Sunteți pe pagina 1din 49

CUPRINS

Introducere……………………………………………………………………………………2

Capitolul I. Criza organizațională..........................................................................................5


1. Definiţii şi abordări teoretice ........................................................................................ 5
2. Etapele procesului de evoluţie a unei crize organizaţional............................................7
3. Efectele crizelor .............................................................................................................9

Capitolul II. Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc .............................................11


1. Schimbare de viziune .................................................................................................11
2. Managementul situaţiilor de risc versus managementul crizelor ...............................13
3. Ciclul de viaţă al situaţiilor de risc ..............................................................................14
4. O situaţie de risc ignorată este o criză sigură ..............................................................17

Capitolul III. Comunicarea în situaţii de criză .................................................................18


1. Comunicarea componentă esenţială a activităţii de relaţii publice ............................18
2. Caracteristici ale comunicării în situaţii de criză .......................................................19
3. Trinomul criză de comunicare-criză informaţională-criză mediatică .........................25
4. Etapele comunicării de criză .......................................................................................28
5. Strategii ale comunicării de criză ...............................................................................36
6. Relaţia cu presa în situaţii de criză ..............................................................................40
STUDIU DE CAZ - Exemplu de management al situaţilor de criză: Cazul Danone
PDPA Romania………………………………………………………………….............43

Concluzii ...........................................................................................................................51

Bibliografie .......................................................................................................................53

INTRODUCERE

Omul este prin esenţă o fiinţă bio-psiho-socială.Aflat mereu în căutarea unor


răspunsuri ,supus mereu îndoielilor, omul a încercat întotdeauna să-şi găsească menirea şi
drumul său prin viaţă. Dacă a fost uşor sau greu fiecare poate să dea un răspuns.Un lucru este

1
însă cert: nu a fost singur.În drumul său a intrat permanent în contact cu semeni de-ai săi iar
modalitatea folosită a fost comunicarea interumană.

Pe scara evolutivă a omului apariţia limbajului a constituit un salt uriaş , acest fapt
însemnând practic trecerea fiinţei umane pe o treaptă ierarhic superioară , aceea a omului ca
fiinţă socială.Urmând acest drum ascendent omul a evoluat, ajungând astăzi să ne uimească
prin tot ceea ce a realizat şi încă mai realizează.Un lucru ne putem întreba însă.Cum ar fi
decurs evoluţia fiinţei umane fără acest „motor” al progresului numit comunicare? Putem
face diverse speculaţii şi nu este cazul .Oricum putem afirma cu destulă certitudine că
evoluţia ar fi fost mult mai lentă.

Prin comunicare oamenii au intrat în relaţii unii cu alţii şi-au transmis, informaţii,
opinii, păreri au făcut nu numai schimburi economice ci şi schimburi de idei, trecând astfel de
la banalele activităţi ale rutinei cotidiene la activităţi mai complexe desfăşurate la nivelul
grupurilor şi mai apoi al organizaţiilor şi societăţilor.

Convieţuind împreună, oamenii au descoperit însă un fapt ce îi punea uneori într-o


situaţie neplăcută şi anume conflictul.La început conflictele între oameni se rezolvau primitiv
întucât aveau la bază principiul “cel mai puternic câştigă”.Treptat pe măsura socializării
fiinţelor umane s-a trecut la principiul instituirii unor norme şi reguli ce ghidau limitele
comportamentului uman ce presupuneau implicit şi modalităţi de rezolvare a conflictelor
apărute.

Pornind de la faptul că nu putem fiinţa în afara comunicării şi ţinând cont că situaţiile


de criză pot apărea în orice moment, am găsit de cuviinţă să mă opresc asupra acestui subiect
provocator şi în acelaşi timp fascinant al comunicării în situaţii de criză.

Există o diferenţă esenţială între comunicarea în situaţii de normalitate şi comunicarea


în situaţii critice, de criză sau conflict. În situaţii de criză şi de conflict, informaţia lipseşte
sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi culegere de date.Este greu de
stabilit în aceste condiţii ce opţiune reprezintă o alegere bună sau greşită.Importantă pentru
rezolvarea crizelor este o decizie rapidă şi comunicarea eficientă şi eficace.

Iată de ce consider că acest domeniu al comunicării în situaţii de criză reprezintă o


provocare pentru specialistul în relaţii publice.

2
În capitolul I înainte de a trece la dezvoltarea subiectului tratat, am considerat necesar să
clarific definirea noțiunii de criză. Termenul de “criză” este prea amplu pentru a putea fi
definit în câteva propoziții. Datorită suprautilizării termenului, specialiștii consideră că o
definire a crizei nu este o operaţiune facilă. În urma cercetărilor, am constatat că majoritatea
autorilor din domeniu definesc criza din perspectiva stării de anormalitate. Dicţionarul
enciclopedic ilustrat definește criza ca fiind “manifestare a unor neconcordanţe, a unor
contradicţii, a unor dificultăţi economice, politice, sociale, militare; perioadă de tensiune, de
tulburări, de încercări ce se manifestă în societate”, sau “moment critic în evoluția ce precede
vindecarea sau agravarea unei boli”. Chinezii utilizează pentru criză o combinație de două
cuvinte ce se traduce ca “pericol și oportunitate”, corelaţie ce sugerează faptul ca o criză
corect gestionată poate fi transformată într-o oportunitate pentru organizație.

Din punct de vedere psihologic, crizele fie “se înscriu în evoluţia normală a fiinţei
umane, corespunzând unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice”, fie “pot fi legate de
evenimentele sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos modurile de
adaptare, fiind capabile sa destructureze personalitatea și să ceara un efort de reconstrucţie
adesea imposibil”. Din punct de vedere sociologic, “termenul de criză este larg și indecis. El
este corelat cu accelerarea schimbărilor intervenite în raporturile umane și în modurile de
transformare a realitaţii”. Din punct de vedere politic, criza este definita prin combinarea
dintre “o ameninţare puternica, în măsură sa afecteze scopurile de bază ale liderilor politici,
un timp foarte scurt înainte ca situaţia sa evolueze intr-un mod nedorit de aceştia și efectul de
surpriză”. Unii specialisti în domeniu grupează criza în funcţie de trei mari categorii:
perspectiva psihologică, perspectiva economico-politică și perspectiva sociologică.

În cel de al II-lea capitol am descris criza în contextul socio-economic actual.


Crizele de orice tip sunt o ameninţare permanentă, iar companiile încep (sau ar trebui să
înceapă) să acorde o atenţie sporită felului în care ţsunt gestionate activităţile din interiorul
organizaţiei, precum şi posibilelor ameninţări din exterior şi elaborării unor planuri de
prevenire şi combatere a situaţiilor de criză. Un plan de criză va direcţiona toate actiunile
celor implicati, în scopul rezolvării problemei care ameninţă supravieţuirea organizaţiei, iar
acesta trebuie conceput în aşa fel încât să anticipeze orice fel de criză care ar putea afecta
integritatea unei organizaţii, pornind de la „worst-case scenarios”. Planul de criză poate oferi
răspunsul ideal în situaţii problematice pentru diverse tipuri de criză, pentru ca eficienţa
gestionării acestora în momentul în care se produc să fie maximă. A avea un plan de criză

3
reduce riscurile gestionării deficitare a acesteia din cauza lipsei de timp pentru elaborarea şi
testarea unor strategii.Tehnicile de comunicare utilizate se pliază pe tipul şi anvergura crizei
şi se vor axa pe câteva dimensiuni fundamentale: prezentarea evenimentului, precizarea
măsurii în care organizaţia este responsabilă pentru criză, numele persoanei care conduce
echipa de management al crizei şi modul în care organizaţia îşi propune să o rezolve.

În capitolul III am abordat comunicarea în situaţii de criză .Puterea unei organizaţii


sau personalităţi se măsoară şi se vede şi în situaţii de criza. Răspunsul cât mai rapid şi cât
mai potrivit poate avea efect imediat în câştiguri, deoarece reechilibrarea situatiei denota
profesionalismul oamenilor de PR și coeziunea din interiorul companiei. Experienţa a arătat
că, în ciuda tuturor precauţiilor (de ordin tehnic, economic, financiar, educativ etc.) luate
pentru stoparea sau controlarea unei crize, ea poate scăpa de sub control şi poate lua
amploare. Poate aduce prejudicii grave organizaţiei dacă nu este gestionată corect din toate
punctele de vedere, inclusiv din punct de vedere al comunicării. Altfel spus, o bună
comunicare într-o astfel de situație este esentială. Gestiunea crizei nu se poate improviza:
dimpotrivă, ea se întemeiază pe evaluarea corectă a circumstanţelor şi pe stăpânirea unor
strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar experimentate cu mult timp înainte de
declanşarea crizei. În 2007 am asistat la cele mai multe crize de comunicare având ca subiect
companii prezente pe piața din România de ani de zile. Unele au fost generate de cauze
naturale. Altele de accidente. Unele au fost agravate sau simplificate de decizii de
management. Altele au fost complicate sau salvate de comunicare.

Capitolul I. Criza organizațională

1. Definiţii şi abordări teoretice


În ultima perioadă termenul de criză şi-a pierdut din substanţă datorită suprautilizării
lui într-o multitudine de domenii cum ar fi medicină, ştiinţele economice, psihologie,
sociologie, diplomaţie, etc.Se vorbeşte astfel de criză ca înrăutăţire a stării de sănătate a unui

4
pacient, de criza sistemului financiar- bancar,criză socială, criză în relaţiile dintre state.Toate
acestea au la bază un aspect comun şi anume evidenţierea stării de anormalitate.
“Cei care, pentru a defini criza organizaţională, utilizează etimologia cuvântului
krisis, fac trimitere la decizie ca element final al procesului de evaluare, interpretare şi
comunicare a modului de rezolvare a unei situaţii.Decizia pune asfel capăt indeciziei şi
incapacităţii de reevaluare şi reinterpretare a problemelor, care ar periclita coeziunea şi
funcţionarea organizaţiei”.1
Conform acestei accepţiuni o criză este determinată, în principal, de durata indeciziei,
timp în care funcţionarea organizaţiei este periclitată serios.
“Pornind de la acest tip de interpretare putem infera faptul că a decide înseamnă şi a
comunica.Între ele este o legătură atât de strânsâ încât orice interogaţie referitoare la criza
comunicării trimite la ideea de decizie şi împreună la ideea de comunicare”2.
Interpretarea crizei punând accentul pe factorul decizie este însă restrictivă, deoarece
nu ţine cont şi de celelalte variabile şi determinări ale sistemului organizaţional.
Într-o altă viziune, criza reprezintă o ameninţare la adresa existenţei organizaţionale,
datorată amplorării modificărilor ce pot apărea, modificări ce determină o stare de nehotărâre
la nivelul conducerii.”Criza este în aceste condiţii asimilată tuturor fenomenelor necunoscute
care descumpănesc atât individul, cât şi organizaţia”.3
Această concepţie este însă depăşită de interpretarea procesual-organică, conform
căreia “pentru a decide, decidenţii procesori de informaţii au nevoie de trei elemente: criterii,
reguli şi informaţii stocate în memorie folosind diverse semne suport(figurative, verbale sau
armonic sonore).”4
Un caz particular al modelului procesualităţii social organice îl reprezintă modelul lui
H. Mitzburg. Conform acestuia factorul cheie în rezolvarea disfuncţionalităţilor organizaţiei
îl reprezintă interpretarea rolurilor informaţionale.
“Rolurile informaţionale de monitor şi diseminator de informaţii se realizează, de
exemplu, prin căutarea şi primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru
decodificarea proceselor interne din organizaţie şi elaborarea acţiunilor coercitive, luarea sau
aprobarea deciziilor importante privind transmiterea de informaţii în interiorul organizaţiei şi
spre exterior”.5

1
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 39

2
Vasile Tran , Comunicarea socială în situaţii de criză, Editura A.Î.S.M., Bucureşti, 2000, pag. 39.

3
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 39

4
Lucian Culda, Procesualitatea socială Editura Licorna, Bucureşti, 1994, pag.33
5
Vasile Tran , Comunicarea socială în situaţii de criză, Editura A.Î.S.M., Bucureşti, 2000, pag. 40.

5
Conceptul referitor la criză cel mai apropiat însă de realitate este cel sociologic şi a
fost definit anterior ca ” perioadă în dinamica unui sistem caracterizată prin acumularea
accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt ce face dificilă
funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.
Deşi definiţiile prezentate până acum surprind elemente esenţiale necesare
diagnosticării unei organizaţii aflate în criză, acestea nu iau însă în calcul o complexitate de
variabile.Pentru aceasta este necesară o abordare structurală a organizaţiei.
Conform teoriei organizaţiilor putem defini organizaţia ca fiind ”un sistem social de
activitate ce reuneşte oameni(resurse umane) şi resurse materiale, prin intermediul cărora
realizează scopul pentru care a fost creată:produse, lucrări, servicii, corespunzător comenzii
sociale”.6
Deducem de aici că o organizaţie are în compunere două niveluri de structurare: unul
fizic reprezentat de resursele umane, materiale, tehnice, financiare şi tehnologice şi altul
simbolic ce cuprinde scopurile specifice pentru care a fost creată.
Întorcându-ne la definiţia sociologică a crizei observăm că aceasta subliniază mai ales
aspectele violenţei la nivelul simbolic al organizaţiei.
Pornind de la structurarea pe două niveluri a organizaţiei Thierry C. Pauchant
defineşte criza organizaţională ca o” întrupere care afectează fizic funcţionarea întregului
sistem organizaţional şi-i ameninţă principiile fundamentale, identitatea şi raţiunea de a
exista”7
Luând în considerare acest aspect putem afirma că “pentru ca organizaţia să se afle în
criză trebuie îndeplinite cel puţin două condiţii:a) să fie afectată la nivel fizic întreaga
organizaţie şi b) să fie afectată structura simbolică a întregii organizaţii”.8
Cu alte cuvinte putem spune că o organizaţie intră în criză când îi sunt alterate atât
structura ei fizică cât şi cea simbolică.
Pentru a reliefa complexitatea crizei organizaţionale, Pauchant abordează şi etapele
procesului evolutiv al acesteia şi anume incidentul(evenimentul ce afectează parţial structura
fizică a organizaţiei), accidentul(evenimentul ce afectează într-un anume mod întreaga
organizaţie la nivel fizic) şi conflictul(evenimentul care afectează nivelul simbolic al
organizaţiei dar nu într-atât încât să-i nege principiile şi valorile fundamentale).
2. Etapele procesului de evoluţie a unei crize organizaţionale
Cel care a propus o structură evolutivă a crizelor organizaţionale a fost expertul
canadian în managementul crizelor Peter Meyboom (Fig. 1)

6
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 40
7
Ibidem pag.40
8
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 40

6
CONTROL

bun
Managementul
urgenţelorIncidentCrizăUr
genţă

slab
ÎNCREDERE

scăzută înaltă

Crizele nu sunt ceva neobişnuit.În viaţa de zi cu zi ele apar destul de des, ne-am
obişnuit cu ele, însă prea puţin ne-am oprit asupra lor încercând să le descoperim
mecanismele de funcţionare şi chiar să ne punem o simplă întrebare şi anume : pot fi ele
evitate? Răspunsul nu este chiar atât de simplu pe cât pare la prima vedere.Pentru a da un
răspuns cât de cât argumentat trebuie mai întâi să cunoaştem printre altele şi etapele
procesului de evoluţie a unei crize.
a) Incidentul reprezintă o întâmplare relativ minoră, un eveniment intrat atât de mult
în rutina zilnică, încât uneori trece neobservat.Acest lucru poate însă conduce în
caz de nerezolvare la o criză. Astfel răspândirea zvonului despre existenţa unor
scurgeri radioactive la o centrală nuclearo-electrică poate provoca panică în rândul
locuitorilor din localităţile învecinate cu respectiva centrală.
b) Urgenţa este o o situaţie neaşteptată sau o întâmplare, bruscă, de natură serioasă
şi care cere o acţiune imediată şi resurse importante.
Din graficul din figura 2 deducem faptul că deşi controlul este slab încrederea este
mare.Pentru a rezolva situaţia şi a o aduce sub control se acţionează imediat
mobilizându-se simultan resurse importante.Aceasă intervenţie trebuie să dureze între
24 şi 48 de ore timp în care poate fi denumită ca răspuns în caz de urgenţă.
c) Managementul urgenţelor reprezintă acel tip de răspus în caz de urgenţă ce
durează între 48 şi 72 de ore În această perioadă nu putem încă vorbi de criză.
Este perioada în care organizaţiile responsabile şi specialiştii desemnaţi să
controleze urgenţa îşi testează capacităţile de a face faţă situaţiei.Din analiza
graficului observăm că deşi controlul este bun, încrederea scade.

