GESTIÓN DE FORMACIÓN PROFESIONAL INTEGRAL

PROCEDIMIENTO DESARROLLO CURRICULAR

GUÍA DE APRENDIZAJE

1. IDENTIFICACIÓN DE LA GUIA DE APRENIZAJE

 Denominación del Programa de Formación:

TECNOLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL – FICHA No. 1617623
 Código del Programa de Formación: 621201
 Nombre del Proyecto: ANALISIS ESTRATEGICO Y PROPUESTA DE MEJORA PARA LA
CONSOLIDACIÓN DE 6 MIPYMES EN LA CIUDAD DE IBAGUE CON TIEMPO DE CONSTITUCION NO
MAYOR A 3 AÑOS.
 Fase del Proyecto: Implementación
 Actividad de Proyecto: Realizar salidas pedagógicas a pymes exitosas para adoptar
mejores prácticas administrativas.
 Competencia: Proponer alternativas de solución que contribuyan al logro de los objetivos
de acuerdo con el nivel de importancia y responsabilidad de las funciones asignadas por la
organización.

Resultados de Aprendizaje Alcanzar:

-Evaluar social y económicamente las alternativas de solución propuestas a la decisión, teniendo

en cuenta la ponderación, criterios técnicos, el resultado que se persiga, las metodologías y
tecnología disponible.
-Verificar y caracterizar los procesos y procedimientos administrativos y de logística empresarial,
en la toma de decisiones para el logro de los resultados, utilizando metodologías matemáticas y
de simulación, teniendo en cuenta la tecnología disponible y la vigente.
-Formular el proyecto productivo y/o plan de negocios teniendo en cuenta la metodología adoptada,
las normas y la legislación vigente, para la organización, y el inversionista.
-Analizar los hechos y situaciones administrativas de la organización en su contexto, aplicando
metodologías estadísticas, matemáticas o financieras, en la solución de problemas y plan de
acción.
-Proyectar con responsabilidad y ética la situación financiera de la empresa teniendo en cuenta,
los estados de balance general, usos y fuentes, resultados y flujos de caja y efectivo, de acuerdo
con las normas vigentes, y la metodología adoptada para la toma de decisiones.

Duración de la Guía: 410 horas

GFPI-F-019 V3
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2. PRESENTACION

Si hablamos de Gestión Empresarial, debemos iniciar por conocer la fundamentación

administrativa, a través del tiempo grandes exponentes de la administración han enunciado teorías
y conceptos que aún se encuentran vigentes, la tarea de cualquier aprendiz es conocer y entender
la importancia y aplicación de dichos enunciados para el mundo empresarial actual.

Todas las empresas que existen en el mundo nacieron de una idea que se le dio forma a través de
conceptos, teorías y funciones que hicieron crecer dicha idea.

La presente guía de aprendizaje es una herramienta de trabajo que permitirá recorrer el camino de
formación nuestro Tecnólogo en Gestión Empresarial que abrirá nuestra mente a pensar en la
empresa como un universo con muchas fortalezas y oportunidades que nosotros como expertos
podemos aprovechar y explotar.

Los invito a tener la mente abierta al aprendizaje, el compromiso para desarrollar las actividades y
la creatividad y disposición que debe ser la característica de nuestro grupo.

3. FORMULACION DE LAS ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

 Descripción de la(s) Actividad(es):

Teniendo en cuenta la investigacion sobre Enfoque Neoclásico de la Administración, responda las siguientes
preguntas:

1. El exponente de la Teoría neoclásica de la administración es _____fayol________________

2. Describa los principios básicos de la administración

Planeación.
No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine los fines de semana requiere ser planeado,
puesto que se tiene que tener en cuenta variables como el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir
el costo de oportunidad, puesto que el hecho de ir al cine impide que se desarrollen otras actividades que
pueden ser más o menos importantes.

Organización.
En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque seamos uno solo, dependemos e influimos en más
personas, y nuestras decisiones necesitan y tendrán efectos sobre diferentes recursos, los que en su
conjunto deben estar debidamente organizados, de lo contrario será más difícil, como por ejemplo planear
y ejecutar lo planeado.
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Dirección.
Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien nuestras acciones, actitudes, etc., para poder
conseguir el objetivo elegido. Sin dirección no es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un barco
sin timón es un barco sin dirección, sin rumbo y sin destino.

Control.
Es absolutamente necesario de ves en cuando (sino siempre) revisar nuestros planes, acciones, actitudes,
para determinar que tan bien estamos haciendo el trabajo. Sino nos cuestionamos nosotros mismos,
difícilmente veremos nuestros propios errores, y en consecuencia los seguiremos repitiendo con su
inexorable efecto negativo en el desarrollo de nuestros planes.

3. Describa las funciones del administrador según la teoría Neoclásica

UNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Según la teoría neoclásica, las funciones del administrador corresponden a los elementos de la
administración que Fayol definiera en su tiempo (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar), con una
apariencia actualizada. Básicamente las funciones del administrador son: planeación, organización,
dirección y control. El desempeño de esas cuatro funciones básicas constituye el llamado proceso
administrativo.

