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18 LE MARKETING DES SERVICES


République 3,5 38,0 58,4 5 172
tchèque
Roumanie 33,3 29,8 36,9 9 643
Royaume-Uni 1,4 17,7 80,8 31 547
Slovaquie 3,6 34,3 62,1 2 177
Slovénie 9,0 34,7 56,2 960
Suède 2,2 22,7 75,1 4 521
UE à 27 6,2 24,8 68,9 223 448

Source : Eurostat, base de données (extraction en mai 2008).

Voyons à présent les spécificités du marketing des services.

II. LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING


DES SERVICES
Pour réussir dans cet environnement de services complexe et
diversifié, il est nécessaire de bien comprendre les différences
essentielles qui existent entre un produit et un service.

1. Quelques définitions
Si les services regroupent une large gamme d’activités, tous,
sans exceptions, ont des caractéristiques communes :
– un service est une action ou une prestation offerte par
une personne physique ou morale à une autre personne
physique ou morale. Bien que le processus puisse être
lié à un produit physique, la prestation est transitoire,
souvent intangible par nature et ne résulte pas de la
possession de l’un des facteurs de production ;
– un service est une activité économique qui crée de la
valeur et fournit des avantages aux consommateurs à un
moment et un lieu donnés pour apporter le changement
désiré en faveur du bénéficiaire du service ;
– un service est selon l’Insee, la mise à disposition d’une
capacité technique ou intellectuelle. À la différence
d’une activité industrielle, elle ne peut pas être décrite
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par les seules caractéristiques d’un bien tangible acquis


par le client ;
– les clients obtiennent la valeur des services sans en obte-
nir la propriété.

2. Les caractéristiques du service


De façon générale, nous en dénombrons huit.

• Le service ne se possède pas


La particularité du service vient du fait que, contrairement à
un bien, il ne peut être possédé par le client. Lorsque vous
passez une nuit d’hôtel, vous repartez, sans doute reposé,
mais vous n’emmenez rien avec vous. Et pourtant, il n’y a
rien de plus tangible qu’un hôtel. Idem pour un spectacle,
une salle de sport, un restaurant : vous utilisez, vous expéri-
mentez mais vous ne possédez pas. Cette caractéristique
essentielle du service rend difficile la comparaison et l’évalua-
tion.

• Le service est intangible


Le résultat d’un service est intangible même si sa livraison
nécessite des éléments tangibles comme, par exemple, les
machines et les équipements d’un gymnase ou les lits d’un
hôtel. Le propre des entreprises de services est de délivrer des
prestations. Pour mieux comprendre, une analogie avec le
théâtre peut être faite : la prestation de service est comme la
mise en scène d’une pièce de théâtre, avec son personnel (les
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acteurs), son système de livraison (la scène) et son public (les


clients).

• Le client est impliqué dans le processus de fabrication


La création du service requiert la présence du client final sur
le lieu où se délivre la prestation. Le self-service est la forme
la plus courante. Dans les services, le consommateur est con-
sidéré comme un employé ponctuel à part entière, une res-
source productive que les entreprises doivent « former »
pour la rendre la plus compétente et la plus productive pos-
sible. Lorsque la présence du client est requise sur le lieu de
service, il faut que cet endroit soit facile d’accès, attirant,
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sécurisant et compréhensible. Les consommateurs revien-


nent dans les lieux de services agréables, appropriés, localisés
de façon pertinente et qui facilitent le travail que ces derniers
doivent effectuer.
Faire des modifications dans le processus de mise à disposi-
tion affecte souvent le rôle et les tâches que le client doit
effectuer pour obtenir le service. C’est le cas par exemple des
services rendus à distance : absence de personnel (le client
n’est pas guidé), pas d’équipements et d’infrastructures (hor-
mis l’ordinateur et la connexion Internet du client) mais sim-
plement une architecture de navigation. Les tâches que le
client doit accomplir pour obtenir son service sont donc plus
complexes et requièrent une tolérance au risque perçu plus
forte que lorsque le client est servi par une personne et sur
un lieu de service spécifique, propriété du prestataire.

• Les personnes impactent sur la qualité


et la valeur du service offert
Deux types de personnes interviennent dans la qualité et la
valeur du service offert : le personnel en charge de délivrer le
service et les clients présents sur le lieu de service. Le recru-
tement, la formation et la motivation des employés en charge
de la prestation doivent être gérés avec une attention parti-
culière. Les responsables ont, à tort, souvent tendance à pri-
vilégier le cursus au comportement, attitudes et caractère.
Pour ce qui est de la présence des clients sur le lieu de service,
la nature et leur comportement déterminent et influencent la
qualité et le déroulement de l’expérience de service. D’où
l’importance de la segmentation dans les activités de services.

• L’intangibilité rend l’évaluation du service difficile


Il est relativement facile d’évaluer les caractéristiques d’un
produit comme la couleur, la forme, le prix, le poids, le
design, l’utilité, etc. ainsi que sa qualité (toucher, aspects
extérieurs etc.). Pour les services, il en va tout autrement
puisque le client ne peut évaluer les attributs mais aussi la
qualité du service qu’après l’avoir « consommé ». C’est
pourquoi, dans le domaine des services plus qu’ailleurs, tra-
vailler sur la réputation, le traitement des clients, la consis-
tance de l’offre, la relation client, la répétition ad hoc du
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service, le détail des aspects physiques et visibles du support


de l’offre revêt un caractère essentiel pour rassurer le client
sur le risque perçu qu’engendre l’intangibilité des services.

