presupun valorificarea eficientă a tehnologiilor şi pieţelor existente, dar şi
dorinţa şi capacitatea de schimbare şi adaptare rapidă a firmei la noi tehnologii şi pieţe ale căror
avantaje sunt dovedite. Companiile cu strategii de inovare active realizează în principal inovare
incrementală prin procese proprii de cercetare-dezvoltare, dar au, de asemenea, surse largi de
colectare a ideilor.
Strategiile reactive: sunt utilizate de companiile care tind să fie imitative, “urmăritori” (followers)
ai companiilor lider, pătrunderea lor pe piaţă fiind întârziată. Aceste firme îşi asumă riscuri scăzute
şi caută căi de reducere a costurilor la produsele şi serviciile existente, introducerea noului
realizându-se prin inovare incrementală. Strategiile reactive sunt utilizate de companiile
concentrate pe activităţile operaţionale, de exemplu, implementarea unor căi noi de comunicare cu
clienţii sau de livrare a produselor.
Strategiile pasive: sunt utilizate de companii care aşteaptă până ce clienţii cer o schimbare a
produselor sau serviciilor. Mulţi dintre furnizorii companiilor din domeniul auto au strategii
pasive, inovarea având la bază schimbarea specificaţiilor de produs de către companiile
beneficiare.
De regulă, strategiile de inovare cuprind combinaţii diverse de acţiuni de inovare, care se stabilesc
pornind de la strategia generală, pe baza analizelor privind soluţiile alternative, posibilităţile firmei
de a le implementa şi efectele asupra poziţiei concurenţiale a firmei. Companiile de top cunosc
această regulă şi dezvoltă strategii de inovare care susţin realizarea obiectivelor de creştere
adoptate.

Etapele elaborării strategiei de inovare a produselor (Cooper & Edgett, 2010)

1. Stabilirea obiectivelor privind dezvoltarea de noi produse

2. Analiza industriei; Focalizare pe arii; Analiza companiei strategice
3. Stabilirea strategiei de atac şi de intrare
4. Stabilirea portofoliului de proiecte

5. 3. Actiunile inovării
Sunt acele activități care realizeaza planuri, proiectare de produse, procese, servicii noi sau
îmbunătățite, sub forma unor: prototipuri, testări, demonstrații, faze pilot, validări “large-scale
product” și comercializare pe piață.

 Activități și cheltuieli pentru inovare

Activitățile de inovare includ toate etapele științifice, tehnologice, organizaționale, financiare și
comerciale care sunt legate între ele în prezent, sau care vor fi legate de implementarea inovării.
Unele din aceste activitati pot fi inovative ele însele, altele nu sunt noutăți, dar sunt necesare pentru
implementarea inovării.
Inovarea cuprinde un numar de activități care nu sunt incluse în activitățile de cercetare-dezvoltare,
ca de exemplu:
- fazele finale de dezvoltare legate de etapa premergatoare producției și distribuției;
- activități suport de instruire sau marketing;
- dezvoltarea și implementarea activităților de inovare, ca metode noi de piață sau noi metode
organizaționale, care nu sunt produse sau procese inovative.
Activitățile de inovare pot include achiziționarea de cunoștințe sau bunuri care nu sunt parte din
activitățile de cercetare-dezvoltare.

 Factori de succes în dezvoltarea unui produs inovativ sunt :

- cultura corporativă orientată către succes;
- strategia de cooperare în dezvoltarea tehnologică;
- proiectul bine definit și orientat către o piaţă precisă;
- echipa multidisciplinară și eficientă;
- analiza aprofundată a etapei de definire a produsului;
- procesul de inovare bine structurat și transparent;
- managementul de proiect eficient;
- utilizarea de metode de dezvoltare integrate;
- stimularea și sprijinul creativităţii;
- dezvoltarea simultană a produsului, producţiei și marketing-ului.
- managementul calităţii.

6: MANAGEMENTUL PROPRIETĂȚII INTELECTUALE ȘI TRANSFERUL

TEHNOLOGIC

6.1. Inovarea și transferul tehnologic

 Definirea transferului tehnologic
Prin transfer tehnologic se înţelege:
- cesiunea unei proprietăţi intelectuale, care a fost generată și dezvoltată într-un loc, prin
mijloace legale cum sunt licenţierea tehnologiei sau franciza*).
- procesul prin care sunt convertite descoperirile ştiinţifice și tehnologice în bunuri și servicii
vandabile.
 Transferul tehnologic este procesul de transfer de abilități, cunoaștințe, tehnologii, metode
de fabricare și al unor facilități între guverne și universități sau unități de cercetare pe de o parte și
untăți executive, de producție sau de prestări servicii pe de altă parte, pentru a se asigura că
evoluțiile științifice și tehnologice sunt accesibile la o gamă mai largă de utilizatori care pot apoi
dezvolta în continuare și de a exploata tehnologia în noi produse, procese, aplicații, materiale sau
servicii. Această noțiune este strâns legată, fără a se confunda însă, cu noțiunea de „transfer de
cunoștiințe”. Transferul tehnologic este lantul de transmitere a tehnologiei la organizatii, pentru a
obtine produse si servicii noi.
Legea PL 99-502) defineste transferul tehnologic ca fiind "un lant unde tehnologia este valorificata
si implementata in entitati benefice."
Canale de transfer tehnologic care ajuta la generarea si implementarea inovatiilor
tehnologice (Costin, Mircea N., 1996):
• comertul cu bunuri si servicii,
• contractele de acordare a licentelor,
• deplasarile de specialisti,
• livrarea de tehnologie de la o companie-mama, universitate, sau de alte unitati de cercetare
si firme.
Procesul de transfer tehnologic presupune trei entităţi :
- resursa de tehnologie (unitate de cercetare –dezvoltare)
- interfața
- utilizator (client)

Actorii transferului tehnologic:

• cercetători și institute,
• manageri sau firme,
• interfeţe sau organizaţii de intermediere – oficii sau centre de transfer tehnologic,
incubatoare, agenţii de dezvoltare etc.

Obiectele transferului tehnologic:

• Cunoștințe
• Metode
 • Baza de date
• Know-how
• Documentație tehnică
• Brevete, mărci, modele și desene industriale
• Sisteme tehnologice
• Programe de calculator
• Secrete comerciale

Căile principale de realizare a transferului de tehnologie sunt:

• Dezvoltarea subcontractată a produselor noi: mecanism de transfer de tehnologie în care
un beneficiar comandă realizarea proiectului pentru un produs nou sau tehnologie la o firmă
de proiectare specializată.
• Activitate de consultanţă: constă în realizarea de analize, studii şi/ sau servicii de formare
a personalului în legătură cu un proces de inovare.
• Programe de cercetare în cooperare: mecanism de transfer care presupune realizarea unui
program/ proiect de cercetare-dezvoltare cu participarea mai multor organizaţii. Aceste
acţiuni pot fi organizate sub forma unor consorţii de cercetare, incluzând mai mult de doi
participanţi.
• Contracte de licenţă: se referă la transferul drepturilor de exploatare a unor elemente de
proprietate intelectuală (brevete de invenţie, titluri de proprietate asupra mărcilor,
modelelor şi desenelor industriale) şi know-how. Brevetarea şi acordarea de licenţe sunt
deseori completate cu alte mecanisme de transfer tehnologic - consultanţă, instruire,
transfer de documente şi chiar transfer de personal specializat.
• Vânzarea sau cumpărarea de produse sau servicii: în acest caz, transferul include şi
vânzarea, respectiv achiziţia de mijloace de producţie necesare pentru introducerea unor
noi tehnologii în cadrul unei firme. Este o formă de transfer de tehnologie predominantă în
organizaţiile cu tehnologii ajunse în faza de maturitate a ciclului de viaţă.

Procese de transfer tehnologic în contextul inovării deschise (Gassmann şi Enkel, 2010):

• procese din afară în interior (outside-in processes) - pentru integrarea cunoştinţelor externe
în procesul de cercetare-dezvoltare al unei organizaţii;
 • procese de transfer din interior spre exterior (inside-out processes) - pentru exploatarea
ideilor în afara firmei;
• procese cuplate – procese de transfer “outside-in” şi „inside-out”, specifice activităţilor de
cercetare-devoltare-inovare în parteneriat. Modul în care organizaţiile realizează aceste
procese reprezintă, de fapt, practicile lor de inovare deschisă.

