Sunteți pe pagina 1din 16

Organizaţiile sunt instituţii create de indivizi sau grupuri, în societate pentru a realiza scopuri

pecifice, rin mijloace ale previziunii, organizării, coordonării,antrenării şi controlul


activităţilor. Aceste activităţi implică utilizarea resurselor umane, care acţionează în
combinaţie cu alte resurse pentru realizarea scopurilor organizaţiei, în cadrul unui mediu
specific
Organizaţiile private sunt create de indivizi sau grupuri pentru scopuri de piaţă, bunăstare. Ele
sunt gestionate de propriii lor proprietari sau manageri şi iau forme diferite: firme, companii,
asociaţii etc. Ele sunt diferite ca scopuri operaţionale şi mărime, de la cele mai reduse unităţi
locale, la companiile multinaţionale. Acestea produc o gamă largă de produse, servicii în
sectorul primar, secundar sau terţiar al economiei.
Organizaţiile publice sunt create de o autoritate publică centrală sau locală pentru scopuri de
grup sau politice. Ele sunt în mod fundamental gestionate de reprezentanţii politici şi de
sistemul de drept public.
Criteriile pentru succes sunt de tip social sau politic.
Tipuri de modele organizaţionale
A) Concepţia clasică
1. Organizaţiile ca sisteme raţionale;
2. Organizaţiile ca sisteme naturale;
3. Organizaţiile ca sisteme deschise.
B) Concepţia integralistă
1. Modelul taylorian;
2. Modelul matriceal (staff and line);
3. Modelul biologic (neuronal);
4. Modelul haotic (fractal)
A) Concepţia clasică
1. Organizaţiile ca sisteme raţionale accentuează două trăsăsturi distinctive:
 Organizaţiile sunt orientate spre scopuri specifice.
 Organizaţiile sunt colectivităţi care prezintă un înalt grad de formalizare.
2. Teoria organizaţiilor ca sisteme naturale subliniază elementele comune ale organizaţiilor
şi nu accentuează că acestea au trăsături specifice, care sunt, de fapt, ascunse în umbra mai
multor generice ale acestora. Se accentuează structurile informaţionale ,,reale”. Accentul este
pus pe comportamentul uman şi relaţiile umane, care tind să devină mai puţin deschise.
3. Organizaţiile ca sisteme deschise Acest model are la bază concepţia sistemică, potrivit
căreia orice organizaţie poate fi considerată un sistem, format din mai multe componente
(subsisteme), concretizate în departamente de cercetare, vânzări, producţie, resurse umane etc.
Organizaţia este un sistem deschis pentru că ea are legături cu mediul ambiant extern prin
intrările şi ieşirile din cadrul acesteia
Organizaţia ca sistem deschis
MEDIUL EXTERN
INTRĂRI (Informaţii, res financ, res umane, materiale)-----------------
TRANSFORMARI(tehnolocice, sociale-----------------IESIRI(produse finite, servicii,
lucrari)