7
d) Criza se configurează pe măsură ce timpul trece dacă fazele anterioare nu sunt
rezolvate.Criza eclipsează alte evenimente aflate în derulare.Analizând graficul
observăm o scădere a nivelului încrederii şi al controlului.
Din cele descrise mai sus putem trage cel puţin două concluzii importante privind
privind modul în care trebuie gestionate crizele şi anume:
- pentru a preântâmpina apariţia crizelor trebuie rezolvate celelalte etape premergătoare
apariţiei lor şi anume incidentul, urgenţa sau managementul urgenţelor;
- timpul curge în defavoarea celor puşi să gestioneze crizele.

Un alt model explicativ în definirea termenilor utilizaţi managementul crizelor este


cel al lui Theirry Pauchant prezentat în figura de mai jos .

Incident Accident

Structura
Conflict Criză
simbolică

Nivel local Nivel sistem

(subsistem) (organizaţie)

Astfel, incidentul este un eveniment care antrenează defectarea unei componente, sau
întreruperea activităţii unei unităţi sau a unui subsistem al organizaţiei. În acest caz, structura
simbolică nu este afectată.
Accidentul este un eveniment neprevăzut, care afectează la nivel fizic întregul
sistem.Nu se percep daune la adresa structurii simbolice a organizaţiei.
Conflictul defineşte situaţiile în care structura simbolică a organizaţiei este afectată,
dar nu într-o măsură în care să fie contestate principiile şi valorile fundamentale ale
acesteia.Conflictele pot să preceadă, să însoţească şi/sau să urmeze unui incident sau
accident.
Criza reprezintă amplificarea conflictelor până la violenţă.Evaluarea stării
organizaţiei se va putea face după daunele provocate atât la nivel fizic cât şi simbolic.

3. Efectele crizelor

8
Efectele crizelor se resimt atât al nivelul componentei materiale cât şi la nivelul
componentei simbolice a unei organizaţii.
În cele mai mai multe cazuri, efectele cele mai vizibile ale unei crize sunt cele legate
de bani, morţi, răniţi, şomaj, poluare, subiecte care ating coarda sensibilă a opiniei publice şi
care oferă mass-media subiecte incitante de abordat.
Un alt aspect ce trebuie pus în evidenţă este acela că efectele sunt resimţite cu atât mai
acut cu cât o persoană este mai apropiată sau mai îndepărtată de locul unde s-a produs
criza.Cei care au fost implicaţi în mod direct sau indirect suferă stresul posttraumatic prin
rememorarea şi derularea evenimentelor la care au fost părtaşi.Acestea pot deveni uneori
sursa unor coşmaruri greu de înlăturat.Oamenii sunt fiinţe supuse mereu frământarilor şi
chinurilor existenţiale.Uneori cred că se află în faţa unor probleme chiar şi atunci când
acestea nu există.Implicarea însă aduce cu sine şi o imprimare puternică în conştiinţă a
evenimentului respectiv, aducându-l mai aproape de sine.Spre deosebire de aceştia cei care au
fost doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-media sunt mai detaşaţi şi îl vor
uita imediat ce ecourile mass-media au încetat.
Efectele crizelor, resimţite de această dată la nivelul componentei
existenţiale(simbolice) sunt:
Primul efect îl constituie ameninţarea întregului domeniu sau a întregii ramuri de
activitate care are legătură cu criza.
Al doilea efect major al unei crize este schimbarea misiunii strategice a unei
organizaţii datorită percepţiei bipolare(bine/rău) de către opinia publică.
Al treile efect are loc la nivelul individului atunci când el ca urmare a unei perturbări
a lumii sale subiective, încearcă să evadeze din experienţa terifiantă a crizei, minţindu-se şi
minţind uneori şi pe alţii, sau caută să descopere unde, cum, ori cine a greşit.

9
Capitolul II. MANAGEMENTUL CRIZELOR ŞI AL

SITUAŢIILOR DE RISC

1. Schimbare de viziune
Trăim într-o lume în continuă schimbare şi transformare în care toţi şi totul sunt într-o
interdependenţă şi o interacţiune continuă.Există schimbare, există transformare şi implicit
trebuie să existe şi adaptare.
Pentru a ne putea atinge scopurile şi a ne îndeplini cu succes îndatoririle şi sarcinile ce
ne revin ca membrii ai societăţii, trebuie să ştim să fim adaptivi, flexibili şi în acelaşi timp să
avem pregătirea necesară de a face faţă oricărei situaţii, chiar şi atunci când aceasta ne ia
oarecum prin surprindere.
Astăzi, societatea se confruntă cu o serie de percepţii conform cărora lumea afacerilor
este condusă de oameni lacomi şi indiferenţi faţă de semenii lor, autorităţile guvernamentale
sunt la cheremul industriei şi reprezintă exemple de încetineală birocratică, media măsoară
totul în audienţă, iar anumite organizaţii exagerează pericolele cu care se confruntă lumea.
Desigur în toate acestea există şi o parte de adevăr. Pentru a putea înţelege mai bine
fenomenul trebuie avut în vedere complexitatea fenomenelor ce se produc la nivelul
societăţii.
În primul rând există multe forţe dinamice(politice, administrative, economice, sociale
şi tehnologice)care influenţează modul în care organizaţiile funcţionează, se comportă şi îşi
îndeplinesc misiunile.
Ele amplifică:
-cantitatea, calitatea şi viteza cu care circulă informaţiile la nivel global;
-impactul noilor tehnologii audio-TV şi multimedia asupra opiniei publice;
-competiţia de a ajunge la consumatori şi a-i influenţa;
-cunoştinţele, valorile şi comportamentul membrilor organizaţiei.
În al doilea rând, rolul guvernelor şi al marilor firme în societate este analizat cu mult
mai multă atenţie decât înainte.
Oamenii în general sunt mult mai bine informaţi şi mult mai preocupaţi de
schimbările importante din societate datorită conştientizării faptului că aceste schimbări pot
să-i afecteze într-un mod sau altul.
„Sondajele de opinie din Statele Unite şi Europa indică faptul că unele dintre
principalele schimbări din societate care trezesc îngrijorare sunt legate de:
-securitate şi siguranţă, inclusiv siguranţa economică;
-mediu, inclusiv locul de muncă;

10
-gen/egalitate;
-calitatea serviciilor/calitatea raportată la preţ;
-responsabilitatea instituţională;
-evoluţia factorilor de putere.”9
Unele articole critice din media evidenţiază îngrijorarea faţă de profiturile exagerate şi
de salariile directorilor generali, faţă de scandalurile de corupţie etc.
În majoritatea ţărilor dezvoltate, promisiunile guvernelor în legătură cu impozitele şi
cu reforma sistemului medical continuă să fie încălcate.Peisajul social este în schimbare,
populaţiile îmbătrânesc, ducând în mai multe ţări europene la creşterea vârstei de pensionare,
într-un moment în care oamenii doresc în general să iasă la pensie mai devreme.Structurile
familiale tradiţionale se află sub o presiune puternică(„în Marea Britanie, aproape una din
două căsătorii se termină cu un divorţ”10) iar din cauza schimbărilor demografice pe piaţa
muncii intră tot mai puţini tineri.
Toate aceste aspecte dau naştere unei amplificări a activismului.”Este acum mult mai
probabil să votăm în stradă în privinţa unor probleme de mare importanţă, prin pichetări,
boicoturi şi litigii”11
În ultimi ani proliferarea grupurilor interesate de o singură problemă a fost
spectaculoasă, acestea făcând dovada că sunt puternice şi sunt organizate.
Aceaste grupuri abordând probleme foarte diverse ca de exemplu, calitatea hranei şi a
sănătăţii, poluarea, protecţia animalelor, fumatul, discriminarea sexuală la locul de muncă,
rasismul, zgomotul, pornografia, deşeurile, etc, creează presiuni din ce în ce mai mari asupra
companiilor, acţionarilor, politicienilor şi factorilor de decizie de la nivelul cel mai înalt,
determinând din ce în ce mai mult luarea lor în calcul în procesele decizionale şi de
planificare.
Iată de ce astăzi datorită complexităţii mediului contemporan, organizaţiile trebuie să
înţeleagă şi să reacţioneze la valorile noastre în permanentă schimbare, la aşteptările din ce în
ce mai mari, la solicitările de consultări publice şi la mass media din ce în ce mai agresive.
“Nu mai este de ajuns să te concentrezi doar pe obiectivele interne: gândirea dinspre exterior
spre interior, este o premisă esenţială în câştigarea acceptării tacite a societăţii pentru a
continua să funcţionezi.”12
Ca o concluzie, putem afirma că pentru a putea răspunde mai bine aşteptărilor tot mai
mari din partea societăţii, organizaţiile trebuie să-şi schimbe viziunea funcţionând deschis şi
dovedind responsabilitate şi grijă pentru societate.

9
Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 25.
10
Ibidem pag 25
11
Ibidem pag 25

12
Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 27.

11
2. Managementul situaţiilor de risc versus managementul crizelor
Managementul situaţiilor de risc nu este acelaşi lucru cu managementul crizelor.
Managementul situaţiilor de risc este mai puţin orientat spre acţiune şi are o natură
mai anticipativă decât managementul crizelor.El este proactiv, în sensul că încearcă să
identifice potenţialul pentru schimbare şi să influenţeze deciziile legate de această schimbare
înainte ca ea să aibă un efect negativ asupra unei organizaţii.
Managementul crizelor tinde să fie o disciplină mai reactivă, care gestionează o
situaţie după ce aceasta devine publică şi afectează organizaţia.Este nevoie de ea după
scandalul public.
“Managementul situaţiilor de risc înseamnă să priveşti în viitor pentru a identifica
posibilele tendinţe şi evenimente care pot influenţa modul în care o organizaţie este capabilă
să funcţioneze, dar care în prezent pot avea doar o bază reală mică, probabil nici urmă de
stringenţă şi o referinţă temporală nedefinită.”13
“Potrivit specialiştilor americani în managementul situaţiilor de risc Tucker şi
Broom(1993), managementul situaţiilor de risc este procesul managerial al cărui scop este să
ajute la păstrarea pieţelor, la reducerea riscului, la crearea de oportunităţi şi la gestionarea
imaginii(a reputaţiei corporaţiei) ca bun al organizaţiei, în beneficiul atât al organizaţiei, cât şi
al acţionarilor săi principali.”14
Howard Chase şi colegul său Barry Jones au definit managementul situaţiilor de risc
drept un instrument care ar trebui folosit de companii pentru a identifica, analiza şi gestiona
situaţiile de risc apărute şi a reacţiona la ele înainte ca acestea să se transforme în informaţii
publice.

3. Ciclul de viaţă al situaţilor de risc


O situaţie de risc debutează ca o idee cu un impact potenţial asupra unei organizaţii
sau a unui public şi poate sfârşi printr-o acţiune care determină o conştientizare sporită şi/sau
o reacţie din partea altor organizaţii sau publicuri(Hainsworth, 1990).Într-un model dezvoltat
de Hainsworth, 1990 şi Meng, 1992, acest proces poate fi descris ca un ciclu alcătuit din
patru etape: originea, medierea şi amplificarea, organizarea şi rezolvarea.
În figura de mai jos este reprezentat ciclul de viaţă al situaţiilor de risc.