Obiectivele sistemului de transfer tehnologic sunt:

- sprijinirea difuziei rezultatelor cercetării.
- susţinerea absorbţiei rezultatelor cercetării.
- stimularea cercetării academice.

• Eficacitatea transferului tehnologic este determinată de abilitățile personalului si mai

ales de cele ale “agenților de schimbare”, respectiv:
- Viziune,
- capacitate de invățare,
- leadership,
- gandire strategică,
- motivaŃie,
- cooperare,
- comunicare,
- capacitate de relaŃionare.

Tipuri de entităţi organizaţionale ale infrastructurii de inovare și de transfer tehnologic:

- Oficiul de legătură cu industria (OLI) se defineşte ca entitate al cărei obiect de activitate constă
în stabilirea, menţinerea și extinderea legăturilor dintre furnizorii rezultatelor cercetării-dezvoltării
și mediul socio-economic (agenţii economici), în scopul facilitării transferului tehnologic [15].
- Centrul de transfer tehnologic (CTT) se defineşte ca entitate din infrastructură a cărei activitate
constă în stimularea inovării și transferului tehnologic, în scopul introducerii în circuitul economic
a rezultatelor cercetării, transformate în produse, procese și servicii noi sau îmbunătăţite. CTT sunt
structuri cu răspândire amplă, fiind realizate în universităţi, parcuri ştiinţifice și tehnologice,
incubatoare de afaceri, instituţii guvernamentale, regionale, locale, sau pot fi de sine stătătoare.
- Centrele de inovare sunt infrastructuri care răspund necesităţilor noilor întreprinderi, implicate
în dezvoltarea și comercializarea de produse și procese tehnologice noi, comportînd un risc
comercial ridicat și care oferă servicii de transfer tehnologic și asistenţă inovativă, financiară etc.
Scopul centrelor de inovare este încurajarea apariţiei de întreprinderi bazate pe înalta tehnologie
("high-tech").
- Centrele de resurse tehnologice sunt organizaţii care furnizează o asistenţă tehnologică, cum este
cercetare fundamentală sau aplicativă, certificare sau control, difuzarea de informaţii tehnologice,
formare și consiliere pentru grupuri de firme din acelasi sector de activitate.
- Incubatoare de afaceri (IA), denumite și "centre incubatoare de afaceri inovative" sunt entităţi
din infrastructura de inovare și transfer tehnologic a căror activitate este orientată în principal către
facilitarea iniţierii și dezvoltării de noi întreprinderi inovative, bazate pe tehnologie avansată.
- Parcul ştiinţific este de obicei adiacent unei universităţi și serveşte pentru facilitarea transferului
de tehnologie de la cercetare și învăţământ la firme și organizaţii din cadrul parcului sau din zone
vecine, pentru susţinerea dezvoltării unei firme etc. Un număr mare de parcuri ştiinţifice sunt
joint venture care implică guvernul naţional și autorităţile publice locale sau dezvoltatori de
proprietăţi.
- Parcul de cercetare, amplasat, de obicei, în incinta unei universităţi sau a unui institut de
cercetare are o activitate preponderent ştiinţifică, preocupările legate de producţie fiind excluse.
- Brokerii tehnologici (sau brokeri de tehnologii) sunt agenţi de transfer tehnologic care pun în
legătură ofertanţii și utilizatorii de tehnologii și ajută aceste două părţi să adapteze tehnologiile
la utilizările curente. În UE există numeroase organizaţii de brokeri tehnologici, cum sunt :
brokeri tehnologici cu activitate intensă, centre de avizare tehnologică, brokeri de informaţie
etc. Activităţi de brokeraj tehnologic se desfăşoară și în incubatoare de afaceri și parcuri
ştiinţifice

6.2. Protecția proprietății intelectuale

Dreptul de autor asupra unei opere literare, artistice sau ştiinţifice, precum şi asupra
oricăror asemenea opere de creaţie intelectuală, este recunoscut şi garantat în condiţiile prezentei
legi. Acest drept este legat de persoana autorului şi comportă atribute de ordin moral şi patrimonial.
Este reglementată prin Legea nr. 8/ 1996 privind drepturile de autor şi drepturile conexe. Conform
legii, obiectul drepturilor de autor îl constituie operele originale de creaţie intelectuală din
domeniul literar, artistic sau ştiinţific, oricare ar fi modalitatea de creaţie, modul sau forma de
exprimare şi independent de valoarea şi destinaţia lor. În toate aceste cazuri, rezultatul muncii de
creaţie este legat nemijlocit de numele autorului ei. Autorul devine automat titularul unui drept de
proprietate intelectuală, dobândind dreptul de exploatare exclusivă a creaţiei sale. Dreptul de autor
îmbracă întotdeauna două aspecte: cel moral şi cel patrimonial. Dreptul moral - constând în
recunoaşterea calităţii de autor al unei opere sau lucrări – este inalienabil şi se transmite prin
moştenire, pe durată nelimitată. Dreptul patrimonial este cel de exploatare exclusivă şi se referă la
dreptul de a autoriza reproducerea, difuzarea, comercializarea creaţiilor intelectuale care fac
obiectul unor drepturi de autor. Acesta este limitat ca durată, în funcţie de natura operei.

Protecţia invenţiilor are la bază Legea nr. 64/1991 privind brevetele de invenţie. Potrivit legii,
invenţia reprezintă “o soluţie tehnică cu caracter de noutate absolută, aplicabilă industrial în orice
domeniu al vieţii economice sau sociale”.
Titlul unic de protecţie a invenţiilor în România este Brevetul de invenţie, care conferă
titularului dreptul de exploatare exclusivă a invenţiei pe durata de valabilitate reglementată, de
max. 20 de ani. În cazul îmbunătăţirii unor soluţii protejate deja printr-un titlu de proprietate, se
eliberează brevetul complementar (sau de perfecţionare), cu termen de valabilitate de 10 ani.

Brevetul de invenție este un document prin care se acordă un set de drepturi exclusive de către o
țară unui inventator sau unui împuternicit ales de inventator pentru o perioadă fixă de timp în
schimbul divulgării invenției. Procedura pentru acordarea brevetului de invenție, condițiile ce
trebuiesc îndeplinite și perioada pentru care sunt acordate drepturile exclusive variază în limite
largi de la o țară la alta conform cu legislația națională și acorduri internaționale.
În România invenția este brevetabilă dacă :
 Este din categoria de obiecte brevetabile
 Este nouă
 Implică o activitate inventivă
 Are aplicație industrial
  Gestiunea proprietății intelectuale
În SNCDI 2020 se menționează că în România continuă să se afle sub media europeană în
ceea ce priveşte indicatorii de proprietate intelectuală. O parte din această realitate se reflectă
şi în investiţiile slabe ale mediului de afaceri în cercetare, inclusiv în cazul companiilor
multinaţionale.
Căi de intervenție pentru îmbunătățirea cadrului legal al proprietăţii intelectuale,
programelor de educare a cercetătorilor şi de susţinere a serviciilor support (SNCDI 2020) :
- Adoptarea legii invenţiilor de serviciu într-o formă care încurajează inovarea în
sectorul privat şi, în mod special, localizarea activităţilor CDI în România.
- Instituirea unui program de acţiuni de sprijin indirect pentru cercetare, precum
pregătirea cercetătorilor şi inginerilor în problematica drepturilor industriale şi a
proprietăţii intelectuale.
- Dezvoltarea, în instituţiile publice, a capacităţii de comercializare a în domeniul
inovării.
- Facilitarea accesului la servicii de sprijin şi comercializare în domeniul inovării.
- Încurajarea obţinerii şi valorificării proprietăţii intelectuale.

