O Modelo de Negócios

Plataforma 

Autor: Nei Grando

 O Modelo de Negócios Plataforma
“A Uber é a maior companhia de ‘taxi’ do mundo e não possui veículo algum.
A Facebook é a maior proprietária de mídia do mundo, e não cria conteúdo.
Alibaba, o varejo de maior valor, não possui inventário. A AirBnB, maior
provedora de acomodações do mundo, não possui imóveis. Algo
interessante está acontecendo.” – Techcrunch, março de 2015.

“Na Classi cação (ranking) por valor de mercado, 60 das 100 maiores
corporações do mundo ganham pelo menos metade de sua receita via
plataformas de negócios” – Prof. Thomas Eisenmann, Harvard Business
School

Introdução

Sempre estive envolvido com tecnologia e negócios, mas o que mais tem me
chamado a atenção ultimamente, além das tecnologias emergentes e novos
modelos organizacionais são os elementos facilitadores de aceleração de
empresas. E neste caso considero as plataformas de negócios e as novas
formas de se fazer estratégia e gestão destas algo realmente transformador
da economia e da sociedade em geral. Tenho mais de 10 anos de atuação
com Plataformas de Negócios nos mercados de Capitais (Home Broker e
FIX), Imóveis, e Mídia Digital (Ad Server). Além disso, para me aprofundar,
tenho estudado este assunto há algum tempo e dentre os diversos materiais
que recomendo ao nal deste post, escolhi dois textos da Harvard Business
Review como base para este artigo.

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Marshall Alstyne, Geo rey Parker e Sangeet Paul Choudary nos lembram
que há dez anos, os fabricantes Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson e
LG, em conjunto obtinham 90% dos lucros globais do setor de telefonia
celular. Naquele ano de 2007, o iPhone da Apple foi lançado e começou a
engolir a participação neste mercado e, em 2015, gerou 92% dos lucros
globais, enquanto os outros fabricantes, exceto um deles, caram
praticamente sem lucro algum.

Como podemos explicar a rápida dominação do iPhone neste setor e a

queda livre de seus concorrentes? A Nokia e os outros apresentaram
vantagens estratégicas clássicas de proteção: forte diferenciação de
produtos, marcas con áveis, sistemas operacionais líderes, excelente
logística, regulação de proteção, grandes orçamentos de P&D e grande
escala. Para a maioria, incluindo consultores de mercado e acadêmicos,
essas empresas pareciam estáveis, lucrativas e bem enraizadas.  O iPhone
tinha um design inovador e novas capacidades, mas na época, a Apple era
um concorrente fraco e não ameaçador cercado por gigantes, tinha menos
de 4% de participação no mercado em sistemas operacionais de desktop e
nenhuma participação em telefones celulares.

A resposta é que a Apple com seu sistema operacional mobile (iOS) invadiu o
mercado, explorando o poder das plataformas e alavancando as novas
regras de estratégia que as acompanham.

“Uma plataforma é um modelo de negócios plug-and-play que permite que

vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele,
interajam uns com os outros e troquem valor”. – Sangeet Choudary

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Negócios plataforma reúnem produtores e consumidores em trocas de alto
valor

Os principais recursos são a informação e as interações, que em conjunto

são também a fonte do valor que criam e sua vantagem competitiva.

Sabendo disso, a Apple concebeu o iPhone e seu sistema operacional para

ser mais do que um produto ou um canal para serviços. Imaginou-os como
uma forma de conectar participantes em mercados bilaterais –
desenvolvedores de aplicativos de um lado e usuários de aplicativos, de
outro – gerando valor para ambos os grupos. Conforme crescia o número de
participantes de cada lado, esse valor aumentava através de um fenômeno
conhecido como efeitos de rede, algo fundamental para a estratégia da
plataforma. Em janeiro de 2015, a Loja de aplicativos (Apps) da empresa
ofereceu 1,4 milhão de aplicativos e gerou cumulativamente US$ 25 bilhões
para os desenvolvedores.