Mediul organizaţional Reprezintă variabila independentă în analiza proceselor


organizaţionale şi manageriale / administrative şi desemnează totalitatea factorilor cu impact
asupra organizaţiei.
MEDIUL INTERN
Are ca dimensiuni de primă importanţă următoarele:
- capabilitatea şi performanţa managerială;
- capabilitatea funcţională;
- capabilitatea de schimbare;
- cultura organizaţională ca un cadru al tuturor proceselor organizaţionale.
Mediul extern prezintă importanţă prin impactul pe care îl are asupra organizaţiei şi care se
traduce în ameninţări şi oportunităţi.
Turbulenţa mediului Tipurile de ameninţări şi oportunităţi sunt caracterizate cel mai bine de
turbulenţa mediului. TURBULENŢA constituie o măsură a schimbalităţii şi predictibilităţii
mediului.
Ea consta in
 Schimbabilitate care este descrisă de două variabile: - complexitatea mediului; -
noutatea provocărilor pe care organizaţia trebuie să le întâmpine.
 Predictibilitatea este descrisă, de asemenea, de două variabile: - rapiditatea
schimbărilor, definită ca raport al vitezei de evoluţie a provocărilor asupra vitezei de
răspuns a organizaţiei; - vizibilitatea viitorului, adică predictibilitatea informaţiilor
despre viitor, disponibile pentru luarea deciziilor.
SCANAREA MEDIULUI reprezintă monitorizarea, evaluarea şi diseminarea informaţiilor
din mediile intern şi extern către persoanele cheie (principalii acţionari sau top managerii)
dintr-o organizaţie. Aceasta reprezintă un instrument utilizat de organizaţie pentru a evita
surprizele strategice şi pentru a asigura viabilitatea organizaţiei. Scanarea mediului
organizaţional se poate realiza prin:
• Metoda analizei diagnostic
• Metoda analizei SWOT
Metoda PEST
Titulatura PEST (Johnson şi Scholes, 1993) este un acronim folosit pentru identificarea unui
model de analiză a mediului înconjurător. Acronimul provine de la termenii ce definesc
subsistemele în care este descompus mediul înconjurător general:
a) Mediul Politico-legal Mediul Economic
b) Mediul Socio-cultural
c) Mediul Tehnologic
Mediul politico-legal prezintă o individualizare majoră la nivel naţional. În
majoritatea cazurilor modificările acestui subsistem sunt previzibile. Introducerea unei
legi se face la o anumita dată, modificările politice prin alegeri sunt asociate cu unele
momente temporale precise, etc.
Mediul economic, ca şi cel tehnologic, prezintă tendinţe semnificative de globalizare.
Barierele împortiva difuziei la nivel naţional a şocurilor economice sau tehnologice
sunt din ce în ce mai puţin importante, chiar dacă există încă un rol important al
statului pentru reglementarea mediului economic. Modificările imprevizibile şi cu
consecinţe ireversibile sunt frecvente.
Mediul socio-cultural reprezintă un mozaic de elemente cu caracteristici de maximă
eterogenitate din punct de vedere al efectelor şi al ariei de acţiune. Modificările în
timp ale acestor elemente sunt lente.
S – SOCIAL
• Creşterea populaţiei (caracterul limitat al resurselor, cea mai rapidă creştere în zonele
sărace)
• Structura populaţiei pe grupe de vârstă (consumul, nevoile de consum)
• Structura etnică
• Structura educaţională
• Noua structură familială
• Deplasările geografice ale populaţiei; mişcări migratorii între ţări şi interiorul ţării
(creşterea forţei de muncă feminine, creşterea salariaţilor în vârstă, creşterea
numărului de pensionari) T – TEHNIC
• Forţa cea mai mare asupra vieţii oamenilor; ea produce minuni sau erori.
• O nouă tehnologie are o forţă de distrugere creatoare
• Ritmul dezvoltării economice = f (numărul descoperirilor tehnologice)
• Impactul ,,I.T.”
E – ECONOMIC
• Nivelul şi structura P.I.B.
• Puterea de cumpărare = f (Venituri curente, preţuri, mărimea economiilor, a
datoriilor, posibilităţile de creditare)
• Număr salariaţi şi număr şomeri
• Scena politică P – POLITIC Se compune din legi, organisme guvernamentale,
grupuri de presiune, care influenţează şi limitează acţiunile organizaţiilor. Tendinţele
politicii actuale:
• Creşterea numărului de reglementări din sfera afacerilor
• Creşterea numărului grupurilor de interes public
• Schimbările din Europa de la sfârşitul anilor ’80
Tipuri de Lideri
 Lider prin pozitia pe care o detine
 Lider prin personalitatea pe care o detine, charisma
 Lider prin exemplul moral
 Lider prin puterea detinuta
 Lider prin abilitatea pe care o are de a rezolva lucrurile, de a atinge obiectivele

MANAGERI VS. LIDERI MANAGERI


MANAG
 Se concentreaza pe diferite lucruri/ activitati
 Desfasoara activitati ca la carte
 Planifica
 Organizeaza
 Directioneaza (îndrumă) RU
 Controleaza
 Urmeaza reguli
LIDERI
 Se axeaza pe oameni
 “Do the right things”
 Inspira RU  Influenteaza
 Motiveaza
 “Build” (construieşte încredere)
 Formează/ conturează entităţi
ACTIVITIATI COMUNE
 Planifica
 Organizeaza
 Conduc
 Controleaza
a) Deosebiri din pct de vedere al PLANIFICARII
MANAGER
 Planifica
 Budgeteaza
 Stabileste obiective
 Stabilesc pasii necesari
 Aloca resursele
LIDER
 Contureaza si divizeaza strategia
 Traseaza directii
 Creaza viziune
b) Deosebiri din pct de vedere al ORGANIZARII
MANAGER
 Creaza structuri
 Fisa postului
 Necesarul de RU
 Ierarhia
 Deleaga
 Identifica nevoia de trening
LIDER
 “Gets people on board for strategy”
 Comunica eficient
 Are o retea de relatii f bine dezvoltata
c) Deosebiri din pct de vedere INDRUMARII
MANAGER
 Rezolva probleme
 Negociaza
 Aduce la un numitor comun RU, la un consens