• Les services ne se stockent pas


Comme précisé précédemment, un service n’est pas tangible
et il ne prend sa « consistance » quand pendant l’acte de
« consommation ». Son stockage n’est donc pas possible,
hormis les capacités de production nécessaires à sa réalisa-
tion, tels que le matériel (automates, machines, distribu-
teurs) ou les équipements destinés à recevoir les clients (bus,
métros, avions, salles de classe, agences traditionnelles,
magasins, etc.). Ainsi, l’une des tâches clefs du responsable
marketing d’une entreprise de services consiste, d’une part,
à lisser la demande client pour la faire correspondre aux
capacités ; d’autre part, à augmenter ou réduire la capacité
productive en faisant varier le nombre d’employés, l’espace
physique et les équipements pour s’adapter aux fluctuations
de la demande. Nous reviendrons en détail sur ce point dans
le chapitre 3.

• La variable temps dans la création de la valeur du service


L’émergence des canaux et de la vente à distance a considé-
rablement modifié le temps que les clients sont prêts à con-
sacrer à la réalisation et à l’obtention du service. L’une des
valeurs clefs du service rendu demeure aujourd’hui la rapi-
dité d’exécution mais aussi le processus de délivrance du ser-
vice. L’importance de l’information dans la composante de
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l’offre de services est le premier élément à prendre en compte


dans la mise en place de canaux à distance. Ainsi, le temps
dédié à la réalisation du service peut être optimisé. Recher-
cher de l’information lorsque le client le souhaite par le biais
du canal électronique donne de la valeur au service dans la
mesure où le client n’est plus dépendant des horaires et des
files d’attentes des canaux traditionnels.
Voyons à présent un autre volet important des services : leur
classification.
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III. LA CLASSIFICATION DES SERVICES


Tous les services ne se ressemblent pas et il existe de nom-
breuses façons de classer les services. Une classification parti-
culièrement intéressante, celle de C. Lovelock (2007) se base
sur le bénéficiaire du service (une personne ou un bien) et sur
la nature de la prestation (action tangible ou action intangi-
ble) (tableau 1.8).
Tableau 1. 8 – La classification des services
Qui reçoit le service ?
Nature
du Une personne Un bien
service
Tangible people Tangible possessions
– transport de passagers – fret et transports de
Actions tangibles

– services de soins à la marchandises


personne – réparation et maintenance
– hôtels – stockage et entrepôts
– salons de beauté – distribution
– centres sportifs – pressing
– restaurants-bars – gardiennage
– services funéraires – recyclage
– coiffeurs, etc.
Intangible people Intangible possessions
– agences de publicité – comptabilité
– arts et divertissements – banque
Actions intangibles

– services télévisuels – transmission de données


– consulting – assurance
– éducation – services légaux
– services d’informations – programmation
– concerts – recherche
– psychothérapie – sécurité
– services religieux – software consulting
– services téléphoniques

Source : d’après Lovelock et al., 2008.

1. Les services de traitement physique


des personnes (tangible people)
Les personnes ont nécessairement recours à ce type de servi-
ces destinés à mieux gérer leur quotidien, leurs loisirs et leur
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façon de vivre : être transporté, être nourri, être éduqué, être


soigné, etc. Pour pouvoir bénéficier de ce type de services, les
clients doivent la plupart du temps être présents sur le lieu de
services et ceux-ci ne peuvent pas être rendus à distance. Les
niveaux d’implication des clients sont variables.

2. Les services de traitement intellectuel


et « mental » (intangible people)
Ces services concernent tous ceux qui s’adressent à l’esprit,
la mémoire et l’intellectuel des personnes. Ils sont essentiel-
lement composés de la formation, de l’information, du con-
seil, des divertissements et des pratiques religieuses.
Bénéficier de ces services demande un niveau d’implication
élevé. Les bénéficiaires ne doivent pas nécessairement se
déplacer physiquement dans l’entreprise. La composante
majeure de ces services étant l’information (musique, voix,
données, images), ces services peuvent être facilement digi-
talisés, enregistrés et rendus disponibles pour des utilisations
ultérieures au travers de canaux électroniques ou transformés
en produits manufacturés comme des disques ou des casset-
tes. Le meilleur exemple est celui du e-learning et de l’ensei-
gnement à distance d’une façon générale.

3. Les services de traitement des biens (tangible


possessions)
Ce type de services concerne les biens ou les possessions phy-
siques qui ont besoin d’un traitement particulier comme par
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exemple, une opération de maintenance ou une réparation.


Cela peut concerner les maisons, les aménagements, la voi-
ture, les ordinateurs, etc.

4. Les services de traitement de l’information


(intangible possessions)
Lovelock (2008) classe ici toutes les entreprises dont la mis-
sion est de traiter et de gérer l’information telles que la ban-
que ou l’assurance. C’est l’une des formes les plus intangibles
des services. Ils peuvent être promulgués à distance, sauf si le
client souhaite rencontrer le prestataire. Cependant, l’expé-
rience a montré que des relations personnelles efficaces et
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construites sur la confiance peuvent perdurer dans le temps


grâce au recours aux canaux à distance. C’est ce que nous
constatons aujourd’hui.

IV. LE MARKETING MIX DES SERVICES


Pour organiser le marketing d’un produit, Philippe Kotler
utilise généralement quatre variables que sont le produit, le
prix, la place (ou la distribution) et la promotion (ou com-
munication). De façon courante, nous parlons des 4 P du
marketing mix. Les spécificités inhérentes au service nous
obligent à modifier non seulement les terminologies mais la
nature de ces variables. Il nous faut rajouter : l’environne-
ment physique (nécessaire à abriter les acteurs et les ressour-
ces requises pour réaliser le service), le processus (les étapes
et les designs de services spécifiques requis pour obtenir le
service) et les acteurs (les parties prenantes engagées dans la
délivrance et l’obtention du service).