Tecnologias que facilitaram o desenvolvimento e o crescimento das

plataformas

O aumento das plataformas está sendo conduzido por três tecnologias

transformadoras: nuvem, social e mobile. A nuvem fornece uma
infraestrutura global para a produção, permitindo que qualquer pessoa crie
conteúdo e aplicativos para uma audiência global. As redes sociais conectam
pessoas globalmente e mantêm sua identidade online. Os dispositivos
móveis facilitam a conexão a esta infraestrutura global a qualquer hora, em
qualquer lugar. O resultado é uma rede mundialmente acessível de
empreendedores – que criam empresas, produtores – que contribuem com
conteúdo e consumidores – que compram bens e serviços.

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Enquanto as empresas tradicionais empurram (produtos e serviços), as
plataformas, com seus efeitos de rede, puxam (produtores e consumidores).
Ao atrair mais usuários, elas se tornam mais valiosas para todos os usuários.

Segundo Mark Boncheek e Sangueet Choudary, o sucesso de uma estratégia

de plataforma é determinado por três fatores (metas): Conexão – o quanto a
plataforma facilita a conexão das pessoas para compartilharem e
transacionarem; Gravidade – o grau de atratividade aos participantes, quer
sejam produtores ou consumidores; Fluxo – o quanto a plataforma nutre a
permuta e a co-criação de valor.

Três blocos de construção recomendados para plataformas

Para atingir as metas de conexão, gravidade e uxo, Mark Boncheek e

Sangueet Choudary recomendam três blocos de construção: uma caixa de
ferramentas para facilitar a conexão dos participantes; um magneto para
gerar a gravidade necessária, e um mecanismo matchmaker para conectar
apropriadamente produtores e consumidores.

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1. A Caixa de Ferramentas (toolbox) cria conexão, facilitando que outros se
conectem à plataforma. Esta infraestrutura permite interações entre os
participantes. Por exemplo: a Apple fornece aos desenvolvedores o
sistema operacional e bibliotecas de códigos subjacentes; o YouTube
fornece infraestrutura de hospedagem para criadores; a Wikipedia
fornece aos escritores as ferramentas para colaborarem com um artigo;
e JC Penney fornece lojas para seus parceiros de boutique.
2. O Magneto cria a gravidade social que atrai os participantes para a
plataforma. Para as plataformas de transações, tanto os produtores
como os consumidores devem estar presentes para atingir a massa
crítica. A Apple precisava atrair desenvolvedores e usuários. Da mesma
forma, o eBay precisava de compradores e vendedores. Os construtores
de plataformas devem prestar atenção ao design de incentivos,
sistemas de reputação e modelos de preços. Eles também devem usar
as mídias sociais para aproveitar o efeito da rede para um rápido
crescimento.
3. O Matchmaker promove o uxo de valor fazendo conexões entre
produtores e consumidores. Os dados estão no cerne da combinação
de sucesso e distinguem plataformas de outros modelos de negócios. O
matchmaker captura dados importantes sobre os participantes e
aproveita esses dados para facilitar as conexões entre produtores e
consumidores. Por exemplo, o Google combina a oferta e a demanda de
conteúdo online, enquanto mercados como eBay combinam
compradores com produtos relevantes.

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Nem todas as plataformas colocam a mesma ênfase em todos os três blocos
de construção. A Amazon Web Services (AWS) concentrou-se na construção
da Toolbox. Enquanto isso, o eBay e o AirBnB se concentraram mais no
papel Magneto e Matchmaker. O Facebook concentrou-se na caixa de
ferramentas e no Magneto, e está ativamente construindo sua habilidade
Matchmaker.

Em breve, veremos mais e mais empresas mudando de produtos para

plataformas.