13
Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 47
14
Ibidem, pag 47

12
Origine Mediere/ Amplificare Organizare Rezolvare

Posibilitetea de a influenţa Dificultatea de a


influenţa

Constrângeri
formale
Presiune

Perioadă de conştientizare
crescândă

Prezenţă în reportajele
media

Managementul situaţiilor de
risc

Identificarea din timp a


Pote situaţiilor de risc
n- Emergentă Curent Criză Latentă
ţială ă

Evoluţie

Etapa 1- originea: situaţia de risc potenţială


În această etapă din punct de vedere al managementului, trebuie identificate tendinţele
care pot da naştere la un moment dat unei situaţii de risc.Aşadar, “ceea ce vedem în etapa
timpurie, potenţială, este un eveniment sau o condiţie definită care pot căpăta importanţă.”15
Etapa 2- medierea şi amplificarea:situaţia de risc emergentă
“Situaţia de risc emergentă indică o creştere treptată a nivelului presiunii exercitate
asupra organizaţiei pentru a accepta situaţia de risc În majoritatea cazurilor, această creştere
este rezultatul activităţilor efectuate de unul sau mai multe grupuri pe măsură ce încearcă să
amplifice sau să legitimeze situaţia de risc”16
În această etapă a dezvoltării situaţiei de risc este încă relativ uşor pentru organizaţie
să intervină şi să joace un rol proactiv în prevenirea sau în exploatarea evoluţiei situaţiei de
risc.Cu toate acestea, stabilirea importanţei situaţiei de risc este uneori dificilă existând
posibilitatea ca pe măsură ce atenţia echipei manageriale să se îndrepte către alte probleme
mult mai urgente şi mai presante, situaţia de risc să dispară.
Un factor esenţial în evoluţia situaţiei de risc în această fază este mediatizarea.
“Conform lui Hainsworth, procesul de mediere este fundamental şi are ca efect
accelerarea dezvoltării totale a situaţiei de risc.Iată de ce este esenţial ca acele companii care
sunt vizate să monitorizeze în mod regulat şi eficient mediul comercial, legislativ şi social,
pentru a identifica situaţiile de risc aflate în cea de-a doua etapă şi să înceapă să formuleze
planuri de acţiune pentru a le gestiona”17
15
Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 55.
16
Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 56
17
Ibidem, pag 57

13
Etapa 3- organizarea:situaţia de risc curentă şi situaţia de criză
În faza curentă , situaţia de risc s-a dezvoltat şi îşi face simţită adevăratele efecte
asupra celor implicaţi. Influenţarea situaţiei devine foarte dificilă, din moment ce aceasta s-a
stabilizat, s-a extins şi a căpătat o mai mare intensitate.Diversele părţi implicate îi recunosc
importanţa reală şi, ca reacţie, exercită presiuni asupra instituţiilor administrative pentru ca
aceasta să se implice.
“După cum arată diagrama ciclului de viaţă al situaţiilor de risc, situaţia poate sări
peste noapte de la situaţie curentă la cea de criză pentru a ajunge la o instituţie oficială de
tipul unei autorităţi administrative care are puterea de a interveni şi de a impune constrângeri
organizaţiei sau industriei, pentru a rezolva problema.”18Acest lucru îl putem exemplifica prin
incapacitatea corporaţiei Exxon de a acţiona prompt pentru a curăţa pata de petrol din Alaska,
în 1989, ceea ce a condus la condiţii dure impuse de politicile publice în privinţa construirii
de tancuri petroliere transoceanice cu carenă dublă.
Etapa 4- rezolvarea: situaţia de risc latentă
Odată ce situaţiile de risc beneficiază de atenţia funcţionarilor publici şi intră în
procesul de stabilire a politicilor, prin intermediul schimbărilor aduse legislaţiei sau
regulamentelor, eforturile de rezolvare a conflictelor se prelungesc şi devin costisitoare, aşa
cum o demostrează industria tutunului.Obiectul procesului de stabilire a politicilor publice
este impunerea de constrângeri necondiţionate asupra tuturor părţilor aflate în conflict - fie în
avantajul, fie în dezavantajul lor.
Astfel, odată ce o situaţie de risc şi-a parcurs întregul ciclu de viaţă, ea va ajunge la un
nivel de presiune care obligă organizaţia s-o accepte necondiţionat.Extinderea pe o scară tot
mai largă a legislaţiei împotriva fumatului din S.U.A. poate fi un exemplu al acestei etape.
Am tratat aceste aspecte referitoare la ciclurile situaţiilor de risc, deoarece după cum
am văzut din diagrama din figura 4 , o situaţie de risc curentă se poate transforma foarte
rapid, în anumite condiţii(ignoranţă), într-o situaţie de criză.

4. Implementarea unui program de management al situaţiilor de risc


În 1993, Kerry Tucker şi Bill Trumpheller au creat un plan în cinci etape pentru a
contribui la stabilirea unui sistem de management al situaţiilor de risc care s-a dovedit a
funcţiona foarte bine în practică.
1. Anticiparea situaţiilor de risc şi stabilirea priorităţilor
Prima etapă poate avea multe forme, de la redactarea unei liste sumare de presupoziţii
până la un sistem extrem de complicat de anticipare a situaţiilor de risc.Formarea unui grup
de lucru intern este deasemenea un punct de plecare fundamental.
2. Analiza situaţiilor de risc
18
Ibidem, pag 58

14
Elaborarea unui rezumat sau a unei analize formale a situaţiei de risc punând accentul
pe oportunităţi şi ameninţări în contextul unei serii de scenarii diverse.Aceasta ar trebui să
includă ceea ce se poate întâmpla în cazul în care criza este ignorată şi stabilirea modului în
care este posibil ca publicurile cheie să fie afectate de situaţia de risc.
3. Elaborarea unei poziţii a organizaţiei faţă de situaţia de risc
Analiza realizată în etapa precedentă trebuie să ofere o bază de date conform căreia să
se elaboreze o poziţie menită să determine obţinerea sprijinului majorităţii indivizilor şi al
grupurilor afectate de situaţia de risc.
4. Identificarea grupurilor şi a liderilor de opinie ce pot promova propria poziţie
Liderii de opinie, asociaţiile industriale sau ale angajaţilor, grupurile de consumatori
pot fi aliaţi puternici în gestionarea relaţiei cu o serie de publicuri
5. Identificarea comportamentelor dorite
Încurajarea unui anumit comportament legat de poziţia companiei atrage după sine
dezvoltarea întregului proces de planificare şi anume:strategia de marketing şi comunicare,
scopurile, obiectivele, mesajele, tacticile, alocarea de resurse şi bugetele.
Michael Regester şi Rudy Larkin specialişti în comunicare şi gestionarea crizelor
susţin “importanţa punerii în practică a următoarelor tipuri de activitate cât mai curând
posibil, atăt pentru luarea iniţiativei, cât şi pentru asigurarea protecţiei împotriva unor evoluţii
potrivnice”19:
- stabilirea grupului de lucru
- strângerea şi analiza informaţiilor
- încredinţarea fiecărei situaţii de risc unei persoane cu o experienţă corespunzătoare
- pregătirea unor materiale privind contextul pentru redactarea de briefing-uri
- realizarea şi actualizarea unor baze de date
- managementul relaţiilor
- dezvoltarea unor programe de informare/educare
- managementul media
- abordarea “global-locală”(acţionaţi local, dar gândiţi global în ceea ce priveşte
gestionarea situaţiilor de risc)
- listele(cu care să planificaţi programul de management al situaţiilor de risc) pot fi de
un real folos.

19
Michael Regester,Judy Larkin, Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc,Ed. Comunicare.ro.Bucureşti, 2003, pag 115

15
Capitolul III. COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

1. Comunicarea componentă esenţială a activităţii de relaţii publice


Fiinţele umane, aceste minuni ale naturii şi ale universului sunt predestinate să
fiinţeze laolaltă, făurindu-şi împreună destinul.Puţini sunt aceia care astăzi îşi pot imagina
fiinţele umane trăind izolat fără a avea nici un fel de legătură cu spaţiul vieţii
comunitare.Astăzi istoria modernă se desfăşoară în spaţiul public , este o istorie a
“publicurilor” şi a comunicării de masă.
Spaţiul public este, de fapt, spaţiul vieţii comunitare. El are rolul fundamental de a
susţine şi a proteja viaţa indivizilor ce alcătuiesc comunitatea .Trăim într-un univers
organizaţional populat de organizaţii printre care regăsim şi organizaţiile noastre de
apartenenţă.
Datorită faptului că organizaţiile acţionează în spaţiul public, pentru a se putea
menţine permanent în contact cu alte organizaţii şi desigur cu alţi oameni acestea au trebuit
să-şi creeze structuri specializate. Aşa au apărut relaţiile publice.Acestea au drept scop
realizarea şi menţinerea înţelegerii reciproce dintre organizaţie şi oamenii cu care vine în
contact.
Organizaţiile ca orice sistem sunt supuse permanent presiunilor spre schimbare ce vin
atât din interior cât şi din exterior.Pentru a face faţă acestor presiuni organizaţiile trebuie să
găsescă capacităţi de a genera răspunsuri adecvate şi a se comporta într-un mod adaptiv.Însă
efortul adaptiv este deosebit de complex. În cadrul organizaţiilor sunt puse în acelaşi timp sub
semnul întrebării misiunea (sarcina), resursele umane, organizarea (formală şi informală) şi
fluxurile de conexiune (comunicare) cu mediul extern.În mod cert resursa adaptării se găseşte
în oameni şi în capacitatea acestora de a proiecta şi susţine o nouă misiune a organizaţiei
coroborată cu noile tendiţe din afara organizaţiei. Suportul adaptării organizaţiilor este de
ordin comunicaţional. Strategia adaptării este, în esenţă, de factură comunicaţională. În acest
scop au fost şi create structurile de relaţii publice:pentru a comunica public şi a comunica
eficient.

2. Caracteristici ale comunicării în situaţii de criză


Comunicarea în situaţii de criză este un caz special de comunicare, având în vedere
faptul că ne aflăm în faţa unei situaţii neobişnuite, anormale apărută de cele mai multe ori
brusc, pe neaşteptate.
Având un rol preponderent activ în procesul comunicării, sursa(emiţătorul) în situaţii
de criză sau conflict iese în relief în mod evident.În mod curent, sursa emite mesaje în

16
conformitate cu propriile necesităţi din cadrul organizaţiei şi conform solicitărilor generate de
activităţile cotidiene.La apariţia unei crize situaţia se schimbă radical.Acum emiţătorul
trebuie să facă faţă atât unor presiuni interne generate de găsirea unor soluţii de rezolvare a
crizei şi păstrare a imaginei organizaţiei cât şi unora externe datorate unei puternice nevoi de
informaţii solicitate în special de mass-media.Practic se lucrează sub „asediu”.
Timpul lucrează în defavoarea sursei.Nu există loc pentru amânări şi tergiversări.
Trebuie acţionat bine şi cât mai repede.Repede şi bine.Cu toţii am mai auzit uneori
spunânduni-se astfel, nu-i aşa? Acum chiar aşa trebuie acţionat, întrucât o lacună
informaţională va fi repede “umplută” cu zvonuri , interpretări şi răstălmaciri ce nu aduc
deloc beneficii organizaţiei, aceasta pierzînd în special la capitolul imagine.
După o scurtă analiză a situaţiei create se trece fie la aplicarea planului existent
pentru situaţii de criză, fie la “încropirea” pe loc a unei metodologii de acţiune. Acest lucru
nu este însă după părerea mea cea mai bună soluţie, din simplul motiv că este foarte greu să
faci ceva, fără să şti ce ai de făcut.Personal prefer prima variantă chiar dacă nu oferă soluţii
imubaile şi univarsal valabile.Este totuşi mai mult decât nimic.
În planul de acţiune pot fi stipulate modalităţi de gestionare a crizei în care sunt
desigur sunt incluse şi acţiuni de comunicare.
În întreaga activitate de relaţii publice , dar în mod deosebit în situaţii de criză sau
conflict , comunicarea este componenta cea mai importantă în gestiunea de imagine.
Imaginea unei organizaţii este “bunul” cel mai de preţ al acesteia.Reputaţia şi bunul
său renume se câştigă foarte greu dar se poate pierde foarte uşor.Protejarea imaginii unei
organizaţii trebuie să constituie deci şi în situaţii de criză sau conflict un obiectiv important al
celor din echipa de relaţii publice dar nu numai.
După evaluarea stării organizaţiei care constă atât în urmărirea daunelor provocate la
nivel fizic cât şi la cel simbolic, emiţătorul(sursa) trebuie să-şi focalizeze atenţia asupra
clarificării scopului şi obiectivelor comunicării.Odată ce acestea au fost identificate,el trebuie
să aibă în atenţie “un permanent control asupra actului de comunicare, al cărui nivel va varia
invers proporţional cu nivelul de implicare a destinatarului”.20
Din acest punct de vedere există strategii de comunicare ce asigură o orientare a
controlului emiţătorului cum ar fi:
-strategii de informare ce urmăresc doar simpla informare a receptorului;implicarea
receptorului în comunicare este redusă, aceasta se reduce doar la întrebări menite să aducă
unele clarificări;
-strategii de convingere având drept scop determinarea receptorului să se implice în
rezolvarea crizei sau conflictului, mai ales când acesta este parte adversă, pentru a-i afla
opiniile sau pretenţiile.
20
Vasile Tran, Irina Stănciugelu, Teoria comunicării, Editura comunicare.ro ,Bucureşti, 2003, pag. 234

17
Pe timpul crizei, caracterizată printr-un control slab a situaţiei şi o încredere scăzută în
organizaţie, emiţătorul trebuie să acţioneze în direcţia creşterii acestor doi parametrii astfel
încât situaţia să fie adusă sub control şi să crească în acelaşi timp încrederea în
organizaţie.Acest lucru se poate realiza prin comunicare, folosind strategii cum ar fi:
-strategii pas cu pas ce urmăresc ţinerea sub control a situaţiei şi constau în asigurarea
rapidă cu informaţii către mass-media, pentru nu lăsa loc speculaţiilor, zvonurilor etc.
-strategii de inversare a caracterului unor indicatori de imagine;
-strategii de răsturnare folosite în special când criza sau conflictul au zguduit
puternic organizaţia sau când componenta”imagine” este considerată arma de bază pentru una
sau alta din părţile aflate în conflict.
Pornind de la o analiză sistemică a comunicării, sursa poate acţiona pentru reuşita
demersului său ţinând cont şi de un factor esenţial în procesul comunicării şi anume
credibilitatea.Aceasta nu se clădeşte “peste noapte” dar se poate prăbuşi foarte uşor.
Indiferent de natura organizaţiei, esenţiale sunt conexiunile acesteia cu publicul ,
opinia publică şi cu mijloacele de informare şi orientare a opiniei publice (cu mass-media).Pe
de o parte, o relaţie distantă între organizaţie şi sistemele supraordonate acesteia(opinia
publică, mass-media) nu este un plus la capitolul credibilitate .Pe de cealaltă parte, o relaţie
deschisă, transparentă se poate constitui într-un element favorizant al credibilităţii.Percepţia
receptorului despre sursă este foarte importantă într-o relaţie între aceşti doi actori implicaţi
în procesul comunicării.O percepţie favorabilă a receptorului despre sursă, incluzând aici şi
credibilitatea, este o condiţie benefică pentru reuşita demersului comunicaţional al sursei.Iată
de ce şi în sitaţii de criză trebuie să acordăm o maximă atenţie păstrării credibilităţii, ca o
condiţie de bază a reuşitei unui demers comunicaţional.
Într-o proiectare a activiăţii de comunicare pentru situaţii de criză, specialistul în
comunicare trebuie să ia în calcul multitudinea categoriilor de comunicări posibile şi utile în
astfel de situaţii.Trebuie acordată importanţa cuvenită unor elemente cum ar fi: durata
mesajului, autoritatea sursei, canalele avute la dispoziţie, interesul publicului faţă de
organizaţie etc.
Specialistul în relaţii publice lucrează contra cronometru, fiind nevoit atât să
furnizeze informaţii c\t şi să le obţină. El se confruntă pe de o parte cu o acută nevoie de
informaţii din partea publicului, a opiniei publice şi a mass-media şi pe de cealaltă parte cu o
sărăcie de informaţii pertinente pe care le poate pune la dispoziţie acestora, într-un timp
foarte scurt.
Dintr-o asemenea perspectivă pentru acoperirea acestei nevoi, pentru partea externă
se pot organiza evenimente cu participarea mass-media sau se pot se pot da comunicate de

