Sunteți pe pagina 1din 108

SILVIU CRIŞAN

ANCA VĂCAR

Strategii în achiziții și desfacere

Sibiu, 2015
Introducere

Întreprinderile se întâlnesc în toate domeniile de activitate ale unei economii


și au fost înființate pentru a produce în condiții de profitabilitate bunuri materiale,
servicii și lucrări.
Constituind esența oricărei economii, din punct de vedere al componentei
economice, întreprinderea este definită ca o organizație aflată sub autoritatea unui
individ sau a unei echipe care există și se dezvoltă în vederea producerii de bunuri și servicii pe care
urmează să le comercializeze pe piață în scopul realizării unui profit.
Fiind într-o legătură permanentă și dinamică, pe de o parte, cu piața factorilor de producție
de unde îsi asigură intrările, iar pe de altă parte, cu piața de consum productiv sau neproductiv unde
îsi valorifică rezultatele, întreprinderea, în funcție de domeniul de activitate, adoptă un anumit mod
de organizare a propriilor activități, apelează la un anumit proces de transformare a intrărilor în
ieșiri și alege anumite modalități de repartiție a veniturilor.
Funcționarea unei întreprinderi pe criterii economice, la parametrii de eficiență, în condițiile
unui mediu ambiant extrem de diversificat, înseamnă indiscutabil producție desfășurată însă după
anumite reguli și în circumstanțele unor constrângeri mai mult sau mai puțin evidente. Aceasta
înseamnă că pentru a se asigura existența și dezvoltarea întreprinderii, trebuie să se cunoască pe de
o parte ce, cui, unde, când și cum se vinde, iar pe de altă parte, este necesară rezolvarea problemelor
privind ce anume trebuie aprovizionat, de la ce furnizori, în care perioade și care sunt modalitățile
de asigurare a materiilor și materialelor, elemente care reprezintă în fond rațiunea și suportul
producției.
Funcțiunea comercială cuprinde un ansamblu de mare varietate de activități prin care se
asigură atât cele necesare funcționării întreprinderii, deci a intrărilor, cât și realizarea ieșirilor, adică
a produselor, serviciilor sau lucrărilor care au rezultat din procesul de producție. Asigurând interfața
permanentă dintre întreprindere și mediul ambiant, funcțiunea comercială cuprinde trei grupe mari
de activități:
 aprovizionarea tehnico-materială, prin care se asigură din punct de vedere cantitativ,
calitativ și ca structură mijloacele de producție necesare desfășurării în condiții
normale și de eficiență atât a procesului de producție, cât și a celorlalte activități din
întreprindere;
 desfacerea, prin care se asigură realizarea pe piață și încasarea contravalorii
produselor livrate, a serviciilor prestate și a lucrărilor efectuate;
 marketingul, acel ansamblu de activități bazat pe conceptul orientării tuturor
activităților din întreprindere exclusiv către nevoile pieței, respectiv de a produce
doar ceea ce se cere și se poate vinde.
În cadrul funcțiunii comerciale cele trei activități au atribuții specifice și anume:
 activității de aprovizionare îi sunt specifice următoarele atribuții:
o încheie contracte de aprovizionare;
o asigură gestionarea stocurilor de materii prime și materiale;
o elaborează necesarul de aprovizionat;
 activității de desfacere îi sunt specifice următoarele atribuții:
o asigură portofoliul de comenzi;
o încheie contracte de desfacere;
o asigură pregătirea și expedierea produselor;
 activității de marketing îi sunt specifice următoarele atribuții:
o prospectează piața internă și externă;
o formulează propuneri privind sporirea vânzărilor.
Varietatea, intensitatea și dinamismul actual al factorilor exogeni unei întreprinderi face din
funcțiunea comercială una din condiționările esențiale ale competitivității unei întreprinderi. De
exemplu, nelivrarea la timp a unui material de către un anumit furnizor, care reprezintă o dereglare
a activității de aprovizionare, înseamnă nu numai o incorectă exercitare a funcțiunii comerciale, ci și
a celei de producție. La rândul ei desfășurarea incorectă a procesului de producție creează probleme
în onorarea contractelor de desfacere a produselor finite, care este o activitate componentă a
funcțiunii comerciale.

Scopul cursului îl reprezintă explicarea necesităţii şi importanţei activităţilor de achiziție și


desfacere în funcţionarea de ansamblu a unei întreprinderi și practicarea astfel a unui management
al achizițiilor și al desfacerii adaptabil la evoluţia actuală şi de perspectivă a mediului exterior.

Obiectivul central al disciplinei este acela de a-i familiariza pe


studenți cu aspectele legate de activitățile de achiziție și desfacere prin care
se asigură din punct de vedere cantitativ, calitativ și ca structură mijloacele
de producție necesare desfășurării în condiții normale și de eficiență a
procesului de producție și astfel se asigură încasarea contravalorii
produselor livrate, a serviciilor prestate și a lucrărilor efectuate, ajutând
astfel la reluarea în condiții normale și de eficiență a ciclului aprovizionare-producție-vânzare cât și
a celorlalte activități din întreprindere.

După studierea materialului „Strategii în achiziții și desfacere”, studenții vor fi capabili:


1. Să fie activi într-o discuție despre conceptul de strategie și să identifice și să explice
principalele elemente componente ale strategiei și particularitățile strategiilor în domeniul
serviciilor;
2. Să abordeze conceptul de aprovizionare (achiziționare), să explice importanța și
locul achizițiilor în activitatea întreprinderii și apoi să explice achizițiile ca activitate
strategică a întreprinderii moderne;
3. Să identifice și să explice elementele de definire ale strategiei în achiziții, principalii
factori care influențează procesul de elaborare al strategiilor în achiziții, principiile de
elaborare ale strategiilor în achziții și etapele elaborării strategiilor în achiziții;
4. Să explice procesul de realizare a achizițiilor de materii prime, materiale și
echipamente tehnice prin analiza pieței de furnizare, indicarea caracteristicilor generale ale
pieței de furnizare și stabilirea necesarului de materii și materiale, ca obiectiv fundamental
al strategiei în achiziții;
5. Să abordeze negocierea pe piața afacerilor, ca proces competitiv pentru
întreprinderea industrială, prin explicarea conceptului de negociere, indicarea fazelor
procesului de negociere, caracterizarea tehnicilor de negociere și în final explicarea
instrumentului de concretizare a raporturilor pe piața afacerilor, respectiv contractul
comercial;
6. Să identifice și să explice strategiile în investigarea pieței de desfacere (vânzare) și
să argumenteze necesitatea reînnoirii produselor.

În parcurgerea acestui material de studiu vor fi de mare ajutor


cunoștințele dobândite în urma finalizării ciclului de licență în domeniul
economic. De asemenea, problematica abordată în cadrul acestei discipline face
în permanentă referire la aspectele legate de procesul de producție, activitatea de
aprovizionare (achiziție) fiind esentială acestui proces, și în strânsă relație cu
activitatea de desfacere (vânzare) care continuă acest proces, ajutând astfel la reluarea ciclului.
Capitolul 1
Elemente generale privind strategia firmei

Percepută ca un „instrument central al managementului strategic”1, strategia constă într-


un ansamblu coerent de decizii pe care o firmă îl adoptă, scopul fiind o orientare concretizată
într-o organizare şi desfăşurare „optimă a activităţii acesteia într-o anumită perioadă de timp”2.

1.1. Conceptul de strategie

Importanţa determinantă pe care o strategie o are pentru orice organizaţie indiferent de tip,
mărime sau domeniu de activitate, a făcut ca aceasta (strategia) să facă obiectul unor foarte multe
şi importante dezbateri. Fără a se putea aprecia cu certitudine că strategia reprezintă ca şi concept,
mod de abordare, elaborare şi de concretizare în practică, o problemă lămurită pe deplin şi într-
un consens de păreri, trebuie arătat că există o foarte largă şi convingătoare paletă de opinii
formulate de adevăratele somităţi din domeniu.
Începând cu A. D. Chandler (1962) continuând cu Igor Ansoff (1965), P. Drucker (1974),
M. Porter (1985) sau Mintzberg (1990) pe plan mondial sau O. Nicolescu, C. Russu, T. Zorlenţan
şi C. Bărbulescu în ţara noastră, dezbaterile teoretice care au avut drept teme managementul
strategic şi strategia, au fost în măsură să aducă suficiente şi convingătoare clarificări într-un
domeniu care s-a dovedit în scurt timp esenţial pentru existenţa şi funcţionarea oricărei organizaţii.
Dintre cele mai importante referiri făcute fie strategiei, fie managementului strategic ar
trebui amintite următoarele:
 „determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei organizaţii,
adoptarea unui curs de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor ”, A. D. Chandler;
 în concepţia lui Igor Ansoff, strategia este un demers care, prin rezultate, trebuie să
răspundă la o serie de întrebări cum ar fi:
 în ce constau scopurile şi obiectivele unei organizaţii ?
 care sunt domeniile de activitate care prezintă interes pentru o organizaţie în
încercarea ei de a-şi dezvolta propriile afaceri ?
 intensitatea de manifestare a procesului de dezvoltare al afacerilor în acele
domenii de interes este, cu certitudine, una realistă ?
 actuala poziţie a organizaţiei pe piaţă reprezintă cu adevărat un element de
susţinere în ceea ce priveşte dezvoltarea viitoare a organizaţiei ?
 şi în viziunea lui P. Drucker strategia trebuie să răspundă la două întrebări:
 ce este şi cum se poate caracteriza o afacere3 ?
 „care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei”4 ?
 M. Porter introduce noţiunea de strategie generică pe care o defineşte ca fiind:
„stabilirea abordării fundamentale pentru obţinerea avantajului competitiv5 urmărit

1
Gheorghiţa Căprărescu, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti, 2005, p.27.
2
D. Fundătură, G. Băşanu, M. Pricop, D. Popescu, Dicţionar de management - aprovizionare, depozitare, desfacere,
Editura S.C. „Diacon Coresi” S.R.L. Bucureşti, 1992, p. 225.
3
Afacere: ansamblu de activităţi industriale, agricole, financiare, asumate de un individ sau de o întreprindere în
profitul său sau în contul altuia (agent de afaceri). În întreprindere, afacerile sunt tranzacţii a căror valoare cumulată
contabilizată pe o anumită perioadă reprezintă cifra de afaceri.
Cifră de afaceri: volumul global al vânzărilor de bunuri şi servicii efectuate, obţinut în cursul unei perioade date de
timp, de un agent economic, vânzări măsurate prin preţurile lor. (Ana-Lucia Ristea, coordonator, Marketing.
Crestomaţie de termeni şi concepte Editura Expert, Bucureşti, 2004, p. 12).
4
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 28.
5
Avantaj competitiv: descrie maniera în care o firmă poate să aleagă şi să pună în aplicare o strategie de bază în
vederea dobândirii şi conservării unui avantaj faţă de concurenţă. (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 28).
De fapt avantajul competitiv constă în stabilirea unei poziţii pe piaţă a firmei, care diferenţiază favorabil mărcile sale
de cele ale concurenţei. (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
de firmă, abordare din care decurge ansamblul acţiunilor pe care trebuie să-l
desfăşoare firma în fiecare domeniu de activitate”6;
 pentru H. Mintzberg, strategia trebuie abordată din cel puţin „cinci puncte de
vedere, compatibile şi complementare, adaptate practicii şi diferitelor situaţii cu care
se confruntă întreprinderea în mediul său”7. Aceste cinci perspective diferite de
abordare ale strategiei sunt:
 „strategia este un plan de acţiune”8 prin care se conturează anumite coordonate de
desfăşurare ale unor acţiuni care să facă posibilă rezolvarea unei anumite situaţii;
 strategia reprezintă o modalitate, un ansamblu coordonat şi orientat de activităţi
şi operaţii, prin a cărei materializare, o organizaţie poate să obţină în raport cu
concurenţii săi direcţi o superioritate mai mult sau mai puţin evidentă, superioritate
care s-ar putea concretiza într-un avantaj competitiv sau într-un avantaj
concurenţial9;
 raportată la mediul în care funcţionează organizaţia, strategia acesteia reprezintă un
„model de comportament”10, model care, în cea mai mare măsură, este determinat de
evoluţia prezentă şi viitoare a mediului exterior;
 prin strategia pe care o elaborează şi o operaţionalizează, organizaţia îşi propune şi
reuşeşte (nu întotdeauna) să-şi asigure o anumită poziţie pe piaţă;
 pentru organizaţie „strategia este o perspectivă”11, deci un mod de a-şi proiecta
viitorul în ceea ce priveşte activitatea sa (a organizaţiei) în ansamblul ei, adică un
mod de a prefigura care este piaţa unde va acţiona, care sunt produsele şi serviciile
pe care le poate oferi, la ce tehnologii va recurge pentru a fabrica produsele sau pentru
a presta serviciile, ce politici de produs, preţ, promovare şi distribuţie va adopta, astfel
încât obiectivele pe care şi le-a fixat să poată fi atinse.
În ceea ce priveşte preocupările autohtone din domeniul strategiei, preocupări concretizate
într-un număr destul de mare de lucrări de specialitate, se poate spune că:
 pentru Ovidiu Nicolescu12 strategia reprezintă un ansamblu de obiective principale
(de cea mai mare importanţă) fixate pe perioade îndelungate de timp, obiective pentru a
căror realizare în condiţii de eficacitate şi eficienţă se stabilesc modalităţi de realizare
şi se alocă anumite resurse. Toate acestea, conform misiunii13 organizaţiei, sunt
necesare pentru obţinerea unui avantaj competitiv;
 strategia, pentru T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, reprezintă „ştiinţa şi

6
Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 28. La rândul lui, citatul a fost preluat din M. Porter, Competitive Advantage.
Creating and Sustaining Superior Performance, FreePress, 1985. (Avantajul competitiv. Crearea şi susţinerea
performanţei superioare).
7
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 29.
8
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 29.
9
Avantajul concurenţial constă în capacitatea sau în atuul care conferă unei firme superioritate în faţa concurenţilor.
Avantajul este intern, atunci când constă în tehnologie performantă, capacitate de control a costurilor de producţie,
productivitate ridicată s.a., sau extern, când îmbracă forma unei imagini de marcă puternice, cotă de piaţă importantă,
notorietate s.a (www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
Principalul instrument care permite diagnosticarea unui avantaj concurenţial este „lanţul valorii”. (Ana-Lucia
Ristea, idem, p. 28).
Lanţul valorii este o noţiune introdusă de M. Porter (L’Avantage concurrentiel, Interedition, Paris, 1986) pentru
identificarea unui avantaj concurenţial. Ansamblul funcţiilor de creare, fabricare şi comercializare al produselor unei
întreprinderi este structurat în jurul a nouă poli care servesc, în acelaşi timp, ca centre de cost şi ca surse potenţiale de
diferenţiere. Cei nouă poli cuprind atât activităţi de bază (logistica de aprovizionare, fabricaţia, logistica de
comercializare, marketingul şi vânzările, serviciile), cât şi activităţi de susţinere (infrastructura întreprinderii,
gestionarea resurselor umane, cercetarea-dezvoltarea, cumpărările). (Ana-Lucia Ristea, op. cit. p. 115).
10
Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 29.
11
Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 29.
12
O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
13
Misiune: (din perspectiva unei organizaţii): raţiunea unei organizaţii de a fi pentru a îndeplini o sarcină specifică în
cadrul mediului său.
arta de a stabili obiectivele pe termen mediu şi lung”14, obiective care atinse permit
adaptarea organizaţiei la cerinţele mediului exterior, cerinţe impuse de însăşi evoluţia
acestui mediu. Pentru ca obiectivele să poată fi atinse în condiţii de eficienţă se impune
stabilirea unor modalităţi de acţiune, care la rândul lor sunt condiţionate de resursele
alocate, resurse a căror conţinut, varietate şi nivel de alocare trebuie să corespundă
obiectivelor fixate;
 în lucrarea lor „Fundamentele managementului organizaţiei” apărută în Editura
Economică în anul 1999, Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu, apreciază că
strategia constă în „ansamblul opţiunilor de natură intreprenorială15, competitivă16 şi
funcţională17”, prin care într-un orizont de timp, după caz mediu sau lung se apreciază
că se pot atinge o serie mai mare sau mai mică de obiective, pentru care, pentru o
posibilă reuşită, sunt necesare resurse, care, la rândul lor, trebuie să existe sau care pe
parcursul desfăşurării strategiei pot fi atrase. Atingerea obiectivelor trebuie să se
realizeze în condiţii de eficacitate şi eficienţă, adică la nivelul stabilit anterior şi în
conformitate cu exigenţele mediului exterior;
 Corneliu Russu apreciază că strategia este „un produs al managementului
strategic”18 în care, sub forma unui plan, se regăsesc obiective şi acţiuni prin a căror
desfăşurare pe poate asigura îndeplinirea misiunii pe care organizaţia şi-a asumat-o;
 pentru Constantin Bărbulescu, strategia este „un concept complex”19 prin care se
stabileşte modul în care un set de obiective adoptat poate fi atins în condiţiile în care
sunt alocate resursele necesare şi prin a căror utilizare în demersul de atingere a
obiectivelor, trebuie să se răspundă convingător şi eficient la cerinţele mediului exterior.

1.2. Elementele componente ale strategiei

Din varietatea semnificativă a definiţiilor care s-au formulat referitor la strategie, se poate
desprinde ideea că există o dificultate obiectivă în a decela o serie de elemente mai mult sau mai
puţin comune care să se regăsească în strategiile care se proiectează, se construiesc şi se
operaţionalizează în diverse domenii de activitate şi în diverse organizaţii.
Desigur că, o astfel de concluzie, este una în care se găsesc suficiente argumente care să o
susţină.
Prin urmare, este adevărat că diferenţele care apar între diferitele strategii sunt o
realitate, după cum tot o realitate este şi faptul că, indiferent de domeniu şi de organizaţie, se pot

14
T. Zorlenţna, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
15
Conform DEX noţiunea de intreprenorial este sinonimă cu cea de antreprenoriat. Amândouă noţiunile sunt asociate
cu demersul întreprinzătorului de a surprinde într-o organizaţie noi legităţi pe care să le dezvolte, de a concepe,
promova şi susţine noi principii, sisteme, metode şi instrumente manageriale, care să permită elaborarea şi adoptarea
unor decizii eficace şi eficiente.
O posibilă diferenţă între intreprenoriat şi antrepenoriat ar putea fi localizată din pespectiva nivelului de exercitare.
De regulă relaţiile intreprenoriat-manageriale se exercită în organizaţiile mai mici, în care rolul întreprinzătorului este
unul determinant şi dominant.
Categorie specifică economiei de piaţă, privit ca agent economic, antreprenorul este o persoană activă şi novatoare,
promovează proiecte în care nu ezită să-şi asume riscuri de multe ori mari.
El poate fi caracterizat prin: perseverenţă, determinare, fermitatea de a câştiga, dorinţa de a învăţa, încurajând în acest
fel feed-back-ul, convingerea că are capacitatea de a răspunde în favoarea lui la cele mai mari provocări, o mare putere
de iniţiativă care este susţinută de puternice manifestări de responsabilitate, optimism şi încredere în sine, ca om şi ca
întreprinzător. :
16
Competitiv: Care poate suporta o concurenţă, (despre produse) care, datorită calităţilor sale superioare, poate concura
un alt produs similar (DEX).
Avantaj competitiv: faptul ca o firmă poate să satisfacă mai bine nevoile şi cerinţele consumatorului decât o alta
(www.money.ro/dictionar/dictionar-marketing-advertising).
17
Funcţional: util, practic, care îndeplineşte condiţiile pentru a fi folosit (DEX).
18
C. Russu, Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti, 1999.
19
C. Bărbulescu, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
identifica şi caracteriza o serie de elemente comune sau posibil de a fi apreciate ca fiind comune.
Această afirmaţie, are drept bază de susţinere însăşi ceea ce afirma Porter referitor la
strategie.
Porter sublinia faptul că, în opţiunea sa pentru o anumită strategie, organizaţia trebuie să
aibă în vedere modul de manifestare a concurenţei în domeniul de activitate din care ea face parte.
În acelaşi timp, tot Porter era cel care spunea că, organizaţia trebuie să se ţină cont şi de
faptul că pot fi considerate anumite origini (puncte de pornire) comune pentru o strategie,
elemente comune pe care, ulterior, în funcţie de necesităţi, se pot construi strategii diferite. Desigur
că, în aceste noi strategii trebuie să existe semnificative elemente de particularitate, elemente
impuse, atât de specificul activităţii acelei organizaţii, cât şi de specificul mediului în care acea
organizaţie funcţionează20.
Principalele elemente care trebuie să se regăsească în orice strategie sunt:
 viziunea strategică, este în concepţia unora teoreticienii strategiei şi a
managementului strategic, una dintre componentele foarte importante ale strategiei.
Viziunea strategică reprezintă „o proiecţie a ceea ce se intenţionează de a fi
organizaţia într-un viitor îndelungat şi, adesea, neprecizat”21. De cele mai mult ori,
viziunea strategică este asociată cu partea de artă a managementului, cu
capacitatea întreprinzătorului de a intui, nu întotdeauna bazată pe elemente de
raţionalitate, coordonatele de evoluţie a propriei afaceri, de multe ori considerând
puţin sau chiar neconsiderând situaţia prezentă a afacerii sale şi condiţiile actuale ale
mediului.
În conţinutul vizuinii strategice se pot regăsi lucruri de o anumită generalitate care
însă pot sugera o anumită evoluţie în viitor a organizaţiei. Nu reprezintă excepţii
situaţiile în care în viziunea strategică se vor regăsi, fie acele idei geniale, iniţial
banale, care în timp s-au concretizat şi dezvoltat în afaceri de un succes extraordinar,
fie elemente de noutate absolută care au fost în măsură să valorifice la un nivel maxim
de eficienţă oportunităţile mediului înconjurător. Exemplele de mari succese
antreprenoriale vin să confirme că noutatea, perseverenţa şi riscul asumat şi evaluat
mai mult sau mau puţin, sunt cele mai în măsură să facă marea diferenţa într-o lume
în care o prezenţă permanentă şi inevitabilă este reprezentată printr-o competiţie
puternică, dură, neîngăduitoare şi continuă. Este vorba de afaceri cum ar fi Mc
Donald’s, Coca Cola, , Pepsi Cola sau Pizza Hut;
 misiunea organizaţiei, constă în însăşi „raţiunea acesteia de a fi”, de a funcţiona,
de a fi utilă pentru ceva şi cuiva. Misiunea este aceea care lămureşte perspectiva de
evoluţie a organizaţiei, făcând referiri la tipul de afacere în care se angajează sau
este angajată organizaţia, care în funcţie de produsele sau serviciile realizate, la
rândul lor condiţionate de tehnologiile utilizate, urmează să satisfacă o serie de nevoi
de consum, nu doar specifice ci şi exprimate la un nivel diferit de exigenţă. În ceea ce
priveşte conceptul de misiune, trebuie precizat că datorită unor abordări teoretice într-
o măsură mai mare sau mai mică diferite, acesta, conceptul de misiune este asociat, nu
neapărat identificat cu cele de vocaţie sau de viziune. Prin urmare, referitor la
conceptele de vocaţie, viziune şi misiune, pot fi descrise următoarele situaţii:
 pe de o parte, „vocaţia firmei este dată de suma competenţelor şi abilităţilor de
care dispune firma la un moment dat (concretizându-se în ceea ce ştie să facă mai

20
În literatura de specialitate este citat în foarte multe rânduri “Modelul lui Porter de diagnosticare strategică”, în care
se face o analiză a cinci factori ai mediului exterior care îşi exercită influenţa asupra unei organizaţii, atunci când ea îşi
propune să elaboreze o strategie. Este vorba de:
- ameninţarea celor noi intraţi pe piaţă;
- furnizorii, cu capacitatea lor de negociere;
- clienţii, cu capacitatea lor de negociere;
- concurenţa ca atare şi competiţia dintre concurenţii din domeniul de activitate a organizaţiei;
- produsele de substituţie şi ameninţarea potenţială a acestora asupra produselor organizaţiei.
21
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 31.
bine şi diferit faţă de alţii din acelaşi domeniu de activitate)”22, este o abordare;
 pe de altă parte, viziunea este cea care, în anumite condiţii poate surclasa
vocaţia firmei, în sensul că, ea, firma se poate angaja pe un parcurs diferit de cel
în care este angajată la un moment dat sau într-o anumită perioadă. Prin urmare,
viziunea este aceea care poate direcţiona organizaţia într-un mod, mai mult sau mai
puţin, diferit faţă de ceea ce ea reprezintă într-un anumit moment sau pe o anumită
perioadă, este o altă abordare;
 între viziune şi misiune este o relaţie directă, ceea ce înseamnă că misiunea
strategică este „viziunea pe termen lung a ceea ce organizaţia întrezăreşte să se
facă şi ce fel de organizaţie intenţionează să devină”23;
 de asemenea, ca una dintre cele mai importante atribuţii ale managementului
de top al organizaţiei, viziunea, având în vedere perioade îndelungate de timp,
trebuie să orienteze spre un anumit viitor al acelei organizaţii, orientare însoţită de
o creionare a modalităţilor în care acel viitor prefigurat poate fi atins. Acel
viitor, de fapt, înseamnă o anumită poziţionare pe piaţă.
Acceptând o astfel de abordare teoretică, se poate spune că, o organizaţie în funcţie de
viziune şi de vocaţie poate fi în măsură „să-şi clarifice misiunea”, şi prin elaborarea
ei (a misiunii) să-şi configureze o anumită conformitate (identitate) şi o conturare a
unei foarte importante diferenţieri faţă de ceilalţi competitori. Desigur că, prin
conferirea ei, a misiunii, ca una dintre cele mai importante acţiuni ale sale (ale
organizaţiei) se impune chiar formalizarea misiunii, respectiv „exprimarea scrisă şi
declararea ei”24. Trecând peste faptul că, această exprimare scrisă, în ceea ce priveşte
misiunea organizaţie reprezintă un aspect formal care, în acest fel, îi califică
importanţa esenţială pentru evoluţia în viitor a organizaţiei, misiunea organizaţiei
este importantă întrucât:
 prin misiunea strategică, organizaţia transmite mediului de afaceri un mesaj
suficient de clar în ceea ce priveşte intenţia de dezvoltare în viitor. Prin acest mesaj,
se poate stârni interesul furnizorilor, beneficiarilor şi a altor posibili parteneri, de a
se angaja cu organizaţia în diverse afaceri;
 tot prin misiunea strategică organizaţia transmite înspre interiorul organizaţiei
acele elemente absolut necesare care, conform misiunii strategice, trebuie să fie
promovate şi dezvoltate. Este vorba de:
 modul în care este gândită sub aspect general activitatea viitoare a organizaţiei;
 modul în care, în viitor se va exercita managementul organizaţiei;
 „ valorile şi principiile care guvernează activitatea întreprinderii, atitudinea faţă
de angajaţi”25.
După „exprimarea scrisă şi declararea” misiunii strategice, deci după ce a fost făcută
cunoscută în exteriorul şi interiorul organizaţiei, ea, misiunea strategică îşi va
menţine, chiar dacă este vorba uneori doar de partea sa esenţială, poziţia o perioadă de
timp îndelungată. În acest fel, misiunea strategică se imprimă în memoria colectivă.
Importanţa misiunii ca şi componentă a strategiei unei organizaţii poate fi
demonstrată şi evidenţiată prin numeroasele cercetări făcute în ultimele decenii,
cercetări care au vizat numai în SUA in jur a 1000 de întreprinderi. În urma acestor
cercetări s-a stabilit că, pentru a fi cu adevărat utilă unei strategii, misiunea trebuie
să cuprindă mai multe componente sau altfel spus o misiune trebuie să răspundă la
mai multe întrebări, între care următoarele sunt esenţiale. Aceste întrebări se referă
la tot ceea ce, din punct de vedere al intereselor unei organizaţii, prezintă o importanţă

22
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 38.
23
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 38., care citează A.A. Thompson Jr., A. J. Strickland, Strategic Management.
Concept and Cases, Irwing Homewood,Illinois, 1987.
24
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 38.
25
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 38.
determinantă, capitală. Sunt avute în vedere următoarele:26
 consumatorii: cine sunt consumatorii ?
 piaţa: care este piaţa pe care concurează ?
 tehnologia: care este tehnologia de bază cu care se obţin produsele ?
 preocupările pentru supravieţuire, creştere, profitabilitate: care este
angajamentul firmei privind scopurile economice ?
 filozofia: care sunt valorile de bază, aspiraţiile şi priorităţile firmei ?
 zona geografică: în ce zonă va acţiona firma ?
 autodefinire: care sunt punctele tari şi avantajele competiţionale ale firmei ?
 preocuparea pentru imaginea publică: care este imaginea firmei în mediu ?
 preocuparea pentru angajaţi: care este atitudinea faţă de membrii firmei ?
Desigur că valoarea şi importanţa misiunii, ca şi componentă a unei strategii,
indiferent de gradul lor de obiectivitate, care poate fi foarte ridicat, îşi pierd din
semnificaţia lor dacă, ea, misiunea nu este verosimilă, atât din perspectiva
variabilelor endogene, cât şi exogene ale organizaţiei. Prin urmare, mai ales, pentru
că misiunea se constituie în crezul acelei organizaţii, crez care o angajează într-un
anumit tip de comportament în raport cu mediul intern şi extern ei, misiunea în
construcţia să satisfacă de o serie exigenţe, între care cele mai importante se referă la
faptul că:
 în mod obligatoriu, conţinutul misiunii trebuie să fie în egală măsură realist, cu
importante elemente de interes general şi să antreneze, cât mai convingător posibil,
toţi membrii acelei organizaţii. Prin urmare, obiectivele care vor fi avute în vedere
trebuie să fie realiste, obiective care pot fi realizate. De exemplu, este nerealist să-ţi
propui şi să declari că vei ieşi pe piaţă cu produse care vor avea cele mai mici preţuri,
că preţurile produselor tale sunt fără concurenţă şi că pe parcursul al câtorva luni vei
deveni liderul incontestabil în acel domeniu;
 relaţiile între componentele misiunii (acele câteva amintite anterior domenii,
abordarea fiecărui domeniu reprezentând o întrebare la care trebuie dat un răspuns
convingător, sustenabil prin acţiuni concrete) trebuie generate în condiţii de
compatibilitate între ele. Relaţiile fireşti care se dezvoltă sunt:
 „produse cu pieţe”;
 „consumatori cu zone geografice”;
 „tehnologia cu preocupările pentru profitabilitate”27;
 toate componentele misiunii trebuie să se regăsească ca un tot unitar într-un
„mesaj global”28 al organizaţiei, care să convingă credibil mediul exterior şi să
reprezinte propriile interese (ale organizaţiei);
Dacă sunt avute în vedere o serie de condiţionări, cum ar fi, felul de activitate al
organizaţiei, mărimea acesteia, cunoştinţele şi experienţa de care, pe o de o parte,
dispune managementul organizaţiei, şi pe de altă parte, măsura în care are capacitatea
de a le exprima şi exercita, modul în care organizaţia este pregătită şi reuşeşte să-şi
menţină identitatea în confruntarea permanentă cu concurenţii săi mai mult sau mai
puţin, mai puternici, deci dacă sunt avute în vedere toate aceste condiţionări, din
perspectiva misiunii sale, o organizaţie poate fi în una din următoarele circumstanţe
sau altfel spus, poate formula una din următoarele tipuri de misiuni:
 misiunea neclară, care este specifică organizaţiilor mici în care, în cele mai
multe situaţii, proprietarii sunt şi manageri. Ca elemente de specificitate ale acestui
tip de misiune, cele mai importante se referă la faptul că:
 o funcţionare la nivel redus, fără ţinte deosebite sau altfel spus, doar simpla

26
Sunt reprodusele întrebările care apar în lucrarea Gheorghiţa Căprărescu, Managementul strategic al firmei de comerţ
şi turism, Editura Rosetti, Bucureşti, 2005, p.39.
27
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 40.
28
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 40.
menţinerea în activitate a organizaţiei reprezintă principalul sau chiar singurul
scop al acesteia;
 obţinerea de profit nu reprezintă un interes primordial, constant şi convingător
al mangamentului organizaţiei;
 din teama unei neputinţei mai mari sau mai mici de a face faţă concurenţei, cu
toate că reprezintă o eroare de abordare, organizaţia consideră că o confidenţialitate
cât mai puternic exprimată în ceea ce priveşte propria sa activitate, se poate
constitui într-o modalitate potrivită pentru a se asigura supravieţuirea. La nivel
de management, se apreciază şi chiar, nu de puţine ori, există convingerea că, o
anumită secretomanie în ceea ce priveşte preocupările viitoare privind evoluţia
organizaţiei ar reprezenta un lucru benefic;
 neclaritatea misiunii este mai puţin consecinţa unor cauze obiective şi de
natură exogenă, ci, mai ales a unor cauze care provin din interiorul organizaţiei
şi care sunt generate şi de lipsa unor cunoştinţe manageriale teoretice şi practice,
atât de ordin general, cât şi de specialitate, corespunzătoare domeniului în care
activează organizaţia;
Dacă s-ar încerca exprimarea unei misiuni neclare a unei organizaţii prin logouri
(principii, raţiune) sau sloganuri (formule care exprimă concis scopurile economice
ale unui ale unei organizaţii), acestea, nu ar putea fi altele decât ceva de genul:
 „acum şi în viitor vizăm doar un câştig care să asigure o anumită decenţă în
existenţa şi funcţionarea organizaţiei noastre”;
 „actualmente, nu dorim altceva decât să trăim”;
 „fiind o organizaţie mică, încercăm, în măsura posibilităţilor de care dispunem
să nu fim eliminaţi de piaţă”;29
 „fiind conştienţi de forţa noastră, una limitată acum şi chiar în viitorul apropiat,
nu putem părea altceva decât suntem”;
În pofida realismului unei organizaţii care formulează o misiune neclară, pentru ea şi
pentru proprii membri, postura ei nu este una convenabilă.
Dar, având în vedere faptul că o misiune neclară este proprie organizaţiilor mici cu
un număr mic de membri, din perspectiva efectelor negative pe care le generează
prin comportamentul său care corespunde unei astfel de misiuni (neclare),
neajunsurile pe care le poate aduce nu sunt atât de mari şi atât de însemnate ca şi în
cazul organizaţiilor mijlocii şi mari;
 misiunea generală, este aceea în care, fie „obiectivele, direcţiile de evoluţie,
pieţele, consumatorii etc.”30 nu sunt precizate, fie sunt suficient de echivoce încât să
nu reprezinte adevăratele elemente de reper necesare în desfăşurarea viitoare a
activităţii unei organizaţii. Sau altfel spus, cu toate că, în misiunea generală se
remarcă anumite preocupări privind viitorul organizaţie, atributul de neclaritate
este unul nedisimulat31 (nu poate fi ascuns). Prin faptul că, misiunea generală se
constituie doar într-o aspiraţie (un deziderat), ea, misiunea generală nu are
capacitatea de a produce, dezvolta şi susţine pentru membrii organizaţiei un context
competitor, context care, la rândul lui să permită conturarea acelor resurse
materiale, financiare şi umane care activate şi motivate, ar putea realiza a ceea ce se
numeşte dobândirea unei identităţi a organizaţiei, obţinerea unei anumite poziţii pe
piaţă, un statut care să o diferenţieze faţă de alte organizaţii. Ce reprezintă pentru o
organizaţie misiunea generală, poate fi exprimată printr-un slogan de genul:

29
Gheorghiţa Căprărescu, idem p. 41. Ideea sloganurilor provine din lucrarea citată. Având aceeaşi consistenţă, modul
de formulare al sloganurilor este unul diferit (n.a.).
30
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 41.
31
Disimulat: care ascunde (sub un aspect înşelător) adevărata înfăişare a lucrurilor, a situaţiei etc. (DEX).
Nedesimulat: care nu este disimulat; lipsit de ipocrizie (DEX).
„Intenţionăm să ne dezvoltăm afacerea”32;
 misiunea specifică, este acea misiune care, pentru o cât mai corectă stabilire a
obiectivelor se construieşte considerând o serie de criterii, la care, activităţile care
se desfăşoară trebuie să se raporteze. De exemplu: obiectivul pe care întreprinderea
îl fixează poate fi satisfacerea la un nivel mai ridicat de exprimare al nevoilor
consumatorilor. Pentru aceasta, este necesar a se desfăşura mai multe activităţi,
care să permită:
 creşterea cifrei de afaceri cu 2,5 % în următorii cinci ani;
 ridicarea calităţii la circa 35 % dintre produsele existente pe piaţă în următorii
doi ani;
 modernizarea în următorii trei ani la circa 40 % dintre produsele existente pe
piaţă;
 lansarea a încă 3 sortimente din produsul X pe parcursul anului următor;
 creşterea bugetului destinat activităţii de marketing cu 1,5 % în fiecare an din cei
cinci pentru care s-a elaborat strategia;
 creşterea cifrei de afaceri la nivelul preconizat şi celelalte demersuri privind
producţia, activitatea de cercetare a pieţei, de promovare a produselor şi imaginii
întreprinderi şi vânzarea propriu-zisă, trebuie să aibă ca finalitatea, creşterea cotei
de piaţă, ceea ce să permită situarea întreprinderii în primelor cinci din domeniul
de activitate respectiv.
O formulare a unei misiuni de genul „Prin eforturile şi realizărilor întregului nostru
colectiv, prin produsele şi serviciile pe care le oferim, avem ca preocupare
permanentă şi prioritară, asigurarea clienţilor noştri un nivel de satisfacţie aşa cum
fiecare dintre ei şi-l doreşte” se poate constitui într-un mod de descriere a misiuni
specifice, în care sunt prezente, pe de o parte elementele de control care să
sugereze că misiunea este realistă, iar de altă că există acele modalităţi de acţiune
care să ducă la satisfacerea intereselor nu numai ale clienţilor ci şi ale acţionarilor
şi salariaţilor din întreprindere;
 misiunea cu fixarea de priorităţi, este apreciată ca fiind cel mai avansat tip de
strategie, „întrucât structurează criteriile, obiectivele, valorile şi principiile, oferind
un ghid al oportunităţilor”33 pentru cei care indiferent de poziţia lor în raport cu
organizaţia, salariaţi, acţionari, manageri, clienţi, furnizori, instituţii ale puterii
statului sau instituţii ale puterii locale, prin relaţiile care le au sau pe care urmează să
le promoveze şi să le dezvolte cu organizaţia respectivă, îşi exprimă şi urmăresc
satisfacerea propriilor interese.
Reuşitele în afaceri ale unor organizaţii (în particular întreprinderi) mari şi importante,
organizaţii care au acordat o atenţie deosebită modului în care au construit şi au făcut
cunoscută misiunea lor strategică, se constituie în suficiente argumente care să
confere acestei componente a unei strategii, respectiv misiunii strategice, o importanţă
care, sub nici un fel, nu poate fi minimalizată. Dacă se face referire la performanţele
unei organizaţii, acestea (performanţele) nu pot fi disociate (despărţite) de rolul foarte
concret al misiunii strategice. Prin urmare, dacă se încearcă o cuantificare a rolului
misiunii strategice, ca şi componentă a unei strategiei, trebuie subliniat faptul că
misiunea strategică:
 „promovează o anumită cultură organizaţională34”35;

32
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 41.
33
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 41.
34
Cultura organizaţională: un sistem, de o anumită complexitate, de simboluri, obiceiuri şi protocoale, norme şi
atitudini, reguli ale jocului, filosofii şi valori împărtăşite, mai mult sau mai puţin, de către toţi membrii unei
organizaţii, toate acestea în ansamblul lor având o influenţă semnificativă, determinantă chiar asupra comportamentul
acestora.
35 Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 41.
 prin corecta sa percepere (a misiunii) de către toţi membrii organizaţiei, se
creează premisele formării şi consolidării unei opinii comune în ceea ce priveşte
ţelul (idealul, scopul) organizaţiei din care fac parte;
 face posibilă precizarea, descrierea şi declararea obiectivelor, ceea ce pe plan
practic înseamnă transmiterea şi considerarea lor până la nivel de membru al
organizaţiei;
 creează condiţiile unei alocări echilibrate, atât din punct de vedere al necesităţilor,
când şi al posibilităţilor de dobândire;
 obiectivele strategice reprezintă acele componente ale unei strategii, care după ce s-a
realizat precizarea sub aspect formal (oficial) ce scopuri urmăreşte organizaţia în viitor,
au rolul de a materializa ceea ce s-a stabilit prin misiunea strategică.
Prin urmare, încercând o definiţie a obiectivelor strategice, acestea „reprezintă
nivelurile de performanţă pe care organizaţia urmăreşte să le realizeze pe termen lung,
direcţionându-i activităţile către rezultate cheie specifice”36. Având drept element de
susţinere această definiţie, se poate afirma că, vizând, prin comparaţie cu misiunea
strategică, perioade de timp mai scurte, obiectivele strategice sunt acele ţinte care
trebuie atinse în condiţiile care au fost stabilite anterior, şi „prin care se actualizează
adesea conţinutul misiunii la modificările mediului”37.
Regăsite în totalitatea lor într-un set de obiective, nu se poate aprecia că poate fi vorba
întotdeauna şi fără echivoc de o structură unitară a setului de obiective strategice ale
organizaţiei.
Această posibilă diferenţiere a obiectivelor strategice ale unei organizaţii se datorează
faptului că, un obiectiv:
 în mod obligatoriu, trebuie raportat, atât la performanţa individuală a fiecărei
activităţi care participă la atingerea acelui obiectiv, cât şi la performanţa de
ansamblu a tuturor acelor activităţi;
 urmăreşte dobândirea sau menţinerea unei anumite poziţii de piaţă. Întrucât,
poziţia pe piaţă se poate referi la produse, servicii, comportament, imagine publică
sau notorietate, este firesc să existe mai multe obiective cu sensuri diferite care să
vizeze obţinerea uneia sau alteia dintre posibilele poziţii pe piaţă;
 nu poate să nu aibă în vedere una sau alta dintre componentele interne ale
organizaţiei. Într-o astfel de situaţie se pot regăsi obiective strategice care vizează:
 creşterea productivităţii muncii;
 reducerea cheltuielilor de producţie;
 reducerea cheltuielilor generale ale organizaţiei;
 raţionalizarea sistemului informaţional;
 raţionalizarea sistemului decizional;
 perfecţionarea relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi;
 perfecţionarea relaţiilor dintre membrii organizaţiei.
Dacă în abordarea obiectivelor strategice sunt avute în vedere componentele interne
ale organizaţiei precizate anterior, cea mai corectă caracterizare a acestora
(obiectivelor) este că ele reprezintă un ansamblu (set) de obiective mai mult sau
mai puţin diferenţiat. Totuşi, din perspectiva misiunii organizaţiei, mai precis, prin
prisma modului în care misiunea organizaţiei a făcută cunoscută publicului larg,
deci afişată (declarată), obiectivelor strategice ale organizaţiei li se poate conferi
atributul de omogenitate. Deci, pentru mediul extern, obiectivele strategice ale
organizaţiei sunt un ansamblu omogen. În acest context, poate fi abordată şi
problema clasificării obiectivelor. Clasificarea obiectivelor se impune şi din
necesitatea analizei lor, analiză, care la rândul ei este necesară în vederea
argumentării cu o reală susţinere ştiinţifică a elementelor care le compun

36
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 43.
37
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 44.
(obiectivele). În acest fel, este posibilă şi conturarea unei aprecieri a modului în care
obiectivele organizaţiei au fost gândite şi desigur, la ce grad de îndeplinire al
acestora (obiectivelor) s-a ajuns. Necesitatea şi importanţa clasificării obiectivelor
strategice ale organizaţiei se pot deduce din însăşi faptul că, pe de o parte, acest lucru a
fost demarat şi realizat încă din prima perioadă de studiere aprofundată a
problematicii strategiilor (prin urmare, încă de la începutul anilor 70), iar pe de altă
parte, clasificarea obiectivelor a reprezentat obiectul de studiu al unor foarte
importanţi specialişti în domeniul strategiilor şi al managementului strategic (De
exemplu: Igor Ansoff 1965). Clasificarea obiectivelor s-a realizat considerându-se mai
multe criterii, între care cele mai importante sunt:
 în funcţie de forma de realizare obiectivele pot fi:
 prag, acesta (pragul) arătând că nivelul de realizare al unui obiectiv nu poate fi
sub o anumită limită minimă fixată aprioric. Stabilirea unui nivel minim de
realizare al unui obiectiv se impune atunci când neîndeplinirea obiectivului, deci
situarea sub acel nivel, ar afecta grav funcţionarea unei organizaţii sau realizările
ei ar avea costuri foarte ridicate, ceea ce ar duce la necompetitivitatea acelei
organizaţii. De exemplu: stabilindu-se că se impune o reducere a costurilor cu
cel puţin 15 %, acest lucru arată că o reducere a costurilor, sub acel prag (nivel) de
15 %, deci cu, de exemplu, doar cu 10 %, ar afecta funcţionarea organizaţiei;
 ţintă are în vedere, declararea unui obiectiv prin stabilirea nivelului care
urmează a fi atins. Neatingerea acelui nivel al obiectivului va putea determina
neatingerea altor obiective. De exemplu: dacă obiectivul ţintă era atingerea unei
cote de piaţă de 10 % şi această ţintă nu a fost atinsă, este posibil ca şi obiectivul
care viza atingerea unui anumit nivel al cifrei de afaceri să nu fie atins.
Afirmaţia că „este posibil să nu fie atins” a fost necesară pentru că, este posibil ca
vânzarea unei cantităţi mai mici de produse (cantitatea mai mică este cauzată de
faptul că, nu a fost posibilă creşterea cotei de piaţă, deci extinderea vânzărilor) ar
putea fi compensată prin practicarea unui preţ mai mare de vânzare al acelor
produse pentru care nu s-a realizat o mărire a cotei de piaţă cu acel 10 %;
 raportate la modul de comunicare, obiectivele se pot afla în una dintre următoarele
două situaţii:
 declarate oficial, prin urmare, obiectivele sunt făcute cunoscute populaţiei,
populaţie în sensul de publicul larg, acel public format din consumatorii efectivi şi
potenţiali anonimi din punct de vedere al identităţii lor;
 prezentate şi cunoscute doar în interiorul organizaţiei Este vorba de obiectivele
operaţionale, prin a căror atingere se creează condiţiile conturării unei anumite
orientări a diferitelor activităţi din organizaţie. Se mai spune că obiectivele
operaţionale sunt fixate pentru aşa numita Unitatea Strategică de Activitate sau
Domeniu de Activitate Strategică - DAS38, care este o diviziune în cadrul unei
organizaţii, prin urmare, o diviziune care are misiune şi obiective separate şi