Pipeline versus Plataforma

As plataformas existem há anos no mercado, por exemplo: Feiras e

Shopping centers conectam consumidores à comerciantes; jornais conectam
assinantes à anunciantes. O que mudou neste século foi a tecnologia da
informação que reduziu profundamente a necessidade de possuir
infraestrutura e recursos físicos. A TI torna a construção e ampliação de
plataformas muito mais simples e barata, permitindo uma participação
quase sem atrito que reforça os efeitos da rede e melhora a capacidade de
capturar, analisar e trocar enormes quantidades de dados que aumentam o
valor da plataforma para todos. Com isso, temos milhares de negócios
plataforma, como por exemplo, os de crescimento espetacular bem
conhecidos Uber, Alibaba e AirBnB.

Existem muitas variedades de plataformas, mas elas possuem uma mesma

estrutura básica, composto por quatro tipos de “jogadores” (players): os
proprietários de plataformas que controlam sua propriedade intelectual e
governança; os provedores que a servem como a interface com os usuários;
os produtores criam suas ofertas; e os consumidores usam essas ofertas.

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Plataformas diferem de empresas convencionais de pipeline que criam valor

ao controlar uma série linear de atividades – o clássico modelo de cadeia de
valor. No pipeline insumos em uma extremidade da cadeia (por exemplo,
materiais de fornecedores) passam por uma série de etapas que os
transformam em um produto que vale mais: o produto acabado. O negócio
de celulares da Apple é essencialmente um pipeline. Mas combinando isso
com a App Store, o mercado que conecta desenvolvedores de aplicativos e
proprietários de iPhone obtém-se uma plataforma.

Como a Apple demonstra, as empresas não precisam ser apenas um

pipeline ou uma plataforma; eles podem ser ambos. Embora muitas
empresas de pipeline puro ainda sejam altamente competitivas, quando as
plataformas entram no mesmo mercado, as plataformas praticamente
sempre ganham. É por isso que os gigantes do pipeline estão trabalhando
para incorporar plataformas em seus modelos.

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Exemplos de Plataformas de Negócio

O movimento de pipeline para plataforma envolve três mudanças

importantes:

1. De controle de recursos para a orquestração de rede

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A visão da concorrência baseada em recursos garante que as empresas
ganhem vantagem controlando recursos escassos e valiosos – idealmente,
inimitáveis. Em um mundo pipeline, esses incluem ativos tangíveis, como
minas e imóveis e ativos intangíveis, como a propriedade intelectual. Em
plataformas, a di culdade está em copiar a comunidade e os recursos que
seus membros possuem e contribuem, sejam salas ou carros, ideias e
informações. Em outras palavras, a rede de produtores e consumidores é o
principal ativo.

2. De otimização interna à interação externa

As empresas de pipeline organizam seus recursos internos e mão-de-obra
para criar valor ao otimizar toda uma cadeia de atividades de produtos,
desde compras de materiais até vendas e serviços. As plataformas criam
valor, facilitando as interações entre produtores externos e consumidores.
Devido a essa orientação externa, muitas vezes elas descartam custos de
produção variáveis. A ênfase passa de ditar processos para persuadir os
participantes e a governança do ecossistema se torna uma habilidade
essencial.

3. De foco no valor do cliente para foco no valor do ecossistema

Os negócios pipeline procuram maximizar o valor de indivíduos clientes de
produtos e serviços no tempo, que, de fato, se posicionam no nal de um
processo linear. Em contrapartida, as plataformas procuram maximizar o
valor total de um ecossistema em expansão em um processo circular,
iterativo e orientado por feedback. Às vezes, isso requer subsidiar um tipo
de consumidor para atrair outro tipo.

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Essas três mudanças deixam claro que a concorrência é mais complicada e
dinâmica em um mundo de plataformas. As forças competitivas ainda se
aplicam, mas em plataformas essas forças se comportam de forma
diferente, e novos fatores entram em jogo. Para gerenciá-las, os executivos
devem prestar muita atenção às interações na plataforma, ao acesso dos
participantes e às novas métricas de desempenho.