1. L’offre de services pour le « produit » (1er P)


Il s’agit ici des caractéristiques de l’offre globale de services,
du nombre plus ou moins important de services inclus dans
l’offre, de la présence ou non de services facilitateurs ou péri-
phériques au service de base (raison essentielle pour laquelle
le client vient dans l’entreprise). Ces caractéristiques seront
reprises dans le détail au chapitre 2 de cet ouvrage. En tout
état de cause, à l’instar du « produit » tangible, ses compo-
santes, son originalité, ses processus d’accès et la précision
des services offerts sont décisifs dans la compétitivité,
l’attractivité et la valeur.

2. La localisation (2e P)
Tout comme les produits manufacturés, le lieu de délivrance
du service est essentiel pour apporter de la valeur. L’émer-
gence des canaux à distance a permis à nombre d’entreprises
de services d’accueillir de nouveaux clients : les réfractaires
aux canaux traditionnels plus consommateurs de temps et les
autonomes conscients de leurs aptitudes à prendre totale-
ment en charge la « fabrication » et la délivrance du service.
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3. L’information
C’est une des variables distinctives les plus importantes. En
effet, la présence et la nécessaire collaboration du client dans
la « fabrication » et la délivrance du service obligent les
entreprises de services à fournir aux clients toutes les infor-
mations nécessaires à la bonne réalisation des tâches requises
pour obtenir le service. Toute information dans les services a
une vertu formatrice. Il faut informer les clients sur les béné-
fices du service, ses attributs mais aussi sur la façon de l’obte-
nir. Cette information peut être divulguée par du personnel
en contact, mais aussi par des médias, par la voie électroni-
que, automatique ou téléphonique.

4. Le prix et les coûts du service (3e P)


Cette variable est décisive car elle doit tenir compte des coûts
induits par les clients pour obtenir les bénéfices du service
(doit-il être servi par du personnel en contact expert, qualifié
ou non), des prix pratiqués par la concurrence, du niveau de
marge commerciale attendu par les prestataires et de la sensibi-
lité des clients au prix, sachant qu’un service « peu cher » ne
génère pas de la confiance a priori, au contraire et inversement.
La décision de fractionner et d’isoler la tarification est aussi
une décision importante : l’entreprise opte-t-elle pour le tout
compris (le package) ou pour le paiement « à la carte » ? Les
axes de décision dépendent : de la complexité de l’offre, de
la faisabilité d’isoler ou non les prestations, du positionne-
ment, des pratiques concurrentielles et des attentes des
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clients, sachant que ces derniers choisissent souvent la facilité


(le package) au prix.

5. L’environnement physique
Il s’agit de tous les éléments tangibles nécessaires à la réalisa-
tion du service : les immeubles, les véhicules, l’ameublement
des locaux, le design, les équipements, la documentation,
tous les éléments physiques visibles par le client et le person-
nel en contact (en tant qu’acteurs tangibles). L’ensemble de
ces éléments contribue à construire l’idée que les clients se
font du service offert et du niveau de qualité des prestations.
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Un soin particulier doit être apporté aux composants tangi-


bles du service, chacun d’entre eux allant faire l’objet d’une
évaluation par le client.

6. La nature des processus


Un processus est l’ensemble des méthodes, des tâches et des
séquences requises pour réaliser et obtenir le service. Un pro-
cessus mal défini, lent, bureaucratique, complexe, et donc,
inefficace, nuit considérablement à la valeur de service mais
aussi à la pertinence de l’offre. De la même façon, des processus
mal définis rendent difficiles la réalisation du travail du client
entraînant une baisse de sa productivité et un accroissement des
risques d’échecs et donc, de non-réalisation du service.
L’émergence des canaux à distance doit obliger les entrepri-
ses à rendre la navigation simple, sécurisée et attractive. Le
piège est de « techniciser » l’interface client dissuadant ce
dernier d’accomplir l’intégralité des étapes requises pour
accéder au service.

7. Les acteurs
Pour « fabriquer » un service, deux acteurs sont nécessaires :
le personnel en contact et le client. L’interaction entre ces
deux protagonistes de l’échange influence considérablement
la nature, la valeur, la pertinence et la qualité du service
offert. L’une des conditions de succès des entreprises de ser-
vices est de déployer des efforts importants en recrutement,
formation, motivation, considération et empowerment pour
anticiper les risques liés à l’interaction directe. Comme nous
l’avons également vu, l’entreprise de services doit aussi avoir
une politique de segmentation judicieuse et refuser de
mélanger sur un même lieu de services des clients qui ont des
attentes et donc des comportements trop différents.
Voyons à présent dans le chapitre suivant, les spécificités de
la démarche marketing des services : celle qui concerne plus
particulièrement l’élaboration du concept de services et le
système d’offres.
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Chapitre 2
Le s s p é c i fi c i t é s d u m a r k e t i n g
des ser vices

Mieux comprendre la démarche marketing des services

Lorsque les consommateurs achètent des produits, ils


obtiennent en échange de leur argent des biens tangibles
(et donc physiques), parfaitement identifiables. Les services
eux, sont intangibles et ne peuvent être ni possédés ni
revendus comme peuvent l’être les produits. Ils sont essen-
tiellement expérimentés et détruits. Ceci reste vrai même
lorsque le service nécessite le recours à des biens tangibles
(location de véhicules, restauration [les aliments disparais-
sent], l’hôtellerie [le client quitte sa chambre d’hôtel, les
mains vides]). Dans une très grande majeure partie des cas,
une partie du prix payé par le client représente la valeur
ajoutée retirée de l’ensemble des éléments nécessaires à la
réalisation du service.
C’est pourquoi la pertinence et l’attractivité de l’offre de ser-
vices dépendent de la capacité des entreprises à élaborer un
concept de service fort et différenciateur et de proposer une
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offre globale de services cohérente et valorisante à la fois


pour le client et l’entreprise.