38
Unitatea Strategică de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategică - DAS spre deosebire de celelalte
subdiviziuni ale unei organizaţii, care de asemenea pot fi de natură strategică, se caracterizează prin faptul că:
- este o activitate individuală sau sunt mai multe activităţi posibil de a fi grupate după anumite criterii
(asemănarea, conexitatea sau complementaritatea activităţilor care se vor regăsi într-o anumită grupă) care, în mod
separat de celelalte activităţi, grupe de activităţi sau subdiviziuni din organizaţie poate/pot fi gestionată separat;
- este supusă concurenţei pe acele pieţe, în care conform specificului propriei activităţi, DAS-ul activează;
- este supusă propriului manageriat, controlul acestuia exercitându-se practic asupra celor mai importanţi
factori care condiţionează activitatea DAS-ului. De asemenea, tot la nivel de management al acestei Unităţi Strategice
de Activitate sau Domeniu de Activitate Strategică se asigură o planificare din punct de vedere al rezultatelor
financiare în raport cu care se va impune responsabilitatea realizării lor. Pot exista situaţii în care, DAS-ul devine o
structură proprie în cadrul organizării structurale a organizaţiei, situaţie în care devine un centru de profit, deci
cu autonomie totală în ceea ce priveşte deciziile, responsabilităţile, planurile şi programele de funcţionare şi dezvoltare.
pentru care se poate face o planificare separată de celelalte diviziuni;
 dacă se are în vedere mărimile care sunt utilizate în exprimarea obiectivelor,
acestea pot fi:
 financiare în care exprimarea este monetară şi în care este precizat un nivel
precis la care, prin îndeplinirea lui (al nivelului), trebuie să ajungă un obiectiv. Tot
prin exprimarea unui obiectiv prin intermediul mărimilor financiare, se precizează
cu cât trebuie să crească un anumit indicator de caracterizare al unei activităţi,
astfel încât obiectivul să fie considerat îndeplinit. De exemplu: un obiectiv de genul
creşterea cifrei de afaceri cu 10 % poate fi convertit în valori absolute, ceea ce ar
putea însemna ceva de genul: „în următorii 3 ani, cifra de afaceri va trebui să
atingă atâtea milioane unităţi monetare”. De asemenea, un obiectiv de genul
creşterea productivităţii muncii cu 10 % poate arăta că în valori absolute
productivitatea muncii va creşte în viitoarea etapă cu atâtea unităţi monetare faţă de
ceea ce este acum productivitatea muncii;
 calitative, în care sunt avute în vedere evaluări din punct de vedere al unor
însuşiri care poate face deosebirea între un obiectiv sau altul. În exprimarea
obiectivelor cu luarea în considerare a mărimilor calitative, pot, însă, apărea
suficiente elemente subiective. Aceasta pentru că, în funcţie de optimismul,
pesimismul sau echilibrul celui (celor) care participă la fixarea unui obiectiv
exprimat calitativ, nivelul calitativ al acelui obiectiv, într-o măsură mai mare
sau mai mică, poate fi diferit. Printre cele mai întâlnite obiective exprimate
calitativ se pot enumera: menţinerea unui contact permanent cu clienţii, crearea,
dezvoltarea şi menţinere unei anumite imagini a organizaţiei, promovarea
imaginii de marcă la produsele X, Y sau Z, „creşterea satisfacţiei
consumatorilor”39;
 comerciale, în care exprimarea unui obiectiv se face prin apelarea la „unităţi
fizice sau procentuale”40. Obiective comerciale sunt cele care se referă la creşterea
cotei de piaţă, creşterea gamei sortimentale la un anumit produs, introducerea
pe piaţă a două noi produse, sau de exemplu creşterea, în următoarea perioadă
de timp de .... cu 20 % a ponderii produselor de calitatea I în total produse;
 în funcţie de nivelul organizaţional la care fac referire obiectivele respective,
acestea pot fi:
 globale, în care este vizată organizaţia în ansamblul ei;
 la nivelul unor componente importante ale organizaţiei sau la nivelul Unităţilor
Strategice de Activitate sau Domeniilor de Activitate Strategică;
 funcţionale, când sunt avute în vedere cele cinci funcţiuni ale organizaţiei;
 considerând orizontul temporal, obiectivele pot fi:
 strategice, stabilite pentru perioade de cinci ani sau mai mari de cinci an;
 tactice, fixate pentru perioade cuprinse între un an şi trei ani;
 operaţionale, care vizează perioade scurte de timp, respectiv sub un an.
Din ceea ce s-a putut consta până acum, faptul că, obiectivele reprezintă una dintre
cele mai importante componentele ale unei strategii, este o afirmaţie susţinută de
suficiente şi importante argumente. Întrucât un obiectiv reprezintă o ţintă (un target –
tuarget), acesta trebuie să fie exprimat cât mai concret posibil, trebuie să reprezinte
o specificitate a acelei organizaţii.
Atributul unui obiectiv de a fi concret este fundamental pentru un obiectiv, întrucât în
funcţie modul în care este el fixat depinde procesul foarte important de alocare a
resurselor necesar de a fi consumate pentru îndeplinirea acelui obiectiv. Prin urmare,
alocarea resurselor existente, prioritatea alocării şi utilizării lor, precum şi modul în
care vor putea fi atrase acele resurse care momentan nu sunt disponibile sunt activităţi a

39
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 44.
40
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 44.
căror planificare, realizare şi reuşită depind în mod determinant de felul în care
sunt stabilite obiectivele organizaţiei. Prin urmare, în stabilirea obiectivelor, mai exact
în „fixarea şi exprimarea”41 lor trebuie îndeplinite mai multe condiţii între care cele
mai importante au în vedere faptul că:
 un obiectiv „trebuie să se refere la un aspect concret şi semnificativ al activităţii
organizaţiei”42. Formularea unui obiectiv de felul „ne propunem ca într-un viitor
determinat să devenim cea mai importantă firmă din domeniul nostru de activitate”,
este nepotrivită pentru că nefiind vorba de ceva concret, nu sunt îndeplinite condiţiile
de definire ale unui obiectiv ci, prin acel obiectiv se exprimă doar o dorinţă, se
formulează un deziderat. Formularea corectă a unui obiectiv care are ca scop ceea
ce s-a exprimat anterior prin acel deziderat ar putea fi aceasta: „Obţinerea în anul X a
unui profitului de un milion lei va permite firmei noastre să fie cel mai bine cotată în
domeniul nostru de activitate”,
 un obiectiv „trebuie să se refere la performanţe şi nu la activităţile care conduc la
acestea”43. La modul general, atunci când se face referire la o activitate se sugerează
ceva care atrage şi implică o cheltuire de resurse, într-un cuvânt o cheltuială. Prin
urmare, definind un obiectiv raportat la o activitate ar putea fi interpretat că se fixează
acel obiectiv pentru a face o cheltuială, ceea ce evident nu poate fi acceptat. Având
în vedere aceste aprecieri formularea unui obiectiv de genul: ”În anul următor,
firma noastră va aloca 100.000 de lei pentru activitatea de marketing”, nu este una
corectă. Pentru a fi în spiritul ideii că alocarea unei sume de bani pentru activitatea de
marketing este necesară pentru eficientizarea activităţii firmei, formularea corectă a
unui obiectiv raportat la acest adevăr ar putea fi: „Se urmăreşte ca în ultimii trei
ani să se atingă o cotă de piaţă de 7 %, ceea ce va impune o suplimentare a bugetului
destinat activităţii de marketing”,
 un obiectiv se descrie prin atribute care „trebuie să fie, pe cât posibil, măsurabile,
exprimate într-o formă cantitativă”44, ceea ce conferă obiectivului un grad mare de
concretizare. Uneori sau chiar de mai multe ori, din dorinţa de a demonstra, fie
superioritatea organizaţiei faţă de concurenţă, fie capacitatea nu numai de a fi cei
mai buni într-un anumit perimetru sau sub un anumit aspect, ci de a fi unicul dintre
cei mai buni, nu puţine organizaţii îşi formulează obiective de genul: „Unicul
nostru obiectiv este ca oricând să fim în măsură să obţinem un volum al vânzărilor
maxim şi implicit un profit maxim”. Un astfel de obiectiv poate fi cu uşurinţă
demontat, nu numai dacă s-ar cere definirea noţiunii de maxim, care nu este deloc
simplu şi convingător, ci şi dacă s-ar cere să se precizeze dacă este vorba de un
maxim în raport cu ceva, cu un concurent sau în raport cu ceea ce întreprinderea a
realizat în trecut. Dacă este vorba de un concurent, problema care se pune este dacă
realizările acelui concurent au fost atât de mari încât un maxim faţă de acestea să
reprezinte ceva cu adevărat important pentru întreprindere. Dacă raportarea se face
la propriile realizări anterioare, argumentele s-ar putea înscrie în acel perimetru al
realităţii. Dacă realizările anterioare au fost unele modeste, a realiza maxim în raport
cu ele, poate însemna la fel de bine ceva la fel de modest şi de neînsemnat. Desigur
că, formulări de acest gen ale unui obiectiv nu permit un control al gradului de
realizare al acelui obiectiv. În aceste circumstanţe, cu certitudine că, pentru a
răspunde cerinţei ca un obiectiv să aibă o foarte concretă determinare cantitativă
formularea corectă a obiectivului ar fi cea de genul: „În anul următor profitul net al
firmei va fi de 300.00 mii lei, cel mai ridicat profit în actualele şi viitoarele condiţii de
manifestare ale mediului intern şi ale mediului extern firmei”;

41
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 45.
42
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 45.
43
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 45.
44
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 45.
 un obiectiv trebuie să se refere la perioade de timp sau termene precise de
realizare, astfel încât să fie posibil controlul gradului de îndeplinire al
obiectivului, control care trebuie să fie final dar şi pe parcursul derulării strategiei.
Prin urmare, nu este suficient, chiar dacă pare verosimil să afirmi că „Unul dintre
obiectivele principale ale firmei noastre este ca pe planul inovaţiilor, să fim cei mai
buni dintre cei cinci principali competitori ai noştri”. Chiar dacă aparent lucrurile
sunt suficient de corect precizate, întrebarea legitimă care se pune este cea
referitoare la perioada în care acest obiectiv va fi atins, dacă va fi atins. Apărând ca
imperioasă o precizare de natură temporală, formularea obiectivului în această
situaţie ar trebui să fie: „Unul dintre obiectivele principale ale firmei noastre este ca
pe planul inovaţiilor, în următorii cinci ani să devenim lideri în domeniul nostru de
activitate”;
 elementele de definire ale unui obiectiv „trebuie să fie stimulatoare, dar şi
realizabile”45 Atributul de a fi realizabil are în vedere faptul că, în demersul
organizaţiei de a îndeplini există, atât resursele necesare realizării lui, cât şi
capacitatea de a utiliza eficient aceste resurse. Atributul de a fi stimulator, trebuie
să existe, întrucât nivelul de atingere al unui obiectiv trebuie raportat la ceea ce
realizează competitorii. Numai în acest fel, se poate vorbi de competitivitatea
organizaţiei, de capacitatea ei, nu doar de a se confrunta cu competitorii, ci şi de a
obţine un avantaj competitiv.
O altă problemă importantă care apare cu o anumită acuitate mai ales în ultima perioadă
de timp, este cea are în vedere domeniile la care trebuie să se refere obiectivele. O
apreciere absolut argumentată arată că domeniile la care trebuie să se refere obiectivele
unei organizaţii, sunt în mod firesc cele care privesc interesele acelei organizaţii. Cu
certitudine, interesul primordial al unei organizaţii este obţinerea de profit. Pentru a
obţine profit, interesele întreprinderii se intersectează cu diverse interese ale unor
stakeheldori din micromemediul şi macromediul organizaţiei. Plecând de la ideea că,
într-o afacere în care se urmăreşte obţinerea de profit, interesele tuturor celor implicaţi
trebuie satisfăcute, pe lângă clienţi, furnizori, diferitele organisme ale statului cu
reprezentare naţională sau locală mai trebuie avute în vedere şi interese de natură
socială sau de protecţie ale mediului exterior. Prin urmare, în cea ce priveşte
domeniile la care trebuie să se raporteze obiectivele unei organizaţii acestea trebuie
extinse la nivelul tuturor celor care urmează să-şi satisfacă o serie de interese, de
cele mai multe ori foarte precis exprimate.
În contextul importanţei fundamentale a definirii foarte corecte a domeniilor care
trebuie avute în vedere pentru asigurarea unei activităţi eficiente ca şi conţinut şi din
punct de vedere al duratei, în ceea ce priveşte firmele producătoare de bunuri şi servicii,
în anul 1974 Peter Drucker a identificat „opt arii cheie de performanţă în care
trebuie fixate obiectivele strategice”46. Acestea sunt:
 poziţia pe piaţă, situaţie în care se fac precizări, atât în ceea ce priveşte piaţa sau
segmentul de piaţă, cât şi cota de piaţă. Prin urmare, raportat la o astfel de arie
cheie de performanţă, o formulare corectă a unui obiectiv strategic ar putea fi:
„firma X , o veche furnizoare de îngrăşăminte chimice îşi propune atingerea în
următorii cinci ani a unei cote de piaţă de 15 % şi se adresează producătorilor de
cereale”;
 inovarea, prin care, din perspectiva tehnologiilor utilizate şi a produselor
realizate, se va preciza prin ce modalitate, se vor cuantifica progresele organizaţiei
în acest domeniu. De exemplu: „Prin tehnologiile noi promovate în producţia de
îngrăşăminte chimice, în următorii trei ani se vor lansa pe piaţă patru noi tipuri de

45
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 46.
46
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 46, citează din lucrarea lui Peter Drucker, „Management: Tasks, Responsibilities,
Practices”, Harper Row Publishers, New York, 1974. ("Management: sarcini, responsabilităţi, practici")
îngrăşăminte chimice adresate producătorilor de cereale”;
 productivitatea muncii, care ca arie cheie de performanţă impune ca în
formularea obiectivului strategic să se apeleze la determinări cantitative sau
valorice, sau să se precizeze la ce stadiu de exprimare va ajunge într-o perioadă de
timp productivitatea. De exemplu productivitatea poate fi exprimată „prin
numărul de bucăţi din produsul X care s-a realizat într-o oră” sau „productivitatea
muncii a muncitorului X este de 1000 unităţi monetare pe oră”. Productivitatea poate
fi exprimată şi în valori relative. De exemplu: „productivitatea realizată de
muncitorul X /oră va creşte în următoarea perioadă de ...cu 10%” sau „timpul de
execuţie pe un produs va scădea în perioada următoare de ... cu 5 % ”;
 „resursele umane, financiare şi materiale”47, reprezintă acea arie cheie de
performanţă în care obiectivul trebuie exprimat prin unităţi de măsură specifice unui
domeniu de activitate şi din perspectiva consumurilor acceptate. Exemplu de
formulare a unui obiectiv de acest gen ar fi: „Firma îşi va reduce consumurile
specifice la materii prime cu 8 % anual”48;
 profitabilitatea, ca arie cheie de performanţă impune declararea obiectivului
într-o formă concretă, prin urmare, după caz, exprimat, ca:
 profit net49;
 rată a profitului50;
 rată a rentabilităţii51;
 valoare dividend52 pe acţiune53 etc.
Având în vedere aria de cheie de performanţă profitabilitatea, descrierea unui
obiectiv raportat la această arie cheie de performanţă ar putea: „În următorii cinci
ani rata profitului a firmei noastre trebuie să crească cu 1o % iar valoarea
dividendului/acţiune să ajungă până la 6 u.m.”;
 „dezvoltarea performanţelor manageriale”54, care arie cheie de performanţă are în

47
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
48
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
49
Profitul net (rezultatul net al exerciţiului financiar): se obţine din profitul brut (venituri totale - cheltuieli totale) din
care se scade impozitul pe profit.
Acest indicator este cel mai vizibil şi cel mai comentat în cazul companiilor listate la Bursă, deoarece acţionarii sunt
interesaţi cel mai mult de profitabilitatea companiei şi de posibilitatea participării la profit prin încasarea de dividende.
Din cauza atenţiei acordate rezultatului net (în engleză Net Income, Net Result, Net Profit sau Bottom Line) multe
companii sunt tentate sa cosmetizeze profitul net (în engleză “window-dressing”) pentru a nu dezamăgi investitorii şi a
nu afecta cotaţia acţiunilor. Printre acestea se numără mai ales elementele care nu presupun mişcări de cash, cum ar fi
manipularea provizioanelor şi a reluărilor din provizioane sau a cheltuielilor cu deprecierea şi amortizarea (ex.
Modificarea perioadei de amortizare, a metodei de amortizare). (http://webcache.googleusercontent.com)
50
Rata profitului: profitul net obţinut de către o companie intr-un an, exprimat ca procent din capitalul acţionarilor.
(Dicţionar temeni financiari - Net).
51
Rata rentabilităţii: venitul dintr-o investiţie exprimat procentual din investiţia iniţială. (1) La instrumentele
financiare cu venit fix este randamentul curent sau randamentul până la scadenţă pentru obligaţiuni şi respectiv
randamentul curent pentru acţiuni preferenţiale. (2) La acţiunile comune este randamentul dividendului sau
rentabilitatea totală în cazul în care se iau în considerare atât dividendul, cât şi creşterea de capital. (Dicţionar temeni
financiari - Net).
Rata dividendului: procentul din profitul net pe care o companie îl plăteşte acţionarilor săi sub formă de dividende.
Companiilor care plătesc cea mai mare parte din câştigurile lor sub formă de dividende le rămân foarte puţine
disponibilităţi băneşti pentru a face investiţii care să ducă în viitor la o creştere. În general, cu cât este mai mare rata
dividendului, cu atât compania este mai matură. Companiile aflate într-un proces de creştere rapidă reinvestesc, de
regulă, întreg profitul şi nu plătesc dividende. Acţiunile firmelor cu rate mari ale dividendului sunt atractive pentru
investitorii care caută în principal un venit curent mare şi o creştere limitată a capitalului. (Dicţionar temeni financiari - Net).
52
Dividend: (1) conform Codului Fiscal, dividendul este o distribuire în bani sau în natură, efectuată de o persoană
juridică unui participant la persoana juridică, drept consecinţă a deţinerii unor titluri de participare la acea
persoană juridică. (Dicţionar temeni financiari - Net). (2) parte a profitului net realizat de firma care a emis acţiunile.
Constituie un venit obţinut de acţionar, Dividendul poate fi plătit cash sau poate fi transformat în alte acţiuni. (Dicţionar de
economie).
53
Acţiune: titlu de valoare, fracţiune a capitalului social, care atestă participarea deţinătorului la capitalul social al unei
societăţi. (Dicţionar de economie).
vedere faptul că pentru a se putea asigura performanţa managerilor este necesară,
pe de o parte, stabilirea pentru aceştia a unor criterii pe baza cărora să se poată
face o evaluare cât mai obiectivă şi edificatoare, iar pe de altă parte, este necesară
conceperea şi desfăşurarea unor programe prin care să fie posibilă o creştere
semnificativă, atât sub aspect cantitativ şi calitativ, cât şi ca noutate a
cunoştinţelor profesionale şi manageriale. Formularea unui obiectiv cu referire la
aria cheie „dezvoltarea performanţelor manageriale” ar putea fi una ca aceasta: „La
sfârşitul fiecărui an calendaristic firma noastră va proceda la o evaluare a
performanţelor manageriale ale managerilor situaţi pe toate nivelurile ierarhice”;
 „atitudinea şi performanţa în muncă”55 este o altă arie cheie de performanţă, care
prezintă interes atunci când se pune problema stabilirii unor obiective. Şi în cazul
acestei arii de performanţă este vorba tot de o evaluare, deosebirea faţă de precedenta
arie de performanţă „dezvoltarea performanţelor manageriale”, este că de data
aceasta se are în vedere evaluarea personalului de execuţie, pentru care se face o
evaluare a performanţelor profesionale şi pentru care se întocmesc, atât programe
de pregătire profesională, cât şi a unor programe de „promovare a unei atitudini
concordante cu natura obiectivelor, în general, cu strategia, în ansamblu”56.
Formularea şi declararea unui obiectiv al cărui interes se cantonează pe aria cheie
de performanţă „atitudinea şi performanţa în muncă” ar fi: „Pentru acele persoane
care demonstrează şi manifestă, atât un interes deosebit şi constant pentru propria
pregătire şi perfecţionare profesională, cât şi o loialitatea reală faţă de valorile şi
strategia noastră, firma noastră se angajează să le suporte toate cheltuielile aferente
acestor acţiuni”;
 „responsabilitatea publică”57 este acea arie cheie de performanţă care, pentru
fixarea şi declararea unui obiectiv, trebuie să se aibă în vedere o serie de aspecte
cum ar fi următoarele:
 lămurirea şi formularea adecvată a rolului pe care organizaţia şi l-a asumat în
demersul foarte important de satisfacere a nevoilor clienţilor, nevoilor individuale
şi nevoilor sociale58;
 o preocupare constantă şi responsabilă în ceea ce priveşte formarea şi
menţinerea unei imagini favorabile a organizaţiei;
 o preocupare permanentă în ceea ce priveşte promovarea, dezvoltarea şi
menţinerea relaţiilor cu mediul exterior.
În aceste condiţii, respectiv cele ale raportării unui obiectiv la aria cheie de
performanţă ar putea fi ceva de genul următor: „Pentru susţinerea acţiunii
autorităţilor locale de a extinde spaţiul verde din cartierul X, firma noastră va
contribui la acest proiect cu o sumă de 500.00 u.m ”.
 opţiunile strategice reprezintă acea componentă a unei strategii prin care sunt
indicate posibilităţile diferite de acţiune şi prin care poate fi realizat un obiectiv.
Opţiunile strategice se numesc şi „vectori de creştere”, întrucât sugerează direcţiile
viitoare de acţiune ale organizaţie, direcţiile viitoare de acţiune ale organizaţiei care
evident nu duc doar la moduri diferite şi eventual niveluri diferite de atingere a
obiectivelor, ci şi influenţează în mod semnificativ evoluţia de ansamblu a acelei
organizaţii pentru o anumită perioadă de timp.
O opţiune prin care se vizează atingerea unui obiectiv poate fi doar rezultatul unei

54
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
55
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
56
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
57
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
58
Nevoile sociale: determinate de interesul fiecărui individ şi al societăţii de a conserva sănătatea şi de a da longevităţii
şi vieţii un sens pozitiv (odihnă, recreere, ocrotirea sănătăţii etc.). Termenul de nevoie este folosit cel mai adesea în
legătură cu fiinţa umană, dar uzanţa face ca acelaşi termen să fie utilizat, nu de puţine ori, pentru a caracteriza
ansamblul mijloacelor necesare pentru atingerea unui obiectiv(misiuni).
„analize strategice a portofoliului de afaceri59, analiză care să indice drumul de urmat,
în funcţie de vocaţie, ţinând cont de viziunea strategică, de misiunea elaborată şi de
obiectivele stabilite”60. Opţiunile strategice care sunt cel mai des abordate se referă
la: „înnoirea sau diversificarea gamei de produse, diversificarea DAS (Domeniu de
Activitate Strategică sau Unitatea Strategică de Activitate), specializarea,
retehnologizarea, construirea unor societăţi mixte cu parteneri străini etc.”61;
 resursele constau în acea componentă a unei strategii care se referă la ceea ce
deţine întreprinderea ca potenţial la un moment dat sau ceea ce întreprinderea ar
putea să atragă, tot ca potenţial, pe măsura operaţionalizării strategiei. Desigur că, în
ceea ce priveşte potenţialul viitor, încă din faza de proiectare a strategiei se vor face
estimări realiste privind posibilitatea accesării acestui posibil viitor potenţial, care
este nivelul estimat al costurilor necesare pentru atragerea acelui potenţial, în ce
mod va fi valorificat acel potenţial şi ce alternative de acţiune ar fi posibile în
ipoteza că acel preconizat potenţial nu va putea fi obţinut şi deci valorificat. De fapt,
din toate punctele de vedere, resursele unei strategii reprezintă o susţinere concretă şi
pe toată durata de concepţie, construcţie şi operaţionalizare, de care orice strategie are
nevoie şi pe care o parcurge.
Prin urmare, o strategie pentru a se putea concretiza, deci pentru a îndeplini
misiunea, deci a-şi realiza obiectivelor, în raport cu anumite opţiuni, are nevoie de
resurse materiale, tehnice, financiare, informaţionale şi umane.
Întrucât, există şi aprecierea că, nu întotdeauna resursele sunt apreciate şi
recunoscute la adevărata lor valoare, s-a încercat o altă abordare a acestei
componente foarte importante nu numai a unei strategii, ci a ceea ce reprezintă avuţia
unei naţiuni. Astfel, la Conferinţa Mondială asupra Dezvoltării s-a pus problema
găsirii unei alte modalităţi de determinare a bogăţiei unei naţiuni, alta decât PIB - ul
pe locuitor. În acest context, s-a propus ca pentru evidenţierea bogăţiei unei naţiuni să
se calculeze un indicator sintetic în care să fie avute în vedere criterii, cum ar fi:
 „resursele naturale (pământ, ape, păduri, şi resurse ale subsolului);
 echipamentele (maşini, utilaje, infrastructură);
 resursele umane (capacitatea de producere a oamenilor în funcţie de pregătirea
profesională, sănătatea);
 capitalul social62”63.
Rezultatele acestui nou mod de abordare a importanţei resurselor în constituirea
bogăţiei unei naţiuni au fost surprinzătoare. Astfel, noua evaluare a resurselor şi
repartizarea lor pe ţări arată că „nu echipamentele sunt cele care dau bogăţia unei
ţări aşa cum s-a crezut, ci resursele umane”64. Conform acestor noi criterii, prin care s-
a făcut evaluarea bogăţiei unei ţări, pe primul loc este Australia, SUA fiind pe locul 12,
după care imediat urmează Franţa.
Din punct de vedere al abordării resurselor ca şi componentă a unei strategii, problema
cea mai importantă care se pune şi care trebuie rezolvată corect este cea a nivelului
acestor resurse, deci a mărimii lor, nivel care nu trebuie să fie nici prea mic, nici prea
mare, adică nici să pună în pericol demersul de atingere a obiectivelor, dar nici să
indisponibilizeze nejustificat economic nişte resurse financiare care ar putea fi utile în
alte zone de activitate ale întreprinderii.
Pe de altă parte, trebuie acceptat ca o realitate indiscutabilă faptul că, pe măsură ce

59
Portofoliul de afaceri: totalitatea domeniilor strategice de activitate ale unei firme.
60
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 47.
61
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 48.
62
Capitalul social: este acea parte din patrimoniul unei societăţi comerciale, care cuprinde aportul în bani sau în natura
adus de membrii societăţii la data constituirii acesteia pentru a servi la înfăptuirea activităţii ei şi la atingerea scopului
urmărit.
63
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 48.
64
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 48.
întreprinderile se dezvoltă, se pot afla în situaţia de a recurge la sporirea resurselor şi
la schimbarea structurii lor. Astfel, dacă întreprinderea va primi mai multe comenzi
din partea beneficiarului, şi dacă ea dispune de capacităţi de producţie mai mari decât
cele exprimate la un moment dat, evident că opţiunea pentru creşterea producţiei va
determina nevoi de consum de materiale mai mari. De asemenea, dacă
întreprinderea îşi va reorienta producţia spre produse de calitate mai superioară,
se impune o schimbare în ceea ce priveşte structura resurselor materiale, în sensul că
ponderea celor de calitate superioară trebuie să crească semnificativ.
Având în vedere faptul că, o strategie vizează perioade de timp mai mari „resursele
alocate sunt prevăzute global, fără o defalcare pe opţiunile strategice, dar precizând
sursele de provenienţă (surse proprii65, surse atrase66, majorarea de capital)67”;
 termenele, reprezintă acea componentă a unei strategii care se referă la o resursă tot
mai importantă şi tot mai dificil de gestionat - timpul.
Problemele referitoare la timpul care trebuie alocat şi care se consumă pentru
desfăşurarea diferitelor activităţi şi operaţii au devenit presante şi foarte presante, nu
numai odată cu creşterea complexităţii produselor şi serviciilor care se produceau sau
se prestau, dar şi pe măsură ce oportunitatea realizării a ceva sau a realizării pentru
cineva, reprezenta una dintre cauzele generatoare de competitivitate, pe de o parte, a
produselor serviciilor care se oferă clienţilor, iar pe de altă parte competitivitatea
întreprinderii în ansamblul ei. Desigur că, problema timpului la modul general, şi, mai
ales, tot ceea ce înseamnă stabilirea unor termene de realizare a diferitelor activităţi
sau de parcurgere şi finalizare a diferitelor etape, precum şi respectarea acestor
termene, se constituie într-o problematică suficient de complexă, care trebuie abordată
la un nivel ridicat de interes şi în cazul strategiilor, atât a strategiei generale a
întreprinderii, cât şi celei de achiziţii şi desfacere ca şi componentă a strategie
generale. În contextul acestor realităţi, „încă din anul 1988 s-a dezvoltat o nouă
abordare a strategiei din perspectiva timpului „Time - Based Competition” - Timp - în
bază de concurs”.68
Acest tip de abordare, din perspectiva relaţiei dintre competiţie şi timp vizează două
aspecte fundamentale:
 importanţa timpului în realizarea efectivă a unui produs sau prestarea unui
serviciu;
 importanţa timpului în derularea succesivă a activităţilor prin care se lansează şi
se onorează o comandă de aprovizionare, se fabrică produsul respectiv şi după
fabricarea lui, cât timp este necesar pentru livrarea lui. În cazul serviciilor,
succesiunea de activităţi este comanda şi prestarea, întrucât „producţia” şi
consumul au loc în acelaşi timp, adică serviciul se prestează.
Într-o măsură semnificativă, modul de gestionare al timpului şi a felului în care se
stabilesc şi se respectă termenele de realizare a diferitelor activităţi dintr-o strategie,
şi-au dobândit atributul de a fi „arme strategice decisive”69 în urma unor analize
comparative care au vizat strategiile practicate în întreprinderile americane, vest
europene şi cele japoneze. Astfel în lucrarea intitulată „Vaincre les temps - Depăşirea
de timp” a lui G. Stalk şi H. H. Thomas se arată că timpul care este necesar ca o
comandă lansată să fie onorată sau altfel spus perioada în care o comandă destinată
satisfacerii nevoilor de consum de materii şi materiale ale unui proces de producţie

65
Surse proprii: se constituie din exploatarea capitalului propriu sau din autofinanţare, care la rândul ei constă în
capacitatea unei întreprinderi de a-şi acoperi cheltuielile din surse proprii, fără a apela la surse externe de finanţare,
adică la credite.
Capital propriu: dreptul acţionarilor asupra activelor unei persoane juridice, după deducerea tuturor datoriilor.
66
Surse atrase: formate din împrumuturi, subvenţii, colaborări cu a1ţi parteneri etc.
67
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 49.
68
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 49.
69
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 49.
este onorată, în cazul întreprinderilor japoneze este de 6-8 zile iar în cazul
întreprinderilor americane şi europene este de 12-26 zile. 70

În ceea ce priveşte termenele strategiei, lucrurile trebuie să fie foarte exacte, în sensul
că:
 trebuie delimitată perioada de operaţionalizare a strategiei de cele de proiectare
şi construire;
 trebuie precizată data de punere în funcţiune a strategiei;
 trebuie stabilite termenele intermediare de realizare a strategiei;
 trebuie fixată data de finalizare a strategiei.
Atunci când se stabilesc termenele unei strategii trebuie considerate cu o
semnificativă obiectivitate şi realism:
 „complexitatea obiectivelor;
 natura opţiunilor strategice;
 mărimea resurselor alocate”71.
În procesul general de gestiune al timpului raportat la proiectarea, construirea şi
operaţionalizarea unei strategii, trebuie avut în vedere faptul că o incorectă,
incompletă sau insuficientă fundamentare ştiinţifică a acestui proces, ar putea
determina după caz „atât întârzierea cât şi devansarea termenelor proiectate”72, care la
rândul lor ar putea însemna nu doar o creştere a costurilor de producţie sau de
realizare ci şi o posibilă întârziere a onorării obligaţiilor contractuale şi prin
urmare, neasigurarea uneia dintre cele mai importante condiţionări ale competitivităţii,
respectiv oportunitatea;
 avantajul competitiv reprezintă o categorie economică definită de Michael Porter,
categorie ca şi-a demonstrat nu doar importanţa sa ca şi componentă a unei
strategii, ci şi o importanţă semnificativă în contextul general de caracterizare a unei
activităţi, grup de activităţi sau activitatea generală a unei întreprinderi. În mod concret
„avantajul competitiv este rezultatul capacităţii competitive a firmei” 73, fiind de fapt
un indicator care arată eficienţa de ansamblu a unei întreprinderi, capacitatea ei
de a obţine profit. Avantajul competitiv poate fi exprimat prin faptul că o
întreprindere obţine profit dar, în raport cu alţi competitori:
 ceea ce realizează ea o face cu costuri mici;
 ceea ce realizează este de o calitate mai superioară decât o fac competitorii
ceilalţi;
 ceea ce realizează şi este destinat pieţei, pune la dispoziţia acesteia mai oportun şi
mai bine;
 are o mai mare capacitate de adaptabilitate la rigorile mediului exterior existente
sau posibil de a se exprima în viitor, sau astfel spus se adaptează la cererea de pe
piaţă, efectivă şi potenţială.
Atunci când, prin performanţele repetate şi evidente ale întreprinderii, prin acest
parametru numit avantajul competitiv, ea, întreprinderea se situează pe un loc de top
în rândul competitorilor şi există capacitatea ca acest loc să poată fi menţinut o perioadă
mai lungă de timp, se spune că este vorba : „de un avantaj competitiv sustenabil”74.
Dacă termenul de competitivitate, pe bună dreptate, este tot mai des utilizat, aria lui
de reprezentativitate fiind foarte largă, din punct de vedere al unei strategii,
competitivitatea trebuie să se refere la activitatea globală a unei întreprinderi şi nu la
un produs, serviciu sau o anumită activitate din întreprindere. Această precizare trebuie
făcută, întrucât unul sau două produse ale unei întreprinderi care şi-au dobândit

70
Lucrarea a fost citată de G. Căprărescu la p.49.
71
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 49.
72
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 49.
73
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 49.
74
www.theinvestor.ro/Coperta-10-03/+avantaj+competitiv
statutul de a fi competitive nu determină competitivitatea de ansamblu a
întreprinderii, atâta timp când întreprinderea mai fabrică şi alte produse care, în timp, nu
şi-au demonstrat competitivitatea în raport cu alte produse similare realizate de alte
întreprinderi. ”O întreprindere este competitivă dacă este capabilă să se menţină
durabil şi de o manieră voluntară pe o piaţă concurenţială şi evolutivă realizând o
marjă de autofinanţare75 pentru a-şi asigura independenţa financiară şi mijloace
proprii de adaptare la mediu”76.
Pentru aprecierea capacităţii competitive a unei întreprinderi se pot invoca mai
multe criterii:
 posibilităţile întreprinderii de a se focaliza pe calitatea totală, respectiv
capacitatea întreprinderii de a satisface în mod continuu cerinţele clienţilor cu costuri
minime, în condiţiile în care cerinţele acestora sunt tot mai numeroase şi la un nivel de
exprimare tot mai ridicat;
 modul rapid în care întreprinderea reacţionează la provocările mediului exterior;
 măsura în care în condiţiile unor restricţii ale mediului înconjurător şi a unei
concurenţe, posibil tot mai intense, întreprinderea poate evolua în condiţii, nu
doar de menţinere la un anumit nivel de funcţionare, ci şi de dezvoltare;
 manifestă creativitate, concretizată în inovare şi desigur în comportament
antreprenorial, în sensul că la nivelul managementului de top, oportunităţile
mediului exterior sunt evaluate şi abordate creativ.
Dacă se face referire la competitivitatea globală a unei întreprinderii „avantajul
competitiv constă în crearea deliberată a unor particularităţi în realizarea şi vânzarea
produselor şi serviciilor capabile să asigure întreprinderii un atu în comparaţie cu
întreprinderile concurente”77. Dar, se poate vorbi cu adevărat de un avantaj
competitiv, doar dacă acesta este de durată, prin urmare, nu este obţinut în urma unor
manifestări conjuncturale favorabile ale mediului înconjurător.
Dacă se are în vedere una dintre afirmaţiile care se regăseşte tot mai des în lumea
afacerilor şi anume că, de o bună perioadă de timp întreprinderea modernă fabrică şi
produse şi informaţii, ba mai mult întreprinderea produce în primul rând informaţii
şi doar apoi produse, este aproape de la sine înţeles că fără informaţie şi fără
comunicare permanentă şi bidirecţională, piaţă - întreprindere şi întreprindere - piaţă,
obţinerea avantajul competitiv rămâne doar un deziderat, aproape imposibil de
îndeplinit.

1.3. Particularităţi ale strategiei în domeniul serviciilor

În repetate rânduri s-a subliniat caracterul complex şi existenţa unui anumit grad de
generalitate ale unora dintre principiile şi componentele ale unei strategii. Chiar M. Porter
introducând, în teoria strategiilor şi a managementului strategic noţiunea de strategie generică (p. 4
în acest material) , spunea că poate fi vorba de abordări fundamentale în ceea ce priveşte
demersul unei întreprinderi, ca prin strategia pe care o elaborează şi o dezvoltă, să obţină un
avantaj competitiv. În aceste abordări, acţiunile care se întreprind trebuie raportate la domeniul
de activitate din care întreprinderea face parte. Complexitatea şi particularităţile semnificative
care pot fi decelate în domeniului serviciilor fac ca principiile generale, cunoscute, acceptate şi
verificate în teoria şi practica proiectării, elaborării şi operaţionalizării strategiilor în
întreprinderilor industriale să nu mai aibă aceeaşi putere de convingere şi utilitate în

75
Autofinanţare: este cea mai răspândită formă de finanţare şi presupune ca întreprinderea să îşi asigure dezvoltarea
prin forţe proprii, folosind drept surse o parte a profitului obţinut în exerciţiul expirat şi fondul de amortizare, urmărind
atât acoperirea necesarului de înlocuire a activelor imobilizate cât şi creşterea activelor de exploatare
76
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 50.
77
Gheorghiţa Căprărescu, op. cit. p. 50.
domeniul serviciilor. Aceasta „pentru că fondul problemelor industriale este particular, respectiv
diferit în esenţa sa de ceea ce este considerat ca esenţial şi specific pentru servicii”78.
Procesul de elaborare al strategiilor în domeniul serviciilor este nu doar unul complex, ci şi
unul dificil de concretizat, întrucât ca domeniu de activitate, serviciile, prin însăşi natura lor
prezintă numeroase particularităţi, ajungându-se nu în puţine situaţii la personalizarea lor. În
plus, serviciile sunt de o mare varietate, la rândul ei determinată de o foarte mare gamă de
nevoi productive, individuale şi sociale pe care le pot satisface.
Din aceste motive, procesul de construire a strategiilor în domeniul serviciilor, strategii
care pot fi „de servire”79 în cazul satisfacerii unor nevoi individuale şi sociale şi „de acţiune în
afaceri”80, atunci când sunt destinate activităţii productive sau activităţii de ansamblu din
întreprinderi, deci procesul de construire al strategiilor trebuie raportat, nu doar strict ci şi
constructiv la condiţiile specifice de manifestare ale mediului exterior şi, de asemenea trebuie
raportat obligatoriu dar flexibil la nivelul de exigenţă al clienţilor, nivel exprimat efectiv sau
posibil de a fi exprimat, deci potenţial.
În procesul de elaborare al unei strategii în domeniul serviciilor nu trebuie ignorată sau
minimalizată experienţa dobândită în timp de diferitele întreprinderi prestatoare de servicii.
În elaborarea unei strategii a unei întreprinderi prestatoare de servicii trebuie avute în
vedere o serie de aspecte între care cele mai importante se referă la:
 reprezentarea unei anumite situaţii viitoare în care se doreşte să se regăsească
întreprinderea respectivă. Pentru aceasta, în prefigurarea unei viitoare situaţii dorite de o
întreprindere prestatoare de servicii se poate invoca chiar ca model o întreprindere
care a cunoscut un succes de durată şi semnificativ pentru domeniul să de activitate;
 o anumită poziţie pe piaţă în raport cu concurenţii, poziţie realistă, sustenabilă în
timp, generatoare, pe de o parte de satisfacţii reale pentru clienţi şi, pe de altă parte,
generatoare de profit pentru întreprindere;
 avantajele întreprinderii prestatoare de servicii materializate în şi pe perioade de
timp mai îndelungate, avantaje în măsură să demonstreze capacitatea reală a
întreprinderii de a devansa concurenţa;
 deţinerea unor atuuri prin a căror valorificare să se manifeste capacitatea de
evitare sau de surclasare a concurenţei. Un atuu al întreprinderii ar fi abilitatea
managerilor şi specialiştilor de a identifica şi valorifica înaintea concurenţei
oportunităţile pe care le oferă mediul exterior;
 valorificarea cu discernământ a ceea ce poate oferi o anumită obişnuinţă (rutină)
în gestionarea unor activităţi. Este vorba de o posibilă contribuţie a obişnuinţei la o
anumită „funcţionare mai economicoase”81 a unora dintre componentele, mai mult sau
mai puţin importante dintr-o întreprindere. Aici trebuie avut în vedere faptul că, de
regulă instalarea unei anumite obişnuinţe (rutine) în activitatea managerială nu este
neapărat de dorit, asta cu atât mai mult în cazul abordării problematicii strategiilor,
când creativitatea trebuie să fie prezentă şi activă;
 în permanenţă trebuie avut în vedere faptul că „orice strategie presupune o serie de
orientări, tactici82, manevre şi atitudini strategice83 menite să asigure supravieţuirea în

78
Alexandru Jivan, Managementul serviciilor, Editura de Vest, Timişoara, 1998, p.201.
79
Alexandru Jivan, op. cit. p. 201.
80
Alexandru Jivan, op. cit. p. 201.
81
Alexandru Jivan, op. cit. p. 202.
82
Tactică: (1) totalitatea mijloacelor şi procedeelor necesare pentru atingerea unui scop; (2) ştiinţa de a determina
mijloacele şi formele de acţiune, într-o perioadă relativ scurtă, pentru realizarea obiectivelor unei mişcări sociale, a unui
partid politic etc., în funcţie de împrejurările social-politice din acea perioadă (DEX).
83
Atitudine strategică: datorită multiplelor şi nu de puţine ori semnificativelor schimbări care apar atât în micromediul
cât şi în macromediul în care o întreprindere îşi desfăşoară activitatea, aceasta, întreprinderea, trebuie să manifeste un
anumit comportament, o anumită atitudine, care se concretizează īn delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor
practice de înfăptuire a acestora. Toate acestea trebuie să se regăsească în strategia generală a acelei întreprinderi.
mediul concurenţial”84;
 în oricare dintre acţiunile sale, managerul trebuie să aibă drept reper principal şi
permanent strategia generală a întreprinderii, întrucât aceasta este cea care:
 pune la dispoziţia managerilor coordonatele viitoare între care trebuie să se
înscrie deciziile şi acţiunile întreprinderii;
 atribuie bine definit fiecărui manager, indiferent de poziţia ierarhică în care se
află, părţi concrete ale strategiei elaborate, fie la nivelul întreprinderii, fie la nivelul
componentelor importante ale întreprinderii;
 înainte ca fiecărui manager să-i fie atribuite competenţe şi sarcini în ceea ce
priveşte operaţionalizarea strategiei, s-a procedat la:
 evaluarea completă şi obiectivă a tuturor componentelor întreprinderii care fac
obiectul strategiei;
 analiza tendinţei generale de evoluţie a pieţei;
 analiza tendinţei de evoluţie a principalelor fenomene de piaţă care ar putea
influenţa modul de atingere al obiectivelor strategiei şi modul general de derulare
al strategiei. Este vorba de analiza întreprinderilor concurente, a furnizorilor şi
clienţilor;
 analiza şi cunoaşterea a ceea ce se modifică şi se prefigurează a se modifica în
viaţa economică în ansamblul ei.
În ceea ce priveşte principalele obiective („direcţii de acţiune”85) care trebuie avute în
vedere în elaborarea unei strategii în domeniul serviciilor, acestea trebuie să fie:
„ punctele forte şi slabe ale întreprinderii, în general şi pe diferite domenii sau
funcţii;
 analiza stării întreprinderii, a situaţiei economice şi a riscurilor;
 analiza capacităţilor86;
 analiza evoluţiei (eventual expansiunii) întreprinderii;
 problema productivităţii;
 calitatea, nivelul şi gradul servirii87;
 analiza pieţei;
 alte aspecte ce ţin de mediul înconjurător”88.
Ca una dintre primele şi poate dintre cele mai importante concluzii care, referitor la strategia
în servicii, s-ar putea formula, ar fi că: „pe baza stabilirii unei ordini de priorităţi şi a unei
ierarhizări a obiectivelor unei strategii, va trebui să rezulte o ofertă complexă ce să contribuie la
îmbunătăţirea personalităţii propriei întreprinderi”.89

84
Alexandru Jivan, op. cit. p. 202.
85
Alexandru Jivan, op. cit. p. 203.
86
Sub denumirea generică de capacităţile unei întreprinderi prestatoare de servicii se regăsesc: clădiri, spaţii de
producţie, maşini, utilaje, dotări, aparatură diversă, calculatoare, reţea de calculatoare, intranet, internet.
87
În măsura în care, întreprinderea prestatoare de servicii are capacitatea de a spori semnificativ nivelul de servire al
clienţilor, şi, având în vedere faptul că, pe o piaţă concurenţială diferenţierea se va datora într-o măsură tot mai mare
calităţii serviciilor oferite clienţilor, în timp, gradul de servire al clienţilor s-ar putea constitui într-un avantaj competitiv
redutabil.
88
Alexandru Jivan, op. cit. p. 204.
89
Alexandru Jivan, op. cit. p. 217.
Capitolul 2

Managementul achiziţiilor (aprovizionării): importanţă, definire, rol, activităţi

2.1. Aprovizionarea (achiziţiile): elemente conceptuale

Abordată din perspectiva rolului ei într-o întreprindere, considerând caracterul ei, mai mult
sau mai puţin aparent repetitiv, aprovizionarea poate fi apreciată ca fiind o activitate
operaţională.
Chiar dacă această apreciere poate fi una raţională şi acceptată, trebuie avut în vedere faptul
că aprovizionării, ca activitatea operaţională, i se cere îndeplinirea a cel puţin două condiţii
esenţiale: să fie utilă şi eficientă.
În vederea elaborării şi adoptării unor decizii care să corespundă pe deplin obiectivelor
care trebuie atinse de activitatea de producţie a întreprinderii, în domeniul aprovizionării se
impune:
 folosirea unor metode corecte şi realiste de stabilire a necesarului de aprovizionat;
 utilizarea unor procedee eficiente de optimizare a activităţii de aprovizionare;
 o cât mai corectă şi realistă „validare a rezultatelor obţinute”90 prin exercitarea
activităţii de aprovizionare.
Prin însăşi rolul ei în cadrul întreprinderii, în pofida aprecierii, tot mai puţin convingător
argumentată, de a fi o activitate operaţională, aprovizionarea devine în mod tot mai evident o
activitate de interfaţă permanentă între întreprindere şi mediul exterior sau altfel spus
aprovizionarea este interfaţa între ceea ce oferă piaţă şi interesează întreprinderea şi cererea
de consum productiv şi neproductiv a întreprinderii91.
Statul de interfaţă între întreprindere şi mediul exterior, influenţa puternică exercitată de
factorii externi şi interni, determină o semnificativă dificultate în demersul de optimizare a
activităţii de aprovizionare.
Afirmaţia este pe deplin argumentată prin aceea că, în demersul de optimizare,
aprovizionarea trebuie să răspundă unor cerinţe la fel de importante, cerinţe care vin atât
dinspre întreprindere, cât şi din exteriorul ei.
Astfel, pe de o parte, din perspectiva pieţei, aprovizionarea trebuie să aibă în vedere o
astfel de gestionare a propriilor acţiuni încât, pe de o parte, relaţiile întreprinderii cu piaţa să se
menţină la acel nivel de exprimare, în care avantajele (ale întreprinderii şi ale pieţei reprezentată
prin furnizori) să fie reciproce, iar pe de altă parte, aprovizionarea, ca activitate, este singura
responsabilă în demersul de asigurare a unui necesar de materii şi materiale care să permită
funcţionarea continuă, normală şi eficientă întreprinderii.
Importanţa aprovizionării, care poate fi cuantificată în oricare dintre celelalte activităţi
dintr-o întreprindere, face ca normalitatea exercitării ei, pe de o parte sau disfuncţionalităţile
care pot să apară pe parcursul operaţionalizării ei, pe de altă parte, să se regăsească ca şi cauze
de influenţare pozitivă sau negativă în celorlalte activităţi care se desfăşoară într-o întreprindere.
Astfel, o disfuncţionalitate mai mare sau mai mică apărută în activitatea de aprovizionare:
 înspre aval va determina, fie o mai dificilă, fie chiar imposibilitatea asigurării
necesarului de resurse materiale pentru activitatea de producţie şi pentru celelalte
activităţi din întreprindere. Desigur că, nesatisfacerea cererii de consum a producţiei va
determina disfuncţionalităţi în ceea ce priveşte onorarea obligaţiilor contractuale cu
clienţii sau altfel plus, vor fi afectate relaţiile întreprinderii de piaţa, care este în aval de
întreprindere, adică piaţa de consum;
 înspre amonte (piaţa de furnizare), în primul rând, va determina o dificultate în ceea