7. MANAGEMENTUL ECHIPEI DE CERCETARE ȘI A REȚELELOR DE INOVARE

7.1. Managerul de inovare: cunoștințe și activități

 Rolul managerului de proiect
Rolul esenţial al managerului de proiect este de a indica direcţia, perspectiva, orientarea strategică,
de a armoniza obiectivele proiectului cu obiectivele organizaţiei în ansamblu. Managerul de
proiect trebuie să facă tot posibilul astfel încât:
- proiectul să se încheie la termenul stabilit;
- proiectul să respecte bugetul angajat;
- echipa de proiect să fie motivată și în permanenţă stimulată;
- produsul final să fie livrat la standardele de calitate adjudecate iniţial.
- În figua 16 sunt arătate activităţile managerului în cadrul proiectului.
  Managerul de inovare: cunoștințe și activități
Activitățile cadru pe care trebuie să le desfăsoare un manager de inovare sunt:
- elaborarea strategiei de inovare a firmei, in urma auditării acesteia;
- implementarea planului de realizare a strategiei de inovare al firmei;
- coordonarea dezvoltării profesionale a echipei;
- coordonarea culegerii de idei creative;
- crearea unui sistem de gestiune a datelor privind ideile de inovare;
- elaborarea metodelor de valorificare a capitalului intelectual al firmei;
- evaluarea procesului de inovare in toate fazele lui;
- asigurarea continuității procesului de inovare in firmă.

Managerul de inovare trebuie sa aibă următoarele cunoștințe și abilități:

- cunostințe despre procesul de inovare si de management, stăpanirea unor cunostințe complexe,
atat tehnologice, cat si economice, o cultură generală si stiințifică, cunostințe de comunicare,
marketing, negociere;
- capacitatea de a fi vizionar si de a fi constient de riscurile potențiale ale aplicării noului;
- capacitatea si disponibilitatea de a invăța continuu, capacitatea de analiză si sinteză, capacitatea
de comunicare si negociere, abilități de lucru in echipă, rezistență la stress;
- experiență in utilizarea metodelor de stimulare a creativitatii personalului,
- experienta in implementarea proiectelor;
- abilitatea de a da sens comercial ideilor noi.

7.2. Activități specifice managementului resurselor umane

Rezumând concluziile acestor studii, managementul resurselor umane trebuie să dezvolte şi să
susţină transformările organizatorice şi sociale necesare pentru atingerea obiectivelor din inovare.
În acest scop, liderii în resurse umane trebuie să înţeleagă importanţa critică a inovării şi cum pot
contribui la îmbunătăţirea performanţelor din inovare ale organizaţiei. Principalele activităţi
specifice managementului resurselor umane cu efecte directe asupra performanţelor din inovare
sunt următoarele:
 Împuternicirea angajaţilor (employees empowerment): se referă la creşterea autonomiei
angajaţilor, a posibilităţilor de influenţare a contextului muncii şi activităţii proprii. Crearea
 oportunităţilor de inovare pentru fiecare angajat prin includerea inovației în cerinţele
postului şi în instrumentele de management al performanţei este esenţială în acest sens.
Accesul la informaţii, punerea la dispoziţie a resurselor, sprijinul la locul de muncă şi
oportunităţile de dezvoltare sunt, de asemenea, mijloace de împuternicire.
 Recrutarea şi selecţia personalului: organizaţiile trebuie să încorporeze creativitatea şi
alte abilităţi importante în inovare. Când organizațiile se implică în inovare, au nevoie de
oameni creativi, flexibili, care îşi asumă riscuri și au capacitatea de a lucra în echipă.
 Organizarea în echipe: crearea cadrului pentru participarea angajaților la găsirea de soluţii
şi realizarea de proiecte de inovare. Participarea poate fi şi individuală, dar reprezentative
sunt echipele, considerate elemente cheie ale proceselor de inovare. În ambele cazuri, este
importantă dezvoltarea abilităţilor de comunicare ale angajaţilor, care facilitează
interacţiunile cu colegii şi încurajează transferul ideilor noi în cadrul şi între grupurile de
muncă.
 Instruirea și dezvoltarea: are în vedere lărgirea şi îmbogăţirea cunoştinţelor, inclusiv
pregătirea în managementul inovării, dezvoltarea creativităţii şi abilităţilor
antreprenoriale. Performanţele din inovare depind de cunoştinţele angajaţilor, prin urmare
dezvoltarea unor programe de intruire extensivă şi pe termen lung reprezintă o
componentă esenţială a organizaţiilor inovatoare.
 Comunicare și acces larg la informații: dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis,
care să faciliteze accesul larg la informaţii, colaborarea şi munca în echipă. Comunicarea
ocupă un loc important în managementul inovării în contextul extinderii participării la
inovare şi a interdependenţelor dintre structurile implicate, fiind realizată sub forme
specifice în cadrul echipelor de proiect, dar şi la nivelul organizaţiei, în leadership, pe
fluxul de creaţie şi dezvoltare a noilor produse/ procese, în diseminarea rezultatelor etc.
 Evaluarea și managementul performanțelor : este important ca măsurarea să fie
cuprinzătoare, să se facă pe baza unui set de indicatori relevanţi. Este una dintre
problemele importante în cadrul managementului inovării, fiind necesară pentru
măsurarea progresului şi fundamentarea deciziilor referitoare la inovare.
 Recompensarea performanţelor din inovare: organizaţia trebuie să-şi dezvolte un sistem
de recompensare stimulativ, care să încurajeze inovarea. Introducerea unor pachete
 stimulative de recompensare a performanţelor poate contribui la creşterea motivaţiei
angajaţilor şi a implicării lor în inovare.
 Dezvoltarea culturii inovării : dezvoltarea unei culturi organizaţionale care sprijnă
inovarea, în care inovarea este văzută ca responsabilitate a fiecărui angajat.
Fiecare dintre schimbările referitoare la problematica resursei umane enumerate mai sus are
efecte asupra performanţelor din inovare, dar pentru maximizarea rezultatelor acestea trebuie
privite nu ca acţiuni izolate, ci abordate ca sistem. De exemplu, beneficiile obţinute prin implicarea
executanţilor în rezovarea problemelor organizaţiei sunt influenţate pozitiv de nivelul de instruire
al acestora. Şi reciproc, angajaţii trebuie să investească mai mult în dezvoltarea competenţelor lor
dacă, potrivit regulilor interne de organizare, participarea la rezolvarea problemelor organizaţiei
intră în atribuţiile lor, mai ales dacă există şi o motivare adecvată. (M. Popescu, 2016)

Grafic 7.1. Resursa umană din știință și tehnologie – 2016 – U.E.

7.3. Inovarea și leadership-ul
Liderii sunt persoanele care fac ceea ce trebuie; Managerii sunt persoanele care fac lucrurile
corect (Professor Warren G. Bennis)

Inovația "Leadership" versus "Followership"

În opinia lui Porter, firmele trebuie să decidă între două strategii de piață:
1. Inovarea "leadership" - în care firmele își propun să fie primele pe piață, bazate pe leadership
tehnologic. Acest lucru necesită un angajament corporativ puternic față de creativitate și asumarea
riscurilor, cu legături strânse atât cu sursele majore de cunoștințe noi și relevante, precum și cu
nevoile și răspunsurile clienților.
2. Inovare "Followership" - în cazul în care firmele au scopul de a intra mai târziu pe piață, pe
baza imitării (învățarea) din experiența liderilor tehnologici. Acest lucru necesită un puternic
angajament de a analiza competitorii, de a inversa ingineria (adică testarea, evaluarea și luarea în
considerare a produselor concurente, pentru a le înțelege modul în care funcționează, modul în
care acestea sunt făcute și de ce sunt căutate de către clienți) și reducerea costurilor.