I. LE CONCEPT DE SERVICE
Quels que soient les situations de services et les types de ser-
vices, le client participe à la « réalisation/fabrication » du ser-
vice. Que le client se rende sur le lieu où se délivre la
prestation (agence bancaire, restaurant, cours en salle de
classe, hôpitaux), qu’il soit servi à domicile (soins, cours à
domicile, etc.) ou qu’il utilise une technologie ou un auto-
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mate, le client participe, peu ou prou, à la réalisation du ser-


vice qu’il souhaite obtenir.
C’est une des différences essentielles avec le produit où la
présence du client sur le lieu de fabrication n’est pas requise.

1. Les phases préalables : la décision, la planification


et le diagnostic
• Les objectifs et le cahier des charges
La tâche commence par un projet de création qui est en principe
discuté et élaboré au niveau le plus élevé de l’entreprise sur la
base d’un cahier des charges qui expose les objectifs que se fixe
l’entreprise. Part de marché ? Différenciation par rapport à la
concurrence ? Chiffres attendus ? Avantages clients ? Avantages
firme ? Valeur attendue ? Valeur perçue ? Ce document conduit
à une analyse du marché et de la concurrence.

• L’analyse du marché et de la concurrence


L’entreprise doit faire une analyse méticuleuse de l’état du
marché sur lequel elle souhaite lancer son nouveau service :
quels sont les marchés actuels de l’entreprise ? Quels sont les
marchés sur lesquels elle souhaite entrer ? Qui sont les
concurrents ? Quels sont leurs avantages distinctifs ? Parallè-
lement sont effectuées une évaluation des ressources actuel-
les de l’entreprise et une identification des ressources
supplémentaires nécessaires pouvant raisonnablement être
obtenues. Ces différentes phases peuvent être considérées
comme une analyse des forces, faiblesses, opportunités et
menaces : le diagnostic de l’entreprise.

• Le diagnostic de l’entreprise
L’entreprise doit détailler son portefeuille de clients (sa taille,
ses caractéristiques et sa valeur), connaître le marché de ses
concurrentes (leurs offres globales de services), la réputation
de leurs marques, leurs capacités en termes de marketing
opérationnel ainsi que leurs stratégies de positionnement
actuel : c’est le bilan des actifs marketings.
Ces actifs marketings doivent être confrontés avec les actifs
opérationnels nécessaires à l’élaboration du service. L’entre-
prise doit-elle et peut-elle réorganiser ses installations physi-
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ques en fonction du nouveau service ? Les équipements, les


technologies de l’information et les ressources humaines
existant sont-ils conformes au cahier des charges ou doivent-
ils être revus ? Si l’entreprise manque de ressources nécessai-
res à une nouvelle offre, peut-elle exercer un effet de levier
sur ses actifs en envisageant un partenariat avec des intermé-
diaires ou des partenaires ? Dans quelles mesures cette nou-
velle offre promet-elle des profits suffisants et surtout,
promet-elle un retour sur investissements acceptable ?
Vient enfin l’élaboration du concept de service.

2. Deuxième phase : la définition et les composantes


Le concept de service doit déterminer avec précision les
bénéfices qu’offre le nouveau service, le prix envisagé et
acceptable par le marché (les clients potentiellement ache-
teurs) mais aussi l’ensemble des éléments qui le distinguent
des concurrents et qui rendent sa copie difficilement envisa-
geable. Rappelons que, en raison de son intangibilité, un ser-
vice est copiable car non brevetable.
Le schéma 2.1 illustre les composantes d’un concept de ser-
vice qui sont au nombre de cinq : la créativité, l’existence de
contraintes affichées, l’assemblage d’éléments connus et exis-
tants, l’existence de processus itératifs et l’existence de
besoins homogènes.
La créativité : le concept de service doit détenir dans l’out-
put ou dans ses « process » de mise à disposition, des aspects
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distinctifs qui le différencient fortement des formules con-


currentes. L’intangible n’étant pas brevetable, l’entreprise
doit se prémunir, par l’innovation et l’inventivité, du
copiage. Des entreprises telles que Club Med, Ebay, Bear
Factory et Lush ont fait preuve de beaucoup de créativité :
Club Med avec son package tout compris et la relation GO/
GM ; Ebay en devenant la plus grande enchère du monde,
Bear Factory en proposant l’individualisation de la naissance
de la peluche choisie par l’enfant et Lush en proposant des
savons vendus au poids et d’un aspect comestible.
L’existence de contraintes affichées : cette deuxième com-
posante fait suite à la première. La formule de service doit
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1
Créativité

5 2
Besoins homogènes Existence de
contraintes affichées

3
4 Existence de
Assemblage d'éléments processus itératifs en
connus et existants front et back office