90
Teodora Cristina Roman, Marketingul achiziţiilor Editura Junimea, Iaşi 2004, p.5.
91
În terminologia din literatura de specialitate străină se folosesc noţiunile de supply side (partea ofertei) şi demand side
(partea cererii).
ce priveşte gestionarea fluxului de informaţii dintre întreprindere şi furnizori. Acest
lucru se explică prin aceea că, vehicularea informaţiilor între întreprindere şi piaţă
excedează obişnuitul şi ceea ce practica a validat ca fiind corect şi benefic pentru
ambele părţi.
Prin urmare, o disfuncţionalitate în activitatea de aprovizionare face ca, furnizorul sau
furnizorii să nu mai fie contactaţi şi abordaţi conform procedurilor cunoscute şi
practicate până atunci.
Dacă însă, dinspre aval (activitatea de producţie sau piaţa din aval, piaţa de consum) apar
cereri care sunt diferite faţă ce ceea ce, până atunci s-a satisfăcut în mod corespunzător,
„disfuncţionalitatea”, înspre amonte va determina un alt flux de informaţii, care la rândul lui, va
genera două situaţii diferite:
 dacă pe piaţa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) are (au)
capacitatea de a-şi adapta oferta la noua cerere de consum, fluxul de informaţii
existent va suferi modificări mai puţin semnificative;
 dacă pe piaţa de furnizare (din amonte) furnizorul (furnizorii) actual (i) nu are
(au) capacitatea de a satisface noua cerere de consum, fluxul de informaţii va suferi
modificări semnificative. Trebuie declanşat un nou proces de selecţie al furnizorilor,
care ca flux de informaţii va fi diferit de ceea ce funcţiona până atunci.
Prin urmare, datorită interacţiunilor cu celelalte activităţi din întreprindere, este cert că,
în mod obligatoriu, activitatea de aprovizionare trebuie abordată din perspectivă sistemică.
Activitatea de aprovizionare este un subsistem al sistemului întreprindere şi în această
calitate, la rândul ei, întreprinderea este un subsistem al mediului înconjurător (economic şi
social) căruia îi aparţine.
Pe măsură ce complexitatea activităţilor dintr-o întreprindere creşte, creşte şi
complexitatea activităţii de aprovizionare.
Acest lucru este explicat prin faptul că:
 dinamica evoluţiei economiei în ansamblul ei şi a evoluţiei diferiţilor parteneri
(furnizori sau clienţi) ai întreprinderii, determină o variaţie, de cele mai multe ori
semnificativă, atât a ofertei, cât şi a cererii, conferindu-le acestora (cererii şi ofertei)
o anumită incertitudine, mai mare sau mai mică. Datorită acestui fapt, previziunile
privind evoluţia ofertei şi a cererii au un mai mare grad de probabilitate, ceea ce, din
punct de vedere al activităţii de aprovizionare, creează dificultăţi, în ceea ce priveşte,
atât activitatea curentă, cât şi cea de perspectivă, inclusiv elaborarea strategiilor de
aprovizionare (achiziţii);
 progresul tehnicii şi ştiinţei determină o continuă şi semnificativă scădere a
ciclului de viaţă al produselor finite. Scurtarea ciclului de viaţă al produselor are ca
efect imediat şi important apariţia unor modificări semnificative în procesul de
producţie, care la rândul lui va influenţa modul de desfăşurare a activităţii de
aprovizionare. Prin urmare, ciclul de viaţă al produsele se află într-un proces
continuu, mai mult sau mai puţin rapid şi evident, de reducere. Acest fapt, se
regăseşte în aceea că modalităţile de realizare ale aprovizionării şi chiar politicile de
aprovizionare vor suferi o serie de modificări, care chiar dacă pot fi mai mari sau
mai mici, mai dese sau mai rare, obligă întreprinderea să procedeze la o serie de
reorientări, fie în ceea ce priveşte resursele aprovizionate, fie în ceea ce priveşte
sursele de aprovizionare, fie ambele;
 din diverse cauze, mai mult sau mai puţin datorate întreprinderii, problema
distribuţiei este una, de multe ori insuficient de bine abordată şi rezolvată. Lipsa
unei coordonări sau o anumită insuficienţă în comunicare, face ca, diferitele canale
de distribuţie să nu funcţioneze corect şi eficient. Această situaţie este posibilă atât
pe piaţa din amonte, cât şi pe cea din aval. Prin urmare se poate afirma că poate exista
o anumită lipsă „de vizibilitate în cadrul unui canal de distribuţie în ansamblul său, ca
urmare a unei cvasicoordonări şi a unei slabe comunicări între diferiţi agenţi
economici”92;;
 atât pe piaţa de furnizare, cât şi pe cea consum, concurenţa se poate manifesta la
niveluri de exprimare foarte ridicate. Prin urmare, se poate vorbi de o mai mare sau
mai mică imprevizibilate, atât în ceea ce priveşte oferta pe piaţă, cât şi cererea pe
piaţă.
Aceasta înseamnă că, pot să apară variaţii semnificative în ceea ce priveşte fluxurile
de materii prime şi materiale de pe piaţa de furnizare, fluxuri care interesează
întreprinderea din perspectiva aprovizionării. De asemenea, pot să apară variaţii
semnificative şi în ceea ce priveşte fluxurile de produse finite de pe piaţa de
consum, fluxuri care interesează întreprinderea din perspectiva producţiei care poate
fi asimilată de piaţă, producţie care la rândul ei va determina în mod concret,
cantitatea, calitatea şi structura materiilor şi materialelor care vor face obiectul
activităţii de aprovizionare;
Prin urmare, se poate afirma că, fără echivoc, există o permanenta presiune
concurenţială, presiune la care este supusă întreprinderea, atât de pe piaţa din
amonte (de furnizare), cât şi de pe piaţa din aval (piaţă de consum).
Întrucât, în teoria şi practica economică, în ultima perioadă se vehiculează cu o anumită
insistenţă două categorii economice, aprovizionarea şi achiziţiile, o eventuală clarificare a
acestora se impune.
Astfel:
 aprovizionarea este o activitate care are în vedere planificarea şi gestiunea
fluxurilor fizice generate între furnizor şi client. Dacă se are drept reper activitatea
de producţie, pentru care aprovizionarea reprezintă un serviciu, atunci se poate spune că
aprovizionarea este acea activitate prin care se asigură a necesarul de aprovizionat,
precum şi gestiunea stocurilor în amonte de activitatea de producţie, sau, într-o altă
formulare, aprovizionarea este activitatea care „caracterizează întregul sistem
logistic în amonte”93.
Aşadar „aprovizionarea constă în totalitatea activităţilor implicate în obţinerea
materiilor prime, materialelor, componentelor, pieselor de schimb, combustibililor,
energiei necesare transpunerii în fapt a proiectelor unor produse şi obţinerii unor
cantităţi prestabilite din aceste produse”94.
 achiziţia, ca activitate este o formă de comerţ prin care, în baza unor contracte sau
comenzi se procură produse sau materiale care urmează să satisfacă o nevoie de
consum. Din perspectiva funcţiunilor unei întreprinderi, achiziţia (achiziţiile) este o
activitate în care se găsesc elemente de natură comercială, juridică şi de
marketing, prin care se organizează cumpărarea de materii prime, materiale,
echipamente etc. necesare întreprinderii în vederea atingerii obiectivelor rezultate
din misiunea strategică a întreprinderii.

2.2. Importanţa şi locul achiziţiilor (aprovizionării) în activitatea întreprinderii

Pentru orice întreprindere şi în mod special, pentru întreprinderile productive, activitatea de


aprovizionare are o importanţa determinantă. Aceasta pentru că, în cazul întreprinderilor productive,
activitatea de aprovizionare precede procesul de producţie, iar pentru alte întreprinderi şi organizaţii
prin aprovizionare se asigură funcţionarea diferitelor componente ale acestora şi funcţionarea de
ansamblu a acestora. Activitatea de aprovizionare obligă întreprinderile productive şi alt tip de
organizaţii la alocarea şi consumul, cât mai raţional posibil a unor resurse financiare, care întotdeauna

92
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.
93
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.
94
Aurel Simionescu, Mihai Schvab, Nicolae Bud, Managementul aprovizionării, Editura Economică, Bucureşti, 2004,
p.14.
sunt mari sau foarte mari.
Din perspectiva întreprinderilor productive, managementul aprovizionării, reprezintă acea
activitate, cu reprezentări semnificative, atât în managementul mediu, cât şi cel de vârf ale unei
întreprinderi, prin care se asigură elementele materiale şi tehnice necesare producţiei, într-un astfel de
volum şi de o astfel de structură în măsură să asigure realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii,
în condiţiile unor costuri minime şi ale unui profit cât mai mare.
Sau altfel spus, indiferent că sunt avute în vedere întreprinderi productive sau alte organizaţii
care au alt obiect de activitate, managementul aprovizionării reprezintă acea activitate prin care se
asigură resursele materiale şi tehnice necesare desfăşurării activităţii acelei întreprinderi sau organizaţii
în toate structurile sale.
Ca şi activitate, aprovizionarea reprezintă procesul de asigurare pentru o întreprindere, la un
preţ optim, în volumul necesar şi de o calitate corespunzătoare, la momentul potrivit şi cu o serie de
servicii, a resurselor materiale necesare, scopul fiind desfăşurarea optimă a procesului de producţie şi
a altor activităţi din întreprindere.
Etapele procesului de aprovizionare, proces care în literatura de specialitate mai este
cunoscut şi sub denumirea de lanţul aprovizionării, sunt următoarele:
 analiza ofertelor de materii şi materiale, atât sub aspectul surselor cât şi al resurselor;
 evaluarea, selectarea şi alegerea furnizorilor;
 acceptarea ofertelor de materii şi materiale;
 stabilirea termenilor de negociere şi derularea propriu-zisă a negocierii;
 finalizarea şi încheierea formală a contractelor de aprovizionare;
 procurarea (achiziţionarea) materiilor şi materialelor;
 organizarea transportului şi efectuarea, conform graficelor, a transportului materiilor şi
materialelor .
 recepţia şi depozitarea materiilor şi materialelor intrate în întreprindere;
 verificarea sub aspectul viabilităţii a materiilor şi materialelor;
 alimentarea procesului de producţie.
Schematic lanţul de aprovizionare este prezentat în figura următoare:

Lanţul de aprovizionare a întreprinderii

Cu toate că, atât în teoria, cât şi practica economică din acest domeniu de activitate, cel mai
consacrat şi utilizat termen este cel de aprovizionare, se întâlnesc şi alţi termeni, care din punct de
vedere al conţinutului şi semnificaţiei sunt apropiaţi cu cel de aprovizionare.
Aceşti termeni, circumscrişi unei activităţi care poate fi de mare complexitate, care se numeşte
aprovizionarea sunt:
 achiziţionarea, care din punct de vedere al gradului de cuprindere, are un conţinut mai
restrâns, reprezentând, de fapt, doar o etapă a procesului de aprovizionare, caracterizându-
se prin identificarea nevoilor, stabilirea mărimii acestora şi a momentelor de satisfacere şi
continuându-se cu negocierea condiţiilor de livrare. O altă semnificaţie dată termenului de
achiziţionare, este al unui angajament de natură financiară prin care se cumpără materiale,
produse finite sau servicii necesare producţiei. Achiziţionarea se realizează în forme
diferite - tranzacţia monetară fiind cea mai frecventă – şi este o etapă a aprovizionării;
 alimentarea, care reprezintă acea fază finală a procesului de aprovizionare desfăşurată
în cadrul întreprinderii, care include deplasarea resurselor materiale din depozitele
întreprinderile la subdiviziunile de prelucrare sau consum;
 achiziţia, care în conformitate cu precizările din Codul fiscal, articolul 125,
„reprezintă bunurile şi serviciile obţinute sau care urmează a fi obţinute de o persoană
impozabilă, prin următoarele operaţiuni: livrări de bunuri şi/sau prestări de servicii,
efectuate sau care urmează a fi efectuate de altă persoană către această persoană
impozabilă, achiziţii intracomunitare şi importuri de bunuri”.

Complexitatea şi importanţa activităţii de aprovizionare obligă la explicarea a mai multor


concepte, importante şi des întâlnite în teoria şi practica aprovizionării.
Între acestea, cele mai importante sunt:
1. Preţul optim - care nu, în mod obligatoriu, trebuie să reprezinte preţul cel mai mic, aceasta
pentru că el, preţul, poate să corespundă unei calităţi, care din punct de vedere al intereselor
cumpărătorului nu este, cea mai bună sau chiar corespunzătoare. Importanţa semnificativă a preţului
în orice proces de aprovizionare îl situează în categoria elementelor care fac obiectul negocierii între
întreprindere şi furnizori, adică între cel care cumpără şi cel care vinde. În practică, sunt foarte puţine
situaţiile în tranzacţiile de vânzare-cumpărare, care să nu fie precedate de una sau mai multe runde de
negociere.
Şi tot situaţiile practice, au demonstrat că opţiunea pentru un furnizor sau pentru mai mulţi
furnizori care oferă „cel mai mic preţ”, poate fi una riscantă, iar dintre argumente unei asemenea
situaţii, trebuie amintite:
 un preţ mai ridicat al produselor care se cumpără poate reprezenta oferirea unor
servicii post-vânzare mai multe şi mai bune;
 un preţ mai ridicat poate oferi pe lângă o calitate mai bună a produselor şi o serie de
facilităţi, care la rândul lor pot fi negociate;
 credibilitatea furnizorului (vânzătorului), de cele mai multe ori se referă la raportul real
dintre preţ şi calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă;
 preţul reprezintă unul dintre elementele importante, dar nu singurul care trebuie avute în
vedere atunci când se pune problema demarării unei activităţi de vânzare-cumpărare. Prin
urmare, un preţ mic trebuie raportat şi la celelalte condiţii de materializare a tranzacţiei de
vânzare-cumpărare;
 acordarea unor facilităţi reciproce de către vânzări şi de către cumpărători, încheierea de
parteneriate pot aduce infinit mai multe avantaje părţilor, decât practicarea unor preţuri
mai mici sau foarte mici.
În crearea şi dezvoltarea relaţiilor dintre întreprindere (beneficiar, cumpărător) şi furnizori se
pot genera diferite tipuri de avantaje, care pot fi abordate din perspectiva întreprinderii, a furnizorilor
sau a ambelor părţi.
Din aceste considerente, având în vedere modul de exprimare a relaţiilor de afaceri în condiţiile
economiei de piaţă, este puţin probabil ca în pregătirea unei tranzacţii, cele două părţi, furnizorul
(vânzătorul) şi beneficiarul (cumpărătorul ), să nu abordeze la un ridicat nivel de interes, atunci când se
pune problema preţului optim, problema avansării şi acceptării unor avantaje, care însă trebuie să aibă
atributul de a fi reciproce.
Dacă se face referire la avantajele de tip comercial, din perspectiva, atât a întreprinderii
beneficiare, cât şi a furnizorilor, acestea ar putea fi identificate prin poziţia pe piaţa de afaceri, ocupată
de fiecare dintre cele două părţi.
Astfel producătorii (furnizorii) şi clienţii (cumpărătorii), ca poziţie, pot fi:
 producători;
 comercianţi en-gross;
 comercianţi cu amănuntul;
 consumatori intermediari;
 consumatori intermediari.
Sub aspect cantitativ, avantajele care se pot crea se referă la acordarea unor discount-uri de
preţ, în funcţie de un anumit nivel al cantităţii oferit de furnizor şi acceptat de beneficiar.
Anumite convenţii pot să apară între cele două şi din punct de vedere a modului de achitare a
obligaţiilor financiare ale beneficiarului.
Având în vedere faptul că, cererea pentru anumite materii şi materiale este una sezonieră, este
posibil ca producătorul (furnizorul) să ofere beneficiarului anumite avantaje, dacă acesta va face
achiziţii extrasezon.
O prezentare sintetică avantajelor posibil de a se genera între producători şi consumatori sunt
prezentate în tabelul de mai jos:

Avantaj Modalitate de exprimare


1. Comercial Poziţia întreprinderii pe piaţa de afaceri:
- acces la informaţie; ● producător;
- apartenenţă la consorţii95; ● comerciant en-gross;
- capacitatea de asimilare a unor ● comerciant cu amănuntul;
tehnologii noi. ● consumator.
2. Cantitativ Cantitate - discount;
3. Numerar Forma de plată;
4. Sezonier Achiziţii de resurse materiale extrasezon.

Ca o concluzie sau ca un alt mod exprimare, când se pune problema abordării problematicii
privind preţul cu care se cumpără materiile şi materialele necesare unei întreprinderi, se poate vorbi de
preţul cel mai bun, care nu în mod obligatoriu înseamnă şi preţul cel mai mic.
Pentru a fi cu adevărat potrivit, un preţ trebuie să genereze cele mai mici costuri în condiţiile
îndeplinirii funcţiilor produselor realizate .

2. Volumul necesar - constă în capacitatea furnizorului (vânzătorului) de a livra cantităţile de


produse solicitate de către beneficiar (cumpărător).
Scopul principal al unei întreprinderi care se aprovizionează este, pe de o parte, să-şi asigure
resursele materiale nu doar în volumul care să permită desfăşurarea procesului de producţie şi a
celorlalte activităţi din întreprindere, iar pe de altă parte, acel volum de materiale să genereze cele mai
mici costuri: de aprovizionare şi de stocare. Pentru ca cele două obiectivele esenţiale ale activităţii de
aprovizionare să poată fi atinse în condiţii de eficienţă, respectiv obiectivele privind volumul necesar şi
volumul optim de materii şi materiale cu care întreprinderea trebuie să se aprovizioneze se impune
calcularea cantităţii optime de aprovizionat, situaţie în care trebuie următoarele tipuri de costuri:
 costul unităţilor care trebuie comandate, se poate calcula cu ajutorul relaţiei:

Cua  R  cu
unde:
Cua - costul unităţilor de aprovizionat;
R - cererea de consum (poate fi anuală sau pentru o anumită perioadă de timp);
cu - costul pe unitatea aprovizionată;
 costul atras de depozitarea materiilor şi materialelor aprovizionate. Relaţia de calcul

95
Consorţiu: formă a monopolurilor capitaliste constând din înţelegerea încheiată între mai multe bănci sau societăţi
comerciale mari pentru efectuarea în comun a unor operaţii avantajoase de mare amploare
este: care se calculează în felul următor:

Q
Cud   cdu
2
unde:
Cud - costul depozitării (poate pe u an sau pe o anumita perioadă);
Q - cantitatea de materii şi materiale aflate in stoc. In mod normal aceasta cantitate
stocată trebuie sa corespunda cu cererea de consum (R);
cdu - costul de depozitare pe unitatea de material aflată în stoc;
 costul de lansare a comenzilor de aprovizionare, care se stabileşte cu ajutorul relaţiei:

R
Cul  s
Q
unde:
Cul - costul de lansare a comenzilor de aprovizionare;
R - cererea de consum;
Q - cantitatea de materii şi materiale aflate in stoc;
s - costul lansării unei singure comenzi de aprovizionare.
Cunoscându-se nivelul celor trei tipuri de costuri, se poate calcula costul total atras de
activitatea de aprovizionare şi de stocare a materiilor şi materialelor. Relaţia de calcul este:

Q R
Cta  R  cu   cdu   cdu
2 Q
Aşadar, o întreprindere este interesată să asigure o cantitate de materiale de un volum şi o
structură care să corespundă necesităţilor de consum şi în special al consumului productiv.
Pot fi situaţii în care "cantitatea potrivită" poate fi mai mare sau mai mică decât cea necesară,
ceea ce creează premisele realizării unor economii la costurile de transport sau îndepărtează pericolul
producerii unor pierderi datorate unor evoluţii defavorabile ale preţurilor precum şi ale deprecierii
materialelor (degradare sau uzură normală).

3. Calitatea corespunzătoare - un alt important concept utilizat de managementul


aprovizionării presupune că se are în vedere faptul că resursele materiale care s-au aprovizionat
trebuie să corespundă sub aspect calitativ, în egală măsură cerinţelor procesului de producţie şi a
celorlalte nevoi de consum ale întreprinderii.
Nu întotdeauna, calitatea materiilor şi materialelor este la cel mai înalt nivel, întrucât pot fi
situaţii sau pot fi întreprinderi care în mod constant sau uneori optează pentru materiale de calitate mai
inferioară.
Astfel de situaţii pot să apară atunci când produsele finite obţinute de întreprindere urmează să
satisfacă un anumit nivel (mai scăzut de exigenţă) sub aspect calitativ al cererii de piaţă.
Evident că o calitate mai slabă a produselor finite nu trebuie să se obţină dintr-o calitate
superioară a materiilor şi materialelor. Dacă o astfel de corelaţie nu ar fi respectată, întreprinderea ar
face cheltuieli nejustificate.
Prin urmare, prioritar pentru orice demers în domeniul aprovizionării este asigurarea unei
calităţi corespunzătoare a resurselor materiale aprovizionate.
Se poate vorbi de o calitate corespunzătoare sau de o calitate potrivită doar dacă, în mod
obligatoriu, produsele aprovizionate corespund funcţiile pe care acestea trebuie să le îndeplinească

4. Momentul potrivit - are în vedere faptul că este obligatoriu ca resursele materiale destinate
beneficiarul să ajungă la acesta în condiţiile precizate în contracte sau în diferitele forme de înţelegere
angajate de părţi. Între aceste condiţii, de o importanţă deosebită este termenul la care resursele
materiale intră în proprietatea beneficiarului (cumpărătorul).
În ceea ce priveşte respectarea termenului de livrare (vânzare-cumpărare) trebuie avut în
vedere faptul că:
 acesta nu trebuie să însemne „mai devreme”, ceea ce înseamnă ca resursele materiale
nu trebuie să ajungă în întreprindere înaintea termenului fixat. Nerespectarea termenului
din aceasta perspectivă, poate genera situaţii greu sau chiar imposibil de gestionat sau
situaţii care înseamnă costuri suplimentare mari sau foarte mari şi aproape imposibil de
recuperat. Este vorba aici, în primul în dificultatea sau imposibilitatea stocării acelor
resurse care au intrat în întreprindere înainte de termen;
 acesta (termenul) nu trebuie să însemne „mai târziu”, ceea ce ar însemna periclitarea
desfăşurării normale a procesului de producţie şi a altor activităţi din întreprindere.
Momentul oportun de aprovizionare reprezintă unul dintre obiectivele importante ale
managementului aprovizionării. Pentru atingerea acestui obiectiv managementul aprovizionării trebuie
să ia în considerare:
 durata unei aprovizionări;
 apariţia unor tehnologii noi de prelucrare;
 imposibilitatea unor furnizori de a-şi respecta angajamentele;
 fluctuaţia preţurilor.

5. Servicii sau pachete de servicii corespunzătoare - trebuie astfel oferite beneficiarilor


(cumpărătorilor) astfel încât să le asigure acestora cel mai ridicat nivel de satisfacere în ceea ce priveşte
consumul sau utilizarea produselor achiziţionate (cumpărate). Nivelul de satisfacţie al cumpărătorului
trebuie apreciat, nu doar ca valoare intrinsecă, ci şi prin avantajele pe care le creează consumul sau
utilizarea acelui produs în comparaţie cu consumul sau utilizarea unui produs similar, însă obţinut
dintr-o altă sursă.
Între cele mai cunoscute şi agreate servicii care însoţesc vânzarea unui produs trebuie amintite:
 garanţiile;
 transportul;
 instalarea şi punerea în funcţiune;
 probele de funcţionare;
 acordarea de credite;
 servicii post-garanţie pe baza de abonament sau convenţie;
 asistenţa tehnică şi reparaţii, pe bază de abonament, convenţii sau comenzi.
Dacă se are în vedere evoluţia activităţii de aprovizionare, a managementului aprovizionării şi
prin urmare evoluţia subsistemului aprovizionării ca şi componentă esenţială a sistemului întreprindere,
se pot decela o serie de etape, care de fapt se constituie într-o reflectare corectă şi obiectivă a modului
în care aprovizionarea şi-a sporit constant şi semnificativ importanţa.
Aceste etape de evoluţie sunt:
 subordonarea, aproape totală a activităţii de aprovizionare, în raport cu procesul de
producţie. Este etapa în care, aprovizionarea răspundea unor comenzi foarte precise
care veneau din partea producţiei. De altfel, această etapă s-a numit "pură execuţie",
obiectivele aprovizionării erau stabilite pentru perioade scurte de timp, dependenţă
funcţională faţă de producţie şi pe linie ierarhică subordonare faţă de servicii
administrative. Alte elemente importante de caracterizare a acestei prime etape de
evoluţie a activităţii de aprovizionare se referă la faptul că:
 absentau componentele strategice;
 prezenta numeroase şi semnificative elemente de rutină administrativă;
 considera performanţa ca fiind similară doar cu dominanţa preţurilor;
 incapacitatea de a utiliza în mod eficient diferite canale comunicaţionale
interfuncţionale;
 autonomia aprovizionării, caracterizată prin numeroase încercări şi evident
reuşite de utilizare a unor tehnici şi practici de cercetare în vederea optimizării
activităţii de aprovizionare, orizontul vizat fiind nu numai unul scurt, ci şi unul
mediu. Alte elemente de caracterizare a acestei etape de evoluţie a activităţii de
aprovizionare se referă la:
 preocuparea semnificativă pentru reducerea costurilor de aprovizionare;
 progrese importante în informatizarea majorităţii activităţilor circumscrise
procesului de aprovizionare;
 promovarea constantă a profesionalismului managerial în activitatea de
aprovizionare;
 o participare semnificativă realizarea profitului întreprinderii, lucru posibil prin
efectuarea unor tot mai consistente de studii ale pieţei de furnizare, factor determinant în
demersul de obţinere a unor preţuri avantajoase şi a optimizării, din perspectiva
intereselor întreprinderii, a termenelor de aprovizionare;
 instituirea unui sistem de control al performanţelor activităţii de aprovizionare,
astfel încât să fie posibilă care să permită evaluarea corectă şi concomitentă a
eficacităţii şi eficienţei activităţilor din subsistemul aprovizionare. Ceea ce se constituie
într-un reper important al acestei etape de evoluţie a activităţii de aprovizionare este
crearea unui sistem formal multicriterial de selecţie a furnizorilor în care se includ
alături de preţ şi calitate, condiţiile de livrare, distanţa până la sursa de aprovizionare,
modalităţile de plată, condiţiile de garanţie, transport etc.;
 implicarea tot mai resimţită a aprovizionării, nu doar în activitatea de
producţie, ci în celelalte activităţi importante care au loc la diferitele niveluri ale
întreprinderii, inclusiv la nivelul de vârf. O astfel de situaţie se explică prin aceea că,
având în vedere una dintre poziţiile importante pe care aprovizionarea o are într-o
întreprindere, cea de interfaţă permanentă cu piaţa de furnizare, ea, aprovizionarea
este în măsură să identifice, culege şi furnizeze informaţii necesare nu doar
managementului aprovizionării, ci managementului de vârf ale întreprinderii.
Contribuţia aprovizionării în activitatea întreprinderii pe toate palierele sale de
manifestare, se concretizează în susţinerea strategiei generale de dezvoltare a
întreprinderii.
Etapa apreciată ca fiind una cu un pronunţat caracter "proactiv", prezintă şi alte elemente
de caracterizare, între care cele mai importante se referă la:
 implicarea puternică a marketingului în activitatea de aprovizionare. Acţionând
în baza principiilor marketingului, folosind metode şi instrumente ale marketingului se
procedează la studii permanente ale pieţei de furnizare, scopul fiind asigurarea unor
surse de aprovizionare reale şi economice, în condiţiile unei concurenţe tot mai
puternice;
 activarea unui sistem eficace de urmărire a calităţii materialelor şi produselor
aprovizionate, sistem necesar datorită impunerilor noilor standarde de calitate pe piaţa
de furnizare. Importanţa acestui demers este cu atât mai evidentă, cu cât se cunoaşte
faptul că obţinerea unor produse finite de calitate şi competitive este condiţionată
de calitatea materialelor care intră în procesul de producţie;
 proiectarea şi operaţionalizarea unui sistem informaţional simplu, cuprinzător,
operativ, bazat pe proceduri automate de prelucrare a datelor, care să pună la dispoziţia
factorilor decizionali, în timp real, toate elementele necesare unei descrieri corecte a
procesului de aprovizionare, a relaţiilor acestuia atât cu alte componente din structura
întreprinderii ca şi cu mediul exterior;
 integrarea activităţii de aprovizionare ca subsistem în sistemul-întreprindere.
Intercondiţionarea dintre activitatea de aprovizionare şi celelalte activităţii din
întreprindere este una evidenţă şi de neconceput. Printre altele, acest lucru se
exprimă prin faptul că, actualmente, aprovizionarea prin specialiştii ei şi prin
informaţiile pe care le face disponibile, prelucrabile şi utilizabile participă în mod
efectiv la proiectarea, construirea şi operaţionalizarea strategiilor generale ale unei
întreprinderi. De fapt strategia de aprovizionare este o componentă esenţială a
strategie generale a întreprinderii. Dintre principalele particularităţi ale acestei etape
de evoluţie ale activităţii de aprovizionare, mai trebuie amintite:
 relaţiilor dintre ofertanţi şi cumpărători li se conferă un conţinut absolut nou. Este
vorba de promovarea de către întreprindere a unor parteneriate cu o parte dintre
furnizori, prin care se urmăreşte obţinerea unor avantaje reciproce nu numai imediate, ci
şi pe termen mediu şi lung;
 o implicare constantă şi concretă a managementului de vârf al întreprinderii în
procesul de aprovizionare, lucru concretizat în special în elaborarea şi
operaţionalizarea unor strategii de asigurare cu materiale şi echipamente tehnice.
Acest demers, în condiţiile unor presiuni tot mai puternice care sunt generate de
concurenţi, se constituie într-o susţinere importantă în procesul de formare, menţinere
sau îmbunătăţire a unei imagini favorabile a întreprinderii pe piaţă;
 o preocupare permanentă în ceea ce priveşte îmbogăţirea fondului de
cunoştinţe teoretice şi practice, privind reconsiderarea relaţiilor cu furnizorii,
constituirea şi gestionarea necesarului de materiale pe diferite zone ale reţelelor de
distribuţie. Perfecţionarea personalului din domeniul aprovizionării trebuie
realizată în cadrul procesului general de formare a unei forţe de muncă în măsură
să răspundă unor solicitări profesionale diverse şi de o dificultate tot mai mare.

6. Cea mai adecvată sursă de aprovizionare - alegerea unei anumite surse de aprovizionare
înseamnă printre alte multe evaluări şi considerarea faptului că o sursă poate fi la fel de potrivită
şi dacă este de dimensiuni mari şi dacă este de dimensiuni mici şi dacă este de importanţă locală
sau naţională sau internaţională şi dacă este întreprindere producătoare sau distribuitoare.

2.3. Achiziţiile - activitate strategică a întreprinderii moderne

O bună perioadă de timp, prin achiziţii, în baza unor specificaţii prestabilite, se asigura
aprovizionarea cu resurse materiale necesare satisfacerii unor necesităţi de consum ale procesului
de producţie şi a ale altor activităţi care se desfăşoară într-o întreprindere. Unul dintre obiectivele
care domina activitatea de achiziţii era procurarea resurselor materiale necesare
întreprinderii la un preţ cât mai mic posibil.
Complexitatea activităţilor dintr-o întreprindere, caracterul preponderent instabil şi nu de
puţine ori turbulent al mediului înconjurător, concurenţa de regulă acerbă, au făcut ca în ultimul
deceniu şi jumătate, achiziţiilor să li se atribuie tot mai mult statutul de activitate (după unii
autori chiar funcţie) cu numeroase şi puternice inserţii strategice, participând în acest fel la
atingerea unor obiective strategice.
Astfel:
 pe termen scurt, obiectivul de bază al achiziţiile este asigurarea satisfacerii unor
nevoi de consum;
 pe termen mediu, achiziţiile trebuie să-şi fixeze următoarele principale obiective
de atins:
 creşterea contribuţiei activităţii de achiziţie în realizarea profitului întreprinderii;
 obţinerea unor avantaje de natură concurenţială prin încurajarea concurenţei pe
piaţa de furnizare;
 desfăşurarea unor negocieri prin care să fie avute în vedere nu doar obţinerea unor
avantaje imediate, ci a unora viitoare;
 pe termen lung, achiziţiile trebuie să-şi fixeze ca principal obiectiv participarea
continuă şi de substanţă în elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice ale
întreprinderii.
În acest sens, sunt avute în vedere activităţi privind:
 reînnoirea produselor;
 renunţarea la fabricarea unor produse apreciate de piaţă ca fiind depăşite, aşa
numitele „pietre de moară”;
 retehnologizarea producţiei;
 realizarea de parteneriate cu furnizorii şi cu clienţii întreprinderii;
 elaborarea şi operaţionalizarea strategiilor în achiziţii şi de gestionare şi stocare
a materialelor;
 elaborarea şi operaţionalizarea strategiilor pe piaţa de furnizare.
La creşterea continuă şi semnificativă importanţei activităţii de achiziţii într-o
întreprindere, precum şi dobândirea atributului de activitate strategică şi-au adus contribuţia mai
mulţi factori (după unii autori „factori cheie de succes”), între care cei mai importanţi sunt:
 obligativitatea asigurării, atât a competitivităţii produselor şi serviciilor realizate
de întreprindere, cât şi a competitivităţii întreprinderii în ansamblul ei. Această
orientare a întreprinderii către competitivitate şi contribuţia achiziţiilor în
materializarea ei se explică prin aceea că:
 achiziţiile este acea activitate care asigură necesarul de materii prime şi
materiale în conformitate cu cererea de consum a întreprinderii (producţie şi alte
activităţi);
 achiziţiile sunt acelea care:
 susţin dezvoltarea altor servicii din întreprindere (de exemplu transportul
interior şi exterior);
 angajează întreprinderea în încheierea de contracte cu furnizorii;
 determină angajarea în realizarea de investiţii noi (de exemplu investiţii în
construirea unor depozite moderne cu un grad ridicat de funcţionalitate sau
investiţii care vizează cumpărarea de echipamente noi necesare pentru procesul
de manipulare, transport şi depozitare a materiilor prime şi materialelor).
Activitatea de achiziţii continuă să se situeze la un nivel foarte ridicat de
importanţă şi datorită faptului că ponderea materialelor în costul final al unui
produs reprezintă între 50 şi 80 %;
 achiziţiile se constituie într-un domeniu în care se pot obţine economii
semnificative, fără ca investiţiile făcute să fie însemnate. Aceasta pentru că,
rezultatele foarte bune care rezultă din exercitarea activităţii de achiziţii de
datorează mai ales profesionalismului şi abilităţii specialiştilor (approvisionnement
agent în franceză din care derivă achizitor în română, purchaser - din engleză - în
romană cumpărător sau achizitor, sourcing agent - din engleză în română agent cu
aprovizionarea) şi modului în care este valorificat importantul potenţial
informaţional care susţine această activitate;
 există o tendinţă tot mai puternic conturată spre înlocuirea unora din activităţile
care în mod tradiţional caracterizau activitatea de aprovizionare şi transferarea
acestora în atribuţiile furnizorilor. Este vorba de efectuarea unor operaţii de
prelucrare (asamblarea unor componente sau operaţiile de sudură) a unora dintre
materiale achiziţionate în cadrul întreprinderilor. Astfel, de exemplu s-a ajuns în
situaţia în care „70% din costul unei maşini este dat de cei care o echipează”96;
 un nou tip de abordare al relaţiilor cu furnizorii, lucru impus de condiţionările
datorate noilor tehnologii care apar ca rezultat al progresului tehnico-ştiinţific.
Întrucât, o întreprindere poate fi în situaţia de a nu dispune de toate resursele
necesare pentru achiziţionarea unor utilaje şi tehnologii noi, de regulă scumpe şi foarte
scumpe, achiziţiile trebuie să-şi asume responsabilitatea stabilirii unor astfel de relaţii
cu furnizorii încât acestea să se constituie într-o importantă componentă a
asigurării competitivităţii de ansamblu a întreprinderii.
96
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.
Întrucât, în cazul achiziţionării de echipamente şi tehnologii, cel mai pregnant deficit
este cel de resurse umane strict şi înalt specializate, prevederea în contractele
economice de vânzare-cumpărare a unor obligaţii concrete ale furnizorilor de
asigurare a know-how-ului corespunzător şi a pachetului de servicii aferent instalării
şi punerii în funcţiune a echipamentelor achiziţionare, devine obligatorie.
Chiar dacă nu toate activităţile raportate la relaţiile cu furnizorii se constituie în
atribuţii concrete ale achiziţiilor, dar care sunt de mare importanţă pentru activitatea
întreprinderii, achiziţiilor le revine importanta responsabilitate în ceea ce priveşte
„organizarea relaţiilor de interfaţă cu furnizorii, în amontele sistemului de fluxuri
fizice”97.
 preocuparea pentru reducerea ciclului de viaţă al produselor, reprezintă una
dintre modalităţile prin care, în condiţiile unei pieţe concurenţiale tot mai evidente,
obţinerea unui avantaj faţă de concurenţii direcţi, este posibilă, prin oferirea
clienţilor, fie a unor produse modernizate, fie a unor produse noi. Astfel de situaţii
sunt impuse de tendinţa tot mai evidentă de reducere a ciclului de viaţă al
produselor fabricate de întreprindere.
Prin urmare, întreprinderea trebuie să-şi însuşească şi să aplice conceptul time - to -
market - (momentul comercializării), ceea ce înseamnă o optimizare a perioadei de
timp dintre momentul în care este lansată ideea despre un produs nou şi momentul în
care acel produs devine ofertă efectivă pe piaţă.
Într-o altfel de formulare, conceptul time - to - market - reprezintă „acţiunea de a
lansa un produs pe piaţă la data stabilită”98;
 preocuparea pentru conferirea activităţii de achiziţie a atributului de a fi
durabilă. În acest fel, se creează una dintre premisele importante ale obţinerii unei
avantaj competitiv al întreprinderii, ceea ce înseamnă:
 obţinerea unor produse cu costuri mai mici decât concurenţii;
 asigurarea unei calităţi ridicate a produselor fabricate în întreprinderii şi destinate
pieţei;
 asigurarea uni pachet corespunzător de servicii pentru produsele care necesită
acest lucru;
 dobândirea încrederii partenerilor prin modul de comportament în afaceri şi
prin ceea ce întreprinderea oferă pieţei.
Cu toate că, atât teoretic, cât şi practic s-a demonstrat rolul determinant al achiziţiilor în
activitatea oricărei întreprinderi, datorită ponderii diferite sau foarte diferite a cheltuielilor cu
materiile prime şi materiale în totalul cheltuielilor efectuate, nu toate întreprinderilor situează
activitatea de achiziţie la acelaşi nivel de importanţă.

2.4. Exercitarea managementului achiziţiilor (aprovizionării)

Dacă se are în vedere cele cinci concepte evidenţiate anterior, respectiv, preţul optim, volumul
necesar, calitatea corespunzătoare, momentul potrivit, serviciile sau pachete de servicii
corespunzătoare şi cea mai adecvată sursă de aprovizionare, care în mod îndreptăţit pot fi asociate
unor obiective esenţiale ale managementului aprovizionării, se pot desprinde o serie de activităţi prin a
căror exercitare poate fi atins în condiţii de eficacitate şi eficienţă obiectivul principal al
managementului aprovizionării, adică “asigurarea completă şi complexă a unităţii economice cu
resurse materiale şi tehnice corespunzătoare calitativ, la locul şi la termenele solicitate cu un cost
minim”99.