18
presă. Nevoia internă este acoperită printr-o informare corectă a personalului şi prin dezbateri
în interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei.
Deasemenea pentru a spori cantitatea de informaţii pertinente ce pot fi puse la dispoziţie, se
apelează la surse de informare competente, din interiorul organizaţiei, în măsură să aducă
“puţină lumină” în această situaţie de criză. Nu trebuie să ne ferim nicidecum să ascundem
informaţii.Acestea dacă sunt obţinute prin alte surse conduc la pierderea credibilităţii şi
implicit la un deficit de imagine.O informare promtă, corectă şi adevărată este de preferat
uneia tardive, incorecte şi mistificate.
“Într-o enumerare succintă, comunicarea în situaţii de criză ar putea fi realizată prin
următoarele forme:
-informarea personalului organizaţiei, a comunităţii interne şi, după caz, a mediului
internaţional; cu acceptul conducerii organizaţiei şi prin aplicarea planului de criză se
răspunde oportun la întrbările presei şi agenţiilor guvernamentale;
-discursurile oficiale ale conducătorilor organizaţiei;
-crearea în mod deliberat a unor evenimente de presă de către organizaţie;
-comentarea reacţiilor opiniei publice interne şi internaţionale;
-comentariile mass-media privind evenimentul produs;
-dezbaterile din interiorul organizaţiei cu privire la soluţionarea crizei;
-dezbaterile(negocierile) inter-organizaţii în vederea soluţionării situaţiei de criză sau
conflict”.21
Ca procesor şi interpretor de informaţii specialistul în relaţii publice trebuie să
analizeze şi input-urile ce-i parvin structurii organizaţionale pe care o reprezintă.Fiind
interfaţa dintre organizaţie şi celelalte structuri supraordonate acesteia, el trebuie să recepteze
feedback-ul mesajelor transmise urmărind dacă acestea şi-au atins scopurile şi obiectivele
propuse.
Un alt element de care trebuie să ţinem cont într-o comunicare în situaţii de criză este
mesajul.
În situaţiile de criză şi conflict mesajul trebuie să fie clar şi precis.Dezideratul propus-
comunicarea eficientă- depinde de precizia şi acurateţea mesajului.Pentru a fi atins trebuie
realizat acel transfer de informaţie de la o sursă către un receptor, în care ceea ce
recepţionează destinatarul să fie cât mai aproape de intenţia sursei.Acest lucru nu ar fi posibil
prin transmiterea unor mesaje neclare şi ambigui.
În acelaşi timp trebuie avute în vedere şi alte elemente ce condiţionează atingerea
acestui deziderat şi anume:modalitatea de codificare şi decodificare, zomotele, filtrele,
barierele (perturbaţiile) din comunicare, mediul, canalele şi limbajele folosite etc..
“În plus pentru situaţiile deosebite la care ne referim, pentru mesaj mai sunt
importante:
21
Vasile Tran, Irina Stănciugelu, Teoria comunicării, Editura comunicare.ro ,Bucureşti, 2003, pag. 235

19
-sensibilitatea receptorului faţă de mesaj;
-latura sentimentală, ce trebuie acoperită printr-o comunicare precisă şi susţinută;
-interesul publicului, ceea ce ne impune să trecem direct la ideea de bază;
-situaţiile controversate, care ne obligă să lăsăm loc de compromis;
-autoritatea şi credibilitatea emiţătorului”.22
Un alt element care condiţionează comunicarea în situaţii de criză îl reprezintă mediul
şi canalele de comunicare.
Astăzi în era informaţională caracterizată printr-o acută nevoie de informaţie canalele
de comunicare joacă un rol deosebit de important .Este inutil aproape să deţii o informaţie şi
să nu o poţi transmite la timp.O informaţie care nu ajunge unde trebuie şi în timp util, este o
informaţie inutilă.
Să luăm în discuţie sistemul bancar.Acest sistem are la bază un program computerizat
ce conectează între ele toate băncile. Ce s-ar întâmpla dacă, de exemplu informaţia referitoare
la cursul de schimb oficial al monedei naţionale nu s-ar cunoaşte, sau s-ar pierde această
conexiune între bănci care asigură schimbul de informaţii? Răspunsul este simplu : băncile ar
intra într-un blocaj şi nu ar mai putea efectua nici un fel de operaţiuni.
Un alt exemplu de această dată din domeniul militar.Să ne imaginăm un amplu teatru
de operaţii militare de genul celui ce a fost şi mai este cel din diin IRAK.V-aţi putea
imagina o conducere eficientă şi eficace în afara mijloacelor de comunicaţii care să asigure
transmiterea ordinelor către diferitele structuri militare şi recepţionarea informaţiilor din acest
teatru de operaţii?.Desigur că nu.
Canalele de comunicare au ajuns astăzi la o evoluţie atât de spectaculoasă încâ pot conecta pe
oricine cu “toată lumea” prin intermediul telefoniei fixe sau mobile şi a Internetului .
În situaţii de criză, dar mai ales în situaţii de conflict comunicarea este cu atât mai
eficace cu cât posibilităţile asigurate de canalele de comunicare sunt mai mari.Cu toţii am
observat abundenţa transmisiilor prin videolelefon realizate de corespondenţii de război
acreditaţi pe lângă forţele armate ale S.U.A.Practic am fost “informaţi” cu ceea ce se
întâmplă în zonele de conflict.Nu mă voi opri însă la acest aspect dorind a sublinia numai
importanţa folosirii celor mai diverse şi mai moderne canale de comunicare într-o situaţie de
conflict.
Într-o situaţie de criză sau de conflict cel care nu acordă o atenţie maximă folosirii
celor mai adecvate medii şi canale de comunicare are foarte mult de pierdut în atingerea
scopurilor propuse.O comunicare în asemenea situaţii trebuie să ţină cont de anumite apecte
cum ar fi:
- timpul: “timpul presează” organizaţia şi specialiştii în relaţii publice atât în
oferirea unei soluţii de ieşire din criză cât şi în a răspunde “asediului”

22
Vasile Tran, Irina Stănciugelu, Teoria comunicării, Editura comunicare.ro ,Bucureşti, 2003, pag. 236

20
reprezentanţilor mass-media; se impune folosirea comunicării orale,
interpersonale în special cu aceştia din urmă( am urmărit cu toţii apariţiile în faţa
reprezentanţilor mass-media a celor mai înalte oficialităţi americane cu prilejul
ultimului război din IRAK);
- precizia: joacă un rol important , mai ales în ceea ce priveşte combaterea
zvonurilor; se poate utiliza cu succes comunicatul de presă;
- locul: poate fi cel al producerii crizei, la sediul organizaţiei etc.
- relaţia: o comunicare interpersonală poate iniţia şi dezvolta relaţii de comunicare
pozitive.
Folosirea unei comunicări orale şi interpersonale este oportună deoarece:
-timpul este scurt;
-volumul de informaţii nu este pe măsura cererii;
-zvonurile trebuie combătute întrucât sunt un real pericol în gestionarea eficientă a
crizei sau conflictului;
-este necesară prezenţa în direct a unor lideri cu autoritate în organizaţie; rolul
acestora este de a conferi credibilitate, autenticitate şi prestanţă comunicării;
-este necesar un feed-back imediat şi apropiat;
-uneori se impun dezbateri, negocieri.
Ca o concluzie comunicarea în situaţii de criză este condiţionată de mediul şi canalele
de comunicare prin aceea că o comunicare orală, interpersonală şi folosind canale multiple şi
adecvate situaţiei conduce la atingerea scopurilor propuse.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere într-o comunicare în situaţii de criză sau
conflict este receptorul,ce aşteaptă acesta, ce caracteristici are, care-i sunt nevoile.
Este important să ne întrebăm înainte de a transmite un mesaj şi chiar pe durata
construirii acestuia, cine este acesta, ce ştim despre el şi ce ştie el la rândul lui despre noi ca
şi sursă.Pornind de la aceste întrebări putem construi un “profil” al receptorului pe baza
căruia ne putem fundamenta stategia în comunicare.Un receptor situat “în prima linie”, cum
ar fi cazul reprezenanţilor mass- media, cu un defazaj în interpretare faţă de intenţia sursei, va
retranslata acest defazaj la alţi receptori(publicul, opinia publică) ce astfel vor prelua mesajul
“puţin deformat” faţă de mesajul “original”.Iată deci câtă importanţă trebuie să acordăm
receptării fără defazaje a mesajului de către receptor.
Pentru a construi un mesaj care să-şi atingă ţinta trebuie deasemenea să cunoaştem
matricea spirituală a diferitelor grupuri ţintă cărora se adesează acest mesaj, să cunoaştem
interesul acestora referitor la fenomenul de criză sau conflict, măsura în care este afectat de
acesta. Distanţa ce desparte receptorul de criză sau conflict poate fi un factor multiplicator al
interesului şi al implicării emoţionale.
Într-o comunicare în situaţii de criză sau conflict trebuie să ne îndreptăm deasemenea
atenţia spre latura emoţională a receptorului.Fiinţele umane nu sunt roboţi, sunt fiinţe
emoţionale.Ele privesc lucrurile atât raţional cât emoţional.Un anumit eveniment, o anumită
21
întâmplare este privită în mod diferit, de receptori diferiţi, în funcţie de gradul de implicare al
fiecăruia dintre ei.Nu trebuie uitat acest lucru.
Criza şi conflictul sunt generatoare de stări de nelinişte, de disconfort psihic.Într-o
atare situaţie, oamenii în general tind să elimine această stare şi să revină la starea de
normalitate.Şi într-o comunicare în situaţii de criză receptorii în general aşteaptă informaţii,
dar informaţii care de regulă să-i aducă într-o stare de relativ confort psihic.
Este important deci să nu amplificăm în mod nejustificat această stare de
disconfort.Deşi într-o situaţie de criză de regulă veştile sunt în mare măsură proaste, putem să
transmitem receptorului prin modul nostru de a comunica acea siguranţă, determinată de o
gestionare eficientă a crizei.Receptorii, deşi în prima fază sunt dornici de informaţie, ulterior
aşteaptă şi o rezolvare a situaţiei(mai ales când sunt implicaţi), pentru a elimina acest
disconfort.
O concluzie se impune şi anume aceea că situaţiile de criză şi mai ales de conflict
perturbă echilibrul receptorilor de mesaje.
Într-o comunicare în situaţii de criză, trebuie realizată o simbioză perfectă între a
emite mesaje scurte, precise, ce redau starea reală a situaţiei conflictuale şi stăpânirea stării de
echilibru a receptorului;la impactul cu primul mesaj despre starea excepţională, stresul
trebuie să fie cât mai mic posibil, apoi în următoarele mesaje trebuie să-l reducem şi să-l
eliminăm treptat.
Ca o concluzie finală putem spune că în situaţii de criză sau de conflict comunicarea
prezintă anumite particularităţi, datorate în principal contextului general de criză sau de
conflict şi care dacă sunt cunoscute de specialistul în relaţii publice pot fi folosite cu succes
într-o gestionare eficientă a situaţiilor de acest gen ce pot apărea în orice moment. Specialişti
în comunicare şi relaţii publice, fiţi pregătiţi!O criză nu-şi anunţă niciodată sosirea.

3. Trinomul criză de comunicare-criză informaţională-criză mediatică


Într-o situaţie de criză sau de conflict, datorită caracteristicilor acestora ne putem găsi
la un moment dat în situaţia de a ne confrunta simultan cu trei tipuri de criză:criză de
comunicare, criză informaţională şi criză mediatică.
“Criza de comunicare reprezintă o înterupere sau bulversare a fluxurilor
informaţionale în interiorul organizaţiei, între organizaţie şi mediul extraorganizaţional, care
face imposibilă desfăşurarea dialogului şi negocierii şi are ca finalitate confruntarea în spaţiul
comunicaţional până la punctul de pierdere a identităţii organizaţionale şi comunicaţionale”.23
Într-o situaţie de criză, uneori datorită unei comunicări interne defectuoase pe de o
parte şi unei comunicări externe incoerente, ambigue şi contradictorii se ajunge la

23
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 61

22
declanşarea unei “crize multiple” care poate include şi o criză de comunicare.Aceasta se
poate manifesta pe plan extern prin simple reacţii de apărare, de justificare şi de răspuns la
întrebările jurnaliştilor, iar pe plan intern prin proliferarea informaţiilor ce circulă pe canalele
informale de comunicare care devin mai importante pentru membrii organizaţiei decăt
canalele oficiale.Există pericolul ca informaţia care circulă în interior să se transforme în
zvon sau bârfă, cu aspecte negative asupra funcţionării de ansamblu a organizaţiei.Tot acum
îşi pot face cu uşurinţă apariţia şi acţiunile intenţionate(ale unui individ, grup, organizaţie) de
reducere a credibilităţii comunicării oficiale.
Iată de ce specialistul în comunicare şi relaţii publice trebuie să combată aceste
aspecte printr-o informare rapidă şi şi cu informaţii pertinente.
O altă criză ce poate fi regăsită în criza multiplă este criza informaţională de masă.
Aceasta poate fi definită ca o nevoie acută de informaţie de masă, ce apare în urma
unui eveniment deosebit.Criza informaţională văzută ca o cerere stringentă de informaţie a
publicului are anumite caracteristici printre care:
-profunzimea crizei are determinări sociale;
-are un raport direct proporţional cu distanţa faţă de care s-a produs evenimentul;
-dimensiunea crizei depinde de gradul de noutate al evenimentului respectiv;
-este mai accentuată cu cât evenimentul care-l generează este de mai mare interes
uman.
O concluzie se poate trage cu certitudine referitoare la criza informaţională şi anume
că este în strânsă legătură cu tot ce are legătură cu umanul şi cu umanitatea.Este şi lesne de
înţeles de ce.Tot ce are legătură cu aceste două noţiuni ne implică mai mult sau mai puţin şi
pe noi ca făuritori a ceea ce putem numi “destinul umanităţii”.
Într-o comunicare în situaţie de criză rolul specialistului în relaţii publice este acela de
reduce la minim această criză ce poate apărea prin furnizarea a cât mai multe informaţii care
să elimine incertitudinea, nesiguranţa, disconfortul psihic şi intelectual datorat tocmai
deficitului de informaţie.
Al treilea tip de criză ce poate constitui ceea ce am numit criză multiplă, o reprezintă
criza mediatică.
“Criza mediatică este cazul particular al crizei de comunicare, determinată de
intervenţia mass-media în evoluţia acestei crize, intervenţie dictată de deficitul de informaţie
oficială, coerentă şi oportună pe canalele obişnuite de comunicare”.24
Completarea deficitului de informaţie este acum realizat de mass-media ce se
transformă în furnizor autorizat de informaţie, interpretor, evaluator şi emiţător privilegiat.
Este cazul în care datorită unei slabe credibilităţi a unei organizaţii, a încercării de
inducere în eroare a opiniei publice, aceasta se va îndrepta către o altă sursă pe care o
consideră de data aceata credibilă, care îi oferă rapid ceea ce-şi doreşte(informaţii despre