LIDER
 Imputerniceste RU
 Lauda, recompenseaza RU
d) Din pct de vedere al CONTROLULUI
MANAGER
 Implementeaza sisteme de control
 Masoara performanta
 Identifica variatiile
 Reduce aceste variatii/ fluctuatii
LIDER
 Motiveaza
 Inspira
 Insufla / pune accent pe sentimentul de implinire
STILURILE DE LEADERSHIP
1. Tranzacţional
2. Autocratic (autoritar)
3. Birocratic 4. Carismatic
5. Democratic/Participativ
6. Laissez-Faire
7. Orientat către sarcini
8. Orientat către oameni/Orientat către relaţii
9. Servant
10. Transformational
PUTERE SI CONFLICT
Puterea este o proprietate a relaţiilor sociale, care permite unui individ să influenţeze şi să modifice
comportamentul altui sau altor indivizi. Aceasta rezultă din interesul indivizilor ce au la bază nevoile,
într-un sistem social dat. În cadrul organizaţiilor, puterea poate fi definită de capacitatea de a lua
decizii şi desfăşura acţiuni în interesele proprii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe
drumul pe care îl dorim noi.
Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt sau alţi indivizi să
gândească sau să acţioneze într-o anumită modalitate. Ceea ce facem cu puterea este influenţa, iar
aceasta are ca fază finală schimbarea, modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepţie
proprie celui care deţine puterea.
Autoritatea este puterea legitimă, instituţionalizată. Liderul formal al unei organizaţii deţine puterea,
nu şi autoritatea, care devine operaţională dacă posedă aptitudinile şi cunoştinţele necesare.
De cele mai multe ori, influenţa operează pe orizontală în cadrul relaţiilor sociale dintr-o organizaţie,
iar autoritatea, de sus în jos. Managerul unei funcţiuni dintr-o organizaţie poate influenţa managerul
general, dar în nici un caz, nu poate avea autoritate asupra acestuia. De asemenea, managerul general,
nu influenţează managerii activităţilor din cadrul organizaţiei deoarece are autoritate asupra acestora.
În sistemele sociale actuale, influenţa a devenit tot mai prezentă. Astfel, liderii sindicali folosesc
influenţa şi mai puţin autoritatea, membrii sindicatelor refuzând adesea recunoaşterea liderului
Pincipalele tipuri ale puterii din cadrul organizaţiilor.
Puterea resurselor organizaţionale este tipul de putere definit de capacitatea unor indivizi de a poseda
resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale, într-o anumită cantitate şi calitate, de a le aloca
şi utiliza eficient, potrivit unui interes bine conturat.
Puterea poziţiei sau cea legitimă este categoria de putere specifică celui învestit de organizaţie cu un
anume rol. Aceasta este principala sursă de putere în cadrul organizaţiilor şi focalizează situaţii date şi
mai puţin oameni
Puterea personală este specifică liderilor care „au intrat în istorie” sau managerilor de top cu trăsături
personale pe care salariaţii, subordonaţii doresc să le întâlnească. Acest tip de putere este denumit şi
„charismă” şi depinde de personalitatea şi atractivitatea individului.
Puterea expertului sau profesională desemnează puterea care rezultă din profesionalism şi este
conferită de cei asupra cărora se exercită. Subordonaţii celui care are puterea expertului fac ceea ce li
se pretinde, pentru că „aşa s-a hotărât” şi nu pentru că nu există o altă posibilitate. Cunoştinţele
profesionale depind de activitatea şi tipul organizaţiei.
Puterea personală, dublată de cea a expertului, asigură un act managerial eficient
Puterea negativă, care are ca ţel principal „oprirea” unor lucruri şi nu realizarea acestora. Puterea
negativă este în multe situaţii consecinţa managementului autoritar, corectiv, unde viziunile angajaţilor
nu au importanţă.
PUTEREA IN SIST POLITICE
1) Sistemul oligarhic, cel puţin în domeniul problemelor strategice, are o activitate politică
concentrată la un unic grup de vârf, deseori alăturându-se unui grup de favoriţi sau de
consilieri.
2) Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice în cadrul organizaţiei, iar
activităţile semnificative apar la mai multe niveluri. Avantajul acestui sistem este acela al unei
mai mari abilităţi de a detecta micile schimbări din mediu şi o mai mare varietate a
experimentelor, dar cu preţul unei mai reduse clarificări a opţiunilor asupra modului de
dezvoltare strategică.
3) Sistemul monarhic este cel care rezultă din monarhia absolută. În acest sistem, activitatea
politică are loc numai la vârf şi puterea se concentrează în mâna unei singure persoane
Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o
organizaţie, care interacţionează pentru atingerea unei misiuni, unui obiectiv şi care determină noi
acţiuni. Conflictul este o cale de perfecţionare a activităţilor dintr-o organizaţie sau o sursă de irosire a
forţelor, resurselor. Maximizarea efectelor utile sau, în cel de-al doilea caz, minimizarea pierderilor se
pot realiza prin managementul procesului conflictual. Conflictul este inevitabil în organizaţii şi
constituie, în multe cazuri, surse de schimbare şi inovare. Interdependenţa în muncă între grupuri sau
indivizi de care nu depinde în totalitate atingerea obiectivelor generează conflicte.
În raport de efectele asupra organizaţiei, conflictul poate fi:
a) funcţional, ce caracterizează confruntarea dintre grupuri care urmăresc sporirea performanţelor
organizaţiei. Conflictul, în general, poate fi o sursă de schimbare, iar cel cu caracter funcţional,
o cale spre creşterea performanţelor organizaţiei
b) disfuncţional, care constituie o confruntare sau interacţiune ce „face rău” organizaţiei şi o
stânjeneşte în realizarea obiectivelor
In funcţie de sfera de cuprindere, conflictul este:
a) interpersonal, derulat între doi sau mai mulţi indivizi dintr-o organizaţie;
b) intergrupuri, formale sau informale, ceea ce constituie cel mai răspândit conflict şi cu efectele cele
mai importante. În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict, acesta poate fi: a) deschis, când se
cunosc toate părţile aflate în confruntare; b) acoperit, caz în care părţile situate în conflict se cunosc
parţial.
În raport de gradul de intensitate, conflictul este:
a) înalt, caracterizat prin escaladarea şi amplificarea incompatibilităţii dintre interese;
b) scăzut, specific primelor manifestări de interese opuse, acţiuni contradictorii.
În funcţie de perioada de evoluţie a conflictului, acesta poate fi:
a) cronic, care se derulează până la atingerea intensităţii maxime, pe un interval larg;
b) spontan, cu o evoluţie rapidă de la cauze la efecte.
Fiecare formă a conflictului presupune o metodă de management, pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. De asemenea, tipologia conflictului generează consecinţe, a căror analiză completează
instrumentul metodologic managerial.
SURSE ALE CONFLICTULUI
 copuri diferite
 diferenţa în percepţie
 Stilul managerial necontextual
 Stresul
 sistem managerial inadecvat
 diferenţele sociale şi fizice
 diferenţa dintre persoanele care deţin cunoştinţe şi cele care deţin autoritate
 loialitate diferită. Când loialiltatea faţă de o funcţie particulară sau faţă de o disciplină este mai
mare decât cea faţă de organizaţie este foarte probabil că va apărea un conflict.