97
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.6.
98
Teodora Cristina Roman, op. cit. p.7.
99
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop Managementul aprovizionării şi desfacerii (vânzării), Editura Economică,
Bucureşti, 1997, p.20.
Aceste multiple şi importanta activităţi pot fi grupate în următoarele categorii principale:
 care vizează planificare aprovizionării şi în care se regăsesc activităţi cum ar fi:
 stabilirea pe baza unor evaluări şi calcule fundamentate ştiinţific, atât sub
aspectul volumului, cât şi a structurii, a resurselor materiale necesare desfăşurării
procesului de producţie şi a celorlalte activităţi din întreprindere. Fundamentarea
ştiinţifică a deciziilor elaborate şi adoptate care să asigure exercitarea corectă a acestei
activităţi este posibilă în condiţiile în care există capacitatea de identificare, culegere,
prelucrare şi utilizare a informaţiilor de descriere obiectivă şi corectă a necesităţilor de
consum ale întreprinderii;
 asigurarea condiţiilor care să permită o reală exprimare a relaţiilor
interdependenţă a programelor de aprovizionare şi producţie, una dintre cele mai
importante premise a realizării unei producţii cu reale şanse de a satisface o serie de
nevoi bine precizate ale consumatorilor şi o eficientă gestionare a resurselor materiale
necesare desfăşurării procesului de producţie;
 stabilirea, în condiţiile respectării stricte a documentaţiei tehnico-economice, a
consumurilor specifice de materii şi materiale. În acest fel, se asigură premisele
folosirii raţionale a resurselor materiale ale întreprinderii şi generarea unor costuri de
producţie reduse;
 elaborarea, în funcţie de programelor de fabricaţie, a balanţelor de materiale,
lucru care va permite nu doar urmărirea modului de utilizare a materiilor şi materialelor
în procesul de producţie, ci şi a formelor în care materiile şi materiale se regăsesc sau nu
se regăsesc produsele finite. Altfel spus, balanţele de materiale reprezintă un foarte bun
instrument de control al intrărilor în procesul de producţie şi a ieşirilor din procesul de
producţie100;
 evaluarea realistă a stocurilor de materii şi materiale existente în întreprinderii şi
determinarea cantităţilor (loturilor) de reaprovizionat astfel încât să se poate
constitui şi gestiona stocuri optime;
 care vizează relaţiile de afaceri cu furnizorii, în care se regăsesc următoarele
activităţi principale:
 identificarea unor posibile surse de materiale, obţinerea, din surse diferite a
unor informaţii pentru o primă caracterizare a posibililor parteneri. În funcţie de
rezultatele a acestei prime evaluări, concretizată în reţinerea acelor surse de materiale
care prezintă o anumită credibilitate va demara procesul propriu-zis de evaluare şi
selecţie a furnizorilor;
 delimitarea cu o cât mai mare concreteţe a resurselor materiale (materiilor
prime, materialelor, semifabricatelor, echipamentelor tehnice) necesare procesului
de producţie. În stabilirea tipurilor de resurse materiale care sunt necesare activităţii
întreprinderilor vor fi avute în vedere o serie de elemente de caracterizare a acestora între
care cele mai importante se referă la calitate, preţ, posibilităţi de înlocuire, condiţii de
depozitare;
 stabilirea furnizorilor ale căror oferte de resurse materiale satisfac cerinţele de
consum ale întreprinderii;
 elaborarea strategiilor de achiziţie ale resurselor materiale şi echipamentele
necesare întreprinderii. O strategie care să conducă la atingerea obiectivelor propuse
este posibilă, printre altele, prin realizarea unor studii ale pieţei de afaceri, în care se vor
avea în vedere, atât furnizorii, cât şi întreprinderile care au ca obiect de activitate unul

100
Balanţa materială: instrument metodologic de planificare; tablou statistico-economic cu ajutorul căruia se compară
resursele necesare producerii de bunuri, cu destinaţiile acestora în vederea asigurării echilibrului fizic al producţiei.
Resursele cuprind: stocurile existente la începutul anului, provizioanele privind producţia, provizioanele privind importul
etc. Destinaţiile privesc: consumul intern defalcat pe ramuri, sectoare pe zone teritoriale, cantitatea prevăzută pentru export
etc., stocul la sfârşitul anului, etc.
similar sau asemănător cu întreprinderea;
 testarea credibilităţii furnizorilor rămaşi în urma selecţiei iniţiale. În procesul de
testare a credibilităţii furnizorilor vor fi utilizate acele criterii de selectare care să permită
întreprinderii obţinerea unor avantaje semnificative în realizării tranzacţiilor de vânzare-
cumpărare;
 negocierea în urma cărora să se poată contura şi dezvolta acel tip de relaţii prin
care câştigurilor să aparţină ambelor părţi contractante. În procesul de negociere
vor fi avute în vedere elementele de natură tehnică cu efecte imediate în relaţiile dintre
întreprindere şi furnizor. Dintre parametrii de natură tehnică şi legislativă în care trebuie
să se înscrie tranzacţiile dintre parteneri, cei mai importanţi se referă la:
 condiţiile de livrare;
 calitatea materiilor şi materialelor;
 termenele de livrare;
 stabilirea preţului;
 condiţiile de plată;
 rezolvarea divergenţelor care pot să apară.
Din perspectiva relaţiilor viitoare cu furnizorii, tot prin procesul de negociere, se pot
face precizări privind:
 evaluarea comună a oportunităţilor, restricţiilor şi piedicilor care pot apărea pe piaţa
de afaceri;
 evitarea pentru o perioadă de timp a creşterii preţurilor la produsele tranzacţionate;
 o anumită flexibilitate în stabilirea şi respectarea graficelor de livrare;
 menţinea la un anumit nivel al calităţii materiilor şi materialelor aprovizionate.
Prin astfel de modalităţi de negociere se pot crea premisele stabilirii unor relaţii de durată
sau chiar a unui parteneriat cu furnizorii;
 urmărirea şi controlul îndeplinirii contractelor de aprovizionare, cu luarea în
considerare atât a surselor cât şi resurselor aprovizionate;
 asigurarea unui sistem permanent şi performant de diagnosticare a activităţii de
aprovizionare sub principalele sale aspecte:
 o cât mai corectă dimensionare a cererii de consum a întreprinderii;
 găsirea celor mai realiste şi eficiente modalităţi de satisfacere a cererii de consum;
 modul de proiectarea, construire şi realizarea a planurilor şi programelor de
aprovizionarea;
 corelarea permanentă a planurilor şi programelor de aprovizionare cu cele de
fabricaţie;
 care vizează procesul complex de livrare, depozitare şi gestiune a stocurilor
materiale şi care se referă la:
 crearea şi funcţionarea corectă a unor programe de recepţie cantitativă şi calitativă a
materiilor şi materialelor aprovizionate. În acest scop, este foarte important ca în
constituirea comisiilor de recepţiei să se respecte în totalitate lor prevederile legale şi
normele interne de constituire a acestor comisii,
 crearea celor mai bune condiţii de depozitate a materiilor şi materiale, condiţii care să
le menţină în totalitate caracteristicile fizico-chimice, să evite deteriorarea şi integritatea
lor. De asemenea, în construirea sau amenajarea spaţiilor de depozitare vor fi avute în
vedere impunerii din punct de vedere al manipulării, transportului, ambalare-
dezambalare şi depozitării propriu-zise;
 asigurarea unor condiţii corespunzătoare de muncă personalului implicat în activităţile
din depozitele întreprinderii;
 care vizează consumul de resurse materiale de diverse tipuri, resurse necesare
pentru susţinerea de ansamblu a activităţii de aprovizionare (achiziţie). Este vorba de
activităţi cum ar fi:
 instituirea unui controlul permanent privind evoluţia stocurilor în întreprindere, sub
diferitele lor modalităţi de exprimare ale acestora:
 curent;
 stocul în curs de transport;
 stocul de siguranţă;
 stocul de pregătire sau de condiţionare;
 stocul de transport intern (de secţie);
 stocul de iarnă;
 stocul strategic.
Un control riguros al evoluţiei stocurilor poate preveni apariţia unora dintre efectele
negative ale stocării, respectiv suprastocarea şi imobilizarea de resurse financiare;
 respectarea destinaţiei de consum a materiilor şi materialelor. Aceasta reprezintă una
dintre principalele modalităţi de asigurare a unor consumuri raţionale de materii şi
materiale, atât în ceea ce priveşte procesele tehnologice, cât şi altor tipuri de consum. În
măsura în care se realizează semnificative economii în ceea ce priveşte consumul de
materii şi materiale, pot fi construite noi scheme privind destinaţiile de consum;
 care vizează activităţile auxiliare şi care au în vedere:
 construirea, implementare şi exploatarea unui sistem informaţional al aprovizionării în
măsură să asigure prin informaţiile furnizate fundamentul ştiinţific necesar procesului de
elaborare şi adoptare a deciziilor manageriale din domeniul aprovizionării;
 asigurarea printr-un proces riguros de selectare, formare şi specializare a unor
specialişti competenţi profesional, în măsură să ofere în mod oportun, managementului
de vârf al întreprinderii, informaţii referitoare la:
 preţul şi calitatea produselor furnizate de piaţă;
 tarifele serviciilor pe care le prestează;
 modul de desfăşurare a negocierilor;
 tehnicile de încheiere a contractelor;
 parametrii tehnici şi legislativi în care trebuie înscrise tranzacţiile dintre parteneri;
 particularităţile evoluţiei mediului de afaceri în ceea ce priveşte oportunităţile,
restricţiile şi piedicile posibile;
 sursele alternative de aprovizionare existente;
 o permanentă conectare la tot ceea ce înseamnă noutăţi sub aspect tehnic, ştiinţific şi
legislativ în domeniul aprovizionării.
Capitolul 3

Strategia în achiziţii (aprovizionare)

3.1. Elemente de definire ale strategiei în achiziţii (aprovizionare)

Pentru ca procesul de aprovizionare în cadrul unei întreprinderi, pe lângă atributul de


continuitate trebuie să fie şi eficient se impune elaborarea unor strategii numite de
aprovizionare sau în achiziţii.
O strategie de aprovizionare sau în achiziţii a unei întreprinderii reprezintă un ansamblu
de acţiuni active materializate pe piaţa de furnizare, care au drept scop final creşterea
eficienţei întreprinderii în ceea ce priveşte desfăşurarea procesului de producţie şi prin aceasta
atingerea la un anumit nivel de exprimare a obiectivelor acelei întreprinderi.
Având în vedere existenţa unei anumite varietăţi în ceea ce priveşte strategiile de
aprovizionare, varietate datorată pe de o parte, de complexitatea procesului ca atare, iar pe altă
parte existenţei unui număr semnificativ de situaţii specifice, care, din punct de vedere al
aprovizionării, se pot regăsi la nivelul diferitelor întreprinderi, deci având în vedere varietatea
strategiilor de piaţă, se impune o clasificarea a acestora după mai multe criterii:
 după criteriul factorul timp, strategiile de aprovizionare pot fi:
 pe termen scurt, când sunt vizate aprecierea şi satisfacerea unor nevoi de consum
curente;
 pe termen mediu când în demersul de obţinere de avantaje şi de creştere a
profitabilităţii, se promovează, se dezvoltă şi se întreţin diverse acţiuni de
conlucrare şi cooperare cu furnizorii;
 pe termen lung prin eficientizarea activităţilor desfăşurate pe piaţa de
furnizare se urmăreşte şi eficientizarea acţiunilor care privesc factorii endogeni
care influenţează activitatea de aprovizionare. Este vorba de activităţi cum ar fi
modernizarea în vederea eficientizării gestiunii stocurilor şi actualizarea normelor
de consum;
 după criteriul obiectul de activitate există:
 strategii în domeniul preţurilor, prin care se urmăreşte reducerea preţurilor în
achiziţie la resursele materiale, beneficierea de rabaturi comerciale, etc.;
 strategii pe surse de aprovizionare;
 strategii în scopul obţinerii de oportunităţi (avantaje, înlesniri) pe piaţă ş.a.;
 după criteriu care are în vedere dependenţa de domeniul de aplicare, se deosebesc
următoarele tipuri de strategii de aprovizionare:
 defensive (faţă de furnizorii apreciaţi ca puternici);
 de echilibru (faţă de furnizorii apreciaţi ca egali);
 de penetrare (faţă de furnizorii apreciaţi ca slabi).

3.2. Principalii factori de influenţare a procesului de elaborare al strategiei în achiziţii


(aprovizionare)

Principalii factori care influențează procesul de elaborare al strategiei în achiziții sunt


prezentați în tabelul următor:
Factorii de influenţare Relaţia factor de influenţare -
a strategiei de aprovizionare acţiune strategică
1. Oferta de resurse disponibile pe piaţa de direct proporţional, şi anume: cu cât oferta
aprovizionare și numărul de furnizori - de resurse şi numărul de furnizori sunt mai
aceşti 2 factori, din perspectiva elaborării mari, cu atât mai multe sunt posibilităţile
unei strategii în achiziţii influenţează o de acţiune pe piaţă ale întreprinderii.
întreprindere în mod
2. Concurenţa între furnizori, este un direct proporţională, aceasta pentru că
factor, care raportat la o strategie în achiziţie, există posibilitatea apariţiei „înţelegerii”
influenţa lui este una între furnizori, asimilabilă concurenţei
neloiale, care va determina o reducere
considerabilă a ariei de selecţie a
întreprinderii.
3. Costurile relaţiilor de piaţă, respectiv, pe invers proporţional, în sensul că
de o parte, costurile de informare, de intrare întreprinderea are o arie mai extinsă de
şi de menţinere pe piaţă ale întreprinderii, iar acţiune cu cât efortul său privind
pe de altă parte, costurile de transfer de la promovarea şi dezvoltarea relaţiile de piaţă
un furnizor la altul sunt factori care va fi mai mic.
influenţează strategia
4. Costurile de intrare ale furnizorilor pe direct proporţională, în sensul că aria de
piaţa din amonte, reprezintă un factor care din acţiune a întreprinderii este cu atât mai
punct de vedere al strategiei în achiziţii mare cu cât efortul furnizorului este mai
exercită o influenţă mare.
5. Capacitatea financiară a întreprinderii, direct proporţională, ceea ce înseamnă că,
reprezintă un factor cu influenţă oportunităţile întreprinderii sunt cu atât
mai mari cu cât capacitatea financiară
proprie este mai mare.
6. Capacitatea financiară a furnizorilor invers proporţională, deoarece cu cât
reprezintă un factor cu influenţă furnizorul este mai puternic din punct de
vedere financiar cu atât posibilităţile
strategice ale întreprinderii sunt mai
limitate, însă scade riscul pierderii
furnizorului.
7. Specificul activităţii întreprinderii, prin direct proporţională, aceasta pentru că,
cele două elemente de caracterizare, posibilităţile de acţiune pe piaţa din amonte
respectiv, care sunt beneficiarii produselor sunt cu atât mai eficiente cu cât activitatea
întreprinderii şi poziţia acesteia pe piaţa de proprie şi aria întreprinderii sunt mai
desfacere, reprezintă un factor cu influenţă diversificate şi poziţia pe piaţă de
desfacere este mai consolidată.

Prin proiectarea, construirea şi operaţionalizarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare)


este avută în vedere realizarea mai multor obiective, între care cele mai importante sunt:
 stabilirea conform cererii de consum al întreprinderilor a necesităţilor de materii
prime şi materiale, atât sub aspectul volumului, cât şi al structurii;
 selectarea după criterii riguroase a celor mai avantajoase şi credibile surse de
aprovizionare;
 o cât mai bună corelare între elementele de caracterizare ale cererii de consum şi
resursele materiale aprovizionate;
 stabilirea unor cantităţi optime de aprovizionat, care vor atrage costuri de
achiziţionare şi de transport minime, cantităţi care la rândul lor vor determina
constituirea unor stocuri optime şi care vor genera costuri de stocare minime;
 stabilirea unei dinamici a aprovizionării şi a stocurilor în corelaţie directă cu
programele de producţie;
 asigurarea condiţiilor necesare depozitării materiilor şi materialelor astfel încât să
fie evitate posibilitatea degradării (deteriora) sau deprecierii (pierde valoarea);
 prevenirea situaţiilor de ruptură de stoc.

3.3. Principiile de elaborare ale strategiilor în achiziţii (aprovizionare)

Chiar dacă, la modul general, nu poate fi vorba de un model unic în ceea ce priveşte
realizarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare), existenţa, posibilitatea şi necesitatea
considerării unor principii generale privind elaborarea şi operaţionalizare unui astfel de proiect,
nu pot fi contestate în totalitate, nici punctual şi nici în ansamblul lor.
Desigur că, utilitatea cunoaşterii şi aplicării unor astfel de principii este condiţionată de
măsura în care există şi se materializează capacitatea de a se identifica adevăratul lor sens şi
conţinut şi mai ales, de măsura în care, în funcţie de particularităţi, se impune, mai mult sau mai
puţin o reală şi realistă adaptabilitate a acestora la specificul acelei întreprinderi.
Prin urmare, în ceea ce priveşte proiectarea, construcţia şi operaţionalizarea unei strategii în
achiziţie (aprovizionare) vor fi avute în vedere următoarele principale principii:
 modul de manifestare a relaţiilor de pe piaţa de furnizare, dintre producători şi
consumatori. În elaborarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare) trebuie avut în
vedere faptul că între producători şi consumatori se pot manifesta anumite
raporturi de putere, ceea ce s-ar putea constitui în modalităţi diferite de valorificare
a oportunităţilor şi de evitare, contracarare a ameninţărilor exprimate pe piaţă.
Prin urmare, pe piaţa de furnizare, diverşii actori pot obţine sau nu avantaje
competitive, iar dacă aceste avantaje se obţin, efortul antrenat pentru obţinerea lor
precum şi modul de manifestare pot fi diferite, ceea ce de fapt se concretizează în
capacitatea de influenţare a viitoarelor relaţii care se stabilesc între producător
(furnizor) şi consumator (beneficiar);
 având în vedere faptul că pot fi situaţii în care „raportul de putere” dintre furnizori
şi consumatori nu se manifestă la nivelul entităţilor în totalitatea lor, ci doar la nivelul
unei grupe de produse sau chiar la nivelul unui singur produs, cum ar un utilaj de
mare complexitate, în procesul de elaborare a strategiei va fi avută în vedere această
posibilă situaţie, valorificarea ei din punct de vedere al beneficiarului s-ar putea
constitui într-o importantă premisă a asigurării unui avantaj competitiv;
 întrucât, nu toate materialele care fac obiectul aprovizionării nu au aceeaşi
importanţă în procesul de producţie, o diferenţiere în ceea ce priveşte angajarea
eforturilor privind gestionarea acestor materiale diferite din punct de vedere al
importanţei lor, se impune în mod firesc şi necesar.
De exemplu, prin utilizarea metodei ABC, este posibilă realizarea unei gestiuni
selective a stocurilor, ceea ce înseamnă că, în timp ce materialele care au o valoare
mare şi foarte mare şi sunt esenţiale pentru procesul de producţie trebuie să fie supuse
unui control de gestiune foarte riguros, materialele mai puţin importante şi de
valoare mai mică vor fi supuse unui control efectuat la perioade mai mari de timp;
 datorită faptului că, pe perioada de operaţionalizare a strategiei în achiziţii
(aprovizionare) sunt posibile modificări semnificative şi neanticipate ale mediului
exterior, atât în fundamentarea strategiei, cât şi în stabilirea obiectivelor şi a
modalităţilor de atingerea a acestora, trebuie prevăzută o posibilă adaptabilitate a
acestora la modificările semnificative ale mediului exterior;
 elaborarea strategiei pe piaţa de furnizare, trebuie concretizată în mai multe
planuri de acţiune, în care trebuie avute în vedere mai multe aspecte între care cele
mai importante sunt:
 aprecierea realistă a evoluţiei mediului exterior;
 aprecierea obiectivă a capacităţii întreprinderii de a se raporta la cerinţele
mediului exterior;
 găsirea şi operaţionalizarea celor mai potrivite modalităţi de acţiune, prin care,
printr-o foarte bună coordonare spaţială şi temporală, pe tot parcursul derulării
strategiei, realizarea acesteia să se poată concretiza în atingerea obiectivelor;
 efectuarea unui control riguros şi permanent al modului în care obiectivele
parţiale şi generale se ating;
 realizarea unei segmentări a pieţei de furnizare, în sensul delimitării unor grupe
strategice în care se va proceda la o repartizare a furnizorilor în funcţie de
oportunităţile pe care le pot oferi şi care pot fi sau ar putea fi valorificate şi în funcţie
de ameninţările pe care le pot genera acelaşi mediu exterior şi care, din punct de
vedere al asigurării necesarului de materii şi materiale, ar putea periclita activitatea
întreprinderii;
 o realistă identificare a componentelor din „lanţul de aprovizionare”101, care ar
putea influenţa nivelul preţurilor materiilor şi materialelor care se aprovizionează. O
apreciere cât mai corectă a preţurilor materiilor prime şi materialelor care se vor
aproviziona, este posibilă în măsura în care se asigură o corectă identificare şi
evaluare a canalelor de distribuţie, având în vedere faptul că intermediarii existenţi
în unele canale de distribuţie sunt generatori de preţuri. O raportare a posibilităţilor
financiare reale ale întreprinderii la preţurile care se practică, preţuri care pot fi
suficient de diferite în funcţie de canalul de distribuţie practicat, poate reprezenta
premisa desfăşurării unei activităţi de aprovizionare eficiente;
 implicarea efectivă şi consistentă a marketingului pe întregul proces strategic,
adică în proiectare, construcţie, operaţionalizare şi control al strategiei în achiziţii
(aprovizionare). Abordarea unei strategii în achiziţii (aprovizionare) din perspectiva
şi pe baza marketingului, poate reprezenta cel mai bun mijloc de evitare a unor
decizii, aparent corecte, mai ales din punct de vedere al prezentului, dar deficitare,
dacă este avut în vedere viitorul, viitor care, de fapt, reprezintă principalul element
de raportare şi miza oricărei strategii;
 abordarea prioritară a preţului şi a calităţii materiilor prime şi materialelor care
urmează să se aprovizioneze. Importanţa acestor două elemente, care nu trebuie
neglijată în nici unul dintre demersurile necesare realizării unei strategii în achiziţii
(aprovizionare) rezidă din faptul că:
 preţul materiilor şi materialelor, combustibilului şi a energiei condiţionează în
mod semnificativ costul de producţie al produselor finite realizate de întreprindere;
 o calitate corespunzătoare a materiilor prime şi materialelor se reflectă în calitatea
corespunzătoare a produselor finite. Calitatea produselor finite reprezintă unul dintre
elementele care conferă competitivitate produselor întreprinderii, facilitând în mod
semnificativ procesul de vânzare;
 o totală şi cât mai eficientă valorificare a competenţei profesionale şi a abilităţii
echipei de conducere, responsabilă de elaborarea şi realizarea strategiei în achiziţii.

3.4. Etapele elaborării strategiilor în achiziţii (aprovizionare)

Reuşita unei strategii în achiziţii (aprovizionare) constă într-o măsură semnificativă în


modul în care se respectă realizarea etapelor procesului elaborării strategiei, atât din punct de
vedere al conţinutului, cât şi a succesiunii lor.

101
O definiţie generală a conceptului de lanţ de aprovizionare (supply chain) al unei întreprinderi include toţi
furnizorii, capacităţile de producţie, centrele de distribuţie, depozitele şi clienţii, împreună cu materiile prime,
stocul de produse semifabricate şi stocul de produse finite şi cu toate resursele şi informaţiile implicate în
satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Principalele etape, circumscrise procesului de elaborare a unei strategii în achiziţii
(aprovizionare) sunt: analiza necesităţilor de consum pe fiecare grupă de necesităţi de consum,
analiza pieţei de furnizare, stabilirea obiectivelor şi modalităţilor de acţiune, ambele raportate la o
corectă identificare şi caracterizare oportunităţilor oferite de mediul exterior, selectarea şi alegerea
resurselor de materiale care se aprovizionează, caracterizarea, evaluarea şi selecţia surselor de
aprovizionare, adică furnizorii.
1. Analiza necesităţilor de consum pe fiecare grupă de necesităţi de consum îşi poate
atinge obiectivele în condiţiile în care s-a procedat la o grupare corectă a materiilor şi
materialelor existente în nomenclatorul de materiale ale întreprinderii. Principalul
argument al realizării operaţiei de grupare se regăseşte în importanţa diferită pe care
diversele materiale o au în procesul de producţie. Influenţa diferită a materiilor şi
materialelor se referă atât în cazul procesului de producţie, cât şi în funcţionarea generală
a întreprinderii. Gruparea materialelor se realizează în funcţie de anumite criterii, între
care cele mai importante sunt:
 importanţa asupra producţiei şi activităţii întreprinderii, importanţă considerată din
punct de vedere cantitativ, economic şi strategic;
 importanţa pieţei de furnizare de unde se asigură aprovizionarea, importanţă
stabilită printr-o corectă evaluare, pe de o parte a conţinutului, structurii şi
dimensiunilor pieţei, iar pe de altă parte, a riscului, care îl induce orice tranzacţie pe
piaţă;
 potenţialul prezent şi de perspectivă a pieţei de furnizare;
 posibilităţile de substituţie a materiilor şi materialelor.
Unul dintre cele mai utilizate principii de constituire a grupelor de materii şi materiale
este Principiul Pareto102 cunoscut în teoria şi practica economică sub denumirea de

102
Principiul Pareto (sau regula 80/20): este în egală măsură simplu, util şi cu o aplicabilitatea demonstrată. Ideea de
bază al acestui principiu, are următoarea dezvoltare: 80% din efecte sunt generate din 20% dintre cauze. Regula 80/20
nu este o lege, aşa cum este considerată de foarte multe ori şi de foarte mulţi specialişti, cunoscători sau utilizatori ai
acestui principiu. De asemenea, regula 80/20 nici nu este foarte precisă. Aceasta înseamnă că, rezultatul unor calcule
care se fac nu va fi în totdeauna unul foarte precis, inserarea între cifrele rezultatului a unei virgule este pe deplin
posibilă. Dar chiar dacă este doar un principiu, el principiul Pareto şi-a demonstrat în foarte multe situaţii validitatea.
Întrucât, principiul Pareto a avut geneza în economie, este firesc ca aplicabilitatea lui să se regăsească în primul rând şi
cu o zonă mare de aplicabilitate în economie şi in particular în afaceri şi în management. Aceasta este explicaţia faptului
că, pe fluxul de ştiri, în articole sau lucrări de specialitate sunt frecvente aprecieri de genul: „80% dintre venituri sunt
generate de 20% dintre clienţii firmei” sau „80% dintre informaţiile importante şi foarte importante transmise şi
receptate pe parcursul unei şedinţe se regăsesc doar în 20% din durata totala a acelei şedinţe” sau „80% din lucrurile
cu adevărat importante pe care cineva la face la locul de muncă, ocupă doar 20% din timpul total petrecut la acel loc
de muncă” şi „20% din oamenii dintr-o echipă fac 80% din munca acelei echipe”. Utilitatea principiului Pareto nu se
regăseşte doar în viaţa economică. El se aplică şi în alte domenii şi chiar în viaţa privată. Dintr-o abordare generală,
principiul Pareto sugerează şi chiar convinge că o parte importantă a efectelor are drept cauză un număr relativ mic
de evenimente. Recurgând la o exprimare numerică, aceasta înseamnă că, „80% dintre problemele importante ale unei
organizaţii provin din 20% de cauze, între care cele mai frecvente se referă la tehnologie, materii prime, operatori
etc.”. Aceasta înseamnă că, „o focalizare a eforturile pe de 20% din potenţialul unei organizaţii, ar putea crea
premisele rezolvării a 80% dintre problemele importante ale acelei organizaţii”. O aplicabilitate practică şi-au găsit şi
diagramele Pareto duble cu ajutorul cărora se pot compara situaţiile de tipul “înainte şi după”, situaţii care se
regăsesc într-o parte semnificativă a problemelor cu care se confruntă o organizaţie. In general, principiul Pareto este
utilizat în elaborarea şi adoptarea deciziilor în care este avută vedere angajarea unui efort iniţial care trebuie să se
concretizeze în efecte maxime. În acest fel, pe principiul Pareto s-au fundamentat şi dezvoltat analize de tipul ABC
sau XYZ, utilizate în procese de esenţă economică, între care: cele ce privesc logistica, achiziţia (aprovizionarea),
scopul fiind optimizarea stocurilor de materii prime şi materiale, precum şi (optimizarea) minizarea costurilor de
aprovizionare şi de menţinere a stocurilor (stocare). Tot prin particularizarea principiului Pareto în domeniul achiziţiei
de materiale, a apărut şi s-a dezvoltat practic, conceptul de gestiune a stocurilor prin excepţie, prin care se promovează
şi se consfinţeşte conceptul de abordare diferită a materiilor şi materialelor în funcţie de importanţa lor pentru
activitatea de bază a unei întreprinderi, respectiv producţia. Bazată pe principul Pareto, s-a dezvoltat „gestiunea prin
excepţie”, un tip particular de gestiune a materiilor şi materialelor. Pentru întreprinderile care adoptă „gestiunea prin
excepţie” a materiilor materialelor, s-a demonstrat faptul că, "de cele mai multe ori, un mic număr de articole care sunt
importante sau foarte importante, determină în mod semnificativ rezultatele, în timp ce, întotdeauna va exista un
număr mare de articole, multe şi mărunte, care vor determina efecte nesemnificative”.
regula 80/20.
2. Analiza pieţei de furnizare are drept scop evidenţierea priorităţilor, avantajelor şi
restricţiilor care se manifestă şi care trebuie avute în vedere la elaborarea strategiilor de
aprovizionare.
Practic, prin analiza pieţei de furnizare trebuie să se ofere soluţii pentru asimilarea sau
eliminarea eventualelor restricţii impuse de mediu, pentru adaptarea dinamică a
obiectivelor iniţiale şi integrarea tuturor funcţiilor sistemului în această activitate.
Punctul de pornire a analizei pieţei de furnizare îl constituie, ca şi în cazul analizei
resurselor, gruparea surselor de furnizare după diferite criterii, dintre care cele mai
utilizate sunt:
 raportul de forţe dintre furnizor şi întreprindere;
 ponderea furnizorilor în asigurarea resurselor materiale necesare întreprinderii;
 concordanţa dintre interesele celor două părţi, într-o anumită perioadă.
3. Depistarea oportunităţilor pentru stabilirea obiectivelor şi a căilor specifice de acţiune
este acea etapă de desfăşurare a procesului de elaborare a strategiei în achiziţii
(aprovizionare), în care, după gruparea necesităţilor de resurse şi segmentarea pieţei de
furnizare pe grupe de furnizori potenţiali, în vederea stabilirii obiectivelor strategiei,
trebuie luată în considerare o altă serie de aspecte legate de acest proces. Practic,
analiza necesităţilor de resurse şi a pieţei de furnizare trebuie continuată cu analiza
corelată a caracteristicilor resurselor necesare, pe de o parte, în funcţie de structura
ofertei furnizorilor şi, pe de altă parte, în funcţie de destinaţiile de consum ale
resurselor.
Din perspectiva primei abordări, cea care are în vedere caracteristicile materiilor şi
materialelor raportate la structura ofertei de pe piaţă, analiza este necesară pentru ca
toate caracteristicile resurselor materiale (calitate, sortotipodimensiune, înlocuitori
posibili) să poată fi corelate cu structura ofertei de pe piaţa de furnizare. În acest fel,
pot fi identificate următoarele elemente de interes pentru întreprindere:
 oportunitatea utilizării unei surse unice de aprovizionare;
 posibilitatea extinderii surselor de aprovizionare şi condiţiile în care se poate
realiza aceasta;
 alegerea variantei optime de aprovizionare a unei game sortimentale de resurse,
respectiv utilizarea unei singure surse pentru întreaga gamă, sau utilizarea de surse
diferite pentru sortotipodimensiuni diferite ale aceleiaşi game;
 oportunitatea diversificării surselor de aprovizionare, în condiţiile asigurării
unor nivele de calitate diferite, dar care corespund solicitărilor consumatorului.
Din perspectiva celei de a doua abordări, în care pentru caracterizarea materiilor
şi materialelor este avută în vedere destinaţia de consum a acestora, se realizează o
analiză corelată între resursele materiale şi cerinţele la care trebuie să răspundă
produsele finite în care acestea vor fi înglobate. În urma unei astfel de analize,
obiectivele strategiei în achiziţii (aprovizionare) pot fi diferenţiate, prin considerarea
ciclului de viaţă al produsului finit: lansare, dezvoltare, maturitate şi declin.
Un alt aspect important în prefigurarea coordonatelor generale ale strategiei în
achiziţii (aprovizionare) îl reprezintă definirea politicilor de aprovizionare care pot fi
aplicate şi a elementelor pe care acestea le solicită în vederea operaţionalizării
strategiei. Este vorba de politica de preţ, de credit, de servicii, în domeniul relaţiilor cu
furnizorii.
Odată cu parcurgerea acestor etape se conturează limitele de orientare ale
comportamentului întreprinderii faţă de piaţa de furnizare, analizele primare ale
necesităţilor de consum şi ale surselor de aprovizionare urmând a fi aprofundate în
direcţia alegerii resurselor materiale de aprovizionat, aprecierea, evaluarea şi selectarea
furnizorilor care răspund cel mai bine intereselor întreprinderii.
4. Alegerea resurselor materiale de aprovizionat, este o etapă care constă în selectarea
resurselor care corespund în cea mai mare măsură cerinţelor întreprinderii. Această
etapă are un profund caracter decizional, deoarece implică stabilirea concretă a
fiecărei resurse materiale care se va aproviziona dintre toate resursele de acelaşi tip
existente pe piaţă şi oferite de unul sau mai mulţi furnizori.
Necesitatea şi importanţa acestei etape derivă din faptul că ea asigură implicit şi o
primă selecţie a furnizorilor, eliminându-i pe cei neviabili din punct de vedere al
expectaţiilor (aşteptărilor) utilizatorului, astfel încât se limitează numărul surselor de
furnizare pentru care este necesară evaluarea în vederea selecţiei finale.
Condiţiile concurenţiale care se manifestă din ce în ce mai dur în cadrul economiei de
piaţă au determinat modificarea comportamentului consumatorilor în formarea
opţiunilor de cumpărare, decizia de alegere fiind rezultatul analizei mai multor criterii
care definesc cererile pentru consum.
Principalele criterii, care nu pot lipsi şi pe care fundamentează decizia de alegere a
resurselor materiale sunt:
 sfera de utilităţi şi gradul în care resursa răspunde caracteristicilor cererii;
 calitatea resurselor materiale;
 preţul resurselor materiale.
Un alt mod de alegere a materiilor şi materialelor de aprovizionat îl constituie
urmărirea elementelor asociate calităţii produsului, respectiv:
 designul;
 culoarea;
 modernitatea;
 fiabilitatea;
 mentenabilitatea;
 garanţiile.
Alegerea materiilor şi materialelor prin luarea în considerare a cel puţin două dintre
aceste caracteristici se poate face conform teoriei tradiţionale, cu considerarea
capitalului disponibil sau bugetului întreprinderii, astfel încât să se atingă un anumit
nivel de eficienţă şi să se stabilizeze echilibrul întreprinderii.
Teoria tradiţională stabileşte faptul că întreprinderea poate manifesta interes sau
indiferenţă faţă de anumite caracteristici ale resurselor materiale, în legătură cu
care apare un cost marginal de substituire.
Practic, acesta reprezintă un cost subiectiv, rezultat în urma disponibilităţii manifestate
de cumpărător pentru echivalarea atributelor avute în vedere, astfel încât nivelul de
satisfacere să fie acelaşi (se apreciază ce volum al unei caracteristici este dispus
cumpărătorul să înlocuiască cu o unitate din cealaltă caracteristică).
Atingerea echilibrului consumatorului corespunde alegerii materialului care să asigure
cel mai înalt nivel de utilitate, în concordanţă cu potenţialul financiar avut la dispoziţie şi
ţinând cont de aria caracteristicilor.
Un loc important în problematica opţională îl ocupă şi analiza ofertelor de resurse
materiale substituibile în vederea alegerii materialului înlocuitor care prezintă avantaje
specifice pentru firma cumpărătoare legate. Dintre avantaje trebuie amintite în principal:
 preţul de achiziţie;
 costurile de aprovizionare;
 costurile de producţie;
 posibilitatea asigurării în timp util a resurselor, în cazul în care cele prevăzute
iniţial aveau un caracter deficitar.
5. Aprecierea, evaluarea şi selectarea furnizorilor. Prin analiza pieţei de furnizare,
întreprinderea realizează, după cum s-a mai arătat, o grupare a tuturor furnizorilor care
acţionează pe această piaţă, în conformitate cu anumite criterii generale.
Dintre aceşti furnizori, o parte sunt eliminaţi în urma deciziei de alegere a resurselor
materiale de aprovizionat, restul fiind consideraţi furnizori potenţiali şi viabili, pentru
care este necesară aprecierea şi evaluarea în vederea selecţiei finale.
Caracterizarea, aprecierea furnizorilor potenţiali trebuie efectuată cât mai
fundamentat, urmărindu-se analiza complexă, multicriterială a fiecăruia prin:
 calitatea de producător de resurse;
 oferta de resurse lansată pe piaţă;
 condiţiile de furnizare şi sistemul de facilităţi acordate;
 calitatea managementului.
Capitolul 4

Realizarea achiziţiilor (aprovizionării) de materiale şi echipamente tehnice

4.1. Analiza pieţei de furnizare

Succesul unei întreprinderi nu constă numai în obţinerea de produse şi servicii de mare


performanţă ci şi în modul în care are capacitatea să-şi aleagă partenerii, ofertanţi sau beneficiari.
Aceasta explică de ce în relaţiile pe care le promovează pe piaţa de furnizare, "managerii cu
experienţă acţionează în sensul selectării unor furnizori corecţi pentru materiale, mărfuri şi
echipamente necesare afacerii". Alegerea unui ofertant bun trebuie să se concretizeze în obţinerea
unor produse de calitate, la un preţ convenabil şi la timp. Dar, pe lângă "asigurarea livrării la timp,
a calităţii cerute şi a preţului corect", care de fapt reprezintă obiectivul final al selectării
furnizorului, mai trebuie avute în vedere:
 evaluarea cât mai atentă a furnizorilor potenţiali;
 întreţinerea unei "baze de ofertanţi" viabile şi credibile. Problema asigurării unei
baze optime de ofertanţi reprezintă una dintre preocupările de cea mai mare importanţă
pentru orice întreprindere. Din această perspectivă, în cazul întreprinderilor mari se
constată o semnificativă micşorare a numărului de ofertanţi. De exemplu, la începutul
anilor 80` firmele Xeros şi Chrysler au redus numărul de furnizori de la câteva mii la
câteva sute. Astfel Xeros şi-a redus "baza de ofertanţi" de la 5000 la 400 ceea ce
reprezintă o reducere cu circa 90%. In noile condiţii, relaţia între întreprindere şi
ofertant se dezvoltă la alţi parametri, întreprinderea fiind interesată într-o măsură
mai mare în a accepta şi a promova propunerile pe care furnizorii le formulează
referitor la proiectarea, fabricaţia şi reducerea costurilor de producţie;
 selectarea celor mai bune oferte. Acest lucru, în mare măsură este posibil dacă se
asigură o bună informare din mai multe surse de informare cum ar fi: fişiere de furnizori
create şi actualizate de întreprindere, cataloage de ofertă, camerele de comerţ, industrie
şi agricultură, expoziţii, pagini aurii, presă de specialitate, anuare, relaţii publice.
Selectarea celei mai bune surse de ofertare reprezintă de fapt asigurarea unei "baze
competitive" pentru viitoarele relaţii ale întreprinderii pe piaţa de furnizare. Pentru
întreprindere, relaţia dintre această "bază competitivă" şi selectarea ofertanţilor se
concretizează în posibile reduceri ale costurilor de producţie (rezultatul concret al unor
produse calitativ mai bune, al unor preţuri şi servicii competitive) şi posibilităţi mai
bune de cunoaştere a ofertanţilor şi strategiilor acestora.
Încercând o concluzionare a ceea ce s-a arătat anterior, se poate contura o imagine suficient
de convingătoare a unui bun ofertant, acesta trebuind să fie:
 statornic în raport cu propriile principii pe care să le poată susţine şi promova în
relaţiile cu beneficiarii;
 priceput şi onest în relaţiile cu beneficiarii;
 capabil să previzioneze evoluţia unor fenomene de piaţă;
 conştient că este necesară nu numai acumularea de experienţă, ci şi valorificarea
acesteia;
 flexibil în gândire şi capabil să descopere soluţii eficiente atunci când este obligat să
se adapteze la cerinţe şi condiţii noi;
 stabil şi puternic din punct de vedere financiar;
 conştient că munca sa trebuie să se îmbunătăţească în permanenţă.
Cu siguranţă că, pe o piaţă dominată de astfel de furnizori, orice întreprindere îşi poate
dezvolta în mod benefic propriile afaceri.
4.2. Caracteristicile generale ale pieţei de furnizare

Atunci când, în vederea elaborării unei anumite strategii de aprovizionare, se pune problema
alegerii unei surse de aprovizionare, trebuie clarificate mai multe aspecte cu caracter practic.
Deoarece există posibilităţi variate de aprovizionare, opţiunea întreprinderii pentru o anumită
sursă de aprovizionare dobândeşte o mare importanţă, deoarece atât desfăşurarea producţiei, cât
şi celelalte activităţi depind de această alegere. In ceea ce priveşte tipul de surse din care se
poate face aprovizionarea, acestea pot fi:
 de pe piaţa internă sau din exterior. Piaţa internă oferă principalul avantaj al
accesului liber şi al unei mai bune cunoaşteri a acesteia, întrucât cercetarea de
marketing pe piaţa internă este mai puţin costisitoare şi mai uşor de realizat. Opţiunea
pentru piaţa externă se fundamentează în principal, pe calitatea mai bună a produselor şi
de multe ori pe preţuri mai avantajoase. Ţările din Europa de Vest, S.U.A., Canada şi
Japonia prezentând atracţia tehnologiilor avansate şi a preţurilor avantajoase în raport
cu calitatea, constituie principalele pieţe externe spre care se îndreaptă opţiunile
beneficiarilor. Ca regulă generală, întreprinderile lansează furnizorilor străini un
număr mai mic de comenzi în comparaţie cu cei autohtoni;
 locale sau naţionale. Aprovizionarea din surse locale prezintă avantajul unor
distanţe mici, care, în primul rând se materializează în cheltuieli de transport mai mici,
livrări prompte, posibilităţi mai mici de producere a unor rupturi de stoc, posibilitatea
practică de onorare a unor comenzi urgente sau neprevăzute. Cheltuielile de
aprovizionare reduse permit aprovizionarea cu cantităţi de materiale mai mici şi
deci formarea unor stocuri mici. Dar, cu siguranţă, cel mai important avantaj pe care
îl oferă aprovizionarea din resurse locale constă în faptul că, datorită distanţelor mici
"comunicarea şi coordonarea dintre vânzător şi cumpărător sunt în mod clar
facilitate". Aprovizionarea la nivel naţional prezintă principalul avantaj al accesului la
o mare varietate de surse şi ca atare lărgirea ariei de selecţie a furnizorilor, situaţie
care de cele mai multe ori este în favoarea întreprinderii. De asemenea în măsura în care
sunt lansate comenzi de aprovizionare pentru cantităţi mai mari, furnizorii pot acorda
reduceri de preţ sau alte facilităţi. Tot ca regulă generală, se apreciază că la nivel
naţional, aprovizionarea se face în cantităţi mai mari iar de pe plan local sunt
preferate aprovizionările în cantităţi mici sau medii;
 a unei surse unice sau a singurei surse. "Sursa unică" elimină opţiunea, ceea ce
din punct de vedere al întreprinderii reprezintă o situaţie dificilă, uneori chiar
periculoasă. Aceasta pentru că furnizorul unic poate impune condiţii privind
cantităţile, preţurile şi termenele de livrare care dezavantajează întreprinderea.
Din acest motiv, întreprinderea trebuie să elimine o dependenţă care îi poate afecta
serios întreaga activitate. Găsirea unor alternative de aprovizionare trebuie să constituie
o preocupare prioritară a oricărei întreprinderi pusă în faţa surse unice. "Singura
sursă" este o consecinţă a opţiunii exprimată de întreprindere şi din multe considerente
reprezintă o situaţie favorabilă. Ca opţiune a întreprinderii, varianta unui singur
furnizor se impune atunci când datorită cantităţilor mici de aprovizionat nu se
justifică lansarea mai multor comenzi către mai mulţi furnizori sau când
furnizorul oferă diferite avantaje privind calitatea şi preţurile produselor ce
urmează să fie aprovizionate. Opţiunea pentru o singură sursă poate deveni riscantă
atunci când apar disfuncţionalităţi în activitatea furnizorului. Acesta este motivul pentru
care întreprinderea va lansa comenzi pentru acelaşi produs la mai mulţi furnizori,
dintre care unul este considerat ca principal şi căruia îi sunt adresate circa 80%
din volumul total de aprovizionat. Repartizarea comenzilor de aprovizionare între o
sursă principală şi una sau mai multe surse alternative are drept efect întreţinerea
competiţiei între furnizori. Neputându-se considera singura sursă, furnizorul este
obligat să-şi menţină atractivitatea ofertelor sale. Referitor la alegerea furnizorilor
mai există o posibilitate, considerată extremă, şi din acest motiv rară: achiziţionarea
furnizorului, care este de fapt o integrare pe verticală care permite întreprinderii să
exercită un control riguros asupra sursei de aprovizionare. Dacă eliminarea şi apoi
însuşirea profitului fostului furnizor reprezintă un avantaj însemnat pentru întreprindere,
trebuie precizat însă, că achiziţionarea furnizorului atrage cheltuieli suplimentare cu
mijloacele fixe, cheltuieli materiale şi cu forţa de muncă.
 "make or buy", a produce sau a cumpăra. Aceasta decizie, de mare complexitate are
consecinţe deosebite pentru toată activitatea ulterioară a întreprinderii. Din acest motiv,
evaluarea cât mai corectă a avantajelor şi dezavantajelor care derivă din această
decizie reprezintă o atribuţie prioritară nu numai a managementului
aprovizionării ci şi a celui de vârf. Concluzia generală care se desprinde din analiza
acestui tip de surse de aprovizionare este aceea că aprovizionarea trebuie să se facă din
afara întreprinderii atunci când "se cumpără cantităţi mari la preţuri scăzute şi să se
producă în întreprindere atunci când continuitatea producţiei" este periclitată din
motive generate în exclusivitate de furnizori, motive care nu pot fi contracarate de
întreprindere;
 de la producător sau de la distribuitor. Se consideră că funcţia distribuţiei nu poate
fi eliminată în totalitate, deşi aprovizionarea direct de la producători pare, în multe
împrejurări, mai avantajoasă. Distribuitorii (intermediarii) pot fi comerciali sau
funcţionali. Intermediarii comerciali "acţionează pe cont propriu şi risc propriu,
deoarece odată cu achiziţionarea mărfii de la producători li se transferă şi titlul de
proprietate asupra acesteia". Intermediarii comerciali oferă o gamă largă de produse şi
servicii, iar din punct de vedere al aprovizionării, pentru întreprinderea beneficiară, ei
reprezintă o alternativă avantajoasă. Intermediarii funcţionali asigură încheierea de
tranzacţii între vânzători şi cumpărători. La rândul lor intermediarii funcţionali pot fi:
 agenţi (reprezentanţi) ai producătorilor care reprezintă interesul a două sau mai
multor întreprinderi producătoare, de regulă "non-competitive", aşadar situate în
ramuri economice diferite şi cu care stabilesc relaţii continue;
 brokeri comerciali care "creează conexiuni între cumpărători şi vânzători" fără
să-l oblige pe cumpărător să-i plătească furnizorului contravaloarea serviciilor pe care
le asigură, solicitând însă acestuia un comision - brokerage - constituit dintr-un
procent din valoarea vânzărilor. Întrucât brokerii operează cu produse oferite de
mai mulţi producători, întreprinderea cumpărătoare poate face o selecţie a
furnizorilor, fără să fie obligată să efectueze propriile studii pentru cunoaşterea
pieţei;
 dealeri, care de asemenea intermediază schimburi între furnizori (producători sau
angrosişti) şi cumpărători. Spre deosebire de brokerii comerciali şi reprezentanţii
producătorilor, dealerii achiziţionează şi stochează produse pe care apoi le vând
beneficiarilor. De fapt diferenţa evidentă dintre brokerii comerciali şi dealeri este
aceea că, dacă brokerii asigură doar o intermediere de relaţii între vânzători şi
cumpărători, dealerii sunt "negustori", deci cumpără şi vând.
Din cele prezentate anterior se poate desprinde concluzia că, pentru întreprinderea
beneficiară este important să fie aleşi acei furnizori (direcţi sau indirecţi) care pot
să satisfacă în condiţii de normalitate şi comenzi neanunţate la timp, şi comenzi
pentru cantităţi mici, şi comenzi de mare diversitate.
Responsabilitatea selectării unei anumite surse de aprovizionare revine, în funcţie de
împrejurări, fie unor indivizi, fie unor echipe. Echipele, la rândul lor, pot fi permanente şi se
numesc "echipe de mărfuri" ("commodity teams") având în componenţă specialişti din domeniile
negocierii, proiectării, calităţii, preţurilor şi finanţelor sau de tip multifuncţional - "cross-
functional team". Echipele multifuncţionale, din punct de vedere al componenţei se aseamănă cu
"echipele de mărfuri", deosebirea esenţială constând în natura acţiunilor la care participă. Aceste
echipe multifuncţionale rezolvă un număr mic de negocieri sau se constituie chiar pentru o singură
negociere. Indiferent de către cine sau în ce mod se realizează selecţia surselor de aprovizionare
este important ca "lista de ofertanţi potenţiali" să fie completă şi alcătuită în aşa fel încât să
lanseze o concurenţă reală între furnizori din perspectiva a trei aspecte esenţiale:
 al tehnologiei şi calităţii, care înseamnă furnizori novatori din punct de vedere al
proiectării de produse noi, al design-ului, al calităţii produselor şi al calităţii
materialelor folosite în fabricaţie;
 al preţului, care să reflecte costuri de producţie scăzute. Competiţia dintre
furnizori nu înseamnă în mod obligatoriu preţuri mici, ci mai ales un raport avantajos
dintre preţ şi calitate;
 al serviciilor care trebuie să însoţească produsele livrate, serviciul fiind perceput
ca acel "plus de valoare" care influenţează nivelul de funcţionalitate al produselor.
Analiza pieţei de furnizare care se finalizează în selectarea surselor de aprovizionare
reprezintă o componentă a strategiei de aprovizionare contribuind "implicit la concretizarea
viitoarelor relaţii de colaborare pe linie de vânzare-cumpărare".

