1 Luthans Cap. 7

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Comportamiento
organizacionalpositivo
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Objetivos de aprendizaje
• Esquematizar el capítulo en términos del movimiento de la psicología positiva.
• Analizar la teoría, la investigación y la aplicación de la autoeficacia o confianza en uno
mismo, el optimismo, la esperanza y la resiliencia como las mejores capacidades que
cumplen los criterios del comportamiento organizacional positivo (COP) y cuándo repre-
sentan en conjunto el capital psicológico (CapPsi).
• Presentar la teoría, la investigación y la aplicación de la felicidad o bienestar subjetivo
(BS) como una capacidad COP potencial.
• Presentar la teoría, la investigación y la aplicación de la inteligencia emocional (IE)
como otra capacidad COP potencial.
• Explicar los papeles específicos que juegan la emoción y la inteligencia en la inteligen-
cia emocional.
Del mismo modo que el campo general del comportamiento organizacional se ha vuelto más
integral (como se refleja en el marco teórico cognitivo social de este texto, analizado en detalle
en el capítulo 1), existen algunas variables importantes surgidas recientemente y que ayudan a la
mejor comprensión y a la aplicación eficaz del comportamiento organizacional. Este nuevo modelo
de comportamiento organizacional positivo proviene del movimiento de la psicología positiva. El
término comportamiento organizacional positivo, o simplemente COP, lo acuñó y definió el autor
de este libro (Luthans) como "el estudio y la aplicación de las fortalezas y las capacidades psi-
cológicas positivas de los recursos humanos, que se miden, desarrollan y administran eficazmente
para el mejoramiento del desempeño en el lugar de trabajo actual".' Además de ser una capacidad
psicológica positiva y basarse en fortalezas,' un constructo de COP debe cumplir los siguientes
criterios operativos:3
1. Basarse en la teoría y la investigación. Este criterio distingue al COP de la popular literatura
de autoayuda positiva, que no se basa en teorías ni tiene apoyo de investigación, como ocurre
con Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (Editorial Paidós Mexicana, México, 1997)
de Steven Covey o el éxito de librería ¿Quién se ha llevado mi queso? (Ediciones Urano,
Barcelona, 2003) de Spencer Johnson. Al igual que el movimiento de la psicología positiva
y el estudio organizacional positivo (conocido como POS. por sus siglas en inglés, positive
organizacional scholarship), el COP se basa en la creación constante de fundamentos teóricos
y hallazgos de investigación continua básica y aplicada.
2. Medidas válidas. En relación con el criterio anterior, de requerir un fundamento teórico y
de investigación, y para diferenciarse aún más de la popular literatura de autodesarrollo, un
constructo debe tener medidas confiables y válidas para incluirlo en el COP.
199
200 Segunda parte Procesos cognitivos del comportamiento organizacional
3. Conceptos únicos. A través del tiempo, el campo del comportamiento organizacional, al igual
que la psicología, ha reconocido y prestado cierta atención a constructos como la afectividad
positiva, el reforzamiento positivo e incluso el humor. Para evitar ser acusado de vaciar vino
nuevo en odres viejos, el COP se ocupa de constructos únicos y emocionantes para el campo.
Aunque no necesariamente nuevos para la psicología, el COP se relaciona con constructos
positivos que son por lo menos relativamente nuevos en cuanto a su aplicación en el lugar de
trabajo.
4. Abierto al desarrollo. Este criterio es fundamental para el COP porque distingue este modelo
de la mayor parte de la psicología positiva. Este criterio de desarrollo dice que el constructo
debe ser de tipo estado (situacional, abierto al aprendizaje, cambio y desarrollo) en vez de tipo
rasgo (disposicional, relativamente fijo en diversas situaciones y a través del tiempo). Aunque
es más una escala que una dicotomía, el criterio tipo estado afirma que es posible desarrollar
y adiestrar la capacidad psicológica, en tanto que la mayoría de las variables de la psicología
positiva, como la virtud y el carácter, son más de tipo rasgo y, por lo tanto, relativamente
fijas.' Lo mismo pasa con la mayoría de los principales constructos del comportamiento orga-
nizacional que provienen de teorías de la personalidad y motivación tipo rasgos.
5. Administrado para mejorar el desempeño. Este criterio distingue nuevamente al COP de la
psicología positiva. El COP trata con el lugar de trabajo y cómo aplicar la capacidad psico-
lógica positiva para mejorar el desempeño humano, tanto el de los líderes y administradores
en particular como el de los recursos humanos en general.
Las capacidades psicológicas que cumplen mejor con estos cinco criterios, y que abordará este
capítulo, son la autoeficacia, el optimismo, la esperanza, la resiliencia y otros posibles constructos
de COP, incluyendo la felicidad o bienestar subjetivo (BS), así como la inteligencia emocional.
Hasta la fecha, todos los textos citan brevemente, cuando lo hacen, los constructos del comporta-
miento organizacional positivo. Sin embargo, existe suficiente teoría y evidencia de investigación
directa, o indirecta, sobre la relación con el desempeño eficaz en el lugar de trabajo, que merece
una atención especial, al lado de variables cognitivas establecidas de personalidad, actitudes a'
motivación. Este capítulo presenta el movimiento de la psicología positiva y proporciona, primero.
los fundamentos teóricos, la investigación y la aplicación de la autoeficacia o confianza en u
mismo, para después mostrar el optimismo, la esperanza y la resiliencia. El capítulo adquiere
equilibrio con las capacidades positivas, conocidas por todos, de la felicidad (bienestar subjetiv ^^
y la inteligencia emocional.
PSICOLOGÍA POSITIVA
El movimiento de la psicología positiva surgió, principalmente bajo el liderazgo del reconoc:_
psicólogo Ma rt in Seligman, como una reacción al interés casi exclusivo de la psicología por Ic
aspectos patológicos negativos del funcionamiento y comportamiento humanos.' Hace varios años
Seligman y algunos otros' se preocuparon porque no se daba suficiente atención a las fortalezas
otras características positivas de las personas que hacen que valga la pena vivir la vida. Iniciare
la psicología positiva para desviar la atención, al menos en parte, del enfoque que toma las peor es
cosas de la vida para su estudio y mejorar la comprensión de algunas de las mejores cosas de rL
vida. El objetivo de la psicología positiva es usar el método científico para descubrir y promo
los factores que permiten prosperar a individuos, grupos, organizaciones y comunidades. Se oc
del funcionamiento humano óptimo en vez del patológico.
Para identificar el campo, Seligman y Csikszentmihalyi resumen los tres niveles de la psi
logía positiva de la manera siguiente:'
1. Experiencias subjetivas valiosas. Bienestar, contento y satisfacción (en el pasado); esper

y optimismo (en el futuro) y conciencia y felicidad (en el presente).
Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo 201
2. Rasgos individuales positivos. La capacidad de amor y vocación, valor, habilidad interper-

sonal, sensibilidad estética, perseverancia, perdón. originalidad, mentalidad hacia el futuro,
espiritualidad, mucho talento y sabiduría.
3. Virtudes cívicas e instituciones que impulsan a los individuos hacia una mejor ciudadanía.
Responsabilidad, cuidado, altruismo, civilidad, moderación, tolerancia y ética laboral.
Estas metas "positivas" tienen implicaciones evidentes no sólo para la terapia, la educación, la
vida familiar y la sociedad en general, sino, sobre todo para la vida y el comportamiento organi-
zacionales. De modo similar al llamado a la compasión en la administración y las organizaciones
de Peter Frost, recientemente fallecido,' parece haber muchas razones, no sólo humanistas, sino
también de comprensión y aplicación eficaz, por las que un modelo de psicología positiva, con
los constructos que la acompañan, contribuye al comportamiento organizacional.' Cuando se le
preguntó a Seligman recientemente, "si fuéramos una empresa, ¿invertiríamos en la psicología
positiva?", respondió:
¿Vale la pena este movimiento de la ciencia, la inversión en tiempo, energía y esfuerzo de investi-
gación? Creo que sí porque la psicología debe ser algo más que reparar lo que está mal. También
debe identificar y fomentar lo bueno... Espero que la psicología descubra no sólo cómo hacer el
trabajo menos aburrido, sino cómo adquirir consciencia y encontrar significado en el trabajo.10
Aunque muchos posibles constructos se podrían extraer de la psicología positiva, como se indicó en
los comentarios de introducción del capítulo, los que cumplen mejor con los criterios de inclusión
del COP y que se presentarán aquí son la autoeficacia o confianza en uno mismo, el optimismo,
la esperanza y la resiliencia y, posiblemente en el futuro, la felicidad o bienestar subjetivo y la
inteligencia emocional.
UTOEFICACIA O CONFIANZA EN UNO MISMO

El primer constructo de COP de mayor desarrollo y que más se ha investigado teóricamente es
la autoeficacia. También es el más importante, por lo menos para este libro en específico sobre
comportamiento organizacional porque, como se abordó en el capítulo 1, la teoría cognitiva social
sirve como el marco conceptual de este libro y es la teoría de la que deriva la autoeficacia.
Debido en gran parte al trabajo que realizó el reconocido psicólogo Albe rt Bandura durante las
tres décadas pasadas, la autoeficacia tiene un fundamento teórico muy encomiable," un amplio
conjunto de conocimientos reunidos por medio de la investigación básica,' y eficacia demostrada
en muchas áreas de aplicación, incluyendo el lugar de trabajo. 13 Sin paralelo con ninguno de los
constructos abordados en este libro, hasta la fecha, nueve metaanálisis de gran escala demuestran
consistentemente que los conceptos de eficacia contribuyen significativamente al nivel de motiva-
ción y desempeño.'' En el COP, se acostumbra usar indistintamente los términos autoeficacia y
confianza en uno mismo. Se hace esto para reconocer el rico fundamento teórico y de investigación
relacionado con la autoeficacia, aunque también el término más sencillo y común que se aplica
con más frecuencia a los negocios y deportes, es confianza en uno mismo. 15 En este análisis, más
académico, se usará más el término autoeficacia. Después de abordar el significado, proceso e
impacto de la autoeficacia, se presentan sus fuentes y desarrollo y, finalmente, se explicará su
aplicación al desarrollo humano en las organizaciones.
El fundamento teórico y significado de la autoeficacia

El capítulo 1 resumió la teoría cognitiva social (TCS) de Bandura. Esta teoría incorpora tanto los
elementos cognitivos y sociales o ambientales como los comportamientos mismos. La TCS explica el
funcionamiento psicológico en términos de acontecimientos ambientales, factores internos en la forma
de variables cognitivas, afectivas y biológicas y patrones de comportamiento. Estos tres (ambiente,
cogniciones personales y comportamiento) operan como factores determinantes interrelacionados que
influyen en unos y otros en ambas direcciones. Incluida en la TCS, junto con las capacidades huma-
nas de simbolización, previsión y aprendizaje por observación, existe una teoría del self o sí mismo.
que incluye tanto la autorregulación como la autorreflexión. Es la capacidad de autorreflexión (las
personas reflexionan sobre sus acciones o experiencias con un acontecimiento o una tarea particular
para después procesar cognitivamente qué tanto creen poder lograr con éxito este acontecimiento o
tarea en el futuro) la que sirve como fundamento teórico de la autoeficacia.16
Bandura destaca enérgicamente que esta autoeficacia es el más difundido e importante de los
mecanismos psicológicos de autoinfluencia y declara, "a menos que las personas crean que pueden
producir los efectos deseados y anticipar los no deseados por medio de sus acciones, tienen poco
incentivo para actuar. Cualquier otro factor que opere como motivador está arraigado en la creencia
central de que uno tiene el poder de producir los resultados deseados".17
La definición formal de autoeficacia que se utiliza usualmente parte de la afirmación inicial de
Bandura del juicio o creencia personal de "qué tan bien puede uno ejecutar los cursos de acción
requeridos para enfrentar situaciones eventuales". 18 Una definición algo más amplia y factible de
comportamiento organizacional positivo la proporcionan Stajkovic y Luthans: "la autoeficacia (o
confianza en sí mismo) se refiere a la creencia de un individuo en sus habilidades para activar la
motivación, los recursos cognitivos y los cursos de acción necesarios para ejecutar con éxito una
tarea específica en un contexto dado". 19 Observe que esta definición trata de la eficacia en una tarea
y un contexto específicos. Para aclarar todavía más el significado exacto de autoeficacia, como se
usa aquí para cumplir los criterios del comportamiento organizacional positivo, es necesario poner
en claro la eficacia específica en comparación con la general. Anteriormente se analizó de manera
breve la diferenciación entre los diversos constructos del COP, pero también es necesario abordar
la diferencia entre autoeficacia y los constructos establecidos del comportamiento organizacional
estrechamente relacionados, como la autoestima, la expectativa, la motivación y la atribución o el
locus de control.
Autoeficacia específica y general

La autoeficacia específica sigue la conceptualización de Bandura y la reconocen casi todos los
expertos en eficacia y el campo de la psicología en general.'-° Sin embargo, en los últimos años,
algunos investigadores de la eficacia han usado la autoeficacia general como otra dimensión de la
autoeficacia.'-' Sugieren que además de la autoeficacia específica, existe una autoeficacia generali-
zada que refleja la creencia de las personas en el logro exitoso de tareas, a través de una amplia
variedad de situaciones de logro. Debe reconocerse que esta eficacia generalizada es muy diferente
de la descripción que hace Bandura de la autoeficacia. En particular, la versión aceptada de la
autoeficacia como específica de una tarea es tipo estado y, por lo tanto, cumple los criterios del
COP. La autoeficacia específica es muy variable, dependiendo de la tarea específica, y el individuo
la procesa cognitivamente antes de realizar cualquier esfuerzo.
Bandura argumenta que la autoeficacia representa una cognición específica de una tarea y
situación." Por otro lado, la autoeficacia general es conceptualmente opuesta; es de tipo rasgo.
Es decir, la eficacia general es estable con el paso del tiempo y en diversas situaciones; en este
sentido, es como un rasgo de la personalidad.'- 3 Bandura argumenta, tras años de creación de teorías
e investigación básica, que "una creencia en la eficacia no es un rasgo descontextualizado".'- 4 No
obstante, Bandura y otros señalan que aunque la autoeficacia no es de tipo rasgo, esto no significa
que las evaluaciones específicas de la autoeficacia nunca se generalicen." En vez de eso, aunque
no sean necesariamente estables a través de situaciones, los juicios de autoeficacia sobre una tarea
se pueden generalizar a otros, dependiendo de la situación, la tarea y la persona.
En resumen, la autoeficacia, presentada aquí como un constructo de COP, es de tipo estado y.
por lo tanto, se dirige a tareas específicas y está abierta a la capacitación y desarrollo. Por ejem-
plo, un analista de sistemas puede tener una alta autoeficacia en la solución de un problema de
programación específico, pero baja autoeficacia en la redacción de un informe para el director de
finanzas (chief executive officer, CIO) sobre cómo se resolvió el problema. Algo importante para el
COP es la posibilidad de aumentar esta autoeficacia por medio de la capacitación y el desarrollo
y el aumento de eficacia generará un mejor desempeño.
Cómo difiere la autoeficacia de los conceptos establecidos

de comportamiento organizacional
A primera vista, la autoeficacia parece muy similar y se confunde a menudo con los conceptos
ampliamente reconocidos de comportamiento organizacional, en particular, con la autoestima (capí-
tulo 5) y la motivación de la expectativa (capítulo 6). Frecuentemente, surge la misma confusión
con el conocido constructo de atribución o locus de control. Un breve resumen de las principales
diferencias ayudará a aclarar el significado exacto de la autoeficacia.26
1. Autoeficacia frente a autoestima. Continuando con el análisis anterior de la eficacia espe-
cífica en comparación con la general, no hay duda de que la autoeficacia general es muy
similar a la autoestima, pero, la ampliamente aceptada autoeficacia específica, como se usa
aquí, es muy diferente. La primera diferencia es que la autoestima es un constructo global de
la evaluación y creencia de una persona en su valor general, en cambio, la autoeficacia es la
creencia de una persona en su capacidad en relación con una tarea y contexto específicos. En
segundo lugar, la autoestima es estable y de tipo rasgo, mientras que la autoeficacia cambia con
el paso del tiempo a medida que se obtiene nueva información y se desarrollan experiencias
laborales; además es de tipo estado. Por último, la autoestima está dirigida a cualquier aspecto
del yo actual, en tanto que la autoeficacia es una evaluación presente que hace una persona del
éxito futuro que tendrá en una tarea. 27 Un ejemplo de estas diferencias sería el vendedor que
tiene una alta autoeficacia al vender un artículo de lujo a clientes de bajos ingresos, pero tiene
baja autoestima porque sabe que su carrera se ha basado en la venta de artículos innecesarios
a sus clientes, impidiéndoles adquirir parte de las necesidades básicas de sus familias.
2. Autoeficacia frente a conceptos de la expectativa. En el capítulo 6 se analizó brevemente,
bajo las teorías de la motivación de las expectativas, las relaciones de las expectativas esfuerzo-
desempeño (denominado en ocasiones El) y comportamiento-recompensa (llamado en ocasio-
nes E2). Aunque El y la autoeficacia dirían que el esfuerzo conduce al desempeño, la auto-
eficacia implica mucho más. Las creencias en la autoeficacia también incluyen percepciones
de habilidad, destreza, conocimiento, experiencia con una tarea específica, complejidad de la
tarea y más. Además, la autoeficacia tiene reacciones psicomotoras, como emociones, tensión
y fatiga física. Con E2 (expectativa de comportamiento-recompensa), existen diferencias aún
más pronunciadas. El proceso es diferente, ya que la eficacia es un juicio sobre la habilidad
de una persona para ejecutar con cierto éxito un patrón de comportamiento (es decir, "creo
que puedo realizar con éxito esta tarea"), en tanto que la expectativa de recompensa es un
juicio sobre la consecuencia probable que este comportamiento producirá (es decir, "creo que
lo que hago producirá, o no, los resultados deseados"). En otras palabras, la evaluación de
L+: autoeficacia del individuo usualmente ocurre incluso antes de considerar cualquier expectativa
de recompensa del comportamiento,28
t 3. Autoeficacia frente a atribución o locus de control. El tercer constructo parecido, aunque
distinto, que se confunde con frecuencia con la autoeficacia proviene de la teoría de la atri-
ni= bución y es específicamente el locus de control. Los que hacen atribuciones internas sobre
su comportamiento y sus consecuencias (éxito o fracaso) creen estar en control de su propio
destino (por ejemplo, "es mi esfuerzo o habilidad lo que hace la diferencia") y asumen la
di
responsabilidad personal de las consecuencias de su comportamiento. Por otro lado, los que
T.1
hacen atribuciones externas culpan a las circunstancias ("la tarea era demasiado difícil") o a
la suerte y no asumen la responsabilidad personal de las consecuencias de su comportamiento.
Bandura argumentó que las atribuciones de locus de control son creencias causales sobre las
contingencias acción-recompensa, en tanto que la autoeficacia es una creencia que tiene la
persona sobre sus habilidades y recursos cognitivos que pueden organizarse en conjunto para
efectuar con éxito una tarea específica.29
Aunque las diferencias descritas arriba parecen ser bastante técnicas, deben señalarse para asegu-
rar que la autoeficacia sea, de hecho, un constructo válido e independiente y ayudar a aclarar su
significado exacto.
El proceso e impacto de la autoeficacia