24
Ion Chiciudean, Valeriu Ţoneş, Gestionarea crizelor de imagine, Comunicare.ro, Bucureşti, 2002, pag. 69

23
eveniment) şi anume mass-media.Este un lucru ce trebuie să fie permanent în atenţia
specialiştilor în comunicare şi relaţii publice, deoarece a lăsa mass-media să gestioneze o
criză, înseamnă practic a pierde controlul asupra situaţiei şi a lăsa practic la îndemâna altora
gestionarea crizei .Acest lucru nu ar fi chiar atât de grav dacă în spatele acestui lucru nu ar sta
uneori “interese” care ne scapă la un moment dat.Personal consider că este mai bine ca atât
timp cât poţi deţine controlul este mai bine să-l păstrezi, deoarece cum spune o vorbă
populară “e greu să te scarpini cu mâna altuia”.
După cum am văzut în situaţii de criză şi mai ales de conflict, o simplă criză poate
îmbrăca forma unei crize multiple. Desigur acest lucru nu este neapărat obligatoriu, dar se
crează condiţii în momentul în care o criză nu este gestionată într-un mod profesionist.Nu
poţi însă gestiona profesionist în necunoştiinţă de cauză, bâjbâind, şi abordând tactica
struţului, sau mai rău aşteptând ca totul să se rezove de la sine.Orice fenomen îşi găseşte până
la urmă o rezolvare într-un fel sau altul.Dar cu ce preţ?Este ceea ce ne-am dorit?Am făcut
oare tot ce am putut să rezolvăm situaţia într-un mod favorabil nouă, sau am lăsat totul la voia
întâmplării?
Iată întrebări la care trebuie să medităm.Stă în puterea noastră să facem multe lucruri
şi chiar să schimbăm o lume, trebuie numai să vrem.Pornind de la acest principiu putem
ajunge la performanţe la care poate nici nu visăm.Şi chiar dacă nu vom reuşi, nu-i
nimic.Măcar am încercat.
Comunicarea în situaţii de criză este un caz special al comunicării ce acţionează în
condiţii speciale.Nu se pot da soluţii aplicabile tuturor situaţiilor care se pot ivi.Nu putem
oferi “modele” de urmat, ghiduri universal valabile.Putem însă afirma că o abordare realistă a
unei asemenea situaţii, aplicând constructiv ceea ce cunoaştem, acţionând rapid şi învăţând
din propriile greşeli şi din greşelile altora dar mergând înainte putem face faţă oricărei
situaţii.Totul este să nu renunţăm şi să cădem pradă apatiei şi fatalismului.
Considerând criza şi conflictul ca fiind în esenţa tuturor lucrurilor, deci ceva normal şi
privindu-le ca oportunităţi, ca şanse de progres putem reuşi în orice demers al nostru întru
rezolvarea lor.

4. Etapele comunicării de criză


“Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi
tactic.În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferenţiat, contopite cu activităţile
specifice managementului crizelor( W.T. Coombs, 1999); în alte lucrări, ele sunt
individualizate, ca o sumă de tehnici de comunicare specifice sferei relaţiilor publice.Astfel,
după D.W. Guth şi C. Marsh(2000,p.393), care prezintă o sinteză clară a dezbaterilor,

24
comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi:evaluarea riscurilor, planificarea
comunicării de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei”25
4.1. Evaluarea riscurilor
Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în
mediul în care operează organizaţia.Pentru aceasta se poate face apel la consultanţi din cadrul
unor firme specializate sau la specialiştii organizaţiei;aceştia se constituie într-o echipă de
planificare a crizei.Această echipă va identifica posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar
putea confrunta organizaţia.Deasemenea ei vor analiza crizele prin care a mai trecut
organizaţia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai rele pe care le-ar putea suferi
organizaţia.
S. Fink a elaborat o diagramă a crizelor(crisis plotting grid) bazată pe două axe:
valoarea impactului crizei(crisis impact value) şi factorul de probabilitate a crizei( crisis
probability factor).Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a 5 întrebări:
1. Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi cât
de repede se poate produce creşterea?
2. În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?
3. În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei?
4. În ce măsură este organizaţia vinovată de declanşarea crizei?
5. În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?
Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0
reprezintă probabilitatea zero de ivire a unei crize, iar 10 certitudinea apariţiei unei
crize.Această diagramă este prezentată în figura de mai jos.
Valoarea de impact a crizei

10

Ridicat/Scăzut
Ridicat/Scăzut
(zona roşie)
(zona galbenă)

0% 100 %

Scăzut/Scăzut Scăzut/ Ridicat

(zona verde) (zona gri)

25
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 128

25
Grila de gestionare a crizei

Cele două axe, împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin intersectarea lor un
“barometru al crizelor”.
4.2. Planificarea comunicării de criză
A doua etapă, poate cea mai importantă, o reprezintă activităţile privind elaborarea
unui Plan de Comunicare de Criză(PCC).
“Majoritatea celor care au studiat crizele şi au scris despre gestiunea crizei(M.Nudell,
N.Antokol, 1988;D. Ten Berge, 1990; L. Barton, 1993; L. Barton, 1993; P. Lagadec, 1993,
1994, 1995 ; D.Newcomb şi colab., 1994; K. Fearn-Banks, 1996; O. Lerbinger, 1997ş T.W.
Coombs, 1999) au arătat că , pentru un management eficient al crizei este nevoie să se
întocmească, încă din perioadele de calm, un plan de comunicare de criză; acesta este realizat
de specialiştii în relaţii publice- care conform tuturor autorilor din domeniul managementului
crizei trebuie să fie implicaţi în toate etapele şi în toate evenimentele asociate unei crize”.26
Planul de Comunicare de Criză are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni.El
trebuie organizat astfel încât cei ce-l consultă să găsească cu uşurinţă datele ce-i interesează şi
deasemenea să reziste unor situaţii neprevăzute ale unor crize(incendii, cutremure, întreruperi
de curent) şi de aceea nu trebuie păstrat exclusiv pe calculator.
PCC se adresează aceloraşi publicuri ale unei organizaţii care sunt vizate şi de
campaniile de comunicare obişnuite.O organizaţie care se respectă trebuie să aibă mai multe
PCC care să fie adaptate diferitelor tipuri cu care aceasta se poate confrunta.Aceste planuri nu
sunt însă “formule magice” care să asigure succesul sigur, ci mai degrabă “ghiduri” flexibile
de acţiune, care organizează acţiunile şi formele de comunicare.
După K.Fearn-Banks un asemenea plan trebuie să cuprindă:
Coperta
Aceasta conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut; pe copertă se
poate menţiona faptul că acest document este pentru uz intern şi că nu este permisă
multiplicarea sau difuzarea lui neautorizată.
Introducerea
În introducere se subliniază importanţa PCC şi se atrage atenţia asupra obligativităţii
respectării lui.
Scopuri şi obiective
Ele exprimă principiile de acţiune ale organizaţiei în situaţii de criză şi politicile prin
care aceste principii urmează să fie atinse.
Componenţa celulei de criză

26
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 130

26
În document se specifică numele membrilor celulei de criză, aria lor de competenţă,
adresele şi numerele de telefoane şi deasemeni se pot face referiri şi la consultanţi sau
specialişti externi la care se poate face apel.
Celula de criză are trei mari sarcini:
- să conceapă un Plan de Management al Crizelor;
- să aplice acest plan;
- să reacţioneze eficient la problemele neanticipate şi neincluse în PCC.
Celula de criză este condusă de un manager al crizei.Acesta este de obicei directorul
departamentului de relaţii publice care colaborează cu conducerea organizaţiei, coordonează
munca celorlalţi membri ai echipei, ia deciziile , concepe, schiţează şi verifică textele ce
trebuie transmise.Celula mai poate cuprinde un adjunct al managerului, un coordonator al
centrului de control al crizei, alţi specialişti în relaţii publice cu diverse responsabilităţi
etc.Este de la sine înţeles că această componenţă poate fi diferită de la caz la caz, funcţie de
situaţie şi de resursele umane aflate la dispoziţie.
“Managementul crizelor este o activitate de grup, în care se iau, în colectiv, decizii
cruciale.De aceea, cunoştinţele, abilităţile şi trăsăturile de caracter ale membrilor celulei de
criză trebuie să răspundă acestor responsabilităţi”.27
“Unele crize trec într-o clipită şi nu e nevoie de mai mult de una sau două persoane cu
mintea limpede care să le rezolve.Dar altele durează mai mult:este posibil să ai nevoie de
voluntari ca să stea peste program sau să lucreze în weekend...În aceste situaţii, e important
să implici pe toată lumea.Astfel, cei care au fost lăsaţi deoparte se vor simţi nedoriţi.Deci,
găseşte modalităţi de a-i face pe toţi să simtă că au fost de ajutor”.28
Iată deci flexibilitatea de care trebuie să dea dovadă managerul crizei.
Într-o situaţie de criză nu numai celula de criză este importantă ci fiecare membru al
organizaţiei.
Declaraţiile
Membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei semnează de luare la cunoştinţă şi
se angajează că vor respecta prevederile planurilor de management al crizei şi de comunicare
în situaţii de criză; acest fapt sporeşte responsabilitatea echipei şi a conducerii organizaţiei
faţă de prevederile acestor planuri.
Calendarul simulării crizelor
Reprezintă simulări ce permit verificarea pregătirii celulei de criză şi a capacităţii de
reacţie a celorlalţi membrii ai organizaţiei.
Lista publicurilor implicate
Cuprinde publicurile interne şi externe cu care trebuie să se comunice în timpul
crizei(membrii Consiliului de Administraţie, acţionarii, partenerii financiari, investitorii,

27
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 132

28
Ros Jay, Gândire rapidă:situaţiile de criză, Ed.Rentrop & Straton, Bucureşti, 2001, pag.40

27
clienţii, furnizorii, salariaţii, liderii comunităţii în care activează organizaţia, organizaţii de
acelaşi profil, mass-media, sindicatele, oficialităţile guvernamentale etc.)
Mijloacele de informare a publicurilor implicate şi a altor categorii de public
Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informaţiilor este necesară pregătirea unui
sistem specific de informare, cu suporturile tehnice adecvate de transmitere:telefoane, faxuri,
mijloace informatice(e-mail)
Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei
“Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona consistenţa şi
acurateţea mesajelor pe care organizaţia le transmite către publicurile ei”.29
El trebuie să fie un bun comunicator atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care
lucrează, cât şi cu jurnaliştii(ceea ce înseamnă capacitatea de a asculta şi de a răspunde în
mod adecvat).
Purtătorul de cuvânt reprezintă pentru public organizaţia sau compania şi de aceea
trebuie să fie ales cu mare grijă.El trebuie să aibă mai multe calităţi specifice , calităţi care
corespund sarcinilor principale care îi revin în asemenea momente:
- trebuie să prezinte informaţiile despre criză într-un mod accesibil, de aceea el trebuie
să aibă abilitatea de a vorbi pe înţelesul tuturor, evitând jargonul şi de a înţelege
aşteptările jurnaliştilor sau ale publicului astfel încât să îşi structureze răspunsurile
conform acestora;
- trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor, de aceea trebuie să stăpânească
toate datele crizei, să găsească repede informaţiile cerute, să nu lase pauze mari între
întrebări şi răspunsuri, să nu intre în polemici cu jurnaliştii şi să evite reacţiile de tipul
no comment;
- trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, transmiţând ideea că
aceasta controlează situaţia şi adoptă o atitudine plină de înţelegere pentru persoanele
sau instituţiile afectate de criză, trebuie să arate bine la televizor, să aibă o voce
plăcută şi o dicţie clară, să aibă o mimică şi gesturi măsurate, care subliniază ideile, să
fie comunicativ şi să stârnească simpatia celorlalţi;
- trebuie să controleze întrebările dificile, pentru aceasta trebuie să fie capabil să
identifice întrebările periculoase şi pe cele “capcană”, să aibă tact, să ştie cum să
explice de ce unele informaţii nu pot fi oferite spre publicare, să ştie cum să corecteze
greşelile, zvonurile sau dezinformările care apar în presă etc.
În cartea sa Epoca dezinformării Henri-Pierre Cathala spunea despre
zvonuri:”Răspândirea lor cere o adevărată artă căci trebuie să te fereşti să faci afirmaţii
tranşante;se pun întrebări, păstrând toate aparenţele de imparţialitate şi determinând astfel
apariţia îndoielii;se sugerează ipoteze, încredinţând publicului grija de a trage concluzii; se
29
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 133

28
enunţă o enormitate, adăugându-se imediat că tu însuţi nu o crezi decât pe jumătate”. 30 Iată la
ce provocări trebuie să fie în măsură a răspunde purtătorul de cuvânt.
Este foarte important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care
să exprime un punct de vedere unic.Acest lucru trebuie cunoscut de ceilalţi membri ai echipei
de criză şi ai organizaţiei:în felul acesta se vor evita declaraţiile contradictorii sau confuze
venite din parte acestora, declaraţii care dau impresia că în interiorul organizaţiei este haos şi
că evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent.
Deoarece este omul – cheie în relaţiile cu întrega presă, este necesar ca el să posede
cunoştinţele şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii
Centrul de control al crizei
Acesta reprezintă locul unde se va desfăşura activitatea echipei de management al
crizei.
“O.Lerbinger(1997, p. 25) arată că unele organizaţii preferă să stabilească un centru
aparte(diferit de centrul de presă obişnuit) consacrat numai activităţilor de comunicare de
criză”.31 Acest centru este format din cel puţin două încăperi, una suficient de largă pentru a
putea fi oricând transformată în sală pentru conferinţele de presă şi una destinată muncii
celulei de criză şi, dacă este cazul, interviurilor individuale solicitate de ziarişti.Aceste
încăperi trebuie să fie dotate cu suficiente mese şi scaune, copiator, telefoane direct, faxuri,
aparatură audio-video, calcualtoare, cărţi de telefoane, elemente de papetărie etc.În plus aici
trebuie să se găsească dosarele de presă actualizate, conţinând materiale documentare,
fotografii din diversele ei sectoare sau ale oamenilor din organizaţie, statistici etc.Existenţa
INTERNETULUI poate simplifica munca de căutare a informaţiilor şi deasemenea
transmiterea de e-mail-uri; în plus, crearea unui site referitor la criza respectivă, unde sunt
plasate informaţiile relevante şi actuale, permite publicurilor implicate şi altor categorii de
public accesul rapid la datele respective şi conferă mai multă credibilitate
organizaţiei(transparenţa este un factor care măreşte încrederea publicului într-o instituţie).
Lista cu personalul de intervenţie
O asemenea listă va cuprinde numerele de telefon, adrese şi numele unor oficialităţi
din sistemele de pompieri, salvare şi spitale, poliţie, procuratură, regia apelor, electricitate
etc.;este util să existe datele reprezentanţilor guvernamentali şi ai administraţiei locale.
Fişierele de criză
După oficialităţi, jurnaliştii constituie următorul public care trebuie informat despre
situaţia de criză.Orice departament de relaţii publice sau orice birou de presă ale unei
organizaţii trebuie să aibă fişiere de presă actualizate. În situaţiile de criză aceste documente

30
Henri-Pierre Cathala, Epoca dezinformării, Ed. Antet, pag. 120
31
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 134

29
sunt cu atât mai importante cu cât evenimentul respectiv este mai grav.Astfel, uneori este
nevoie ca într-o oră sau două să fie trimise urgent comunicate de presă sau să fie convocată o
conferinţă de presă neprevăzută.Fără fişiere de presă aduse la zi, bine structurate şi complete,
nici una dintre aceste forme importante de comunicare cu mass-media nu va putea fi
realizată.De asemenea, trebuie să se adune din timp şi să se reactualizeze documentaţia
referitoare la organizaţie, documentaţie care va putea fi pusă la dispoziţia jurnaliştilor pentru
a servi ca sursă de informare, imediat după decalanşarea crizei.
Bănci de date
Sub presiunea crizei este greu să se obţină date statistici sau de arhivă:de aceea este
bine ca acestea să fie deja grupate în dosare documentare
Mesaje
Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de
interesele şi de gradul de implicare ale fiecărui public în viaţa organizaţiei.În plus trebuie
prevăzută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să se precizeze natura crizei,
datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea
crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor
organizaţii etc.
Planul de Comunicare de Criză trebuie să fie văzut şi aprobat de conducere şi de
diferiţi specialişti din diferite sectoare de activitate ale organizaţiei.După ce se fac corecturile
necesare, se finalizează PCC şi se distribuie spre informare tuturor membrilor organizaţiei
care ar putea fi implicaţi în situaţiile de criză.
PCC trebuie revăzut şi îmbunătăţit periodic.