4.3. Produsul industrial - obiect al cercetării pieţei de furnizare

În demersul ei de a analiza piaţa de furnizare, întreprinderea trebuie să cunoască, în anumite


circumstanţe de timp şi spaţiu, care este oferta efectivă şi potenţială de produse sau servicii sau altfel
spus să fie în măsură să "caracterizeze furnizorii prin resursele oferite". In ceea ce priveşte produsul,
componentă esenţială a ofertei, trebuie arătat că numeroase concepţii clasice - cele mai cunoscute
fiind: produsul este "un bun material, simplu sau complex, rezultat dintr-un proces de muncă, ce
însumează o serie de atribute şi caracteristici funcţionale reunite într-o formă identificabilă şi
apreciată obiectiv cu ajutorul unor parametri fizici, chimici, tehnici, economici, estetici, datorită
cărora este capabil să satisfacă o anumită nevoie socială" şi produsul reprezintă "o sumă de atribute şi
caracteristici tangibile, fizice şi chimice reunite într-o formă identificabilă" au suferit un semnificativ
proces de reconsiderare. Prin apariţia şi dezvoltarea ştiinţei marketingului s-a conturat şi consolidat o
altă viziune privind definirea produsului. Marketingul demonstrează că produsul reprezintă "ansamblul
elementelor ce declanşează cererea exprimată de consumator pe piaţă", iar abordarea lui nu poate fi
alta decât una sistemică. Aceasta înseamnă că, pe lângă reprezentarea sa materială, produsul poate
fi caracterizat printr-un număr mai mare sau mai mic de elemente acorporale şi, în mod
obligatoriu, trebuie proiectat în mediul său ambiant atât ca proces de producere, cât şi ca
realizare pe piaţă.
Fiind un răspuns într-o formă concretă la o cerere de consum, determinată de numeroase şi
variate trebuinţe, produsul nu mai poate fi doar o realizare tehnică într-o anumită ambianţă tehnologică.
Din acest motiv este obligatoriu ca definirea şi descrierea produsului să depăşească limitele
propriei concretizări materiale, mai ales că actualmente în categoria produselor sunt incluse în
egală măsură atât bunuri materiale cât şi servicii sau idei. Luând drept criteriu de clasificare
particularităţile consumatorilor cărora le sunt adresate, produsele pot fi destinate consumului final
sau consumului productiv, fără însă a putea aprecia în mod cert că această delimitare este una strictă.
Este evident că există numeroase situaţii în care un produs poate fi după caz bun de consum sau bun
industrial. Aceasta înseamnă că acelaşi produs poate satisface atât trebuinţele unor consumatori
individuali cât şi ale utilizatorilor industriali, şi deci, pentru acelaşi produs, încă din fabricaţie se pot
construi diferenţe în funcţie de destinaţia lui.
Produsele şi serviciile industriale cuprinzând materii prime, semifabricate, accesorii numite
"produse încorporate" şi produse autonome, respectiv echipamente, utilaje, aparate se definesc prin
mai multe trăsături:
 prin securitatea folosirii şi rezistenţa la uzură. Atunci când se caracterizează un
produs din punct de vedere al securităţii şi al rezistenţei sunt necesare asigurarea unei
obiectivităţi deosebite a evaluării specificităţilor însuşirilor şi defectelor produselor şi
estimarea cât mai realistă a duratei de utilizare, cu luarea în considerare atât a uzurii fizice
cât şi a celei morale a produselor. De menţionat că, pe lângă precizarea principalelor
tendinţe remarcate în domeniul tehnicii şi tehnologiei de fabricaţie a produselor
industriale, observarea complexă a evoluţiei pieţei devine obligatorie. Cercetarea
sistematică şi de durată a pieţei trebuie menţinută, chiar dacă aceasta atrage cheltuieli de
cele mai multe ori foarte ridicate, cheltuieli care nu întotdeauna se amortizează în totalitate
sau într-o perioadă de timp convenabilă, prin efectul economiei de scară;
 prin dimensiuni mari, mai ales în cazul utilajelor şi agregatelor. Dimensiunile mari ale
echipamentelor tehnice pun probleme deosebite din punct de vedere al manipulării,
transportului şi al păstrării până în momentul montării lor;
 prin preţuri ridicate sau foarte ridicate, care impun asigurarea unui complex de
activităţi care să excludă sau să reducă la maximum posibil deteriorarea fizică sau morală a
produselor;
 prin caracterul de serie mare, mică sau unicitate care determină relaţii diferite între
producători şi cumpărători;
 prin particularitatea evidentă a procesului de cumpărare, deci a clientelei produselor
industriale. "Lanţul de ordonare" a acţiunilor care intervine în alegerea produsului
industrial este de cele mai multe ori condiţionat de modalităţile diferite de informare a
cumpărătorului, de modul în care sunt folosite sursele de informare, în primul rând
cataloagele şi cărţile/fişele tehnice care însoţesc un produs. In condiţiile actuale,
cumpărarea industrială nu mai poate fi concepută fără cunoaşterea foarte exactă a mai
multor oferte concurente şi fără efectuarea a numeroase şi riguroase calcule de eficienţă.
Deşi mai raţional decât consumatorul individual, cumpărătorul industrial este supus
şi el unor determinări psihologice, de care trebuie să se ţină cont, cumpărarea coincizând
de multe ori în aceeaşi măsură atât cu procesul de alegere a produsului, cât şi a
furnizorului;
 prin diferenţieri din punct de vedere al comportamentului produsului. In lucrarea
citată anterior, Armand Dayan precizează existenţa a 5 tipuri de produse industriale luând
în considerare conduita lor:
 "produsele-leader" care sunt rezultatul unor inovaţii şi asigură notorietatea atât a
produsului cât şi a firmei care le fabrică şi le lansează pe piaţă. Ele atrag un număr mare
de clienţi, asigurând profituri considerabile;
 "produsele-locomotivă" care pot fi "produse-leader" sau alte produse care creează
piste favorabile pentru celelalte produse ale firmei, consolidând reputaţia întreprinderii,
contribuind astfel la formarea imaginii de marcă;
 "produsele-tactice" care contribuie la sprijinirea vânzărilor, asigură realizarea
profitului, atrag o clientelă destul de importantă din punct de vedere numeric.
"Produsele-tactice" sunt în bună măsură substituibile sau complementare şi sunt
rentabile chiar dacă se vând în cantităţi mai mici, întrucât impresia bună este deja creată
şi întreţinută de "produsele-locomotivă";
 "produsele pe linia de plecare" care pot avea în egală măsură nu numai şansa
realizării, dacă nu totale cel puţin parţiale, dar şi a nerealizării lor pe piaţă. Conştientă de
aceste posibilităţi, întreprinderea va acţiona pentru a forţa adaptarea produselor sale la
noile cerinţe ale pieţei. Pentru aceasta le modifică sau, dacă este necesar, le înlocuieşte,
încercând în acest fel o situare într-o poziţie avantajoasă faţă de concurenţă;
 "produsele în pierdere de viteză" sau aşa-numitele produse "regonflabile" sau
"strangulate" care, pentru a nu deveni irevocabil inadaptabile la cerinţele pieţei şi ca
atare tot mai puţin rentabile, trebuie reajustate, astfel încât să fie create condiţiile creării
unor produse noi.
Pentru a servi scopului pentru care a fost declanşată, analiza produsului industrial nu poate fi
disociată de furnizorul care îl oferă pe piaţă. Aceasta deoarece, comportamentul furnizorului pe piaţă
este determinat de produsele pe care le oferă, după cum poziţia unui produs pe piaţă depinde nu numai
de calităţile sale intrinseci, de preţ, de servicii, etc. ci şi de cel care îl oferă.
Aşadar, analiza fiecărei resurse trebuie făcută în corelaţie cu furnizorul ei şi trebuie "să aibă în
vedere: specificitatea resursei, stadiul în cadrul curbei proprii de viaţă şi poziţia acesteia pe piaţă".

4.4. Necesarul de materii şi materiale al întreprinderii industriale – obiectiv fundamental al


strategiei în achiziţii

În general, portofoliul unei întreprinderi este definit ca fiind "ansamblul de valori pe care îl
deţine acel agent economic"103. Pe lângă "ansamblul titlurilor financiare de tipuri diferite (acţiuni,
obligaţiuni, etc.)"104, în portofoliul unei întreprinderi sunt cuprinse produse, contracte economice,
comenzi şi diferite activităţi. Atât portofoliile de produse, de afaceri cât şi de activităţi sunt absolut
necesare procesului de elaborare şi adoptare a deciziilor strategice. Pentru că fiecare "activitate are un
potenţial diferit"105, se impune gestionarea portofoliului de activităţi şi desigur alocarea diferită a
resurselor, prioritare fiind acele activităţi care au "un potenţial demn de luat în seamă"106.
Din perspectiva întreprinderii cumpărătoare, o gestionare corectă a portofoliului propriu de
activităţi, nu este posibilă fără raportare la modul în care furnizorii îşi gestionează activităţile
lor.
De mare importanţă în abordarea strategică a activităţii de aprovizionare este analiza
portofoliului investiţional al furnizorilor prin care, în principiu, se urmăreşte ce dezvoltă, ce
păstrează şi la ce renunţă furnizorii în activitatea lor curentă şi viitoare. Demers în primul rând
practic, care necesită de cele mai multe ori "ceva mai mult decât o simplă aplicare a cunoştinţelor"107,
analiza portofoliului de activităţi este aproape întotdeauna obligatorie, deoarece majoritatea furnizorilor
nu sunt "monoprodus" ci "multiprodus", realizând aşadar un număr mai mare sau mai mic de
produse diferenţiate a căror comportament pe piaţă poate fi diferit.
Dintre cele mai cunoscute abordări propuse pentru analiza portofoliului de activităţi trebuie
amintite: analiza B.C.G., analiza A.D.L. şi abordarea multicriterială, apreciate ca modele "de
referinţă bazate pe două concepte fundamentale: starea, evoluţia pieţei în ansamblu şi poziţia
concurenţială a întreprinderii în domeniul său de activitate strategică"108.
Analiza B.C.G. (Boston Consulting Group) este cunoscută şi sub numele de "modelul
curbei de experienţă" pentru că are în vedere relaţia dintre creşterea producţiei unui bun - mai precis
dublarea producţiei acestuia - şi scăderea costurilor care de regulă este de aproximativ 15%. Modelul
B.C.G. îşi propune o analiză a portofoliului de activităţi din punct de vedere al proporţiei de
dezvoltare, al domeniului de activitate şi al cotei de piaţă, adică al părţii de piaţă relative care aparţine
unui furnizor. O cotă de piaţă mai mare, reprezintă pentru un anumit furnizor crearea unui avantaj
competitiv, care în condiţiile "efectului de experienţă" înseamnă un nivel mai scăzut al costurilor şi
prin urmare preţuri de vânzare competitive.
Un astfel de furnizor "domină piaţa prin costuri". Conform modelului B.C.G., fiecare
întreprindere numită unitate strategică de afacere - în engleză, "strategic business unit" - este plasată
în funcţie de cele două variabile precizate anterior, în patru grupe distincte:
 "maturele" sau "vacile de lapte" sau "vacile de muls" se caracterizează printr-o
creştere a producţiei, ce-i drept relativ redusă şi care nu solicită o sporire a capacităţilor de
producţie şi prin urmare nevoi de investiţii reduse. Furnizorii din această categorie îşi
asumă puţine riscuri, desfăşoară activităţi rentabile, generatoare de lichidităţi, care
ilustrează certe posibilităţi de profit, cu toate că, aşa cum s-a precizat anterior, preocupările
pentru investiţie sunt slab reprezentate. Având o cotă de piaţă relativ însemnată, produsele
dominând piaţa din punct de vedere al rentabilităţii, "maturele" pot menţine preţuri
103
Henri Tezenas du Montcel, op. cit. p.249.
104
Maria Mihalciuc, Laura Mureşan, Sorin V. Stan, Gabriela Stănciulescu, Dicţionar poliglot explicativ. Termeni uzuali
în economia de piaţă, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1995, p.118.
105
Philip Kotler, op. cit. p.103.
106
Philip Kotler, op. cit. p.112.
107
W. I. Beveridge, Arta cercetării ştiinţifice, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1968, p.176.
108
Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Editura Economică, Bucureşti, 1997, p.75.
convenabile pentru clienţi. Furnizorii plasaţi în acest domeniu de activitate pot manifesta
un comportament flexibil pe parcursul negocierilor cu clienţii, de unde şi o anumită
uşurinţă în desfăşurarea acestor negocieri. Corect exploatată, această oportunitate poate
reprezenta pentru întreprinderea care se aprovizionează o însemnată sursă de economii;
 "prim-planurile" sau "vedetele" sau "stelele" sunt caracterizate printr-o creştere
rapidă, printr-o rentabilitate ce asigură autofinanţarea investiţiilor, care fiind demarate pot
deveni riscante, datorită faptului că piaţa globală încă nu este stabilă. Furnizorii "vedete"
pot practica preţuri de vânzare ridicate, întrucât obţin profituri ridicate şi, cu toate că deţin
o cotă de piaţă însemnată, sunt interesaţi pentru sporirea ei. "Vedetele" desfăşoară o
puternică activitate de marketing deoarece au drept obiectiv permanent sporirea cotei de
piaţă. Deşi produsele "vedetelor" sunt în dezvoltare există posibilitatea uzurii lor morale.
Poziţia puternică pe care o deţin pe piaţă, îi face pe "furnizorii-vedete" negociatori dificili
iar obţinerea unor variante de compromis, care trebuie să fie mai numeroase, este
întotdeauna costisitoare pentru beneficiari;
"dilemele" sau "alternativele" sau "copii cu probleme" se caracterizează prin activităţi
în creştere remarcabilă, dar care ocupă o poziţie destul de redusă pe piaţă, din care cauză şi
beneficiile sunt reduse. Creşterea cotei de piaţă este posibilă prin investiţii în cercetare-
dezvoltare, marketing şi producţie, care pot ridica activităţile deficitare la un nivel care
poate deveni rentabil. "Furnizorii- dileme", din dorinţa de a se încadra în ritmul de
creştere al pieţei, antrenează cheltuieli mari, atât cu materialele cât şi cu manopera.
Produsele aflându-se în faza de lansare şi dezvoltare, au costuri ridicate de unde şi o
rentabilitate scăzută. Practicând preţuri ridicate, câmpul de manevră în viitoarele negocieri
se restrânge considerabil. Aceasta înseamnă că, în urma unor negocieri de regulă dificile,
de multe ori furnizorii sunt obligaţi să cedeze în faţa solicitărilor clienţilor;
"terminatele" sau "punctele moarte" sau "poverile" se caracterizează prin aceea că nu
sunt generatoare de lichidităţi şi beneficiile obţinute sunt reduse. Produsele "furnizorilor-
poveri" sunt în faza de declin şi deci puţin rentabile, prezintă un interes mic pentru piaţă,
întreprinderile având un potenţial de dezvoltare neînsemnat. Din acest motiv, în condiţiile
existente, "punctele moarte" nu pot asigura creşterea propriei activităţii şi nici să ocupe o
poziţie solidă pe piaţă. In încercarea de a se menţine pe piaţă, "furnizorii-puncte moarte"
sau "pietre de moară"109 sunt obligaţi să reducă preţurile, ceea ce pentru cumpărători
poate reprezenta crearea unor condiţii de obţinere a unor avantaje, bineînţeles dacă nivelul
calitativ al produselor este acceptabil. Cu toate acestea, este posibilă apariţia unor "riscuri
foarte mari în procesul de aprovizionare"110 datorită unei conduite puţin previzibile a
partenerilor. Negocierea cu astfel de furnizori este dificilă şi dominată de întâmplare.
O reprezentare grafică a portofoliului de activităţi folosind modelul B.C.G., având pe ordonată
proporţia de dezvoltare a activităţii ("rata de creştere a sectorului de activitate analizat"111) şi pe
abscisă partea de piaţă este prezentată în figura următoare.
Partea de piaţă relativă se stabileşte în raport cu concurenţii direcţi şi chiar indirecţi reflectând
poziţionarea întreprinderii pe o piaţă la un moment dat. O întreprindere furnizoare cu o cotă de
piaţă însemnată deţine un avantaj concurenţial care îi conferă un anumit comportament în
procesul de negociere cu diverşii beneficiari potenţiali.

109
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op.cit. p.333.
110
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op.cit. p.333
111
Maria Niculescu, op. cit. p.75.
Portofoliul de activităţi folosind modelul B.C.G.

Întreprinderile mari care oferă un sortiment important de produse, şi au o rentabilitate mare,


deţin cote de piaţă însemnate sau au un potenţial care le permite să domine părţi însemnate de piaţă.
Studii recente arătă însă, că există întreprinderi mici care deşi deţin cote de piaţă mult mai mici, îi
devansează pe concurenţii lor mult mai puternici prin calitate, preţ şi flexibilitate la modificările cererii
de consum.
Există aşadar întreprinderi mici cu "cu părţi mici de succes, care sunt mulţumite să rămână
mici, să-şi mărească profitul decât să-şi mărească vânzările sau partea de piaţă şi să se specializeze
pe produse şi segmente ale pieţei fără să-şi diversifice activitatea"112
În contextul analizei B.C.G., termenii strategiei de aprovizionare ce urmează a fi proiectată
trebuie să aibă în vedere:
 abandonarea "punctelor moarte " însă nu definitivă dacă sunt realizate sau dacă se
preconizează acţiuni de reconsiderare pentru majoritatea activităţilor. Există aşadar
posibilitatea, ca în anumite condiţii "punctele moarte" să se plaseze în categoria
"maturelor";
 păstrarea interesului faţă de "mature" în condiţiile unei posibile rentabilităţi mai mari
care să asigure şanse sporite de finanţare a activităţilor şi deci şi o creştere semnificativă a
cotei de piaţă;
 să permanentizeze şi să consolideze relaţiile cu "vedetele", în condiţiile în care se
manifestă o preocupare concretă de menţinere a poziţiei de "leadership", prin continuarea
realizării investiţiilor productive;
 să manifeste prudenţă faţă de "dileme", neezitând abandonarea acestora, dacă nu se
constată o conturare clară a cotei de piaţă şi a intensităţii creşterii activităţilor.
Fiind o metodă precisă şi relativ uşor de aplicat, abordarea modelului B.C.G. este totuşi
insuficientă întrucât modelul este destul de static şi neglijează fenomenul de curbă de viaţă a
produselor furnizorilor.
Analiza d’Arthur D. Little (A.D.L.) încearcă o corectare a deficienţelor metodei B.C.G. de
analiză a portofoliului de activităţi. A.D.L. se bazează tot pe criteriul părţii de piaţă pe care o ocupă o
întreprindere, criteriu care însă este întregit de luarea în considerare a ciclului de viaţă al produselor
analizate, precum şi a altor parametri calitativi care nu apar în modelul B.C.G.: "gama de produse
comercializate, distribuţia părţii de piaţă, stabilitatea părţii de piaţă, stabilitatea clientelei, evoluţia
tehnologică, nivelul barierelor de intrare"113. Aceasta înseamnă că, pe lângă evidenţierea unor resurse

112
Victor P. Buell, Marketing Management; A strategic planning approach, MC Graw-Hill Book Company, New-
York, 1984, p.426.
113
Maria Niculescu, op. cit. p.80.
financiare necesare, ori de câte ori se pune problema dezvoltării sau reconsiderării unor activităţi, este
necesară şi estimarea riscului concurenţial datorat vârstei produselor, competenţei tehnologice,
structurii costurilor şi imaginii comerciale, estimarea de fapt a factorilor F.C.S. (factorii cheie de
succes).
Analiza factorilor amintiţi poate fi sintetizată în următoarele concluzii:
 în faza de lansare a produselor, se impune o strategie orientată către inovaţie şi
extinderea parteneriatului cu furnizorii;
 în faza de expansiune a produselor, strategia va avea în vedere dezvoltarea imaginii
întreprinderii şi penetrarea pe piaţă folosind în acest scop cercetarea de marketing. Pe plan
tehnic şi tehnologic redimensionarea sau refolosirea capacităţilor de producţie prin
susţinere internă şi fructificarea oportunităţilor externe reprezintă o componentă necesară a
strategiei generale;
 în faza de maturitate a produselor, principalele acţiuni sunt cele de optimizare a
costurilor de producţie, de pregătire şi adoptare a unor decizii care să permită specializarea
întreprinderii şi integrarea ei pe verticală;
 în faza de declin a produselor se are în vedere raţionalizarea costurilor şi începerea
demersului de reconcepere parţială sau temporară a produselor.
Eliminând o parte din dificultăţi, analizând mai mulţi factori care determină poziţia strategică a
întreprinderii sau maturitatea acelei întreprinderi, metoda d’Arthur D. Little este mai generală şi
elimină caracterul mai static al metodei B.C.G.
In încercarea de a evita o anume simplificare, datorată abordării "monocriteriale", respectiv
folosirea în analiza portofoliului de activităţi drept criteriu de diferenţiere doar costul, cum este în cazul
metodei B.C.G. (Boston Consulting Group), sau apariţia unor posibile erori în aprecierea ciclului de
viaţă al produsului în cazul analizei A.D.L., (d’Arthur D. Little), s-a conceput o nouă metodă mai
complexă, care, stabilind mai multe criterii în analiza portofoliului de activităţi, poate determina mult
mai exact poziţia relativă pe piaţă a întreprinderii. Este vorba de abordarea multicriterială şi
segmentarea tehnologică, care permit o diferenţiere a produselor şi situarea întreprinderii la "nivelul
unei familii tehnice de produse"114, care pot defini o anumită poziţie concurenţială.
O posibilă diferenţiere a produselor şi deci şi a întreprinderilor poate fi realizată dacă se
folosesc drept criterii de departajare:
 costul calculat, criteriu care implică acţiuni concrete pentru structurarea costurilor;
 calitatea, a cărui nivel trebuie precizat clar şi în termeni corespunzători, termeni
aşteptaţi şi acceptaţi de către beneficiari. Exprimarea calităţii trebuie realizată într-un mod
care să permită cuantificarea diferitelor elemente de caracterizare a produselor şi deci
compararea acestora;
 perioada posibilă de livrare a produselor şi construirea unei anumite flexibilităţi de
acţiune, pot reprezenta elemente importante de diferenţiere atât a proceselor de
aprovizionare şi producţie cât şi a sistemelor de planificare folosite;
 serviciile asociate şi complementare concretizate în primul rând în localizare şi
frecvenţă a distribuţiei, asistenţă tehnică în cazul utilizării unor echipamente noi, asigurare
a unei protecţii pentru procesul de aprovizionare.
Alături de diferenţierea produselor, un alt demers este efectuarea segmentării activităţilor
prin tehnologie, care permite:
 evidenţierea economiilor succesive ce se pot realiza atât la nivelul costurilor de
producţie cât şi de aprovizionare;
 analiza "competenţelor tehnologice" ale furnizorilor care conferă certitudinea realizării
unor activităţi care să permită "intrarea într-un cotratat partenerial" 115 ;
 analiza unor alternative tehnologice de înlocuire. Pentru întreprindere aceasta
înseamnă că se măreşte posibilitatea eliminării riscurilor concurenţiale;
o abordarea multicriterială care are în vedere analiza structurii costurilor atât pentru

114
Oliver Bruel, op. cit. p.15.
115
Oliver Bruel, op. cit. p.15.
produse cât şi pentru familii de produse. Este necesar un studiu al structurii costurilor
pentru identificarea acelor posibilităţi de ameliorare a productivităţii prin analiza
programelor de rentabilitate şi de eliminare a "punctelor moarte".
Capitolul 5

Negocierea pe piaţa afacerilor - proces competitiv pentru întreprinderea industrială

Piaţa de afaceri, situată în amonte de întreprindere, este o piaţă a mijloacelor (serviciilor) de


producţie. Această piaţă este formată din acele întreprinderi “care achiziţionează bunuri şi servicii
în vederea producerii altor bunuri şi servicii, care vor fi vândute, închiriate sau furnizate
altora”116.
Pentru a alege produsele şi serviciile de care are nevoie şi pentru a selecta ofertanţii care îi
pot satisface cel mai bine cerinţele, întreprinderea îşi formează pe piaţa afacerilor un anumit
comportament care se reflectă în procesul decizional de cumpărare. In cazul întreprinderilor
mici, procesul de cumpărare este mult simplificat, şi, de regulă, o singură persoană sau un număr
restrâns de persoane decide asupra eventualelor înţelegeri care se realizează cu vânzătorul. In
întreprinderile mari există servicii sau departamente specializate care au drept atribuţii identificarea
şi selectarea ofertanţilor, evaluarea alternativelor de cumpărare, negocierea, cumpărarea propriu-
zisă şi evaluarea post-cumpărare.
Decizia de cumpărare este influenţată de un număr mare de factori, cei mai importanţi
fiind:
 structura organizatorică a întreprinderii. Din acest punct de vedere, cumpărarea
poate fi centralizată, existând un "centru" unde sunt elaborate şi adoptate toate
deciziile privind aprovizionarea pentru toate activităţile din întreprindere. O altă
modalitate de organizare a cumpărării este cea descentralizată, care se caracterizează
prin plasarea atribuţiilor privind cumpărarea, fie unor compartimente, fie unor persoane
din întreprindere. Există de asemenea, întreprinderi în care serviciile sau departamentele
specializate se ocupă doar de cumpărarea materiilor prime, materialelor şi
echipamentelor necesare producţiei şi activităţilor principale, restul produselor
"non-tehnice" urmând să fie procurat de alte compartimente sau persoane;
 factorii personali, care trebuie luaţi în considerare, întrucât la procesul de cumpărare
participă indivizi care, prin personalitatea lor influenţează atât rezultatul deciziei de
cumpărare cât şi natura procesului respectiv. Atitudinea faţă de risc reprezintă un factor
de natură personală care influenţează semnificativ procesul de cumpărare. Neacceptarea
riscului, îl determină pe cumpărător să utilizeze un volum mare de informaţii sau să
solicite sisteme mai riguroase de selectare a ofertanţilor, ceea ce înseamnă, pe de o
parte, eliminarea unor consecinţe nefavorabile ale cumpărării iar pe de altă parte
"scumpirea cumpărării";
 factorii interpersonali, generaţi de faptul că cei care se ocupă de cumpărare intră în
relaţii cu alte persoane din interiorul şi din exteriorul întreprinderii. Pentru a obţine
ceea ce doresc, cumpărătorii încearcă să influenţeze celelalte persoane implicate în
procesul de cumpărare. Cumpărătorul poate fi în una din următoarele ipostaze:
 de utilizator care generează de fapt procesul de cumpărare;
 de "om influent" care influenţează fie direct, fie indirect atât procesul de alegere a
ceea ce se cumpără cât şi procesul de selecţie a ofertanţilor;
 de negociator care încheie înţelegeri cu vânzătorii. Decizia de a cumpăra îi revine
fie negociatorului care devine decident fie unui alt decident.
 mediul tehnologic şi legislativ care influenţează favorabil sau nefavorabil procesul
de cumpărare;
 marketerii, acele persoane care sunt "în căutarea unor resurse"117 deţinute de alte
persoane sau care oferă ceva pe piaţă în schimbul unor sume de bani sau altor valori.
Datorită marketerilor, care sunt foarte bine informaţi privind situaţia unei pieţe,

116
Philip Kotler, op. cit. p.274.
117
Philip Kotler, op. cit. p.42.
cumpărătorii sau vânzătorii devin "ţintele" activităţii acestora.
Un proces de negociere finalizat are semnificaţii concrete atât pentru vânzător cât şi pentru
cumpărător. Vânzătorul are certitudinea că îşi vinde produsele care astfel vor fi recunoscute de către
piaţă. Cumpărătorul are convingerea că nevoia de consum îi va fi satisfăcută atunci când ea se va
manifesta efectiv. In cazul în care cumpărătorul este o întreprindere, aceasta are certitudinea că
aprovizionarea este asigurată şi îşi poate constitui baza materială şi tehnică necesară desfăşurării
propriei producţii.

5.1. Conceptul şi necesitatea acţiunii de negociere

“Negocierea este o tratare, o discuţie între părţi în vederea realizării unui acord”118.
Apreciată uneori ca o ceartă sau o dispută, ca o simplă manipulare a preţului sau o modalitate de
evitare a competiţiei, atunci când este vorba de agenţi economici, "negocierea reprezintă, în esenţă,
totalitatea acţiunilor şi documentelor elaborate şi prezentate într-un dialog dintre doi parteneri,
desfăşurat prin reprezentaţii oficiali ai acestora, care conduce la finalizarea unei tranzacţii, a unei
afaceri"119.
Negocierea trebuie să vizeze toate aspectele unei tranzacţii: preţul, calitatea, cantitatea,
performanţa în timp, relaţiile dintre părţi.
Negocierea este cea care poate conferi cumpărării eficienţă Atunci când decizia care se
adoptă se înscrie în strategia “win-win” (câştig-câştig), negocierea este de succes, pentru că ambele
părţi câştigă ceva, chiar dacă ceea ce se câştigă nu poate fi repartizat în mod egal. In cazul
aprovizionării cu materii şi materiale – una dintre activităţile importante de pe piaţa afacerilor - o
negociere de succes este cea care permite ca “peste 50 din profitul realizabil de cel care
achiziţionează”120 să fie consecinţa directă a acestei etape a procesului de cumpărare.
Precizând că în industrie mai mult de jumătate din cifra de afaceri reprezintă
cumpărările, se poate deduce că negocierea este una dintre “deprinderile superioare în afaceri
care merită aprecieri superioare”121.
Diversitatea aspectelor prin care se defineşte o tranzacţie determină existenţa unei varietăţi
de obiective la care trebuie să se refere orice negociere. Se pot identifica atât obiective comune
tuturor negocierilor cât şi obiective particulare. Din prima categorie fac parte:
 calitatea, care în cele mai multe situaţii reprezintă unul dintre principalele obiective.
Marea majoritate a negocierilor are în vedere obţinerea unei calităţi a produselor
cumpărate şi a unui raport dintre calitate şi preţ, cât mai favorabile din punct de vedere
al intereselor utilizatorului;
 preţul corect şi convenabil pentru cumpărător. Ca unul dintre cele mai importante
aspecte ale negocierii, analiza preţului, a ceea ce se negociază trebuie să cuprindă toate
elementele de cost, astfel încât să se poată considera cel mai mic cost pe care diferiţii
ofertanţi potenţiali l-ar putea asigura;
 performanţa realizată în timp. Timpul reprezintă unul dintre aspectele cele mai
sensibile ale negocierii întrucât în numeroase situaţii, el constituie principala cauză a
nereuşitelor în relaţiile dintre ofertanţi şi cumpărători. Pentru că nerespectarea orarelor
de timp convenite înseamnă creşterea preţurilor, afectarea calităţii şi reducerea
competiţiei, negocierea unor grafice de livrare realiste, pe care cumpărătorul să le poată
lansa iar ofertantul să le poată respecta, reprezintă un obiectiv esenţial al oricărei
negocieri.
Alături de aceste aspecte care fac obiectul oricărei negocieri, sunt situaţii în care trebuie
avute în vedere şi alte obiective. Acest lucru este necesar mai ales atunci când se preconizează

118
* * * Le Petit Larousse, Dictionnaire Encyclopedique, Nouvelle Edition, Paris,1994, p.693.
119
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.374.
120
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.374.
121
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.358.
ca legătura dintre ofertant şi beneficiar să fie una de durată. In acest caz se impune:
 un control al performanţelor ofertantului. In cazul contractelor foarte importante,
în care disfuncţionalităţile privind onorarea lor pot determina chiar întreruperea
activităţii beneficiarului, controlul tradiţional privind calitatea, cantitatea, graficul de
livrare şi serviciile de susţinere a cumpărărilor, trebuie completat cu aprecieri privind
productivitatea muncii, utilajele şi tehnologiile utilizate, modul de promovare a
progresului tehnic, preocupări privind implementarea concepţiei de marketing privind
desfăşurarea activităţilor;
 o analiză a modului în care decurge cooperarea cu alţi parteneri aflaţi în amonte
sau în aval;
 o apreciere a măsurii în care, pentru partenerul analizat, opţiunea pentru
dezvoltarea unor relaţii continue reprezintă o componentă a strategiei sale. Din
această perspectivă, cunoaşterea modului de rezolvare a neînţelegerilor, a înclinaţiei
predilecte pentru exploatarea avantajelor câştigate pe nedrept, a însuşirii principiului
dominanţei absolute a partenerului (“a-l avea în orice împrejurare şi cu orice preţ la
mână”) reprezintă tot atâtea repere ale viitoarelor negocieri pentru construirea unor
viitoare relaţii de lungă durată cu ofertanţii.
Aşadar, concluzionând asupra obiectivelor unei negocieri, trebuie precizat că studierea şi
cunoaşterea cât mai profundă a fiecărui domeniu de interes comun cu ofertantul reprezintă
principala preocupare a unui cumpărător potenţial. In acest fel se poate asigura un echilibru între
performanţele şi interesele părţilor care negociază atât pentru un orizont de timp imediat cât şi
pentru unul mai îndepărtat.
Pentru o întreprindere negocierea se dovedeşte o metodă necesară sau potrivită în
următoarele împrejurări:
 când nu este îndeplinită una dintre condiţiile licitării competitive. Este vorba de:
 valoarea suficient de mare a tranzacţiei astfel încât să se justifice cheltuielile atrase
de această modalitate de vânzare-cumpărare;
 existenţa unui număr destul de mare de vânzători care să fie competitivi şi care să
dorească să participe la licitaţie;
 existenţa unui interval de timp suficient pentru evaluarea corectă a tuturor ofertelor
de licitaţie;
 cunoaşterea atât de către vânzători cât şi de către cumpărători a specificaţiilor de
caracterizare a produselor şi serviciilor care vor face obiectul licitării;
 când există numeroşi factori de condiţionare nu numai a preţului ci şi a calităţii şi
a serviciilor care însoţesc produsele;
 când un cumpărător îşi asumă şi responsabilităţile antreprenoriatului adică:
proiectarea, specificaţiile şi vandabilitatea produselor sau serviciilor. In această situaţie
cumpărătorul nu contractează pur şi simplu un produs sau un serviciu ci contractează o
parte din capacitatea de producţie a vânzătorului. Aceasta desigur conferă negocierii
alte repere şi alţi parametri;
 când costurile de transport şi pentru montarea produselor cumpărate sunt
foarte mari, ofertantul fiind obligat să fabrice sau să cumpere anumite dispozitive sau
chiar utilaje necesare efectuării acestor operaţii. In această situaţie cumpărătorul poate
veni cu soluţii proprii, iar prin negociere costurile urmând să fie împărţite între vânzător
şi cumpărător;
 când ciclul de producţie este foarte lung şi impune ca în procesul negocierii să fie
apreciate şi considerate eventualele ajustări ale preţului, posibilele oportunităţi privind
tehnologiile de fabricaţie sau apariţia unor materiale substituibile. Toate aceste situaţii
urmează să fie prevăzute în mod special în contractele pe durate mai mari de timp;
 când apare, din punct de vedere al utilităţii sau modernităţii unora dintre produsele
contractate, posibilitatea depăşirii clauzelor contractuale înainte de terminarea
procesului de producţie. Modificările ulterioare care pot apărea în tehnologii, în design
sau în specificaţiile produselor trebuie negociate;
 când trebuie rezolvată decizia “make-or-buy”. Aceasta înseamnă că trebuie
negociat ce anume produce ofertantul, ce poate subcontracta sau dacă este posibilă şi
există opţiunea fabricării de către cumpărător a unor subansamble sau chiar a unora
dintre produsele care, iniţial erau prevăzute de a fi cumpărate. In anumite condiţii
decizia “make-or-buy” ar putea fi avantajoasă pentru ambele părţi;
 când ofertantul doreşte excluderea produselor de acelaşi fel ale altor ofertanţi
sau când produsele cumpărate sunt de unică provenienţă. Deşi în acest caz competiţia
este scăzută sau chiar absentă, preţurile şi termenele de livrare trebuie negociate. In
acest fel vor putea fi evitate unele posibile constrângeri ale vânzătorului.
In toate cazurile enunţate mai sus negocierea este esenţială iar abordarea cu aceeaşi atenţie a
tuturor aspectelor negocierii este obligatorie.
In funcţie de tipul şi de complexitatea cumpărării, cumpărătorul poate acţiona ca singur
reprezentant al întreprinderii sau ca membru al unei echipe de negociatori.
Cumpărătorul acţionează singur atunci când sunt cumpărate produse standardizate sau
cumpărările sunt asemănătoare şi se repetă la intervale de timp relativ egale. Acţiunea singulară a
unui cumpărător nu este în mod obligatoriu condiţionată de valoarea produselor cumpărate.
Negocierea preţului, a calităţii, a termenelor de livrare şi a altor condiţii din contractul de vânzare-
cumpărare se rezolvă de regulă pe parcursul unei singure negocieri fără a fi excluse şi mai multe
"runde de negocieri".
Cumpărătorul poate acţiona şi ca membru al unei echipe de negociatori sau ca şi
conducătorul acestei echipe. Negocierile în echipă sunt necesare în cazul produselor complexe şi
echipamentelor tehnice care reclamă încheierea unor contracte de vânzare-cumpărare complexe.
Echipele de negociatori pot avea un număr variabil de membri, fără însă a depăşi un număr de circa
zece persoane. In primul rând, mărimea echipei de negociatori este condiţionată de complexitatea
cumpărării. În echipa de negociatori sunt cuprinşi specialişti din proiectare, tehnologie, fabricaţie,
calitate, costuri şi finanţe, marketing, legislaţie, etc. Important este ca fiecare membru al echipei
de negociatori , în funcţie de specialitatea pe care o are, să-şi aducă aportul efectiv în diferitele
momente ale negocierii. Pregătind din timp strategia de negociere, fiecărui membru al echipei de
negociatori i se poate atribui un rol unic şi exact.

5.2. Fazele procesului de negociere

In orice întreprindere desfăşurarea normală a tuturor activităţilor se poate asigura doar


dacă aprovizionarea, tehnologia, producţia şi marketingul sunt în măsură să se pună de acord
asupra modului în care trebuie respectate specificaţiile materialelor care se aprovizionează
sau, altfel spus, depinde de măsura în care sunt formulate şi trebuie respectate cerinţele privind
produsele care se aprovizionează şi serviciile care însoţesc unele dintre produsele aprovizionate.
Pornind de la acest adevăr, orice negociere începe din momentul în care cerinţele
cumpărătorului (întreprinderii) pot fi raportate la una sau mai multe oferte ale vânzătorului
(ofertantului). Odată începută, negocierea se continuă pe parcursul uneia sau mai multor runde şi
se finalizează printr-un acord materializat prin încheierea unui contract a cărui respectare este
obligatorie pentru ambele părţi.
Un proces de negociere este constituit din trei faze principale: pregătirea negocierii,
runda (rundele) de negociere, respectiv derularea acelor convorbiri "faţă în faţă" care au loc între
cele două părţi care negociază şi finalizarea negocierii.
In prima fază, de pregătire a negocierii, se consumă o bună parte din întregul timp
rezervat procesului de negociere. Caracterizată prin expunerea "condiţiilor de neutralitate a
părţilor"122, fixarea obiectivelor protagoniştilor şi definirea scopului negocierii, pregătirea unei
negocieri de succes consumă circa 90 % din întregul timp afectat întregului proces. In această fază,
122
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.397.
negociatorul-cumpărător trebuie:
 să posede cunoştinţe tehnice despre produsele sau serviciile pe care
intenţionează să le cumpere. Cunoştinţele se referă la utilitatea produselor şi
eventualele limite de folosinţă, la procesul tehnologic, la calitatea produselor, la
termenele de livrare şi la posibilităţile de substituţie. In special în cazul negocierii cu
vânzători noi, este importantă cunoaşterea activităţii anterioare a acestora. Existenţa şi
deţinerea informaţiilor despre celălalt partener permite evaluarea puterii sale de
negociere. Puterea de negociere a celeilalte părţi este determinată de trei parametri
importanţi, parametri care în situaţia vânzătorului se exprimă prin:
 cât de mult doreşte să încheie contractul respectiv;
 cât de sigur este că va obţine contractul respectiv;
 "cât de mult timp este la dispoziţia sa pentru a se ajunge la un acord"123.
Dacă vânzătorul este mai puţin interesat în încheierea contractului, poziţia lui în
negociere devine mai puternică. Acelaşi lucru se întâmplă şi dacă vânzătorul se află
într-o perioadă de "boom" a activităţii sale, dacă preţurile pe care le practică sunt mai
mici decât ale altor ofertanţi sau dacă este unica sursă de ofertă. In toate aceste situaţii
negocierea este dificilă, şansele cumpărătorului de a obţine anumite concesii sunt mici
iar acceptarea tuturor sau a celei mai mari părţi dintre condiţiile impuse de vânzători
este iminentă. Existenţa unor alternative de aprovizionare, "ameninţarea" că produsul
solicitat poate fi fabricat - existând condiţiile tehnice şi capacitatea organizatorică
necesare de a-l produce - de către cumpărător reprezintă modalităţi de contracarare a
poziţiei de forţă a vânzătorului şi desigur obţinerea unor clauze contractuale
avantajoase.
In ceea ce priveşte puterea de negociere a cumpărătorului aceasta rezidă, în primul
rând, în existenţa unei strategii de cumpărare bine formulată şi aplicată care reduce
semnificativ "marja de negociere a cumpărătorului". De asemenea existenţa unei
competiţii între mai mulţi ofertanţi precum şi o bună cunoaştere a climatului competitiv
reprezintă tot atâtea elemente care contribuie la întărirea puterii de negociere a
cumpărătorului;
 să facă analize corecte ale costurilor de producţie şi ale preţurilor produselor.
Analiza preţurilor produselor care se cumpără reprezintă una dintre responsabilităţile de
bază ale unui negociator. In cazul unei negocieri care vizează nu numai produse ci şi o
bună parte din capacitatea de producţie a ofertantului, analiza costurilor de producţie
devine obligatorie. Pentru asemenea contracte "analiza costurilor de producţie este un
substitut al competiţiei directe"124. Analiza preţului nu trebuie eliminată nici în cazul în
care urmează să fie negociat un număr foarte mare de produse. In mod semnificativ un
contract poate fi considerat convenabil pentru continuarea negocierii numai după ce
corespunde din punct de vedere al rezultatelor analizei costurilor şi a preţurilor;
 să cunoască vânzătorul, ceea ce înseamnă că un cumpărător fie că este singur, fie
că este membrul unei echipe trebuie să fie un negociator profesionist sau să aibă
calităţile sau cunoştinţele unui negociator profesionist. Cu cât un negociator-cumpărător
deţine mai multă experienţă şi posedă mai multe cunoştinţe despre teoria şi practica
negocierii cu atât este mai puternic în confruntarea sa cu vânzătorul. Absenţa
informaţiilor despre produse şi despre ofertanţi, lipsa unei analize în detaliu despre
fiecare ofertă reprezintă tot atâtea neajunsuri care dezavantajează cumpărătorul în
procesul de negociere.
Orice rundă de negociere trebuie precedată de o evaluare cât mai realistă a
punctelor forte şi slabe atât ale cumpărătorilor cât şi ale ofertanţilor.