El proceso de la autoeficacia afecta el funcionamiento humano no sólo de manera directa, ya que
también produce un efecto indirecto en otros factores determinantes. En forma directa, el proceso
de la autoeficacia empieza antes de que los individuos seleccionen sus opciones e inicien su
esfuerzo. En primer lugar, las personas tienden a valorar, evaluar e integrar la información sobre
sus capacidades percibidas. 30 Es importante destacar que esta etapa inicial tiene poco que ver con
las habilidades o los recursos propiamente dichos de los individuos, más bien se relaciona con la
manera como perciben o creen que pueden usar estas habilidades y recursos para realizar determi-
nada tarea en este contexto. Por eso, esta evaluación o percepción genera expectativas de eficacia
personal que, a su vez, determinan:31
1. La decisión de llevar a cabo la tarea específica en este contexto.
2. La cantidad de esfuerzo que se dedicará para realizar la tarea.
3. El nivel de persistencia futura a pesar de problemas, evidencia desalentadora y adversidad.
En otras palabras, podemos ver cómo la autoeficacia afecta directamente:
1. Los comportamientos de elección (por ejemplo, las decisiones se toman con base en qué tan
eficaz se siente la persona en relación con las opciones de, por decir, asignaciones laborales
o incluso un campo de la carrera).
2. El esfuerzo motivador (por ejemplo, las personas se esforzarán más en tareas donde tiene:
alta autoeficacia que en aquéllas donde el juicio de eficacia es bajo).
3. La perseverancia (por ejemplo, los que tienen alta autoeficacia se recuperarán, mostrarán resi-
liencia al afrontar problemas o incluso el fracaso, mientras que los que tienen baja autoeficacia
tienden a darse por vencidos cuando surgen obstáculos).
Además, existe evidencia de investigación de que la autoeficacia también afecta de mane-_
directa:32
4. Patrones facilitadores del pensamiento (por ejemplo, los juicios de eficacia que influyen et
las pláticas internas de los que tienen alta autoeficacia: "sé que puedo encontrar la solución
a este problema"; mientras que los que tienen baja autoeficacia podrían decirse: "sé que n-
podría hacer esto, no tengo este tipo de habilidad").
5. Vulnerabilidad a la tensión (por ejemplo, los que tienen baja autoeficacia tienden a experi-
mentar tensión y desgaste porque esperan fracasar, en tanto que aquéllos con alta autoeficac:
afrontan las posibles situaciones de tensión con confianza y seguridad y, por lo tanto, son
capaces de resistir reacciones de tensión).
Estos ejemplos del efecto directo de la autoeficacia en el funcionamiento humano col-.
ponden justamente a individuos que tienen un alto desempeño. Probablemente, el mejor pt –.
de una persona con alto desempeño, en una tarea específica, sería el individuo altamente efic_
que realmente se concentra en la tarea (la recibe bien y la ve como un reto); realiza cuale_
esfuerzo que sea necesario para llevarla a cabo con éxito; persevera cuando enfrenta obstácuic•
frustraciones o contratiempos; tiene pláticas consigo mismo y pensamientos positivos y resiste
tensión y el desgaste.
Como si este perfil de alto desempeño no fuera suficiente, Bandura destaca que la autoefi–
cia también desempeña un papel vital en otros factores importantes que determinan el desempe
humano, como las aspiraciones a metas, los incentivos de expectativas de recompensa y las opa
tunidades percibidas en un proyecto dado. 33 El nivel de meta que se seleccione, cuánto esfuerzo w.
dedique para lograr la meta seleccionada y cómo reacciona o persevera la persona cuando encuene^
problemas al avanzar hacia la meta parecen recibir una gran influencia de la autoeficacia.'`
mismo sucede con los incentivos de recompensa que anticipan las personas. Los que tienen ai1^
autoeficacia esperan lograr el éxito y obtener incentivos de recompensa favorables y positi
en tanto los que tienen baja autoeficacia esperan fracasar y dan lugar a factores disuasivos ác
recompensa negativos (es decir, "no obtendré nada de esto de cualquier modo"). Bandura com e
lo siguiente sobre las percepciones de oportunidades, que son especialmente relevantes para la
formulación de la estrategia, las empresas incipientes y las difíciles economías en transición de
países anteriormente comunistas :3s
Las personas con alta eficacia se centran en las oportunidades que vale la pena perseguir y ven los
obstáculos como superables. Por medio del ingenio y la perseverancia, conciben nuevas formas de
ejercer cierto control incluso en ambientes de oportunidades limitadas y muchas restricciones. Los
que están abrumados con dudas sobre sí mismos viven con impedimentos que ven como obstáculos
sobre los cuales ejercen poco control y fácilmente se convencen a sí mismos de la inutilidad del
esfuerzo. Logran un éxito limitado aun en ambientes que proporcionan muchas oportunidades.36
La autoeficacia, tanto directa como indirecta a través de otros procesos, se relaciona fuerte-
mente y es muy buen factor de predicción del alto desempeño. La existencia de investigación apoya
de manera sólida esta conclusión. No sólo el trascendental libro de Bandura sobre autoeficacia cita
d_
cientos y cientos de estudios, sino, como indicaron los comentarios introductorios, no hay menos
de nueve metaanálisis (incluyendo los nuestros que se reportan en la sección de final de este
tan capítulo, "Finalicemos con los resultados de la investigación metaanalítica"37) que encuentran en
ales
forma consistente una relación positiva entre la autoeficacia y el desempeño en diferentes ámbitos
de funcionamiento en condiciones de laboratorio y naturales.38
men
Fuentes de autoeficacia
resi- Puesto que Bandura proporcionó una comprensión integral y rica en teoría, apoyada por años de
:acia investigación, existe un acuerdo común sobre las fuentes principales de la autoeficacia. Es nece-
sario recordar, de la teoría cognitiva social, que las cuatro fuerzas de la eficacia, mostradas en la
figura 7.1, sólo proporcionan datos básicos. El individuo debe seleccionar, procesar cognitivamente
mera
y hacer una autorreflexión para integrar y usar esta información con el propósito de hacer juicios
de percepción y desarrollar creencias en la autoeficacia. Por ejemplo, según Bandura, la principal
..n en contribución de los logros de desempeño a la autoeficacia "varía dependiendo de sus sesgos inter-
ación pretativos, la dificultad de la tarea, con cuánto empeño trabajaron en ella, cuánta ayuda recibieron,
he no las condiciones bajo las cuales se desempeñaron, su estado emocional y físico en ese momento, la
cperi-
icacia
^. son FIGURA 7.1
Las principales fuen- Experiencias de dominio
o logros de desempeño
Lr de información
mes- :ara la autoeficacia
perfil
eficaz
dquier
Experiencias indirectas
ículos.. o por imitación
irte la
AUTOEFICACIA
oefica-
mpeño
6 OQOf- Persuasión social
erzo se
cuentra
a`Lo
ten alta
ssstivos. Motivación fisiológica
y psicológica
ivos de
x menta
tasa de mejoramiento con el paso del tiempo y los sesgos selectivos de cómo supervisan y recuer-
dan su logros". 39 En otras palabras, el desempeño exitoso no aumenta automáticamente el nivel de
eficacia. Más bien, la eficacia depende de cómo el individuo interpreta y procesa cognitivamente
el éxito.
A continuación se resumen las fuentes principales de información para la autoeficacia, en
orden de importancia:
1. Experiencias de dominio o logros de desempeño. Ésta es posiblemente la fuente más pode-

rosa para desarrollar creencias en la eficacia porque es información directa sobre el éxito. Sin
embargo, una vez más, debemos destacar que los logros de desempeño no equivalen directa-
mente a la autoeficacia. Tanto el procesamiento situacional (por ejemplo, la complejidad de
tarea) como el cognitivo (por ejemplo, la percepción de la habilidad propia) en relación con
desempeño afectarán el juicio y la creencia en la autoeficacia. Bandura también señala que lai
experiencias de dominio que se obtienen a través del esfuerzo perseverante y la habilidad parí
aprender, desarrollan un sentido de eficacia fuerte y resistente, pero, la eficacia construida t
partir de éxitos logrados fácilmente no se caracterizará por mucha perseverancia cuando surjas
las dificultades y cambiará con más rapidez.'°
2. Experiencias indirectas o por imitación. Del mismo modo que los individuos no nec-
tan experimentar directamente comportamientos personales reforzados para aprender (pu- s -
aprender indirectamente por medio de la observación e imitación de otras personas releva
reforzando el aprendizaje), también es cierto para la adquisición de eficacia. Bandura expr^
"si las personas ven que otras como ellas logran el éxito por medio del esfuerzo con
llegan a creer que ellas también tienen la capacidad de ser exitosas. Por el contrario
observación del fracaso de los demás infunde dudas sobre la habilidad propia de don._ -
actividades similares". 4 ' Es importante destacar que cuanto más similar sea el modelo
ejemplo, características demográficas como edad, sexo, rasgos físicos y educación, así c
estatus y experiencia) y más relevante sea la tarea que se desempeña, mayor será el e?:
en el procesamiento de eficacia del observador. Esta fuente indirecta de información es
ticularmente importante para los que tienen poca experiencia directa (por ejemplo, una n°_:
asignación) y como una estrategia práctica para aumentar la eficacia de las personas por m
de la capacitación y el desarrollo.
3. Persuasión social. La creencia de las personas en su eficacia, que no es una fuente
poderosa de información como las dos anteriores y que a veces se ha simplificado en ex.:
con el modelo de "puedo hacerlo", puede fortalecerse por medio de otras personas respete..
y competentes que las convencen de que "tienen lo que se requiere" y proporcionan rr:
mentación positiva sobre el progreso realizado en esta tarea específica. En el otro lado ti
moneda, es indudable el poderoso impacto de las palabras rudas y la realimentación negar
(por ejemplo, "no puedes hacer eso") para limitar y desvalorizar la confianza de una per>
Con mucha frecuencia, un pequeño comentario negativo o incluso un gesto no verbal
producir un enorme impacto en las emociones y la eficacia de una persona. Por desgraz,_.
hecho de proporcionar realimentación positiva al personal y señalar sus fortalezas para rey
con éxito una tarea no parece producir en las personas tantos resultados como la realirr=
ción negativa. No obstante, siendo genuinos, proporcionando información objetiva y tottur_.
después medidas de seguimiento para establecer realmente al individuo en el camino del e--
y no del fracaso, la persuasión social se puede seleccionar y procesar para crear eficacia
persuasión social es más útil para cerrar brechas cuando las personas comienzan a bata;.,.
dudar de sí mismas al dedicarse a una tarea que para tratar de crear la eficacia de uno ra,-
para una nueva tarea.
4. Motivación fisiológica y psicológica. Las personas dependen con frecuencia de cómo :e-
ten, físicamente y emocionalmente, para evaluar sus capacidades. Más que con las otras t .
de información, si éstas son negativas (por ejemplo, la persona está muy cansada y/o mal __
mente o está particularmente ansiosa o deprimida y/o siente mucha presión), esto por lo _._,
disminuye considerablemente la eficacia. Por otro lado, si estos estados físicos y mentales son
favorables, no necesariamente se cree que contribuyan mucho a la eficacia del individuo. Sin
embargo, en general, si el individuo está en excelente condición física y mental, esto puede servir
como un buen punto de partida para crear eficacia en otras formas e incluso aumentar por sí
mismo la eficacia de una persona en una tarea física y/o psicológicamente demandante.
Son de gran importancia para el comportamiento organizacional y la administración de recur-

sos humanos cada una de estas fuentes de eficacia, muy flexibles y variables. Como se analizó
anteriormente, la autoeficacia específica es un estado, no un rasgo. En otras palabras, es posible
aumentar, sin duda alguna, la autoeficacia por medio de la capacitación y el desarrollo dirigidos
TABLA 7.1 Implicaciones de la autoeficacia en la capacitación eficaz

Fuente: Adaptado de Robert F. Mager, "No Self-Efficacy, No Perform ance", Training. abril de 1992, pp. 34-36.
Clave para la capacitación exitosa

Fuentes de eficacia: y la transferencia al empleo Recomendaciones de capacitación
1. Experiencia de Los becarios deben aprender que 1. Mucha práctica para lograr el dominio
dominio y logro ellos son la causa de su desem- (definido por los objetivos de la capaci-
de desempeño peño. tación).
2. Dividir el aprendizaje en series de puntos
finales para ayudar a la autoconfirma-
ción de las habilidades.
3. Proporcionar realimentación sobre el
progreso (no las deficiencias) y las con-
tribuciones.
2. Experiencia indirecta Los modelos usados tienen caracte- 1. Seleccionar cuidadosamente los mode-
y por imitación rísticas demográficas semejantes los usados en la capacitación para que
y la capacitación que se propor- tengan características semejantes a las
ciona debe ser similar a lo que de los becarios.
los becarios harán a su regreso al 2. Preparar la capacitación de tal manera,
trabajo. que los becarios perciban que el desem-
peño se debe a la capacidad del modelo
y no a otros factores..
3. Los modelos deben tomar una perspec-
tiva diagnóstica de la tarea (es decir,
deben centrarse en la tarea y si cometen
un error, interpretarlo como una forma
de aprendizaje más que como una
incompetencia personal).
3. Persuasión social Todos los comentarios producen 1. Preparar a los becarios para el éxito de
un impacto, por lo que la rea- tal forma que los comentarios de reali-
limentación debe expresarse mentación sean muy positivos.
positivamente para generar con- 2. Los capacitadores deben ser cuidado-
fianza en el becario. sos y sensibles para que las cosas que
se digan y hagan mantengan un tono
positivo en presencia del becario..
4. Motivación Asegurarse de que los becarios que 1. Los capacitadores deben comprender
fisiológica experimenten síntomas físicos o que la necesidad de ejercer un gran
y psicológica psicológicos los interpreten como esfuerzo físico (o psicológico) no signi-
la naturaleza de la tarea de fica una falta de capacidad personal.
capacitación y no como alguna 2. Mantener a los becarios en buena
incompetencia personal (es decir, condición física y psicológica ayuda a
falta de habilidad). aumentar la motivación para aprender y
lograr el éxito.
a estas cuatro fuentes. Por ejemplo, como muestra la tabla 7.1, el experto en capacitación Roben
Mager señaló implicaciones de capacitación específicas para cada una de las fuentes de autoefi-
cacia. De hecho, desarrollar la autoeficacia en los becarios puede ser una solución para el antiguo
problema de transferir la capacitación al trabajo. Mager señala:
Las personas necesitan un fuerte sentido de eficacia antes de intentar aplicar lo que han aprendido
y de tratar de aprender nuevas cosas. La confianza en su habilidad para desempeñarse los hace
menos vulnerables a las condiciones del empleo que no siempre proporcionan apoyo. Los ayuda a
sobrevivir al rechazo y a perseverar ante obstáculos y contratiempos.42
La autoeficacia no sólo tiene estas importantes implicaciones para la capacitación, sino también
para muchas otras áreas del lugar de trabajo actual.
Implicaciones para la autoeficacia

en el lugar de trabajo
La teoría de la autoeficacia se usó por primera vez hace aproximadamente 30 años como marco cF-
nico: "para analizar los cambios logrados en el comportamiento temeroso y evasivo". 43 Se demos
claramente que los tratamientos psicoterapéuticos, como la desensibilización, la imitación sim-
bólica y las experiencias personales de dominio, cambiaban el comportamiento de los cliente,
través de una vía común de autoeficacia percibida. No obstante, el ámbito de la autoeficacia
extendió rápidamente, más allá del campo del cambio del comportamiento clínico, para aplicarse
con éxito en áreas como: 1) la promoción de la salud y la recuperación de recaídas físicas, 2) d
control de la alimentación, 3) la resistencia a sustancias adictivas, 4) el logro educativo, 5) el des-
empeño deportivo y, sobre todo, 6) el estudio y la aplicación del comportamiento organizacio
y el desempeño en ambientes de trabajo.44
Mientras que los constructos del COP que se analizan a continuación tienen, hasta la fec=_
relativamente pocos estudios de investigación en el lugar de trabajo, la autoeficacia cuenta cor.
conjunto bien establecido de conocimientos en cuanto a su aplicabilidad e impacto positivo e:
desempeño laboral. Específicamente, nuestro metaanálisis (Stajkovic y Luthans) incluyó 114 e-
dios y 21 616 sujetos.45 Los resultados indicaron una altamente significativa correlación prome
ponderada de 38 entre la autoeficacia y el desempeño laboral. Cuando se convierte a la estima
del efecto usada comúnmente en metaanálisis, el valor transformado representa un aumente
28% del desempeño debido a la autoeficacia. 46 En cambio, los resultados de la autoeficacia e-
lugar de trabajo representan un aumento promedio del desempeño mayor que los resultados de
metaanálisis de otras intervenciones populares del comportamiento organizacional, como el esta:
cimiento de metas (10.39%), 4' la realimentación (13.6%)48 o la modificación del comportami: -
organizacional (17%O); 49 además, parece ser un mejor factor de predicción del desempeño la`,
que los rasgos de la personalidad (por ejemplo, los "cinco grandes") o actitudes relevante
ejemplo, la satisfacción laboral o el compromiso organizacional) que se usan comúnmente e:
investigación del comportamiento organizacional."
Si bien el lugar de trabajo recibe mucha atención en el popular libro de Bandura, Self-i
cacy,51 en fechas más recientes preparó una revisión específica de la creciente literatura de ir
tigación sobre el impacto directo e indirecto de la autoeficacia en la eficiencia personal y ora
zacional relacionada con el trabajo. 52 Esta revisión de investigación del efecto de la autoefi__
incluye una amplia gama de temas de comportamiento organizacional, como elección y des=
de carreras, capacitación de nuevos empleados, diseño del puesto de trabajo o enriqueci c
laboral, comunicación de apoyo, equipos (es decir, eficacia colectiva), innovación, emprendin
liderazgo y tensión. Después dedica mucha atención a las estrategias y principios para desar ..._
y fortalecer las creencias de eficacia personal en el lugar de trabajo.
A partir de este gran conjunto de teorías e investigación sobre la autoeficacia, las sigo
secciones ofrecen algunas implicaciones pragmáticas y directrices específicas para una práctica
eficaz de la administración del desempeño humano en las organizaciones actuales y futura-
Selección de recursos humanos

La evaluación de la magnitud y la fuerza actual de la autoeficacia de la persona puede ser una
contribución valiosa en la decisión de selección, al contratarla para un empleo en particular, asig-
narle un proyecto específico o promoverla en un área identificable con la responsabilidad. La
magnitud mide el nivel de dificultad de la tarea que una persona cree que es capaz de realizar y
la fuerza indica si la magnitud es intensa y tiene la posibilidad de generar perseverancia cuando
se encuentre en dificultades.53
Aunque son más aplicables a tareas específicas en una asignación o promoción laboral, se
establecen escalas de autoeficacia para cada una de las tareas principales o el campo general de
un empleo específico. Esta escala incluiría, en orden ascendente, ítems que representan los niveles
crecientes de dificultad. El entrevistado anotaría sí o no (magnitud) en cada ítem y a continuación
una probabilidad de logro (es decir, fuerza) de O a 100%. La figura 7.2 muestra esta escala. Las
calificaciones de la eficacia se calculan obteniendo el total de las fuerzas de probabilidad de cada
ítem señalado con un sí. Este método denominado método de calificación compuesto I ha demos-
trado ser una medida válida de la autoeficacia y más confiable que otras medidas»
Si se desarrollan escalas de preguntas regulares de cuestionarios, deben adaptarse a cada pro-
pósito de selección específico. Bandura aconseja que el contenido de esas escalas "debe representar
creencias sobre las habilidades personales para producir niveles específicos de desempeño y no
incluir otras características". 55 Por supuesto, el personal no debe seleccionarse sólo con base en
su evaluación de autoeficacia actual, sino que la misma autoeficacia podría contribuir de manera
significativa al proceso de selección, ya que se ha observado que es un buen factor de predicción
del desempeño. Esta evaluación también podría usarse como un análisis de las necesidades de
capacitación y desarrollo.
Capacitación y desarrollo
Como se analizó anteriormente (ver la tabla 7.1), puesto que la autoeficacia es un estado (más
que un rasgo estable) y se han identificado sus fuentes (ver la figura 7.1 y el análisis adjunto), la
capacitación y el desarrollo en eficacia pueden producir un impacto enorme en la administración
del desempeño de los empleados. La capacitación se prepara en torno a cada una de las fuentes de
eficacia que enumera la tabla 7.1.
Bandura dividió, recientemente, su modelo de capacitación y desarrollo en tres áreas. 56 La
primera es lo que denomina dominio dirigido; ésta incluye la imitación educativa para adquirir
una habilidad o competencia, la perfección de habilidades dirigidas y, después, la transferencia
de la capacitación al trabajo para garantizar el éxito autodirigido. La segunda es para las formas
más complejas (pero cada vez más comunes en todos los niveles del lugar de trabajo moderno)
de aumentar la eficacia en la toma de decisiones y la solución de problemas. A dicha área la
-1GURA 7.2 Número de automóviles Sí o no Fuerza de la certeza

