Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
LIDER
Imputerniceste RU
Lauda, recompenseaza RU
d) Din pct de vedere al CONTROLULUI
MANAGER
Implementeaza sisteme de control
Masoara performanta
Identifica variatiile
Reduce aceste variatii/ fluctuatii
LIDER
Motiveaza
Inspira
Insufla / pune accent pe sentimentul de implinire
STILURILE DE LEADERSHIP
1. Tranzacţional
2. Autocratic (autoritar)
3. Birocratic 4. Carismatic
5. Democratic/Participativ
6. Laissez-Faire
7. Orientat către sarcini
8. Orientat către oameni/Orientat către relaţii
9. Servant
10. Transformational
PUTERE SI CONFLICT
Puterea este o proprietate a relaţiilor sociale, care permite unui individ să influenţeze şi să modifice
comportamentul altui sau altor indivizi. Aceasta rezultă din interesul indivizilor ce au la bază nevoile,
într-un sistem social dat. În cadrul organizaţiilor, puterea poate fi definită de capacitatea de a lua
decizii şi desfăşura acţiuni în interesele proprii. Simplu, puterea este abilitatea de a pune lucrurile pe
drumul pe care îl dorim noi.
Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt sau alţi indivizi să
gândească sau să acţioneze într-o anumită modalitate. Ceea ce facem cu puterea este influenţa, iar
aceasta are ca fază finală schimbarea, modificarea viziunilor unui individ sau grup, cu o concepţie
proprie celui care deţine puterea.
Autoritatea este puterea legitimă, instituţionalizată. Liderul formal al unei organizaţii deţine puterea,
nu şi autoritatea, care devine operaţională dacă posedă aptitudinile şi cunoştinţele necesare.
De cele mai multe ori, influenţa operează pe orizontală în cadrul relaţiilor sociale dintr-o organizaţie,
iar autoritatea, de sus în jos. Managerul unei funcţiuni dintr-o organizaţie poate influenţa managerul
general, dar în nici un caz, nu poate avea autoritate asupra acestuia. De asemenea, managerul general,
nu influenţează managerii activităţilor din cadrul organizaţiei deoarece are autoritate asupra acestora.
În sistemele sociale actuale, influenţa a devenit tot mai prezentă. Astfel, liderii sindicali folosesc
influenţa şi mai puţin autoritatea, membrii sindicatelor refuzând adesea recunoaşterea liderului
Pincipalele tipuri ale puterii din cadrul organizaţiilor.
Puterea resurselor organizaţionale este tipul de putere definit de capacitatea unor indivizi de a poseda
resurse materiale, umane, financiare şi informaţionale, într-o anumită cantitate şi calitate, de a le aloca
şi utiliza eficient, potrivit unui interes bine conturat.
Puterea poziţiei sau cea legitimă este categoria de putere specifică celui învestit de organizaţie cu un
anume rol. Aceasta este principala sursă de putere în cadrul organizaţiilor şi focalizează situaţii date şi
mai puţin oameni
Puterea personală este specifică liderilor care „au intrat în istorie” sau managerilor de top cu trăsături
personale pe care salariaţii, subordonaţii doresc să le întâlnească. Acest tip de putere este denumit şi
„charismă” şi depinde de personalitatea şi atractivitatea individului.
Puterea expertului sau profesională desemnează puterea care rezultă din profesionalism şi este
conferită de cei asupra cărora se exercită. Subordonaţii celui care are puterea expertului fac ceea ce li
se pretinde, pentru că „aşa s-a hotărât” şi nu pentru că nu există o altă posibilitate. Cunoştinţele
profesionale depind de activitatea şi tipul organizaţiei.
Puterea personală, dublată de cea a expertului, asigură un act managerial eficient
Puterea negativă, care are ca ţel principal „oprirea” unor lucruri şi nu realizarea acestora. Puterea
negativă este în multe situaţii consecinţa managementului autoritar, corectiv, unde viziunile angajaţilor
nu au importanţă.
PUTEREA IN SIST POLITICE
1) Sistemul oligarhic, cel puţin în domeniul problemelor strategice, are o activitate politică
concentrată la un unic grup de vârf, deseori alăturându-se unui grup de favoriţi sau de
consilieri.
2) Sistemul pluralist are o mai mare dispersare a puterii politice în cadrul organizaţiei, iar
activităţile semnificative apar la mai multe niveluri. Avantajul acestui sistem este acela al unei
mai mari abilităţi de a detecta micile schimbări din mediu şi o mai mare varietate a
experimentelor, dar cu preţul unei mai reduse clarificări a opţiunilor asupra modului de
dezvoltare strategică.