MANAG CONFLICTULUI

Cea mai bună ,,soluţie” de rezolvare a unui conflict este prevenirea acestuia.
Între grupurile de indivizi sau între compartimentele unei organizaţii se instituie un climat de
colaborare, bazat pe loialitate, şi nu pe acţiuni de culise
Evitarea unui conflict poate reprezenta o falsă interpretare a conflictului, fie în sensul acceptării
acţiunilor grupurilor, fie în sensul existenţei unei lipse a autorităţii din partea managerilor. Evitarea
unui conflict nici nu îl rezolvă, nici nu îl elimină. În cele din urmă, conflictul tot va trebui să fie
înfruntat. Dar, în anumite circumstanţe, evitarea unui conflict poate fi cea mai bună alternativă
temporară.
In momentul apariţiei conflictului disfimcţional, distructiv, principala cale de rezolvare o constituie
negocierea, care desemnează arta şi ştiinţa de a interacţiona cu o persoană sau un grup cu vederi
diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos. În procesul de negociere, acţiunea de
formulare a obiectivului este prioritară. În funcţie de aceasta, se derulează o strategie sau o politică
de rezolvare a stării conflictuale. Alegerea obiectivului se face „în zona comună” a părţilor.
Negocierile de grup
Negocierile de grup au loc oricând munca unui grup depinde de cooperarea şi acţiunea altui grup
asupra căruia managerul primului grup nu are nici un control. Negocierea între funcţiile de
marketing şi de producţie privind livrarea comenzilor, între inginerie şi finanţe, între fondurile de
cercetare şi dezvoltare, sunt toate exemplele unui proces de grup. Negocierea diferă de compromis
prin aceea că doar negocierile cu adevărat de succes sunt acelea în care toate părţile implicate
pleacă cu sentimentul că au câştigat. Câteva cerinţe şi tactici pot fi luate în considerare de către
manageri înainte şi în timpul procesului de negociere pentru a creşte probabilitatea de acumulare
de rezultate benefice mutuale.
Negocierea distributivă este de tip câştig/pierdere, un joc de sumă zero, în care o cantitate fixă de
valori este divizată între părţi. Dar acest tip de negociere poate genera şi o situaţie de tip
câştig/câştig, în care totul este mărit înainte de a fi împărţit.
Negocierea integrativă este de tip câştig/câştig, care pleacă de la prezumţia că soluţionarea
problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecărei părţi. Tehnicile de acest tip de
negociere se bazează pe extinderea schimbului de informaţii, încadrarea diferenţelor drept
oportunităţi, sporirea resurselor, introducerea unor obiective superioare.
Implicarea celei de-a treia părţi utilizează ca tehnică arbitrajul, care impune termenii stingerii
conflictului.