4.3. Răspunsul
A treia etapă reprezintă aplicarea Planului de Comunicare de Criză.Dacă acesta a fost
bine alcătuit, dacă s-au luat deciziile corecte, în consens cu strategiile fixate de PCC,
organizaţia va fi recompenată prin limitarea efectelor negative ale crizei şi păstrarea
încrederii publicurilor-cheie.În aceste momente, este esenţial ca organizaţia să reacţioneze
rapid şi să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns iniţial
:acesta este constituit, de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de cuvânt.Orice criză
declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass-
media.Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui
informaţia, iar aceasta poate fi incompletă sau eronată.Acest lucru nu poate fi în nici un caz
favorabil organizaţiei din punct de vedere al credibilităţii şi al capacităţii de gestionare a
crizei.De aceea răspunsul nu trebuie să fie nu numai rapid, ci şi consistent:trebuie să conţină
informaţii exacte, necontradictorii(de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime prin

30
vocea unei singure persoane, de regulă purtătorul de cuvânt), cu caracter practic(în care să se
arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile imediate luate de organizaţie);în plus, el
trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru persoanele implicate în criză,
eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei.În acest scop se folosesc o
seamă de Strategii ale Comunicării de Criză.
Analizând recenta situaţie de criză declanşată de inundaţiile de vestul ţării, din punct
de vedere al comunicării de criză putem afirma că situaţia a fost gestionată defectuos şi
anume:
- declaraţiile diferitelor persoane implicate în gestionarea crizei au fost uneori
contradictorii(declaraţii în special referitoare la modul de acţiune pe timpul
inundaţiilor);
- primul ministru în momentul deplasării într-o localitate sinistrată din vestul ţării, în
discuţia cu o localnică nu a dat deloc dovadă de compasiune şi nu s-a arătat deloc
afectat de situaţia acesteia, ceea ce a dat opiniei publice imaginea unor guvernanţi
“detaşaţi” total de problema gravă creată şi care erau acolo mai mult ca să “marcheze
momentul” şi mai puţin pentru a-i sprijini pe cei în suferinţă şi a le fi alături în
momentele grele pe care le traversau;această atitudine ignorantă a atras imediat
atenţia mass-media care a reacţionat imediat; consecinţele asupra imaginii unor
instituţii, persoane implicate în gestionarea crizei şi asupra unor oficialităţi
guvernamentale sunt destul de grave deoarece au ieşit din această criză cu o imagine
destul de “şifonată”;
- purtătorul de cuvânt al ministerului mediului la o conferinţă de presă a reacţionat
violent la întrebările stânjenitoare ale mass-media, fără tact, total neprofesionist,
motiv pentru care şi-a şi dat demisia(sau a fost obligată să şi-o dea)
Ca o concluzie la modul în care a fost gestionată criza inundaţiilor din vestul ţării(mai
2005), putem afirma că aceasta din punct de vedere al comunicării de criză a fost gestionată
total neprofesionist, ca să folosim un termen elegant .Consecinţele desigur le vor suporta cei
resposabili în acest caz.
Revenind la Planul de Comunicare de Criză, nu trebuie uitat faptul că el este un ghid
care indică acţiunile majore;el nu reprezintă o reţetă unică, rigidă şi restrictivă.În orice criză
apar factori imprevizibili:unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri
puţin importante ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia de criză, unele
mecanisme de răspuns pot fi grav afectate de acele crize declanşate de dezastre naturale sau
accidente.
4.4. Refacerea organizaţiei

31
Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea răspunsului aplicat. “În acest
caz organizaţia trebuie să-şi pună câteva întrebări majore:
- Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei?
- Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de PCC?
- Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?
- Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă planului
de comunicare?
- Cum s-au comportat membrii organizaţiei?
- Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?
- Care sunt efectele de durată ale crizei?
- Ce măsuri trebuie luate?
- Cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizaţiei de situaţia de criză?
- Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea
crizei?”32

5. Strategii ale comunicării de criză


“Autorii care au analizat managementul comunicării de criză consideră că acesta
trebuie să ţină seama de trei variabile: Dimensiunea Situaţiei de Criză(DSC), Strategiile de
Comunicare de Criză(SCC) şi Implementarea Comunicării de Criză(ICC)”33
Aceste studii se bazează pe o abordare a crizelor ca fenomene simbolice, abordare în
care imaginea despre un anume fenomen este considerată mai importantă decât realitatea
acelui fenomen.
“Abordarea simbolică atrage atenţia asupra următoarelor aspecte:
- crizele afectează în primul rând imaginea unei organizaţii; în consecinţă, SCC
reprezintă resursele simbolice, prin care cei care gestionează criza pot preveni
deteriorarea imaginii sau pot contribui la refacerea imaginii deteriorate;
- caracteristicile fiecărei crize determină tipul de SCC care urmează să fie folosit;drept
urmare, trebuie studiate cu atenţie diversele tipuri de crize, precum şi diversele
modalităţi de răspuns, pentru a se stabili o tipologie a acestora şi pentru a se fixa
strategia cea mai adecvată”34
Strategiile de Comunicare de Criză au ca scop refacerea imaginii organizaţiei care a
fost afectată de criză.
“O bogată bibliografie de specialitate tratează aceste strategii din perspectiva
categoriilor de argumentare dezvoltate de retorică.Autorii care au studiat acest câmp al
strategiilor restorative au subliniat, în mod repetat, faptul că experienţa retoricii nu acoperă

32
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001 pag 136
33
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001, pag 139
34
Ibidem, pag. 139

32
toate tipurile de tehnici de răspuns şi că relaţiile publice au dezvoltat şi forme specifice de
comunicare(E. Toth, 1992; K.M. Hearit, 1994; W.T. Coombs, 1995; J. L Etang, 1996)”.35
Cei mai mulţi dintre autorii care au efectuat cercetări asupra tehnicilor de tip retoric
utilizate de organizaţii consideră că există câteva tipuri majore de Strategii de Refacere a
Imaginii;aceste tipuri diferă însă, cercetătorii propunând diverse modele sau completând cu
noi categorii unul dintre modelele teoretice existente.
Voi prezenta în continuare două modele, care beneficiază de mai mult prestigiu şi
care oferă cele mai eficiente instrumente de acţiune redresivă în situaţiile de criză.
5.1. Modelul lui W.L. Benoit

Autorul a realizat cea mai complexă analiză a strategiilor de tip retoric folosite în
relaţiile publice.În lucrarea Accounts, Excuses and Apologies(1995), el susţine că o teorie a
Strategiilor de Refacere a Imaginii trebuie să se bazeze pe două premise:
A) comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume;
B) menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării.
Printre scopurile majore ale comunicării se află şi refacerea imaginii, în mod special
atunci când o persoană sau o instituţie este preocupată de protejarea propriei reputaţii. În
aceste situaţii, persoana sau instituţia supuse unor atacuri sau reproşuri pot face apel la
următoarele Strategii de Refacere a Imaginii:
a) strategiile negării se bazează pe negarea oricărei implicări în faptele reproşate;
b) strategiile eludării responsabilităţii consatau în reducerea resposabilităţii persoanei
sau instituţiei pentru faptele reproşate.Această strategie poate lua mai multe forme:
- provocarea - se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă
acţiune, greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii;
- justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut suficiente informaţii
despre eveniment sau nu au avut evenimentul sub control şi că în consecinţă, nu pot fi
responsabile, în întregime, pentru acele întâmplări;
- caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs îm mod accidental
şi nu din vina persoanei ori instituţiei respective;
- bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se
putea bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;
c) strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a se eluda
problema responsabilităţii, se atrage atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de
dăunătoare pe cât par;această strategie implică 6 direcţii de acţiune:
- obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului
faţă de persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a
acţiunilor ei pozitive din trecut;

35
Ibidem, pag. 140

33
- reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de
dăunătoare pe cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate pe cât se
crede, pentru a se obţine o scădere a nemulţumirii publicului;
- diferenţierea – se afirmă că faptele respective sunt mult mai puţin dăunătoare decât
fapte de acelaşi fel, care au avut efecte mult mai grave;
- transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut şi
sunt puse într-un cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai
puţin negativă;
- atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se
crea impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de
fapt o victimă a unei campanii de denigrare;
- compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalităţi de acoperire a
daunelor produse.
d) strategiile de corectare sunt:
- restaurarea - se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate;
promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri astfel încât
faptele reproşate nu se vor mai repeta.
e) umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în
mod public, iertare pentru faptele imputate;uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin
prezentarea unor planuri de modificare a comportamentului său.

5.2. Modelul lui W.T. Coombs


“W. T. Coombs(1995) a propus un alt mod de abordare teoretică a acestei probleme,
pornind de la conceptul Strategiilor de Răspuns la Criză (SRC);acestea se referă la acele
acţiuni şi mesaje pe care organizaţiile le adresează publicului, după ce criza s-a
declanşat;strategiile de răspuns constituie importante resurse simbolice pentru managerii
crizelor, deoarece prin comunicare se formează percepţia publicului în legătură cu criza şi
organizaţia implicată în criză”.36
Reputaţia unei organizaţii se întemeiază pe capacitatea sa de a se conforma
aşteptărilor;în situaţii de criză, publicul îşi pierde încrederea în organizaţie.De aceea,
strategiile de răspuns au ca scop modificarea modului în care publicul interpretează criza şi
poziţia organizaţiei în această criză; în mod esenţial, acestea vizează refacerea imaginii
respectivei organizaţii.
O criză este un eveniment care afectează(direct sau indirect, mai grav sau mai puţin
grav) anumite categorii de public;acestea încearcă să găsească diverse cauze în măsură să
explice acea criză, deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.Diferitele situaţii de criză
36
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001, pag 142

34
generează anumite atribuiri ale resposabilităţii, iar aceste atribuiri pot da naştere unor
sentimente şi comportamente specifice.Dacă unei organizaţii i se atribuie(de către autorităţi,
presă etc.) mai multă responsabilitate(decât are) în ceea ce priveşte declanşarea unei anumite
crize, atunci publicul dezvoltă sentimente de nemulţumire şi îşi construieşte o imagine
negativă despre acea organizaţie.În consecinţă, comunicarea poate fi folosită cu scopul de a
influenţa atribuirile de cauze sau sentimente asociate acestor atribuiri.
“În studiul său din 1995 W.T. Coombs a stabilit că situaţiile de criză diferă în funcţie
de modul în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general , o organizaţie
este considerată responsabilă pentru criză atunci când cauza internă(locus intern),
controlabilă şi stabilă(repetabilă în timp). Reversul este valabil atunci când cauza este
percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă”.37
W.T. Coombs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză:
a) strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză sau că
între organizaţie şi criză nu există o legătură de tip cauză efect;
b) strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească
legăturile dintre criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia;
c) strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau a aprobării
publicului pentru organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt valorizate
pozitiv de către public;
d) strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea
lui să accepte criza;
e) strategiile suferinţei, prin care se doreşte câştigarea simpatiei publicului prin
asumarea suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a unei
conjucturi externe nefavorabile.
„Corelarea celor 4 criterii de definire a crizelor conduce la elaborarea unor variante
combinatorii, care permit identificarea acelor SRC-uri capabile să diminueze efectele
negative ale crizelor.Pe lângă utilitatea sa practică , acest model ne apare ca unul dintre cele
mai elaborate constructe teoretice din sfera relaţiilor publice”.38

6. Relaţia cu presa în situaţii de criză


„În numeroase cazuri, criza mediatică se adaugă crizei reale:acest fapt se întâmplă cel
mai adesea atunci când conducerea organizaţiei intră în panică şi încearcă fie să se justifice în
mod excesiv, fie să contraatace în mod agresiv, fie să nege amploarea faptelor şi a emoţiilor
provocate de criză”.39

37
Cristina Coman, Relaţiile publice principii şi stategii, Ed Polirom, Bucureşti, 2001, pag 143
38
Ibidem, pag 143
39
Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Ed Polirom, Bucureşti, 2004, pag 240