3) Sistemul monarhic este cel care rezultă din monarhia absolută. În acest sistem, activitatea
politică are loc numai la vârf şi puterea se concentrează în mâna unei singure persoane
Conflictul este o ciocnire de interese, incompatibile la nivelul grupurilor sau indivizilor dintr-o
organizaţie, care interacţionează pentru atingerea unei misiuni, unui obiectiv şi care determină noi
acţiuni. Conflictul este o cale de perfecţionare a activităţilor dintr-o organizaţie sau o sursă de irosire a
forţelor, resurselor. Maximizarea efectelor utile sau, în cel de-al doilea caz, minimizarea pierderilor se
pot realiza prin managementul procesului conflictual. Conflictul este inevitabil în organizaţii şi
constituie, în multe cazuri, surse de schimbare şi inovare. Interdependenţa în muncă între grupuri sau
indivizi de care nu depinde în totalitate atingerea obiectivelor generează conflicte.
În raport de efectele asupra organizaţiei, conflictul poate fi:
a) funcţional, ce caracterizează confruntarea dintre grupuri care urmăresc sporirea performanţelor
organizaţiei. Conflictul, în general, poate fi o sursă de schimbare, iar cel cu caracter funcţional,
o cale spre creşterea performanţelor organizaţiei
b) disfuncţional, care constituie o confruntare sau interacţiune ce „face rău” organizaţiei şi o
stânjeneşte în realizarea obiectivelor
In funcţie de sfera de cuprindere, conflictul este:
a) interpersonal, derulat între doi sau mai mulţi indivizi dintr-o organizaţie;
b) intergrupuri, formale sau informale, ceea ce constituie cel mai răspândit conflict şi cu efectele cele
mai importante. În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict, acesta poate fi: a) deschis, când se
cunosc toate părţile aflate în confruntare; b) acoperit, caz în care părţile situate în conflict se cunosc
parţial.
În raport de gradul de intensitate, conflictul este:
a) înalt, caracterizat prin escaladarea şi amplificarea incompatibilităţii dintre interese;
b) scăzut, specific primelor manifestări de interese opuse, acţiuni contradictorii.
În funcţie de perioada de evoluţie a conflictului, acesta poate fi:
a) cronic, care se derulează până la atingerea intensităţii maxime, pe un interval larg;
b) spontan, cu o evoluţie rapidă de la cauze la efecte.
Fiecare formă a conflictului presupune o metodă de management, pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei. De asemenea, tipologia conflictului generează consecinţe, a căror analiză completează
instrumentul metodologic managerial.
SURSE ALE CONFLICTULUI
copuri diferite
diferenţa în percepţie
Stilul managerial necontextual
Stresul
sistem managerial inadecvat
diferenţele sociale şi fizice
diferenţa dintre persoanele care deţin cunoştinţe şi cele care deţin autoritate
loialitate diferită. Când loialiltatea faţă de o funcţie particulară sau faţă de o disciplină este mai
mare decât cea faţă de organizaţie este foarte probabil că va apărea un conflict.
MANAG CONFLICTULUI
Cea mai bună ,,soluţie” de rezolvare a unui conflict este prevenirea acestuia.
Între grupurile de indivizi sau între compartimentele unei organizaţii se instituie un climat de
colaborare, bazat pe loialitate, şi nu pe acţiuni de culise
Evitarea unui conflict poate reprezenta o falsă interpretare a conflictului, fie în sensul acceptării
acţiunilor grupurilor, fie în sensul existenţei unei lipse a autorităţii din partea managerilor. Evitarea
unui conflict nici nu îl rezolvă, nici nu îl elimină. În cele din urmă, conflictul tot va trebui să fie
înfruntat. Dar, în anumite circumstanţe, evitarea unui conflict poate fi cea mai bună alternativă
temporară.
In momentul apariţiei conflictului disfimcţional, distructiv, principala cale de rezolvare o constituie
negocierea, care desemnează arta şi ştiinţa de a interacţiona cu o persoană sau un grup cu vederi
diferite, pentru a ajunge la un acord reciproc avantajos. În procesul de negociere, acţiunea de
formulare a obiectivului este prioritară. În funcţie de aceasta, se derulează o strategie sau o politică
de rezolvare a stării conflictuale. Alegerea obiectivului se face „în zona comună” a părţilor.