Managementul contextual al conflictului se poate caracteriza prin următoarele clase de


comportament:
Stilul de evitare (ocolire) a conflictului, care se concretizează în:
- ignorarea conflictelor cu speranţa că acestea se vor elimina;
- invocarea unor proceduri care să „înăbuşe” conflictul;
- utilizarea discreţiei în rezolvarea stării conflictuale;
- apelul la reguli birocratice ca surse de rezolvare a conflictului.
Stilul de compromis impune:
- negocierea; - acţiuni comerciale;
- descoperirea unor satisfacţii sau acceptarea soluţiilor.
Stilul de competiţie presupune:
- crearea situaţiei clare de „învingător-învins”;
- folosirea rivalităţii;
- utilizarea puterii unei părţi,pentru a duce la sfârşit partea opusă;
- folosirea forţei de supunere.
Stilul de adaptare (acomodare) se derulează în acţiuni de tip ,,supunere şi acord”.
Stilul de colaborare se desfăşoară prin:
- rezolvarea problemelor;
- informarea şi dezbaterea ideilor părţilor, a diferenţelor dintre acestea; - cercetarea integrării
soluţiilor în propria activitate;
- găsirea soluţiilor în care toţi devin învingători;
- înţelegerea problemelor şi conflictelor ca elemente de provocare. Situaţiile în care se utilizează
cele cinci stiluri de management al conflictului se prezintă în tabelul următor:
Stilul de Situaţii, acţiuni
management al
conflictului
Stilul de evitare informaţiile sunt neimportante, banale sau informaţiile importante
sunt „nepresante”;
- nu se percep schimbări sau satisfacţie în propriile preocupări;
- beneficiile rezoluţiei sunt importante;
- acţiunile se fac calm şi se priveşte perspectiva cu încredere;
- întrunirile de informare impun decizii imediate;
- rezultatele rezolvării conflictului sunt eficace;
- informaţiile asupra stării conflictuale sunt similare cu altele sau
tangenţiale acestora
Stilul de scopurile sunt importante, dar nu există efortul tuturor;
compromis - oponenţii sunt relativ egali şi cu scopuri asemănătoare;
- se realizează înţelegeri temporare pentru scopuri complexe;
- se formulează soluţii sub presiunea timpului;
- se reconsideră o competiţie lipsită de succes
Stilul de - pregătirea deciziilor urgente în acţiuni vitale;
competitie - implementarea deciziilor nepopulare;
- obţinerea de bunăstare în cadrul organizaţiei în cazuri gândite
corect;
- luarea de poziţie şi desfăşurarea de acţiuni împotriva celor cu
comportament necompetitiv
Stilul de adaptare -existenţa unei situaţii nefavorabile şi existenţa unui demers către
o stare mai bună;
- obţinerea de rezultate mai bune pentru „alţii” decât pentru sine,
satisfacerea altora;
- constituirea de „credinţe” pentru unele rezultate aşteptate;
- minimizarea pierderilor;
- stabilizarea armoniei
- ca element important;
- permiterea „învăţatului din greşeli”.
Stilul de - aplicarea soluţiilor integratoare, de mare importanţă;
colaborare - obiectivul organizaţiei este „a învăţa”;
- fuzionarea unor „poziţii” de la părţi cu vederi diferite;
- obţinerea de consens, înţelegeri;
- munca comună, instituirea relationship-ului

DIAGNOSTICAREA
Cele mai utilizate instrumente de diagnostic
a) Analiza documentară. Aici trebuie studiate
 Docum despre trecut
 Docum ce cuprind normele stabilite in firma
 Docum de referinta
 Docum de informare
 Studii asupra firmei
EXEMPLE
1. Istoric , dezvoltare
- istoricul societăţii (placă comemorativă, de exemplu)
- date fundamentale despre societate (personal, cifra de afaceri, beneficii, poziţie pe
piaţă, rata investiţiilor)
2. Documente referitoare la politica întreprinderii:
- politica formulată a întreprinderii/politică comercială/ strategie
- rapoarte anuale - referate şi procese verbale ale reuniunilor conducerii
3. Organizare
- organigrame
- scheme de funcţionare
- exemple de descrieri de posturi (fişe)
4. Gestiunea personalului
- ordine scrise - broşuri pentru noii veniţi
- programe de formare şi perfecţionare
- cifre în ceea ce priveşte personalul (vechime, vârsta medie, rata fluctuaţiei,
absenteism)
- grila de calificări
- condiţii generale de angajare (reglementări în ceea ce priveşte tipul de muncă)
5. Sistemul de planificare şi control
- instrumentele planificării - planuri anuale şi bugete
- rapoarte (rapoarte trimestriale, de exemplu)
6. Comunicare internă şi externă
- informaţii interne, ziarul întreprinderii
- material publicitar
- exemple de eforturi publicitare pe parcursul ultimilor ani
- exemple de oferte de angajare publicate
- rezultatele anchetelor interne ale întreprinderii, studii asupra imaginii de marcă etc.
- exemple de discursuri ţinute
b)Chestionarul care poate avea întrebări pe următoarele teme:
 orientări fundamentale ale culturii organizaţiei;
 idei de bază ale organizaţiei; puncte forte şi slabe ale organizaţiei;
 cooperare;
 informare/comunicare;
 caracteristicile comune ale angajaţilor;
 mecanismele carierei;
 climatul din întreprindere;
 imaginea conducătorului;
 date statistice;
c) Observarea se va concentra asupra următoarelor domenii: interacţiune, conţinut, obiceiuri şi
gesturi simbolice.
d) Interviurile care sunt de doua feluri
 cercetarea unor informaţii precise;
 investigarea într-un mod semi-structurat a unui eşantion ales.
e) Munca de grup
f) Anchete complementare