Schéma 2.1 – Les 5 composantes d’un concept de service

dissuader les concurrents du copiage. La promesse doit être


attirante, challenging, et le « défi » difficile à relever pour les
concurrents. Citons à titre d’exemples : Amazon.com en
devenant la plus grande librairie du monde et en proposant
un traitement personnalisé sur un marché mondial ;
Domino’s Pizza, l’inventeur de la livraison d’une pizza
chaude en trente minutes ou Disneyland qui, par la diversité
de son programme, le réalisme de ses infrastructures et son
gigantisme assure le rêve à toute la famille.
L’existence de processus itératifs en front office et en back
office. Ce n’est pas de rendre service une fois qui est compli-
qué, mais de rendre le même service dans le temps et l’espace
quelles que soient les conditions de délivrance et l’intensité
de la demande. Pour cela, l’entreprise doit détenir des pro-
cessus de systématisation de « création » et de mise à dispo-
sition du service pour en garantir la délivrance selon la
promesse formulée. Ces processus doivent exister en back
office (partie logistique et non visible par le client) et en front
office (zone de contact et interactionnelle avec le client et visi-
ble par lui). À titre d’exemples : en back office, les machines
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et friteuses de Mac Donald’s et en front office, les scripts et


scénarios interactionnels de chez Starbuck ou Pizza Hut.
Assemblage d’éléments connus et existants : un concept
de service repose toujours sur des services qui existent déjà
par ailleurs mais dont le processus de fabrication, les modes
de délivrance et la relation client diffèrent totalement des for-
mules déjà existantes sur le marché. Citons à titre d’exemple
le Club Med qui a su assembler dans une même offre des ser-
vices existants par ailleurs : la pratique du sport, la table
d’hôtes, l’hébergement, l’animation et le transport aérien ;
ou l’exemple d’Ikea qui a utilisé le concept du « kit » (uni-
versel et connu) au monde de l’ameublement.
Besoins homogènes : un concept de service doit servir des
besoins très spécifiques pour éviter une offre généraliste qui
attire des clients aux besoins différents. Regardons les exem-
ples de Novotel dont la mission est essentiellement tournée
vers le confort de l’homme d’affaires ou d’Ikea qui s’adresse
prioritairement à des cibles autonomes, urbaines et jeunes.

II. L’OFFRE DE SERVICES


Une fois le concept de service établi dans sa globalité, il s’agit
maintenant de concevoir l’offre globale de services dans son
intégralité. Elle doit correspondre et opérationnaliser le con-
cept de service préalablement défini. Elle se compose d’un
service de base par segment de clientèles, de services périphé-
riques et de services supplémentaires.
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1. Le service de base
Le service de base est la raison essentielle pour laquelle le
client se rend dans l’entreprise de services. Il s’agit très sou-
vent de l’expression du savoir-faire de la firme et de sa raison
d’être. Exemple : la nuitée pour un homme d’affaires ou un
couple souhaitant se reposer dans une chambre d’hôtel. Il y
a un service de base par segment de clients. Plus le service de
base est le même pour un ensemble de clients différents, plus
l’entreprise de services prend le risque de mélanger des
clients différents au même moment et sur le même lieu de
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32 LE MARKETING DES SERVICES

services. C’est l’exemple des hommes d’affaires voyageant en


première classe côtoyant une mère de famille et ses enfants en
bas âge ou une bande d’adolescents férus de jeux vidéos ou
de jeux de cartes. À titre d’exemple, en créant les IDZen et
les IDZap, Idtgv a tenté de corriger ces mélanges de clientè-
les pour une satisfaction plus grande.

2. Les services périphériques


Les services périphériques, comme leurs noms l’indiquent ne
font pas partie du cœur de la prestation mais sont proposés
dans le but d’améliorer l’offre globale de services, lui donner
plus de valeur, faciliter le déroulement de la prestation et
créer de la différence vis-à-vis des formules concurrentes. Ils
sont soit optionnels, soit obligatoires, comme dans le cas des
réservations d’hôtels ou de paiement. En ajouter ou amélio-
rer leur niveau de performance peut accroître la valeur de
l’offre globale de services.
Les services périphériques optionnels doivent être choisis et
édifiés prioritairement en fonction de la cible visée. C’est le
cas par exemple du petit-déjeuner buffet de chez Novotel qui
apporte une valeur considérable à une clientèle affaire à la
recherche d’une alimentation riche, équilibrée et variée dès
le matin. Les services périphériques sont fortement différen-
ciateurs et c’est en fonction de leur pertinence et de leur
attractivité que le client fait le choix de son prestataire. Il
peut s’agir par exemple de l’existence ou non d’un parking
dans un hôtel, de la fourniture d’un ordinateur gratuit inclus
dans l’inscription à une école de commerce, de l’existence
d’une halte-garderie pour un hypermarché ou un centre
commercial etc.

3. Les services supplémentaires


Il y a de nombreux types de services supplémentaires mais
presque chacun d’entre eux peut être classé dans l’une des huit
rubriques suivantes. Il y a les services supplémentaires facili-
tants et les services supplémentaires de soutien. Comme le
montre le schéma 2.2, ces huit rubriques sont représentées
sous la forme de pétales entourant le centre d’une fleur (le ser-
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LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING DES SERVICES 33

vice de base), que nous appelons la « Fleur des Services ».


Ces services sont placés dans l'ordre dans lequel les clients y
sont en général confrontés (même si des variantes sont possi-
bles, par exemple le paiement peut avoir lieu avant ou après la
fourniture du service) et en suivant le sens des aiguilles d'une
montre. Dans une entreprise de services bien organisée et bien
gérée, les pétales et le cœur sont bien formés et se complètent
les uns les autres. Une organisation de services mal conçue et
mal gérée peut être comparée à une fleur avec des pétales man-
quants, fanés ou décolorés. Même si le cœur est parfait,
l’aspect global de la fleur n’est pas attractif.