Negocierile de grup
Negocierile de grup au loc oricând munca unui grup depinde de cooperarea şi acţiunea altui grup
asupra căruia managerul primului grup nu are nici un control. Negocierea între funcţiile de
marketing şi de producţie privind livrarea comenzilor, între inginerie şi finanţe, între fondurile de
cercetare şi dezvoltare, sunt toate exemplele unui proces de grup. Negocierea diferă de compromis
prin aceea că doar negocierile cu adevărat de succes sunt acelea în care toate părţile implicate
pleacă cu sentimentul că au câştigat. Câteva cerinţe şi tactici pot fi luate în considerare de către
manageri înainte şi în timpul procesului de negociere pentru a creşte probabilitatea de acumulare
de rezultate benefice mutuale.
Negocierea distributivă este de tip câştig/pierdere, un joc de sumă zero, în care o cantitate fixă de
valori este divizată între părţi. Dar acest tip de negociere poate genera şi o situaţie de tip
câştig/câştig, în care totul este mărit înainte de a fi împărţit.
Negocierea integrativă este de tip câştig/câştig, care pleacă de la prezumţia că soluţionarea
problemei comune poate multiplica valorile care se cuvin fiecărei părţi. Tehnicile de acest tip de
negociere se bazează pe extinderea schimbului de informaţii, încadrarea diferenţelor drept
oportunităţi, sporirea resurselor, introducerea unor obiective superioare.
Implicarea celei de-a treia părţi utilizează ca tehnică arbitrajul, care impune termenii stingerii
conflictului.
DIAGNOSTICAREA
Cele mai utilizate instrumente de diagnostic
a) Analiza documentară. Aici trebuie studiate
Docum despre trecut
Docum ce cuprind normele stabilite in firma
Docum de referinta
Docum de informare
Studii asupra firmei
EXEMPLE
1. Istoric , dezvoltare
- istoricul societăţii (placă comemorativă, de exemplu)
- date fundamentale despre societate (personal, cifra de afaceri, beneficii, poziţie pe
piaţă, rata investiţiilor)
2. Documente referitoare la politica întreprinderii:
- politica formulată a întreprinderii/politică comercială/ strategie
- rapoarte anuale - referate şi procese verbale ale reuniunilor conducerii
3. Organizare
- organigrame
- scheme de funcţionare
- exemple de descrieri de posturi (fişe)
4. Gestiunea personalului
- ordine scrise - broşuri pentru noii veniţi
- programe de formare şi perfecţionare
- cifre în ceea ce priveşte personalul (vechime, vârsta medie, rata fluctuaţiei,
absenteism)
- grila de calificări
- condiţii generale de angajare (reglementări în ceea ce priveşte tipul de muncă)
5. Sistemul de planificare şi control
- instrumentele planificării - planuri anuale şi bugete
- rapoarte (rapoarte trimestriale, de exemplu)
6. Comunicare internă şi externă
- informaţii interne, ziarul întreprinderii
- material publicitar
- exemple de eforturi publicitare pe parcursul ultimilor ani
- exemple de oferte de angajare publicate
- rezultatele anchetelor interne ale întreprinderii, studii asupra imaginii de marcă etc.
- exemple de discursuri ţinute
b)Chestionarul care poate avea întrebări pe următoarele teme:
orientări fundamentale ale culturii organizaţiei;
idei de bază ale organizaţiei; puncte forte şi slabe ale organizaţiei;
cooperare;
informare/comunicare;
caracteristicile comune ale angajaţilor;
mecanismele carierei;
climatul din întreprindere;
imaginea conducătorului;
date statistice;
c) Observarea se va concentra asupra următoarelor domenii: interacţiune, conţinut, obiceiuri şi
gesturi simbolice.
d) Interviurile care sunt de doua feluri
cercetarea unor informaţii precise;
investigarea într-un mod semi-structurat a unui eşantion ales.
e) Munca de grup
f) Anchete complementare
STRATEGIA
O. Nicolescu9 (1999) consideră că strategia poate fi definită ca „ansamblul obiectivelor majore
ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare împreună cu resursele
alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”
O trastura esentiala a stategiei este MISIUNE ale carei roluri sunt:
• asigurarea consensului în cadrul organizaţiei, asupra scopurilor urmărite;
• furnizarea unui fundament pentru motivarea utilizării într-un anumit mod a
resurselor;
• dezvoltarea unei concepţii unitare pentru alocarea resurselor;
• stabilirea unui climat de armonie în organizaţie;
• considerarea misiunii ca un reper pentru acei deţinători de interese care se pot
identifica cu scopurile şi direcţiile de acţiune ale organizaţiei şi îndepărtarea celor care
nu sunt capabili să o facă; Strategia şi managementul strategic al organizaţiei
• formularea ţelurilor, a scopurilor generale ale organizaţiei şi facilitarea
translatării lor în obiective referitoare la eforturi, efecte, eficienţă, obiective care să poată
fi uşor evaluate şi controlate. Declararea misiunii se face în mod explicit, în scris.