STRATEGIA
O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore
ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”
O trastura esentiala a stategiei este MISIUNE ale carei roluri sunt:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a
resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;
• stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;
• considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot
identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care
nu sunt capabili să o facă; Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea
translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată
fi uşor evaluate şi controlate. Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există
şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
 profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului,
valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei, mărimea dividendelor.
 cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie.
 inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie.
 productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor.
 resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale indicându-se modul de achiziţionare
şi utilizare a acestora.
 performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor
programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei
atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei.
 responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizaţiei în satisfacerea unor nevoi sociale şi
îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei.
Tipuri de stategii:
 Stategii de dezv care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi
obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
 Stategii neutrale prin care se urmareste stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative
la nivel funcţional.
 Stategii de restranger care sunt asociate de obicei eşec ea unor strategii anterioare. Sunt
caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin.
Strategiile de restrângere pot avea două variante:
 Stategii de specializare specifice pt producerea unui singur produs sau desfacerea pe o singura
piata
 Strategii de diversificare
 Strategii de crestere interna
 Stategii de achizitii - cumpărarea unei organizaţii de către o alta
 Strategii de fuziune - înţelegere între două sau mai multe organizaţii care se finalizează prin
unirea lor într-o singură organizaţie
Dupa sfera de cuprindere pot fi
 Stategii globale - se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei;
 Strategii partiale - se referă la unele activităţi ale organizaţiei;

MANAG STRATEGIC

Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă
unor întrebări „strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce
schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de
acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?
Managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de organizaţie reflectă competenţele
acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.
Avantajele manag strategic sunt :
 Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei.
 Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei.
 Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor
 Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea
realizării strategiei propuse.
 Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului
exogen dar şi punctele forte interne.
Avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic:
• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a
managementului strategic,
• Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a
acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor.
• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse
• Rezistenţa la schimbare se poate reduce.
• Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale
nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie.

CONTROLUL
Scopul proiectării şi implementării unei strategii de control a sistemului de management este
monitorizarea sistemului şi implementarea, în timp real, a măsurilor corective pentru îndeplinirea
obiectivelor specifice şi generale.

1. Control intern: Ansamblul politicilor şi procedurilor concepute şi implementate de către


managementul şi personalul organizaţiei, în vederea furnizării unei asigurări rezonabile pentru:
atingerea obiectivelor într-un mod eficient şi eficace; respectarea regulilor externe şi a politicilor şi
regulilor managementului; protejarea bunurilor şi a informaţiilor; prevenirea şi depistarea fraudelor şi
greşelilor; calitatea documentelor şi producerea, în timp util, de informaţii de încredere, referitoare la
sistemul de management.

 Standardele de control intern: Un minimum de reguli de management, menit să creeze un model


de control managerial uniform şi coerent. De asemenea, standardele constituie un sistem de
referinţă, în raport cu care se evaluează sistemele de control intern, se identifică zonele şi direcţiile
de schimbare.
 Audit intern: Activitate funcţional independentă şi obiectivă, care dă unei organizaţii o asigurare
în ceea ce priveşte gradul de control asupra operaţiunilor, o îndrumă pentru a-i îmbunătăţi
operaţiunile şi contribuie la adăugarea unui plus de valoare. Ajută organizaţia să îşi îndeplinească
obiectivele, evaluând, printr-o abordare sistematică şi metodică, procesele sale de management
bazate pe riscuri, sistemele de control şi de administrare, făcând propuneri pentru a le consolida
eficacitatea.

 Eficacitate: În ce măsură obiectivele unei activităţi sunt atinse, mai exact compararea impactului
prevăzut cu impactul real.
 Eficienţă: Maximizarea rezultatelor unei activităţi, pornind de la elementele furnizate.
 Managementul riscului: Procesul de identificare, evaluare şi monitorizare a riscurilor şi de
implementare a controlului necesar pentru a menţine expunerea la risc la un nivel
acceptabil. Conducerea creează condiţiile şi stabileşte instrumentele necesare pentru evaluare,
prioritizează şi decide înainte de desfăşurarea unei activităţi, pentru a-i permite să obţină o asigurare
rezonabilă de atingere a obiectivelor, în condiţiile unei folosiri judicioase a fondurilor. Sistemul de
control intern asigură protecţia conducerii de apariţia unor riscuri inacceptabile.
 Standarde de audit: Modelele sau standardele de audit furnizează un cadru minim, ce permite
auditorilor să stabilească etapele auditului şi procedurile necesare realizării obiectivelor auditului.
Pe baza acestor criterii se evaluează calitatea rezultatelor auditului.