Ejemplo de una vendidos al mes (0-100%)
cala de autoeficacia Creo que puedo vender 2
esarrollada para un
Creo que puedo vender 4
mesto de venta de
.ettomóviles Creo que puedo vender 6
Totales
denomina aprendizaje del dominio cognitivo y sirve para aprender habilidades de pensamiento y
cómo aplicarlas observando las reglas de decisión y las estrategias de razonamiento que usan los
modelos exitosos para encontrar soluciones a problemas y tomar decisiones eficaces. Por ejem-
plo, un estudio enseñó a administradores la manera de generar ideas para mejorar la calidad del
funcionamiento organizacional y el servicio al cliente proporcionándoles directrices y práctica
en la solución innovadora de problemas. 57 Por último, sugiere el desarrollo de competencias de
autorregulación (es decir, la automotivación o la autoadministración).
El desarrollo de esta cada vez más importante autoadministración implica una variedad de
procesos autorreferentes interrelacionados, como la autovigilancia, la evaluación de la autoeficacia.
el establecimiento de metas personales y el uso de incentivos automotivadores. 58 Un metaanálisis
reciente (de 117 estudios) que evaluó los efectos de la capacitación en modelos de comportamiento
(CMC) (behavioral modeling training, BMT) descubrió que:59
1. Los principales efectos de CMC fueron en resultados de aprendizaje, aunque también produjo
un impacto en el comportamiento y los resultados laborales.
2. Aunque los efectos de CMC en el conocimiento disminuyeron con el paso del tiempo, los efec-
tos en las habilidades y el comportamiento laboral permanecieron estables o incluso aumen-
taron.
3. El mayor efecto de CMC fue cuando:
a) se presentaron modelos tanto negativos como positivos;
b) la práctica incluyó escenarios creados por los becarios;
c) los becarios recibieron la instrucción de establecer metas;
d) los supervisores de los becarios también recibieron capacitación y
e) las recompensas y sanciones se instituyeron en el ambiente laboral de los becarios.
Tanto si se usa la capacitación más pragmática dirigida a aumentar las cuatro fuentes
analizadas (resumidas en la tabla 7.1) o estos modelos más complejos, sugeridos por Bandura
otros, se demuestra la eficiencia de esta capacitación y desarrollo en autoeficacia; 6° su poten
futuro parece ilimitado. Por ejemplo, nuestra investigación descubrió que los administradores s
capacitación y los empleados de manufactura, seguros y el sector público que usan las fuentt.
de Bandura aumentaron significativamente sus creencias en la eficacia de manejar con éxito las ira
ciativas de diversidad6' y, como parte de un estudio mayor que usó la eficacia (y las demás capa:-
dades positivas que se abordarán a continuación) en una intervención, fuimos capaces de aume'
el nivel de eficacia y producir un resultado positivo en el desempeño de los participantes.ó2
Otras aplicaciones
Además de la selección, la capacitación y el desarrollo, la autoeficacia también tiene implica:.
nes para el manejo de la tensión (capítulo 8), los equipos autodirigidos (capítulo 10), el di
de puestos de trabajo y el establecimiento de metas (capítulo 11) y el liderazgo (capítulos 1?
14). Un modelo de aplicación respaldado por la investigación ha sido aumentar la autoefic •
G3 y facilitar el trabajo productivo en equipo s", así como la e. -parenftmjolsió
cia colectiva65 de equipos autodirigidos. Otro modelo consistiría en usar diseños de puestos
trabajo que proporcionen más responsabilidad, retos y control personal delegado sobre el tr•
para aumentar la percepción de autoeficacia del empleado. ss En el establecimiento de metas
autoeficacia influye en la dificultad de las metas y el compromiso con éstas. Del mismo mor_
el progreso y logro de metas influye, a su vez, en la autoeficacia. 67 Además de estas aplicacic.-,
más establecidas, un estudio reciente mostró que la eficacia puede aplicarse al proceso crea2 -
en las organizaciones. Descubrió que la autoeficacia creativa (las creencias de los empleados
que pueden ser creativos en sus funciones laborales) predijo el desempeño creativo más que --
efectos predictivos de la autoeficacia laboral.ó8
La implicación para la aplicación más significativa, por lo menos potencialmente pero igncr_
en gran medida, es la eficacia del liderazgo. Si bien la importancia de la confianza de un líder
Capítulo 7 Comportamiento organizacional pos itivo 211
ha reconocido en la literatura sobre liderazgo a través de los años, ó9 hasta la fecha, ha habido muy
pocos intentos para deteiminar e investigar la proposición derivada de la teoría de la autoeficacia
y la investigación presentada aquí, 70 en que la eficacia del liderazgo produce un fuerte efecto posi-
tivo en los seguidores (por ejemplo, el líder sirve como modelo para aumentar la autoeficacia de
sus seguidores) y los resultados de desempeño. Como parte del fundamento teórico del COP y el
modelo auténtico positivo para el liderazgo, incluimos la confianza en uno mismo y la eficacia,71
que se abordarán en los capítulos sobre liderazgo. Además, la autoeficacia tiene implicaciones
para la mayoría de los capítulos restantes tanto de la parte tres. "La dinámica del comportamiento
organizacional", como de la parte cuatro, "Administración y liderazgo para el alto desempeño".
Aunque el optimismo surgió como un componente importante del movimiento reciente de la psi-
cología positiva, ha sido reconocido desde hace mucho tiempo tanto por psicólogos como por
las personas en general. El efecto positivo del optimismo en la salud física y psicológica y las
características relacionadas de perseverancia, logro y motivación que conducen al éxito acadé-
mico, deportivo, político y ocupacional están bien documentados. Del mismo modo, se sabe que
el pesimismo conduce a la pasividad, el fracaso, el aislamiento social y, en casos extremos, a la
depresión y muerte.
Algo no tan conocido, con excepción de los investigadores de este campo de la psicología,
es que el optimismo también tiene desventajas, fallas y costos. Por ejemplo, las personas sanas
tienden a ser optimistas en relación con su salud en el futuro y, por lo tanto, descuidan con fre-
cuencia los cuidados nutricionales y físicos o, en una organización, los administradores optimis-
tas pueden olvidarse de realizar los planes de acción necesarios para lograr las metas. 72 Así, en
tanto que el optimismo ha recibido una atención cada vez mayor de la psicología, excepto por la
transferencia de conocimientos generales, en el campo del comportamiento organizacional se ha
descuidado mucho como un concepto y una aplicación importantes para mejorar el desempeño
de los empleados.
Al definir el optimismo, los psicólogos contemporáneos van más allá del viejo dicho del
"poder del pensamiento positivo", que popularizaron escritores muy leídos y escuchados hace
algunos años, como Norman Vincent Peale y Dale Carnegie, y, en años recientes, Tony Robbins y
Steven Covey, así como líderes políticos como Franklin Roosevelt y Ronald Reagan. La psicología
considera el optimismo como una característica cognitiva en términos de una expectativa gene-
ralizada de resultados positivos (ver el capítulo 6) y/o una atribución causal positiva. Además, el
optimismo se usa frecuentemente en relación con otros constructos positivos, como la esperanza
(que se abordará a continuación) y la inteligencia emocional. Por ejemplo, Daniel Goleman, el
experto en inteligencia emocional, dedica mucha atención al papel del optimismo en sus análisis
de la inteligencia emocional e incluso en cierto momento se refiere al optimismo como una actitud
emocionalmente inteligente.'' Sin embargo, como señala Ch ri stopher Peterson, psicólogo positivo,
en un análisis integral: "el optimismo no es simplemente una fría cognición y, si olvidamos el
sentido emocional que impregna al optimismo, tiene poco sentido para nosotros el hecho de que
el optimismo es tanto motivado como motivador".74
Las dimensiones del optimismo

La mayoría de los psicólogos consideran al optimismo como parte de la naturaleza humana y/o una
diferencia individual. Por desgracia, al igual que otros conceptos psicológicos y organizacionales,
todavía existen muchos asuntos sin resolver en torno al optimismo.
Optimismo como naturaleza humana

Los primeros pensadores (como Sófocles), filósofos (Nietzsche), psicólogos y psiquiatras (Freud,
Allport, E rikson, Menninger) tenían generalmente un concepto negativo del optimismo. Consi-
deraban que el optimismo era mayormente una ilusión y que una percepción más exacta de I
duros hechos de la realidad favorecía más el funcionamiento psicológico saludable. No obstante
a partir de las décadas de 1960 y 1970, los psicólogos cognitivos comenzaron a demostrar qut
muchas personas tienen una opinión más positiva de sí mismas que la fría realidad y que, en par-
ticular, las personas psicológicamente sanas. Este positivismo ha llegado a ser descrito por algunos
antropólogos, psicólogos evolucionistas y neuropsicólogos, como inherente a la constitución de las
personas, es decir, parte de su naturaleza humana básica.75
Optimismo como una diferencia individual

Más a tono con la psicología moderna tradicional es considerar el optimismo (al igual que otros
constructos psicológicos) como una diferencia individual; las personas tienen diversos grados de
optimismo. La consideración del optimismo como una diferencia individual se centra en expe -
tativas determinadas cognitivamente y atribuciones causales. En particular, Seligman se relacior__
con el modelo de atribución. Usa el término estilo explicativo para describir cómo un individua
atribuye habitualmente las causas de fracaso, mala suerte o acontecimientos infortunados. 76 Este
estilo explicativo es resultado del trabajo inicial de Seligman sobre indefensión aprendida (que se
abordará también en el capítulo 8 que trata sobre tensión y conflicto). Descubrió que los perros. y
después los humanos, cuando experimentan acontecimientos hostiles, extenuantes e incontrolables_
aprenden eventualmente a ser indefensos. Esta indefensión se generalizó al grado de que aunque
los animales o humanos podían posteriormente controlar las condiciones hostiles y escapar de
ellas, actuaban todavía de manera indefensa. Sin embargo, es importante destacar que no todos los
sujetos aprendieron a ser indefensos. Alrededor de una tercera parte se resistió; perseveraron y se
negaron a darse por vencidos y estar expuestos. Seligman amplió este trabajo, sobre indefensión
aprendida, para incluir atribuciones causales generalizadas o estilos explicativos de optimismo y
pesimismo.
A continuación se presentan las atribuciones causales o el estilo explicativo que los pesimista
y optimistas usan habitualmente al interpretar acontecimientos personales desfavorables:77
1. Los pesimistas hacen atribuciones internas (es su propia falla), estables (que duran muciy_
tiempo) y generales (que desacreditan todo lo que hacen).
2. Los optimistas hacen atribuciones externas (no es su falla), inestables (revés temporal
(el problema se presenta sólo en esta situación).
La investigación continúa sobre el estilo explicativo y se ha descubierto que la atribución

internalidad no se sostiene igual que la de estabilidad o generalidad. 78 Con todo, en general, nt.
importa cómo se mida el optimismo, ya que se ha observado que se relaciona significativamen...
con características deseables como la felicidad, la perseverancia, el logro y la salud. 79 De nuevo. r
las psicología positiva, el interés cambió, tanto en la creación de teorías como en la investigacie .
de lo que está mal con las personas (por ejemplo, indefensión aprendida, pesimismo y depresió:
a lo que está bien con ellas (por ejemplo, optimismo salud y éxito).80
Algunos aspectos pendientes sobre el optimismo

Aunque existe bastante más investigación y conclusiones definidas sobre el optimismo que.
decir, sobre la inteligencia emocional, todavía hay mucho campo para el mejoramiento de conc.--
tos y mayor investigación. Peterson identifica y resume tres de los aspectos más importantes
optimismo de la siguiente manera:81
1. Poco o mucho optimismo. La magnitud y el nivel del optimismo funciona de manera
diferente. Poco optimismo implica expectativas específicas sobre resultados positivos (
ejemplo, terminaré mi tarea a las 5 en punto para poder ver el partido hoy por la noche), e
tanto que mucho optimismo se refiere a expectativas más grandes y genéricas de resultad.
positivos (por ejemplo, nuestra empresa puede convertirse en líder de la industria). Aun
puede haber cierta relación entre mucho y poco, también existe la posibilidad de que alguien
sea poco optimista, pero muy pesimista o viceversa. No hay duda de que pueden diferir las
estrategias, los mecanismos y las vías que relacionan el optimismo con los resultados (por
ejemplo, la administración del tiempo frente al liderazgo visionario).
2. Optimismo frente a pesimismo. Aunque se supone con frecuencia que el optimismo y el
pesimismo son excluyentes, pueden no serlo. Algunas personas esperan que abunden los resul-
tados tanto buenos (optimismo) Como malos (pesimismo). Curiosamente, el estilo explicativo
que deriva de atribuciones sobre malos acontecimientos es generalmente independiente del
estilo explicativo basado en atribuciones sobre buenos acontecimientos. En otras palabras, las
atribuciones sobre malos acontecimientos se identifican como optimistas o pesimistas, pero
esto no sucede con las atribuciones sobre buenos acontecimientos. Al parecer, las atribuciones
sobre buenos acontecimientos son igual de importantes, si no es que más, para comprender el
optimismo.
3. Aprendizaje y optimismo sostenible. Aunque el optimismo se representa en ocasiones como
un rasgo de la personalidad estable (por ejemplo, el optimismo disposicional de Scheier y
Carv er),82 Seligman es el primero en popularizar el optimismo aprendido. Éste afirma que
cualquiera, incluso los pesimistas, puede aprender las habilidades para ser optimista. 83 Por
supuesto, es decisivo que esta naturaleza por desarrollar, de tipo estado, se incluya en el COP.
El proceso de aprendizaje social de modelos de comportamiento (es decir, la observación de
acontecimientos y resultados positivos en el ambiente apreciado y relevante de una persona)
contribuye al aprendizaje del optimismo. Del mismo modo, como indicará el capítulo 8 que
aborda la tensión, disminuir y afrontar los malos acontecimientos y la tensión también ayuda
a mantener el optimismo.
En general, el pasado, presente y futuro del optimismo como un constructo psicológico emo-
cionante para una mejor comprensión y aplicación del funcionamiento humano en general y del
comportamiento organizacional en particular parecen muy "optimistas".
Optimismo en el lugar de trabajo

Como se analizó, no hay duda de que el optimismo es tanto motivado como motivador; posee las
características deseables de perseverancia, logro y salud; hace atribuciones externas, inestables y
específicas de malos acontecimientos personales y se relaciona con resultados positivos, como
el éxito ocupacional. Evidentemente, si se extrapolara este perfil, el optimismo podría ser una
fuerza muy positiva en el lugar de trabajo. Por ejemplo, los optimistas podrían sentirse motiva-
dos a trabajar con más empeño; estarían más satisfechos y mostrarían una moral alta; tendrían
altos niveles de aspiración y establecerían metas definidas; perseverarían frente a obstáculos y
dificultades; harían atribuciones de fracasos y reveses temporales, no de incompetencia personal,
y las verían como circunstancias esporádicas y tenderían a sentirse bien y fortalecidos tanto
física como mentalmente. El ejemplo práctico "medio vacío" o "medio lleno" ofrece algunos
parecidos con la vida real de personas optimistas en el lugar de trabajo. Existen algunos empleos
y carreras en los que el optimismo sería especialmente valioso (por ejemplo, ventas, publicidad,
relaciones públicas, diseño de productos, servicio al cliente y los campos de servicios de salud
y sociales).
La desventaja del optimismo

A pesar de la abrumadora evidencia anecdótica del poder positivo del optimismo en el lugar
de trabajo, es necesario recordar que la literatura académica advierte que, en ciertos casos, el
optimismo puede producir resultados irrelevantes o disfuncionales. Por ejemplo, Peterson señala
que el comportamiento optimista puede estar dirigido a búsquedas inútiles (como terminar entre
los primeros cinco lugares de la liga de golf de la empresa) o metas poco realistas (por ejemplo,
esforzarse por lograr una meta de ventas inalcanzable que genere tensión, agotamiento y presión
Ejemplo práctico
"MEDIO VACÍO" O "MEDIO LLENO" 2. Otro caso "medio lleno" es Anne Busquet de Americar
Aunque hasta la fecha no hay muchos estudios de investiga- Express. Fue relevada de su puesto como directora de la
ción sobre el papel del optimismo en el lugar de trabajo, con división Optima Card cuando se descubrió que algunos
todo, el optimismo se presenta día con día en la forma como de los empleados habían ocultado millones de dólares de
los participantes organizacionales interpretan y reaccionan a deuda incobrable. Aunque no estaba involucrada, se le
los acontecimientos. Algunas personas ven el vaso (aconteci- consideró responsable y se sintió devastada con este re-
mientos cotidianos e importantes) medio lleno (optimistas) vés. No obstante, en vez de renunciar, sentía confianza er
y algunos lo ven medio vacío (pesimistas). Aquí se presentan sus habilidades y aceptó un puesto menor para tratar de
algunos ejemplos reales. salvar la endeble división de servicios de comercializaciór
de la empresa. Hizo una autoevaluación de lo que salic
1. Considere el caso de dos directivos que no fueron promo- mal en la división Optima Card y concluyó que quizá era
vidos por las evaluaciones negativas de su jefe. demasiado estricta y crítica con su personal. Concluyó que
A. El directivo "medio vacío" reaccionó al desaire con su estilo pudo haber ocasionado que el personal le temiera
ira. Tenía fantasías de matar a su jefe, se quejaba con
cualquiera que estuviera dispuesto a escuchar del trato
al grado de esconder las pérdidas. Decidió suavizarse, vol-
verse más abierta y paciente y aprender a escuchar mejor
a
injusto que recibió y se dio a la borrachera. Sintió que Con este enfoque para dirigir la atribulada división de ser-
su vida había terminado. Evitaba a su jefe y veía ha- vicios de comercialización, la convirtió en rentable en do:
cia el piso cuando pasaba junto a él por el pasillo. Sin años.
embargo, en una entrevista admitió: "aunque estaba 3. Probablemente el mayor caso "medio lleno" es Arthu-
enojado y me sentí engañado, en el fondo temía que Blank, el fundador de Home Depot. En 1978, después de
él tuviera razón, que yo no valía la pena, que había fra- tener choques de personalidad con su jefe en la cadena de
casado y no había nada que pudiera hacer para cam- ferreterías Handy Dan's, fue despedido. En lugar de eno-
biar eso". jarse, decidió contraatacar. Creyó en sus habilidades y vi-
B. El directivo "medio lleno" que no obtuvo la promo- sión para este tipo de ventas al detalle. No se dio por ven-
ción también se sorprendió y molestó. Pero, en vez de cido después del contratiempo en Handy Dan's. Cuando
explotar en ira, pensó para sí mismo, "no puedo decir un inversionista lo abordó, aprovechó la oportunidad de ^
^
que me sorprendió en realidad. Él y yo tenemos ideas poner sus talentos a trabajar y fundó Home Depot. El reste
muy diferentes y hemos discutido mucho". En vez de es historia.
^
enfadarse, comentó abiertamente el contratiempo con
su esposa para determinar qué salió mal y qué podía Los optimistas medio llenos interpretan los acontecimientos
hacer para corregirlo. Se dio cuenta de que tal vez no infortunados en términos del estilo explicativo de Seligman
estaba dando lo máximo en el trabajo y decidió ha- como indican los tres ejemplos anteriores, esto produce res.
blar con su jefe. Esto es lo que ocurrió: "tuve algunas tados positivos en el futuro. En tanto que los pesimistas me.
pláticas con él y las cosas salieron muy bien. Creo que vacíos tienden a darse por vencidos y a entrar en una esp.
estaba apenado por lo que había hecho y yo me sentía descendente ante problemas y fracasos, los medio llenos - --.11•7■
preocupado por no trabajar a mi máximo potencial. los contratiempos como una lección que deben aprender pa. _
Desde entonces, las cosas han mejorado para ambos". lograr el éxito futuro.
arterial alta). 84 Además, el "optimismo realista" provocaría un liderazgo más eficaz que el "falso .^^
optimismo". 85 También existen algunos empleos en los que por lo menos un pesimismo moderad(
sería bueno (por ejemplo, algunos empleos técnicos, como la ingeniería de la seguridad, o emple
de control financiero o contabilidad).
Estudios Met Life de Seligman