8. MANAGEMENTUL PROIECTELOR INOVATIVE

8.1. Cercetarea științifică, dezvoltarea (CD)

Definiția CD: Este o parte esențială a activității de inovare, definită în literatura de
specialitate ca fiind "o activitate creativă desfășurată pe o bază sistematică, pentru a crește stocul
de cunoștințe, inclusiv cunoașterea omului, a culturii și a societății și utilizarea acestui stoc de
cunoștințe pentru a concepe noi aplicații.
Lipsa personalului calificat a reprezentat o constrângere în capacitatea sectorului de afaceri
de a inova;
Cercetarea științifică poate fi:
- fundamentală;
- aplicativă;
- de dezvoltare.
Cercetarea fundamentală constă in cercetări experimentale sau teoretice intreprinse cu scopul
principal de a dobandi cunostințe noi fără a avea in vedere o aplicație practică anume.
Cercetarea aplicativă este o cercetare planificată sau o analiză critică avand ca scop dobandirea
de cunostințe noi care au o aplicabilitate generală sau o anume finalitate.
Cercetarea de dezvoltare constă in cercetări sistematice bazate pe cunostințele dobandite in cadrul
cercetării fundamentale sau aplicative sau provenite din experiența practică, in vederea lansării in
fabricație a unor materiale, produse, procedee de fabricație, dispozitive, servicii sau sisteme noi in
vederea ameliorării sensibile a celor existente.

Structura sectorului de cercetare poate fi:

a) centralizată - cercetarea firmei se face în cadrul unui institut central ceea ce permite:
- o bună exploatare a bazei materiale;
- o structură echilibrată a echipelor formate (poate fi cooptat si un membru din
firmă);
- un schimb mai bogat de idei dintre diverse echipe intrucat ele lucrează impreună
in acelasi spațiu;
- posibilitățile de a aborda atat teme de cercetare fundamentală, aplicativă, cat si de
dezvoltare;
- o gestiune mai simplă.
b) structură descentralizată – se realizează în sectoare atasate firmei, ceea ce permite:
- o foarte bună corelație cu planurile de activitate ale unității pe langă care lucrează;
- o rezolvare mult mai rapidă a problemelor curente ale producției;
- colective mici care nu sunt apte cercetării fundamentale si nici celei aplicative.
c) structură mixtă – reuneste avantajele celorlalte două.

8.2. Finanțarea proiectelor inovative

Fondurile atrase, private şi publice, a devenit tot mai importantă în contextul creşterii
volumului activităţilor de cercetare-dezvolare-inovare şi a cheltuielilor asociate domeniului. În
această categorie sunt incluse: creditele bancare, capitalul de risc, business angels, granturile şi
proiectele finanţate din fonduri naţionale şi europene. Ultimele trei surse de finantare care au
legătură directă cu inovarea, sunt prezentate mai jos :
Capitalul de risc (Venture Capital) – reprezintă fonduri de dezvoltare investite în companii aflate
într-o fază emergentă pe piaţă, cu risc ridicat şi potenţial mare de dezvoltare. Aceste capitaluri sunt
puse la dispoziţia întreprinderii pe termen scurt şi mediu şi fără garanţii, de regulă pe baza unui
plan de afacere. Ofertanţii de capital sunt interesaţi să obţină un profit cât mai mare de pe urma
creşterii şi rentabilităţii ridicate a întreprinderii la care investesc. De regulă, sunt în căutarea unor
calităţi rare, cum ar fi: tehnologie inovatoare, potenţial de creştere rapidă, un model de afacere
bine dezvoltat, o echipă de management impresionantă (Diaconu, 2012).

Business Angel1
Legea are în vedere stimularea investitorilor individuali creând un instrument modern de finanţare
a afacerilor, după modelul existent în alte ţării ale UE (Finlanda, Marea Britanie, Italia), așezând
România pe harta antreprenorială a Europei. Documentul stabilește cadrul legal pentru acordarea
de finanţări noilor întreprinderi de către respectivii investitori, prin cesionarea de părţi sociale de
către proprietarul afacerii. Orice persoana fizică poate deveni investitor individual – business
angel, dacă îndeplineşte cumulativ anumite condiţii.
Este denumirea consacrată a investitorilor care dispun de resurse financiare personale
semnificative şi de experienţă în management, şi care acordă sprijin financiar proiectelor mici.
Business angels sunt foşti antreprenori sau manageri interesaţi să investească în iniţierea unor
afaceri inovatoare.
Durata de finanţare prin această metodă este medie sau lungă, iar investiţia depinde de la investitor
la investitor. În ciclul de viaţă al unei afaceri, finanţarea cu ajutorul unui business angel este
premergătoare investiţiilor financiare mai mari, precum cele oferite de companiile de capital de
risc. Avantajele associate unui business angel includ, pe lângă aportul financiar - cunoştinţele,
valoarea dată de reţeaua de contacte şi mentoratul. Un business angel bun va deschide „porţi” noii
afaceri, ajutând-o să crească.

Finantarea nerambursabila poate proveni de la diverşi finanțatori, din România sau din
străinătate: Guvernul României; Uniunea Europeană, guvernele unor state străine; instituţii
financiare internaţionale (BERD, Banca Mondială etc.); fundaţii, companii sau alte organizaţii
naţionale şi internaţionale.

1
Legea 120/2015, este în vigoare din 17 iulie 2015
Uniunea Europeană oferă finanţare pentru o gamă largă de proiecte şi programe. Fondurile
europene pentru cercetare-dezvoltareinovare includ fonduri gestionate direct de Comisia
Europeană, respectiv fonduri distribuite ţărilor membre - fonduri structurale, care sunt gestionate
în parteneriat cu autorităţile naţionale şi regionale, în cadrul unui sistem de „gestiune partajată”.
Finanţarea directă din fonduri europene se face prin diverse programe. Cele mai importante sunt
Programele Cadru (Framework Programme, în abreviere FP), fiind lansate succesiv FP1 (1984-
88) până la FP7 (2007-2013). În cadrul fiecărui FP au fost dezvoltate anual un număr de programe
şi au fost lansate propuneri de proiecte în diferite domenii (Arnold ş.a., 2011). În prezent se
derulează FP8, sub denumirea “Orizont 2020" (Horizon 2020), care cuprinde 3 piloni: Excelenţa
în ştiinţă, Leadership Industrial, Provocări societale.
Programul “Orizont 2020" are un buget de 80 mld. euro, din care 8,6 mld. euro sunt destinate
IMM-urilor. Acest program va fi cel mai important instrument de sprijinire directă şi de creare a
unui cadru favorabil pentru dezvoltarea IMM-urilor. Contribuţiile majore constau în acordarea
de sprijin financiar pentru proiectele de inovare proprii ale
IMM-urilor, finanţarea participării IMM-urilor la realizarea unor proiecte mari - cu instituţii de
cercetare, precum şi accesul la instrumente financiare specifice pentru IMM-urile bazate pe
tehnologie şi inovare.
Un alt program european destinat IMM-urilor este COSME (Competitiveness of Enterprises and
Small and Medium Enterprises).
Alte programe derulate în prezent din fonduri europene, cu incidenţă asupra inovării, sunt
următoarele:
· LIFE 2014-2020 - pentru mediu, pentru implementarea şi dezvoltarea politicilor şi a legislaţiei
referitoare la mediu;
· Lifelong Learning Programme (LLP) – pentru educarea şi instruirea continuă a personalului;
· EUREKA’s Eurostars Programme – pentru IMM-uri cu performanţe în cercetare, stimularea
proiectelor de cercetare şi inovare în colaborare.
(Sursa: https://www.innovationplace.eu/european-funds-rd;
http://uefiscdi.gov.ro/articole/36/CNCS--membru-ESF.html)
8.3. Stabilirea sarcinilor
Stabilirea sarcinilor se realizează cu ajutorul documentului intitulat Structura Detaliata a
Activitatilor (SDA - WBS - Work Breakdown Structure), care împarte proiectul în elemente tot
mai mici, organizate ierarhic, ce trebuie finalizate într-o anumită ordine până la finalizarea
proiectului.
SDA constituie instrumentul central de ordonare și comunicare în cadrul proiectului. Dacă
este necesar, se pot realiza mai multe SDA în cadrul proiectului, prin împărţirea acestuia în funcţie
de activităţi principale, produse, obiective, funcţiuni, responsabilităţi, orientare geografică etc
SDA împarte proiectul în:
- Pachete de lucrări (Work Packages)
- Sarcini (Tasks);
- Sub-sarcini (Subtasks).
Managerul de proiect utilizează SDA ca un cadru comun pentru integrarea întregului proiect.
Variantele de planificare și organizatorice, cu care lucrează managementul prin proiect, depind de
o serie de caracteristici, după cum urmează:
- amploarea proiectului;
- noutatea proiectului;
- perioada de realizare a proiectului;
- numărul și potenţialul personalului societăţii sau structurii organizatorice;
- distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
- caracteristicile climatului de muncă;
- personalitatea managerului de proiect.