Information

Paiement Conseil

Prise de
Facturation Cœur
commande

Exceptions Hospitalité
© Dunod - La photocopie non autorisée est un délit.

Sécurité
Source : Lovelock et al., 2008.

Schéma 2.2 – La Fleur des Services : le service de base entouré


de groupes de services supplémentaires

Chaque service de base n’est pas forcément entouré par des


services supplémentaires issus des huit catégories. La nature de
l'offre de base aide à déterminer quels services doivent être
proposés et quels sont ceux qui pourraient être ajoutés pour
faciliter la commercialisation de l’ensemble et en améliorer la
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34 LE MARKETING DES SERVICES

valeur. En général, les services de traitement des personnes


proposent une grande majorité d’entre eux tout comme les
services qui nécessitent un niveau de contact élevé.
C’est la position stratégique que souhaite une entreprise sur
un marché qui détermine quels services doivent être sélection-
nés et promus. Une stratégie visant à maximiser la perception
de qualité chez les clients nécessitera probablement plus de
services supplémentaires et un niveau de performance plus
élevé qu’une stratégie de concurrence basée sur les prix. Les
entreprises qui offrent différents niveaux de services, les diffé-
rencient souvent en ajoutant ce type de services.

• L'information
L’utilisation d’un bien ou un service nécessite l’accès et l’uti-
lisation d’informations, en particulier pour les nouveaux
clients et les prospects. Ils veulent connaître le lieu de vente
et de livraison du service, les horaires, les prix, les instruc-
tions d’utilisation. D’autres informations que souvent la loi
impose précisent les conditions de vente, d’utilisation et de
garantie, les précautions d'emploi, etc. Les clients souhaitent
également recevoir des documents matérialisant la com-
mande, la confirmation de réservation, des attestations de
paiement et éventuellement des relevés d'activité.
Les informations fournies par les entreprises doivent être
exactes, claires et compréhensibles. Ces informations sont
prioritairement fournies par les employés, à condition que
ceux-ci soient bien informés, ce qui n’est pas toujours le cas,
mais aussi par des manuels d’utilisation. Il existe d’autres
moyens d’information tels que : les cassettes vidéos, les logi-
ciels de démonstration, les bornes interactives, les message-
ries vocales et les sites Internet. Les horaires de train ou
d'avion, les disponibilités hôtelières ou les plans d’accès sont
autant d'exemples d'applications réussies d'Internet.

• La prise de commande
Lorsque les clients sont disposés à acheter, ils commandent
ou réservent. Le processus de commande doit être courtois,
rapide et efficace pour que les clients le trouvent aussi agréa-
ble que possible.
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LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING DES SERVICES 35

Les nouvelles technologies de l’information peuvent être uti-


lisées pour rendre la prise de commande plus rapide et plus
facile, tant pour les vendeurs que pour les acheteurs, surtout
pour des entreprises telles que les banques et les compagnies
d’assurance qui doivent obtenir de leurs clients potentiels un
ensemble d’informations pertinentes sur eux, afin de voir
quels sont ceux qu’elles peuvent accepter et ceux qui ne
répondent pas aux critères d’acceptation (problèmes finan-
ciers ou de santé par exemple). Les réservations représentent
un type spécial de prise de commande qui donne droit aux
clients à une unité spécifique de service, par exemple une
place dans un avion, une table au restaurant, une chambre
d’hôtel, du temps avec un professionnel qualifié ou l’accès à
un théâtre ou à un stade où le nombre de places est limité.
La réservation en ligne ou par téléphone engendre des éco-
nomies conséquentes pour les prestataires dans la mesure où
il n’y a plus de commissions à verser aux intermédiaires ; les
clients s’enregistrent directement et l’effort administratif est
considérablement réduit pour l’entreprise puisque transféré
vers le client, qui pour se sentir totalement à l’aise et en sécu-
rité exigera une preuve tangible de sa réservation sous forme
d’un reçu ou d’un justificatif souvent nécessaire et demandé
par les services comptables des entreprises.

• La facturation
Tous les services marchands donnent lieu à facturation. Des
factures inexactes, peu lisibles, incomplètes ou incompréhen-
sibles peuvent mécontenter des clients plutôt satisfaits de leur
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expérience et accroître le mécontentement des clients déjà


insatisfaits.
La facture doit être émise rapidement pour stimuler la rapi-
dité du règlement. L’approche la plus simple de la factura-
tion consiste peut-être à faire de l'auto-facturation, c'est-à-
dire à payer sa facture à la commande, comme lorsque le
client règle le montant d’une commande avec sa carte de cré-
dit. Dans ces cas-là, la facturation et le paiement sont combi-
nés en un seul acte.
La facturation est de plus en plus informatisée. En dépit de
l’amélioration de la productivité, la facturation informatisée a
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36 LE MARKETING DES SERVICES

aussi les désavantages du manque de souplesse comme


lorsqu'un client tente de contester une facture inexacte et se voit
confronté à une avalanche de factures de plus en plus élevées
(composées d’intérêts et de pénalités), accompagnées de mena-
ces croissantes envoyées automatiquement par ordinateur.
Les clients attendent des factures claires, bien présentées,
agréables à lire et formulées de manière à ce que le calcul du
montant total à payer soit facile à comprendre. Les symboles
et références énigmatiques que le client ne peut comprendre
impactent négativement sur son niveau satisfaction globale.
Les clients détestent attendre que leur facture soit élaborée,
que ce soit dans un hôtel, un restaurant ou tout autre
endroit. De nombreux hôtels ainsi que des agences de loca-
tion de voiture ont mis au point des possibilités de paiement
express en prenant à l’avance le détail des coordonnées des
clients et en envoyant ensuite les documents nécessaires par
la poste. La précision est alors essentielle. À partir du
moment où les clients acceptent d’utiliser les paiements
express pour gagner du temps, ils ne veulent pas en perdre
plus tard en devant apporter, a posteriori, des corrections ou
se faire rembourser. De nombreux hôtels mettent le matin
sous la porte de leurs clients le montant total des charges à
payer, d’autres offrent la possibilité de visionner la facture sur
le téléviseur de la chambre.