En cuanto a estudios sobre optimismo en el lugar de trabajo. Seligman va a la vanguardia c
su trabajo pionero en Metropolitan Life Insurance. Después de dialogar con el presidente de esa
gran empresa. pudo probar la hipótesis evidente de que el optimismo, así como su motivación Y
perseverancia concomitantes, eran la clave para lograr el éxito en ventas. Una versión corta (lit
este cuestionario de estilo atribucional (CEA) (Attributional Style Questionnaire, ASQ) se apliá
a 200 agentes de ventas experimentados de Met Life. Esta versión abierta del CEA se diseñó pan
determinar el estilo explicativo habitual al pedirle a los encuestados que interpretaran seis dibujar

buenos y seis malos en cuanto a personalización, permanencia y penetrabilidad. Es importante

destacar que en esta prueba es muy difícil aparentar el optimismo; las respuestas correctas varían
de una prueba a otra y contiene "escalas de mentira" para identificar a los que no dicen la verdad.
Los resultados fueron que los agentes cuyas puntuaciones correspondieron a la mitad más optimista
del CEA vendieron en promedio 37% más seguros en sus dos primeros años que los agentes cuyas
puntuaciones correspondieron a la mitad pesimista. Los agentes que calificaron con 10% más alto
vendieron 88% más que el 10% más pesimista.86
A pesar de los hallazgos impresionantes del estudio inicial, Seligman aún no estaba seguro
de la dirección de la causalidad de los estudios de correlación (es decir, si el optimismo causó el
alto desempeño o si las personas con alto desempeño se vuelven optimistas). Después, condujo un
estudio piloto de 104 empleados de nuevo ingreso que realizaron la prueba de selección estándar de
la industria de seguros y el CEA. De modo interesante, descubrió que los nuevos agentes de seguros
eran más optimistas que cualquier otro grupo evaluado (por ejemplo, vendedores de automóviles,
comerciantes de artículos de consumo, cadetes de West Point, administradores de restaurantes
Arby's, estrellas de béisbol o nadadores de talla mundial). Los que calificaron como optimistas
renunciaban menos (un problema importante en la industria de los seguros donde alrededor de
la mitad de los empleados rota el primer año) y se desempeñaron igualmente en la prueba de la
industria para predecir el desempeño.
Posteriormente, inició un extenso estudio que incluyó a 15 000 candidatos a Met Life que
realizaron tanto la prueba de la industria como el CEA. Contrataron a 1 000 de ellos y a 129 más
(conocidos como la "fuerza especial") que calificaron en la mitad más alta de los que realizaron
el CEA, pero fracasaron en la prueba de la industria. En el primer año, los optimistas (los que
calificaron en la mitad más alta del CEA) vendieron 8% más que los pesimistas, pero 31% más
en el segundo año. En el primer año, la "fuerza especial" (los que reprobaron la prueba de la
industria y no habrían sido contratados si no hubieran calificado como optimistas en el CEA)
vendió 21% más que los pesimistas contratados en la fuerza regular y 57% más en el segundo año.
Vendieron aproximadamente lo mismo que los optimistas de la fuerza regular. Entonces, con base
en los estudios de Seligman, Met Life adoptó el CEA como una parte importante de su proceso
de selección de nuevos agentes.87
Otras investigaciones y aplicaciones en el lugar de trabajo

Con excepción del extenso estudio de Met Life, hasta la fecha, ha habido poca investigación para
evaluar de manera directa el impacto del optimismo en el lugar de trabajo. Uno de los pocos
estudios examinó a administradores competentes y descubrió que atribuyen sus fallas a un error
corregible y después perseveran (es decir, un estilo explicativo optimista). 88 Otro trabajo sobre opti-
mismo se aplicó al liderazgo. Por ejemplo, la teoría de liderazgo ha reconocido la importancia del
optimismo 89 y un estudio de campo encontró que el optimismo, medido en cadetes militares, tenía
una relación significativa con la calificación de liderazgo potencial otorgadas por sus profesores
de ciencia militar. 90 Otro estudio de líderes de negocios descubrió que, en promedio, éstos eran
más optimistas que una muestra de no líderes, que los más eficaces para iniciar un cambio eran
menos pesimistas y que cuanto más optimista era el líder, más optimistas eran sus seguidores.91
También existen pocas aplicaciones difundidas de intentos deliberados de usar el optimismo en la
administración de recursos humanos (ARH) como en el proceso de selección. Un ejemplo es la
altamente exitosa tienda de descuento Men's Wearhouse, donde un directivo de ARH comentó:
st No buscamos personas con niveles específicos de educación y experiencia. Buscamos un criterio

z z para contratar: optimismo. Buscamos pasión, emoción y energía. Queremos personas que disfruten
la vida.9z
Además de la selección, otro ejemplo es el de los asesores financieros de Ame ri can Express,
empresa que dice proporcionar capacitación en optimismo a sus empleados. 93 Para el futuro, existe
la necesidad de más investigación y aplicación sistemática en el lugar de trabajo.
ESPERANZA
En el movimiento de la psicología positiva, el optimismo ha recibido la mayor atención, pero, en el

COP, la esperanza es un concepto más importante. 91 La mayoría de las personas consideran la espe-
ranza en términos de "esperar lo mejor", un pequeño consejo alegre y optimista que ofrecen amigos.
parientes y consejeros en tiempos difíciles. Sin embargo, en la psicología positiva, la esperanza ha
adquirido un significado específico. Antes, en la psicología clínica, la esperanza se representaba
como un constructo unidimensional que implicaba una percepción general de que uno puede lograr
sus metas. 95 No obstante, C. Rick Zinder, psicólogo positivo y recientemente fallecido, proporcionó
la definición bidimensional de esperanza más ampliamente aceptada que usamos en el COP. Con un
amplio fundamento teórico y de investigación, él y sus colegas definieron la esperanza de manera
precisa como: "un estado motivacional positivo que se basa en un sentido derivado interactivamente
de a) agencia (energía dirigida a metas) y b) trayectorias (planificación para lograr las metas) exi-
tosas". 96 En pocas palabras, este significado de esperanza consiste tanto en la "fuerza de voluntad -
(agencia) como en el "poder de la forma" (trayectorias). Hay que destacar que una parte importan.:
de la investigación de los últimos años indica que la esperanza produce un impacto muy posit:
en el logro académico, el éxito deportivo, la salud emocional, la habilidad para sobreponerse a la
enfermedad y a otras dificultades. 97 Aunque todavía no forma parte de la literatura convenciones
sobre comportamiento organizacional, la esperanza encaja bien con los criterios del COR
Aunque la esperanza surge de cada constructo de la psicología positiva, existen algunas di=.
rencias conceptuales importantes. Desde la perspectiva de la inteligencia emocional, Golen
afirma que "tener esperanza significa que uno no se entregará a la ansiedad abrumadora, una a_
tud derrotista o la depresión ante retos difíciles o contratiempos".98 En relación con el optimism..
Seligman expresa: "el hecho de que tengamos o no esperanza depende de dos dimensiones
nuestro estilo explicativo: presencia y desempeño. El arte de la esperanza consiste en encon_
las causas temporales y específicas de los infortunios". 99 Quizá conceptualmente, el término c:.
significado se aproxima más a la esperanza es la autoeficacia (que se abordó en secciones anter
res). Sin embargo, Snyder 10° y otros 10' demostraron que la eficacia (así como otros constructos _
COP) y la esperanza son conceptual y psicométricamente (medida) distintas (es decir, la espe_
tiene validez de constructo).
Durante la última década, Snyder y sus colegas desarrollaron un breve autoinforme de-
nado "escala de esperanza" en el que se incluyen incisos como: "Persigo mis metas activar..
y "Existen muchas formas de solucionar cualquier problema" 10' y condujeron varios estudios- _
lizando esta escala. Esta investigación encuentra una relación positiva entre puntuaciones de e
ranza y expectativas de metas relacionadas con el trabajo, control percibido, autoestima, eme_
positivas, enfrentar situaciones y logro.'°' Aunque la enorme base de investigación que m.
el efecto positivo de la esperanza se ocupa de lo académico, deportivo y la salud mental v
las implicaciones transferibles para el lugar de trabajo parecen ser bastante claras. Por ei:
ya existe evidencia de que los que tienen esperanza en profesiones bajo presión, como los
vicios humanos, se desempeñan mejor 10' y sobreviven con más satisfacción, se desgastan me-
emocionalmente y tienen más posibilidades de permanecer?'' También existe investigación dirt
relacionada con el trabajo que comienza a surgir. Por ejemplo, Snyder y colegas, en una enci►
periódica de empresas estadounidenses descubrieron que los recursos humanos con mayor e n—
ranza son más rentables, tienen tasas más altas de retención y niveles más altos de satisfacciá.:
compromiso de sus empleados?' Además, en un estudio de campo, que condujimos recientem _
se descubrió que los administradores con niveles más altos de esperanza tenían igualmente
des de trabajo con mayor desempeño, mejores tasas de retención y empleados más satisfec
La esperanza también parece producir un impacto positivo en el proceso empresarial. Descu'r
que los emprendedores con más esperanza expresan mayor satisfacción con la propiedad empe_
rial y se consideran relativamente mejor compensados que sus colegas con menos esperanza
Estos estudios iniciales indican que la esperanza produce un poderoso impacto positiv.
en el lugar de trabajo como fuera de éste. En la administración de recursos humanos, la esp.
juega un papel importante en la selección. especialmente para ciertos tipos de empleos y, como es
aprendida y de tipo estado (puede cambiar) más que un rasgo estable, es posible aumentarla por
medio de la capacitación y el desarrollo para mejorar el desempeño en el empleo y la retención
de empleados valiosos.109
RESILIENCIA
A diferencia de otras dimensiones que cumplen los criterios del COP, la resiliencia es reactiva más
que proactiva por naturaleza. En la psicología positiva, la resiliencia se define como "una clase de
fenómeno caracterizado por patrones de adaptación positiva en el contexto de adversidad o riesgo
importante". 10 Al ser un componente del comportamiento organizacional positivo, la resiliencia
es considerada "como la capacidad de recuperarse de la adversidad, el conflicto o el fracaso o
incluso de acontecimientos positivos, el progreso y mayor responsabilidad"."' Esta "capacidad
de recuperación" implica flexibilidad, ajuste, adaptabilidad y respuesta continua al cambio y la
incertidumbre que de otro modo representa una fuente de tensión psicológica y desafía el bienestar
de la persona a largo plazo. Tradicionalmente, en psicología clínica, la resiliencia se representaba
como una capacidad excepcional que sólo poseían algunos cuantos. En la actualidad, la teoría y la
investigación más recientes concluyen que la resiliencia procede "de la magia diaria de los recursos
humanos ordinarios y normativos". 12 Además, la resiliencia no es únicamente un resultado que
las personas tratan de lograr ni sólo una contribución valiosa que aumenta sus probabilidades de
éxito. Es, por el contrario, un viaje de toda la vida, un proceso complejo en el que se desarrolla
competencia, a través del tiempo, a medida que las personas interactúan con su ambiente que se
caracteriza con mayor frecuencia por el cambio continuo y la incertidumbre."3
Aunque la investigación sobre resiliencia y adaptación se centró originalmente en niños y
adolescentes en riesgo (una perspectiva negativa), estudios recientes han destacado los aspectos
positivos de la resiliencia. 14 Además, la resiliencia es considerada cada vez más no sólo como una
característica deseable de los humanos en general, sino también como una cualidad esencial de los
empleados, 15 administradores,'" organizaciones,"' e incluso de los países, 18 sobre todo a la luz de
los acontecimientos recientes, preocupantes y trágicos, relacionados con problemas socioeconómi-
cos y geopolíticos tanto en Estados Unidos como en el extranjero. Algo importante para cumplir
los criterios del comportamiento organizacional positivo es que la resiliencia ha demostrado ser
de tipo estado, es decir, capaz de ser enseñada y desarrollada. 1' Esta conceptualización de tipo
estado abre la puerta a iniciativas proactivas para crear y desarrollar individuos y organizaciones
con resiliencia.' 20 Se han desarrollado varios instrumentos para medir la resiliencia: por ejemplo, la
"escala ego-resiliencia (ER89)" que incluye incisos como "me sobrepongo y recupero rápidamente
de una sorpresa" y "disfruto enfrentar situaciones nuevas e inusuales".'2'
Con base en la investigación establecida de la psicóloga positiva Ann Masten y sus colegas,
se ha descubierto que tres tipos de factores han influido y desarrollado la resiliencia: activos,
riesgos y procesos de adaptación.'" La resiliencia se desarrolla complementando los activos que
posee una persona mediante la educación, la capacitación y el fomento de las relaciones sociales
y, en general, mejorando la calidad de los recursos disponibles para que la persona pueda aprove-
charlos. Los factores de riesgo se administran a través de una adecuada atención a la salud física
y psicológica. Los procesos de adaptación se mejoran por medio del desarrollo de otras capaci-
dades psicológicas positivas, como la autoeficacia, la esperanza y el optimismo, y enseñando a
las personas cómo enfrentar situaciones de manera eficaz, el manejo de la tensión, la solución de
problemas, estrategias de establecimiento de metas y técnicas prácticas. De hecho, la resiliencia
puede recibir un impacto más negativo del proceso que relaciona las condiciones de riesgo con
resultados disfuncionales específicos que de la presencia, el número o la frecuencia de los factores
de riesgo o la falta de los activos necesarios.''-;
El perfil general de las personas con resiliencia es que se caracterizan por "una fuerte acep-
tación de la realidad; una creencia profunda, respaldada a menudo por valores muy sólidos, de
que la vida tiene sentido y una rara habilidad para improvisar". 124 A medida que los empleados
actuales enfrentan los riesgos y las incertidumbres relacionadas con la subcontratación global, el
cambio tecnológico, la reducción de personal, el equilibrio de la vida laboral y familiar, la fuerte
orientación de servicio al cliente, la tensión y el desgaste, la resiliencia se convierte en una factor
indispensable que puede convertir esas amenazas en oportunidades para el crecimiento, el desa-
rrollo y la adaptabilidad sostenida al cambio.'"
Además, la resiliencia es una fuerza positiva de la que pueden beneficiarse no sólo adminis-
tradores y empleados individuales, sino también organizaciones completas, las cuales ya no pueden
darse el lujo de estar sin ella. 176 La turbulencia y la inestabilidad se convierten en la norma en el
ambiente de negocios actual y sólo las organizaciones que renueven sus sistemas de adaptación
se recuperen para responder rápidamente a sus ambientes en cambio constante tienen posibilidades
de mejorar o incluso mantener su ventaja competitiva. Una misión, visión y serie de valores orga-
nizacionales, fuertes y estables, crean un sentido de comunidad, dirección y propósito que fomente
una cultura corporativa con resiliencia. 127 La planificación estratégica, el trabajo en equipo, la --
descentralización, la participación de los empleados y los canales de comunicación abierta se usan
para crear una organización con resiliencia que ordene las metas y los objetivos organizacionales,
de unidades e individuales y fomente la confianza, el compromiso, el aprendizaje organizacional
eficaz y los sistemas de adaptación.''- 8 Contrario a la opinión general, las normas y regulaciones
organizacionales que aparentemente introducen rigidez e inhiben la creatividad ayudan en realidad
al actuar como herramientas de estructuración eficaz que fomentan la resiliencia de una organiza-
ción en tiempos de turbulencia.129
Tanto a nivel individual como organizacional, la dimensión de resiliencia del comportamiento¿
organizacional positivo puede tener el mayor impacto potencial en el desarrollo y el desempeñe
sostenido en estos difíciles tiempos. Aunque apenas empiezan la creación de teorías y la investi-
gación sobre resiliencia en el campo del comportamiento organizacional positivo, los resultados.
hasta ahora, son muy alentadores.13°
CAPITAL PSICOLÓGICO (CAPPSI)

Luthans y colegas usaron la psicología positiva y el COP, en general, y las cuatro capacidades de
eficacia, optimismo, esperanza y resiliencia, en particular, como un fundamento y punto de partida
para proponer lo que se conoce como capital psicológico o simplemente CapPsi. 13 ' El CapPsi ve
más allá del capital económico (lo que tenemos, activos físicos y financieros), social (las persona=
que conocemos, grupo de amigos) y humano (conocimiento, destrezas, habilidades, experiencias
y se define como:
El estado psicológico positivo de desarrollo de un individuo que se caracteriza por: 1) tener con-
fianza en sí mismo (autoeficacia) para emprender y dedicar el esfuerzo necesario con el propósito
de lograr el éxito en tareas desafiantes; 2) hacer una atribución positiva (optimismo) sobre ser
exitoso ahora y en el futuro; 3) perseverar hacia el cumplimiento de metas y, cuando sea necesario,
reorientar las trayectorias de éstas (esperanza) para tener éxito y; 4) cuando está abrumado por
problemas o adversidades, mantenerse y recuperarse, y aún mucho más, (resiliencia) para lograr el
éxito.'32
En la investigación que existe hasta ahora, el CapPsi ha demostrado ser un constructo clave
que puede medirse en forma confiable y determinar su validez, que se relaciona con el desempeña:
y actitudes laborales deseadas y que es posible desarrollar. 133 En otras palabras, CapPsi cumple 10
criterios del COP que se describieron al inicio del capítulo.
Aunque el primer libro sobre Psychological Capital (escrito por Luthans, Carolyn Youss
y Bruce Avolio, Oxford University Press, 2007) se publicó recientemente y la investigación s:
encuentra en diversas etapas, parece haber muchas promesas para el futuro. Por ejemplo, en eta
estudio, 74 administradores de ingeniería de una importante empresa de manufactura de alta tecno-
Capitulo 7 Comportamiento organizacional positivo 219
logia participaron en una intervención de capacitación en CapPsi, con duración de 2 horas y media,
que contribuyó a desarrollar su eficacia, optimismo, esperanza y resiliencia, como se analizó en las
secciones anteriores. Los resultados indicaron que su CapPsi medido y su desempeño, determinado
objetivamente, aumentaron en forma significativa (a diferencia de un grupo control similar que
no participó en la intervención). Hay que destacar que cuando estos resultados se sometieron al
análisis de utilidad, hubo un retorno sobre la inversión de 270% (el impacto calculado en dólares
menos el costo de la intervención, incluyendo el costo del tiempo de los participantes, dividido
entre el costo de la intervención). 134 Este impacto de la inversión y el desarrollo del CapPsi de los
recursos humanos indica el potencial que éste puede tener para ganar una ventaja competitiva.
OTRAS DIMENSIONES POTENCIALES DEL COP
Aunque la autoconfianza, el optimismo, la esperanza y la resiliencia se han determinado para

cumplir mejor los criterios de inclusión establecidos para el COP, existen muchas otras capacidades
que también tienen posibilidades de ser incluidas. 135 Como ejemplos están constructos como la
sabiduría, la gratitud, el perdón, el valor e incluso la espiritualidad. No obstante, los dos constructos
positivos que probablemente han recibido más atención son la felicidad o bienestar subjetivo (BS)
y la inteligencia emocional (IE). Éstos dos fueron seleccionados para un análisis más detallado
porque son los más conocidos y podrían considerarse también como parte del comportamiento
organizacional positivo.
Felicidad o bienestar subjetivo (BS)

A través de los años se ha reconocido la importancia de la felicidad. Sin embargo, de manera
similar a la distinción que la psicología positiva hace con el uso común del término esperanza,
la teoría e investigación de la psicología positiva prefiere usar el término más preciso y definido
operativamente de bienestar subjetivo, o simplemente BS, en vez de felicidad. Seligman y Csiks-
zentmihalyi señalaron recientemente: "en la práctica, el bienestar subjetivo es un término científico
más sólido para aquello que las personas refieren como felicidad". 136 En ocasiones, los términos
se usan en forma indistinta, pero el BS se considera usualmente más amplio y se define como las
evaluaciones afectivas y cognitivas (estados de ánimo y emociones) que las personas hacen de sus
vidas. 137 Con este significado psicológico, no se indica necesariamente lo que ocurre en realidad a
las personas lo que determina su felicidad o bienestar subjetivo, sino, más bien, se busca la clave
de cómo interpretan emocionalmente y procesan cognitivamente lo que les sucede. Al igual que la
esperanza, el BS no forma parte importante de la literatura sobre comportamiento organizacional y,
aunque no cumple los criterios del COP de manera tan directa como la autoeficacia, el optimismo,
la esperanza y la resiliencia, se incluye aquí como parte del COP, además de que existen algunos
estudios relacionados con el trabajo en la literatura de investigación del BS.
Los antecedentes del BS

El trabajo de las tres últimas décadas del psicólogo positivo Ed Diener está estrechamente relacio-
nado con el BS. 13" Como parte importante del movimiento de la psicología positiva, la popularidad
y la importancia del BS reflejan tendencias sociales que valoran la buena vida y lo que hace felices
a las personas. Casi todo mundo parece calificar la felicidad por encima del dinero (por ejemplo,
en una encuesta realizada a 7 204 estudiantes universitarios de 42 países, sólo 6% calificó al dinero
como más importante que la felicidad). 139 Académicamente, Diener y su equipo de investigación
hicieron una distinción entre los simples sentimientos de felicidad y las características demográfi-
cas que se relacionan con ella. Hace aproximadamente 30 años, en el perfil obtenido de la persona
feliz predominaban características demográficas descriptivas como joven, con buenos estudios,
de ambos sexos, casada y bien remunerada. 14 ' En fechas recientes, el interés se centra más en
los procesos que subyacen a la satisfacción en la vida. Específicamente, ha habido un cambio de
rumbo de quién es feliz (es decir, las características demográficas) a cuándo y por qué son felices
las personas y cuáles son los procesos que influyen en el BS. 14' Para reconocer esta naturaleza
integral del BS, Diener y colegas identificaron los siguientes componentes principales:'42
1. Satisfacción en la vida. Los juicios generales de la vida de una persona.