Obiectivele strategice pe termen lung, de natură economică sau neeconomică, pot fi multiple. Există
şapte domenii de performanţă în care trebuie fixate obiectivele. Acestea sunt:
profitabilitatea, exprimată printr-o serie de indicatori financiari, cum ar fi rata profitului,
valoarea acţiunilor pe piaţă, rentabilitatea investiţiei, mărimea dividendelor.
cota de piaţă şi precizarea segmentelor care prezintă interese pentru organizaţie.
inovarea, exprimată prin numărul de produse noi introduse în fabricaţie.
productivitatea, indicându-se eficienţa în utilizarea resurselor pentru obţinerea produselor.
resursele umane şi financiare, materiale şi informaţionale indicându-se modul de achiziţionare
şi utilizare a acestora.
performanţele manageriale, prin indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor
programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional al acestora, dar şi prin indicarea unor
criterii de evaluare a personalului de execuţie şi a unor programe pentru menţinerea unei
atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor
organizaţiei.
responsabilitatea publică, indicându-se rolul organizaţiei în satisfacerea unor nevoi sociale şi
îmbunătăţirea imaginii publice a organizaţiei.
Tipuri de stategii:
Stategii de dezv care vizează maximizarea cifrei de afaceri, prin creşterea producţiei şi
obţinerea unui avantaj competitiv legat de costuri.
Stategii neutrale prin care se urmareste stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative
la nivel funcţional.
Stategii de restranger care sunt asociate de obicei eşec ea unor strategii anterioare. Sunt
caracteristice produselor, tehnologiilor sau chiar domeniilor de activitate aflate în declin.
Strategiile de restrângere pot avea două variante:
Stategii de specializare specifice pt producerea unui singur produs sau desfacerea pe o singura
piata
Strategii de diversificare
Strategii de crestere interna
Stategii de achizitii - cumpărarea unei organizaţii de către o alta
Strategii de fuziune - înţelegere între două sau mai multe organizaţii care se finalizează prin
unirea lor într-o singură organizaţie
Dupa sfera de cuprindere pot fi
Stategii globale - se referă nemijlocit la ansamblul activităţilor organizaţiei;
Strategii partiale - se referă la unele activităţi ale organizaţiei;
MANAG STRATEGIC
Managementul strategic este procesul folosit în firmele moderne pentru a ajuta managerii să răspundă
unor întrebări „strategice”, precum: Unde se află organizaţia?, Încotro trebuie să se îndrepte?, Ce
schimbări şi ritmuri există în mediul ambiant al organizaţiei şi cu ce ritm se produc?, Ce curs de
acţiune poate ajuta organizaţia în îndeplinirea obiectivelor şi scopurilor sale?
Managementul strategic preia planificarea, îndrumarea, dirijarea, organizarea, controlul deciziilor
strategice şi a modalităţilor strategice de acţiune. O strategie de organizaţie reflectă competenţele
acesteia despre cum să fie competitivă, cu cine să rivalizeze, unde, când, cum şi de ce.
Avantajele manag strategic sunt :
Asigurarea profitabilităţii, ca obiectiv esenţial al organizaţiei.
Stabilirea direcţiei de acţiune a organizaţiei.
Concentrarea eforturilor salariaţilor în scopul realizării obiectivelor
Consecvenţa acţiunilor managementului şi a celorlalţi salariaţi ai organizaţiei în vederea
realizării strategiei propuse.
Asigurarea flexibilităţii organizaţionale, pentru a valorifica toate oportunităţile mediului
exogen dar şi punctele forte interne.
Avantajele la nivel comportamental ale utilizării managementului strategic:
• Cele mai bune decizii pentru organizaţie sunt cele care rezultă din practicarea consecventă a
managementului strategic,
• Motivarea personalului de management şi de execuţie este strâns corelată cu nivelul de participare a
acestuia la stabilirea obiectivelor organizaţiei şi la realizarea lor.
• Golurile şi suprapunerile în activităţi între diverşi membri ai grupului sau între grupuri pot fi reduse
• Rezistenţa la schimbare se poate reduce.
