CASO DE EVALUACIÓN FINAL – GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS

Consultora S.A.

En 1995, se fundó la Consultora S.A. empresa dedicada a la consultoría, desarrollo e implantación

de software. Antes de formarse la compañía, su personal trabajaba como parte del área de
sistemas en la empresa Constructora S.A. líder en el sector de la construcción. Su fundador, el
ingeniero Luis Torres, tuvo la visión de ingresar al creciente sector de la consultoría para
diversificar su negocio.

Consultora S.A. se caracterizaba por tomar decisiones de negocio con mucha cautela y por su lenta
adaptación al cambio. Esto se reflejaba satisfactoriamente en el crecimiento continuo dentro de su
sector, pues pasó de un 5% a un 17% anual con cerca de 300 empleados. Sin embargo, no tomar
en cuenta las tendencias actuales de administración y no arriesgarse en proyectos de inversión le
hicieron perder buenas oportunidades.

Para Luis Torres era importante desarrollar un buen trabajo, y respaldado en la marca de la
empresa de origen, desarrollar una estrategia más centrada en la especialización y calidad de sus
productos, exigiendo un mayor precio que la competencia del sector. Se jactaba de haber formado
una “escuela” en la que muchos profesionales aspiraban ingresar por las oportunidades de
desarrollo profesional en el sector y en la especialidad. Su mensaje permanente era “la
comunicación fluida y abierta es lo que nos ayuda a conectarnos entre nosotros y estar
conectados con la necesidad de nuestros clientes”.

Su margen operativo le permitió actualizar permanentemente sus equipos y sistemas, así como
dotar de un mobiliario acorde y adecuada distribución de espacios para la comodidad de sus
trabajadores. Él tenía muy claro y siempre presente que, trabajar en su especialidad, demandaba
esfuerzos adicionales y horarios extendidos, incluso a veces trabajar fines de semana o feriados.
Por tanto formar equipos de trabajo sólidos y colaborativos era lo que pedía a sus gerentes.

Gabriel profesional en ingeniería, con una maestría en Administración de Empresas, de 34 años de

edad, formaba parte de la organización desde sus primeros años. Empezó como practicante hacia
12 años y, poco a poco, ascendió hasta alcanzar el puesto de gerente de proyecto de la subunidad
de negocios 1. Su desempeño profesional y la buena calidad de trabajo ameritaron el total
respaldo de Renzo Paz, el gerente de la unidad de negocios B. Gabriel era centrado, hábil,
inteligente, seguro, con visión de futuro y experiencia en el desarrollo de proyectos; para él lo
importante era la satisfacción de los clientes. Ejercía un control muy intenso en el desempeño del
personal a su cargo para cumplir con el cronograma establecido en los proyectos.

Renzo mantenía una comunicación vertical con los demás subordinados y estableció que ellos
debían comunicarse con sus jefes inmediatos.

Como gerente de proyectos, Gabriel era responsable del sistema de control gerencial, una intranet
para un importante Banco. A pesar de no tener mucha experiencia con la tecnología Omega,
Gabriel estimó que este proyecto tendría una duración de cuatro meses y sería desarrollado por
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un equipo de cuatro personas. Pero los integrantes del grupo no conocían muy bien la tecnología
Omega, a pesar de haber asegurado que tenían conocimientos intermedios. Esta fue la razón por
la que pasaron apuros que los obligaron a trabajar más de doce horas diarios e incluso varios fines
de semana.

En cierta ocasión en la que Tomás (uno de los integrantes del equipo) estaba trabajando en
madrugada, comentó: Pensé que la empresa nos capacitaría en la aplicación Omega. Si bien
conocíamos algo de esta, lo ofrecido por Gabriel a los usuarios escapa nuestro conocimientos. Y
eso de ofrecer una demostración para mañana sin preguntarnos.

Otro añadió: Y además, cuando intentamos negociar con el usuario para contar con más tiempo, él
nos ajusta más el cronograma.

Un tercero comentó: Lo único que quiero es dormir, me siento muy tenso y exhausto, con un
terrible dolor de cabeza.

A pesar de estas dificultades, la intranet se terminó satisfactoriamente, aunque con una semana
de retraso. Durante el desarrollo del proyecto, los integrantes del equipo conocieron el verdadero
carácter de Gabriel: ejerció una supervisión agobiante sobre ellos, les exigió más allá de sus
posibilidades, se comprometió con los usuarios a entregar módulos sin consultarles, concertó
presentaciones del software a los gerentes con pocos días de anticipación y, además, no les
proporciono suficiente aporto técnico. Esta situación empezó a causar malestar en el equipo y en
una oportunidad Tomás comentó: Gabriel nos trata como si fuésemos maquinas, a las que puede
programar según sus necesidades. Solamente le interesa el cumplimiento de su tarea y quedar bien
con Renzo. Esta situación es insoportable.