2. Satisfacción en campos importantes. Los ejemplos incluyen la satisfacción laboral.
3. Afecto positivo. La experiencia de muchas emociones y estados de ánimo agradables.
4. Niveles bajos de afecto negativo. La experiencia de pocas emociones y estados de ánimo
desagradables. -
Los psicólogos positivos han desarrollado varias medidas válidas de componentes y combina-
ciones de BS con el paso del tiempo. Aunque se usan principalmente los cuestionarios, 13 existen
algunos estudios que usan muestreos de experiencias naturalistas e incluso medidas fisiológicas.
encuestados y memoria y tiempo de reacción. En años recientes, la investigación se ha ocupado
sobre todo de los procesos subyacentes del BS, como la personalidad, las metas, la adaptación ■
el hecho de enfrentar situaciones.
Disposiciones de temperamento y personalidad

La personalidad ha sido uno de los factores de predicción más fuertes y consistentes del BS.'-
Existe cierta evidencia de una predisposición temperamental para el BS (es decir, algunas persona,
pueden tener una predisposición genética a ser felices o infelices a largo plazo). 145 No obstante, a:
igual que otros correlatos del BS. no es posible obtener conclusiones simples sobre el papel de la
predisposición en el BS porque existen muchas otras variables y procesos interrelacionados. Se h:
descubierto que los rasgos de la personalidad (disposiciones), como la extraversión, se relacionar-
con el BS positivo y la neurosis con el BS negativo. 146 Además de la extraversión que forma part:
de los "cinco grandes rasgos" (ver el capítulo 5), un metaanálisis reciente también descubrió qu:
otro de los cinco grandes rasgos, la amabilidad, predice de modo similar el BS. 147 Con todo, une
vez más, la influencia de los rasgos de la personalidad en el BS está moderada probablemente
(interactúa) con el ambiente y situaciones específicas en las que el individuo está inmerso.
El papel de las metas

Otra línea de investigación en el BS tiene que ver con el proceso de las metas. Estudios reciente-
que tienen especialmente implicaciones para el lugar de trabajo descubrieron que el progreso haci_
las metas se relaciona con el BS 148 y que tener recursos que apoyen las metas importantes para 1:
persona es un mejor factor de predicción del BS que tener recursos menos relacionados con esa-
metas. 149 También se ha descubierto que las personas se sienten mejor en los días que progresr
hacia metas que valoran mucho que en los días que logran metas que valoran menos. 150 Además
se ha observado que las metas de aspiración que se establecen demasiado altas o bajas son p-
judiciales para el BS (es decir, la ansiedad en el extremo alto y el aburrimiento en el extremo_
bajo). 151 En otras palabras, simplemente tener metas y recursos para perseguirlas no es suficieraz
para garantizar la felicidad o BS.15'
Adaptación y estrategias para enfrentar situaciones

La tercera línea de investigación sobre los procesos de BS es la adaptación y las estrategias p
enfrentar situaciones. Los estudios descubren que las personas se adaptan a la mayoría de lab
condiciones con bastante rapidez. Aunque las personas tienden a reaccionar fuertemente a acote
tecimientos buenos y malos, dependiendo de sus disposiciones de personalidad, se adaptan con e.
paso del tiempo y regresan a su nivel original de BS. 153 Estudios de adaptación recientes nena
implicaciones para el lugar de trabajo. Por ejemplo, un estudio descubrió que los efectos de a
acontecimientos importantes de la vida, como ser promovidos o despedidos, perdían su impar
sobre el BS en menos de tres meses' 54 y. en otro estudio, los cambios recientes en el pago predi-
jeron la satisfacción laboral, pero esto no ocurrió con los niveles promedio de pago.'ss
Las estrategias para enfrentar situaciones son más proactivas que la adaptación y se ha obser-
vado que algunas estrategias son más eficaces que otras. Por ejemplo, un estudio descubrió que el
uso que hacen los cuidadores de pacientes con SIDA de la estrategia de dar un significado positivo
a los acontecimientos ordinarios y de estrategias centradas en enfrentar problemas se relacionó
con un BS positivo.16
Al resumir la comprensión y los hallazgos de investigación actuales de los tres procesos prin-
cipales del BS, Diener y colegas destacan que cualquiera de ellos por sí solo parece necesario,
aunque insuficiente. Opinan que los procesos de disposiciones genéticas y de personalidad, metas,
adaptación y estrategias para enfrentar situaciones se complementan entre sí y requieren integrarse
en futuras investigaciones. El resultado final es que hasta el momento no existe una respuesta
sencilla a qué es lo que ocasiona el BS y ésta se limita a la simple búsqueda de una sola causa
de la felicidad.j57
BS a través de las culturas

A diferencia de otros constructos de la psicología positiva y el COP, el BS se ha estudiado amplia-
mente a través de las culturas. Usando un gran muestrario de varios países, a continuación se
presenta un resumen de algunos de los hallazgos más interesantes:'SA
1. Los países más ricos tienen niveles más altos de BS reportado.

2. Algunos países tuvieron un BS inesperadamente alto o bajo, incluso después de que se controló
el ingreso. Por ejemplo, países latinoamericanos como Brasil, Chile y Argentina tuvieron un
BS más alto que lo pronosticado por su riqueza y los países de Europa Oriental, incluyendo
a Rusia, tuvieron un BS más bajo que lo pronosticado debido a sus ingresos.
3. Japón tuvo un resultado atípico, con ingreso alto, pero BS relativamente bajo.
4. En una encuesta relativamente reciente, los países en desarrollo (China, India y Nigeria)
no mostraron las respuestas extremadamente bajas de BS que se encontraron en estudios ante-
riores.
5. Las puntuaciones de BS no aumentaron con el paso del tiempo en países donde se han con-
ducido encuestas repetidas, aunque los ingresos se incrementaron considerablemente en la
mayoría de estos países.
6. Las variables (por ejemplo, autoestima, otros similares, matrimonio y apoyo social) se correla-
cionan de manera diferente con el BS, dependiendo del tipo de cultura del país (por ejemplo,
individualista frente a colectivista).
Las explicaciones de estos hallazgos son bastante claras de acuerdo con lo que se conoce común-
mente de estos países y culturas. Diener hizo un llamado para realizar un índice nacional de BS
y mantenerlo con el paso del tiempo de tal manera que los líderes corporativos y los legisladores
gubernamentales tengan más posibilidades de considerar el BS en sus decisiones.'59
BS en el trabajo
Aunque no se incluyen en libros de comportamiento organizacional o administración de recursos
humanos, los análisis de BS mencionan específicamente el trabajo y el lugar de trabajo como uno
de sus campos, y existen algunos estudios de investigación al respecto. En particular, el BS tiene
una correlación directa con la satisfacción laboral (abordada en el capítulo 5). Un metaanálisis de
34 estudios encontró una correlación promedio de .44 entre la satisfacción laboral y la satisfacción
en la vida. 160 Para determinar si la satisfacción laboral conduce al BS o viceversa (es decir, los
estudios de correlación no muestran la dirección de la causalidad), Judge y colegas usaron dise-
ños estadísticos complejos. Se descubrió que el BS fue un factor de predicción significativo de la
satisfacción laboral cinco años antes, pero no viceversa. 16' Por lo tanto, parece que las personas
que se sienten satisfechas con sus vidas encuentran más satisfacción en su trabajo.'62
Además de la satisfacción laboral, también se han estudiado los efectos del desempleo. Los
estudios estadísticos de varios años indican que el desempleo ocasiona comúnmente menor BS.163
Aunque el BS ha tenido un mejor comienzo, al igual que el optimismo y la esperanza, la posible

contribución de investigación del BS al trabajo y a la comprensión y aplicación del comportamiento
organizacional positivo apenas parece comenzar.
Inteligencia emocional (IE)

Aunque la inteligencia emocional (IE) precede al surgimiento del COP y es más conocida en
círculos académicos y de la administración profesional, no se incluye como uno de los principales
constructos que integran actualmente al COP. La limitación más importante para cumplir los cri-
terios del COP ha sido el escaso apoyo de investigación para obtener una medida válida de la IE
y su relación con resultados de desempeño. Sin embargo, esto puede cambiar en el futuro cercano
y es el motivo por el que se incluye aquí. Esta sección examina primero sus dos componentes
conceptuales: emoción e inteligencia. Después de examinar por separado estas dos importantes
dimensiones psicológicas, la sinergia creada al combinarlas en inteligencia emocional se convierte
en un constructo muy poderoso orientado positivamente para el modelo de comprensión y aplica-
ción al comportamiento organizacional.
El papel de la emoción
A través de los años, la emoción ha sido una variable importante en psicología y, a diferencia de
los demás constructos del COP, ha recibido también cierta atención del campo del comportamiento
organizacional. 164 De manera similar a otros constructos psicológicos, no se ha llegado por com-
pleto a un acuerdo sobre la definición y el significado exactos del término emoción. No obstante.
la mayoría de los psicólogos acepta que la mejor definición para describir este término es cómo
se siente una persona en relación con algo. Estos sentimientos emocionales se dirigen a alguien o
algo, no son tan amplios como los significados del término afecto (como se usó en el análisis del
afecto positivo y negativo del capítulo 5 sobre personalidad) y son más intensos y específicos que
las definiciones del término estado de ánimo. Las diferencias específicas entre emoción, afecto ■
estado de ánimo se resumen de la manera siguiente:
Las emociones son reacciones a un objeto, no un rasgo; son específicas hacia un objeto. Usted
muestra sus emociones cuando se siente "feliz por algo, enojado con alguien y temeroso de algo".
Por otro lado, los estados de ánimo no se dirigen a un objeto. Las emociones se convierten en
estados de ánimo cuando usted pierde el enfoque en el objeto contextual. Así, cuando un colega
critica su trabajo por la manera como le habló a un cliente, usted puede enojarse con él [emoción].
Pero, más tarde durante el día, podría sentirse desanimado en general. Este estado afectivo describe
un estado de ánimo.165
Procesamiento emocional
¿Cómo surgen las reacciones emocionales y cuáles son las entradas al procesamiento emocio-
nal? Una explicación muy sencilla del proceso, proporcionada por una persona común, es
que explica que los sentimientos emocionales contrastan con el pensamiento racional. Dicho e
términos populares, las emociones provienen del "corazón", mientras que el pensamiento racione_
proviene de la "cabeza". Por ejemplo, un administrador joven que tiene la opción de elegir ente=
dos asignaciones puede experimentar el siguiente procesamiento cognitivo: "mi 'cabeza' me
que participe en el proyecto A porque tiene la mejor oportunidad de lograr el éxito y ayudar.
en mi carrera, pero mi `corazón' dice que el proyecto B será más divertido, me gustan más
personas y puedo sentirme más orgulloso de cualquier resultado que logremos". Evidenteme:-:
estas emociones ganan con frecuencia al pensamiento racional en relación con lo que las persc
deciden, hacen o cómo se comportan.
Tradicionalmente, en psicología, tanto los rasgos de personalidad (por ejemplo, extravers&_
y neurosis o meticulosidad) como los estados de ánimo (positivos o negativos) tienen un prc^
samiento emocional o influencias independientes. Sin embargo, recientemente, para represe
la complejidad más realista que está implicada, se sugiere que: 1) los estados de ánimo interac
con las diferencias individuales de los rasgos de personalidad relacionados con las emocio=.
para influir en el procesamiento emocional y/o 2) los rasgos de personalidad predisponen a los
individuos a ciertos estados de ánimo, que después influyen en el procesamiento emocional.166
En otras palabras, para el inciso 1, alguien con un estado de ánimo positivo, deberá tener (o ser
estimulado por) un rasgo de personalidad, como la meticulosidad, para experimentar felicidad
emocional. Para el inciso 2, el individuo deberá tener un rasgo de personalidad, como la extra-
versión. para estar en un estado de ánimo positivo. A su vez, este estado de ánimo positivo hará
que la persona experimente felicidad emocional. Estos modelos de moderación y mediación del
procesamiento emocional ayudan a resolver algunas de las incongruencias que se han encontrado
en la investigación que usa influencias independientes de estados de ánimo y rasgos de persona-
lidad para las emociones.167
Tipos de emociones
Al igual que el significado de emoción, no existe un acuerdo total sobre los tipos principales de
emociones. La tabla 7.2 resume las emociones primarias y sus descriptores citados con más fre-
cuencia en la literatura de psicología. Es importante destacar que, cada una de estas emociones se
da en forma muy común en el lugar de trabajo. Por ejemplo:
• Juan ha llegado a amar a su equipo paramédico de urgencias a medida que soluciona una
crisis mortal tras otra.
• Mary se siente feliz cuando su jefe comenta, frente al equipo de ventas, que ella acaba de
cerrar el mayor contrato del trimestre.
• Jami se sorprende al escuchar que el precio de las acciones de la empresa cayó 2 y medio
puntos el día de hoy.
• George teme al nuevo proceso tecnológico que cree lo reemplazará.
• Trent se siente triste por Alison porque ella trabaja más de lo que le corresponde, pero no
obtiene reconocimiento del supervisor.
• Lane está enojado porque no fue tomado en cuenta para promoción por segunda vez.
• Mark se siente disgustado por el favoritismo hacia su colega Steve cuando el administrador
de ventas regional asigna territorios.
• Kent tiene una sensación de vergüenza por reclamar el reembolso de los gastos de un viaje
que no realizó.
Como se observa en estos ejemplos, se encuentra toda la gama de emociones en el lugar de
trabajo. Además, probablemente no sea una exageración afirmar que la mayoría de las decisiones
--;BLA 7.2
Emociones primarias
tipos de emociones
positivas: Otros descriptores
Adaptado de H. M.
y R. Cropanzano.
Amor, afecto Aceptación, adoración, deseo, devoción, apasionamiento
Events Theory", en Felicidad, alegría Buen humor, alegría, contento, dicha, deleite, diversión, placer,
Staw y L.L. Cummings
-es), Research in Orga-
encantamiento, estremecimiento, euforia, entusiasmo
nal Behavior. vol. 18, Sorpresa Asombro, maravilla, sorpresa, consternación
-ess. Greenwich, Conn..
y Daniel Goleman, Emociones primarias
Intelligence. Bantam
negativas: Otros descriptores
Nueva York, 1995. pp.
_ =o. Temor Ansiedad, alarma, aprehensión, preocupación, inquietud, miedo,
espanto, terror
Tristeza Pena, decepción, aflicción, melancolía, desesperación, sufrimiento,
desánimo
Enojo Furia, exasperación, ira, indignación, hostilidad, irritabilidad
Disgusto Desprecio, desdeño, aborrecimiento, repulsión, desagrado
Vergüenza Culpa, remordimiento, arrepentimiento, desconcierto, humillación
personales y muchas decisiones administrativas y organizacionales se basan en procesos emociona-

les más que en procesos racionales. Por ejemplo, las decisiones de carrera se basan con frecuencia
en emociones de felicidad y afecto o incluso temor, más que en lo racionalmente mejor para la
carrera de uno. 168 De hecho, las decisiones de la administración son impulsadas a menudo por
emociones negativas, como temor o enojo, más que por los costos marginales, el retorno sobre
la inversión u otros criterios que sugerirían los modelos tradicionales económicos y financieros
racionales. 169 Del mismo modo, existe una investigación básica e importante que proviene del
movimiento de la psicología positiva y que afirma que la capacidad para experimentar emociones
positivas puede ser una fortaleza humana fundamental para el estudio de la prosperidad humana:
y las emociones positivas también pueden aplicarse a las espirales ascendentes en las organiza-
ciones actuales.'"
Categorías y escala emocional

Además de identificar los diferentes tipos de emociones, éstos se clasifican en categorías positivas
y negativas, como se observa en la tabla 7.2. El hecho de que una persona sienta una emoción
positiva o negativa en el lugar de trabajo tiene mucho que ver con la congruencia (positiva) o la
incongruencia (negativa) de las metas.' Por ejemplo, si los vendedores cumplen o superan su
cuota, se sienten felices, aliviados y a gusto con sus clientes, pero, si no la cumplen, pueden sentirse
tristes, disgustados, culpables, ansiosos y pueden culpar o enojarse con su jefe y/o los clientes.
Las emociones también se conceptualizan a lo largo de una escala. Una escala emociona:
clásica es la siguiente:13
Felicidad—Sorpresa—Temor—Tristeza—Enojo—Disgusto
La tabla 7.2 se dispone en el mismo orden, excepto que inicia en el extremo positivo con am
afecto y termina en el extremo negativo con vergüenza.
La clave es que cuanto más cercanas están las emociones primarias unas de otras, más dif_.
es para otros distinguirlas cuando se expresan. Por ejemplo, casi todos distinguen con facilic.
las expresiones faciales de categorías positivas y negativas de emoción, pero pueden no interpre
fácilmente las diferencias dentro de las categorías (por ejemplo, entre felicidad y sorpresa o en
y disgusto). No obstante, si regresamos al trabajo emocional"' (abordado en el capítulo 5
referencia al personal de servicio que debe mostrar expresiones falsas, no naturales, y emocio:-_
positivas, como la sonrisa), la mayoría de los clientes experimentados detecta fácilmente la difer, -
cia. Por ejemplo, la mayoría de los "viajeros frecuentes" puede distinguir entre una sonrisa genm
natural, y el "¡Que tenga un bonito día!" y una sonrisa forzada, falsa o un comentario feliz, p,
poco sincero, de un agente de reservaciones o sobrecargo enojado o disgustado. Las señales fati:.
no verbales y el tono de la voz son usualmente una indicación clara de las emociones reales
se expresan. La investigación reciente sobre comunicación organizacional indica que las emo.
nes positivas, no sólo las negativas, deben expresarse en formas socialmente aceptables y qu:
expresión adecuada de emociones negativas significa comúnmente ocultar esas emociones.15
El trabajo emocional no sólo tiene consecuencias emocionales para los empleados que lo lle
a cabo (por ejemplo, tensión y desgaste), 16 sino que también devalúa el servicio eficaz al che-
Las empresas con servicio al cliente de clase mundial, como Southwest Airlines, reconocen e
contratando sólo a los que tienen personalidades muy positivas. Herb Kelleher, el fundador
Southwest, expresó: "queremos personas que hagan las cosas bien, con risas y gracia". 1" Al cok
el humor y la felicidad en el lugar más alto de sus criterios de contratación, Southwest sabe
la literatura académica la apoya, 18 que su personal expresará emociones positivas y genuinas
trabajo emocional) en todos sus encuentros con clientes y colegas.
La mayoría de los académicos y administradores profesionales concuerdan con la afirma,
sistemática de que las emociones impregnan toda la vida organizacional, 19 pero la razón pc-
que las emociones se seleccionaron para dedicarles una atención especial en este capítulo e-
popularidad de la inteligencia emocional y su relevancia potencial para el estudio y la aplicacic_
comportamiento organizacional positivo. Las personas inteligentes emocionalmente no sólo pue
leer las emociones que expresan otras personas, sino que también tienen la madurez para contener
las emociones sentidas y no expresar emociones negativas inmaduras indeseables, como enojo o
disgusto. Esta distinción entre emociones sentidas y expresadas, 180 así como el resto del análisis
anterior sobre el significado, el procesamiento cognitivo y los tipos, categorías y escala de emo-
ciones, cuando se combinan con la sección siguiente sobre inteligencia, sirven como fundamento
y punto de partida para el papel que la inteligencia emocional podría jugar en el comportamiento
organizacional positivo.
El papel de la inteligencia
La inteligencia ha jugado un papel importante en la psicología, pero un papel insignificante, casi
inexistente, en el comportamiento organizacional. Hace aproximadamente un siglo, Alfred Binet
elaboró una prueba escrita para medir el "cociente de inteligencia" o IQ (de intelligence quotient)
de niños de educación primaria en París. Finalmente, el ejército de Estados Unidos usó la prueba
con reclutas en la Primera Guerra Mundial y después ésta se utilizó ampliamente en escuelas y
empresas. Se asumió que el IQ se determinaba al nacimiento y fue considerado sobre todo como un
factor de predicción indiscutible de éxito académico, laboral y personal. Sin embargo, al igual que
con la personalidad (abordada en el capítulo 5), en años recientes, se ha reiniciado el debate sobre
la naturaleza frente a la crianza en la inteligencia y el reconocimiento de inteligencias múltiples.
Naturaleza frente a crianza en la inteligencia