8.4. Managementul riscurilor

 Principalele probleme care pot apare în managementul riscului proiectelor sunt
următoarele:
- producerea de întârzieri în derularea proiectului, pentru anumite activități sau livrabile,
în urma apariției unor probleme care nu au fost prevăzute;
- depăsirea bugetului alocat pentru proiect datorită unor situații neprevăzute;
- crearea unor situații tensionate în cadrul echipei de proiect comune furnizor - beneficiar
în urma manifestării unor riscuri;
 - realizarea unor compromisuri relativ la calitatea unor livrabile datorită apariției unor
probleme care nu au fost prevăzute.

 Cauzele care produc aceste probleme sunt în general următoarele:

- nu sunt clar definite sau nu sunt formal asumate de către părți responsabilitățile
referitoare la managementul riscurilor;
- în marea majoritate a cazurilor nu este folosită, nici de către beneficiar si nici de către
furnizor, o procedură formală de realizare a managementului riscurilor, care să prezinte
modalitatea practică de realizare a identificării riscurilor, a probabilității de apariție si a
impactului în cazul apariției, a planificarii activităților de contracarare si a planurilor
alternative în cazul materializării riscului;
- nu sunt stabilite responsabilitățile în identificarea si controlul riscurilor pentru
persoanele cu autoritate de decizie din cadrul organizației beneficiarulu;
- nu sunt identificate si disponibile modalitățile concrete prin care pot fi controlate
riscurile în cadrul organizației beneficiare;
- nu sunt derulate sedințe de analiză comune (beneficiar si furnizor) în vederea
identificării si evaluării riscurilor din proiect;
- nu sunt stabilite sau derulate planuri de acțiune de către coordonatorul de proiect al
beneficiarului în vederea contracarării riscurilor;
- nu este solicitată în cadrul caietului de sarcini prezentarea în cadrul ofertei tehnice de
către furnizor a unui plan concret de management al riscului pentru principalele riscuri
identificate;
- planul de riscuri nu este revizuit pe parcursul proiectului.

9. MĂSURAREA PROCESULUI INOVĂRII

9.1. Abordări privind măsurarea procesului inovării

Este aproape unanim acceptat faptul ca inovarea este un factor essential in orice strategie
organizationala de supravietuire si dezvoltare pe termen lung. Din acest motiv, la nivel european
se acorda o importanta deosebita procesului inovativ al tarilor membre UE, astfel incat la initiativa
Comisiei Europene a fost elaborat instrumentul denumit Tablou de bord european al inovării
("European Innovation Scoreboard (EIS)"), care permite analiza comparativă a performanțelor
activităților de inovare ale Statelor Membre ale UE, precum si ale altor națiuni inovative. Pe baza
datelor furnizate de acesta se calculeaza, anual, Summary Inovation Index, SII.
În noul cadru de măsurare EIS 2017 se distinge patru tipuri principalele de indicatori și zece
dimensiuni de inovare, captand în total 27 de indicatori diferiți. Condițiile cadru captează
principalele direcții ale performanței inovatoare externe firmei și care acoperă trei dimensiuni de
inovare: resurse umane, sisteme de cercetare atractive,precum și un mediu favorabil inovării.
Investiții captureaza investițiile publice și private în cercetare și inovare și acoperă
douădimensiuni: finanțare și sprijin și investiții în firme. Activitățile inovative capturează
eforturile de inovare la nivel de firmă, grupate în trei dimensiuni de inovare: inovatori, legături și
active intelectuale. Impactul acoperă efectele activităților de inovare ale firmelor în două
dimensiuni inovative: impactul asupra ocupării forței de muncă și efectele vânzărilor.

Grafic 9.1. Performanța sistemelor inovative din Statele Membre UE

Notă:
Axa Y: performanța inovării în 2016 (coloane colorate, 2015 liniute orizontale și 2010 coloane gri raportată la
media UE în 2010 - agregata pentru 27 de indicatori)
Axa X – țările UE

Sursa: European Innovation Scoreboard 2017

9.2. Metodologii și seturi de indicatori pentru măsurarea inovării la nivelul organizației

Publicaţiile de specialitate formulează câteva reguli fundamentale privind stabilirea
indicatorilor de măsurare a performanţelor din inovare ale organizaţiei.
  fiecare organizaţie trebuie să-şi stabilească un set de indicatori adecvat particularităţilor ei
(Manoochehri, 2010; Borocki et al, 2013; Cohn, 2013);
 strategia este punctul de plecare în stabilirea sistemului de indicatori, pentru a ajuta
managerii să aprecieze adecvarea inovării la strategia de afaceri (Davila ş.a., 2007).
 indicatorii care măsoară recuperarea investiţiilor, capabilitatea organizaţională şi
leadershipul trebuie stabiliţi atât la nivelul organizaţiei, cât şi pe unităţi de afaceri, divizii,
proiecte, indivizi (Kaplan)
 abordarea acestei probleme ca un proces continuu, pentru ajustarea metricilor la noi
contexte (Schwartz ş.a., 2011).

Tipologia indicatorilor de măsurare a inovării (sursa Tabas et all, 2012)

Din analiza sistemelor de măsurare utilizate în cadrul organizaţiilor, în special în industriile bazate
pe tehnologie, rezultă o serie de indicatori comuni, cum ar fi: indicatorii de input, indicatorii de
proces, indicatorii de output (rezultate imediate) și indicatorii de outcomes (rezultate finale/
impactul inovării).

 Indicatori de input
Se referă la resursele folosite în cercetare-dezvoltare şi inovare, cele mai importante input-uri de
care depind performanţele din inovare fiind resursele financiare şi cele umane.
Cheltuielile de cercetare-dezvoltare şi inovare, exprimate în unităţi monetare sau ca pondere în
totalul vânzărilor, reprezintă criteriul cel mai mult utilizat în măsurarea eforturilor organizaţiei
pentru introducerea noului. La nivel de organizaţie, informaţiile referitoare la cheltuielile de
cercetaredezvoltare-inovare permit urmărirea dinamicii fondurilor alocate, analiza comparativă cu
organizaţii similare şi stabilirea corelaţiei dintre fondurile alocate şi rezultatele din inovare. Este
importantă şi analiza structurii fondurilor. după provenienţa lor, care relevă efortul propriu,
respectiv susţinerea strategiilor de inovare ale organizaţiilor prin fonduri atrase.
Resursele umane reprezintă, de asemenea, un indicator important de măsurare a eforturilor
organizaţiei pentru găsirea şi introducerea noului. Se au în vedere: numărul celor implicaţi în
procesele de cercetare-dezvoltare-inovare, structura personalului, gradul de participare la inovare
a personalului etc. În prezent, având în vedere că performanţele din inovare ale organizaţiilor nu
depind exclusiv de personalul din compartimentele de cercetare-dezvoltare, pentru o evaluare mai
corectă a efortului este necesară stabilirea gradului de participare a personalului din alte
compartimente la generarea de idei sau dezvoltarea de proiecte. De exemplu, se pot stabili:
ponderea în totalul angajaţilor a participanţilor la inovare, timpul mediu/ angajat dedicat inovării,
volumul activităţilor de instruire în inovare, ponderea personalului instruit etc.