• Le paiement
Un paiement implique dans tous les cas un acte de la part du
client. Établir un chèque, donner de l’argent liquide. Les
prélèvements bancaires précisant clairement les références
des paiements constituent une alternative simple et rapide à
tout autre moyen de paiement.
Une grande diversité d’options existe pour faciliter le paie-
ment des factures. Les systèmes de paiement automatiques
nécessitent que les clients insèrent des pièces, des billets, des
jetons ou des cartes dans des automates ; à condition que
ceux-ci soient toujours en parfait état de fonctionnement, ce
qui signifie qu’une maintenance régulière ainsi qu’une bonne
rapidité d’intervention sont essentielles. Les jetons, les bons,
les coupons ou les tickets prépayés constituent d’autres alter-
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LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING DES SERVICES 37

natives ainsi que les paiements sécurisés sur Internet. Pour les
entreprises, des processus de paiement rapides sont essentiels,
car ils réduisent le montant des sommes à recouvrer ultérieu-
rement. Pour encourager des paiements rapides, certaines
entreprises envoient périodiquement des lettres de remercie-
ments aux clients qui acquittent leurs factures dans les délais.
D’autres exigent des prélèvements automatiques
Pour s’assurer que les gens paient ce qu’ils doivent sans
fraude possible, des systèmes de contrôle sont mis en place
pour certains services, comme une barrière qui ne se lève que
lorsque vous avez réglé le montant ou la vérification des
billets par un contrôleur avant l’accès à une salle de spectacle
ou à bord d’un train.

• Le conseil
Le conseil est un service de soutien qui est fait pour influen-
cer nos jugements a priori, craintes ou interrogations. Il
implique donc un dialogue qui cerne les désirs et besoins des
clients afin de proposer la meilleure solution. Le conseil con-
siste à donner un avis en réponse à la question : « Que me
suggérez-vous ? ». Un conseil efficace requiert une réelle
compréhension de la situation de chaque client, avant de
suggérer une action à entreprendre. De bonnes informations
sur les clients, leur profil, leur comportement et attentes sont
alors souvent d’une grande utilité.
Le conseil peut aussi prendre des formes plus élaborées
comme aider les clients à mieux comprendre leur propre
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situation de façon à ce qu’ils puissent trouver eux-mêmes


leurs propres solutions ou leurs propres programmes
d’action. Le conseil est central pour des services liés à la
santé, (des personnes ou des entreprises) lorsqu’il s’agit de
convaincre les personnes d'avoir une vision à long terme de
leur situation et pour adopter des comportements plus
appropriés, qui impliquent souvent un sacrifice.
Enfin, il existe des formes de conseil plus formelles tel le
conseil en management. La « vente de solutions » incluant
des services et des équipements nécessaires à leur mise en
œuvre en est un bon exemple. Les commerciaux évaluent la
situation du client et lui donnent ensuite des conseils objec-
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38 LE MARKETING DES SERVICES

tifs sur l’ensemble des systèmes et équipements à mettre en


œuvre pour obtenir les meilleurs résultats. Certains services
de conseil peuvent aussi être offerts gratuitement dans
l’espoir de réaliser une vente. Dans d’autres cas, le service
n’est pas inclus et est facturé au client. Le conseil peut aussi
être fourni à l’aide de supports pédagogiques, de program-
mes de formation et de démonstrations.

• L’hospitalité
Les entreprises doivent s’assurer que leurs employés traitent
les clients convenablement, comme des invités. La prise en
considération des clients concerne aussi bien les rencontres
en tête-à-tête que tout autre forme d’échange. L’hospitalité
doit prioritairement prendre en compte le confort de la per-
sonne. Si les clients doivent attendre à l’extérieur avant que
le service ne soit délivré, il convient de prévoir une protec-
tion contre les intempéries. S’ils doivent attendre à l’inté-
rieur, il faut leur proposer un espace aménagé avec des sièges,
des distractions (télévision, journaux, magazines). Recruter
des employés naturellement chaleureux, accueillants et sou-
cieux du bon contact avec le client aide à créer une atmos-
phère hospitalière et agréable.
La qualité de l’hospitalité peut augmenter ou réduire la satis-
faction. C’est naturellement vrai pour les services à processus
humains. C’est le cas, par exemple, des établissements hospi-
taliers qui doivent chercher à se rendre plus agréables en pro-
posant un niveau de service qui pourrait être celui d’un bon
hôtel (chambre individuelle, cabinet de toilettes et douche
privés, qualité du repas, journaux, etc.). Les problèmes
d’accueil viennent souvent de la conception matérielle des
espaces où les clients attendent avant de recevoir le service.
Une étude a montré que des bureaux peu accueillants peu-
vent rebuter les clients et les inciter à ne pas consommer le
service.