2. Funcţia de control managerial

Controlul intern este un instrument managerial utilizat pentru a oferi o asigurare rezonabilă că
obiectivele organizaţiei sunt atinse. Controlul intern este prezent pe toate palierele entităţii
organizaţionale şi în toate funcţiile, manifestându-se sub forma autocontrolului, controlului în lanţ (pe
faze ale procesului) şi a controlului ierarhic.

Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru
începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).

Exercitarea funcţiei de control presupune, de asemenea, elaborarea strategiei de control, în vederea


evitării riscurilor ce pot determina abateri nedorite de la politicile şi obiectivele stabilite.

Strategia vizează, în principal, integrarea controlului în componentele procesuale şi structurale ale


organizării entităţii organizaţionale.

Exercitarea funcţiei de evaluare-control nu mai este privită ca o prerogativă exclusivă a unor


persoane/structuri specializate de control ci, dimpotrivă, controlul este considerat ca fiind un proces,
disipat în întreaga entitate, şi, în cadrul căruia, fiecare persoană este responsabilă să efectueze un
anumit tip de control.

Un control adecvat va duce la:

 fiabilitatea şi integritatea informaţiilor;


 conformitatea cu politicile, planurile, procedurile, legile şi regulamentele în vigoare;
 protejarea activelor;
 utilizarea economică, eficientă şi eficace a resurselor;
 atingerea obiectivelor specifice şi generale;
 stabilirea tipurilor de control ce vor fi aplicate;
 stabilirea activităţilor de control ce vor fi aplicate.

Obiectivele controlului sunt: urmărirea şi măsurarea rezultatelor obţinute în comparaţie cu prevederile


legale, regulamentele, normele, planurile şi programele aplicabile, în vederea adoptării de măsuri
corective şi de dezvoltare pe mai departe a entităţii organizaţionale.

3. Strategii de control managerial

 Controlul prin politica de personal

Se realizează prin verificarea modalităţilor de selectare, promovare, transferare şi instruire a


personalului.

 Controlul prin structura formală a organizaţiei

Structura formală oglindeşte linia ierarhică a autorităţii, reflectând clar responsabilităţile fiecărui
manager / şef de compartiment, canalele laterale, verticale şi diagonale de informaţii şi extensia
controlului aferent poziţiei lui în structură.

 Controlul prin reguli, proceduri şi reglementări formale


Regulile, procedurile şi reglementările formale ajută la uniformizarea comportamentului în elaborarea
deciziei şi în activitatea curentă a membrilor organizaţiei.

 Controlul prin evaluarea performanţelor

Această strategie este utilizată pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor şi performanţelor
nedorite. În urma acestui control se conturează combinaţii variate de stimulente şi sancţiuni ale
angajaţilor.

4. Tipuri de control

Activităţile controlului intern pot fi structurate avându-se în vedere mai multe criterii, după cum
urmează:

După natura activităţilor verificate

 Controlul administrativ intern - control ierarhic ce se execută de către persoanele cu funcţii


de conducere, asupra compartimentelor şi persoanelor din subordine; este o sarcină care rezultă
din atribuţiile de serviciu şi se execută permanent;

 Autocontrolul angajaţilor pentru activităţile pe care le desfăşoară;


 Auditul intern: se întocmeşte procedura distinctă privind auditul intern.

După momentul efectuării verificărilor, controlul intern se clasifică astfel:

 Controlul preventiv (sau control anteacţiune sau control feed-forward) – se exercită înaintea
efectuării operaţiunilor; se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea
resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acestea să devină parte a
sistemului.
 Controlul concomitent (sau control da/nu sau control de pilotaj) – se exercită pe parcursul
efectuării operaţiunilor; acest tip de control tinde să fie aplicat cu precădere, deoarece se pot
identifica mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi, astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau corecturi,
înainte de a se finaliza procesul de transformare.
 Controlul ulterior – se exercită după efectuarea operaţiunilor. Deşi controlul postacţiune nu este la
fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informaţii pentru planificări
viitoare.

c) După domeniul asupra căruia se exercită, controlul intern se poate clasifica astfel:

 Controlul organizaţional – controlul care urmăreşte să evidenţieze cum se aplică planul de


organizare a entităţii, cum se alocă autoritatea şi responsabilităţile, cum funcţionează piramida
ierarhică;
 Controlul separării sarcinilor – controlul care vizează diminuarea riscurilor cumulării
responsabilităţilor, ceea ce presupune reducerea posibilităţilor ca un salariat să efectueze mai multe
operaţiuni legate de o tranzacţie (autorizare, plată, gestionare, contabilizare), situaţie care ar permite
unei persoane să comită sau să ascundă erori, nereguli, în cadrul atribuţiilor pe care le au;
 Controlul fizic – controlul care are în vedere gestionarea, securitatea activelor şi autorizarea
accesului la active;
 Controlul privind autorizarea şi aprobarea – controlul prin care se urmăreşte dacă operaţiunile
se realizează în conformitate cu deciziile stabilite de managementul entităţii;
 Controlul aritmetic şi contabil – controlul care urmăreşte dacă înregistrarea şi prelucrarea
operaţiunilor economice a fost autorizată, dacă s-au înregistrat toate operaţiunile, dacă înregistrările
sunt exacte şi corecte. Controlul include verificarea acurateţei aritmetice a înregistrărilor şi
verificarea corelaţiilor contabile (conturi, balanţe de verificare, situaţii financiare etc.);
 Controlul personalului – controlul care vizează modul în care selecţia, pregătirea profesională şi
evaluarea performanţelor profesionale corespunde necesităţilor entităţii, precum şi dacă competenţa
şi integritatea personalului este adecvată responsabilităţilor atribuite;
 Controlul privind supervizarea – controlul care urmăreşte să evidenţieze dacă persoanele
responsabile de urmărirea şi înregistrarea tranzacţiilor zilnice, îşi îndeplinesc sarcinile.

d) După sfera obiectivelor sale, controlul intern se poate clasifica astfel:

 control total;
 control selectiv (prin sondaj)

5. Activităţi de control

Exercitarea funcţiei de evaluare-control nu mai este privită ca o prerogativă exclusivă a unor


persoane/structuri specializate de control ci, dimpotrivă, controlul este considerat ca fiind un proces,
disipat în întreaga entitate, şi, în cadrul căruia, fiecare persoană este responsabilă să efectueze un
anumit tip de control.

Aceste activităţi de control îmbracă forme multiple. Cele mai frecvent întâlnite sunt: observarea;
supravegherea; compararea; analiza; evaluarea; validarea; raportarea; monitorizarea; coordonarea;
supervizarea; contrasemnarea; avizarea; autorizarea; aprobarea.

Activităţile de control desfăşurate la nivelul entităţii organizatorice servesc ca mecanism de gestionare


a îndeplinirii obiectivelor specifice şi generale.

6. Comunicarea informaţiilor

Informaţiile trebuie înregistrate şi comunicate, în scris, conducerii şi altor persoane interesate, într-un
interval de timp care să permită luarea unor decizii adecvate. Inregistrarea informaţiilor şi comunicarea
se efectuează conform procedurilor de sistem şi celor operaţionale din cadrul organizaţiei.

7. Adaptarea permanentă a strategiilor de control

Strategiile de control se evaluează periodic (cel puţin o dată pe an) în vederea adaptării permanente la
modificările externe şi interne care afectează activităţile entităţii organizaţionale.

PLANNING

 activitate managerială ce asigură orientarea întregului potenţial organizaţional spre direcţiile


cele mai avantajoase şi prospere.
 Procesul stabilirii obiectivelor organizaţiei şi a măsurilor privind atingerea acestora.
 Un ansamblu de eforturi de gandire şi acţiune ale conducerii în scopul de a detecta cu
anticipaţie problemele cu care se vor confrunta în viitor colectivele de Avantajele planifcării
 Redistribuirea raţională a resurselor limitate ale organizaţiei
 Promovarea celor mai rentabile direcţii de activitate
 Stabilirea obiectivelor va facilita evaluarea şi controlul
 Ajută la coordonarea activităţilor în organizaţie
 Contribuie la îmbunătăţirea sc'imbului de informaţii în organizaţie
 Delimitarea responsabilităţilor şi obligaţiilor personalului.muncă

Obiectul planifcării

 Scopurile şi strategiile frmei


 Elaborarea standardelor şi normativelor necesare
 Activitatea de producţie. de finanţare si de desfacere
 Diviziunea şi repartizarea resurselor.
Tipuri de planuri:
 Planuri scop
 Planuri programe
 Normative
 Regulemant
 Procedura
 Plan metoda
 Plan deviz de cheltuieli
Din punct de vedere a termenului de indeplinire planurile pot fi
 Plan pe termen lung (Planuri strategice) mai mult 2-5 ani
 Pe termen mediu (Planuri tactice) , 1-2: ani
 Pe termen scurt (Planuri operationale) pana la 1 an.

Din punct de vedere a domeniului de activitate planurile pot fi


• Planul cercetării şi dezvoltării;
• Planul de protecţie;
• Planul comercial şi de marketing;
• Planul financiar;
• Planul resurselor umane.
Din punct de vedere al gradului de rentabilitate planurile pot fi
Planuri permanente*
- Politici
- Proceduri
- Reguli
Planuri de folosinţă unică
- Programe
- bugete