 Indicatori de proces
Se referă la proiectele de cercetare-dezvoltare-inovare şi măsoară productivitatea, viteza,
colaborările etc. Cel mai important parametru referitor la conducerea proiectelor de schimbare este
timpul, fiind măsurate: durata proiectelor şi a etapelor ciclului de viaţă al proiectelor, timpul de
lansare pe piaţă a noilor produse/ tehnologii etc. Un alt aspect critic este productivitatea pe fluxul
de cercetare-dezvoltare-inovare, exprimată prin indicatori precum: numărul de idei generate,
numărul de proiecte finanţate, numărul de proiecte finalizate etc. În contextul inovării deschise, o
relevanţă deosebită are şi ponderea proiectelor de inovare din surse externe. Un aspect important
în evaluarea generală a performanţelor procesului de inovare îl reprezintă controlul conformităţii
proiectelor realizate cu obiectivele stabilite, în ceea ce priveşte rezultatele, termenele, resursa
umană, costurile. Aceste forme de control fac parte din practicile managementului calităţii şi se
realizează pentru fiecare proiect de cercetare-dezvoltare inovare, dar şi la nivelul organizaţiei.

 Indicatori de output
Se referă la rezultatele imediate ale activităţii de cercetare-dezvoltareinovare, indicatorii frecvent
utilizaţi fiind rata de înnoire şi rata proiectelor abandonate/ rata de succes.
Rata de înnoire reprezintă ponderea în cifra de afaceri a produselor noi sau îmbunătăţite asimilate
în ultimii trei (patru sau cinci) ani. Acest indicator cunoaşte o tendinţă de creştere în condiţiile
creşterii fondurilor alocate pentru cercetare. dezvoltare-inovare şi a reducerii duratei proceselor de
inovare. Potrivit datelor statistice, firmele inovatoare se caracterizează prin rate de înnoire de peste
25%.
Rata de eşec a inovării (innovation failure) - se stabileşte având în vedere proiectele de inovare
care nu se finalizează cu rezultatele aşteptate, fiind posibilă sistarea lor în diverse faze ale
proiectului - de concepţie a noilor produse/ tehnologii, de dezvoltare sau de comercializare.

 Indicatori de rezultat (outcome)

Diferenţierea indicatorilor de rezultat (outcomes) de indicatorii de ieşire (output) este adesea
dificilă. Indicatorii de output se referă la rezultatele imediate ale unor acţiuni, iar sub genericul
“outcomes” se înscriu rezultatele finale ale inovării, efectele utile pentru organizaţie şi mediul
economic şi social. In educaţie, de exemplu, schimbările din sistemul de educaţie pot duce la
îmbunătăţirea rezultatelor la testele de verificare – acestea reprezentând outputuri, dar mai
importante sunt efectele măsurate prin rata de inserţie şi rezultatele profesionale ale absolvenţilor
după angajare – incluse în categoria “outcomes”.
În prezent, este important să se aibă în vedere, în mai mare măsură, efectele utile ale inovării. În
afaceri, principalii indicatori de rezultat sunt indicatorii economici, precum: creşterea cotei de
piaţă, a veniturilor, a valorii adăugate. Tot în cadrul indicatorilor de rezultat intră o serie de aspecte
mai greu de măsurat, cum ar fi, îmbunătăţirea calităţii vieţii determinată de comercializarea
produselor noi sau îmbunătăţite create de o firmă.

9.3. Rezultate privind măsurarea procesului inovării.

Studiile arată că există o strânsă corelaţie între indicatorii utilizaţi şi succesul din inovare, alegerea
indicatorilor adecvaţi particularităţilor organizaţiei fiind una dintre responsabilităţile
managementului strategic.
Studiu de caz 1
Eşecul este o parte inevitabilă a proceselor de inovare. Potrivit datelor statistice, ponderea
proiectelor de inovare care au efecte nesemnificative sau nu contribuie la îmbunătăţirea
performanţelor organizaţiei se situează între 50% la 90%. Abordarea modernă a inovării are
efecte pozitive şi asupra acestui indicator, ce pot fi ilustrate cu date de la companiile care au trecut
la abordarea integrată a inovării. De exemplu, la Prokter&Gamble rata de succes comercial a
noilor produse a crescut în perioada 2000-2008, de la 15-20% la 50-60% (Lafley & Charan,
2008). Un nivel similar, 50 – 60%, este înregistrat şi la Nestle, conform afirmaţiilor lui Baench,
manager general cu cercetarea-dezvoltarea, care apreciază inoportună forţarea pentru atingerea
unei rate de succes de 100%. În opinia lui Baench, în inovare “cheia pentru succes nu este
focalizarea pe succes”, apreciind că şi un proiect eşuat poate însemna îmbogăţirea cunoştinţelor
(Global Food Technoloy & Innovalition Summit, London, 2015).

Studiu de caz 2
Numărul specialiştilor din cercetare-dezvoltare este un indicator cantitativ, care, privit în
dinamică şi comparativ cu firme similare, poate fi utilizat pentru aprecierea eficienţei resurselor
umane. De exemplu, la Microsoft, lider în produse software, în anul 2010, lucrau în
cercetaredezvoltare 35.000 de angajaţi, iar în 2014, 44.000 de angajaţi. Dar, deşi nivelul absolut
a crescut cu circa 25%, nivelul relativ (ponderea în totalul angajaţilor) s-a redus de la circa 40%
la 34%.

Studiu de caz 3
În afaceri, principalul beneficiu al inovării este crearea de valoare. Marile companii şi-a stabilit
obiective strategice de creştere de 4–6 %/ an. La P&G, decizia de a se concentra pe inovare ca
element central în cadrul companiei a avut o influenţă directă asupra performanţelor firmei,
realizându-se creşteri anuale ale vânzărilor (creştere organică) de circa 6%. La Whirlpool,
îmbunătăţirea rezultatelor din inovare a fost mai mare: vânzările au crescut cu circa 9% anual în
perioada 2003-2005, faţă de creşterea de circa 2% realizată în anii 2000, înainte de începerea
transformărilor din inovare. Veniturile realizate din vânzarea produselor noi au ajuns la 800 mil.$
în anul 2005 faţă de 10 mil.$ în 2001, iar valoarea acţiunilor firmei s-a dublat.
 10. PROCESUL DE CERCETARE-DEZVOLTARE- INOVARE ȘI VALORIFICAREA
REZULTATELOR

Managementul Cunostințelor cuprinde identificarea si localizarea valorilor intelectuale

intr-o anumită organizație, generarea de cunostințe noi cu scopul reliefării avantajelor competitive,
accesarea integrală a informației corporative, diseminarea de practici pozitive si accesul la
tehnologii de codificare si utilizare a informației.
Gestionarea cunoștințelor permite unei organizații să profite la maxim de expertiza pe care
o deține. Personalul captează, accesează și direcționează aceasta expertiză când și unde este
necesar, apoi se documentează asupra experienței pentru a-și îmbunătăți performanța viitoare. În
acest fel, organizația evită irosirea resurselor pentru re-descoperirea cunoștințelor, re-
documentarea pe realizările din trecut sau căutarea de ajutor extern la costuri mai mari. Orientarea
spre captarea si asimilarea de cunoastere este pentru cele mai multe dintre organizații confirmarea
unei anumite
maturități funcționale, concordante cu esența societății informaționale de care este legată. Nevoia
de a gestiona cunoasterea pare să reprezinte un fenomen natural, ca urmare a unor intense discuții
privitor la rolul si intensitatea procesului de valorificare a capitalului intelectual in societățile post-
capitaliste.
Alte două caracteristici ale sistemelor de management al cunoașterii sunt: crearea de
directoare de expertiză și comunități de interes. (Guide to managing innovation, 2008).
• directoare de expertiză – în care se enumeră expertiza personalului adecvat, anumite domenii de
interes (inclusiv hobby-uri) care ar putea contribui la inovare, și munca semnificativă de pionierat
efectuată în trecut. Aceasta ar putea fi accesibilă într-un mod sigur pe intranet sau administrată
centralizat prin intermediul unui serviciu special desemnat de executiv.
• comunități de interes – reprezintă rețelele de personal care ocupă poziții similare; operează în
domenii similare; doresc să fie în contact și să beneficieze de schimbul de cunoștințe și de
experiență și să se întâlnească în mod regulat pentru a explora idei și aspecte de interes comun.
Folosirea expertizei în acest mod, valoroasă în sine, ajută și la creșterea moralul și mândriei
personalului atât în munca, cât și în organizție.
Cea mai importantă contribuție a managementului cunoașterii este pentru a permite organizațiilor
să reunească noi mixuri de abilități în echipe atipice. Perspectivele proaspete asupra problemelor
cu care se confruntă organizația deschid calea spre crearea de produse, servicii și abordări de
pionierat care să se consolideze într-un avantaj competitiv și în creșterea performanțelor pe termen
lung.
Managementul cunoasterii, ca sub-disciplină a noului concept de “economie a cunoașterii”,
reprezintă o metodă nouă de management care urmăreste transformarea calităților personalului din
organizație intr-o putere competitivă superioară in raport cu alte organizații similare. Depăsind
simpla adunare si manipulare a datelor in vederea obținerii informațiilor, procesul de management
al cunoasterii se referă la achiziționarea, crearea, conservarea si aplicarea sau reutilizarea
cunoasterii, obiectivul său fundamental fiind valorificarea resurselor de cunoastere si a
capacităților de cunoastere ale organizației pentru a-i da acesteia din urmă posibilitatea să invețe
si să se adapteze mediului său in schimbare.