123
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.361.
124
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.366.
O componentă importantă a acestei prime faze de pregătire este fixarea obiectivelor
negocierii. Obiectivele unei negocieri trebuie caracterizate în primul rând prin "specificitate",
formulările ambigue sau generale reprezentând cauze certe ale unei negocieri nereuşite. Astfel,
formulări de genul: "o calitate corespunzătoare", "livrări care să nu întârzie" sau "preţuri mai
mici decât altele" nu fac altceva decât să permită interpretări şi să nu asigure elementele
concludente şi concrete care să poată fi negociate.
In aceste condiţii, şansele compromiterii în mod aprioric ale negocierii sunt foarte mari.
Considerând şi apreciind corect acest principiu cu caracter general, pentru ca fiecare prevedere
să poată fi negociată corect, se pot invoca, după caz, trei atitudini diferite în raport cu acelaşi
obiectiv.
Este vorba de atitudinea maximă, minimă şi obiectivă, aceasta însemnând că un anumit
obiectiv, în funcţie de împrejurări, poate fi definit de un negociator fie la un nivel maxim, fie la unul
minim, fie obiectiv. De exemplu, se poate negocia un preţ minim dacă se porneşte de la premisa că
"acţiunea fiecărui vânzător va fi satisfăcătoare"125 şi că produsele oferite sunt realizate cu costuri
minime.
"Poziţia maximă" este exprimată atunci când cele mai multe dintre acţiunile vânzătorului
sunt, din punct de vedere al cumpărătorului neconvenabile, şi de exemplu, preţurile oferite au fost
calculate pe baza unor costuri maxime sau a unor costuri care nu se justifică economic.
Desigur că, de cele mai multe ori atitudinea obiectivă nu numai că se impune ca
premisă a negocierii dar ea este şi cea mai corectă. De aceea, de exemplu, pentru negociator cea
mai bună evaluare a preţurilor este cea care are la bază costurile reale de producţie.
In procesul de negociere nu este suficientă aprecierea globală a unui element care va
face obiectul negocierii. Astfel, continuând exemplul anterior, atitudinea minimă, maximă sau
obiectivă faţă de costuri nu este îndeajuns de edificatoare şi de aceea, în mod obligatoriu, trebuie
considerate şi principalele elemente ale costului: cheltuielile care au în vedere materialele, SDV -
urile, proiectarea, tehnologia şi manopera, cheltuielile generale şi de administraţie, profitul, etc. La
rândul lor, fiecare dintre aceste elemente poate fi raportat la un nivel maxim, minim sau obiectiv,
ulterior negocierea derulându-se în funcţie de poziţia adoptată.
Alături de preţuri mai constituie obiective ale negocierii:
 cantităţile de aprovizionat şi repartizarea lor pe loturi (partizi) de aprovizionat;
 materialele folosite la fabricarea produselor şi posibilităţile de substituţie;
 calitatea produselor aprovizionate şi chiar calitatea materialelor care intră în
componenţa produselor oferite;
 termenele de livrare şi eventualele abateri admise de la aceste termene;
 modalităţile de transport;
 modalităţile şi termenii de plată (eventualele discount-uri);
 garanţiile oferite;
 protecţia licenţelor, a imaginii şi a mărcii precum şi protecţia împotriva falsurilor;
 modalităţile de control al producţiei, control care este necesar mai ales atunci când
negocierea are în vedere o bună parte din capacitatea de producţie a ofertantului;
 modalităţile de ambalare şi prezentare a produselor;
 criteriile de recepţie sau de autorecepţie;
 modalităţile de rezolvare a litigiilor şi condiţiile de reziliere a contractului
încheiat, etc.
Desigur că obiectivele, dacă se ia în considerare şi importanţa lor, pot fi "greu negociabile,
negociabile, şi nenegociabile"126 iar o parte dintre obiectivele enumerate anterior sunt prioritare.
Este vorba, în primul rând, de preţ, cantitate, calitate şi termene de livrare iar strategia
întreprinderii care negociază are în vedere, în primul rând, tocmai aceste obiective
prioritare.
A doua fază, cea de desfăşurare a negocierilor (rundele de negociere) sau discuţiile

125
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.367.
126
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.392.
"faţă în faţă" se caracterizează prin:
 exprimarea poziţiei celor două părţi;
 prezentarea argumentelor care susţin poziţiile celor doi competitori;
 "deconspirarea", pe măsură ce se înaintează în negociere, a modalităţilor de
acţiune în vederea atingerii de către cumpărător şi vânzător a obiectivelor proprii.
Datorită obiectivelor diferite care fac obiectul negocierii şi "eventualelor contradicţii
(ostilităţi) mai mult sau mai puţin vizibile"127 care apar pe parcurs, negocierile au un conţinut
diferit. Cu toate acestea, se pot desprinde câteva elemente comune, a căror nivel de generalizare le
fac valabile pentru cele mai multe dintre negocieri. Astfel:
 de regulă, în momentul începerii discuţiilor "faţă în faţă" poziţia cumpărătorului
este diferită - uneori foarte diferită - de cea a cumpărătorului. Cu cât poziţiile lor
iniţiale sunt mai apropiate cu atât negocierea este mai uşoară;
 pe parcursul negocierii au loc cedări fie din partea vânzătorului fie din partea
cumpărătorului. Astfel, dacă de exemplu, se negociază preţul produselor, vânzătorul va
ceda din poziţia sa iniţială care viza un "preţ maxim" fiind obligat să se apropie de un
nivel al preţului care va reprezenta obiectivul de atins pentru el şi aflat în apropierea
obiectivului cumpărătorului. Dimpotrivă, dacă poziţia iniţială a cumpărătorului a fost de
"preţ minim", şi el, în urma discuţiilor "faţă în faţă" îşi va reduce pretenţiile,
"deplasându-se" spre obiectivul vânzătorului;
 simultan, atât vânzătorul cât şi cumpărătorul îşi argumentează atât poziţiile
iniţiale cât şi cele de pe parcursul rundei (rundelor) de negociere, poziţii rezultate în
urma cedărilor. Acceptarea unor cedări permite atingerea obiectivului fixat;
 pe măsură ce apropierea fiecărei părţi de obiectiv este mai mare, este posibil ca
negocierea să devină mai dificilă. Orice altă cedare trebuie să fie susţinută de
argumente suplimentare şi de analize care privesc atât faptele anterioare cât şi
consecinţele care vor urma. Calităţile negociatorului sunt puse în evidenţă tocmai în
acest moment, când de regulă se adoptă o poziţie obiectivă în raport cu ceea ce se
urmăreşte prin negociere;
 în cazul negocierilor de tipul "sursă unică", întotdeauna obiectivul vânzătorului
este susţinut de "poziţia maximă". Acest lucru devine şi mai evident atunci când
vânzătorul nu este interesat într-o relaţie de lungă durată şi când, prin puterea sa de
negociere urmăreşte, de exemplu, obţinerea unui preţ maxim, fără a fi neapărat interesat
să realizeze înţelegerea şi fără a lua în considerare eventualele avantaje reciproce care
ar trebui să rezulte din negociere. In lipsa concurenţei, cumpărătorul are puţine
posibilităţi de a "micşora distanţa" dintre obiectivele sale şi cele ale vânzătorului.
Totuşi el poate obţine concesii din partea vânzătorului dacă este în măsură să realizeze
o analiză pertinentă a fiecărui element supus negocierii, dacă "ameninţă" cu renunţarea
la cumpărarea produselor vânzătorului, demonstrând că are capacitatea să le producă
singur sau arătându-i care sunt pe termen lung consecinţele negative viitoare ale unei
astfel de atitudini a vânzătorului. In cazul industriei, unde de obicei, relaţiile dintre
vânzători şi cumpărători sunt de lungă durată, obiectivele iniţiale ale ambelor părţi
sunt mai apropiate, iar "poziţiile obiective" primează în favoarea celor "maxime".
Aceasta înseamnă că lucrurile se desfăşoară mult diferit de negocierea de tipul "sursei
unice".
Felul în care decurg negocierile pe parcursul unei runde de negociere, care are
ca obiectiv preţul, este ilustrat în figura următoare:

127
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.397.
Dinamica negocierilor *

Analizând figura de mai sus, se poate observa că:


 obiectivul cumpărătorului (Oc) este mai apropiat de un preţ minim, în timp ce
obiectivul vânzătorului (Ov) este mai apropiat de un preţ maxim;
 odată ce obiectivele au fost stabilite, poziţiile cumpărătorului (Pc) şi vânzătorului
(Pv) se pot modifica pe măsură ce negocierea avansează în sensul că, pe de o parte
vânzătorul face concesii de la poziţia sa maximă iar pe de altă parte cumpărătorul îşi
reduce cerinţele privind obţinerea unui preţ minim aşa cum sugerează poziţia sa
iniţială;
 negocierea devine mai dificilă pe măsură ce fiecare parte se apropie de obiectivul
pe care şi l-a fixat la începutul negocierii. Zona care desparte cele două obiective se
numeşte "esenţa" sau "inima" negocierii". După delimitarea acestei zone,
negocierea devine mai dificilă întrucât orice nouă concesie poate fi acceptată numai
după ce în "competiţie" se introduc argumente noi care să rezulte atât din analiza
unor noi fapte anterioare cât şi din evaluarea unor consecinţe viitoare, neconsiderate
încă.
Discuţiile "faţă în faţă" se desfăşoară pe baza unor reguli care impun o anumită
etapizare a acestei faze a negocierii.
Intr-o primă etapă se încearcă "aflarea realităţii" despre oferta vânzătorului. Pentru
a cunoaşte cât mai bine oferta vânzătorului, negociatorul-cumpărător va folosi de regulă
întrebări de genul "ce, cine, când, unde" prin care se pot identifica cu mai mare
uşurinţă atât punctele slabe cât şi cele forte ale vânzătorului. Întrucât o regulă generală a
negocierii spune că o modificare a poziţiilor celor care negociază se realizează extrem
de greu şi incomparabil mai dificil decât o modificare a intereselor, cumpărătorul şi
vânzătorul sunt interesaţi în a descoperi şi înţelege tocmai interesele celeilalte părţi.
După ce se apreciază că realităţile au fost suficient de bine cunoscute se solicită o
pauză. Considerată ca o a doua etapă a discuţiilor "faţă în faţă", pauza reprezintă un
excelent prilej în care negociatorul-cumpărător face o nouă estimare a punctelor forte şi
slabe ale vânzătorului. La reluarea discuţiilor "faţă în faţă" se va avea în vedere faptul
că menţinerea unei ambianţe de cooperare este esenţială şi că abordarea problemelor în
ordinea facilităţii rezolvării lor poate asigura o anumită fluenţă şi în final succesul
negocierilor.
După pauză, în următoarea etapă a discuţiilor "faţă în faţă" se urmăreşte, în
principal, reducerea diferenţelor care încă mai există între cei care negociază şi se
impune lansarea reciprocă a unor solicitări pentru propuneri concrete, " a request for

*
Sursa: Donald W. Dobler, David N. Burt, Purchasing and supply management. Text and cases. Sixth Edition, The
McGraw-Hill Companies, Inc, San Francisco, 1996, p.368. p.367.
proposal (RFP)"128. In această etapă, găsirea unor soluţii constructive devine vitală,
compromisul putând contribui decisiv la rezolvarea problemelor aflate încă în dispută.
O eventuală situaţie de blocaj a negocierilor poată fi depăşită dacă se discută o
problemă ulterioară "punctului mort". De asemenea se poate ajunge la o situaţie
acceptabilă pentru ambele părţi dacă reciproc se recurge la mici schimbări ale ofertei şi
respectiv ale pretenţiilor cumpărătorului. De exemplu, vânzătorul poate accepta mici
modificări în sistemul de ambalare a produselor sau mici ajustări ale termenelor de
livrare iar vânzătorul acceptă să plătească un avans sau sugerează să livreze unele dintre
materialele necesare fabricării produselor. Dacă totuşi nici în această etapă a discuţiilor
nu se poate ajunge la un acord satisfăcător, întrevederea "faţă în faţă" se poate amâna
sau părţile se pot angaja într-o negociere de tipul "afacere grea" - "hard bargaining" -
care este de genul "acceptă sau refuză" fără luarea în considerare a altor elemente. Se
ajunge la o astfel de situaţie mai ales atunci când între cele două părţi nu se are în
vedere o colaborare viitoare de durată. Dar, pentru că alternativa "afacerea grea"
creează impresia unei tratări excesive şi exclusiviste a partenerului, de obicei se evită
astfel de situaţii. Aceasta şi pentru că în viitor, pornindu-se de la un astfel de precedent,
eventualele colaborări vor fi mult mai dificil de realizat.
Faza a treia este cea de finalizare a negocierii. Finalul rundei (rundelor) de negociere
poate însemna:
 un succes, părţile reuşind să-şi pună de acord obiectivele;
 un eşec, când nu s-a putut asigura o apropiere a intereselor celor două părţi. Cel puţin
pentru perioada imediat următoare, reluarea negocierilor nu mai este luată în
considerare;
 amânarea negocierilor, care lasă însă posibilitatea reluării negocierilor. Alegerea
momentului reluării negocierilor depinde de un număr mare de factori care în primul
rând vor permite reconsiderarea poziţiilor celor două părţi.
Adevărata finalizare a unei negocieri nu înseamnă numai încheierea unui contract
formal între vânzător şi cumpărător ci şi desfăşurarea tuturor acţiunilor ulterioare prin care toate
prevederile stipulate în contract urmează să fie respectate.

5.3. Tehnici de negociere

In general prin tehnică se înţelege un ansamblu de procedee, ("prescripţia privind ordinea


operaţiilor succesive în abordarea proceselor şi fenomenelor naturale şi economico-sociale în
vederea organizării formale a datelor obţinute"129) utilizate pentru a obţine ceva: un bun sau un
serviciu. Definite ca "totalitatea procedeelor ce urmează să fie utilizate în desfăşurarea procesului
de negociere"130, tehnicile de negociere reprezintă instrumentele de lucru ale negociatorului cu
ajutorul cărora îşi atinge obiectivele. "In mâinile unui bun negociator aceste instrumente sunt arme
puternice"131 care duc la finalizarea negocierii şi care este de fapt "momentul de încununare a
eforturilor depuse de participanţii la tratative, a întregii lor activităţi desfăşurate în cadrul
sesiunilor acţiunii"132.
Cu toate că obiectivul final al negocierii este încheierea unui acord şi că de obicei
negocierile se finalizează cu astfel de acorduri, există situaţii în care nu se ajunge la o înţelegere.
Mai mult, uneori, neîncheierea unei înţelegeri este preferabilă unui acord dezavantajos. Atunci când
negociatorii sunt experimentaţi, când manifestă o reală disponibilitate pentru folosirea unor tehnici

128
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.253.
129
* * * Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985, p.624.
130
Gheorghe Pistol, Negocierea : teorie şi practică, Institutul naţional de Cercetări Comerciale "Virgil Madgearu",
Colecţia "Biblioteca comerţului românesc", Bucureşti 1994, p.64.
131
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.371.
132
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.409.
de negociere variabile şi adecvate, nu se ajunge la ratarea în totalitate a negocierii. Aceasta deoarece
negociatorii versaţi nu acceptă situaţii de genul "acceptă sau refuză", respectiv nu iau în
considerare alternativa "afacerii grele".
Tehnicile de negociere sunt utilizate pentru realizarea tacticilor de negociere.
Dacă strategia de negociere reprezintă totalitatea deciziilor care se vor adopta în vederea
atingerii obiectivelor "prevăzute a fi urmărite în procesul negocierii, căile de atingere a acestora,
mijloacele (resursele) disponibile pentru realizarea lor"133, tactica de negociere este o parte a
strategiei şi constă în "arta" prin care se activează mijloacele de care se dispune în vederea
atingerii obiectivelor.
De mare varietate, "reprezentând forme şi scheme de acţiune"134 şi fiind folosite pentru a
manevra situaţii în favoarea celui care negociază, tehnicile de negociere se pot grupa în trei grupe:
cu aplicabilitate universală, cu aplicabilitate curentă (tradiţională) şi utilizate în relaţiile de
colaborare.
Din prima categorie a tehnicilor de negociere cu aplicabilitate universală trebuie amintite:
 tehnica "întrebărilor eficiente"135 care se bazează pe principiul că prin folosirea
corectă a întrebărilor se poate controla mersul negocierii. Considerată una dintre cele
mai importante tehnici de negociere, folosirea întrebărilor eficiente se caracterizează
prin aceea că:
 o întrebare inteligentă pusă de cumpărător poate clătina atât poziţia cât şi tactica
ofertantului;
 întrebările precise vor fi folosite în funcţie de particularităţile fiecărei negocieri;
 în negociere, răspunsurile corecte nu întotdeauna merită cele mai mari note;
 scopul întrebărilor eficiente este să descopere obiectivele vânzătorului şi care sunt
manevrele pe care le va utiliza în atingerea obiectivelor;
 la întrebările eficiente trebuie să se răspundă eficient;
 răspunsul eficient poate fi după caz unul foarte exact sau unul confuz;
 un răspuns eficient dezvăluie şi evidenţiază doar ceea ce este favorabil celui care
răspunde;
 sunt situaţii în care un răspuns eficient nu trebuie să facă referiri direct la o
întrebare.
Deşi denumită "tehnica întrebărilor eficiente" se poate constata că la fel de important
este şi de a se răspunde eficient la întrebările eficiente.
 tehnica abaterii sau tehnica folosirii diversiunilor. Această tehnică se impune
atunci când în procesul de negociere apar tensiuni care ar putea bloca negocierea.
Distragerea atenţiei printr-o glumă sau o vorbă de duh poate reprezenta o modalitate de
depăşire a situaţiilor iritante;
 tehnica afirmaţiilor pozitive se utilizează atunci când partenerul anticipează că
întrebarea pe care o pune va provoca un răspuns emoţional. O afirmaţie de genul "Vă
înţeleg şi înţeleg ce simţiţi în legătură cu această problemă. Punctul dumneavoastră
de vedere este corect" îl va convinge pe interlocutor că răspunsul său este nu numai
rezonabil dar şi obiectiv;
 tehnica "ascultătorului bun" care se bazează pe principiul "ascultaţi mult şi vorbiţi
puţin"136. Ascultarea vânzătorului sau reprezentatului vânzătorului reprezintă în primul
rând satisfacerea unei nevoi fireşti a acestuia de a vorbi mult şi prin care încearcă să
convingă de calităţile produselor sale şi de avantajele care s-ar obţine dacă ele ar fi
cumpărate. Din punct de vedere al cumpărătorului, ascultarea cu atenţie înseamnă
obţinerea unor informaţii necesare derulării negocierii. Un "ascultător bun" foloseşte
un limbaj ponderat, un ton al vocii neutru şi gesturi binevoitoare. Toate aceste atitudini

133
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.388.
134
Gheorghe Pistol, op. cit. p.65.
135
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.372.
136
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.403.
pot fi benefice pentru desfăşurarea negocierii;
 tehnica "sfidării (mock negotiations) sau a consiliului de ucigaşi (murder
boards)"137 se bazează pe un plan de negociere alcătuit de o echipă de negociatori
puternică. Din această echipă nu vor lipsi manageri din domeniul aprovizionării sau
desfacerii, specialişti în proiectare, producţie, costuri, finanţe, în managementul general
şi strategic. Planul de negociere este analizat minuţios astfel încât "problemele tari" să
nu fie neglijate iar "problemele slabe" să fie ocolite. Tehnica "mock" presupune ca
echipa negociatoare să simuleze variante de sesiuni de negociere.
In marea lor majoritate tehnicile de negociere cu aplicabilitate universală se bazează pe
principiul "respectului pentru partener". Cei care utilizează aceste tehnici de negociere au şansa
promovării unor relaţii profitabile pentru ambele părţi care negociază.
Există însă şi negociatori, adepţii "negocierilor brutale" adică ai atacurilor frontale, fără
menajamente la adresa partenerului. Chiar dacă această tehnică de negociere poate aduce succese,
cei care apelează la ea reprezintă o minoritate.
Tehnicile de negociere din a doua categorie, cele denumite "curente (tradiţionale)" au o
destul de mare răspândire chiar dacă nu întotdeauna intră în categoria celor de tipul "câştig-câştig"
("win-win") ci şi a celor în care o parte câştigă şi alta pierde ("win-lose"). Din această categorie
prezintă o importanţă mai mare două tehnici:
 tehnica "păstrează iniţiativa", care este o tehnică de negociere în care
"cumpărătorul nu ar trebui niciodată să piardă iniţiativa obţinută"138. In mod
obligatoriu, după o nouă propunere a ofertantului, cumpărătorul trebuie să o analizeze şi
să o verifice după care va relua iniţiativa "ostilităţilor". Bazată pe principiul "cea mai
bună apărare este atacul", tehnica de negociere "păstrează iniţiativa" trebuie să-l ţină
pe partener tot timpul în defensivă, obligându-l să aducă noi argumente care să-i
justifice poziţia. Fiecare nou argument pentru cumpărător trebuie să constituie o nouă
sursă de informaţii care să-l ajute să menţină iniţiativa;
 tehnica "să nu renunţi niciodată la ceea ce ţi-ai propus", care este o tehnică de
negociere în care prin perseverenţă se aşteaptă obţinerea unor concesii din partea
partenerului. De menţionat că un negociator experimentat nu consideră că este
obligatoriu ca la fiecare concesie să se răspundă tot cu o concesie sau dacă acordă o
concesie aceasta poate să fie mai mică decât cea făcută de partenerul de negociere.
Există de asemenea "posibilitatea acordării unor concesii care nu oferă nimic"139. De
altfel, un contract cu adevărat avantajos pentru cumpărător se obţine atunci când se fac
mai puţine concesii vânzătorului. Mai trebuie menţionat că în conformitate cu tehnica
de negociere "să nu renunţi niciodată la ceea ce ţi-ai propus" este important "să nu se
acorde nici o concesie care nu a fost cucerită prin acţiunea adversarului şi dacă nu a
demonstrat că poziţia sa este, dacă nu inatacabilă, cel puţin mai puternică decât a
noastră"140.
In grupa a treia sunt cuprinse tehnicile de negociere care se bazează pe relaţii de tipul
"câştigă-câştigă" ("win-win"). Aplicarea acestor tehnici de negociere contribuie la promovarea
unor parteneriate sau alianţe strategice. Dintre aceste tehnici cele mai cunoscute sunt:
 tehnica "separării oamenilor de probleme"141 care ia în considerare adevărul că
negocierea se face cu fiinţe umane ceea ce înseamnă că înainte de a se trece efectiv la
problemele tehnice de negociere, partenerii trebuie cunoscuţi şi înţeleşi cât mai bine. De
altfel negociatorii experimentaţi separă negocierea în: "probleme cu oamenii" şi
"probleme tehnice". De cele mai multe ori "problemele cu oamenii" sunt cele mai
dificile, ele putându-se rezolva cu adevărat numai dacă un negociator se transpune în

137
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.371.
138
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.374.
139
Gheorghe Pistol, op. cit. p.73.
140
Gheorghe Băşanu, Mihai Pricop, op. cit. p.390.
141
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.375.
situaţia celuilalt negociator. Astfel spus, cumpărătorul se pune în postura vânzătorului
şi reciproc. In acest mod se creează premisa desfăşurării unor negocieri constructive,
negocieri care în final ar putea constitui baza unor relaţii pe termen lung;
 tehnica "focalizării pe interese"142 se bazează pe descoperirea adevărului în timpul
discuţiilor "faţă în faţă". Pentru a reduce diferenţele, părţile care negociază urmăresc
satisfacerea intereselor şi nu a poziţiilor. In măsura în care se reuşeşte promovarea unor
propuneri interesante şi bine argumentate "pachetul de beneficii poate fi împărţit de
ambele părţi"143.
 tehnica "inventarierii opţiunilor pentru un câştig reciproc"144 este un principiu
enunţat de către Roger Ficher şi William Ury în cartea lor "Ajungând la Da" ("Getting
to Yes") apărută în anul 1981 şi considerată una dintre cele mai importante lucrări care
tratează problematica negocierii şi ca urmare cel mai des invocată în abordarea
diferitelor aspecte ale acestui domeniu de activitate. Conform acestui principiu, într-o
negociere este important să se construiască mai multe opţiuni, lucru posibil prin
apelarea la creativitate şi brainstorming. Folosirea creativităţii înseamnă, cu siguranţă,
soluţii noi de care ambele părţi pot beneficia. Este important însă, ca generarea unor
opţiuni noi să nu depăşească, ca număr, o anumită limită maximă, cunoscându-se că
sunt situaţii în care soluţiile creative provoacă un anumit disconfort. De aceea este bine
ca ideile creative înainte de a fi expuse şi supuse dezbaterii să fie supuse unui
proces de selecţie;
 tehnica "folosirii criteriilor obiective"145 reprezintă un principiu pe baza căruia
tehnicile de negociere încearcă să evite "negocierile poziţionale" şi astfel să
preîntâmpine pericolul întreruperii sau chiar al distrugerii unei relaţii între două
părţi care vizează o perioadă de colaborare mai îndelungată. In mod practic,
folosirea acestei tehnici presupune ca pentru fiecare subiect ce urmează să fie supus
negocierii să se stabilească anumite criterii. Dacă aceste criterii sunt acceptate de
ambele părţi ele trebuie respectate pe toată perioada negocierii.
Desigur că apelând la una sau alta dintre tehnicile de negociere prezentate anterior,
cumpărătorul sau vânzătorul vizează o repartiţie egală a beneficiilor unei negocieri pe care o
apreciază ca fiind de succes. De multe ori însă, un negociator abil atrage de partea sa chiar 70% din
beneficiile unei negocieri, lăsând adversarului mai puţin experimentat doar circa 30% din beneficii.

5.4. Contractul comercial - instrument eficient de concretizare a raporturilor pe piaţa afacerilor

Intr-o interpretare cu caracter general, piaţa este o "cutie neagră" ("black box") unde
"inputul îl constituie cererile, ofertele şi preţurile" iar "outputul îl formează înţelegerile dintre
vânzător şi cumpărător şi chiar operaţia de execuţie a acestor înţelegeri"146. Fiind capabilă să
regleze sistemul economic, piaţa este spaţiul unde vânzătorul şi cumpărătorul sunt incluşi
într-un sistem de informare bine conturat. Atât pentru vânzător, cât şi pentru cumpărător,
accesul la informaţie trebuie să fie nediscriminatoriu.
Furnizându-şi, în cunoştinţă de cauză, reciproc informaţii privind conţinutul şi condiţiile
unor transferuri viitoare de produse sau servicii, vânzătorul şi cumpărătorul pot aprecia cât mai
corect atât ofertele, cât şi intenţiile fiecăruia. Practic, întotdeauna, vânzătorul şi cumpărătorul îşi
pun, în special, interesul personal.
De aceea, pentru a-şi materializa intenţiile cât mai favorabil, ei îşi vor folosi experienţa lor

142
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.376.
143
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.376.
144
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.376.
145
Donald W. Dobler, David N. Burt, op. cit. p.376.
146
Kornai Janos, Anti-equilibrium. Despre teoriile sistemelor economice şi sarcinile cercetării, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1974, p.217.
dobândită anterior sau experienţa altora prezentă sau trecută.
Pe o piaţă, vânzătorii şi cumpărătorii pot fi persoane fizice, organizaţii sau gospodării
casnice. Intre aceştia, în procesul de vânzare-cumpărare se încheie înţelegeri mai mult sau mai puţin
formalizate. Intre organizaţiile-vânzătoare şi organizaţiile- cumpărătoare procesul de vânzare-
cumpărare se realizează şi se materializează printr-un contract comercial, care întotdeauna este
rezultatul unui proces de decizie mai mult sau mai puţin dificil, mai mult sau mai puţin de durată. In
general, un contract este o înţelegere între două părţi prin care se concretizează un proces de
vânzare-cumpărare. Conform Codului comercial al României, contractul comercial este un acord
de voinţă între două părţi prin "care una dintre părţi, vânzătorul, strămută proprietatea unui bun al
său asupra celeilalte părţi, cumpărătorul, care se obligă în schimb a plăti vânzătorului preţul
lucrului vândut, cel puţin una dintre părţi având calitatea de comerciant"147.
Decizia de încheiere a contractului comercial sau economic dintre cei doi parteneri, este
precedată de vehicularea unor informaţii emise şi receptate succesiv de fiecare parte. Este vorba de
oferte, modificări de oferte, renunţări, confirmări şi compromisuri, informaţii care de cele mai multe
ori sunt susţinute de precizări suplimentare. Dacă din punct de vedere al furnizorului cele mai
importante precizări se referă la conţinutul ofertelor şi destinaţiile acestora, pentru beneficiar,
precizările cele mai importante se referă la ce anume se acceptă din ofertele respective. Încheierea
unui contract este rezultatul unui proces de decizie, care poate fi diferit de la caz la caz, dar care
în esenţă conţine aceleaşi elemente. In mare măsură acest proces de decizie poate fi asimilat unui
algoritm specific în care însă este utilizat un limbaj curent, şi nu unul matematic. Elementele de
descriere ale unui proces de decizie, - elemente care de fapt pot fi considerate paşi obligatoriu de
parcurs - în urma căruia poate rezulta încheierea unui contract sunt:
 lansarea ofertelor de către vânzător sau a cererilor de ofertă de către
cumpărător. Sunt situaţii când lansarea-primirea ofertelor se realizează simultan.
Conţinutul ofertei poate fi concis, limitându-se la precizarea produsului, a cantităţii şi a
preţului. Sunt oferte în care sunt precizate şi alte elemente de detaliu, fiecare în parte
putând reprezenta un criteriu de selecţie a viitorilor parteneri. Cele mai multe precizări
se referă la diferite elemente caracteristice tehnice, economice şi estetice ale produsului,
termene de livrare, modalităţi de plată, acordarea de discounturi (care pot fi pentru
livrarea unor cantităţi mai mari, pentru comenzi anticipate pe termen lung, pentru
cumpărări extrasezon, pentru fidelitate, etc.). Tot ca o caracteristică de detaliu care
poate fi precizată încă din ofertă, este cea care se referă la achitarea unei suprataxe în
cazul unor livrări înainte de termenul convenit în viitorul contract. Dintre toate
caracteristicile enunţate anterior şi a căror importanţă poate fi diferită de la o situaţie la
alta, calitatea se bucură de o atenţie prioritară, întrucât ea va reprezenta una dintre
clauzele importante stipulate în contract. Practic, pentru un contract, calitatea constituie
"garanţia derulării lui corespunzătoare şi a realizării scopului propus de
cumpărător"148. In mod obligatoriu, calitatea produselor trebuie precizată şi determinată
prin standarde, norme tehnice, mostre de prezentare, caiete de sarcini. Vânzătorul
trebuie să asigure calitatea produsului oferit, prin termene de garanţie, termene care vor
fi cuprinse în contract;
 analiza şi evaluarea conţinutului documentelor, formularea eventualelor
observaţii, modificarea conţinutului ofertelor şi eventual al destinaţiilor.
Elementele cuprinse în ofertă vor reprezenta principalele criterii de selecţie a
vânzătorilor;
 precizarea poziţiei faţă de observaţiile cumpărătorului sau faţă de contraoferta
lansată de acesta. In multe situaţii, poziţia vânzătorului este condiţionată de existenţa
şi conţinutul unor relaţii anterioare cu cumpărătorul sau de anumite condiţii externe. Se
consideră că în această etapă procesul de informare, atât al vânzătorului cât şi al

147
Doru Băjan, Cartea societăţii comerciale, vol. VII-VIII, Supliment la Revista "Tribuna economică", Bucureşti,1993,
p.268.
148
Doru Băjan, op. cit. p.272.
cumpărătorului este finalizat;
 încheierea contractului, prin care se consfinţeşte punerea de acord în ceea ce
priveşte caracteristicile precizate în ofertă. Încheierea contractului reprezintă momentul
în care se realizează consimţământul părţilor pentru conlucrare, în contextul
conţinutului acestui instrument. Codul comercial reglementează atât momentul cât şi
locul încheierii contractului . In funcţie de locul de încheiere a contractului, sunt
determinate modalităţile de rezolvare din punct de vedere teritorial, a eventualelor litigii
în executarea contractelor.
Conţinutul procesului decizional de încheiere a unui contract comercial este
condiţionat de mai mulţi factori dintre care cei mai importanţi sunt:
 caracteristicile tehnice ale vânzătorului. Conform acestui factor, modalităţile de
ofertă vor fi diferite, de exemplu pentru întreprinderile din industria siderurgică faţă de
cele din industria alimentară;
 tradiţiile şi obiceiurile. Sunt vânzători - de regulă întreprinderile puternice - care îşi
orientează ofertele şi deci intenţiile de încheiere a contractelor doar către cumpărători
permanenţi sau tradiţionali;
 raportul dintre cerere şi ofertă care determină poziţia pe piaţă atât a vânzătorului,
cât şi a cumpărătorului. Comportamentul fiecăreia dintre părţi este în mare măsură
influenţat de avantajul pe care şi-l pot crea. Situaţiile în care pe parcursul negocierilor
purtate în vederea încheierii unui contract, o parte domină pe cealaltă, sunt numeroase
mai ales când există dezechilibre importante între cerere şi ofertă;
 experienţa dobândită în procese decizionale anterioare de încheiere a
contractelor. In timp, atât vânzătorul, cât şi cumpărătorul pot evalua care alternative de
vânzare sau cumpărare au fost cele mai avantajoase şi care parteneri prezintă mai multă
încredere;
 situaţia generală a pieţei, respectiv tendinţa în evoluţie, concurenţa, accesul la
informaţii, barierele de intrare, conjunctura, etc.
Succesiunea etapelor unui proces decizional de cumpărare şi de încheiere a contractului de
cumpărare este prezentată în figura următoare:

Procesul decizional de încheiere a unui contract comercial.

În cazul procesului de încheiere a contractului comercial între două întreprinderi, trebuie


Pentru simplificarea schemei s-au considerat numai doi cumpărători.
precizate două particularităţi care îl deosebesc semnificativ de cumpărările făcute de populaţie:
 durata procesului. Deşi sunt respectate cele patru etape de realizare ale unui
contract comercial - etape enumerate anterior - în cazul contractelor din domeniul
industrial se mai au în vedere: cercetarea şi evaluarea furnizorilor după mai multe
criterii, (cele de performanţă fiind prioritare) cu folosirea unor metode ştiinţifice de
cercetare, analizarea tehnico-economică a dosarului sau caietului de sarcini, participarea
unui număr mai mare de specialişti la elaborarea şi adoptarea deciziei de cumpărare
precum şi la încheierea contractului. Toate acestea prelungesc perioada de încheiere a
contractului. La acest ultim aspect mai trebuie luate în considerare "timpul necesar
expunerii şi concretizării părerilor cât şi latura birocratică generată de diverse avize
şi comunicări între compartimentele firmei respective"149.
 motivaţia cumpărării şi a încheierii contractului comercial. In cazul relaţiilor
dintre întreprinderi, predomină motivaţia susţinută pe raţionament şi calcule de
eficienţă. Decizia de cumpărare va avea în vedere prioritar: performanţa tehnică,
durabilitatea, mentenabilitatea, costuri mici de întreţinere, consum redus de energie
electrică, servicii care trebuie să însoţească produsele, maşinile, utilajele, etc. Un
contract de cumpărare avantajos asigură baza obţinerii unui profit ulterior. Intr-
un proces decizional de încheiere a unui contract comercial nu trebuie ignoraţi factorii
psihologici ai motivaţiei: "politica de marcă sau imaginea şi prestigiul întreprinderii
producătoare"150.
O importanţă deosebită, procesul încheierii contractelor comerciale, prezintă obiectul
acestora, de exemplu, bunurile de folosinţă productivă prezintă anumite particularităţi, care
influenţează procesul de încheiere a contractelor comerciale, pentru că acestea:
 condiţionează nu numai procesul de producţie, ci şi întreaga activitate din
întreprindere. Din acest motiv, respectarea termenelor de livrare fixate prin contractele
de cumpărare este esenţială, aceasta reprezentând una dintre condiţiile pentru realizarea
programelor de dezvoltare a întreprinderilor;
 datorită preţului, de regulă mai ridicat - în special al echipamentelor tehnice -
negocierile sunt mai dificile şi de durată mai lungă. In stabilirea clauzelor
contractuale sunt invocate considerente de ordin tehnic, economic, financiar şi de
strategie a întreprinderii;
 prin caracterul lor tehnic şi de mare complexitate, antrenează, în procesul de
negociere şi de încheiere a contractelor participarea unor specialişti, al căror număr,
în anumite situaţii, este mai mare. De asemenea, acest tip de produse, fiind însoţit de
servicii de asistenţă, întreţinere şi reparaţii, impune precizarea foarte exactă a
modalităţilor de efectuare a acestora;
 au o durată de folosinţă mai lungă, durată influenţată de apariţia unor echipamente
mai performante, a unor tehnologii mai avansate şi a posibilităţii utilizării materialelor
substituibile.
Particularităţile produselor de folosinţă productivă conferă pieţei industriale o structură
ceva mai rigidă decât piaţa bunurilor de consum individual, situaţie reflectată şi în procesul de
încheiere a contractelor comerciale de aprovizionare a întreprinderilor.
În mod practic, procesul de încheiere a contractelor comerciale prin care se urmăreşte
aprovizionarea întreprinderii, presupune desfăşurarea mai multor activităţi. Conţinutul şi
succesiunea acestor activităţi se înscriu în structura generală a procesului decizional de
cumpărare şi de încheiere a contractelor, cu precizarea că, existenţa unor diferenţe este datorată
pe de o parte, caracteristicilor pieţei de afaceri, iar pe de altă parte particularităţilor şi importanţei
activităţii de aprovizionare. In aceste condiţii, la încheierea unui contract comercial de
aprovizionare sunt necesare:
 determinarea necesarului de consum şi a celui de aprovizionat, şi a atât pe grupe

149
Dumitru Patriche, Marketing industrial, Coediţie Marketer şi Expert, Bucureşti, 1994, p.27.
150
Dumitru Patriche, op. cit. p.38.
de produse de utilitate productivă, cât şi pentru produsele de utilitate generală.
Stabilirea unui necesar de consum real, este posibilă doar în condiţiile în care se
cunosc volumul producţiei care trebuie realizată, normele de consum specific,
normele de stoc de producţie. Necesarul de aprovizionat cu materii prime,
materiale, piese de schimb etc. se raportează la ofertele primite de la furnizori. In
funcţie de concluziile rezultate din analiza ofertelor, ele vor fi acceptate, modificate sau
vor fi lansate comenzi sau contraoferte. In acest fel, se încearcă realizarea unui
echilibru între ceea ce oferă furnizorii şi ceea ce este necesar întreprinderii din
perspectiva atingerii obiectivelor activităţii de aprovizionare;
 precizarea finală a atitudinii faţă de ofertele furnizorilor. In funcţie de poziţia
care se adoptă, se poate trece la selecţia furnizorilor, la contactarea furnizorilor
selectaţi în vederea începerii negocierilor, la stabilirea " celor mai eficiente forme de
aprovizionare"151. Intocmirea comenzii reprezintă momentul în care poate fi declanşat
"procesul de concretizare a relaţiilor economice"152 dintre consumator şi furnizor;
 stabilirea clauzelor contractuale, care de fapt sunt mai multe informaţii, în
majoritate cu caracter obligatoriu. Prin clauzele contractuale se atribuie o anumită
particularitate fiecărui contract. Principalele clauze contractuale care sunt
stipulate într-un contract de aprovizionare şi care sunt obligatoriu de respectat de
ambele părţi, se referă la :
 obiectul contractului comercial, prin care se precizează lista produselor şi
serviciilor, caracteristicile tehnice, economice şi estetice ale acestora. In cazul
aprovizionării "obiectul contractului comercial îl constituie livrarea - respectiv
aprovizionarea cu materii prime, materiale, utilaje, instalaţii, maşini, piese de
schimb, semifabricate precum şi a altor produse necesare desfăşurării continue a
activităţii economice a unităţilor partenere"153.
 condiţiile de calitate şi raportul dintre calitate şi preţ. In contract vor fi precizate
reglementările privind calitatea, atât cele prevăzute în acte normative (standarde,
norme tehnice, proiecte tehnice şi documentaţie tehnică), cât şi cele convenite între
părţi. Din această ultimă categorie cele mai importante sunt: modalităţile de efectuare
a controlului calităţi şi a recepţiei cantitative (totale sau parţiale) şi calitative, testele
de acceptabilitate, mostrele de prezentare şi de încercare. Atât recepţia cantitativă, cît
şi cea calitativă se pot face la întreprinderea care se aprovizionează sau la furnizor.
După efectuarea recepţiei cantitative un produs "nu mai poate constitui obiectul
reclamaţiei ulterioare, vânzătorul răspunzând numai pentru viciile ascunse ale mărfii,
descoperite într-un termen stabilit prin contract"154 ;
 precizarea preţului negociat şi acceptat de către părţi;
 stabilirea condiţiilor de livrare, care sunt importante pentru repartizarea între
părţile contractante a cheltuielilor ocazionate de transportul şi manipularea mărfurilor
livrate.
 precizarea drepturilor şi obligaţiilor care revin părţilor contractante,
personalului şi unităţilor pentru modificarea sau îndeplinirea parţială a lor.
Pentru a deveni cu adevărat un instrument de perfecţionare a raporturilor de piaţă şi pentru a
fi util întreprinderii în realizarea obiectivelor sale, este necesar ca fiecare contract să fie derulat în
întregime cu respectarea tuturor prevederilor. In acest fel, un contract îşi poate exercita toate
funcţiile. De aceea, se impune urmărirea riguroasă şi continuă a modului de derulare a contractului
şi a modului de respectare a clauzelor contractuale. De asemenea, atunci când apar modificări în
condiţiile interne şi externe ale întreprinderii, se impune efectuarea unor actualizări la contractele

151
Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, Dicţionar de management, aprovizionare, depozitare, desfacere, Editura
Diacon Coresi, Bucureşti, 1992.
152
Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, op. cit. p.231.
153
Dumitru Fundătură, Gheorghe Băşanu, op. cit. p.232.
154
Doru Băjan, op. cit. p.272.
care se află în proces de derulare.
Capitolul 6

Strategii în investigarea pieţei de desfacere (vânzare)

Pentru o întreprindere, indiferent de nivelul de evoluţie, esenţiale sunt obiectivele


strategice, între care cele care vizează domeniile financiar şi comercial prezintă o prioritate
absolută. Este vorba de:
 obiectivele strategice care au în vedere domeniul financiar, adică:
 reducerea cheltuielilor, indiferent de tipul lor;
 creşterea veniturilor întreprinderii;
 creşterea profitului;
 asigurarea unui astfel de nivel de stabilitate financiară a întreprinderii astfel
încât să beneficieze de lichidităţile care să-i permită onorarea la timp a datoriilor faţă
de terţi ;
 obiective strategice care au în vedere domeniul comercial, respectiv:
 creşterea cifrei de afaceri;
 creşterea cotei de piaţă;
 îmbunătăţirea generală a calităţii produselor oferite pe piaţă;
 creşterea numărului, varietăţii şi calităţii serviciilor care însoţesc produsele
vândute;
 crearea şi întreţinerea unei imagini favorabile a produselor întreprinderii şi a
întreprinderii în ansamblul ei;
 o politică promoţională în măsură să creeze şi menţină fidelitatea beneficiarilor
şi atragerea de noi beneficiari;
 constituirea de parteneriate.
Ceea ce este foarte important, este că, mai ales în ultima perioadă, într-o măsură tot mai
mare se constată opţiunea întreprinderilor de a-şi stabili obiectivele într-o exprimare
calitativă, şi care în acest fel, au în vedere perioade mari de timp.
De exemplu, obiectivul întreprinderii de a reduce costurile de fabricaţie este însoţit de
asigurarea unei calităţi superioară a produselor sale şi asigurarea uni pachet de servicii care, în
acest fel să contribuie în mod semnificativ la creşterea valorii pentru beneficiari.
Unul dintre obiectivele de maximă importantă al oricărei întreprinderi productive constă în
asigurarea unei astfel de desfăşurări a procesului de producţie, care prin reluarea multiplicată
a acestuia să poată fi puse în valoare ieşirile din sistemul de producţie.
Sau astfel spus, prin realizările obţinute din procesul de producţie, întreprinderea trebuie să-
şi manifeste capacitatea şi abilitatea de pune în valoare propriile produse de o astfel de
manieră încât ele să fie acceptate în condiţii avantajoase de către beneficiari.
Orice întreprindere (firmă) lucrativă are ca principal şi permanent obiectiv, punerea în
valoare aceea ce produce ca şi bunuri materiale, ceea ce prestează ca servicii sau ceea ce
efectuează ca lucrări.
În consecinţă, întreprinderea (firma) lucrativă urmăreşte să-şi vândă rezultatele proprie
activităţi, adică ceea ce realizează, prestează sau efectuează. Trecerea rezultatelor activităţii
productive a unei întreprinderi (produs, servicii sau lucrări) dintr-o sferă în alta (producţie -
consum), deci realizarea lor (produse, servicii sau lucrări) ca marfă şi legătura necesară dintre
producţie şi consum generează activităţile de vânzare (desfacere, livrare).
Demersul întreprinderii de a efecientiza activitatea de vânzare este condiţionat de măsura
în care se proiectează, se construiesc şi se operaţionalizaeză strategiile de piaţă prin a căror
adecvare, să se poată asigura o cunoaştere şi o analiză corespunzătoare ale pieţei de consum, şi
stabilirea în acest mod a celui mai corect raport între întreprindere şi mediul ambiant, adică o
configurare şi concretizare a poziţiei pe care întreprinderea trebuie să o dobândească şi să o
consolideze pe piaţă.
În ceea ce priveşte strategiile de investigare a pieţei de vânzare (desfacere), cele mai
importante se referă la:
 produs;
 preţ;
 publicitate şi promovarea vânzărilor;
 distribuţie.
Un capitol important în asigurarea succesului unei strategii de vânzare constă în
reînnoirea produselor, ca efect direct al modificărilor importante care intervin în
comportamentul consumatorilor , în mecanismul de formare şi satisfacere a cererii, ambele
fiind susţinute de progresul tehnic şi creşterea veniturilor populaţiei.
Pentru ca o strategie de investigare a pieţei să fie în măsură să contribuie semnificativ la
performanţele actuale şi viitoare ale unei întreprinderi, de o mare importanţă este o cât mai bună şi
completă cunoaştere a diferitelor aspecte privind impunerile care derivă din reînnoirea
produselor şi a valorilor comportamentale ale consumatorilor.

6.1. Tipuri de strategii de investigare a pieţei de desfacere (vânzare)

Prin strategie de marketing se înţelege o anumită orientare a activităţilor privind


