Le merchandising impacte toute la supply chain

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Le stock de sécurité permet de se prémunir contre des variations de la demande

et/ou du délai de livraison. Pour les produits à niveau de service objectif élevé, le
stock de sécurité peut aboutir à une augmentation du nombre de facings afin de
garantir l’absence de rupture (le stock de sécurité étant en linéaire et non pas en
réserve).

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Le rôle du merchandising dans la théâtralisation
des événements
■■ Le référencement des promotions
• Avant la promotion, le chef de produit prépare un dossier « Événement »
contenant a minima :
– dates de la promotion ;
– principes de la promotion (dont étiquetage) ;
– avantage client ;
– implantation magasin/planogramme/book merchandising ;
– prévisions semaine par semaine ;
– effet volume souhaité (stock de présentation) ;
– articles et impact :
--articles dans la promotion,
--autres articles tirés par les promotions,
--autres articles cannibalisés,
--impacts sur les prévisions de vente.
• Pendant la promotion :
– gestion des commandes par l’approvisionneur ;
– gestion des alertes par l’approvisionneur ;
– alertes éventuelles de l’approvisionneur au chef de produit.
• À la fin de la promotion :
– réunion bilan ;
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– base de travail : le dossier « Événement » complété par l’approvisionneur.

54 La révolution du merchandising

■■ Lathéâtralisation : les zones saisonnières et la gestion

par événement
La particularité des zones saisonnières est généralement dans le mode d’approvi­
sionnement : des flux poussés par la centrale en une ou plusieurs fois, avec des
compléments d’approvisionnement local. Le merchandising permet de donner

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des consignes d’implantation et de gestion de la zone pendant la période de l’opé­
ration.
Lorsque la zone saisonnière est gérée avec des réapprovisionnements, la gestion d’ap­
provisionnement via des événements est plus conseillée que la gestion avec des pla­
nogrammes. Cette gestion permet généralement d’avoir des linéaires « pleins »
pendant l’essentiel de la durée de la promotion (sous réserve de la gestion de la pénu­
rie et de la répartition des stocks entre les magasins). Les dernières semaines per­
mettent de piloter l’atterrissage des stocks afin de terminer la saison (ou promotion)
avec le moins de stock possible restanten entrepôt et en magasin. Le merchandising
peut être le pivot de cette gestion par événement en publiant les books merchandi­
sing d’événements et en pilotant avec la supply chain l’atterrissage des stocks.

■■ La théâtralisation : l’allée centrale

La particularité de l’allée centrale est son côté multifamille de produit alors que
l’organisation merchandising est plutôt par famille. Cette allée fait généralement
l’objet d’un book merchandising avec une publication des meilleures pratiques
de gestion de l’allée centrale.

■■ La théâtralisation : les produits régionaux et locaux

De plus en plus, les produits locaux font l’objet d’un merchandising régional avec
des règles locales spécifiques dans les couleurs, l’ambiance, le mobilier…

Le déclenchement de la commande
de réapprovisionnement magasin
■■ Principes du cadencier
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Si le magasin calcule tous les jours des commandes pour tous les articles, le stock
de sécurité sera faible, le stock magasin sera plus faible, en revanche les coûts de
manipulation seront plus élevés en entrepôt et en magasin.
 Le merchandising impacte toute la supply chain 55

La quasi-totalité des distributeurs gère des cadenciers de commandes selon la

taille des magasins ; certaines familles sont livrées tous les jours, d’autres une à
deux fois par semaine.
Avec des cadences de livraison élevées, le stock magasin sera faible et le nombre de
facings nécessaire pour le stock également.

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■■ Coûts économiques de la commande
La supply chain peut permettre de livrer des magasins hors cadenciers pour 2 rai­
sons :
• la commande est déclenchée en fonction d’un calcul économique entre les sur­
coûts de passation des commandes et les coûts de possession des stocks ;
• la commande est déclenchée si le coût des ruptures prévues est supérieur aux
surcoûts de passation des commandes.

■■ Impact de la capacité linéaire

Les ventes dépendent des saisons et des jours de la semaine. Si le magasin veut
pouvoir mettre tous les jours les quantités réapprovisionnées directement en
rayon, la capacité du linéaire doit être calibrée sur les périodes de ventes les plus
fortes pour les planogrammes de la saison en vigueur.
Pour le libre-service, le stock magasin sera :
• le stock de roulement pour couvrir les prévisions de ventes les plus fortes de la
saison entre 2 livraisons et les événements prévus ;
• le stock de sécurité pour assurer le taux de service objectif selon les variances de
ventes et de délais.
Le merchandising, avant de définir le nombre de facings, devra connaître cette
capacité nécessaire sous contrainte de la supply chain. La solution idéale est que le
nombre de facings permette de contenir la capacité linéaire nécessaire.
Le merchandising affectera dans un premier temps, article par article, le nombre
de facings indispensable. Lors de la réalisation du planogramme, le nombre de
facings théorique par article correspond rarement au nombre de places dispo­
nibles dans le meuble.
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56 La révolution du merchandising

Les bonnes pratiques

• Si le nombre de facings théorique dépasse la capacité des meubles : sélec-
tion de l’assortiment et/ou la revue des contraintes supply chain plutôt que
prise de risque au niveau du facing des produits.
• Si le nombre de facings théorique est insuffisant pour remplir la capacité du

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meuble : agrandissement des facings des produits pour lesquels les stocks de
sécurité sont plus importants que les stocks marchands.
• Le calcul du nombre de facings se fait à partir de données de prévisions de
ventes et de délai de réapprovisionnment fournies par la supply chain.

Toutefois, les critères supply chain et économiques ne sont que l’un des éléments
de détermination du nombre de facings. L’aspect visuel, la couleur, la cohérence
de gamme peut impliquer aussi des nombres de facings différents du facing théo­
rique calculé avec le stock nécessaire en linéaire pour la période de vente la plus
forte.
Les arbitrages peuvent être :
• pas d’augmentation du facing si le risque de rupture ne concerne que très peu
de jours dans la saison en gardant les contraintes supply chain (impact à prévoir
sur le taux de service) ;
• pas d’augmentation du facing mais augmentation de la fréquence de livraison
lors de la période de vente la plus forte (impact à prévoir sur les coûts logistiques
– gestion peu aisée) ;
• pas d’augmentation du facing mais augmentation de la fréquence de livraison
sur toute la période (avec accord de la supply chain – impacts plus forts sur les
coûts logistiques) ;
• augmentation du facing avec conservation des contraintes supply chain (impact
à prévoir sur les stocks).
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