Activitățile specifice managementului cunoasterii sunt:

 Cunoasterea clienților. Aproape fiecare cercetare de piață foloseste diverse rating-uri ale
firmelor sau produselor preferate de clienții potențiali, ceea ce reprezintă un instrument
vital de cunoastere a pieței. Cele mai multe dintre organizații cunosc insuficient sau
aproape nimic din ceea ce cred că stiu despre clienții lor sau fac prea puțin pentru a integra
ceea ce stiu despre acesti clienți in planurile operaționale pe care le urmează.
 Cunoasterea proceselor. Ceea ce porneste ca o activitate singulară poate, de cele mai multe
ori, evolua sub forma unui proces, iar atunci cand incercăm să codificăm experiența
inregistrată aceasta filtrează părți considerabile ale cunoasterii tacite aparținand experților.
Acest lucru se intamplă pentru că cele mai multe dintre organizațiile profesionale nu
constientizează că lucrează intr-un proces, considerand că fiecare situație este unică in felul
său. Din acest motiv, instrumentele de codificare trebuie să insumeze nu doar nivelul
procedural, dar si alte resurse ajutătoare pentru a cunoaste motivele, originile, sursa de
inspirație pentru diverse practici pozitive, inovații deja inregistrate. Este extrem de
important ca analizele de impact să ajute la colectarea si procesarea de informație tacită si
explicită.
 Cunoasterea umană. Mai mult de 90% din serviciile profesionale ale organizațiilor
reprezintă relațiile umane, de aceea calitatea angajaților este crucială pentru orice
organizație. Mulți angajați consideră că sunt apreciați numai datorită cunostințelor lor, ceea
 ce ii face să se “despartă cu mare greutate” de cunostințele pe care le-au generat, fapt care
creează o importantă problemă de cultură organizațională si de comportament, in care este
nevoie de jocuri interactive, schimbare de rol, etc. O fațetă importantă a managementului
cunoasterii ține de crearea unui mediu si culturi favorabile schimburilor de idei si practici
pozitive. Ințelegerea clară a motivelor care ii mobilizează pe oameni spre dezvoltarea
profesională, răsplătindu-i pentru efortul depus, reprezintă cea mai importantă investiție in
dezvoltarea organizațiilor.
 Memoria organizației. Cele mai multe organizații nu cunosc ceea ce deja stiu si asta pentru
că ceea ce au acumulat aceste organizații nu s-a inregistrat si nici depozitat, in timp, sub
nici o formă. Din această perspectivă, managementul cunoasterii ar trebui să inceapă in
cazul lor cu capturarea cunostințelor valoroase, in mod sistematic si punctual, dar nu ar
trebui uitat insă nici registrul deciziilor luate, procese verbale pe diverse discuții de
planificare. Vom menționa, de asemenea, si evaluările postacționale, asa-zisele “AAR”
(After Action Review) sau “analizele post-acțiune”, care reprezintă o tehnică dezvoltată
inițial de Armata SUA pentru a trage concluzii după incheierea unei lupte, pornind de la
ipoteza că impresiile vii si emoțiile trăite de către participanți au stimulat foarte serios
angajarea si motivația pentru o analiză lucidă asupra faptelor evaluate. Acest tip de analiză
reprezintă, de fapt, o sesiune structurată care adresează un număr de intrebări, cum ar fi:
Ce trebuia să se întâmple? Ce s-a întâmplat, de fapt? Ce a mers bine si ce a mers prost? Ce
concluzii pot fi trase pentru viitor? Valoarea cunostinței. Un aforism vechi spune: “Ce poți
măsura, poți controla”. Adeseori suntem martorii unei situații foarte curioase: numeroase
organizații deleagă diversi auditori si controlori cu scopul de a evalua valori imobiliare sau
alte proprietăți fizice ori tranzacții financiare, dar foarte puține dintre aceste organizații
sunt tentate să măsoare cu aceeasi motivație si energie valorile intangibile – cunostințele
deținute de către proprii angajați. Abordarea tradițională este să măsori patru categorii de
capital intelectual:
• capitalul uman (know how-ul, nivelul de abilități si deprinderi sau experiență);
• capitalul clienților (numărul si tipurile de clienți, valoarea afacerilor);
• capitalul structurat (baze de date, procese, infrastructură)
 • capitalul intelectual (valoarea imaginii, design-ul, copyright-ul, indicatori de
capital necesare pentru a stabili obiective de management si crea valori
intangibile noi).
Intrebarea la care trebuie ca managerii să răspundă prin implementarea managementului
cunostințelor este: in situația in care valoarea progresului se găseste in capetele celor care o
generează, prin ce mijloace am putea si noi să captăm aceste valori, transformandu-le in cunostințe
corporative, usor de asimilat si de exploatat in numele progresului? Un răspuns posibil ar fi: cu cat
cunostințele personale sunt mai amplu codificate sub formă de documente si baze de date pentru
difuzarea lor largă sau prin apariția unui mediu in care generatorii de cunostințe pot chiar ei
contribui prin interacțiune si comunicare la multiplicarea practicilor pozitive, cu atat meritele lor
sunt mai recunoscute si răsplătite. Această activitate “spinoasă” este ceea ce se numeste – “tehnici
de management al cunoasterii” – un domeniu dificil prin care multe organizații incearcă să-si
sporească productivitatea, serviciile oferite clienților, procesul de business si calitatea
produselor/serviciilor lor.

10.2. Studii de caz privind inovarea

Studiul de caz 1 : Excelența în tehnologie poate să nu fie suficientă
În anii 1970, Xerox a fost jucătorul dominant în fotocopiatoare, având în vedere construirea
industriei din primele sale zile de la apariție, când a fost fondată pe tehnologia radicală, de
pionierat de către Chester Carlsen și Institutul Battelle. Dar, în ciuda priceperii lor în tehnologiile
de bază și continuarea investițiilor în menținerea unui avantaj, ei s-au s-au trezit grav amenințați
de o nouă generație de copiatoare mici dezvoltate de noii intrați pe piață, inclusiv de câțiva
jucători japonezi. În ciuda faptului că Xerox a avut o experiența enormă în industrie și o înțelegere
profundă a tehnologiei de bază le-au luat aproape opt ani de neajunsuri și încercări false de
introducere a unor produse competitive. În acel moment, Xerox a pierdut aproximativ jumătate
din cota de piață și a suferit probleme financiare grave. După cum au spus Henderson și Clark,
în descrierea acestui caz,
"Modificări aparent modeste ale tehnologiei existente. . . au avut consecințe destul de dramatice”
În mod similar în anii 1950, gigantul de electronice RCA a dezvoltat un prototip portabil
radio pe bază de tranzistori folosind tehnologii pentru a înțelege mai bine. Cu toate acestea, a
văzut puține motive să promoveze o astfel de tehnologie, aparent inferioară tehnologiei existente
și a continuat să dezvolte și să construiască dispozitivele sale de înaltă tehnologie. În contrast
Sony a folosit acea tehnologie pentru a avea acces la piața de consum și pentru a construi o
generație de dispozitive portabile de consum. În acest proces a dobândit experiență tehnologică
considerabilă care le-a permis să intre și să concureze cu succes pe piețe din ce în ce mai
complexe. (Joe Tidd, John Bessant, Keith Pavitt, 2005)