produsul, promovarea sau distribuţia.
Elaborarea unei strategii de marketing implică, în primul rând, fixarea obiectivelor de atins
şi apoi stabilirea mijloacelor necesare pentru realizarea obiectivelor adoptate. În funcţie de natura
obiectivelor urmărite, strategiile de marketing pot fi: de produs, de promovare sau de distribuţie.
Pentru a se adopta cea mai bună decizie privind strategia de marketing este important să
existe mai multe variante dintre care să se reţină cea care este cea mai potrivită în funcţie de ceea
ce se urmăreşte. Cu cât în procesul de proiectare a strategiilor se vor utiliza algoritmi, metode şi
modele economice matematice, cu atât sporesc şansele de a opta pentru cea mai viabilă strategie.
Pentru elaborarea unei strategii de produs trebuie avute în vedere: piaţa potenţială a
produsului, respectiv cantitatea totală de produse care poate fi absorbită de piaţă în condiţiile
economico – financiare existente; puterea de cumpărare; preţurile practicate; diferite reglementări şi
restricţii etc.
Strategii de produs se referă:
 penetrarea produsului pe piaţa existentă, lucru posibil prin valorificarea completă
a posibilităţilor de vânzare, şi, atunci când piaţa este încă insuficient saturată. O
asemenea strategie, este realizabilă prin eforturi conjugate de distribuţie şi promovare,
este oportună mai ales pentru produsele aflate în faza de creştere;
 desfacerea produsului existent pe pieţe noi, prin identificarea unor noi consumatori
care ar putea utiliza produsul respectiv;
 extinderea desfacerii produsului pe piaţa existentă, prin realizarea unor
modernizări şi îmbunătăţiri ale caracteristicilor şi performanţelor ale produselor, fără
însă a li se modifica destinaţia iniţială. Această strategie se impune în situaţia în care
produsul existent, datorită uzurii morale, a intrat în faza de declin sau suportă modificări
ale condiţiilor de utilizare (cum ar fi, de pildă, pentru o maşină schimbarea sursei
energetice de acţionare);
 diversificarea produsului prin lansarea de produse noi cu noi funcţii şi destinaţii,
care, fiind adresate unor noi consumatori (ca urmare a apariţiei unor noi ocupaţii,
îndeletniciri sau obişnuinţe). Este o strategie care creează noi pieţe de desfacere;
 diversificarea produsului prin adaptarea acestuia la nevoile specifice ale diferitelor
categorii de consumatori care formează piaţa. Strategia diferenţierii se bazează pe ideea
că piaţa unui produs este alcătuită din mai multe segmente, determinate de existenţa
unor categorii distincte de consumatori, ale căror nevoi specifice trebuie satisfăcute în
mod diferenţiat. De aici rezultă că fiecare produs trebuie astfel conceput (ca funcţii,
performanţe, mod de manevrare, formă etc.) încât să răspundă nevoilor specifice ale
fiecărui segment de piaţă în parte şi nu nevoilor medii ale pieţei.
Practica la nivel mondial a determinat sistematizarea tipurilor de strategii adoptate de
întreprinderi în următoarele categorii:
 strategia ofensivă este proprie unei întreprinderi care ţinteşte o poziţie principală pe
plan tehnic şi comercial în domeniul respectiv. Acest lucru îl realizează prin
introducerea pe piaţă a noilor produse, devansând o astfel de intenţie a altor
întreprinderi concurente. Promovarea şi realizarea unei strategii ofensive presupune
existenţa unor compartimente de cercetare - dezvoltare puternice unde:
 activează specialişti cu o pregătire profesională superioară mediei;
 potenţial creativ-inovativ puternic reprezentat;
 există şi funcţionează un sistem de informare – documentare modernizat şi receptiv
la tot ceea ce este nou în domeniu;
 se poate vorbi de o integrarea în sistemul ştiinţei şi tehnologiei la nivel naţional şi
în mod special, internaţional.
O astfel de întreprindere care adoptă o strategie ofensivă este intens inovativă şi dispune
de resurse apreciabile, capabile să susţină un efort lung şi costisitor de cercetare-
dezvoltare. Inovări remarcabile precum semiconductorii şi calculatoarele electronice,
fibrele sintetice şi pielea sintetică, televiziunea în culori, masele plastice sunt rezultatele
aplicării unor strategii inovaţionale ofensive;
 strategia defensivă este specifică acelor întreprinderi care urmăresc să-şi menţină o
anumită poziţie pe piaţă, obţinută fie din punct de vedere comercial, tehnic sau
tehnologic, poziţie care îi asigură a anumită notorietate. Strategia defensivă poate
deveni inovativă dacă întreprinderea nu urmăreşte dobândirea unei poziţii fruntaşe, ci
doar de să se menţină în sfera schimbărilor tehnice şi tehnologice sau chiar să profite
de eventualele insuccese pe care le-ar avea întreprinderile adverse în demersul de a
adopta o strategie ofensivă. Pot fi situaţii în care o întreprindere care a aplicat o
strategie ofensivă să procedeze ulterior la adoptarea unei strategii defensive.
Întreprinderile care aplică o strategie defensivă deşi au un potenţial creativ-inovativ
avansat dispun de puţine resurse alocate cercetării - dezvoltării, însă au o capacitate
superioară de susţinere a activităţilor de producţie şi marketing;
 strategia imitativă se bazează pe obţinerea de licenţe şi know-how care vizează
realizările inovaţionale ale întreprinderilor aflate în poziţii de top în domeniu.
Întreprinderea care adoptă o astfel de strategie, acceptă un anumit decalaj (din punct de
vedere al realizărilor tehnice) în raport cu întreprinderile aflate pe primele poziţii. De
asemenea, strategia imitativă presupune existenţa unui potenţial important din punct de
vedere al pregătirii fabricaţiei şi al design-ului, care însă nu antrenează cheltuieli
importante privind susţinerea activităţii de cercetare-dezvoltare;
 strategia dependentă este specifică întreprinderilor mici care sunt în postura de
sateliţi sau de subordonaţi ale întreprinderilor mari şi puternice cărora, în calitate de
subcontractanţi, le furnizează subansamble, diverse componente sau cărora le
efectuează diferite servicii de natură tehnic. Întreprinderile care adoptă strategii
dependente pot proceda la reînnoirea produsele sau serviciile pe baza cererilor
formulate de întreprinderile mari în a căror sferă de influenţă activează;
 strategia interstiţială este proprie unei întreprinderi care, analizând punctele tari şi,
respectiv, slabe ale unei întreprinderi industriale intens inovative, identifică
vulnerabilităţile acesteia pe care le exploatează atunci când corespund propriilor puncte
tari. Strategia interstaţială care permite confruntarea directă cu marile întreprinderi
inovatoare, necesită existenţa unui sector de cercetare–dezvoltare puternic, capabil să
beneficieze în mod eficient de oportunităţile oferite.
În mod obligatoriu, elementele definitorii ale strategiilor de marketing, cu impact
puternic asupra activităţii de desfacere a întreprinderii, se regăsesc în strategiile globale ale
întreprinderilor.
Este important de subliniat faptul că, din perspectiva dinamicii deosebite a mediului de
afaceri, întreprinderea trebuie să manifeste o evidentă flexibilitate, respectiv să-şi, activeze,
oricând este necesar, capacitatea de adaptare la ceea ce este nou şi important în dinamica mediului.
Aceasta înseamnă, fie o modificare corespunzătoare a strategiei existente, fie chiar, dacă se
impune, o schimbare a strategiei în funcţie de situaţiile care apar pe diversele segmente de piaţă.
În funcţie de situaţiile care apar pe diversele segmente de piaţă, la nivelul managementului
de vârf al întreprinderii se poată lua decizia de a se schimba tipul strategiei adoptată deja şi chiar
aflată în stadiu de operaţionalizare.
Acest lucru este posibil şi chiar recomandat, întrucât modificările, de multe ori foarte
însemnatele modificări care pot să apară în mediul concurenţial şi preocuparea tot mai evidentă a
întreprinderilor de a fi competitive, obligă orice întreprindere la o permanentă adaptare la ceea
ce este nou, la identificarea şi utilizarea oportunităţilor, care, se regăsesc, nu numai în progresul
tehnico-economic, ci în noi modele de structuri procesuale şi organizatorice, în sisteme, metode şi
tehnici noi de management.
Interdependenţa dintre activităţile diferitelor întreprinderi, relaţiile care apar pe piaţa
afacerilor între diferiţii parteneri, obligă ca o strategie proiectată şi realizată în interiorul unei
întreprinderi să ia considerare situaţia mediului extern, să aibă în vedere modul de acţiune a
forţele pieţei, forţe care pot exercita presiuni asupra acelei întreprinderi. Prin urmare, chiar dacă se
aplică în interiorul întreprinderilor, strategiile nu pot fi izolate de mediul extern, de forţele pieţei.
Apelând la prima semnificaţie atribuită strategiei cea de „arta de aduce războiul, abilitatea
de a conduce o acţiune de cucerire”, este cert că, pentru o întreprindere, a acţiona strategic
înseamnă de a găsi cele mai potrivite modalităţi de a fi şi de a se menţine pe o piaţă
concurenţială acolo unde îşi propune ea însăşi.
Din acest motiv, pieţele de desfacere pentru diverse produse, tehnologii, procese de
producţie sunt de fapt nişte teritorii care trebuie cucerite. Lumea economică este dominată de
„războaie” între întreprinderi mici şi mari poziţionate în diferite zone, de pe tot globul pământesc.
O întreprindere funcţionează într-un sistem antreprenorial, trebuind să se adapteze regulilor
impuse de acesta, apelând la inovare şi adoptând o conducere de tip antreprenorial.
Este cunoscut faptul că, antreprenorii sunt aceia care de ani buni au reuşit să iasă
învingători din numeroasele „războaie economice”.
Într-o confruntare în care se hotăreşte însăşi existenţa unei anumite întreprinderi pe piaţă, s-
au remarcat tipuri de strategii antrepenoriale, care, în timp şi-au demonstrat superioritate asigurând,
într-o mare măsură, succesul celor care au apelat la ele şi care le-au operaţionalizat.
Principalele strategii antreprenoriale sunt:
 utilizarea tuturor resurselor de care dispune întreprinderea;
 stabilirea ţintei pe o zonă a pieţei unde, într-un anumit moment, „nu există nimic”;
 descoperirea şi ocuparea unei „breşe ecologice”;
 schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieţe de desfacere
sau ale unei industrii.
 Utilizarea tuturor resurselor de care dispun întreprinderea.
Filozofia care domină activitatea unui antreprenor este de a fi cel mai bun sau cel mai
puternic. De aceea, o întreprindere care acţionează antreprenorial construieşte strategii care
să-i permită să dobândească un rol de lider pe piaţă.
Prin urmare, în această situaţie, se poate vorbi de strategii prin căror operaţionalizare o
întreprindere poate să devină dominantă pe piaţa (segmentul) de desfacere a unui anumit
produs sau grup de produse.
Pentru anumiţi antreprenori, supremaţia pe piaţă reprezintă principalul şi posibil, singurul
obiectiv pe care şi l-au propus să-l atingă.
Pe de altă parte, această strategie cuprinde o marjă importantă de imprevizibilitate,
prezintă doar alternativa succesului total sau a eşecului categoric, ireparabil, şi nu admite
ezitări şi cu atât mai mult greşeli. Nu există a doua şansă. Dacă strategia reuşeşte, succesul este
asigurat iar satisfacţiile sunt mari.
De exemplu, HOFFMANN-LAROCHE” din Basel, Elveţia este nu numai, cea mai mare dar
şi, cea mai profitabilă companie farmaceutică. În anul 1925 aceasta era o firmă mică care se ocupa
cu fabricarea vopselelor textile. Într-o perioadă în care lumea ştiinţifică nu accepta existenţa şi
utilizarea vitaminelor, HOFFMANN-LARICHE a trecut la fabricarea şi comercializarea
vitaminelor. A achiziţionat patentele de fabricarea a unor vitamine deja descoperite, a angajaţi
cercetători de la Universitatea din Zurich pentru a produce medicamente pe bază de vitamine şi a
investit masiv în fabricarea acestora, După 60 de ani, când dreptul de utilizare a patentele a
expirat, firma HOFFMANN-LARICHE deţinea jumătate din piaţa mondială a vitaminelor. În anul
1930, compania a mai folosit această strategie în cazul medicamentelor fabricate pe bază de sulf.
De asemenea, în anul 1950 s-a folosit de o altă oportunitate, şi anume, de importanţă
tratamentelor care utilizează tranchilizantele musculare - Librium şi Valium - amândouă, nefiind
acceptate de oamenii de ştiinţă din lumea medicală.
Un al doilea exemplu este cel al firmei „DU-PONT” care, a adoptat aceeaşi strategie
creând industria maselor plastice. După 15 ani de cercetare a construit mai multe uzine, a apelat la
campanii promoţionale agresive şi, în acest mod, a câştigat.*
Cele două exemple demonstrează că un antreprenoriat de succes, datorat în mare
măsură unei strategii antreprenoriale bine gândite (în care asumarea riscului şi evaluarea
acestuia s-au făcut în mod realist), poate duce nu numai la apariţia unei noi pieţe, mai mari sau mai
mici, ci, chiar la crearea unei noi industrii. Strategia antrepenorială presupune eforturi
investiţionale importante care trebuie menţinute şi după ce obiectivele fixate au fost atinse.
Acest lucru este necesar, întrucât în permanenţă, alte întreprinderi concurente (în special cele
puternic inovatoare) pot periclita o poziţie pe piaţă deja câştigată (mai mult sau mai puţin
consolidată).
 Stabilirea ţintei pe o zonă a pieţei unde, într-un anumit moment, „nu există nimic”.
Este un tip de strategie care se bazează pe „imitaţie”.
Prin urmare, o întreprindere cu comportament antrepenorial, preia noutatea (după caz,
noutăţile) realizată de o altă întreprindere, o dezvoltă prin propria sa capacitate de inovare
(aproape întotdeauna remarcabilă, foarte mare) rezultând în final o adevărată altă „inovare
industrială”.
Un exemplu elocvent în adoptarea (pe plan internaţional) strategiilor de tip „imitaţie
creatoare”, este cel al firmei de computere IBM.
La începutul anilor 30, a construit o maşină de calculat rapidă, care a fost folosită de
astronomii Universităţii Columbia din New York. Câţiva ani mai târziu a construit o maşină
similară computerului, destinată tot efectuării calculelor astronomice pentru Universitate Harvard.
La începutul celui de-al doilea război mondial, IBM a construit un computer adevărat, care
reprezenta prima maşină prevăzută cu „memorie” şi prezentând marea facilitate de a fi de a fi
programată. Cu toate acestea IBM nu a fost recunoscut în unanimitate drept un inovator în
domeniul computerelor.
IBM, după ce a prezentat consumatorilor computerul, a abandonat proiectul său pentru a
prelua proiectul întreprinderii rivale ENIAC realizat de Universitatea din Pensylvania. Computerul
ENIAC putea fi folosit pentru a efectua statele de salarii dar proiectanţii săi nu au prevăzut această
utilitate. IBM a restructurat computerul ENIAC pentru a rezolva operaţii matematice obişnuite. În
anul 1953, când a apărut această variantă, s-a stabilit standardul pentru computerele
multifuncţionale, care aveau un caracter pur comercial. IBM, deşi a fost creatorul original al
computerului, a reuşit să prevadă şi să satisfacă necesităţile consumatorilor.
Acelaşi tip de strategii a fost folosit de IBM şi în cazul computerelor personale. Ideea a
aparţinut întreprinderii Apple. Deşi se pornea de la faptul că un computer mic, independent este
neeconomic, fără performanţe optime şi scump pentru clienţi, totuşi IBM a exploatat oportunitatea.
Astfel a luat fiinţă computerul personal numit PC, care a avut un succes enorm pe piaţa

*
Exemplele au fost preluate din lucrarea “Managementul resurselor materiale”, autor Dumitru Fundătură, Editura
Economică, 1999.
computerelor, IBM oferind de la început software. IBM a devenit firma standard de computere
personale în defavoarea întreprinderii Apple.
Alte companii adeptele (în anumite situaţii) la „imitaţia creatoare” sunt Procter&Gamble,
compania japoneză Hatlori care deţine supremaţia pe piaţă prin ceasurile Seiko.*
Strategia imitativă creatoare este mai puţin riscantă decât alte strategii şi poate determina
conducerea sau chiar dominarea unui anumit segment de piaţă de către întreprinderea care practică
o astfel de strategie.
După ce inventatorul a „câştigat bătaia” pe segmentul de piaţă respectiv, posibilele
incertitudini care apar ulterior pot fi analizate şi rezolvate favorabil fără eforturi foarte mari.
Poate să apară posibilitatea în care, inovatorul original să aibă un astfel de succes încât să
blocheze aproape absolut, pentru o anumită perioadă de timp acţiunile concurenţei.
Riscul ca primul inovator să domine piaţa definitiv este, însă destul de mic.
Iniţiativa creatorului care imită nu este „inovaţie” în adevăratul sens al cuvântului.
Imitatorul creator nu inventează un produs, o tehnologie sau un serviciu, ci îl
perfecţionează şi îl poziţionează pe „harta perceptuală” a consumatorilor, speculând diferenţele
pe care le are. Poate fi cazul apariţiei unor trăsături suplimentare, caracteristici tehnice ale
produsului sau numai de segmentare corectă a acestuia.
Întreprinderile care abordează strategia imitaţiei creatoare, sunt acelea care anticipează
foarte bine, şi înaintea altor competitori, care sunt necesităţile şi gusturile consumatorului.
Imitaţia creatoare situează în centrul preocupărilor unei întreprinderi în primul rând piaţa
şi apoi produsele, analizează consumatorii şi nu producătorii.
Acţiunile întreprinderilor într-o astfel de strategie sunt orientate în mod foarte concret către
piaţă. În acest fel, este satisfăcută o cerere care există deja şi nu se creează o cerere nouă.
Reuşita imitaţiei creatoare este aproape deplină în domeniul tehnologiei avansate,
întrucât inovatorii din acest domeniu se concentrează exclusiv asupra tehnologiei şi produsului şi nu
a pieţei.
Deşi riscurile sunt mai mici, atenţia, flexibilitatea la fluctuaţiile pieţei, şi implicit,
eforturile trebuie să fie mari.
O altă modalitate de realizare a strategiei „stabilirea ţintei acolo unde nu există nimic” o
reprezintă deja cunoscutul „judo antreprenorul”.
Este o strategie aplicată cu succes în economia japoneză.
Făcându-se o serie de studii şi analize privind aplicarea acestei strategii în mai multe
companii industriale, s-au desprins o serie de particularităţi ( care dintr-un anumit punct de
vedere pot fi considerate chiar greşeli sau prejudecăţi) care ar favoriza folosirea judo-ului
antreprenorial de către întreprinderi nou sosite în industria respectivă. Este vorba de:
 existenţa şi perpetuarea prejudecăţii întâlnite la companiile mari şi renumite într-o
anumită industrie, conform căreia, orice produs nou care nu a fost conceput în acea
companie nu este bun;
 tendinţa de a obţine noi profituri de pe piaţă;
 o anumită percepţie eronată despre calitate. Calitatea unui produs sau serviciu nu
este reprezentată de ceea ce este încorporat în el, ci de ceea ce vede cumpărătorul în
acesta. Consumatorul nu plăteşte decât ceea ce îi este lui de folos şi ceea ce conferă
valoare produsului sau serviciului.
 practicarea unor preţuri mai mari decât preţul nominal. Această atitudine,
contrazice oarecum ceea ce de două sute de ani economiştii demonstrează că singurul
mod de a obţine o marjă mai mare de profit, cu excepţia monopolului, este
practicarea unui preţ mai mic. Încercarea de a obţine o marjă mai mare de profit prin
practicarea unor preţuri ridicate devine o ameninţare şi determină vulnerabilitatea
întreprinderii respective.
 marile companii industriale care şi-au dobândit un renume în diferite domenii fac
concesii optimizării producţiei, preferând maximizarea acesteia. În plan practic,
*
Idem, Dumitru Fundătură, operă citată.
aceasta înseamnă satisfacerea unui număr cât mai mare de consumatori prin creşterea
semnificative a gamei de produse. Acesta este un efort, nu numai care devine costisitor,
ci şi greu de manevrat şi de întreţinut. Noii antreprenori vor exploata un aparat sau
un produs pentru a satisface un singur sector de piaţă. În acest fel, producătorul va
deveni propria sa victimă.
 Descoperirea şi ocuparea unei „breşe ecologice”.
Strategia unei „breşe ecologice” urmăreşte obţinerea controlului, a monopolului într-o zonă
limitată. Dacă strategiile prezentate anterior se caracterizează prin competitivitate, strategia
unei „breşe ecologice” tinde să transforme acea întreprindere care o practică într-o adversară
imună la concurenţă, şi care nu mai poate fi „provocată” de către ceilalţi antreprenori.
Principalul scop, de altfel justificat, urmărit de acele întreprinderi care apelează la strategia
„breşei ecologice” este de a obţine un profit considerabil.
Acest scop, poate fi atins în trei modalităţi diferite de realizare, care în fond reprezintă
tipuri de strategii ale „breşei ecologice” . Acestea sunt:
 strategia barierei, care se concretizează în realizarea unui produs care, odată
patentat are o poziţie de „barieră”. În cazul acestei strategii produsul trebuie să fie
esenţial pentru întregul proces proiectare-fabricaţie-desfacere (vânzare), cu accent pe
ultima fază a procesului (desfacere). Riscul de a nu folosi produsul este mult mai
mare decât costul efectiv de obţinere a produsului. În cazul strategiei barierei, piaţa
trebuie să fie una limitată, astfel încât cine ocupă primul loc pe piaţă trebuie să fie
unul dominant.
strategia calificării în specialitatea respectivă. Stabilirea unei „breşe” depinde,
într-o măsură semnificativă, de momentul apariţiei unui anumit tip de calificare.
Calificarea trebuie să apară la începutul unei industrii, al unui obicei, al unei noi pieţe
sau al unei noi tendinţe în domeniul respectiv.
Pentru a forma o „breşă de specialitate” este nevoie de apariţia unei inovaţii sau
oricum a ceva nou în acel domeniu. La începutul unei dezvoltări importante, „breşa
specializării” reprezintă o ocazie excepţională. „Breşa specializării” este rezultatul
unei monitorizări a posibilelor oportunităţi de inovare. De asemenea, pentru a
rămâne în poziţia de lider, sunt necesare cunoştinţe profunde şi multiple din domeniul
respectiv, precum şi o perfecţionare continuă.
Asemenea breşelor ecologice, această breşă de specialitate este limitată ca scop şi
timp. Se întâlnesc întreprinderile care fac parte din „breşa de specialitate” în special în
industria automobilelor.
Companiile care furnizează sistemele electrice şi de iluminare pentru automobile sunt
cele care uzează de calificarea în specialitatea respectivă. Este vorba de grupurile
Delco de la G.M. în SUA, Bosch în Germania sau Lucas în Marea Britanie. Firma
Bendix este cea care furnizează frânele pentru întreaga industrie de automobile
americană.Toate acestea şi-au stabilit poziţia de lider în specialitate atunci când
industria de automobile se afla la început. De exemplu, Robert Bosch a fost
contemporan şi prieten cu marii producători de automobile Karl Benz şi Gottfried
Deimler.
strategia pieţei de specialitate. Dacă strategia anterioară se concentrează asupra
produsului, aceasta se specializează asupra pieţei. Caracteristicile acestei breşe se referă
la:
 analiza sistematică a noii tendinţe;
 analiza industriei şi pieţei specifice;
 contribuţia inovatoare deosebită.
 Schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, ale unei pieţe de desfacere
sau ale unei industrii. În acest caz, strategia este o inovaţie care se transformă apoi în inovare
industrială. Optând pentru o astfel de strategie, întreprinderea doreşte să schimbe utilitatea,
valoarea, şi caracteristicile economice ale unui produs. Dacă nu are loc o transformare fizică a
produsului, atunci, în mod cert, are loc o modificare din punct de vedere economic.
Această strategie se poate realiza prin intermediul a patru modalităţi:
 crearea utilităţii pentru consumator. Această modalitate de realizare a strategiei
constă în descoperirea necesităţii la un consumator pentru ca un produs sau serviciu
să devină util pentru el;
 sistemul de preţuri. Opţiunea pentru un astfel de sistem de preţuri conferă
posibilitatea consumatorului să plătească ceea ce cumpără şi nu ceea ce produce
furnizorul. De fapt se plăteşte mereu aceeaşi sumă dar modalitatea de plată este
structurată în concordanţă cu ceea ce cumpără consumatorul. Se plăteşte ceea ce
reprezintă „valoare” pentru client şi nu ceea ce semnifică „costuri” pentru furnizor;
 realitatea clientului. Principiul care stă la baza acestei strategii este că orice
consumator este raţional. Dar, realitatea consumatorului este total diferită de realitatea
producătorului. Aceasta pentru că, orice consumator cumpără ceea ce corespunde
„realităţii” sale. Această „realitate” nu este neesenţială pentru produs, iar pentru client
reprezintă produsul în sine;
 valoarea livrării către consumator. Această strategie inovatoare oferă
consumatorului ceea ce reprezintă „valoare” pentru el şi nu „preţul” stabilit de
producător. Astfel, în „valoarea” pentru cumpărător este inclus preţul muncii, a
ambianţei şi a productivităţii muncii. Produsele trebuie să ofere satisfacţie
consumatorilor şi să reprezinte valoarea pentru care cumpărătorul plăteşte printr-o
anumită sumă de bani.
În concluzie, strategia antreprenorială rămâne acel domeniu în care se adoptă decizii şi
se asumă riscuri. O inovare industrială reprezintă o schimbare importantă, nu numai pe o anumită
piaţă, ci şi în societate.
Inovarea va avea succes dacă va se lua în considerare utilităţile, valorile şi realităţile
consumatorilor.

6.2. Strategii în domeniul publicităţii şi promovării vânzărilor

În funcţie de produsul care face obiectul acţiunilor publicitare şi de promovare a vânzărilor,


strategiile de marketing pot fi diferite.
Este cert faptul că, în cazul produselor în care elementele de individualizare sunt mai dificil
de evidenţiat, modul în care se face publicitatea sau promovarea va fi diferit decât în situaţia în
care produselor sunt mai uşor de diferenţiat în masa de produse asemănătore sau în cazul în care
produsele sunt puternic individualizate.
Într-un mod determinant, publicitatea şi promovarea sunt determinate de evoluţia
cererii de piaţă a unui produs sau serviciu.
În încercarea de a revitaliza cererea pentru un produs sau serviciu aflate în declin,
întreprinderea va intensifica acţiunile de publicitate sau de promovare.
Desigur că, într-o astfel de situaţie, este foarte importantă realizarea unei evaluări cât mai
exacte şi obiective a modului în care publicitatea sau promovarea produc efectul scontat, cel de
readucere a produsului sau serviciului pe o curbă de evoluţie ascendentă.
Prin urmare, trebuie avută în vedere eficacitatea acţiunilor de publicitate şi promovare,
acest lucru fiind valabil nu numai în această situaţie particulară: declinul unui produs sau serviciu.
În practică, strategiile în domeniul publicităţii şi promovării au în vedere:
 stimularea cererii pentru produsele aflate în declin. Cunoscută în literatura de
specialitate ca strategie de remarketing, scopul pe care, aceasta îl are vedere este de a
convinge consumatorii potenţiali de a cumpăra anumite produse, care din diverse
motive au ieşit din sfera lor de interes. Eficienţa unei astfel de strategii este mai mare în
cazul produselor bine cunoscute şi ale căror calităţi sunt mai uşor de individualizat;
 crearea unui climat favorabil cumpărării unui produs sau serviciu, prin care, în
timp, prin sensibilizarea consumatorilor potenţiali, se pregătesc condiţiile pentru
asigurarea unor vânzări viitoare. Pentru aceasta se procedează:
 la organizarea de conferinţe şi seminarii tehnice, ultimele practicându-se în
situaţia comercializării produselor industriale;
 realizarea unor filme de prezentare a diferitelor produse ale întreprinderii, care
urmează a fi lansate pe piaţă;
 organizarea de demonstraţii publice;
 derularea diferitelor acţiuni publicitare;
 stimularea vânzării acelor produse pentru care cererea de consum se manifestă
slab sau foarte slab. Sunt avute în vedere, mai ales acele produse care au caracter
sezonier;
 practicarea unor acţiuni publicitare orientate spre un anumit segment, de regulă
mic sau foarte mic, de consumatori. O astfel de strategie se practică mai ales în cazul
produse industriale cu caracter complex, mesajele publicitare adresându-se exclusiv
specialiştilor. O astfel de strategie, este necesară şi în cazul produselor de folosinţă
îndelungată adresate consumatorilor individuali, produse, care, datorită ridicatului
grad de tehnicitate, sunt mai greu de cunoscut şi de înţeles modul lor de funcţionare
sau utilizare. Prin urmare, în cazul acestor produse se impune necesitatea unei
publicităţi de o mai mare intensitate şi cu o orientare precisă;
 practicarea unor acţiuni de publicitare extensivă, prin care sunt vizate un număr
mare de segmente de piaţă, pentru aceasta apelându-se la mai multe mijloace de
comunicare cu piaţa.

6.3. Strategii în domeniul distribuţiei

În activitatea de distribuţie, decizia strategică are în vedere, în egală măsură canalele de


distribuţie şi distribuţia fizică.
Ce mai cunoscute şi utilizare strategii în domeniul distribuţiei sunt:
 distribuţia directă prin reţeaua proprie de distribuţie, respectiv servicii de
vânzare, baze de vânzare, magazine proprii de vânzare „en detail” etc. O astfel de
strategie se practică, cu rezultate corespunzătoare, atunci când se lansează pe piaţă
produse noi sau când se vând produse industriale în condiţiile manifestării unor relaţii
directe între producătorii şi consumatorii industriali;
 distribuţia directă printr-o nouă reţea proprie de distribuţie potrivită atunci când
se urmăreşte creşterea volumului vânzărilor sau se lansează pe piaţă produse noi, iar
reţeaua de distribuţie existentă se dovedeşte a fi necorespunzătoare;
 distribuţia prin intermediari este necesară atunci când producătorii nu dispun de
reţele proprii de distribuţie, când acestea nu pot asigura distribuţia sub aspect cantitativ
şi calitativ, când construirea unei reţele noi de distribuţie obligă la costuri prea mari, şi,
când pe pieţe noi se lansează produse noi. În funcţie de lungimea canalelor de
distribuţie şi de numărul intermediarilor utilizaţi, acest tip de strategie, se poate
concretiza în mai multe alternative, cele mai importante fiind:
 distribuţia prin canale scurte, care, în cazul produselor de larg consum, se
realizează în mod direct prin întreprinderile comerciale de vânzare „en detail” (cu
amănuntul). În cazul unei astfel de distribuţii, producătorul îşi poate exercita un
control mai eficient asupra pieţei;
 distribuţia prin canale lungi, realizată prin intermediul întreprinderilor
comerciale de vânzare „en gros” (cu ridicata) sau a bazelor de vânzare independente.
Acest ultim tip de distribuţie, prin intermediul bazelor de vânzare independente, se
practică îndeosebi în cazul produselor care au o valoare mai ridicată sau a produselor
destinate consumului productiv (industrial). În acest se creează premisele reducerii
cheltuielilor de vânzare;
 distribuţia extensivă realizată prin intermediul unui număr mare de intermediari,
adică prin canale multiple şi printr-o varietate semnificativă de magazine „en detail”
(cu amănuntul);
 distribuţia selectivă, realizată prin utilizarea unui număr limitat de intermediari,
care dispun de magazine de specialitate;
 distribuţia exclusivă, realizată prin intermediul unui singur intermediar care
acţionează într-o anumită zonă sau pe un anumit segment de piaţă (distribuţia printr-
un furnizor unic).
Pentru a asigura optimizarea deciziilor strategice în domeniul distribuţiei, se pot utiliza
metode deterministe, relativ simplu de aplicat, metode în care principalul criteriu de optimizare
trebuie să-l reprezinte minimizarea cheltuielilor, între care cele de transport, deţin cea mai mare
pondere.

6.4. Necesitatea reînnoirii produselor

În timp ce, trendul ascendent al procesului de multiplicare al produselor este o realitate


confirmată pe parcursul unei perioade îndelungate de timp, intensificarea acestui proces, ritmul
acestuia devenind unul rapid, este caracteristica începutului anilor 40. În aceste condiţii , se poate
vorbi de o dezvoltare explozivă a gamei şi a varietăţii diferitelor produse destinate pieţei.
Perfecţionarea factorilor de producţie şi creşterea productivităţii muncii au dus la sporirea
mai rapidă a producţiei decât a consumului, astfel încât piaţa a început să fie dominată de
consumator.
Aceasta situaţie a determinat manifestarea unei noi caracteristici a pieţei, care a impus o
semnificativă şi puternică dezvoltare a activităţii de vînzare-cumpărare (comercializare). În aceste
condiţii, nu se mai poate vorbi doar de bunuri, ci de produse noi, şi, în aceste condiţii identitatea
dintre bun şi produs dispare.
Economia modernă impune însă şi o nouă optică a producătorului, aceea de a produce
ceea ce consumatorul cere astăzi, şi mai ales, ce va cere mâine.
Din această perspectivă, industria, ca şi celelalte ramuri producătoare de bunuri nu se mai
pot dezvolta prin simpla raportare la un proces de producere de bunuri, ci, în mod obligatoriu
trebuie integrate unui proces de satisfacere a consumatorului, satisfacere care, să aibă în
vedere, în egală măsură prezentul şi viitorul.
Aceasta înseamnă că, pe prim planul preocupărilor unei întreprinderi trebuie să se afle,
atât cunoaşterea nevoilor actuale ale consumatorilor, cât realizarea unor previziuni realiste
ale nevoilor de consum viitoare.
În acest fel, este posibil de a se oferi, la timpul potrivit şi la un nivel de exigenţă
corespunzător, noi produse în stare să răspundă noilor cerinţe ale consumatorilor efectivi şi
potenţiali.
Într-o măsură tot mai mare vânzarea produselor se constituie într-un proces complex, în care
succesul depinde, într-o proporţie considerabilă, modul în care sunt identificate şi evaluate cât mai
corect nevoilor viitoare, pe de o parte, şi de modul în care se sunt asigurate conceperea, proiectarea
şi realizarea a produselor, începând cu planşeta proiectantului şi terminând cu obţinerea produsului
finit, pe de altă parte.
Evoluţia, evident ascendentă, a fenomenului de reînnoire a produselor este determinată
de numeroşi factori, între care doi pot fi apreciaţi ca fiind fundamentali:
 creşterea continuă a nevoilor de consum şi diversificarea lor;
 revoluţia tehnico-ştiinţifică, materializată în procese tehnologice noi, în materii
prime fabricate pentru prima dată, în apariţia a numerose materiale substituibile.
La aceşti factori principali se mai adaugă:
 intensificarea procesului de urbanizare şi a procesului, de denaturalizare a
consumului155, în contextul mai larg al schimbărilor modului de viaţă;
 creşterea nivelului de instruire şi cultură al populaţiei;
 marea mobilitate a populaţiei, favorizată şi de dezvoltarea foarte puternică a
mijloacelor de transport, de comunicaţii şi de informare etc.
După aprecierea specialiştilor, în condiţiile de manifestare a economiei moderne, reînnoirea
permanentă şi accelerată a produselor, este şi rezultatul şi reflectă modificările importante care
intervin în comportamentul consumatorilor, în mecanismul de formare şi satisfacere a cererii.
Cu toate că, atât consumul, cât şi cererea populaţiei sunt direct dependente de venit, ele
(consumul şi cererea), într-o măsură tot mai mare sunt influenţate de factori de natură psihosocială.
În formarea cererii, alături de puterea de cumpărare, acţionează din ce în ce mai pregnant
„voinţa de cumpărare”. Acest nou element al cererii conduce la noi nevoi, care se transformă în
cumpărări frecvente şi importante. Apare şi se dezvoltă o nouă modalitate de ierarhizare a
nevoilor şi, bineînţeles, a corespondentului acestora: produsele.
La nevoile esenţiale, primare, de ordin biologic, se adaugă cele determinate de dorinţele
secundare, de ordin psihologic.
O astfel de evoluţie este posibilă în măsura în care are loc o creştere a veniturilor
populaţiei, sau, mai precis, pe măsură ce o parte tot mai mare de populaţie, dispunând de venituri
mai mari, îşi poate satisface şi alte nevoi decât cele fiziologice. Sau altfel spus, o tot mai mare
parte din populaţie are posibilităţi de a utiliza în mod discreţionar o tot mai importantă parte din
venitul său.
În timp, consumatorii devin tot mai pretenţioşi în alegerea produselor. Ei aleg cu mare
atenţie ceea ce cumpără, se informează mai bine, sunt mai sensibili la diferenţierea calităţii şi la
caracteristicile îmbunătăţite ale produselor.
Una dintre cele mai importante consecinţe ale diversificării şi creşterii calităţii bunurilor
duce la modificarea semnificativă a comportamentului consumatorilor. Aceasta pentru
că:
 o anumită nevoie poate fi satisfăcută de mai multe bunuri sau chiar produse şi
invers;
 noţiunii de utilitate obiectivă a produsului i se adaugă utilitatea subiectivă.
Alături de deprecierea fizică, asupra utilităţii bunului începe să acţioneze tot mau mult
deprecierea funcţională, îndeosebi sub influenţa apariţiei noilor bunuri sau produse.
Prin urmare, dezvoltarea producţiei şi consumului, în condiţiile progresului tehnico-
ştiinţific, nu se mai explică doar pe seama elementelor de natură pur tehnică, ci apar şi
elemente de altă natură; oferta influenţează cererea, dar şi cererea influenţează oferta, raportul
de interdependenţă al acestora devenind tot mai evident şi mai puternic.
O mare parte din întreprinderi îşi asigură un procent important din volumul vânzărilor,
precum şi un profit semnificativ pe seama produselor care, în urmă cu 5 sau 10 ani nici nu existau.
Cu certitudine, o astfel de situaţie va exista şi în viitor.
Produsele noi deţin o pondere însemnată nu numai în programele de perspectivă, dar şi
în planurile pe termen scurt.
Resursele financiare foarte importante alocate pentru cercetare şi dezvoltare reprezintă un
foarte important semnal privind atenţia şi efortul angajat de numeroase întreprinderi pentru
activitatea de inovare.
Practica a demonstrat, în mod convingător că, întreprinderile care cheltuiesc mai mult
pentru produsele noi au obţinut cele mai înalte ritmuri de creştere.
Sunt aprecieri că, din 10 produse existente acum pe piaţa vest-europeană 5 nu existau cu 10
ani în urmă. Cu toate că din 10 produse noi, numai 2-3 au şansa să supravieţuiască, aceste