35
Mass-media aduc permanent în atenţia opiniei publice organizaţii care se confruntă cu
situaţii de criză.Presa este mai atrasă de evenimentele”nefericite” decât de cele curente,
deoarece sunt fapte ce interesează publicul având un potanţial mai mare de emoţionare şi
implică mai multe categorii de oameni(victime, familiile lor, autorităţi, factori politici).În
situaţiile de criză, conducerea organizaţiei este preocupată de măsurile de urgenţă şi, de
aceea, e puţin dispusă să sprijine munca jurnaliştilor de căutare a informaţiilor.Lipsa de
interes sau eforturile depuse pentru a întârzia publicarea unor ştiri sunt în defavoarea
organizaţiei;pe de altă parte sprijinirea jurnaliştilor atrage încrederea şi înţelegerea presei,
devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei.De la bun început trebuie spus că
o relaţie cu presa bazată pe încredere şi sprijin reciproc este un pas decisiv în gestionarea
eficientă a unei comunicări în situaţii de criză.
Referindu-se la relaţia dintre organizaţie şi presă, P. D Hummieres consideră că o
situaţie de criză este:
a) o proiectare a organizaţiei în actualitate, în care”şocul imaginilor depinde de mai
mulţi factori:
- care este imaginea de plecare a organizaţiei?
- ce eveniment va fi adus în discuţie şi care este potenţialul de gravitate al acestuia, în
raport cu valorile opiniei publice?
- care este contextul ce favorizează mediatizarea crizei?
b) o prezentare mediatică deformată de multiple intervenţii, caracterizate de următorii
factori:
- care sunt ponderea şi inerţia clişeelor?
- care este jocul actorilor(nu întotdeauna binevoitori) implicaţi?
- cum acţionează surpriza şi emoţia asupra reflectării în presă?
c) o bătălie de opinie în care se înfruntă:
- şocul argumentelor(de ce s-a întâmplat aşa ceva?)
- şocul actorilor(cine este răspunzător? , cine este victima?)
- şocul mass-media(cine va avea întâietatea? Pe cine interesează acest subiect?)
Imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a PCC.Echipa de criză
se reuneşte pentru a analiza situaţia şi a stabili, în funcţie de amploarea evenimentului, ce
tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate.În aceste condiţii aparte la tehnicile uzuale de
comunicare cu presa se adaugă elemente noi.Cele mai importante dintre acestea sunt
enumerate mai jos.
A) Comunicatul de presă
Are rolul de a informa jurnaliştii despre situaţia creată şi despre deciziile care au fost
deja luate.Acest comunicat, care, de regulă, nu este mai lung de o pagină, trebuie să conţină:
- prezentarea pe scurt a evenimentului;
- precizarea modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă de situaţia de
criză;
- numele persoanei care conduce echipa de management al crizei;

36
- modul în care se preconizează rezolvarea problemei.
După ce a fost difuzat primul comunicat de presă, vor fi trimise, periodic, şi altele,
astfel încât publicul să fie ţinut la curent cu evoluţia evenimentului şi cu eforturile
organizaţiei de a limita amploarea acestuia.
B) Conferinţa de presă
Aceasta poate constitui un mijloc eficient şi rapid de informare a jurnaliştilor, prin
care se câştigă timp şi se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor presei.În situaţia
când membrii organizaţiei nu sunt bine pregătiţi, nu deţin informaţii suficiente sau nu sunt
dispuşi să le prezinte onest, conferinţa poate constitui un eşec.Decizia referitoare la
oportunitatea organizării, imediat după declanşarea crizei, a unei conferinţe de presă revine
echipei de criză.
C) Dosarul de presă
Reprezintă unul dintre cele mai importante instrumente de comunicare cu presa în
situaţii de criză.Un asemenea dosar poate cuprinde:
- un comunicat de presă referitor la situaţia de criză;
- date generale despre organizaţie;
- lista cu membrii echipei de criză;
Deoarece pregătirea unui dosar de presă cere mult timp, acestea trebuie pregătite din
timp, păstrate cu grijă, iar de-a lungul timpului trebuie actualizate periodic.În situaţiile de
criză se adaugă la ele ultimele informaţii, precum şi comunicatul de presă care prezintă
evenimentul, iar apoi dosarele de presă sunt trimise cu operativitate spre redacţii.

37
STUDIU DE CAZ
Exemplu de management al situaţilor de criză: Cazul Danone PDPA
Romania

Crizele organizaţionale devin mai probabile într-o societate globalizată, de aceea


organizaţiile trebuie să acorde mai multă atenţie managementului comunicării de criză. În
acelaşi timp,procesul comunicării însuşi suferă schimbări revoluţionare, parte dintre ele
datorate noilor tehnologii de comunicare ca mediu specific, parte provocate de procesele
globalizante. Aceste evoluţii impun o abordare nouă a comunicării de criză ca element
component al managementului crizelor: planificare strategică, strategii şi tactici de
comunicare mai proactive, cunoaştere aprofundată a contextului global, utilizarea eficientă a
noilor medii şi tehnologii de comunicare. Aceste cerinţe sunt ilustrate foarte bine de
experienţa prin care a trecut Danone PDPA Romania: în august 2007, presa a relatat despre
unele produse Danone suspectate de contaminare cu dioxină şi scoase temporar de la vânzare.
De la o politică simplistă în domeniul relaţiilor cu mass-media, politică bazată în
principal pe repartizarea bugetelor de publicitate, Danone PDPA Romania a fost obligată să-şi
reconsidere substanţial modul de abordare a comunicării cu presa, cu accent sporit pe
conceperea strategică, pe cunoaşterea mai bună a publicurilor-ţintă proprii, pe conştientizarea
importanţei acţiunilor de responsabilitate socială corporativă, pe o înţelegere mai profundă a
contextului global în care funcţionează compania.

INTRODUCERE: CRITERII DE STUDIU


Aspectul global în comparaţie cu cel local
Cazul Danone PDPA Romania poate fi considerat exemplar pentru modul în care
globalizarea poate afectaşi chiar afectează organizaţiile din societatea contemporană: cauze

38
ce acţionează de la mare distanţă geografică pot produce efecte locale care, la rândul lor, sunt
în măsură să afecteze alte organizaţii, chiar aflate dincolo de graniţele unui stat, şi în acelaşi
timp să genereze interes mediatic în presa internaţională.
În cazul companiei Danone PDPA, de exemplu, un aditiv alimentar fabricat în India
şi contaminat în mod accidental cu dioxină, a fost livrat unei reţele europene de distribuţie
care operează în industria alimentară, ajungând în cele din urmă să fie utilizat la fabricarea
unor produse lactate. Prin sistemul său de alertă rapidă pentru alimente şi furaje (Rapid Alert
System for Food and Feed – RASFF), Comisia Europeană a lansat o alertă către toate statele
membre, atrăgând atenţia asupra pericolului potenţial. Aflând despre această alertă şi având
de-a face pentru prima dată cu un asemenea eveniment, presa românească a transformat o
stare de lucruri relativ obişnuită într-o criză care, până la final, i-a afectat într-o măsură mai
mare sau mai mică pe producătorii, distribuitorii şi vânzătorii din industria laptelui. În acest
fel, consumatorii din România au fost împinşi către panică şi suspiciune, iar aceste relatări
media au produs efecte inclusiv asupra unor organizaţii de peste hotare.
Prin urmare, se poate afirma că, în prezent, cauzele şi rezultatele globale
creionează o nouă trăsătură a evenimentelor: acoperirea mediatică potenţialmente globală
influenţează publicuri mult mai largi decât cu câţiva ani în urmă, deşi, în esenţa lor,
evenimentele au caracteristici locale.

Surse scanate pentru acest studiu


Evenimentele produse la sfârşitul lunii august 2007 au fost documentate prin
utilizarea următoarelor surse:
– analiza de conţinut a presei scrise, audiovizuale şi electronice din acea perioadă:
cotidianele „Gândul”, „Evenimentul zilei”, „România liberă”, „Capital”, „Adevărul”, „Atac”;
posturile TV TVR 1, Pro TV, Antena 1, Antena 3, Realitatea TV; site-urile HotNews şi
PRWave;
– cereri oficiale şi/sau neoficiale adresate unor instituţii publice: Autoritatea Naţională
Sanitar-Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA), RASFF, European Food
Safety Authority (EFSA), Ministerul Sănătăţii Publice;
– discuţii directe cu reprezentanţi-cheie ai companiei Danone PDPA.
Abordare sistemică
Acest studiu de caz a fost fundamentat pe ideea că Danone PDPA – principalul actor
al acestui incident – este un sistem deschis, de o mare complexitate, care are multiple
interacţiuni cu mediul său social. Ca sistem destinat să răspundă unei anumite necesităţi
39
sociale, Danone îşi are propriile sale mecanisme reglatoare, care, în cele din urmă, au
contribuit la rezolvarea incidentului şi au permis extragerea câtorva „lecţii învăţate” foarte
utile atât pentru organizaţia în cauză, cât şi pentru întreaga industrie.

PREMISE ŞI CONTEXT

Danone PDPA, o componentă a grupului francez Danone – unul dintre principalii


jucători pe piaţa mondială a produselor lactate – este lider de piaţă în România, cu o cifră de
afaceri de 70 milioane € în 2005, 87,8 milioane € în 2006, 106 milioane € (cifră estimată) în
2007, având un profit anual în 2007 de peste 13 milioane €.
La sfârşitul lunii august 2007, Danone PDPA s-a confruntat cu un eveniment ce a avut
un semnificativ potenţial de criză, în special din cauza impactului mediatic pe care l-a produs
acest incident. Presa a publicat informaţii despre toxicitatea unor produse lactate Danone, în
speţă unele sortimente de iaurturi cu fructe, despre care se afirma că ar fi contaminate cu
dioxină, o substanţă toxică ce ar fi fost depistată în guaran415 (guma de guar) – un aditiv
utilizat în industria laptelui.
Aceste informaţii au ajuns la cunoştinţa opiniei publice româneşti ca rezultat al
investigaţiilor presei, nu ca urmare a vreunei avertizări venite din partea companiei, fapt care
i-a afectat credibilitatea, reputaţia şi – nu în ultimul rând – vânzările.
Pe de altă parte se cuvine ca incidentul să fie plasat în contextul specific în care s-a
produs şi care a contribuit destul de semnificativ la evoluţia sa. Binecunoscutul caz al
preşedintelui ucrainean Viktor Iuşcenko, intoxicat cu dioxină, afectase deja în mod substanţial
percepţia publică prin relatările referitoare la acest compus chimic. În acelaşi timp,
producătorii şi instituţiile publice ar fi trebuit să fie în cunoştinţă de cauză cu privire la
potenţialul negativ provocat de retragerea din circulaţie a unui produs, eveniment recunoscut
ca fiind cea mai frecventă cauză a crizelor produse în mediul de afaceri: cu câteva luni mai
înainte, cazul pastei de dinţi periculoase importate din China şocase opinia publică mondială,
iar cu câţiva ani mai înainte Coca-Cola trebuise să retragă din reţeaua de desfacere cu
amănuntul milioane de sticle suspectate că ar fi fost infectate cu un ingredient nociv.

CRONOLOGIE
Precriza
Au existat cel puţin câteva semnale de avertizare înainte de criză, semnale pe care
Danone PDPA ar fi trebuit să le ia în considerare.Astfel, pe 13 iulie 2007, compania elveţiană
40
de distribuţie Unipektin a decis să retragă de pe piaţă guma de guar importată de la
producătorul India Glycols, deoarece testele detectaseră în compoziţia aditivului o prezenţă
mult prea mare a dioxinei, cu mult peste nivelul obişnuit.
Pe 25 iulie, Comisia Europeană a trimis tuturor statelor membre o alertă care avertiza
asupra pericolului de contaminare a produselor alimentare pentru care s-au utilizat loturile de
gumă de guar suspectate.Pe 6 august, cotidianul românesc „Gândul” a publicat o relatare
intitulată „Produse alimentare cu dioxină – pe pieţele din 19 state europene” (de Eva
Galambos), informând despre suspiciuni de contaminare cu dioxină a unor produse
alimentare care utilizează aditivul E-412(adică guma de guar). La acel moment, nu exista nici
un indiciu dacă în România vreo companie producătoare de bunuri alimentare utilizase gumă
de guar din loturile suspecte, dar autoarea articolului îşi exprima îngrijorările cu privire la
această eventualitate.
Pe 14 august, ANSVSA – autoritatea românească pentru siguranţa alimentelor – a
primit prin RASFF o alertă cu privire la posibila contaminare a unor iaurturi cu fructe.
Danone PDPA era nominalizată ca producător care utilizase preparatele de fructe suspecte în
loturile de iaurturi incriminate. Conform procedurilor standard folosite în cadrul RASFF,
precum şi propriilor sale reglementări interne, ANSVSA şi-a alertat structurile teritoriale,
cerând retragerea din magazine a produselor suspecte. Concomitent, au fost trimise mostre de
control la un laborator de referinţă din Ungaria.Începând cu data de 17 august, ANSVSA şi
Danone PDPA au cooperat pentru identificarea şi retragerea de la vânzare a produselor
suspecte. În ciuda tuturor acestor semnale de avertizare care se manifestau de câteva
săptămâni, în această perioadă n-a fost perceput nici un efort de comunicare din partea
Danone PDPA. În acelaşi timp, pe de o parte, ANSVSA a considerat că incidentul se află în
întregime însfera sa de competenţă, prin urmare nu era necesară notificarea şi a altor instituţii.
Pe de altă parte, Danone PDPA n-a întreprins nici un fel de măsuri privind
comunicarea proactivă, sperând că lucrurile nu vor deveni publice. În fine, bazându-se pe
percepţia europeană conform căreia astfel de alerte alimentare sunt oarecum obişnuite şi
normale, ambii actori principali au minimalizat impactul prognozat asupra publicurilor şi
presei româneşti al unei asemenea alerte cu care acestea se confruntau pentru prima dată.

Criza
Pe 22 august, cotidianul „Evenimentul zilei” a publicat o relatare despre produse
Danone care erau retrase de pe rafturile magazinelor de către ANSVSA. Din cauza lipsei de
ştiri din categoria „hard news” – fenomen specific perioadei de vară – celelalte media au
41
acordat imediat o mare atenţie cazului, conferindu-i un impact public substanţial. Impactul
relatărilor din presă este uşor de explicat, dat fiind că erau implicate produse alimentare de
folosinţă largă şi cotidiană.
În aceeaşi zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de presă care confirma faptele:
două produse Danone fuseseră retrase din magazine ca urmare a insinuărilor privind
suspiciunea contaminării lor cu dioxină; un laborator independent verifica mostrele de control
prelevate şi urma să dea un verdict în câteva zile; testele făcute înainte de Danone PDPA, în
concordanţă cu exigenţele europene, nu arătaseră nici o prezenţă periculoasă a dioxinei în
produsele sale lactate. La rândul său, din cauza presiunii mediatice, ANSVSA a difuzat şi ea
propriul său comunicat de presă care confirma detaliile specificate deja mai sus.
Începând din acest moment, Nici ANSVSA, nici Danone PDPA n-au mai spus
aproape nimic, mărginindu-se să răspundă doar la unele solicitări media. Ambii actori
motivau aceasta prin faptul că trebuia să aştepte rezultatele de laborator. Mai mult decât atât,
Danone PDPA a păstrat tăcerea în speranţa că ANSVSA, ca autoritate publică având
competenţe în domeniu, va spune mai multe, fapt care în realitate nu s-a întâmplat.
În acest timp, jurnaliştii aflau că Danone PDPA trebuise să plătească cu ceva timp mai
înainte o amendă de 10.000 RON aplicată de ANSVSA. Ei au legat imediat acest amănunt de
suspiciunea de contaminare, deşi amenda fusese aplicată de fapt deoarece Danone PDPA
ignora-se unele prevederi legale referitoare la declararea importurilor de materii prime.
Această perioadă de tăcere a luat sfârşit pe 29 august, când laboratorul ungar
desemnat oficial să testeze produsele suspecte a făcut cunoscut verdictul său: iaurturile
Danone sunt sigure,nu există nici un pericol de contaminare.
A doua zi, Danone PDPA a difuzat un comunicat de presă care aducea verdictul la
cunoştinţa opiniei publice. Jacques Ponty, directorul general, a ţinut o conferinţă de presă pe
această temă. Aceasta este una dintre puţinele reacţii demne de menţionat pe care Danone
PDPA le-a manifestat în etapa crizei, deşi experţii recomandă o comunicare agresivă pe
întreaga durată a acestei faze.