Studiu de caz 2 : Inovarea nu se limitează la exploatarea unor invenţii

Thomas Alva Edison este unul dintre cei mai mari inventatori din toate timpurile, dar nu a excelat
în aplicarea/ comercializarea invenţiilor sale. De-a lungul vieţii sale i-au fost brevetate peste 1000
de invenţii, cele mai cunoscute fiind becul electric şi fonograful. Prin câteva dintre invenţiile sale,
Edison a schimbat viaţa oamenilor, dar multe nu s-au finalizat cu rezultatele aşteptate. Probabil,
cel mai mare eşec financiar din cariera lui Edison a fost separatorul magnetic de fier-minereu,
idee experimentată în intervalul 1880-1890, pentru care s-au obţinut drepturi de exploatare a
invenţiei pentru 145 de mine, dar în final proiectul a fost abandonat.
(http://www.historytv.ro/biographies/thomas-edison)
Exemplele de mai jos ilustrează inovări de succes care nu se bazează pe invenţii. Ray Kroc,
fondatorul companiei McDonalds (1955), nu a inventat produse noi, dar a dezvoltat un sistem nou
de servire bazat pe standardizarea produselor şi proceselor, oferindu-le clienţilor calitate
constantă, condiţii de igienă, livrarea rapidă şi preţuri mici. În mod similar, se poate considera o
inovare de succes serviciul “rent a bike” – închirierea de biciclete pe perioade scurte de timp.
Acest model de afacere a apărut în Europa în anii 2000 şi a cunoscut repede o creştere globală,
fiind aplicat în marile oraşe din întreaga lume, ca alternativă la sistemele de transport clasice.
Principalele avantaje ale acestui serviciu sunt reducerea traficului, a zgomotului şi poluării, la
care se adaugă accesul mai uşor în anumite zone şi exerciţiul fizic.

Studiu de caz 3 : Diversitatea formelor de inovare

În percepţia comună, inovarea este asociată cu progresul tehnic, care a fost de-a lungul vremii
motorul dezvoltării societăţii. Apariţia automobilului, a telefonului, a calculatoarelor reprezintă
doar câteva exemple de inovare tehnică cu un impact major asupra mediului economic şi
civilizaţiei. Dar inovarea nu se limitează la crearea de produse şi tehnologii noi (inovare tehnică),
ci are materializări multiple, atât în cadrul organizaţiilor cât şi în societate. În cadrul
organizaţiilor, este tot mai mare ponderea acţiunilor de inovare orientate spre introducerea unor
metode moderne în logistică, marketing, managementul resurselor umane şi alte domenii
funcţionale, contribuind la obţinerea de avantaje competitive durabile. Crearea unui nou sistem
de servire de către McDonalds, dezvoltarea sistemului de producţie Toyota - care a revoluţionat
industria auto, regândirea lanţului de aprovizionare - care a plasat compania Dell ca lider pe
piaţa computerelor, sunt doar câteva exemple care subliniază multitudinea faţetelor inovării.
Diversitatea formelor de inovare a înregistrat o creştere semnificativă în ultimul sfert de veac. În
prezent, axele prioritare de schimbare sunt definite în termeni de calitate, responsabilitate socială,
dezvoltare durabilă, concepte asociate unor schimbări majore ale proceselor de afaceri. De
asemenea, s-au extins şi diversificat procesele de inovare la nivelul societăţii, orientate spre
introducerea de noi strategii, concepte, idei şi organizaţii care se adresează nevoilor sociale – de
la piaţa muncii şi condiţiile de lucru, până la educaţie, sănătate şi dezvoltare comunitară.
Sintagma “inovare socială” este expresia asociată acestor schimbări, al căror scop este creşterea
calităţii vieţii sau rezolvarea unor probleme sociale (Stănescu, 2009; Zamfir, 2009).

Bibliografie
 Chung, S. Building a National Innovation System through regional innovation systems, Technovation
Volume 22, Issue 8, August 2002, Pages 485-491Available
 Costin, Mircea N. (1996). Dicționar de drept internațional al afacerilor, Ed.Lumina Lex, p.269-270 Guide
to managing innovation, 2008).
 Freeman, C. (1995), “The National System of Innovation in Historical Perspective”, Cambridge Journal of
Economics, No. 19, pp. 5–24
 Grecu, Gheorghe, Managementul inovăriii, suport de curs, Universitatea Spiru Haret Constanța
 Kurz, D, H, Innovation, Knowledge and growth – Adam Smith, Schumpeter and the moderns, Editura
Routledge, 2012.
 Lundvall, B-Å. (ed.) (1992). National Innovation Systems: Towards a Theory of Innovation and Interactive
Learning, Pinter, London.
 Malerba, F Knowledge – Intensive Entrepreneurship and Innovation Systems: Evidence from Europa;
EdituraRoutledge, 2010Popescu, M., Managementul inovării, Editura Universității Transilvania din Braşov,
2016, http://webbut.unitbv.ro/Carti%20on-line/Management/Popescu_Management.pdf
 Metcalfe, S. (1995), “The Economic Foundations of Technology Policy: Equilibrium and Evolutionary
Perspectives”, in P. Stoneman (ed.), Handbook of the Economics of Innovation and Technological Change,
Blackwell Publishers, Oxford (UK)/Cambridge (US).
 Nelson, R. (ed.) (1993), National Innovation Systems. A Comparative Analysis, Oxford University Press,
New York/Oxford.
 Patel, P. and K. Pavitt (1994), “The Nature and Economic Importance of National Innovation Systems”, STI
Review, No. 14, OECD, Paris.
 Pașnicu, D, Tudose, G., Dynamics of workforce development with a focus on the R&D – the Romanian case
study, Proceeding-ul Conferinței, Contemporry Readings in Law & Social Justice, vol 6, issue 1, pg 199,
Constanța, 2014.
 Pasnicu, D.; Tudose, G. The role of the work force skills in innovation process in a flexicurity culture – the
Romanian case study, Balkan Region Conference on Engineering and Business Education Volume 1, Issue
1, Pages 555–560, ISSN (Online) 1843-6730, DOI: 10.2478/cplbu-2014-0097, August 2014, ISI.
 Pașnicu, D., Finanțarea IMM-urilor și a proiectelor publice si private, sinteza suport de curs, 2016;
 Pașnicu, D., Competitivitate. Integrare economică. Globalizarea afacerilor, suport de curs 2008.
 Rânea, C., Badea C. Dan (2003) - Bazele Inovării și Transferului de Tehnologie, Editura ELECTRA,
Bucureşti, 2003, ISBN 973-806780-4
 Rânea, C., Filipoiu, I., D. ș.a. Bazele managementului inovării și a transferului tehnologic, 2012, București
 Roe, A. - Psychological Approaches to Creativity in Science, Essays on Creativity in the Sciences, Ed. M.A.
Coler & H.K. Hughes, New York, 1963.
 ***European Innovation Scoreboard 2017, Comisia Europeana
 *** Design management systems – Part 1: Guide to managing innovation, British Standard, BSI 2008
 ****Inițiativa emblematică ”O uniune a inovarii”, pg. 15
 https://www.mae.ro/sites/default/files/file/Europa2021/Strategia_Europa_2020.pdf
 ***OSIM, www.osim.ro
 *** OSLO Manual, ediția a IIIa, OECD, EUROSTAT, Comisia Europeană, 2005
 Strategia Națională pentru Competitivitate 2014-2020
 http://www.minind.ro/PROPUNERI_LEGISLATIVE/2014/SNC_2014_2020.pdf
 Strategia Națională de Cercetare, Dezvoltare Inovare 2014-2020
 https://www.edu.ro/sites/default/files/_fi%C8%99iere/Minister/2016/strategii/strategia-cdi-2020_-proiect-
hg.pdf
 Studiu de caz: Cum investește statul norvegian în inovație? http://www.hotnews.ro/stiri-international-
13697670-ilustratie-studiu-caz-cum-investeste-statul-norvegian-inovatie.htm