• La sécurité
Les entreprises doivent fournir à leurs clients un niveau de
sécurité suffisant. Si certains services de sécurité ne sont pas
proposés (comme des parkings sûrs et pratiques pour leurs
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LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING DES SERVICES 39

véhicules), les clients peuvent ne pas venir du tout. Les entre-


prises conscientes de leurs responsabilités sont attentives à la
sécurité de leurs clients lors de leur passage sur le site de pro-
duction de service. La plupart des banques françaises
envoient avec les relevés bancaires une brochure sur l’utili-
sation sécurisée des distributeurs d’argent. Elles cherchent à
apprendre à leurs clients comment protéger tant leur carte de
retrait qu’eux-mêmes en cas de vol ou d’agression physique.
De plus, les banques s’assurent que leurs machines sont bien
éclairées, et dans des endroits très visibles, pour réduire les
risques des clients qui les utilisent. Cet effort a été rendu
obligatoire à cause des convoyeurs de fonds qui ont décidé
de ne plus approvisionner en billets de banque, les distribu-
teurs qui mettraient leur vie en danger en cas d’attaque.

• Les exceptions
Comme le nom l’indique, les exceptions concernent les trai-
tements, les requêtes et les situations qui sortent du cadre
standard d’une livraison normale. Les entreprises prévoyan-
tes anticipent les exceptions et développent des stratégies
permettant de répondre aux évènements imprévus et de pro-
poser des solutions. De cette façon, les employés ne sont pas
pris au dépourvu quand les clients ont besoin d’une assis-
tance particulière. Des procédures bien définies leur permet-
tent de répondre rapidement et avec efficacité à ces
demandes.
Il y a différents types d’exceptions :
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• Les demandes spéciales. Il y a beaucoup de circonstan-


ces au cours desquelles un client peut demander un ser-
vice qui nécessite de sortir des procédures classiques. Les
demandes spéciales sont souvent liées à des besoins per-
sonnels exceptionnels, comme par exemple respecter un
régime alimentaire ou diététique, recevoir des soins
médicaux, observer certaines pratiques religieuses, etc.
Ce type de requêtes spéciales concerne plus particulière-
ment les services de traitement de la personne.
• La résolution des problèmes. Ce cas se présente essen-
tiellement lorsque le processus normal de livraison
échoue à cause d’accidents, de non-respect des délais, de
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40 LE MARKETING DES SERVICES

défauts des équipements, ou lorsque les clients rencon-


trent des difficultés à utiliser le produit ou le service.
• Le traitement des plaintes, les suggestions et compli-
ments. Cette activité à part entière nécessite des procé-
dures bien définies. Les clients doivent pouvoir
facilement exprimer leur insatisfaction, proposer des
améliorations ou faire des compliments. Les entreprises
de services doivent être capables de recevoir les plaintes
et d’y apporter des réponses appropriées.
• La restitution. En cas de problèmes, les clients s’atten-
dent à recevoir un dédommagement. Ce dédommage-
ment peut prendre la forme de réparation ou d’échange
sous garantie, d’accords juridiques, de remboursements,
d’offres de services gratuits ou d’autres formes.
Des demandes exceptionnelles trop nombreuses peuvent
indiquer que le portefeuille de services et les procédures stan-
dards doivent être revus. Si un restaurant reçoit constam-
ment des demandes pour des plats spéciaux végétariens alors
qu’il n’y en a pas au menu, cela peut signifier qu’il est temps
de revoir le menu et d’y ajouter au moins un plat de ce type.
Un accueil indulgent des exceptions est une bonne idée, car
cela reflète un souci de la satisfaction des besoins et désirs des
clients. D’un autre côté, trop d’exceptions provoquent un
surcroît de travail et de coût pour les employés et une baisse
de la productivité globale.

4. Les implications managériales


Chacun de ces services constitue un pétale de la Fleur des
Services fournissant collectivement de nombreuses options
d’enrichissement du service de base et des services périphéri-
ques, qu’il s’agisse d’un bien ou d’un service. La plupart de
ces services sont des réponses aux attentes explicites mais
aussi implicites des clients. Les services à processus de traite-
ment des personnes tendent à être les plus demandeurs en
services supplémentaires, notamment en hospitalité et excep-
tions car ils entraînent des interactions particulières avec les
clients. Quand les clients ne se rendent pas sur le lieu de ser-
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LES SPÉCIFICITÉS DU MARKETING DES SERVICES 41

vice, le besoin d’accueil sera limité à la courtoisie dans les


courriers ou les communications téléphoniques.
Les entreprises sont confrontées à de nombreuses alternati-
ves dans le choix de ces services supplémentaires, en particu-
lier dans le cadre de l’élaboration d’une politique de
positionnement. Tout dépend des pratiques concurrentielles
mais aussi de la capacité de l’entreprise à proposer et à main-
tenir le bon déroulement de chacun d’eux quelles que soient
les situations d’achat.
En général, une entreprise qui opère avec un positionnement
de prix bas et une offre simple pourra faire l’économie
d’adjoindre un trop grand nombre de services supplémentai-
res, ce qui n’est pas le cas des entreprises qui ont fait le choix
inverse. Mais quels que soient les services supplémentaires
offerts, les éléments de chaque pétale doivent être considérés
avec soin pour rencontrer constamment des standards de ser-
vice définis. Ainsi, la « Fleur » aura toujours une apparence
régulière et attractive plutôt que d'être négligée et fanée.

Voyons à présent dans le chapitre 3, l’importance des choix


des « process » et leurs conséquences sur le niveau de perfor-
mance de l’entreprise de services.