Postcriza
Ziua de 30 august 2007 pare să semnaleze începutul unei noi ere în procesul de
comunicare al companiei Danone PDPA.Într-adevăr, chiar a doua zi după ce compania
difuzase comunicatul de presă final urmat de conferinţa de presă sus-menţionată, cinci
cotidiene cu acoperire naţională au publicat, pe o pagină întreagă, o scrisoare deschisă pe care
managementul Danone PDPA o adresa clienţilor,asigurându-i din nou că „produsele Danone
42
sunt sigure pentru consumatori”.
Managementul a făcut de asemenea publică decizia sa de a distruge loturile de iaurt
retrase din magazine pe perioada crizei, ca dovadă a grijii faţă de consumator, deşi ANSVSA
permisese companiei să le repună în vânzare.Compania a demarat apoi o campanie energică
de informare, pentru a demonstra grija angajaţilor săi pentru siguranţa consumatorilor şi
pentru calitatea produselor. Teo Trandafir, un star TV bine cunoscut publicurilor româneşti, a
fost unul dintre comunicatorii principali ai acestei campanii.
Utilităţile companiei Danone PDPA şi-au deschis şi ele porţile, atât pentru jurnalişti,
cât şi pentru public, atrăgând atenţia mai ales asupra măsurilor şi procedurilor de siguranţă
de-a lungul întregului lanţ de producţie. O sută de oameni au vizitat halele de producţie în
ianuarie 2008,după mai bine de o lună de publicitate prin intermediul Internetului şi al mass-
mediei tradiţionale. De asemenea, compania a comunicat mai bine cu privire la implicarea sa
în acţiuni de responsabilitate socială corporativă.O campanie de publicitate destinată pentru
promovarea unui nou produs Danone a potenţat impactul acestor eforturi de comunicare.
La sfârşitul anului 2007, în ciuda unei pretinse scăderi cu 25% a vânzărilor din lunile
august şi septembrie 2007 şi în ciuda creşterii preţurilor la materii prime, Danone PDPA a
reuşit săşi îndeplinească obiectivele financiare. Aceste realizări arată atât eforturile
manageriale cu privire la evoluţia producţiei, cât şi noua abordare asumată de companie în
materie de comunicare.

„LECŢII ÎNVĂŢATE”
O organizaţie trebuie să înveţe din greşeli, cu atât mai mult atunci când este vorba de
greşelile proprii. Se pare că Danone PDPA a învăţat o sumă de lecţii utile din acest „caz al
dioxinei”, deoarece în prezent este vizibilă o nouă înţelegere atât a procesului de comunicare,
cât şi a politicilor adoptate pentru managementul crizelor. Iată câteva dintre aceste lecţii:
1. Probabilitatea de producere a unor crize este mai mare într-un mediu globalizat, în
special pentru liderii de piaţă. Aceasta este probabil cea mai importantă concluzie pentru o
companie de afaceri, indiferent de domeniul în care funcţionează.
În plus, atunci când se produc incidente în activitatea unui lider de piaţă, ele se pot
transforma cu uşurinţă în crize mediatice, ca urmare a interesului crescut pe care diferitele
publicuri îl manifestă faţă de lideri. Danone PDPA, care controlează 50% din piaţa
românească a lactatelor, ar fi trebuit să ţină cont de această probabilitate crescută în ceea ce
priveşte atenţia publică faţă de activitatea ei. În prezent, în condiţiile globalizării,
managementul crizelor nu mai reprezintă un moft sau un lux, ci o cerinţă vitală pentru
43
organizaţii.
2. Într-o lume globalizată, incidentele sau evenimentele care se produc într-o
companie de afaceri pot afecta întreaga industrie. Conform afirmaţiilor lui Valeriu Steriu,
preşedintele Asociaţiei Patronale Române din Industria Laptelui (APRIL), „Toată industria a
avut de suferit.
Au fost bulversări de circa o jumătate de săptămână la nivelul industriei de lactate
până ce ANSVSA a venit cu informarea oficială. Reticenţa consumatorilor s-a răsfrânt asupra
tuturor tipurilor de lactate. Nu avem însă în acest moment o cuantificare a pierderilor”416.
3. Managementul proactiv reprezintă cheia succesului. Pe timpul etapei de pre-criză,
Danone PDPA ar fi putut să beneficieze de pe urma semnalelor de avertizare destul de
numeroase şi să încerce atât prevenirea, cât şi pregătirea pentru criză. În prezent, o abordare
proactivă bine definită, cel puţin în domeniul comunicării, reprezintă în mod cert diferenţa în
ceea ce priveşte eforturile de rezolvare a unor crize viitoare prin construirea unei reputaţii
solide pe termen lungatât pentru companie, cât şi pentru produsele sale.
4. Înţelegerea esenţei planului de criză şi respectarea acestuia sunt cerinţe
fundamentale.Într-adevăr, Danone PDPA trebuie să respecte un plan-cadru de management al
crizelor elaborat de compania-mamă. Conform celor declarate de către oficiali ai Danone
PDPA, conduita recomandată de acest plan-cadru este de a lăsa autorităţile publice să
vorbească în astfel de situaţii.
Acesta a fost motivul pentru care compania a tăcut pe timpul crizei, sperând că
ANSVSA va vorbi şi va apăra implicit şi poziţia corporaţiei. Deşi atât ANSVSA, cât şi
Danone PDPA pretind că au cooperat foarte bine în ceea ce priveşte comunicarea bilaterală,
nu există nici o dovadă clară că Danone a precizat în mod explicit aşteptările sale din partea
autorităţii publice. Ca urmare,ANSVSA n-a fost în măsură să vorbească despre preocupările
companiei în privinţa securităţii alimentare. Din acest motiv, planul-cadru ar fi trebuit să fie
adaptat la specificităţile locale.
5. Este vital să vorbeşti pe durata unei crize. Organizaţia trebuie să-şi transmită
propriile mesaje, trebuie să consolideze încrederea atât a publicurilor externe, cât şi a celor
interne. Nevoia de informaţie creşte brusc în situaţii extreme, iar organizaţia trebuie să
răspundă acestei nevoi.
6. Continuând ideea precedentă, o organizaţie trebuie să vorbească pentru ea însăşi
pe timpul unei crize. Înţelegerea şi sprijinul public sunt esenţiale în managementul crizelor,
de aceea organizaţia trebuie să vorbească în numele ei propriu şi să nu permită astfel surselor
alternative să difuzeze informaţii distorsionate. În loc să aştepte ca ANSVSA să difuzeze
44
mesaje „oficiale” între 22 şi 29 august, Danone PDPA ar fi trebuit să comunice cu insistenţă
propria sa poziţie, punând la dispoziţie cifre şi fapte privind propriile măsuri de siguranţă şi
preocupări pentru securitatea alimentară, astfel încât să calmeze îngrijorarea publică.
Incidente precum acest „caz al dioxinei” se produc relativ frecvent în lumea
globalizată a afacerilor. Concret, experţii susţin că deficienţele de produs sunt riscurile cele
mai probabile care pot produce crize în domeniul afacerilor. Din acest motiv, organizaţiile de
afaceri, primele care sunt afectate de procesele globalizante, trebuie să se pregătească pentru
un management corespunzător al crizelor, străduindu-se să transforme atât crizele potenţiale,
cât şi pe cele reale în noi oportunităţi şi, în acest fel , să „inspire reînnoirea către o nouă
normalitate”417.
40

40
416 Robportal Network, August 31, 2007, http://news.robportal.com/2007/08/31/danone-investeste-in-campanii-
publicitare-pentru-a-si-reface-imaginea/.
417 Ulmer, Sellnow, Seeger, op. cit., p. 177.

45
46
CONCLUZII

Comunicarea în situații de criză deși pare a fi imprevizibilă și instabilă poate fi de


multe ori stereotipizată și mai greu de corectat, mai ales în cazul organizației noastre unde
există un traseu în scădere și în general prestabilit de transmiterea informației, astfel putându-
se evita intrarea într-o criză a comunicării.

Barierele ce stau în calea comunicarii sunt numeroase și cazuistica prezentată nu


poate epuiza nici pe departe diversitatea și complexitatea lor. Ceea ce vrem să subliniem însă
vizează faptul că aceste bariere trebuie cunoscute și analizate în funcție de specificul fiecărei
situații în parte dacă se doreste o rezolvare rapidă și cu costuri minime a situatiilor de criză,
indiferent de natura acestora.
Comunicarea în situatii de criză deși pare a fi imprevizibilă și instabilă poate fi de
multe ori stereotipizată (și implicit mai usor de corectat), astfel putându-se evita intrarea într-
o criză a comunicării. Iată o schemă minimală posibilă:

1. Analizează situația de criză și implicațiile sale.

2. Stabilește informațiile prioritare ce vor fi transmise și elementele bazale ale


procesului de comunicare (Cine? Cui? Când? Unde? Cum? etc. transmite informația)

3. Declanșează procesul de informare

4. Verifică dacă toți au înțeles ce au de făcut

5. Așteaptă/caută feed-back-ul acțiunii

6. Repetă întreg ciclul la nevoie.

Noile tehnologii de comunicare potenţează în mod substanţial posibilităţile de


comunicare contemporane, atât în toate sferele vieţii cotidiene, cât şi, mai ales, în situaţii de
criză. Această potenţare are ca rezultat modificarea revoluţionară a paradigmei de
comunicare, fapt care necesită regândirea proceselor comunicaţionale şi abordarea lor în
modalităţi adecvate acestei realităţi tehnologice. De exemplu, noile tehnologii de comunicare
permit mai mult ca oricând adoptarea unei atitudini proactive în comunicare: Internetul este o
sursă nebănuită de informaţii care, scanate eficient, oferă suficiente semnale de avertizare
despre posibile evoluţii către situaţii de criză, precum şi suficiente elemente pentru evaluarea
managementului crizei.

47
În aprecierea avantajelor, nu trebuie însă pierdute din vedere rigorile pe care le
impun aceste noi tehnologii. Astfel, mai ales în situaţii de criză, planificarea comunicării
fundamentată pe asemenea tehnologii trebuie dublată de un plan de comunicare în modalităţi
„clasice”, în eventualitatea că nu va fi posibilă utilizarea tehnologiilor necesare.
De asemenea, organizaţiile trebuie să fie pregătite să reacţioneze mult mai rapid la
provocările ce apar în situaţii de criză, deoarece viteza cu care informaţia devine disponibilă
publicurilor largi creează o presiune suplimentară, deosebit de puternică, asupra celor
desemnaţi să gestioneze situaţia.
Utilizarea acestor noi tehnologii presupune ca atât membrii organizaţiei, cât şi
publicurile cărora ea se adresează în situaţii de criză să fie familiarizaţi cu tehnologiile încă
din perioada premergătoare, altfel ei vor da greş în situaţii de criză sau le vor evita.
În esenţă, atât planificarea modului în care va fi gestionată o criză, cât şi acţiunea
efectivă în situaţii de criză nu mai sunt posibile fără apelul la noile tehnologii de comunicare.
Prin urmare, managerii şi planificatorii nu au voie să ignore această realitate care, dacă este
neglijată, poate constitui un factor agravant suplimentar în asemenea situaţii.

48
BIBLIOGRAFIE

CATHALA HENRI-PIRRE – Epoca dezinformării, Editura ATETXXPRESS, Filipeştii de


Târg, Prahova
CHICIUDEAN ION, ŢONEŞ VALERIU - Gestionarea crizelor de imagine,
Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
CHIŞU ANA VIORICA - Manualul specialistului în resurse umane,Casa de editură
IRECSON,Bucureşti, 2002.
COMAN CRISTINA – Relaţiile publice principii şi strategii, Editura Polirom, Bucureşti,
2001
COMAN CRISTINA – Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, Bucureşti, 2004
CULDA LUCIAN - Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, Editura Licorna,
Bucureşti, 1998.
CULDA LUCIAN - Procesualitatea socială, Editura Licorna, Bucureşti, 1994.
CULDA LUCIAN – Situaţia naţiunilor.Surse de insecuritate, Editura Licorna, Bucureşti,
1999.
JAY ROS – Gândire rapidă:situaţiile de criză, Editura Rentrop& Straton ,Bucureşti, 2001
MARINESCU VALENTINA – Inroducere în toria comunicării, Editura Tritronic,
Bucureşti, 2003
ROTARU NICOLAE – Comunicarea în organizaţiile militare, Editura Tritonic, Bucureşti,
2005
REGESTER MICHAEL, LARKIN JUDY – Managementul crizelor şi al situaţiilor de
risc, Comunicare.ro, Bucureşti, 2003
TRAN VASILE, STĂNCIUGELU IRINA – Teoria comunicării, Comunicare.ro, Bucureşti,
2000
CHICIUDEAN, ION; STĂNCIUGELU, IRIN; BILANICI, AUREL; DOGEANU,
MARIUS. (2006).Comunicarea în situaţii de urgenţă. Bucureşti: FCRP, Centrul de
Perfecţionare în Comunicare.
CHICIUDEAN, ION;ŢONEŞ, VALERIU. (2010).Gestionarea crizelor de imagine.
Bucureşti:Editura comunicare.ro.
LIBAERT, THIERRY. (2009). Planul de comunicare. Cum să-ţi defineşti şi să-ţi organizezi
strategia de comunicare. Iaşi: Editura Polirom.
LUKASYEWSKZ, JAMES. (2000). Crisis Communication Planning Strategies. A Crisis
Communication Management Workbook, vol. II. New York: The Lukaszewski Group.
LUKASYEWSKZ, JAMES (2005). Crisis Communication Plan Components and
Models. Crisis Communication Management Readiness, vol. III. New York: The
Lukaszewski Group.
LUKASYEWSKZ, JAMES (2000). Media Relations Strategies During Emergencies. A
Crisis Communication Management Guide, vol. IV. New York: The Lukaszewski Group.

49