O manifesto da plataforma com seus 16 princípios de transformação digital

Algumas mudanças de paradigma de estratégia e gestão nesta nova forma

de fazer negócios:

1. O ecossistema é o novo armazém

2. O ecossistema é também a nova cadeia de valor
3. Os efeitos de rede são os novos condutores para escala
4. Dados são a nova moeda
5. Gestão da comunidade é a nova gestão de recursos humanos
6. Gestão de liquidez é o novo controle de inventário
7. Curadoria e gestão da reputação são os novos controles de qualidade
8. Jornada do usuário é o novo funil de vendas
9. Distribuição é o novo destino
10. Design comportamental é o novo programa de delidade
11. Ciência de dados é a nova otimização de processos de negócios
12. Feedback social é a nova comissão de vendas
13. Algoritmos são os novos tomadores de decisão
14. Customização em tempo real é a nova pesquisa de mercado
15. Plug-and-play é o novo desenvolvimento de negócios
16. A mão invisível (dados, algoritmos e APIs) é o novo comando e controle

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Conclusão

“Não há futuro para sistemas hermeticamente fechados na Economia de

Rede. […] Toda vez que um sistema fechado abre, ele começa a interagir
mais diretamente com outros sistemas existentes e, portanto, adquire todo
o valor desses sistemas. ” – Kevin Kelly (cofundador da Wired)

“Se você não estiver na onda da plataforma, você terá problemas, a longo
prazo.” – Peter Evans

O modelo de negócios plataforma, bi-lateral ou multilateral, permite que

vários participantes (produtores e consumidores) se conectem a ele,
interajam uns com os outros, criem e troquem valor. Ele inclui  marketplaces
de produtos ou de serviços, pagamento (b2b ou b2c), investimento,
desenvolvimento, rede social e conteúdo.

Quanto ao uso do modelo, alguns pontos devem ser considerados:

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  em todo negócio pode ser transformado em um modelo tipo
N
plataforma;
 Quem pretende criar ou transformar um negócio em plataforma (se
possível) deveria primeiro conhecer a complexidade do modelo pois
atua com segmentos de clientes que são interdependentes, ou seja,
para um existir é necessário que o outro lado exista;
 A gestão deste modelo exige um preparo e modelo mental distinto aos
gestores da plataforma;
 O negócio é altamente dependente de uma infraestrutura avançada de
tecnologia e gestão segura e inteligente dos dois lados participantes;
 O negócio é altamente dependente de efeitos positivos de rede para
crescer;
 Existe o risco de ocorrerem efeitos negativos de rede, que se não forem
tratados adequadamente, podem destruir a plataforma;
 Em alguns casos, os criadores da plataforma devem implementar um
processo de curadoria que deve ser devidamente gerido para garantir
uma experiência positiva aos participantes;
Se for iniciar uma plataforma, não começe com foco na tecnologia, procure
concentrar-se na interação e no núcleo de valor unitário de permuta.
Projete-a para permitir a interação em escala de forma e ciente e com
governança, que inclui curadoria e equilíbrio entre os lados produtor e
consumidor, colete dados de análise inteligentemente, puxando, facilitando,
combinando produtores e consumidores.

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En m, negócios são complexos, e não existem soluções mágicas, simples ou
únicas para transformá-los, é preciso se avaliar caso a caso. Observa-se que,
obviamente, continuará sendo necessário a existência de produtores (dos
produtos ou serviços), ou seja, outros modelos de negócio, e que, na maioria
dos casos é mais confortável e seguro utilizar plataformas existentes do que
construir uma. Praticamente tudo dependerá da tecnologia, mas nem todo
negócio em sua essência será de tecnologia.

Sobre o autor:

Nei Grando teve duas empresas de tecnologia, é mestre em ciências pela

FEA-USP com MBA pela FGV, organizador e autor do livro
Empreendedorismo Inovador, é mentor de startups e atua como consultor,
professor e palestrante sobre inovação e negócios.

Detalhes: aqui, Contato: aqui.

Livros

Parker, G. G., Van Alstyne, M. W., & Choudary, S. P. (2016).  Platform

revolution: How networked markets are transforming the economy–and how
to make them work for you. WW Norton & Company.

Evans, D. S., & Schmalensee, R. (2016).  Matchmakers: the new economics of

multisided platforms. Harvard Business Review Press.

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