Nuevamente, al igual que con la personalidad (capítulo 5), los adelantos recientes en la investi-
gación genética y de las neurociencias parecen proporcionar apoyo adicional para el argumento
relacionado con la naturaleza (biológico) sobre la inteligencia. Por ejemplo, un estudio sugirió
que una variación del gen para IGF2R, un receptor para un factor de crecimiento humano, se
relacionaba con calificaciones extremadamente altas en el SAT, y otros estudios mostraron que
los puntajes de IQ se correlacionan con la cantidad de materia gris que existe en ciertas regiones
cerebrales. 181 Estos tipos de hallazgos reciben mucha cobertura de la prensa popular, pero, con
frecuencia, se han ignorado otros hechos como que el gen identificado era responsable sólo de
2% de la variación de los puntajes del SAT y que un estudio de seguimiento no fue capaz de
reproducir los resultados iniciales.182
En el aspecto de la inteligencia relacionado con el medio, también hay algunos hallazgos
recientes interesantes que sirven de apoyo. Por ejemplo, existen algunas teorías e investigaciones
que sugieren que una "amenaza de estereotipo" ayuda a explicar la diferencia en las puntuacio-
nes promedio de IQ entre grupos generalizados con base en la raza, el género, la edad y otras
diferencias sociales. 1A3 Por ejemplo, un estudio descubrió que los comerciales de televisión que
e presentan un comportamiento femenino estereotipado deterioran el desempeño de las mujeres en
pruebas matemáticas y reducen su interés en carreras de ciencias exactas. 184 Además, la investi-
gación intercultural indica claramente que la manera de conceptualizar y medir la inteligencia
depende de valores culturales aprendidos y maneras de pensar. Por ejemplo, se ha descubierto que
las personas de culturas occidentales ven la inteligencia como un medio para que los individuos
diseñen categorías y participen en debates racionales, en tanto que las que pertenecen a culturas
orientales la consideran como una forma en que los miembros de una comunidad reconocen la
le contradicción y la complejidad. 185 Además, "muchos psicólogos creen que el peso de la evidencia
contradice la idea de que una prueba puede estar completamente exenta de sesgo cultural, una
I esperanza recurrente de los diseñadores de pruebas del siglo xx". 186
Reconocimiento de inteligencias múltiples

La iniciativa para una perspectiva más amplia y positiva de la inteligencia en la psicología y la
educación se atribuye principalmente a Howard Gardner. En 1983, publicó su libro innovador,
Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. 187 El IQ de Binet medía básicamente dos
dimensiones relativamente limitadas: matemática/lógica y verbal/lingüística. Como muestra la tabla
7.3, Gardner reconoció estas dos dimensiones, más otras cinco. Al desarrollar estas siete inteligen-
TABLA 7.3 Inteligencias múltiples de Gardner

Fuente: Adaptado de Lou Russell, The Accelerated Learning Fieldbook, Jossey-Bass/Pfeiffer, San Francisco, 1999. pp. 60-70. P ara el trabajo original ver: Howard Gardner, Frames of
Mind: The Theor y of Multiple Intelligences, Basic Books, Nueva York. 1983 y Howard Gardner. "Are There Additional Intelligences? The Case for Naturalist. Spiritual and Existential
Intelligences'". artículo inédito, 1996. Se debe destacar que Gardner no reconoce necesariamente la inteligencia emocional como una LM.
Inteligencias originales: Características Ejemplos famosos

1. Lógica/matemática Procesa analíticamente, calcula, cuantifica Científico Albert Einstein
2. Verbal/lingüística Piensa por medio de palabras, usa palabras Consultor Tom Peters
para orientar/apoyar
3. Interpersonal Entiende a los demás, procesa a través de la Conductora Oprah Winfrey
interacción, hace empatía con otros, humor
4. Intrapersonal Piensa en silencio, le gusta estar solo, se Magnate de los negocios Howard
orienta hacia las metas, independiente, Hughes
persevera
5. Visual /espacial Usa modelos mentales, piensa en tercera Arquitecto Frank Lloyd Wright
dimensión, se imagina cómo obtener lugares
o resolver problemas
6. Musical Sensibilidad al tono, la melodía, el ritmo, se Compositor Wolfgang Amadeus
encuentra tanto en los ejecutantes como en Mozart
la audiencia
7. Corporal/cinestésico Movimiento físico, involucra a todo el cuerpo, Jugador de basquetbol Michael
procesa saltando o danzando Jordan
"Nuevas" inteligencias: Características Ejemplos famosos
8. Naturalista Necesita estar o sobrevivir en la naturaleza, su Cantante John Denver
fortaleza es plantear categorías en la natu-
raleza o el mundo urbano
9. Existencial No tiene religión por tenerla, sabe por qué Líder de derechos civiles Martin
está aquí, misión personal Luther King
10. Emocional Maduro emocionalmente, reconoce su propio Líder pacifista Mohandas Gandhi
enojo, reacciona a sus propias emociones y
a la de los demás
ciar múltiples, o IM, descubrió que la inteligencia no era totalmente genética ni estaba determina&
desde el nacimiento, por el contrario, encontró que era posible fomentarla y desarrollarla.
Para ser considerada una inteligencia, bajo el conocido modelo múltiple de Gardner, ésta
debe cumplir los siguientes criterios: 1) ser medible, 2) ser valorada por la cultura de la persona
y 3) ser una fortaleza que la persona use de manera preestablecida cuando necesite ser creativa c
resolver un problema. Gardner tiene cuidado de señalar que sus inteligencias identificadas: 1) son
una nueva forma de constructo y no deben confundirse con un campo o disciplina; 2) constituyen
una capacidad con procesos de componentes que no debe equipararse con un estilo de aprendizaje.
cognitivo o laboral y 3) se fundamentan totalmente en evidencia empírica que se puede revisar e
ampliar con base en nuevos hallazgos empíricos. 188 Es importante destacar que las IM tienen la
misma relevancia y la mayoría de las personas son fuertes en tres o cuatro de ellas, pero, puesto
que no son fijas, siempre hay oportunidad para mejorar las demás.
Este punto de vista más amplio de la inteligencia ha producido un enorme impacto en la psi-
cología, por lo que muchos educadores han usado la IM como un nuevo paradigma para escuelas
y salones de clases. 189 No obstante, hasta la fecha, ha habido muy pocas aplicaciones de la LM
en el mundo de los negocios, principalmente en talleres de capacitación como los de 3M, CosecG
Insurance y No rtheast Utilities Service. 190 Incluso, la IM raramente se reconoce en la literatura
sobre comportamiento organizacional. Sin embargo, con la inclusión reciente de la inteligencia
emocional, o TE, a las siete inteligencias originales de Gardner (ver la tabla 7.3), el reconocimienh:
y fundamento teórico que proporciona el trabajo de Gardner se vuelve relevante y necesario para
la comprensión y aplicación de la IE en el lugar de trabajo.
Ca pít ulo 7 Comportamiento organizacional positivo 227
Inteligencia como habilidad mental cognitiva

Aunque el campo del comportamiento organizacional y la administración de recursos humanos
ha ignorado casi por completo las inteligencias múltiples, se ha reconocido y prestado atención a
través del tiempo al concepto más limitado de habilidades mentales cognitivas. Aplicada al lugar de
trabajo, la habilidad se refiere a las aptitudes y capacidades aprendidas que se requieren para rea-
lizar con éxito una tarea. Tanto las habilidades físicas (por ejemplo, destreza manual, coordinación
ojo-mano, así como la fortaleza, resistencia y flexibilidad corporales) como mentales, intelectuales
o cognitivas se reconocen para el desempeño de empleos. No obstante, con algunas excepciones
evidentes de empleos que requieren mucha actividad física (por ejemplo, en construcción, manu-
factura, servicios de reparación, deportes o gimnasios), la mayoría de los empleos en el lugar de
trabajo actual tienen que ver más con habilidades cognitivas.
Aunque algunas tareas específicas requieren habilidades mentales específicas (por ejemplo, las
tareas contables requieren una habilidad mental numérica) la mayoría de los empleos, incluyendo
el de un contador o diseñador de interiores, requiere habilidad mental general (HMG). Con el paso
del tiempo, los psicólogos han propuesto muchas habilidades mentales, pero las más reconocidas,
como la base del desempeño eficaz en los empleos, se resumen en la tabla 7.4.
Es importante destacar que existe mucha evidencia de investigación que confirma que las prue-
bas de HMG son un buen factor de predicción del desempeño laboral general en la selección de
personal y los programas de capacitación laboral. Específicamente, Schmidt y Hunter resumieron
85 años de investigación y formación y fundamentados en resultados metaanalíticos concluyeron
que las pruebas con mayor validez para predecir el desempeño laboral fueron: 1) prueba de HMG
más una prueba de muestra de trabajo, 2) prueba de HMG más una prueba de integridad y 3)
prueba de HMG más una entrevista estructurada. 191 Una ventaja adicional de los incisos 2 y 3 es
que estas pruebas pueden ser fuertes factores de predicción para la selección tanto de empleados
de primer ingreso como de empleados experimentados. Un detalle más es que la validez predic-
tiva de las pruebas de HMG es mayor para empleos más complejos y menor para empleos menos
complejos.
TABLA 7.4 Habilidades cognitivas relacionadas con el desempeño laboral

Fuente. Adaptado de M. D. Dunnette. "Aptitudes, Abilities, and Skills en M.D. Dunnette (editor), Handbook of Ind ustrial and Organizational Psychology, Rand McNally,
Skokie 111.. 1976. pp. 478-483.
Habilidad mental Características de la habilidad Ejemplos de la tarea laboral

Comprensión verbal Comprende lo que lee u oye, entiende lo Supervisores que siguen la política
que significan las palabras y las relacio- de la organización sobre acoso
nes que tienen entre sí sexual
Numérica Realiza cálculos aritméticos rápidos y Vendedores de automóviles que
exactos calculan el impuesto de ventas y
su comisión
Visualización espacial Percibe patrones espaciales, imagina cómo Un constructor que describe un
se vería un objeto si se cambiara su cambio a un cliente
posición en el espacio
Velocidad perceptual Identifica rápidamente similitudes y dife- Un ingeniero de control de calidad
rencias visuales, desempeña tareas que que detecta el defecto de un
requieren percepción visual producto.
Memoria Aprendizaje de memoria, retiene y Un administrador del conocimiento
recuerda incidentes o experiencias que recurre a experiencias pasa-
pasadas das de la empresa para aconsejar
a un equipo de proyectos recién
integrado
Razonamiento Identifica la secuencia lógica de lo especí- Un científico del departamento de
inductivo fico a lo general investigación que utiliza varios
estudios independientes para
diseñar un producto innovador
El significado de la inteligencia emocional

Como punto de partida del importante papel que han desempeñado las emociones en la psicología
con el paso del tiempo y el reconocimiento de Gardner de las inteligencias múltiples está el surgi-
miento reciente de la inteligencia emocional. Aunque se cree que sus inicios se remontan muchos
años atrás en lo que se conoce como inteligencia social, desde el inicio de la década de 1990, los
psicólogos Peter Salovey y John Mayer han recibido el crédito por crear la primera teoría general
y definición de inteligencia emocional. A partir de un fundamento en la teoría de la emoción y la
inteligencia múltiple, Salovey y Mayer definieron la inteligencia emocional como "la parte de la
inteligencia social que implica la habilidad de evaluar los sentimientos y emociones propios y los
de otros, distinguirlos y usar esta información para guiar el pensamiento y las acciones de uno",192
Sin embargo, fue la publicación del éxito de librería de 1995 La inteligencia emocional (nueva
edición, Vergara Editor, 1999), del psicólogo y periodista Daniel Goleman, lo que popularizó el
constructo. Él define inteligencia emocional, o IE, como:
La capacidad para reconocer nuestros sentimientos y los de los demás, para motivarnos a nosotros
mismos y manejar bien nuestras emociones con nosotros mismos y en nuestras relaciones.193
La tabla 7.5 resume las dimensiones principales de la IE que Goleman determinó como las más
impactantes y relevantes para la comprensión del comportamiento en el lugar de trabajo.
Como se indicó anteriormente, el problema principal por el cual la 1E no se considera una
dimensión importante del COP es que se desarrollaron dos corrientes de ella. Una es un modelo
muy popular, sólo de aplicaciones, fomentado y tomado sobre todo del éxito de librería de Gole-
TABLA 7.5 Dimensiones de Goleman de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo

Fuente: Adaptado de Daniel Goleman. Emotional Intelligence, Bantam Books. Nueva York. 1995. pp. 43-44 y Daniel Goleman. Working with Emotional Intelligence,
Bantam Books. Nueva York. 1998. p 318.
Dimensiones de la IE: Características Ejemplo en el lugar de trabajo

Autoconciencia Autocomprensión; conocimiento de los John reconoce que está enojado, así que espe-
verdaderos sentimientos en el momento rará hasta calmarse y reunir más información
antes de tomar una decisión importante
acerca del personal.
Autodirección Manejar las propias emociones para Amber evita el impulso de mostrar su molestia
facilitar en vez de impedir la tarea en y levantar la voz ante la queja injusta del
cuestión; eliminar las emociones nega- cliente y trata de obtener más datos sobre lo
tivas y regresar al camino constructivo que sucedió.
para la solución de problemas
Automotivación Permanecer en el camino hacia la meta Pat persistió hasta completar el proyecto con
deseada; vencer impulsos emocionales éxito a pesar de las diversas frustraciones
negativos y retrasar la gratificación hasta debido a la falta de recursos y apoyo de la
lograr el resultado deseado alta dirección.
Empatía Comprender y ser sensible a los sentimien- Como la jefa del equipo sabía que sus miem-
tos de los demás; ser sensible a lo que bros estaban mentalmente si no es que
otros sienten y desean físicamente exhaustos, los llevó a todos al
boliche durante un receso por la tarde y les
compró refrescos.
Habilidades La habilidad para percibir las situaciones Jeremy puede decir por las señales no verba-
sociales sociales; suavidad para interactuar con les de los miembros de su personal que no
los demás y formar redes; capacidad creían en la nueva política presentada, así
para guiar las emociones de otros y su que, después de la junta, visitó a cada uno
manera de actuar de ellos para explicarles cómo todos se bene-
ficiarían.
man. Por desgracia, se cree que este modelo de aplicaciones se basa en una teoría, investigación
y medidas cuestionables que no están cuidadosamente desarrolladas, 194 y que psicólogos sociales
orientados hacia la teoría e investigación, como Salovey, Mayer y otros, han hecho más en la otra
corriente de la IE. 195 Mayer señaló: "si va a tomar en serio el término `inteligencia emocional'
como una inteligencia, ésta debe tratar sobre la manera como uno razona las emociones y también
sobre cómo las emociones ayudan al razonamiento, y la mayor parte del campo no hace eso".196
No obstante, aunque la calidad de la teoría, la investigación y las medidas es mixta en el mejor
de los casos, puesto que Goleman basó su popular libro en algo de teoría e investigación y, al
parecer, se ha progresado mucho en el mejoramiento del constructo y sus medidas, 197 se incluye
aquí en el análisis de posibles constructos del COP para el futuro.
Hay que destacar que Goleman, al igual que el reconocimiento de las inteligencias múltiples
realizado por Howard Gardner antes, establece una clara distinción entre el IQ y la IE. La lite-
ratura sobre IE (denominada a veces EQ como en analogía con IQ) señala con cautela que los
dos constructos no son ciertamente iguales, pero tampoco necesariamente opuestos entre sí. Un
resumen del análisis de IQ y EQ expresa:
Algunas personas son favorecidas con mucho de ambos y algunas con poco de alguno de los dos.
L Lo que los investigadores tratan de comprender es cómo se complementan entre sí; por ejemplo,
cómo la habilidad de una persona para manejar la tensión afecta la habilidad para concentrarse y
ta usar la inteligencia.'9s
e-
De manera similar a la influencia que la actividad neurológica y el cerebro tienen en el IQ,
Goleman también cree que las vías cerebrales ayudan a procesar la IE. Sin embargo, en tanto
que el IQ se relaciona principalmente con la neocorteza (el cerebro pensante) más reciente (en
la cadena evolutiva de miles de años de edad), localizada cerca de la parte superior del cerebro,
la IE surge de la subcorteza, interna, más antigua (en la evolución del cerebro), que se relaciona
más con los impulsos emocionales. No obstante, a diferencia del IQ, que habitualmente se ha
considerado heredado y estable, Goleman también reconoce el papel que juegan la personalidad
y las teorías del comportamiento en la IE. Goleman proporciona un fundamento explicativo muy
completo para la IE que incluye al cerebro, pero también sugiere que el aprendizaje desempeña
un papel importante en la IE y, por lo tanto, cumple el criterio de desarrollo para el COP. Afirma
en su original libro, La inteligencia emocional, que:
Nuestra herencia genética nos dota a cada uno con una serie de puntos decisivos emocionales que
determinan nuestro temperamento. Pero los circuitos cerebrales que participan son extraordinaria-
mente maleables; el temperamento no es destino. Las lecciones emocionales que aprendemos desde
la infancia en el hogar y la escuela configuran los circuitos emocionales, haciéndonos más expertos
en los fundamentos de la inteligencia emocional.199
En su segundo libro, Working with Emotional Intelligence, profundiza más en el papel del apren-
dizaje y el desarrollo de la IE en adultos en etapa de maduración:
Nuestro nivel de inteligencia emocional no está determinado genéticamente, ni se desarrolla sólo

en la niñez temprana. A diferencia del IQ, que cambia poco pasada la adolescencia, la inteligencia
emocional parece ser mayormente aprendida y sigue desarrollándose a lo largo de la vida y cuando
aprendemos de nuestras experiencias; nuestra competencia en ella sigue aumentando... Existe una
palabra conservadora para este crecimiento de la inteligencia emocional: madurez.'00
Estas aparentes contradicciones entre los papeles de la dotación genética, el cerebro, los rasgos
de la personalidad (que se abordaron bastante bien en el capítulo 5) y el aprendizaje/desarrollo
han generado algunas críticas al modelo de Goleman de la IE. 201 Sin embargo, existe evidencia de
investigación reciente de que es posible desarrollar competencias de IE en estudiantes de maestría
en administración de empresas. 202 Además, Goleman señala: "algunos estudios que dieron segui-
miento al nivel de la inteligencia emocional muestran que las personas mejoran en estas capaci-
dades, ya que se vuelven más expertas en el manejo de su empatía y destreza social". 203 En suma,
aunque aún existe cierta controversia y problemas potenciales con el concepto y la aplicación de
la IE, ésta tiene tal encanto intuitivo y evidencia incipiente de una aplicación exitosa en el lugar
de trabajo 2 que merece atención específica.
Inteligencia emocional en el lugar de trabajo

Cuando publicó La inteligencia emocional (con el título de Emotional Intelligence, en 1995),
Goleman había dirigido su libro principalmente a la comunidad educativa y recibió una buena
respuesta. No obstante, también recibió una respuesta arrolladora del mundo de los negocios.
Recuerda, "respondiendo a un maremoto de cartas y faxes, correos electrónicos y llamadas telefó-
nicas, solicitudes para dar conferencias y consultas, me encontré en una odisea global, hablando
con miles de personas, desde directores generales hasta secretarias, sobre lo que significa aplicar
la inteligencia emocional al trabajo". 205 El atractivo se debió principalmente a que los empleados
de todos los niveles se dieron cuenta de que tanto el éxito como la eficacia tienen que ver más
con lo que Goleman describió como IE (es decir, autoconciencia, autorregulación, motivación.
empatía y habilidades sociales) que con la inteligencia como se representa tradicionalmente (IQ).
la destreza técnica o incluso la experiencia.
Modelo de Goleman para la IE en el lugar de trabajo

Con base en la reacción positiva del campo y usando una combinación de periodismo (explo-
rando los hechos y entrevistando expertos de cientos de organizaciones y empresas consultoras
y teorías e investigación académica. Goleman publicó su siguiente libro, Working with Emotiona.
Intelligence. En la primera parte, argumenta que la IE es más importante que el IQ o la destreza
técnica en cualquier trabajo y sobre todo lo es para el liderazgo sobresaliente. Después, identific,1
las capacidades laborales de autodominio, como la iniciativa, la honradez, la confianza en unc
mismo y el deseo de logro que contribuye a un desempeño excelente. A continuación, identifica:
habilidades de relación clave (habilidades sociales), como la empatía, la conciencia política, e.
fomento de la diversidad, las capacidades de equipo y el liderazgo que generan organizacione<
eficaces. Las dos últimas partes tratan sobre la manera de desarrollar capacidades de IE y la;
organizaciones emocionalmente inteligentes. Argumenta que estas organizaciones no sólo son la
más eficaces y capaces de competir en los turbulentos tiempos venideros, sino que también sor
los lugares para trabajar más satisfactorios y deseables. Advierte que la IE no es un elements
mágico y después concluye:
A nivel individual es posible identificar, evaluar y mejorar los elementos de la inteligencia emocio-
nal. i. nivel papal, significa afinar la dinámica interpersonal que hace a los grupos más inteligen-
tes. A nivel organizacional, consiste en revisar la jerarquía de valores para convertir a la inteligen-
cia emocional en una prioridad, en términos concretos de contratación, capacitación y desarrollo,
evaluación del desempeño y promociones.'06
Evidencia de apoyo inicial