Si bien Gabriel siempre escuchaba los problemas del personal que trabaja con él, los pasaba por
alto. Consideraba sus opiniones solamente para mejorar el desarrollo del proyecto, pero no se
preocupaba por motivarlos ni por aliviar el estrés que se percibía en el equipo. Por encima de
todo, lo que le interesaba era el margen de utilidad de la empresa; casi siempre mencionaba lo
siguiente: Tienes razón, es una buena idea; pero esto afecta nuestro margen, mejor lo dejamos
para después…, esta era la respuesta habitual en sus conversaciones.

Igual que en el proyecto anterior, en un siguiente proyecto se presentaron los mismos problemas
con Gabriel, como prometer avances a los clientes sin consultar al grupo. Este proyecto coincidió
con la Evaluación de Desempeño de 360° que acababa de ser implementada y que incluía
Objetivos y Competencias

Resultado de la evaluación de 360°, por parte de los colaboradores directos se identificaron

algunos comportamientos de Gabriel que puntuaron muy bajo en lo que a manejo de su equipo se
refiere: tener alguien que te apoye, que converse contigo, que se preocupe por ti. Dar motivación y
reconocimiento.

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CASO DE EVALUACIÓN FINAL – GESTIÓN HUMANA POR COMPETENCIAS

Además no lo consideraban un líder carismático, más bien uno autoritario y exigente, tenía
confianza en sus jefes de proyectos y les delegaba responsabilidades, pero faltaba comunicación
más abierta, una mejor organización de sus equipos para evitar trabajar horas extras.

Tú participaste en la implementación del Modelo de Gestión por Competencias en Consultora

S.A. y en el diseño de la Evaluación de Desempeño. Entrenaste a los gerentes en la técnica de
Retroalimentación Efectiva SCI y en la formulación de Planes de Desarrollo Individuales bajo el
modelo 70 - 20 -10.

Preguntas a resolver:

1.- Sobre la base de las principales características culturales de la empresa, ¿cuáles serían las 4
Competencias Genéricas que propondrías? Ensaya una breve definición operativa de cada una y
justifica tu elección, argumentando por qué eliges esas competencias. Elabora el mejor
desarrollo posible de cada Competencia.

2.- En qué grado o nivel de desarrollo debería asignarse al perfil del puesto de Gabriel cada
Competencia? (Indica al menos dos comportamientos por competencia que correspondan al
grado asignado)

3.- Bajo el supuesto que tienes que entrevistar a algún candidato para una posición similar, qué
pregunta formularías para cada Competencia?

4.- Asumiendo el papel de Renzo, el gerente de Gabriel, ¿cómo le darías la retroalimentación al

ver los resultados de su ED (para ello, base su criterio en la información sobre la actuación de
Gabriel), utilizando la técnica SCI y luego generando algún compromiso de mejora?

5.- En base a la respuesta de la pregunta anterior, formula un PDI (Plan de Desarrollo Individual)
para Gabriel, utilizando el modelo 70-20-10.

Cómo brindar una guía y

Competencia a Asignación basada en el
desarrollar trabajo (70%)
Trabajo en Equipo
1.- Re que ri rl e que orga ni ce l os
e qui pos pa ra e l próxi mo
proye cto a re a l i za r.
2.- Re que ri r a l col a bora dor que
i de ntifi que ha bi l i da de s
compl e me nta ri a s e n e l e qui po
Comportamiento:
de tra ba jo y a s i gne re tos e n
Organiza equipos de alto funci ón de e l l a s .
rendimiento
Capacitación formal
orientación oportuna? Plazos
(10%)
(20%)
1.- Re uni one s qui nce na l e s
Pa rtici pa r e n Ta l l e r o
pa ra e va l ua r s us l ogros y
progra ma (e xterno /i nterno)
oportuni da de s de me jora
de ma ne jo de confl i ctos e n
obs e rva da e n s u ge s tión de
e qui pos de tra ba jo.
e qui pos
2.- Progra ma r que l o
2.- As i s tir a l a s a ctivi da de s
a compa ñe e n l a
i nterna s de di fus i ón s obre
pl a ni fi ca ci ón y
prora ma s de
progra ma ci ón de
re conoci mi e nto y de s a rrol l o
a ctivi da de s de nue vos
de pe rs ona s pa ra re forza r y
proye ctos con e qui pos
a ctua l i za r conoci mi e ntos .
i nterdi s ci pl i na ri os

3.- Que de s pl i e gue un

progra ma de re conoci mi e ntos
por l a s a cci one s de s ta ca da s y
que re gi s tre ca mbi os
obs e rva dos e n e l e qui po.