• Anticiparea de către managementul organizaţiei şi minimizarea posibilelor consecinţe negative ale
nerespectării termenelor stabilite pentru realizarea unor obiective cuprinse în strategie.
CONTROLUL
Scopul proiectării şi implementării unei strategii de control a sistemului de management este
monitorizarea sistemului şi implementarea, în timp real, a măsurilor corective pentru îndeplinirea
obiectivelor specifice şi generale.
Eficacitate: În ce măsură obiectivele unei activităţi sunt atinse, mai exact compararea impactului
prevăzut cu impactul real.
Eficienţă: Maximizarea rezultatelor unei activităţi, pornind de la elementele furnizate.
Managementul riscului: Procesul de identificare, evaluare şi monitorizare a riscurilor şi de
implementare a controlului necesar pentru a menţine expunerea la risc la un nivel
acceptabil. Conducerea creează condiţiile şi stabileşte instrumentele necesare pentru evaluare,
prioritizează şi decide înainte de desfăşurarea unei activităţi, pentru a-i permite să obţină o asigurare
rezonabilă de atingere a obiectivelor, în condiţiile unei folosiri judicioase a fondurilor. Sistemul de
control intern asigură protecţia conducerii de apariţia unor riscuri inacceptabile.
Standarde de audit: Modelele sau standardele de audit furnizează un cadru minim, ce permite
auditorilor să stabilească etapele auditului şi procedurile necesare realizării obiectivelor auditului.
Pe baza acestor criterii se evaluează calitatea rezultatelor auditului.
Controlul intern este un instrument managerial utilizat pentru a oferi o asigurare rezonabilă că
obiectivele organizaţiei sunt atinse. Controlul intern este prezent pe toate palierele entităţii
organizaţionale şi în toate funcţiile, manifestându-se sub forma autocontrolului, controlului în lanţ (pe
faze ale procesului) şi a controlului ierarhic.
Informaţiile obţinute prin control sunt esenţiale pentru finalizarea funcţiei de planificare şi pentru
începerea unui nou ciclu managerial (planificare, organizare, conducere, control).
Structura formală oglindeşte linia ierarhică a autorităţii, reflectând clar responsabilităţile fiecărui
manager / şef de compartiment, canalele laterale, verticale şi diagonale de informaţii şi extensia
controlului aferent poziţiei lui în structură.
Această strategie este utilizată pentru prevenirea sau corectarea comportamentelor şi performanţelor
nedorite. În urma acestui control se conturează combinaţii variate de stimulente şi sancţiuni ale
angajaţilor.
4. Tipuri de control
Activităţile controlului intern pot fi structurate avându-se în vedere mai multe criterii, după cum
urmează:
Controlul preventiv (sau control anteacţiune sau control feed-forward) – se exercită înaintea
efectuării operaţiunilor; se concentrează asupra intrărilor şi urmăreşte cantitatea şi calitatea
resurselor financiare, fizice, umane şi informaţionale, înainte ca acestea să devină parte a
sistemului.
Controlul concomitent (sau control da/nu sau control de pilotaj) – se exercită pe parcursul
efectuării operaţiunilor; acest tip de control tinde să fie aplicat cu precădere, deoarece se pot
identifica mai uşor cauzele unor disfuncţionalităţi şi, astfel, se pot aduce îmbunătăţiri sau corecturi,
înainte de a se finaliza procesul de transformare.
Controlul ulterior – se exercită după efectuarea operaţiunilor. Deşi controlul postacţiune nu este la
fel de important ca primele două, el se impune deoarece furnizează informaţii pentru planificări
viitoare.
c) După domeniul asupra căruia se exercită, controlul intern se poate clasifica astfel:
control total;
control selectiv (prin sondaj)
5. Activităţi de control
Aceste activităţi de control îmbracă forme multiple. Cele mai frecvent întâlnite sunt: observarea;
supravegherea; compararea; analiza; evaluarea; validarea; raportarea; monitorizarea; coordonarea;
supervizarea; contrasemnarea; avizarea; autorizarea; aprobarea.
6. Comunicarea informaţiilor
Informaţiile trebuie înregistrate şi comunicate, în scris, conducerii şi altor persoane interesate, într-un
interval de timp care să permită luarea unor decizii adecvate. Inregistrarea informaţiilor şi comunicarea
se efectuează conform procedurilor de sistem şi celor operaţionale din cadrul organizaţiei.
Strategiile de control se evaluează periodic (cel puţin o dată pe an) în vederea adaptării permanente la
modificările externe şi interne care afectează activităţile entităţii organizaţionale.
PLANNING
Obiectul planifcării