Bac 2019

Épreuve de Management des organisations

Série STMG

1 – Éléments caractéristiques.

Nature Entreprise
Statut SA (il y a une P-DG)
Type Industrielle, mais à forte composante artisanale (manufacture)
Taille 48 salariés – CA non indiqué
Finalité Faire du profit et assurer sa pérennité
Métier Produire et vendre des bérets
Ressources Humaines : 48 salariés
Matérielles : usine, siège, 2 boutiques en propre à Paris et Tokyo
Immatérielles : la marque « Laulhère », les labels EPV et OFG, le savoir-
faire particulier des salariés (en particulier les teintures « maison »)
Financières : capital social et profit non indiqués
Champ
d’action International (30 % du CA à l’export)

2 – Avantages concurrentiels.
Ressources : Capacité de production rénovée (1 million € d’investissement)
Savoir-faire traditionnel unique (recettes de teinture « maison »)
Labels de qualité et de tradition (EPV et OFG)
Compétences : Maîtrise de la qualité tout au long de la chaîne logistique
Capacité à produire du « sur-mesure »
Savoir-faire traditionnel à base de matières premières de qualité

Les avantages concurrentiels qui en découlent sont la capacité à répondre à la demande de

façon plus « pointue » que les concurrents (cf. annexe 3) : Laulhère produit du « sur-
mesure » en garantissant un très haut niveau de qualité.
Le fait d’être un fabricant « 100 % France » peut lui aussi constituer un avantage
concurrentiel, particulièrement dans le cas des commandes de l’État (armée).

…/…
3 – Diagnostic externe.

OPPORTUNITÉS MENACES
 Demande nouvelle des consommateurs  Concurrence forte d’une production
pour l’authenticité et la qualité dans la asiatique à bas prix mais de qualité
relation commerciale. médiocre.
 Commandes importantes et appels d’offres  Risque de ne pas réussir à satisfaire
de la part de diverses armées dans le une demande de plus en plus
monde. importante.
 Possibilité de diffuser le produit dans des
réseaux de distribution très variés
(boutiques de luxe, jardineries, Nature &
Découverte, boutiques d’aéroports) et à
l’échelle internationale.
 Ouverture au produit des marchés
asiatiques (clientèle haut de gamme).
 Monde de la haute couture et « stars »
séduits par le béret.
 Existence d’un label « Origine française
garantie » et de l’association « ProFrance ».
 Ralentissement des échanges commerciaux
et désir de consommer local « boostent »
la demande pour des produits « Made in
France ».

4 – Problème de management avant le rachat.

Avant 2012, l’entreprise s’est trouvée confrontée à une très forte concurrence de produits
asiatiques vendus à prix cassé. Elle a perdu des parts de marché et, n’ayant pas su redresser
la situation, a connu d’importantes difficultés de trésorerie qui l’ont amenée à déposer son
bilan.

5 – Choix stratégiques.
En reprenant l’entreprise, Mme FORZY a fait trois choix stratégiques :
- Racheter un concurrent et unifier les deux entreprises : c’est de l’intégration
horizontale ;
- Se concentrer sur la fabrication de bérets et en produire « sur mesure » pour
s’adapter parfaitement à la demande : c’est de la spécialisation ;
- Tout miser sur la qualité pour se distinguer des concurrents à bas prix de qualité
médiocre, et fixer les prix en conséquence : c’est de la différenciation.

Pour cette dernière option, Mme FORZY n’a pas hésité à investir un million € dans la
rénovation de l’entreprise, afin de garantir une maîtrise totale de la qualité. Cette décision
était bien une décision stratégique, car :
 - Elle a été prise par la dirigeante,
- Elle est rare et peu réversible ;
- Elle implique des ressources importantes (un million €)
- Elle engage l’entreprise sur le moyen et long terme.
…/…
6 – Facteurs de contingence.
Les facteurs de contingence qui ont influencé ces choix sont :
- L’âge de l’entreprise, centenaire et dotée d’un savoir-faire traditionnel sur lequel il
était possible de s’appuyer ;
- L’état de l’outil de production, qu’il était nécessaire de rénover pour l’adapter aux
contraintes de qualité voulues par Mme FORZY ;
- La trop grande variété de produits (« plus de 100 000 produits différents » - annexe
2) qu’il a fallu réduire et rationaliser ;
- L’environnement, caractérisé par une forte concurrence à bas prix et qualité
médiocre et par une montée en gamme de la demande.

7 – Critères d’évaluation de la performance.

Performance commerciale Quanti. Chiffre d’affaires et son évolution.

Volume des ventes et son évolution.
Part de marché et son évolution.
Quali. Niveau de satisfaction des consommateurs (avis
divers, bouche-à-oreille…) et des distributeurs.
Plus ou moins grande facilité à convaincre de
nouveaux distributeurs de référencer la marque.

Performance financière Quanti. Taux de profit (rapport profit/CAHT) et son

évolution. L’entreprise n’est pas cotée en Bourse,
donc on ne peut pas évoquer le cours de son
action.
Quali. Avis de personnes spécialisées (comptable, site
Internet du type « societe.com ».

Performance industrielle Quanti. Productivité.

Taux de rebut ou de malfaçon.

Performance sociale Quanti. Turnover des salariés.

Nombre de recrutements.
Nombre de jours de grève et évolution.
Nombre de jours d’absentéisme et évolution.
Nombre d’accidents du travail et évolution.
Quali.
« Climat social ».
Dans le cas présent, nous n’avons pas tellement d’informations chiffrées sur la performance
de l’entreprise. Mais nous savons :
- Qu’elle est passée de 35 à 48 salariés en cinq ans (+ 37 %), ce qui signifie qu’elle a
accru son activité et pu se permettre d’accroître sa masse salariale dans une
proportion importante ;
- Qu’elle a conquis un nombre de points de vente important (1 000 à travers le monde)
et d’une grande variété (de Nature & Découverte aux boutiques d’aéroports en
passant par les jardineries…) ;
- Qu’elle a pu ouvrir deux boutiques en propre à Paris et Tokyo ;
- Qu’elle conquiert d’importants marchés à l’export (Asie) ;
- Qu’elle réduit la part dans son CA des commandes militaires, ce qui veut dire qu’elle
trouve de nouveaux débouchés.
Tous ces éléments indiquent nettement que la performance commerciale de Laulhère est
excellente.