155
Denaturalizarea consumului: fenomen specific economiei contemporane şi se referă la reducerea consumului
natural, adică la o reducere a consumului de bunuri care se obţin în gospodăriile proprii, fără ca în cazul acestui consum
să se manifeste relaţii de vânzare-cumpărare. Această reducere a consumului natural are loc în condiţiile în care tendinţa
generală a consumului (în ansamblul lui) este una de creştere.
articole noi concurează cu succes cele existente.
Caracterul foarte dinamic al reînnoirii produselor atrage şi un important coeficient de
risc, care, de fapt, însoţeşte orice proces de lansare a produse noi.
După datele unui studiu efectuat în SUA, a reieşit că, în cazul unor întreprinderi cu o
anumită tradiţie şi reputaţie, 80 % din noile produse au dispărut după o viaţă foarte scurtă.
Dacă sunt considerate toate întreprinderile americane, coeficientul de „mortalitate” a
produselor noi ajunge la 98 %, respectiv, din 50 de produse noi lansate pe piaţă numai unul a
supravieţuit.
În mare parte, această „mortalitate” rapidă şi ridicată se datorează:
 comercializării nesatisfăcătoare;
 lipsei studiilor preliminare şi a testelor de acceptabilitate;
 erorilor de strategie pe parcursul lansării pe piaţă;
 inadaptării la nevoile efective şi potenţiale pieţei;
 ineficienţei coordonării operaţiunilor care se constituie în procesul complex de
proiectare, fabricaţie şi lansare a produselor pe piaţă;
 alegerea nepotrivită, sub aspect temporal, al producerii şi lansării pe piaţă a
produselor noi.
Adaptarea imediată şi continuă la cerinţele pieţei reprezintă pentru orice întreprindere,
principala şi constanta preocupare.
Se spune, pe bună dreptate că, pentru un producător responsabil întrebarea „cu ce şi când
voi înlocui produsul de astăzi” trebuie să reprezinte un adevărat leit-motiv.
Mai mult, această întrebare trebuie considerată chiar din momentul apariţiei noului
produs, al lansării sale pe piaţă.
Eficienţa şi succesul de ansamblu al activităţii unei întreprinderi depind de responsabilitate
cu care se pune întrebarea mai sus invocată şi bineînţeles, de felul în care sunt gestionate eforturile
pentru găsirea celor mai adecvate răspunsuri.
Prin urmare, pentru întreprinderea modernă, preocuparea privind problemele de
perspectivă, stabilirea direcţiilor viitoare de evoluţie a activităţii lor de producţie şi de
comercializare trebuie să reprezinte centrul principal de greutate.
Cât de importantă este abordarea în acest mod al activităţii producătorilor - indiferent de
forma de organizare - se poate deduce şi din faptul că opţiunile necorespunzătoare privind
parametrii tehnici ai noilor produse, tehnologiile de fabricaţie sau referitoare la alegerea
momentului de lansare pot duce, aproape inevitabil, la periclitarea succesului în activităţile
viitoare ale întreprinderii.
Procesul de reînnoire a produselor se desfăşoară în condiţiile unor factori variaţi de
influenţă , care au în vedere, atât cererea, cât oferta. Cei mai importanţi factori sunt:
 populaţia consumatoare şi consumatorii industriali. Mutaţiile importante care au
loc în rândurile populaţiei determină şi schimbări în ansamblul produselor pe care le
fabrică o întreprindere.
De exemplu: Modificarea natalităţii într-o anumită perioadă a determinat unele
întreprinderi care produceau articole pentru nou născuţi să adauge şi alte produse
pentru copii destinate supermagazinelor (îmbrăcăminte, alimente, jucării etc.).
Creşterea populaţiei în zonele suburbane a determinat o sporire a producţiei de
mobilier şi articolelor casnice şi a dezvoltat alte produse.
Pentru a se preveni pagubele cauzate de nevânzarea produselor, nevânzare la rândul ei,
determinată de mobilitatea cumpărătorilor, pe piaţa consumatorilor industriali,
întreprinderile sunt obligate să renunţe la unele produse şi să introducă în
fabricaţie altele noi.
 puterea de cumpărare. Creşterea puterii de cumpărare a obligat numeroase
întreprinderi să ridice calitatea propriilor produse. Există situaţii în care, unele produse,
a căror calitate a rămas neschimbată, au decăzut, tocmai datorită creşterii puterii de
cumpărare şi dispariţiei interesului consumatorilor pentru aceste produse de
calitate neschimbată, şi, de o calitate care a rămas inferioară în comparaţie cu calitatea
unor produse noi apărute pe piaţă. În ultimii douăzeci de ani, în numeroase ţări, mai ales
în cele dezvoltate, oamenii au avut posibilitatea de a cumpăra mărfuri mai bune, astfel
încât piaţa produselor ieftine şi de slabă calitate a înregistrat scăderi considerabile.
 comportamentul cumpărătorilor. „Dimensiunile” unei economii pot fi lărgite sau
micşorate în funcţie de motivaţiile, atitudinile, preferinţele şi obiceiurile
consumatorilor. Lărgirea se realizează prin adăugarea de produse ale căror scop este de
a satisface consumatorii finali sau consumatorii industriali care doresc o gamă mai
largă.
Gospodinele preferă să se oprească o dată la un singur magazin pentru toate
cumpărăturile, şi, în consecinţă, supermagazinele şi-au lărgit ansamblul sortimental,
adăugând reviste, cosmetice, produse farmaceutice, ustensile casnice, confecţii mărunte
şi alte articole nealimentare. Alteori, impulsul pentru modificări în ansamblul
sortimental provine din rândul intermediarilor care preferă, din motive de promovare a
vânzărilor, un sortiment mai complet.
Orientarea consumatorilor către un mod de viaţă comodă a determinat o creştere a
pieţei pentru articole electrocasnice care se alimentează, atât de la reţea, cât şi cu
baterii (aparate electrice fără cordon cum ar fi: aparate de ras, mixere, aspiratoare).
Pe piaţa industrială, modificările în structura de produse rezultă din mutaţiile în modul
în se exprimă cererea industriilor consumatoare şi care se referă atât la forma şi
conţinutul produsului, cât şi la sezonalitatea acestuia.
Începând cu anii `70, studiul comportamentului de consum s-a constituit ca o nouă
şi o foarte importantă preocupare pentru activitatea de marketing, atât în ceea ce
priveşte teoria, cât şi practica economică a ţărilor dezvoltate din punct de vedere
industrial, şi, care, ulterior, a devenit baza de pornire şi dezvoltare a strategiilor de
produs. Acest lucru s-a realizat prin cunoaşterea rafinată şi detaliată a structurilor
psihosociale, educaţionale şi culturale ale unor grupuri şi consumatori ţintă, ale căror
conduite de acceptare, preferinţe şi înclinaţii determină succesul sau eşecul unui
produs.
Noua orientare în activitatea de marketing a fost promovată iniţial de şcoala
neobehavioristă americană sub influenţa cercetătorilor de psihologie aplicată şi de
psihologie socială, iar utilitatea ei s-a demonstrat atât în sfera producţiei şi vânzării
bunurilor de consum, cât şi în cea a cercetării aplicative de produs.
În acest ultim domeniu, cercetarea privind comportamentului în achiziţie şi consum
duce la evidenţierea unor noi tendinţe şi exigenţe (chiar din faza neconştientizată sau
din faza în care acestea apar şi sunt prezentate într-o formă incipientă), care pot genera
un portofoliu sub forma unui stoc de gândire şi idei care se produc, precum şi de
orientarea activităţii de creaţie prin evaluarea fezabilităţii produselor nou create.
Cercetările întreprinse au demarat având ca obiectiv construirea unei metodologii
de cercetare a comportamentelor de consum, astfel încât în timp, să poată constitui
baza informaţională pentru strategiile de produs în cazul grupelor de articole de uz
casnic şi gospodăresc.
În acest context, comportamentul de consum a fost privit ca un segment relativ
specific de acţiuni, conduite, activităţi, interese manifeste, opinii şi atitudini care se
înscriu în ansamblul de reacţii care compun comportamentul uman în general faţă
de relaţia cu produse şi servicii din sfera activităţii economice.
Acest ansamblu de reacţii organizate, funcţionează într-un regim de subsistem psihic şi
de valori al indivizilor şi grupurilor, fiind deci supus unor determinisme complexe de
ordin psihologic, economic, social şi cultural.
În condiţiile în care cercetarea s-a realizat cu aplicabilitate directă în domeniul
activităţilor de uz casnic, s-au utilizat următoarele variabile considerate ca având
putere mare de selecţie:
 importanţa acordată preţului;
 importanţa acordată mesajului estetic;
 orientarea spre sobrietate sau spre lux;
 orientare spre obiecte străine sau româneşti;
 preferinţa pentru materiale sintetice sau naturale;
 ataşamentul faţă de obiecte;
 interesul pentru reducerea timpului petrecut în bucătărie;
 concepţia tradiţionalistă sau modernistă faţă de activităţile gospodăreşti.
Aceste variabile au fost raportate la două coordonate de bază, care au caracter
definitoriu pentru totalitatea comportamentelor umane (şi deci şi a celor de consum), şi
anume:
 sensul „eu-lui”, prin care funcţia de orientare de ansamblu se orientează spre sine
sau spre mediu;
 dinamica existenţială, care în vedere tipul de comportament static (predominant
tradiţionalist) sau cel dinamic (predominant inovator). Acestea au fost raportate la
variabile clasice, socio-profesionale şi de vârstă.
În urma cercetării, care a vizat domeniul articolelor casnice, la nivelul ţării noastre, au
fost identificate următoarele stiluri de consum:
 stilul rigorist. Este vorba de un grup important de persoane, care sub raport
demografic include o populaţie predominant matură (60%). Principalele
caracteristici ale acestui stil, care definesc comportamentul de consum sunt
următoarele:
 tendinţa de supradotare cu obiecte din partea inferioară a gamei de preţuri;
 criteriul esenţial în decizia de cumpărare este preţul, foarte rar raportul preţ-
calitate;
 orientarea către obiecte cu nivel tehnic sau redus, executate din materiale
plastice;
 ataşamentul mare faţă de obiecte realizate după o concepţie tradiţională asupra
activităţii casnice.
În momentul efectuării cercetării, această categorie de consumatori depăşea cu mult
50 % din consumatorii din mediul rural de la noi, în timp ce în societăţile
dezvoltate el reprezintă 10 % din populaţie;
 stilul ascetic. Acest stil este apropiat prin multe caracteristici de stilurile
naturist simpliste care apar pentru unele populaţii europene, dar care este puţin
reprezentat în populaţia noastră. Stilul se caracterizează prin:
 dotare de nivel mediu sau scăzut cu articole casnice;
 faptul că în decizia de cumpărare apare alături de preţ şi criteriul calităţii
funcţionale şi estetice a produselor;
 interes crescut pentru materiale naturale;
 nivel scăzut de ataşament sau chiar lipsa acestuia faţă de obiecte;
 interes slab faţă de tipul de activitate casnică;
 stilul necritic. Este specific populaţiei tinere, cu vârste cuprinse între 20 şi 30 ani.
Principalele caracteristici ale acestui stil de consum sunt:
 supradotarea cu obiecte tehnice, datorită unui nivel relativ modic al
câştigurilor materiale;
 importanţa redusă acordată preţului în decizia în achiziţie, în favoarea
elementelor de estetică specifice „hi-tech”-ului;
 interes crescut faţă de concepţia modernă în activităţile gospodăreşti;
 stilul hedonist. Este un socio-stil larg răspândit în rândul tineretului şi al
populaţiei mature, caracterizat prin:
tendinţa de supradotare cu articole casnice;
 acordarea unei importanţe mari criteriului estetic solicitându-se semne formale
aparţinând anumitor stiluri (clasic, romantic etc.), cât şi criteriului calitativ
„calitatea este esenţială”;
 acceptarea în mod egal atât a materialelor naturale, cât şi a celor plastice, mai
ales când ultimele materiale le imită fidel pe cele dintâi;
 ataşament ridicat faţă de obiecte şi de activităţile casnice, dar cu grad moderat
de inovare.
 stilul tehnicist moderat. Este un stil, care alături de cel hedonist este predominant
în rândul populaţiei mature, cu vârste cuprinse între 30 de şi 45 ani şi este mai puţin
reprezentat în categoria de vârstă de 45-60 ani. Caracteristicile sunt:
 tendinţa de supradotare cu articole casnice;
 în decizia de achiziţie operează criteriul de tipul „calitatea contează”;
 reprezintă un grad înalt de ataşament faţă de articolele casnice.
Membrii acestui grup se află în tranziţie de la modelul tradiţional urban al
mediului obiectual casnic la un model nou, fiind interesaţi şi de produse de
avangardă la un nivel tehnic înalt.
 stilul tehnicist de avangardă. Este un stil specific persoanelor tinere (20-30 ani)
şi care se regăseşte într-un procent redus la persoanele în vârstă (46-60 ani). Acest
socio-stil se caracterizează prin:
 tendinţă puternică de dotare dar foarte selectivă;
 în decizia de achiziţie şi consum predomină criteriile: preţ-calitate şi calitate
înaintea preţului;
 calitatea se exprimă printr-un nivel tehnic foarte înalt, într-o concepţie
formală „hi-tech”;
 apreciază calităţile şi posibilităţile materialelor sintetice dar şi cele ale celor
naturale;
 interes, atât pentru creşterea calităţii activităţilor casnice, cât şi pentru
scurtarea duratei lor.
 stilul elitist. Este un stil care se caracterizează prin tendinţe de dotare medie şi
mare:
 criteriul predominant în decizia de achiziţie este calitatea pentru care se
acceptă preţuri ridicate;
 acceptă numai obiecte de nivel tehnic înalt, cu forme şi stiluri variind de la
clasic la modern;
 manifestă interes mediu faţă de activităţile casnice, dar exigenţă faşă de calitatea
lor;
 au o imagine eterogenă, mergând de la lipsa de interes, până la concepţia de
avangardă asupra activităţilor şi obiectelor casnice, în special cele de bucătărie.
Importanţa practică a determinării celor 7 stiluri dominante în domeniul articolelor
casnice este incontestabilă pentru creaţia de produs, deoarece creatorul nu se mai
adresează unei mase amorfe de potenţiali cumpărători, ci unor segmente de populaţie
clar conturate, atât ca dimensiuni, cât şi ca aşteptări şi exigenţe;
 acţiunile competitive. Pentru a face faţă concurenţei, o întreprindere îşi poate
diferenţia produsele în aşa fel încât să nu fie posibilă compararea preţurilor. În
alte cazuri, un producător poate dori să-şi diversifice produsele pentru a contracara
eventualele situaţii nefavorabile, în care profitul ar putea fi prea scăzut.
Politica de urmare (de imitare) a liderului se practică adesea în industrie. Ea se
bazează mai mult pe considerentul că „dacă alţii fac un anumit lucru, şi ştiu în
general ce fac, putem încerca şi noi”. Uneori produsele noi, competitive intră pe piaţă
mai devreme decât altele;
 influenţa marketingului, care se referă la:
 creşterea vânzărilor, prin câştigarea de noi pieţe sau extinderea celor existente;
 utilizarea capacităţii de marketing a întreprinderii în mod eficient, printr-o
utilizare mai bună a forţelor de vânzare, birourilor de distribuţie, depozitelor.
Desigur, în unele cazuri, o întreprindere poate spori eficienţa sa de marketing
simplificând sortimentul. Odată cu eliminarea unor produse, întreprinderea poate
concentra eforturile pe mai puţine articole şi să le desfacă mai bine;
 influenţa producţiei. Producătorul doreşte adesea să schimbe gama sortimentală, în
scopul de a utiliza mai eficient capacitatea de producţie cu costuri de producţie mai
scăzute. Aceasta se explică prin aceea că, dacă se produce un volum mai mare de
produse, cu aceleaşi mijloace, rezultatul este o reducere a costurilor pe unitatea de
produs.
Gama sortimentală a unui produs poate fi lărgită în scopul de a valorifica mai bine
subprodusele sau pentru a utiliza mai bine materiile prime.
Un exemplu clasic este în industria cărnii, unde subprodusele au servit pentru
producerea îngrăşămintelor, săpunului, produselor din piele şi altor articole.
Alte întreprinderi au dezvoltat produse noi, utilizând deşeurile din lemn;
 influenţa financiară. Influenţa financiară are în vedere utilizarea mai eficientă a
mijloacelor prin diversificarea riscurilor. Oricare dintre factori, cum ar fi apariţia
unor produse competitive sau o schimbare în componenţa cererii, pot determina
perimarea mai rapidă a unui anumit produs. Din punct de vedere financiar este mai
potrivit de a distribui riscul asupra mai multor produse.
Lărgirea ansamblului sortimental poate contribui la sporirea vânzărilor şi a
beneficiului.
Prin adăugarea produselor nealimentare, unele supermagazine au realizat o creştere
simţitoare a rentabilităţii generale de la 15 la 18 %
Un ansamblu complet de produse poate folosi la eliminarea fluctuaţiilor sezoniere în
volumul vânzărilor şi justifică menţinerea unui serviciu, care altminteri nu este
economic, întrucât costurile se repartizează pe produse.
Consideraţii de ordin financiar pot determina întreprinderea să simplifice
produsele.
Prin eliminarea articolelor cu mişcare lentă, cum sunt numerele prea mari sau cele
prea mici la pantofi, producătorul poate înregistra o scădere uşoară a vânzărilor,
dar o scădere substanţială a costurilor.
O astfel de modificare poate avea drept consecinţă reducerea costurilor, mai puţine
posibilităţi de a greşi la lansarea comenzilor, asigurări şi investiţii în inventar mai
scăzute, pierderi mai mici datorită perimării;
 utilizarea strategiilor de preţ, în care se includ nu numai reducerile de costuri, ci
şi adâncirea gradului de specializare, apelarea la subfurnizori, efectul de
experienţă etc.
 dorinţa de a modifica imaginea întreprinderii. A modifica ansamblul
sortimental în ideea de a schimba imaginea întreprinderii constituie o problemă de
strategie.
Desigur, dorinţa de a îmbunătăţi imaginea întreprinderii implică mult mai mult decât
factorul emoţional al concepţiei conducerii.
Sunt în joc raţiuni economice, cum ar fi faptul că, piaţa celor cu venituri scăzute nu
mai este atât de mare cum era cu câţiva ani în urmă, o atenţie deosebită fiind acordată
acum pieţei formate din cumpărătorii cu venituri medii.
 perimarea planificată şi moda. Schimbările de produse nu pot face în mod strict
radical.
Piaţa solicită în mod constant noutăţi, dar ea doreşte ca modelele obişnuite de consum
să fie retrase treptat şi nu prin înlăturarea bruscă a acestora. În consecinţă, mulţi
producători practică şi dezvoltă strategia perimării planificare a produselor.
Deşi adesea nu poate fi vorba de un acord suficient de clar în privinţa perimării
planificate sau a definirii ei, există totuşi un consens în ce priveşte obiectul acesteia,
care constă în intenţia de a face un produs să nu mai fie actual, iar în felul acesta să
sporească tendinţa sa de înlocuire.
Se consideră că perimarea planificată poate îmbrăca următoarele forme:
 tehnologică sau funcţională, datorată în invenţiilor şi inovaţiilor.
De exemplu, în momentul apariţiei echipamentului de transmisie la automobil, din
punct de vedere funcţional sau tehnologic, s-a creat o perimare a modelelor anterioare.
 fizică intenţionat proiectată. Se caracterizează prin aceea că la proiectarea unui
produs se are în vedere faptul că, el, produsul se va uza fizic şi va ieşi din uz
după o perioadă de timp scurtă. Uneori, această concepţie poate reprezenta un mod
neproductiv de acţiune, deoarece întreprinderea poate dobândi o reputaţie proastă, a
unei firme care produce produse slabe sub aspect calitativ.
Ca regulă generală, durabilitatea produsele reprezintă una dintre foarte importantele
motivaţii de cumpărare.
 din punct de vedere al stilului produsului. Aceasta perimare este denumită uneori
„psihologică” sau „de modă”, şi, unei persoane îi poate induce convingerea de a se
considera depăşită, dacă va continua să consume sau să utilizeze un model vechi.
Din acest motiv, sunt situaţii în care, se fac modificări la unele produse, de regulă de
suprafaţă şi exterioare, astfel încât să se creeze diferenţe între diferitele modele care
apar pe piaţă, cu frecvenţă destul de mare, chiar în fiecare an.
În general, atunci când se vorbeşte de perimarea planificată (programată), se înţelege
perimarea de stil. Prin stil se înţelege un mod distinct sau caracteristic de prezentare, de
construcţie, de executare sau de comportament etc.
Pot exista diferenţe în ce priveşte diferitele produse.
Există stiluri în producţia de automobile, costume de baie, există stiluri la mobilă, stiluri
arhitecturale în construcţii (gotic, italian, renascentist etc.).
Moda este un stil acceptat în general de diferite grupe succesive de oameni în cursul
unei perioade de timp. Moda este totdeauna bazată pe un anumit stil, dar nu fiecare stil constituie
o modă. Un stil nu devine modă până nu capătă o anumită utilitate generală, populară şi
rămâne modă numai atâta timp cât este acceptată ca atare.
Se recunoaşte importanţa şi caracterul trecător al modei. În timp ce stilurile de bază nu se
schimbă niciodată, moda se schimbă întotdeauna. Ea este un complex comportamental, şi dacă
influenţează o piaţă, acea piaţă este supusă unei nevoi continue de schimbare în stilul produselor
sale.
Moda trebuie să fie studiată în contextul istoric şi legată de normele de cultură şi normele
predominante în epoca şi în succesiunea respectivă. Ea este legată, de asemenea, de factori
sociologici şi psihologici.
Oamenii, în general, au tendinţa de a imita liderii de opinie, creatorii de modele sau pe
cei din grupurile lor. Ei nu se opun obiceiurilor, ci doresc numai să se distanţeze puţin, atâta încât
să nu fie acuzaţi de prost gust sau de lipsă de bun simţ faţă de cele stabilite în general.
Moda oferă în mod discret posibilitatea exprimării individuale a fiecăruia, pentru că
moda este obicei, dar şi manieră a distanţării de la obicei.
Un alt factor socio-psihologic care subliniază creşterea modei este plictiseala.
În dorinţa de a destrăma monotonia, oamenii caută schimbări. Mulţi doresc să adauge
un plus atracţiei lor personale, sau unui obiect. Acest considerent este, de asemenea, exprimat prin
dorinţa de a atrage atenţia asupra sa într-un mod favorabil şi prin dorinţa de a crea prestigiu
sau chiar notorietate.
Moda feminină are o varietate mai mare decât cea masculină şi se schimbă mai rapid şi mai
complet.
Oamenii caută să se întreacă fie cu unii din aceeaşi categorie sau pătură socială şi
economică, fie cu alţii dintr-o pătură superioară.
Ca urmare, în adoptarea modei are loc întrarea pe piaţă a unor valuri succesive de
cumpărători, până când un anume stil este acceptat în general de un grup, după care se demodează
şi iese din uz.
Această mişcare în valuri succesive, constituită din introducere, creştere, culminaţie
(sau generalizare) şi declin ale acceptării unui stil, se referă la „ciclul modei” care merge
vertical, prin diferite straturi socio-economice sau se mişcă orizontal şi simultan pe diferite
straturi.
Penetraţia verticală (trickle-down) a fost utilizată ca model de bază pentru a explica
procesul de adoptare a modei.
De exemplu, proiectanţii pentru confecţii de damă introduc mai întâi un stil la anumiţi
lideri sociali care se află în straturile sociale cu veniturile cele mai ridicate.
Ei adoptă un stil ca un simbol al noutăţii, distincţiei şi exclusivităţii.
Dacă aceştia acceptă stilul, el va apărea rapid în magazinele de lansare a modei.
Imediat, piaţa celor cu venituri mijlocii şi apoi a celor cu venituri mai modeste va dori
să adopte şi ea aceleaşi produse, şi astfel produsul şi stilul se generalizează.
Popularitatea creşte, dar noul stil apare şi în magazinele cu preţuri ieftine, iar apoi, în
final, nu mai este considerat la modă, astfel încât este necesară începerea unui alt ciclu de modă.
Pentru procesul penetraţiei orizontale a modei (trickle-across) se poate lua exemplul
confecţiilor pentru femei.
În cursul câtorva zile sau săptămâni cel mult, la începutul sezonului, acelaşi stil de rochii
va apărea mai întâi în magazinele mici, specializate pentru rochii care se adresează categoriilor
cu venituri ridicate, apoi în marile magazine universale care se adresează categoriilor mijlocii, şi
mici.
În sfârşit, confecţiile vor apărea şi în magazinele de tip popular cu preţuri ieftine, care se
adresează celor cu venituri mai modeste.
Preţul, calitatea şi materialul caracterizează diferenţa dintre rochiile vândute în cele trei
categorii de magazine, stilul fiind fundamental acelaşi, curba vânzărilor creşte, stilul devenind
popular la cumpărătorii cei mai receptivi, apoi urmează cei care îl adoptă mai târziu. Vânzările
scăzând, stilul încetează de a mai fi popular.
Acest ciclu sau flux de informare, adoptare, acceptare şi declin se constituie într-o
mişcare orizontală, care se desfăşoară simultan în fiecare dintre categoriile socio-economice
amintite.
Durate ciclului de adoptare a modei poate diferi considerabil de la un produs la altul,
deşi în general, ciclul pentru orice produs este sensibil mai scurt în prezent decât a fost cu ani
în urmă.
Stilul produselor de uz casnic sau al mobilei, poate rămâne la modă mai mulţi ani, în timp ce
la pălării sau pantofi poate fi un sezon.
Aceasta nu înseamnă că toate zonele pieţei unei ţări acceptă şi adoptă un anumit stil cu
aceeaşi rapiditate. Un anumit punct în ciclul modei poate fi diferit de la o zonă geografică la alta,
de la un mediu la altul (rural, urban).
Explicarea mişcării modei poate fi făcută pe baza a trei elemente de bază:
 în primul rând, toate stilurile ajung la un punct maxim. Responsabilitatea unui
proiectant de modă este de a fi inepuizabil ca noutate. El trebuie să adauge diferite
caracteristici la un stil de bază, în scopul de a-i da speranţa noutăţii şi a avea astfel un
mesaj către piaţă;
 în al doilea rând, proiectantul trebuie să atragă atenţia consumatorului de la o
caracteristică a unui stil la alta, în timp ce stilul urmează cursul obişnuit al modei
respective;
 în al treilea rând, declinul unui anumit ciclu este relativ rapid, o modă nu dispare
gradat şi în ordine. Moda nu poate repeta un stil recent ieşit din uz.
De îndată ce produsele de un anumit stil sunt vândute la preţuri scăzute şi în cantităţi
mari, ele ni mai au căutare la liderii modei care resping stilul existent şi acesta dispare
ca modă.
Producătorii şi distribuitorii trebuie să fie în stare să recunoască faza ciclului modei în
orice moment s-ar afla. Ei trebuie să decidă spre care piaţă să se îndrepte, în care punct al
ciclului urmează să intre, când trebuie să părăsească acea piaţă.
De obicei, un comerciant nu se poate adresa cu succes mai multor pieţe sau să participe în
toate fazele ciclului modei în acelaşi timp.
Politica produsului şi a canalelor de distribuţie sunt legate de ciclul modei. Dacă
producătorul doreşte să proiecteze o imagine de distincţie, el va produce numai un număr redus
de unităţi din fiecare model. Acestea vor fi relativ scumpe şi vor trebui distribuite unui număr
limitat de magazine de lux.
Dacă producătorul realizează produse ieftine, din materiale ieftine, el va trebui să le
comercializeze prin magazine de mărfuri ieftine şi îndeosebi în momentul fazei de declin a ciclului
modei.
Succesul în promovarea modei este legat într-o foarte mare măsură de timpul potrivit
de acţiune.
Nu trebuie să intri într-un ciclu al modei prea devreme sau să-l părăseşti prea târziu.
De aceea, previziunea corectă este de o importanţă deosebită în obţinerea succesului şi
promovarea modei. Aceasta este o sarcină extrem de dificilă, deoarece cel care o efectuează trebuie
să ia în considerare un complex de factori sociologici şi psihologici.
Adesea, producătorul sau distribuitorul acţionează pe bază de intuiţie, inspiraţie şi pe baza
propriului simţ, influenţat de experienţă.
Desigur, cu cât ciclul modei în care participă întreprinderea este mai la început, cu atât
este mai grea sarcina previziunii.
Produsele noi sunt una din principalele surse de creştere a beneficiilor întreprinderii.
În multe întreprinderi jumătate din vânzările curente provin din produsele dezvoltate în
ultimii ani. Dar paralel, a avut loc o creştere şi a unui număr mare de păreri greşite şi mituri, care au
devenit o parte integrantă a filosofiei cercetării şi dezvoltării şi în special a procesului de dezvoltare
a produselor noi.
Această adevărată mitologie a produsului nou acoperă multe sectoare, cuprinzând
organizarea, coordonarea, obiectivele, producerea şi cercetarea conceptului.
Pentru a mări posibilitatea de succes în dezvoltarea de produse noi sunt avute în vedere
unele dintre aceste coordonate şi se propun alternative posibile. Este vorba de faptul că:
 organizaţiile mari, cu bugete importante de cercetare şi dezvoltare, pot obţine
succese deosebite în lansarea pe piaţă produselor noi.
În multe întreprinderi se crede că volumul mare de cercetare este sinonim cu o
abundenţă de succes a produselor noi. Proporţia de succes a fost evaluată pentru toate
companiile la circa 20 %, în timp ce pentru majoritatea companiilor cu cifra de afaceri
de miliarde ea este de circa 10 %.
Multe produse noi de consum cu succes, au fost dezvoltate de întreprinderile
relativ mici. Aceste întreprinderi tind să fie mai întreprinzătoare şi flexibile. Ele au de
obicei mai puţină birocraţie şi mai puţine niveluri de conducere. Resursele lor limitate
le permit să facă mai puţine greşeli, astfel încât conducerea superioară devine mai strâns
legată de dezvoltarea produselor noi.
Corporaţiile mari necesită o rentabilitate atât de mare, încât uneori ele scapă din vedere
micile sectoare noi. Chiar în domeniile tehnologiei superioare, inovaţiile sunt făcute de
întreprinzători individuali sau de întreprinderi mici. Xerografia şi multe inovaţii în
domeniul calculatoarelor au fost iniţiate de persoane sau de grupuri mici;
 produsele noi sunt rezultatul normal al unui efort de cercetare şi dezvoltare.
Acesta este un lucru evident. Cu toate acestea, prolificitatea în domeniul produsele noi
poate varia mult.
Numeroase solicitări includ îmbunătăţirea produselor, a procedeelor şi a servirii tehnice.
Tendinţa de a crea produse noi este adesea împiedicată de o varietate de presiuni
cotidiene.
De aceea, pentru a depăşi această micşorare a efortului, productivitatea în sectorul
produselor noi trebuie continuu încurajată şi stimulată.
Prima măsură pentru a realiza aceasta este de găsi astfel de structuri organizatorice,
încât efortul pentru produsul nou să fie încurajat în mod continuu şi conştient.
Acest lucru este posibil prin crearea unei funcţii specifice pentru produsele noi,
subordonată conducerii superioare a firmei;
 organizarea trebuie să aibă o bază funcţională sau de proiect pentru dezvoltarea
eficientă a produsului nou.
În mod tradiţional, laboratoarele de cercetare şi dezvoltare sunt organizate pe o bază
funcţională sau de proiect.
Totuşi, există o concepţie de organizare care combină aspecte ale sistemului funcţional
cu ale celui pe bază de proiect, pentru dezvoltarea produsului nou.
Aceasta este concepţia de matrice.
Echipa de tip matrice este compusă dintr-un şef de proiect şi din membri ai diferitelor
secţii funcţionale.
Ea se deosebeşte de tipul obişnuit de organizare pe bază de proiect prin aceea că
membrii echipei au relaţii duble de subordonare.
Ei răspund faţă de şeful lor funcţional pentru sprijin tehnic şi creştere profesională şi
faţă de şeful lor de proiect pentru îndrumarea şi conducerea proiectului.
El nu are autoritate ierarhică asupra membrilor echipei, dar trebuie să fie conducător, un
diplomat şi un om de afaceri;
 dezvoltarea produsului nou este un proces continuu.
Mulţi specialişti sunt puternic implicaţi în dezvoltarea produsului nou.
Fiecare priveşte însă rolul său ca fiind primordial şi intervine în mod necoordonat,
motiv pentru care apar omisiuni şi amânări în dezvoltarea produselor noi.
Aceasta posibilă situaţie, face necesară o acţiune specială, încât un efort important de
coordonare a acestor activităţi să aibă loc în primele stadii ale unui proiect.
Un mijloc de a realiza aceasta, este formarea unei echipe de coordonare a
produsului nou compusă din reprezentanţi ai diferitelor funcţii din întreprindere.
Persoana aflată la conducerea echipei poate fi un membru al „grupului produselor noi”.
O echipă eficientă de coordonare permite fiecărui grup să se concentreze asupra
specialităţii sale.
Ea reduce la minimum sindromul „nu s-a inventat aici” şi poate aduce o contribuţie
importantă la reuşita efortului pentru dezvoltarea unui produs nou.
 obiectivele de marketing şi conflictul tehnic.
Majoritatea secţiilor de marketing sunt în general preocupate de dezvoltarea rapidă a
produselor noi şi ar dori ca partea cea mai importantă a efortului tehnic să fie depusă de
acest compartiment.
O cale de evitare a acestui conflict aparent este de a avea o participare activă a
departamentului tehnic la stabilirea obiectivelor firmei şi la activităţile de
planificare pe termen lung.
Aceste obiective pot apoi să fie transpuse în obiective de cercetare şi să constituie baza
pentru evaluarea proiectelor de cercetare şi dezvoltare.
 este nevoie de o realizare tehnologică pentru a se asigura succesul unui produs
nou.
Multe realizări tehnice au devenit peste noapte succese de marketing.
Această realizare intervine prin identificarea unei nevoi reale de consum nesatisfăcute
sau a unei pieţe neabordate.
Un succes tehnic poate să dezvolte conceptul adecvat de produs.
Deseori, succesul unui produs nou se poate asigura prin legarea unei calităţi
specifice a produsului de o nevoie posibilă sau constantă de consum.
Pentru asigurarea succesului, trebuie să existe o diferenţă şi un avantaj
demonstrabile ale produsului, dar nu în mod obligatoriu o realizare tehnologică,
combinate cu o activitate de marketing care scoate în evidenţă în mod eficient această
deferenţă;
 demonstrarea posibilităţii tehnice de realizare este cea mai bună piaţă.
Înainte de a executa vreo lucrare de cercetare şi dezvoltare, sau chiar orice studii tehnice
întinse asupra posibilităţii de realizare cu privire la un produs nou, este necesară o
formă oarecare de cercetare conceptuală şi de un dialog consistent cu clienţii, astfel
încât să se poată evalua cât mai corect valoarea potenţială a ideii.
Există multe cazuri în care sunt angajate resurse tehnice importante într-un proiect,
fără a se fi efectuat decât în mică măsură sau deloc cercetarea prealabilă a pieţei.
Produsul este lansat cu cheltuieli mari şi apoi se constată că nu există o piaţă pentru el;
 succesul evaluării consumului, care înseamnă succes de piaţă.
Majoritatea eşecurilor în domeniul produselor noi au fost precedate de teste reuşite în
rândul consumatorilor potenţiali. În ceea ce priveşte alimentele şi alte produse
gospodăreşti, aceasta include de obicei sondarea utilizării casnice, convorbiri şi
chestionare, spre a stabili succesul produselor, în condiţii de folosire efectivă.
Corelaţiile preţ-valoare, eficienţa publicităţii, proporţiile achiziţiilor repetate şi reacţiile
concurenţilor, deşi în ansamblul lor afectează succesul, este dificil de apreciat ca
acestea sunt absolut relevante, înainte de contactul direct şi real cu piaţa.
Testele controlate ale depozitului, în care produsul nou se vinde într-un număr de
magazine, într-un anumit oraş, timp de mai multe luni, sunt un mijloc pentru a obţine
o interpretare rapidă asupra strategiei produsului şi pieţei, fără cheltuiala unui
test complet al pieţei.
Folosirea de sisteme convenţionale de livrare la domiciliu (de exemplu, distribuitori de
lapte) pentru a distribui şi apoi oferi spre vânzare produse noi cu material de
propagandă sunt de asemenea interesante.
Includerea unui produs nou într-un catalog difuzat la domiciliu este un mijloc pentru a
stabili viabilitatea produsului.
Aceste tehnici pot fi folosite spre a se oferi elemente suplimentare în sprijinul luării
deciziilor, înainte de introducerea pe scară mare;
 producerea de idei pentru produse noi nu poate fi stimulată cu eficienţă.
Psihologii spun, în legătură cu creativitatea unui individ, că ea poate atinge apogeul la
începutul vieţii.
Unii chiar arată că ea apare la începutul copilăriei.
Aceasta este o ipoteză rezonabilă, întrucât sistemul de învăţământ chiar prin natura sa
încurajează conformismul, pune accentul pe atitudini judicioase şi constată soluţii
unice.
Există multe piedici emoţionale şi culturale care se intensifică odată cu vârsta.
Teama de ridicol, prejudecata, invidia, graba la concluzii, tradiţia mediului înconjurător
şi presiunile sociale şi economice contribuie la negativism.
Toţi aceşti factori nu fac altceva decât „să înăbuşe” creativitatea, atât la nivel de
individ, cât şi la nivel de întreprindere.
Cu toate aceste posibile obstacole, creativitatea poate fi intensificată şi producerea
de idei pentru produsele noi poate fi încurajată.
Există multe tehnici de rezolvare a problemelor care încearcă să stimuleze procesul
creator şi care sunt folosite pentru producerea produselor noi;
 procesul de dezvoltare a produsului nou, care nu poate fi sistematizat.
Tot aşa cum există o oarecare reţinere de a organiza structural inovaţia, există adesea
părerea că procesul de dezvoltare a produsului în sine, nu poate şi nu trebuie să fie
în mod obligatoriu bine definit, în special în stadiile iniţiale.
Totuşi, prin organizarea acestuia într-o succesiune eşalonată, cu o serie de puncte
specifice de control, procesul de dezvoltare a produsului nou poate fi făcut mai
sistematic.
O astfel de abordare este de a-l împărţi în şase faze cu puncte de control după fiecare fază:
1. producerea ideii;
2. testarea ideii;
3. posibilitatea de realizare tehnică;
4. elaborarea planului de marketing;
5. dezvoltarea tehnică;
6. piaţa de încercare.
Capitolul 7
Aplicații rezolvate

7.1. Previzionarea structurii volumului vânzărilor folosind previziunea pe termen


scurt - Metoda Lanţurilor Markov şi metoda Modificării Procentuale Mobile

Determinarea structurii previzionate privind volumul vânzărilor se poate realiza


utilizând metode de previziune pe termen scurt. Din această categorie de metode de previziune
pe termen scurt, cel mai des folosită este cea a lanţurilor Markov.
Această metodă de previziune se fundamentează pe identificarea structurii volumului
vânzărilor pentru o anumită perioadă din trecut. Cunoscând structura volumului vânzărilor pentru o
anumită perioadă din trecut se poate calcula pe baza probabilităţii de tranziţie (de modificare) a
structurii volumului vânzărilor de la o perioadă la alta. Admiţând faptul că un anumit
comportament economic (deci şi structura volumului vânzărilor) şi starea unui fenomen
economic sunt dependente şi că „rezultatul oricărei încercări depinde de rezultatul încercării
care o precede direct şi nu numai”, atunci, cu o anumită probabilitate, evoluţia viitoare a acelui
fenomen depinde de comportamentul său cel mai recent.
Previziunea volumului vânzărilor, utilizând metoda lanţurilor Markov, poate fi aplicată
doar în condiţiile în care factorii externi rămân constanţi, aceasta pentru că probabilităţile de
tranziţie s-au calculat pe baza acestor factori externi.
Matricea probabilităţii de tranziţie (de modificare a structurii) este de forma:

P11 P12 P13 P1 j P1n


P21 P22 P23 P2 j P2 n
P
=
P31 P32 P33 P3 j P2 n
Pi1 Pi 2 Pi 3 Pij Pin
Pm1 Pm 2 Pm 3 Pmj Pmn

în care Pij reprezintă probabilitatea de trecere de la starea i la starea j pentru i = 1,2,…..m şi j =


1,2,…..n (m numără liniile iar n coloanele) cu condiţia ca:
n

P
j 1
ij 1

 
Probabilitatea de trecere după un număr de paşi Pijn m se poate face cu ajutorul relaţiei:

Pij( n  m)  Pik( n)  Pkj( m)

în care:
0  Pij  1
şi
Pij( n  m ) - probabilitatea de trecere după n paşi (succesivă) de la momentul iniţial la
momentul n+m;
Pik - probabilitatea iniţială de structură pe rândurile matricei;
(n)

Pkj(m ) - probabilitatea iniţială de structură pe coloanele matricei.


Exemplu:

Cunoscând pentru cinci produse volumul vânzărilor realizat de întreprinderea "X", în


perioada n1-n5, să se previzioneze volumul vânzărilor pentru cele cinci produse pe anul n6.
Volumul vânzărilor pentru cele cinci produse din ultimii cini ani este cel prezentat în tabelul
1.
Pentru previziune se vor folosi Metoda Lanţurilor Markov şi Metoda Modificării Mobile.

sute u.v.
Produs n1 n2 n3 n4 n5
A 2251 2247 2256 2289 2163
B 2126 2172 2239 2297 2642
C 1539 1534 1535 1645 1720
D 1489 1476 1535 1558 1584
E 869 862 916 914 941
Total 8274 8291 8481 8703 9050

Tabel 1. Volumul vânzărilor al întreprinderii "X" în perioada n1-n5

Rezolvare:

I. Stabilirea volumul vânzărilor folosind metoda Lanţurilor Markov presupune


parcurgerea mai multor etape:

 Stabilirea structurii volumului vânzărilor pentru cele cinci produse pentru întreaga perioadă
analizată. Datele astfel prelucrate sunt prezentate în tabelul 2.

Tabel 2. %
Produs n1 n2 n3 n4 n5
A 27,2 27,1 26,6 26,3 23,9
B 25,7 26,2 26,4 26,4 29,2
C 18,6 18,5 18,1 18,9 19,0
D 18,0 17,8 18,1 17,9 17,5
E 10,5 10,4 10,8 10,5 10,4
Total 100 100 100 100 100

Tabel 2. Structura volumului vânzărilor al întreprinderii "X" în perioada n1-n5

 Pe baza datelor de mai sus vor fi calculate 4 matrice de trecere (tranziţie) de la un an la altul
(n1-n2; n2-n3; n3-n4; n4-n5), adică N-1 matrici.
Pentru fiecare matrice de tranziţie, pe diagonală se va trece ponderea cea mai mică din
comparaţia celor doi ani, respectiv ponderea păstrată de la un an la altul (t0 la t1).
Pe orizontala matricei vor fi trecute ponderile pierdute în t1 faţă de t0, iar pe verticală
ponderile câştigate în t1 faţă de t0.
Matricea de tranziţie în n2 faţă de n1 (t1 faţă de t0) este:
Tabel 3.
Nr.
1 2 3 4 5 n1 (t0)
crt.
1 27,1 0,1 27,2 0,1
2 25,7 25,7
3 0,1 18,5 18,6 0,1
4 0,2 17,8 18,0 0,2
5 0,1 10,4 10,5 0,1
n2 (t1) 27,1 26,2 18,5 17,8 10,4 100
0,5
0,4
0,3
0,1
Matricea de tranziţie n3-n2 este:
Tabel 4.
Nr.
1 2 3 4 5 n2 (t0)
crt.
1 26,6 0,2 0,3 27,1 0,5 0,3
2 26,2 26,2
3 18,1 0,4 18,5 0,4
4 17,8 17,8
5 10,4 10,4
n3 (t1) 26,6 26,4 18,1 18,1 10,8 100
0,2 0,3 0,4
Matricea de tranziţie n4-n3 este:
Tabel 5.
Nr.
1 2 3 4 5 n3 (t0)
crt.
1 26,3 0,3 26,6 0,3
2 26,4 26,4
3 18,1 18,1
4 0,2 17,9 18,1 0,2
5 0,3 10,5 10,8 0,3
n4 (t1) 26,3 26,4 18,9 17,9 10,5 100
0,8
0,5
0,3
Matricea de tranziţie n5-n4 este:
Tabel 6.
Nr.
1 2 3 4 5 n4 (t0)
crt.
1 23,9 2,4 26,3 2,4
2 26,4 26,4
3 18,9 18,9
4 0,4 17,5 17,9 0,4
5 0,1 10,4 10,5 0,1
n5 (t1) 23,9 29,2 19,0 17,5 10,4 100
2,8 0,1
0,4

 Însumând cele 4 matrice de tranziţie, adică pentru perioada n1-n5 se obţine următoarea
matrice totală de tranziţie.
Matricea totală de pentru perioada n1-n5 este:
Tabel 7.
Nr. 1 2 3 4 5 Total
crt.
1 103,9 2,7 0,3 0,3 107,2
2 104,7 104,7
3 0,1 73,6 0,4 74,1
4 0,6 0,2 71,0 71,8
5 0,1 0,4 41,7 42,2
Total 103,9 108,2 74,5 71,3 42,1 400
Exemplu: 103,9 = 27,1 + 26,6 + 26,3 + 23,9

 Pe baza matricei totale de tranziţie se calculează matricea probabilităţilor de tranziţie


(matricea stochastică a probabilităţilor de trecere sau de tranziţie), raportând pentru fiecare linie
ponderile pentru cele 5 elemente de structură, la total linie.
Exemplu : 103,9 : 107,2 = 0,96922
2,7 : 107,2 = 0,02519

41,7 : 42,2 = 0,98815
Evident că suma probabilităţilor pe linie trebuie să fie egală cu 1, deci:

 pij  1

Exemplu : 0,96922 + 0,02519 + 0,00280 + 0,00280 = 1,00001

Matricea probabilităţilor de tranziţie este următoarea:


Tabel 8.
Nr. 1 2 3 4 5
1 0,96922 0,02519 0,00280 0,00280
2 1,0
3 0,00135 0,99325 0,00540
4 0,00836 0,00279 0,98886
5 0,00237 0,00948 0,98815
 Pentru a stabili structura volumul vânzărilor previzionat pentru perioada t+1, respectiv
anul n6, se face produsul dintre matricea probabilităţilor de tranziţie cu vectorul format din structura
volumului vânzărilor pentru perioada t (anul n5), adică:

24,002 24,0
0,96922 0,02519 0,00280 0,00280 0 23,9
29,200 29,2
0 1,0 0 0 0 29,2
x =
0 0,00135 0,99325 0 0,00540 19,0 18,967 sau 18,9
17,602 17,6
0 0,00836 0,00279 0,98886 0 17,5
10,526 10,5
0 0,00237 0,00948 0 0,98815 10,4

Exemplu: (0,96922x23,9+0,02519x29,2+0,00280x19,0+0,00280x17,5+0x10,4) = 24,0


..............

II. Metoda Modificării Procentuale Mobile (MPM)

Dacă folosind o anumită metodă de previziune se poate previziona volumul total al


vânzărilor pentru anul t+1 (anul n6), dispunând de structura volumului vânzărilor previzionată cu
ajutorul lanţurilor Markov se poate previziona, pentru anul n6, volumul vânzărilor pentru fiecare din
cele cinci produse care urmează să se vândă. Una dintre metodele de previziune este modificarea
procentuală mobilă care se foloseşte „mai ales dacă în seria dinamică este vizibilă şi o anumită
tendinţă”.
Această metodă presupune parcurgerea următoarelor etape:
 calculul indicilor care exprimă modificările de la o perioadă la alta;
 calcularea mediilor mobile ale schimbărilor;
 calcularea previziunii.
In expresie matematică, metoda modificării procentuale mobile se prezintă în felul următor:
 ( X  X t 1 ) ( X t 1  X t  2 ) X  X t n 
MPM t   t   ...  t  n 1  : n
 X t 1 X t 2 X t n 
unde:
MPMt - modificarea procentuală mobilă pentru perioada t;
Xt - valoarea observată în perioada t;
Xt-1 - valoarea din penultima perioadă observată;
Xt-2 - valoarea din antepenultima perioadă observată;
n - numărul valorilor observate (perioadelor) folosite în calculul modificării
procentuale mobile.

După calcularea modificării procentuale mobile pentru perioada t (MPMt), pentru perioadele
care urmează ultimei perioade a seriei dinamice, previziunile se stabilesc cu ajutorul relaţiei:

Pt m  MPMt  m   X t   X t
unde:
Pt+m - valoarea previzionată pentru perioada t+m;
MPMt - modificarea procentuală mobilă pentru perioada k;
t - ultima perioadă a seriei dinamice (perioada ultimei valori observate);
m - numărul de perioade viitoare pentru care se realizează previzionarea;
Xt - ultima valoare din seria dinamică.
În cazul exemplului prezent, seria cronologică (dinamică) este:

n1 - 8.274; n2 - 8291; n3 - 8481; n4 - 8703; n5 - 9050. (A se vedea rândul "total" din Tabelul 1.).

Respectând procedura prezentată mai sus pentru această serie dinamică se obţine:

 9050  8703 8703  8481 8481  8291 8291  8274 


MPM       : 5  0,01822
 
t
8703 8481 8291 8274

Înlocuind valoarea lui MPMt (modificarea procentuală mobilă) se obţine volumul


vânzărilor total previzionat pentru anul t+1 (n6).

Pt+m = 0,01822 x 1 x 9050 + 9050 = 9214,89  9215 mii lei (Pt+m este anul n6)

Volumul vânzărilor previzionat pentru cele cinci produse pentru anul n6 este:

Tabel 9.
Grupa de Structura Volumul vânzărilor
produse previzionată (%) previzionat (sute u.v.)
A 24,0 2211
B 29,2 2690
C 18,9 1741
D 17,6 1621
E 10,5 967
Total 100,2 9230

Exemplu: 9215x24%=2211,6
...............

Valoarea prognozată pentru întreg anul n6 , folosind metoda modificării procentuale mobile,
a fost de 9214, deci apare o eroare de 16 (9230 - 9214) sau de 1,001 (9230 : 9214).
Desigur că, alegerea unei metode prin care să se realizeze previziunea unui fenomen
economic trebuie să aibă în vedere importanţa acelui fenomen (acelor fenomene) în activitatea
întreprinderii.
În cazul întreprinderilor producătoare de bunuri sau servicii, previzionarea volumului
vânzărilor se justifică prin importanţa pe care o are un produs (mai multe produse sau grupe de
produse) sau un serviciu în satisfacerea unei nevoi de consum bine precizată.
Acest tip de previzionare (folosind lanţurile Markov) este important întrucât, în acest fel, se
poate „exprima tendinţa privind proporţia în care unele grupe de produse sunt solicitate mai mult
iar altele mai puţin”.
În demersul întreprinderilor de a satisface, la un nivel cât mai ridicat, nevoile de consum ale
populaţiei acest lucru este foarte important.
7.2. Metode de scalare - Modelul Fishbein-Rosenberg

Modelul Fishbein-Rosenberg, este, în esenţă, o modalitate de scalare (alături de diferenţiala


semantică, scala lui Likert, scalarea cu sumă constantă, metoda ordonării rangurilor) mai complexă,
prin care se realizează evaluarea unei atitudini faţă de un anumit stimul.
Atitudinea unui individ faţă de un stimul (de exemplu marca unui produs) se poate stabili cu
ajutorul relaţiei:
n
Pjk  Wik Oij (1)
i 1

unde:
Pjk - atitudinea individului k faţă stimulul j;
Wik - importanţa pe care o acordă individul k atribuitului i al stimulului j. Se
consideră un număr de h atribute. Suma importanţelor atributelor trebuie sa fie egală
cu 1;
Oij - aprecierile făcute pentru atributul i al stimulului j. Aprecierile trebuie să se
situeze pe scala cuprinsă între 0 şi 1. Această variabilă mai poate fi interpretată ca
fiind măsura în care stimulul j îl satisface pe individul k din punct de vedere al
atributului i.

Atitudinea individului k faţă de stimulul j se mai poate stabili folosind relaţia:

W  O ik ij
Pjk  g
i 1
n
(2)
W  O
j 1 i 1
ik ij

unde:
Pjk - atitudinea individului k faţă stimulul j;
Wik - importanţa pe care o acordă individul k atribuitului i al stimulului j. Se
consideră un număr de n atribute. Suma importanţelor atributelor trebuie sa fie egală
cu 1;
Oij - aprecierile făcute pentru atributul i al stimulului j. Aprecierile trebuie să se
situeze pe scala cuprinsă între 0 şi 1. Această variabilă mai poate fi interpretată ca
fiind măsura în care stimulul j îl satisface pe individul k din punct de vedere al
atributului i;
g - reprezintă numărul total de stimuli;
n - reprezintă numărul total de atribute care caracterizează stimulul j.

Exemplu:

Se efectuează un sondaj în rândul cumpărătorilor produsului X. Sunt avute în vedere 3


variante sortimentale ale produsului X, notate cu A, B şi C. Pentru fiecare variantă sortimentală a
produsului X se urmăresc aceleaşi 3 atribute: dimensiunea, design-ul şi preţul.
Să se stabilească ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X folosind modelul
Fisbein-Rosenberg.
Rezolvare:

Etapa 1
Se acordă note de la 1 (foarte puţin important) la 10 (foarte important) celor 3 atribute
(caracteristici) ale fiecăreia din cele 3 variante sortimentale ale produsului X.
Notele acordate celor 3 atribute sunt:
- dimensiune - nota 7,50;
- design - nota 8,00;
- preţ - nota 6,50.
Conform modelului Fishbein-Rosenberg, suma importanţei celor 3 caracteristici trebuie să
fie egală cu 1.
În această situaţie se procedează la o normalizare a celor 3 note acordate.
Normalizarea se realizează însumând cele 3 note, după care fiecare notă se raportează la
totalul obţinut.

7,50  8,00  6,50  22

7,50 : 22  0,34
8,00 : 22  0,36
6,50 : 22  0,30
Etapa 2
Se acordă note de la 1 (foarte prost) la 10 (foarte bine) celor trei atribute (caracteristici)
investigate pentru cele 3 variante sortimentale ale produsului X, A, B şi C.
Distribuţia rezultatelor este următoarea:
Tabel nr. 1
Atribute Wi OiA OiB OiC
Var. Sort.
Marcă
dimensiune 0,34 8,15 7,80 8,25
design 0,36 8,05 6,95 7,95
Preţ 0,30 7,95 8,25 8,05

Semnificaţia variabilelor din tabelul nr. 1 este:


Wi - importanţa aprecierilor pentru fiecare atribut de caracterizarea a celor 3 variante
sortimentale ale produsului X;
OiA - aprecierile făcute pentru atributul i al variantei sortimentale A;
OiB - aprecierile făcute pentru atributul i al variantei sortimentale B;
OiC - aprecierile făcute pentru atributul i al variantei sortimentale C;
Întrucât aprecierile făcute pentru fiecare variantă sortimentală a produsului X trebuie
situate între valorile numerice 0 şi 1, notele care cuantifică aprecierile vor fi raportate la unitate,
deci împărţite la 10.
În acest fel se obţin rezultatele din tabelul nr.2:
Tabel nr. 2
Atribute Var. Wi OiA OiB OiC
Sort.

dimensiune 0,34 0,815 0,780 0,825


design 0,36 0,805 0,695 0,795
preţ 0,30 0,795 0,825 0,805

Etapa 3
Se calculează aprecierea globală în legătură cu fiecare din cele trei atribute de caracterizare
ale celor 3 variante sortimentale ale produsului X.
Pentru aceasta se utilizează relaţia 1 utilizând datele din tabelul nr.2.

n
Pjk   Wik Oij
i 1

PAk  0,34  0,815  0,36  0,805  0,30  0,795  0,8054


PBk  0,34  0,780  0,36  0,695  0,30  0,825  0,7629
PCk  0,34  0,825  0,36  0,795  0,30  0,805  0,8082
Ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X este următoarea:
1 - varianta sortimentală C;
2 - varianta sortimentală A;
3 - varianta sortimentală B.

Etapa 4
Dacă se doreşte ca atitudinea individul k faţă de fiecare variantă sortimentală a produsului X
să fie exprimată prin raportare la unitate se procedează la normalizarea rezultatelor.

0,8054  0,7629  0,8082  2,3765

Varianta sortimentală A - 0,8054 : 2,3765  0,339

Varianta sortimentală B - 0,7629: 2,3765  0,321

Varianta sortimentală C - 0,8082 : 2,3765  0,340

Ierarhia celor 3 variante sortimentale ale produsului X este următoarea:


1 - varianta sortimentală C;
2 - varianta sortimentală A;
3 - varianta sortimentală B.

Etapa 5
Aceleaşi rezultate normalizate (obţinute în etapa 4) se obţin folosind relaţia 2 adică:
n

W ik  Oij
Pjk  g
i 1
n

W
j 1 i 1
ik  Oij

Folosind datele din tabelul nr. 2 se obţine:

0,34  0,815  0,36  0,805  0,30  0,795


PAk 
(0,34  0,815  0,36  0,805  0,30  0,795)  (0,34  0,780  0,36  0,695  0,30  0,825) 
0,8054
  0,328
 (0,34  0,825  0,36  0,795  0,30  0,805) 0,8054  0,7629  0,8082

0,34  0,780  0,36  0,695  0,30  0,825


PBk 
(0,34  0,815  0,36  0,805  0,30  0,795)  (0,34  0,780  0,36  0,695  0,30  0,825) 
0,7629
  0,321
 (0,34  0,825  0,36  0,795  0,30  0,805) 2,3765

0,34  0,825  0,36  0,795  0,30  0,805


PCk 
(0,34  0,815  0,36  0,805  0,30  0,795)  (0,34  0,780  0,36  0,695  0,30  0,825) 

0,8082
  0,340
 (0,34  0,825  0,36  0,795  0,30  0,805) 2,3765
Ierarhia celor variante sortimentale ale produsului X este cea obţinută în etapa 4, adică:
1 - varianta sortimentală C;
2 - varianta sortimentală A;
3 - varianta sortimentală B.

După cum se poate constata diferenţele dintre aprecierile pentru cele 3 variante sortimentale
ale produsului X sunt mici, chiar foarte mici, ceea ce va reprezenta o anumită dificultate în ceea ce
priveşte opţiunea de cumpărare a consumatorului potenţial.
Dacă în raport cu alte produse similare ale altor întreprinderi, produsul X prezintă certe
elemente de individualizare şi un anumit avantaj competitiv, o astfel de situaţie este favorabilă
întreprinderii, întrucât sunt create premisele unei viitoare realizări a fiecăreia din cele trei variante
sortimentale ale produsului X.
Dacă individualizarea şi avantajul competitiv nu sunt prezente, conducerea întreprinderii
care fabrică produsul X este pusă în situaţia de a găsi modalităţile eficiente prin care acest lucru să
fie posibil: dobândire unor atribute care să confere individualizarea variantelor sortimentale ale
produsului X şi crearea unui avantaj competitiv al acestui produs.
Desigur, aceasta înseamnă investiţii de natură tehnologică şi organizatorică, o foarte bună
cunoaştere a pieţei concurenţiale, teste de performanţă, teste de acceptabilitate etc., toate urmând un
foarte riguros şi foarte corect proces de evaluare sub aspectul eficienţei.
Bibliografie

• Baleanu, V., 1999, Managementul aprovizionarii și desfacerii, Litografia universității, Petroșani


• Bălan, C., 2006, Logistica: parte integrantă a lanțului de aprovizionare-livrare, Editura Uranus,
București
• Băşanu, G., Pricop, M., 2004, Managementul Aprovizionării şi Desfacerii , Ediţia a III-a ,
Editura Economică, Bucureşti
• Blythe, J., 2005, Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Editura Codecs, Bucureşti
• Bruhn, M., 2001, Orientarea către clienţi. Temelia afacerii de succes, Editura Economică,
Bucureşti
• Burduş, E., 2005, Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti
• Burduș, E., Căprarescu, G., Androniceanu, A., 2008, Managementul schimbării organizaționale,
Editura Economică, București
• Burduş, E., Căprărescu, Gh., 1999, Fundamentele managementului organizaţiei, Ed. Economică,
Bucureşti
• Butunoiu, G., 1998, Tehnici de vânzare, Curs pentru agenţii de vânzări, Editura ALL, Bucureşti
• Căprărescu, G., 2005, Managementul strategic al firmei de comerţ şi turism, Editura Roseti,
Bucureşti
• Cârstea, G.(coord.), 2002, Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura Economică,
Bucureşti
• Cârstea, G., 2000, Asigurarea şi gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării,
Editura Economică, Bucureşti
• Cornescu, V., Marinescu, P., Curtean, D., Toma, S., 2004, Management, de la teorie la practică,
Editura Universităţii din București, București
• Crisan, S., 2001, Management – Elemente fundamentale, Editura Alma Mater, Sibiu
• Crişan, S., 2001, Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Editura
Continent, Sibiu
• Crișan, S., 2013, Managementul aprovizionării – suport de curs
• Crișan, S., 2013, Managementul desfacerii – suport de curs
• Emilian, R., 2004, Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, Bucureşti
• Epuran, G., 1998, Tehnici promoţionale. Fundamente teoretice, strategii, modele de decizii,
Editura Tipar Riso, Bacău
• Epure, D.T.(coord.), 2013, Managementul achiziţiilor: o abordare strategică, Ovidius Universitz
Press, Constranţa
• Fundătură, D., 1999, Managementul resurselor materiale, Editura Economică, Bucureşti
• Gavrilă, T., Lefter, V., 2002, Managementul general al firmei, Editura Economică, București
• Mihalcea, R., Androniceanu, A., 2000, Management: fundamente, interferenţe, studii de caz,
soluţii, Editura Economică, Bucureşti
• Nicolescu, O.(coord.), 2000, Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizaţiei, Editura
Economică, București
• Nicolescu, O.(coord.), Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I., 2003, Abordări
moderne în managementul și economia organizației, Volumul I-II-III-IV, Editura Economică,
București
• Nicolescu, O., Verboncu, I., 2008, Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Economică, București
• Popa, I., 2005, Management general, Editura ASE, București
• Pricop, M., 1999, Sisteme moderne în managementul aprovizionării, Editura Tribuna
Economică, București
• Roman, T.C., 2004, Marketingul achiziţiilor, Editura Junimea, Iaşi
• Simionescu, A., Schvab, M., Bud, N., 2004, Managementul aprovizionării, Editura Economică,
Bucureşti
• Ursachi, I., 2007, Management, Ediţia a III-a, Editura ASE Bucureşti