Más allá del libro de Goleman, aún se requiere el desarrollo de teorías e investigación báss
específicamente sobre la IE en el lugar de trabajo, tal como ocurre con otras capacidades pe,
vas. Un análisis académico y teórico indicó que la IE ayuda a facilitar el cambio y la adapta..
de empleados individuales. 207 En cuanto a la investigación empírica. existe cierta evidenci
gitudinal que indica que la IE predice mejor que el IQ el éxito personal (bienestar econu..
satisfacción con la vida, amistad, vida familiar), incluyendo los logros ocupacionales. 208 Este ..
de evidencia se ha extrapolado a la pegajosa frase: "el IQ hace que te contraten, pero el EQ 1_
que te promuevan". 209 Las encuestas indican que la mayoría de los administradores de rece..-
humanos cree que esta frase es cierta'- 10 y existe evidencia de que este valor de la IE se sos-
incluso para empleos altamente técnicos, como el de los científicos e ingenieros de los laborato-
rios Bell de AT&T. Cuando se comparó de 10 a 15% de los científicos o ingenieros considerados
"estrellas" con cualquier otro, se descubrió que ni el talento académico ni el IQ era un buen factor
de predicción de la productividad en el trabajo. Más bien, la diferencia era que las estrellas usaban
dimensiones de la IE, como las habilidades sociales, para crear una red de relaciones y amigos a
los que pudieran recurrir para ayudarlos a resolver un problema o manejar una crisis. 211 Además, el
centro de liderazgo creativo descubrió que los "directivos descarrilados" (estrellas en ascenso que
fracasaron) fallaron por diversos tipos de problemas en inteligencia emocional (malas relaciones
de trabajo, demasiado autoritarios, demasiado ambiciosos, conflicto con la alta dirección) más que
por una falta de habilidad técnica.212 Más allá de los estudios empíricos, existen estudios de casos
recientes sobre cómo se han implementado con éxito programas de IE, como el de los asesores
financieros de Ame ri can Express; 213 además, se ha argumentado a favor de cómo la IE se aplica
tanto a equipos de trabajo como a individuos y ha estimulado aplicaciones más nuevas y extensas,
como muestra la siguiente sección "CO en acción: inteligencia directiva". 214
Conflicto con la investigación de selección

Los resultados y las conclusiones sobre la superioridad de la IE sobre el IQ están en aparente
conflicto con la considerable evidencia empírica y los metaanálisis de Schmidt y Hunter. Estos
reconocidos investigadores de la selección de recursos humanos, habiendo analizado antes la
inteligencia como una habilidad mental cognitiva, y después de décadas de estudios, afirman
claramente que "siempre que todo lo demás permanezca sin cambios, una mayor inteligencia
genera un mejor desempeño laboral en todos los empleos. La inteligencia es el principal factor
determinante del desempeño laboral y, por lo tanto, contratar personas con base en su inteligencia
conduce a mejoramientos notables del desempeño laboral". 215 Hasta ahora Schmidt y Hunter no
abordan la IE en sus análisis, pero una posibilidad que explica el conflicto radica en su definición
de inteligencia.
Schmidt y Hunter se refieren a la inteligencia en términos de habilidad mental (o cognitiva)
general (HMG), que es algo más amplia que los puntos de vista tradicionales del IQ que se usaron
en comparaciones con la IE. Tratan la HMG como un rasgo que es relativamente fijo y estable
con el paso del tiempo, en tanto que la IE se representa más como tipo estado, que cambia y se
desarrolla con el paso del tiempo. Por lo tanto, como la IE se desarrolla a través del tiempo, puede
eventualmente superar el rasgo fijo de HMG determinado al ingresar a un empleo. Un ejemplo
que apoya esta afirmación sería la encuesta reciente que realizó una empresa de investigación
británica a 7 000 directivos senior de 13 países y concluyó que los líderes maduros de mayor
edad tienen más capacidad para "analizar asuntos delicados con partes interesadas clave y gene-
rar soluciones sin resentimiento". 216 En otras palabras, estos líderes de mayor edad pueden haber
desarrollado su IE con el paso del tiempo volviéndose más eficaces en el manejo de encuentros
y asuntos emocionales cada vez más comunes, pero su HMG permaneció sin cambios. Éstas y
otras hipótesis necesitan ser probadas. Sin embargo, actualmente, no hay duda de que existe una
cantidad enorme de evidencia empírica que apoya la postura de Schmidt y Hunter sobre el valor
de la HMG y que sólo existe evidencia anecdótica incipiente, sobre todo cualitativa, sobre el
valor de la IE, especialmente en relación con su superioridad sobre la inteligencia para predecir
el desempeño laboral.
Aplicación al liderazgo
Recientemente, Goleman ha evitado el uso de la IE como una herramienta de selección y se ha
dirigido hacia un campo más amplio de liderazgo. 217 En un estudio, obtuvo una gran muestra al
azar (N = 3 871) de la base de datos, integrada por 20 000 directivos, de una empresa consultora
y descubrió seis estilos de liderazgo distintos que se relacionan con los diferentes componentes de
la IE. 218 El pionero en psicología social David McClelland descubrió previamente que los líderes
que tenían competencias relacionadas con la IE eran más eficaces que sus colegas que no las
CO en acción: Inteligencia directiva
¿Por qué un directivo recientemente asignado se convierte en directiva. Comenta que las entrevistas son un poco más que
un éxito espectacular y otro en un miserable fracaso? Durante oportunidades para que los candidatos alardeen sobre logros
décadas, los administradores de contratación y los consejos pasados, para los que en realidad merecen crédito o no. En-
de administración dedicaron mucho esfuerzo a tratar de com- tre tanto, el entrevistador recibe poca información sobre la
prender lo que divide a las futuras estrellas de los negocios forma en que un candidato manejará los retos futuros. El au-
de los perdedores. ¿Es el carisma, la inteligencia emocional o tor también analiza métodos complementarios de entrevista
simplemente un conocimiento profundo de la industria en la más populares, desde evaluaciones de la personalidad hasta
que trabajan? pruebas de inteligencia emocional, y concluye que la mayoría
Nada de lo anterior, argumenta Justin Menkes. En su de- presenta errores. De modo interesante, Menkes argumenta
tallado libro Inteligencia ejecutiva (Editorial Empresa Activa, que, aunque las pruebas de IQ han recibido críticas por pre-
2006), el psicólogo y consultor de negocios de Los Ángeles sentar un sesgo racial, son "indicadores indudablemente po-
plantea un argumento convincente de que la respuesta real derosos de aptitudes directivas". Sin embargo, comenta que
es el razonamiento superior y las habilidades para la solu- éstas también tienen limitaciones, ya que la mayoría consiste
ción de problemas que permiten al directivo atravesar la nie- en preguntas de opción múltiple y no trata asuntos de nego-
bla de datos conflictivos y "crear una solución adaptada a cios de la vida real.
cada situación en cuestión". El autor cita a Jack Welch, David Opina que las mejores pruebas miden la habilidad par._
Packard y Sam Walton, entre otros, como líderes que lograron realizar tareas, trabajar con otros y a través de ellos, así com_
el éxito porque eran grandes pensadores críticos que poseían evaluarse uno mismo y adoptar los cambios correspondier
la inteligencia, difícil de encontrar, a la que se refiere el título tes. Menkes examina cada uno de estos rasgos y define 1 -
del libro. habilidades decisivas que los mejores administradores usa--
Menkes presenta mucha investigación compleja y la re- para idear la manera de resolver problemas. Entre ellas esta-
plantea en un lenguaje accesible. Después, la complementa la capacidad para distinguir entre metas primarias y secunde
con entrevistas a directores generales exitosos, como Andrea rías, predecir resultados probables y consecuencias involur-
Jung de Avon Products Inc. y Kevin Rollins de Dell Inc., que tarias y reconocer las intenciones básicas de los demás. ¿Cuál
analizan sus propias filosofías de contratación y estilos de li- es la mejor manera para saber si los candidatos tienen esto
derazgo. Un ejemplo del pensamiento crítico de Jung: su deci- talentos? Un examen oral que incluya problemas de neoc
sión, cuando era jefa de marketing de productos, de consultar cios hipotéticos, ya que la mayoría de las decisiones de n
y desarrollar a los representantes de ventas más importantes gocios se toman en un ambiente conversacional semejant-
de Avon, en vez de forzar el cambio por medio de un edicto en tiempo real.
de los niveles superiores a los inferiores. La fuerza de ventas, Menkes proporciona un puñado de preguntas y respues-
integrada principalmente por mujeres, se resistía a cambiar tas como ejemplo. Una de las preguntas plantea: una uni-
a líneas de perfume de mayor precio porque temían que sus dad de software, que enfrenta una fuerte competencia de
clientes existentes no las comprarían. En juntas que realizó al- precios, ¿debe subcontratar su programación en el extran-
rededor del país, Jung preguntó a los representantes cuántos jero? Menkes no dice que exista una respuesta correcta. Per
de ellos usaban en realidad los productos de Avon. La mayo- otorga calificaciones más altas al candidato hipotético q:._
ría se vio obligada a aceptar que no los usaban y Jung se dio cuestiona el efecto que esta acción produce en la moral de Ic
cuenta rápidamente de que los productos de la empresa se trabajadores existentes y señala el riesgo de volverse deper-
habían vuelto demasiado corrientes. diente de contratistas extranjeros en el desarrollo de nuevos
Menkes cree que la entrevista de trabajo tradicional es un productos, mantenimiento y servicio al cliente, todas las cua-
método deficiente para encontrar personal con inteligencia les son posibles consecuencias involuntarias.
presentaban. Por ejemplo, en un estudio realizado a los jefes de división de una empresa glob_
de alimentos y bebidas, McClelland descubrió que, entre los líderes con competencias de tipo IF
87% ocupaba los tres primeros lugares en bonos basados en el desempeño y que sus division:
superaban las metas de ingresos anuales en 15 a 20% en promedio. 219 Por lo tanto, con base en est
tipo de hallazgos, Goleman creyó que era importante identificar las competencias de IE específic_
relacionadas con cada estilo de liderazgo, como muestra la tabla 7.6.
Otras aplicaciones de la IE
Las organizaciones actuales, usando la influencia popular de Goleman y la base teórica y emr
rica de lento crecimiento, comienzan a implementar diversos modelos de IE. Por ejemplo.
232
TABLA 7.6 Relación entre los estilos de liderazgo y la IE

, r -nr, Adaptado do Daniel Goleman. "Leadership That Get: Results". Harvard E3a^ Kri ma zo-abril. 2000. pp.
Estilos de liderazgo: Características Competencias Ejemplos de liderazgo

Coercitivo Directivo; exige el cum- Autocontrol, iniciativa, En una crisis, este líder es
plimiento inmediato tendencia hacia el eficaz haciendo que las
logro cosas sigan adelante (un
programa o un empleado).
Autoritario Dirige el camino; con- Confianza en sí mismo, Este líder es eficaz en situa-
duce al personal hacia empatía, agente de ciones que requieren una
su visión cambio nueva visión o dirección.
Afiliativo Fomenta la armonía y la Empatía, creación de Este líder es eficaz arre-
cooperación; se inte- relaciones, comunica- glando desavenencias entre
resa principalmente en ción miembros de equipos y
el personal motivando al personal en
una crisis.
Democrático Crea consenso a través Colaboración, liderazgo Este líder es eficaz creando
de la participación; de equipos, comuni- consenso y logrando la
obtiene la colabora- cación aceptación de decisiones y
ción de todos proyectos importantes.
Marcapasos Establece estándares Meticulosidad, tendencia Este líder es eficaz al obtener
altos; actúa como un hacia el logro, inicia- resultados rápidos de un
modelo para la acción tiva equipo competente y muy
motivado.
Coaching Apoya, ayuda y desarro- Autoconciencia, desarro- Este líder es eficaz ayudando a
lla al personal; guía a lla a otros, empatía los empleados a mejorar su
otros para que mejo- desempeño y desarrollar sus
ren en el futuro fortalezas para el futuro.
Fuerza Aérea de Estados Unidos ha usado pruebas de IE para seleccionar aspirantes después
de descubrir que los reclutas con puntuaciones altas de IE eran 2.6 veces más exitosos que los
que obtenían puntuaciones más bajas. 220 Las grandes corporaciones, como American Express,
Bank of America, Ford, GE, CIGNA, Blue Cross/Blue Shield y McNeil/Johnson & Johnson
son conocidas por desarrollar estrategias internas de IE. Por ejemplo, Ford creó inteligencia
emocional colectiva en su equipo Lincoln Continental (alrededor de 1 000 personas y un pre-
supuesto de mil millones de dólares) que dio como resultado uno de los primeros programas
en cumplir o superar todos los objetivos."' En el sector de servicios, Blue Cross/Blue Shield
utiliza un modelo de consejería y capacitación en IE para ayudar a sus empleados a enfrentar
el cambio, situaciones laborales con mucha carga emocional y metas profesionales. 222 También
existen aplicaciones de IE a nivel internacional. Por ejemplo, se lleva a cabo una capacitación
en IE en Hongkong Telecom y para empleados gubernamentales de Hong Kong con el propósito
de enfrentar mejor y resolver eficazmente problemas emocionales y quejas. 223 En general, no
hay duda de la importancia y aplicabilidad de la IE en el lugar de trabajo, pero, al igual que los
demás constructos del comportamiento organizacional positivo, definitivamente se requiere más
desarrollo de teorías, medidas válidas y, sobre todo, investigación empírica que para las otras
variables más establecidas del COP.
sumen Este capítulo presenta el aún incipiente comportamiento organizacional positivo, o COP. Éste se
basa en el movimiento reciente de la psicología positiva, es decir, en la búsqueda de las fortalezas
y lo que está bien en las personas en vez de concentrarse en sus disfunciones y lo que está mal
en ellas. Además del positivismo, es necesario cumplir cinco criterios para formar parte del COP:
1) basarse en la teoría y la investigación, 2) medidas válidas, 3) conceptos únicos, 4) abierto al
desarrollo y 5) administrado para mejorar el desempeño. Las capacidades psicológicas (o capital)
que cumplen los criterios del COP se abordan en este capítulo y son la autoeficacia, el optimismo,
la esperanza, la resiliencia, la felicidad o bienestar subjetivo y la inteligencia emocional.
La mayor parte de la atención del capítulo se dedica a la teoría, la investigación y la' aplicación
de la autoeficacia. La teoría cognitiva social, que es la que mejor concuerda con los criterios del
COP, postula que las dimensiones cognitivas ambiental, conductual y personal interactúan entre
sí y que la capacidad humana de autorreflexión actúa como el principal fundamento teórico de la
autoeficacia. La autoeficacia, definida como la creencia de un individuo en sus habilidades para
activar la motivación, los recursos cognitivos y los cursos de acción necesarios para ejecutar con
éxito una tarea específica en un contexto dado, es un estado, no un rasgo. A través de esta creación
de teorías y la amplia investigación de Bandura, se identificaron cuatro fuentes de información
principales para determinar cognitivamente la autoeficacia. Éstas son, en orden de importancia:
las experiencias de dominio o logros de desempeño, las experiencias indirectas o por imitación, la
persuasión social y la motivación fisiológica y psicológica (emocional). Cada una de ellas puede
usarse en capacitación y desarrollo para aumentar la autoeficacia.
La autoeficacia inició como una técnica clínica para cambiar el comportamiento del cliente.
pero rápidamente se aplicó con éxito a muchas otras áreas, como las de la salud, educativa y
deportiva. A diferencia de otros constructos del COP, también existe un importante conjunto
de conocimientos derivados de la investigación sobre la fuerte relación positiva entre la auto-
eficacia y el desempeño laboral. El metaanálisis de Stajkovic y Luthans (114 estudios, 21 6l(-
sujetos) descubrió una correlación promedio ponderada de .38 altamente significativa que
transforma en un impresionante aumento de 28% del desempeño (mayor que los resultados de
metaanálisis de otros constructos y técnicas populares de comportamiento organizacional). Con
este enorme respaldo teórico y de investigación, existen importantes implicaciones para aplica-
ciones prácticas eficaces de la autoeficacia. Además de la capacitación y desarrollo para mejorar
la autoeficacia y ayudar así a transferir la capacitación al empleo y aumentar el desempeño. la
medición de la autoeficacia se utiliza en el proceso de selección. La autoeficacia también se
usa para mejorar el diseño de puestos de trabajo, el establecimiento de metas, los equipos y e:
manejo de la tensión.
Además de la autoeficacia o confianza en uno mismo, las otras capacidades positivas que
se ha determinado que cumplen los criterios del COP son el optimismo, la esperanza y la re
liencia. Aunque el optimismo ha sido reconocido desde hace mucho tiempo y se relaciona
muchas cosas positivas de la vida, su uso como una capacidad psicológica y del COP aplicL-
al lugar de trabajo es relativamente reciente. Tanto motivado como motivador, el optimismo
mostrado cierta evidencia no sólo de ser parte de la naturaleza humana, sino también más ap,
para contribuir a las diferencias individuales. El trabajo pionero de Seligman trata el optimis-
en términos de expectativas determinadas cognitivamente y atribuciones causales (es decir, es;
explicativo). Específicamente, los pesimistas hacen atribuciones internas, estables y generales
los malos acontecimientos, en tanto que los optimistas hacen atribuciones, externas, inestable
específicas. Aunque puede haber algunas consecuencias disfuncionales, como la tensión por
seguir metas inalcanzables, y existen algunos casos en los que se requiere un pesimismo mr_
rado en las organizaciones (por ejemplo, un ingeniero de seguridad o éontador), en general
optimismo realista es muy benéfico en la vida y en el lugar de trabajo. La investigación ape:
empieza, pero la evidencia del amplio trabajo de Se ligman con agentes de ventas en Metrop,
Life indica el fuerte impacto positivo que puede producir el optimismo en el desempeño hu_
de las organizaciones.
Además del optimismo, el concepto de esperanza, estrechamente relacionado, pero concep
y empíricamente distinto, también cumple los criterios del COP. La esperanza, tanto en psio:
Ca pítulo 7 Comportamiento organizacional positivo 235
gía como en su aplicación potencial al comportamiento organizacional, es más que un consejo

optimista de "esperar lo mejor". Aunque Goleman y Seligman hablan de la esperanza en relación
con la IE y al optimismo respectivamente, se reconoce más el trabajo de Snyder sobre la espe-
ranza como una capacidad positiva. Define la esperanza no sólo en cuanto a la determinación de
la persona de que puede lograr las metas, sino también respecto a la creencia de que es posible
formular planes, identificar trayectorias y mostrar automotivación para lograr las metas. En téniú-
nos claros, este significado de la esperanza incluye tanto la fuerza de voluntad (agencia) como el
"poder de la forma" (trayectorias alternas). Existe una evidencia tan fuerte de la relación entre la
esperanza y resultados positivos en el área académica, deportiva y de la salud mental y física que
esta correspondencia ha comenzado a transferirse al lugar de trabajo y parece muy prometedora
para el futuro.
La cuarta capacidad positiva e importante que se ha reconocido en el COP es la resiliencia.
Muy distinta de las otras variables del COP, la resiliencia tiende a ser más reactiva que proactiva.
Además, con inicios en la psicología clínica y centrada especialmente en niños y adolescentes en
riesgo, se ha caracterizado por la adaptación positiva a la adversidad o al riesgo significativo. En
el COP, se presenta como la capacidad positiva para recuperarse de acontecimientos adversos o
incluso muy buenos. Es en años recientes, que esta capacidad de resiliencia resulta muy importante
y deseable en empleados, administradores y a nivel organizacional. Aunque apenas empieza a estu-
diarse en el lugar de trabajo, parece haber un potencial ilimitado para desarrollar y administrar la
resiliencia a medida que el ambiente se vuelve más incierto y turbulento.
Aunque se ha determinado que la autoeficacia, el optimismo, la esperanza y la resiliencia son
los constructos que mejor cumplen los criterios del COP, otros también podrían cumplirlos en el
futuro. Los otros posibles constructos del COP que se abordan en este capítulo son la felicidad, que
los psicólogos positivos prefieren llamar bienestar subjetivo o BS, y la inteligencia emocional (IE).
En particular, existen algunos estudios relacionados con el trabajo en la literatura de investigación
del BS. Por ejemplo, el trabajo de Diener es muy importante para el COP. Al igual que con los
otros constructos positivos de este capítulo, se ocupa de los procesos subyacentes que influyen
en la satisfacción en la vida, la satisfacción en campos importantes (incluyendo la satisfacción
laboral), el afecto positivo y los niveles bajos de efecto negativo. Se dedica especial atención a los
procesos de la personalidad, las metas, la adaptación y enfrentar situaciones. A diferencia de otros
constructos, el BS se ha investigado ampliamente a través de las culturas. En el campo del BS,
existen estudios en relación con el trabajo y el lugar de trabajo. En particular, se ha descubierto
que el BS es un factor de predicción significativo de la satisfacción laboral y que el desempleo
ocasiona menor BS. Con todo, se requiere más investigación en el futuro para demostrar el impacto
del BS en los resultados de desempeño.
La inteligencia emocional, o simplemente lE, se analizó primero en términos de sus prin-
cipales componentes: emoción (sentimientos) e inteligencia. La inteligencia, en particular, ha
jugado un papel insignificante en el comportamiento organizacional. Se asumían las antiguas
dimensiones establecidas, matemática/lógica y verbal/lingüística, si es que eran reconocidas. Las
inteligencias múltiples y la inteligencia emocional, de manera específica, han recibido atención
sólo recientemente. Ampliamente popularizada por Goleman, la IE es la capacidad para com-
prender y manejar las emociones propias y las de los demás. Aunque existe relativamente más
necesidad de teorías, medidas e investigación básica que para las demás capacidades del COP,
no es posible negar la popularidad y el encanto intuitivo de la IE. Existe evidencia cada vez
mayor de que las características de la IE (por ejemplo, autoconciencia, automotivación, empatía
y habilidades sociales) pueden ser mejores que el IQ tradicional para predecir el éxito futuro en
la vida, pero, en el lugar de trabajo, la IE tiene también, de hecho, mucho potencial sin explotar
para el desempeño exitoso.
Finalicemos con los resultados

de la investigación metaanalítica
PRINCIPIO DE CO:
Cuanto mayor es la autoeficacia de los empleados en una tarea específica, mejor será su desem-
peño.
Resultados del metaanálisis:

[114 estudios; 21 616 participantes; d = .82] En promedio, existe una probabilidad de 72% de que
los empleados con alta autoeficacia en una tarea específica tengan mejor desempeño que los que
tienen baja autoeficacia. Los moderadores encontrados en el metaanálisis fueron la complejidad
de la tarea y el ambiente del estudio. Específicamente, se descubrió que cuanto más compleja es
la tarea, menor será el impacto, aunque aún muy significativo, que la autoeficacia tendrá en el
desempeño. Además, la autoeficacia tuvo un mayor impacto en estudios conducidos en ambientes
de laboratorio que en ambientes de campo.
Conclusión:
Aunque los constructos del COP se vuelven cada vez más populares e importantes en el estudio y
aplicación del comportamiento organizacional, hasta la fecha, sólo la autoeficacia posee suficien-
investigación para conducir un metaanálisis aplicable al lugar de trabajo. Parece haber poca duda L.
que la autoeficacia se ha convertido en uno de los mejores predictores del desempeño humano. E
el ambiente laboral actual, caracterizado por la incertidumbre, el cambio y las tareas complejas, las
organizaciones se verán desafiadas a hacer su parte para aumentar las creencias de los empleados
en su competencia personal, de tal manera que sea posible lograr las metas de desempeño organi-
zacional. Además de la autoeficacia, los constructos del COP de optimismo, esperanza, resiliencf
y posiblemente el bienestar subjetivo y la inteligencia emocional, constituyen también fuerte
promesas para la comprensión y la aplicación eficaz del comportamiento organizacional.
Fuente: Adaptado de Alexander D. Stajkovic y Fred Luthans, "The Relatonship between Self-Efficacy and Worr
Related Performance: A Meta-Analysis", Psychological Bulletin, vol. 124, núm. 2, 1998, pp. 240-261.
Preguntas 1. ¿Cómo difiere la psicología positiva de la psicología tradicional?

de análisis 2. ¿Cuáles son los cinco criterios para el comportamiento organizacional positivo? ¿Cómo cum-
plen los diversos constructos del COP estos criterios?
y repaso
3. ¿Qué es la autoeficacia? ¿Por qué es importante destacar que la autoeficacia es un estado mif6
que un rasgo? ¿Qué implicaciones tiene esto para el lugar de trabajo?
4. Apoye o critique la afirmación de que las características de un empleado muy eficaz puede=
ser "el mejor perfil de un empleado con alto desempeño". Describa este perfil y proporcione
un ejemplo de él en el lugar de trabajo.
5. ¿Cuáles son las cuatro fuentes ampliamente reconocidas de la autoeficacia? ¿Cómo podre
usarse cada una de ellas para aumentar la eficacia de los empleados con el propósito de incre-
mentar el desempeño?
6. ¿De qué manera el optimismo va más allá, en la psicología positiva, del viejo dicho d.
"poder del pensamiento positivo"? Dé un ejemplo en el que "poco optimismo" sea diferenr-
de "mucho optimismo". Además de las ventas, proporcione un ejemplo en el que el optimisn
sea muy benéfico para el desempeño laboral.
7. En la psicología positiva, ¿cómo el concepto de esperanza va más allá de un "consejo opti-

mista"? ¿Por qué se dice en el análisis sobre la esperanza que ésta puede ser particularmente
relevante para el emprendimiento y la administración de recursos humanos internacionales?
8. ¿Por qué es la resiliencia tan importante en estos tiempos? Dé un ejemplo real.
9. ¿Qué es el capital psicológico (CapPsi)? ¿Por qué proporciona una ventaja competitiva a una
organización?
10. ¿Qué es el bienestar subjetivo (BS)? ¿Cuáles fueron algunos de los hallazgos al estudiar el
BS a través de las culturas? ¿Cómo explica estos hallazgos algo inusuales?
11. ¿Qué es una emoción? ¿Cómo difieren las emociones de los estados de ánimo? Identifique
algunas emociones primarias y proporcione ejemplos de cómo pueden expresarse en el lugar
de trabajo.
12. ¿Cuáles son las siete inteligencias originales de Gardner? ¿Cuáles son las dos de ellas que se
relacionan más de cerca con el IQ tradicional? ¿Cuáles son las tres "nuevas" inteligencias?
¿Cuáles de las 10 cree que son más importantes para un administrador eficaz?
13. En pocas palabras, ¿qué es la inteligencia emocional (IE)? ¿Cuáles son las principales dimen-
siones de la IE que son particularmente relevantes para el lugar de trabajo? ¿Por qué considera
que la IE es más importante que el IQ para un administrador eficaz?
14. De los constructos del COP que se abordan en el capítulo, ¿cuál cree que tiene el mayor poten-
cial para producir un impacto en el desempeño de los empleados? ¿Por qué?
Ejercicio Una buena manera de comprender el valor y el poder de las variables del comportamiento orga-
de internet: nizacional positivo es entenderse primero a sí mismo. Si se entiende a sí mismo, puede entender
mejor a los demás. Por ejemplo, para comparar su IQ con su EQ, existen algunas pruebas en la
¿Cuál es su IQ red. Recuerde que no son válidas científicamente y que sólo debe tomarlas como una informa-
y EQ? ción interesante y no muy en serio. Vaya a http://www.queendom.com para encontrar algunos
ejercicios cognitivos, incluyendo una prueba de IQ. Para evaluar su felicidad, visite http://www.
authentichappiness.com. También, visite http://www.positivepsychology.org que es un
sitio completo sobre psicología positiva y http://www.bus.umich.edu /Positive para obtener
antecedentes y actualizaciones sobre estudio organizacional positivo, así como http://www.gli.
unl.edu para conocer actualizaciones sobre comportamiento organizacional positivo.
1. ¿Lo sorprendieron los resultados de su prueba de IQ? Considerando que el EQ se puede
aprender, ¿existen algunas áreas que debe tratar de mejorar?
2. ¿Cómo cree que responderían sus colegas y/o amigos más cercanos a estas pruebas? ¿Le ayuda
eso a entender mejor sus comportamientos?
3. ¿Está de acuerdo con el análisis del libro de que el EQ (IE) puede ser más importante que el
IQ y aplicable a las relaciones interpersonales eficaces y al desempeño en el lugar de trabajo?
¿Por qué?
4. ¿Qué impacto producen la auténtica felicidad y/o el estudio y comportamiento organizacional
positivo en las aplicaciones al lugar de trabajo?
Caso real: Alta tecnología, mucho temor

_a prensa académica y popular proclaman lo maravillosa esta revolución de alta tecnología se menciona raramente.
ue es la tecnología de vanguardia para las organizaciones Aunque los empleados jóvenes que crecieron con computa-
. Por ejemplo, los procesos de empresa a empresa o doras en sus escuelas y hogares sean adaptables y abiertos a
rsiness to business) reducen drásticamente los costos los cambios de la TI en el lugar de trabajo y ciertamente algu-
empresa. Sin embargo, el otro lado, el lado oscuro de nos empleados maduros y de mayor edad de todos los niveles
238 Segunda parte Procesos cognitivos de! comportamiento organizacional
acepten y se emocionen con los retos de la TI, un número 7. Cambios de estados de ánimo, depresión, agotamiento y
significativo de empleados actuales de todas las edades no déficit de atención.
sólo los rechazan, sino que están completamente aterrados.
Evidentemente, estos sentimientos, creencias, temores y dis-
Con los cambios drásticos ocasionados por el nuevo am-
funciones mentales y físicas cobran su cuota en las personas
biente tecnológico, los empleados actuales han sido em-
pujados a toda una gama de reacciones emocionales, de la afectadas, pero también se produce un impacto en la calidad.
sorpresa al temor, al enojo e incluso a la vergüenza. Los em- la productividad y la retención de empleados.
pleados competentes y seguros, que eran muy optimistas y 1. ¿Cuál es el equilibro en las organizaciones actuales entre
eficaces con sus obligaciones laborales en la antigua econo- las ventajas y desventajas de la tecnología de vanguardia?
mía, se han vuelto pesimistas e inseguros de sus habilidades ¿Importa realmente si algunos de los antiguos empleados
y recursos cognitivos necesarios para lograr el éxito en este tienen dificultades para adaptarse? ¿No van de salida de
nuevo ambiente de alta tecnología. cualquier modo y pueden ser reemplazados por la tec-
Aquí se presenta una lista reciente de problemas humanos nología? En general, ¿qué siente sobre el impacto de la
relacionados con la llegada de la tecnología de vanguardia en
tecnología?
las organizaciones actuales:
2. En el "lado oscuro" de la TI presentado en este caso existen
1. Sentirse abrumados, intimidados y avergonzados por no muchas implicaciones para la autoeficacia, el optimismo.
ser capaces de satisfacer las exigencias laborales. la esperanza. la resiliencia, la inteligencia emocional y el
2. La creencia de algunos empleados de que en realidad es- BS. Describa un ejemplo específico de cada uno de estos
tán siendo esclavizados, no facultados, por la nueva tecno- constructor del COP.
logía. 3. En general, ¿cómo ayuda la comprensión de los cons-
3. Temores de parecer ineptos, poco inteligentes o renuentes tructos del COP a resolver la lista de problemas presen-
al cambio. tados en el caso? ¿De qué manera puede el administrador
4. Una habilidad disminuida para resolver problemas, alber- de una unidad integrada principalmente por empleados
gando una sensación de desesperanza y preocupación. de mayor edad, temerosos de las computadoras, si no es
5. Falta de respeto del jefe, colegas y subordinados. que analfabetos, muy eficaces bajo el antiguo sistema.
6. Alteraciones fisiológicas causadas por más horas de tra- usar estos conceptos para realizar una transición más
bajo, presiones de tiempo e incluso cambios hormonales exitosa a un nuevo sistema operativo tecnológicamente
ocasionados por estar aislados físicamente. complejo?
Caso de comportamiento organizacional: Problemas con el personal en HEI

Después de graduarse con honores, con una especialidad pués dirigió las operaciones durante los últimos cuatro años.
en administración de la Universidad Estatal, Ashley James Rob ha sido un deportista estrella en tres disciplinas y pre-
aceptó un puesto de primer ingreso en el departamento de re- sidente del consejo estudiantil en la preparatoria. Después
cursos humanos del Hospital Equipment Inc. (HEI), una em- asistió a la universidad estatal donde se graduó en ingeniería
presa mediana que manufactura camas de hospital y mobi- mecánica, ocupando los primeros lugares de su generación.
liario metálico (mesas de noche, mesas, gabinetes, etcétera). En su nuevo papel de liderazgo en HEI, la visión de R, -
Esta línea de productos para salas de hospital ha sido una es transformar la empresa de un fabricante de camas y mo l -
"vaca lechera" para HEI desde que James Robinson, padre, liario de metal de baja tecnología que va cuesta abajo a u:._
fundó la empresa hace 35 años. No obstante, en los últimos empresa de manufactura de equipo médico de alta tecnolr-
años, la participación en el mercado de HEI se ha erosionado gía. Rob está convencido de que, aunque éste sería un ca:
debido a que algunas de las grandes empresas de muebles bio drástico para HEI, existe el fundamento suficiente y t.
de oficina, tanto estadounidenses como extranjeras, han co- cultura establecida para comenzar por lo menos una nue
menzado a diversificarse en el mercado de las instituciones división centrada inicialmente en equipo de quirófano.
de salud. El administrador de marketing de Rob encargó un esto
El señor Robinson se ha preparado para su jubilación du- a una empresa de investigación de marketing. Su conclusa
rante el último par de años. Su único hijo, Rob, fue asignado fue que la oferta de equipo de quirófano no satisfacía la
como director general hace tres meses. Rob se incorporó a manda e iba muy por detrás del resto de la industria de at
través de la ingeniería de productos durante dos años y des- tecimiento para la atención médica en términos de tecnok _
Capítulo 7 Comportamiento organizaci onal positivo 239
:novadora para el bienestar y cuidado del paciente. El admi- Ashley, sé que no has estado aquí durante mucho tiempo,
strador de marketing, armado con esta información, apoyó pero creo que puedes enfrentar el reto que te asignaré. Como
nn entusiasmo la visión de Rob para el futuro de HEI. ya probablemente sabes para este momento, HEI pasa por
El personal de finanzas y operaciones es otra historia. El algunas dificultades y he decidido que debemos movernos
Iministrador de finanzas es muy pesimista. HEI tiene difi- en una nueva dirección, con una división de equipo médico.
sItades con el flujo de efectivo debido a la disminución de Desde mi punto de vista, tenemos algunos problemas rea-
,s ingresos de su línea de productos existente y, aunque tiene les qué vencer antes de que esto sea un éxito. Después de
. tualmente una deuda a largo plazo muy pequeña, con la ju- trabajar en operaciones durante los últimos años, estoy con-
lación del señor Robinson se perdieron los contactos y las vencido de que tenemos suficiente talento nuevo, tanto en
nistades de muchos años en la comunidad local de inversio- ingeniería como a nivel operativo, para hacer la transición y
stas. Sólo quedaron los grandes bancos corporativos, con llevar a cabo esto de manera exitosa. Pero necesito tu ayuda.
_sponsables de la toma de decisiones en otras ciudades. El ¿Recibiste algo en tu programa de la universidad estatal rela-
_levo jefe de operaciones, que estuvo muy cerca del señor cionado con lograr que las personas sean más positivas, opti-
obinson, desde hace tiempo, y ha dirigido prácticamente las mistas y seguras de sí mismas? Creo realmente que éste es el
aeraciones para Rob durante los últimos cuatro años, es tam- problema, comenzando desde la administración hacia abajo.
én muy pesimista. En una junta reciente del comité directivo, Quiero que dediques una semana a pensar este asunto, hablar
la que se le pidió a Rob que compartiera su visión para con todos los involucrados, hacer algo de investigación y
=EI, este jefe de operaciones dijo inesperadamente con enojo: regresar con una propuesta específica sobre lo que RH puede
sé que tenemos que hacer algo! Pero, ¿equipo médico? No hacer para ayudarme con esto. La misma supervivencia de
ngo en absoluto ninguna esperanza de que nuestros ingenie- HEI depende de tu propuesta.
s o personal de operaciones tengan la capacidad de moverse
1. Con base en la información limitada que ofrece este caso,
esta dirección. Como sabes, casi todo nuestro personal ha
¿cómo evaluaría la autoeficacia, el optimismo, la espe-
_rmanecido con nosotros por lo menos durante 15 a 20 años.
ranza, la resiliencia, la felicidad y la IE de Rob y del ad-
enen modos de proceder demasiado establecidos y la única
ministrador de operaciones? Proporcione algunos detalles
rma de iniciar una nueva división de equipo médico sería
específicos para respaldar su evaluación. ¿Qué implica-
sde cero y ¡ciertamente no veo el financiamiento para eso!"
ciones tienen estas evaluaciones para el futuro de HEI?
Después de considerar el consejo de su equipo de adminis-
.idores de alto nivel, consultar con su padre, realizar por su 2. ¿Cuál es su reacción hacia el pesimismo del administrador
.rte algo de investigación y contactar a su grupo de amigos de finanzas? Qué opina del optimismo del administrador
:ntro y fuera de la industria, Rob decidió seguir adelar+ de n- implicaciones tiene esto para Rob y la
.n la planificación de una nueva división de equipo
mbién decidió que esta nueva división tendría que c, urdo con la decisión de Rob? ¿Le gustaría
:ida por el personal existente y no buscaría fin °l? ¿Por qué?
terno. En ese momento, llamó a la joven Ashle .. : _ :. Si u ,: d Ashley, ¿qué propuesta específica le presen-
parlamento de RH y le asignó la tarea siguiente: taría a Rob? ¿Cómo implementaría esa propuesta?

1 Luthans Cap. 7

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♦ i

1. Experiencias subjetivas valiosas. Bienestar, contento y satisfacción (en el pasado); esper

2. Rasgos individuales positivos. La capacidad de amor y vocación, valor, habilidad interper-

UTOEFICACIA O CONFIANZA EN UNO MISMO

El fundamento teórico y significado de la autoeficacia

Autoeficacia específica y general

Cómo difiere la autoeficacia de los conceptos establecidos

El proceso e impacto de la autoeficacia

1. Experiencias de dominio o logros de desempeño. Ésta es posiblemente la fuente más pode-

Son de gran importancia para el comportamiento organizacional y la administración de recur-

TABLA 7.1 Implicaciones de la autoeficacia en la capacitación eficaz

Clave para la capacitación exitosa

Implicaciones para la autoeficacia

Selección de recursos humanos

-1GURA 7.2 Número de automóviles Sí o no Fuerza de la certeza

Las dimensiones del optimismo

Optimismo como naturaleza humana

Optimismo como una diferencia individual

La investigación continúa sobre el estilo explicativo y se ha descubierto que la atribución

Algunos aspectos pendientes sobre el optimismo

Optimismo en el lugar de trabajo

La desventaja del optimismo

Estudios Met Life de Seligman

Capítulo 7 Comportamiento organizacional positivo 215

buenos y seis malos en cuanto a personalización, permanencia y penetrabilidad. Es importante

Otras investigaciones y aplicaciones en el lugar de trabajo

st No buscamos personas con niveles específicos de educación y experiencia. Buscamos un criterio

En el movimiento de la psicología positiva, el optimismo ha recibido la mayor atención, pero, en el

CAPITAL PSICOLÓGICO (CAPPSI)

OTRAS DIMENSIONES POTENCIALES DEL COP

Aunque la autoconfianza, el optimismo, la esperanza y la resiliencia se han determinado para

Felicidad o bienestar subjetivo (BS)

Los antecedentes del BS

1. Satisfacción en la vida. Los juicios generales de la vida de una persona.

Disposiciones de temperamento y personalidad

El papel de las metas

Adaptación y estrategias para enfrentar situaciones

BS a través de las culturas

1. Los países más ricos tienen niveles más altos de BS reportado.

Aunque el BS ha tenido un mejor comienzo, al igual que el optimismo y la esperanza, la posible

Inteligencia emocional (IE)

personales y muchas decisiones administrativas y organizacionales se basan en procesos emociona-

Categorías y escala emocional

Naturaleza frente a crianza en la inteligencia

Reconocimiento de inteligencias múltiples

TABLA 7.3 Inteligencias múltiples de Gardner

Inteligencias originales: Características Ejemplos famosos

Inteligencia como habilidad mental cognitiva

TABLA 7.4 Habilidades cognitivas relacionadas con el desempeño laboral

Habilidad mental Características de la habilidad Ejemplos de la tarea laboral

El significado de la inteligencia emocional

TABLA 7.5 Dimensiones de Goleman de la inteligencia emocional en el lugar de trabajo

Dimensiones de la IE: Características Ejemplo en el lugar de trabajo

Nuestro nivel de inteligencia emocional no está determinado genéticamente, ni se desarrolla sólo

Inteligencia emocional en el lugar de trabajo

Modelo de Goleman para la IE en el lugar de trabajo

Evidencia de apoyo inicial

Conflicto con la investigación de selección

TABLA 7.6 Relación entre los estilos de liderazgo y la IE

Estilos de liderazgo: Características Competencias Ejemplos de liderazgo

gía como en su aplicación potencial al comportamiento organizacional, es más que un consejo

Finalicemos con los resultados

Resultados del metaanálisis:

Preguntas 1. ¿Cómo difiere la psicología positiva de la psicología tradicional?