Dentro de la línea propuesta por Fayol, los autores clásicos y neoclásicos adoptan el proceso administrativo
como núcleo de su teoría, eminentemente ecléctica y utilitarista. Incluso, cada autor se aparta de los demás
para adoptar funciones administrativas ligeramente diferentes. El cuadro que se presenta enseguida
permite una rápida idea de esa diferenciación, a nuestra manera de ver mas adjetiva que sustantiva.

4. Describa los aspectos administrativos comunes de las organizaciones según Peter Drucker

TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN

La expresión teórica neoclásica es un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados (Peter F.
Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis,
George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los autores de la escuela de la administración por
objetivos) no presentan puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en una orientación
general. Los autores neoclásicos no forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
relativamente heterogéneo, a pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela del
proceso administrativo o, incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación
teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.
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CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA

Las principales características de la teoría neoclásica son las siguientes:

1. Énfasis en la práctica de la administración.

2. Reafirmación relativa de los postulados clásicos.

3. Énfasis en los principios generales de administración.

4. Énfasis en los objetivos y en los resultados.

5. Eclecticismo.

ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA SOCIAL

Los neoclásicos ven a la administración como "una técnica social, porque dicen que le va a dar
herramientas al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos
de un grupo de individuos para lograr un objetivo común.

ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACONES

Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son diferentes y que van a existir, destaca tres
aspectos principales:

1. Objetivos.

2. Administración.

3. Desempeño individual.

También comenta que en la organización se tienen que ver las siguientes características:

Eficacia: Alcanzar objetivos ó resultados.

Eficiencia: Uso de los recursos.

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ORGANIZACIÓN

1. División del trabajo

La gran aceptación y difusión de la división del trabajo se debió a una serie de factores considerados
positivos, a saber:
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a. Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de

nivel más elevado.

b. Mayor especialización y explicación detallada de las tareas.

c. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado, gracias a la departamentalización, que se estudiará

más adelante.

A corto plazo, las consecuencias de la división del trabajo fueron:

a. Mayor productividad y rendimiento del personal involucrado.

b. Mayor eficiencia de la organización.

c. Reducción de los costos de producción, en especial los de materias primas y fuerza laboral.

La división del trabajo obliga a que la propia empresa se desdoble en tres niveles administrativos que
conforman el aparato administrativo necesario para dirigir la ejecución de tareas y operaciones:

1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y directores de la organización.

2. Nivel intermedio, conformado por los gerentes.

3. Nivel operacional, formado por los supervisores que administran la ejecución de tareas y operaciones
de la empresa.
1. Especialización
2. La especialización es consecuencia de la división del trabajo: cada órgano o cargo tiene funciones y
tareas específicas y especializadas.

Este concepto es otra consecuencia del principio de división del trabajo y de la intensa diversificación
funcional dentro de la organización.

3. Jerarquía

4. Distribución de la autoridad y la responsabilidad

La jerarquía de la organización formal representa la distribución de la autoridad y la responsabilidad entre

los diversos niveles de la estructura.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Corresponden a los elementos que establecen la administración, Dale propone Planeación, Organización,
Dirección y Control.
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El proceso administrativo se debe conceptuar como algo dinámico, interactuante y cíclico.

5. Conceptualice la centralización (ventajas y desventajas) y descentralización (ventajas y

desventajas)

Qué es Centralización y descentralización:

Centralización y descentralización son dos términos que se refieren a dos modelos de administración y
control de la autoridad, que se contraponen, y que pueden ser aplicadas, una u otra, en una organización,
departamento o sistema político.

Por su parte, la centralización indica la acción de concentrar la autoridad, es decir, la toma de decisiones
recae o se centraliza sobre una persona o grupo en específico de individuos, a fin de optimizar el sistema de
trabajo de una organización o administración de una empresa.

Por otra parte, el término centralización también se relaciona con la administración de las instituciones
públicas y la gestión gubernamental. En este caso, todas las decisiones las toma la figura de mayor rango de
un gobierno y los demás departamentos o entes la cumplen.

Por ejemplo, las gobernaciones locales acatan y dependen de las órdenes del gobierno nacional.

Ahora bien, la descentralización es la acción de transferir o delegar la autoridad a otras jerarquías, es decir,
otros departamentos o unidades de una organización o gobierno pueden tomar decisiones y generar
mayores beneficios. Se puede, incluso, tener un sistema descentralizado de educación.

En política, la descentralización es un término que se refiere a ceder parte de la autoridad y poder a otros
entes u organizaciones gubernamentales a fin de que den solución a diversas situaciones que les atañen
directamente. En este caso, la descentralización puede ser en mayor o menor grado, según sea designado.

Ventajas de la centralización y descentralización

Tanto la centralización como la descentralización tienen una serie de ventajas en cuanto al manejo de la
autoridad y su efectividad.

Ventajas de la centralización
Quienes tienen el poder y la autoridad de tomar decisiones tienen una visión amplia de la empresa o
gobierno.
Posibilita que la toma de decisiones sea uniforme a nivel general, lo que facilita la aplicación de métodos y
políticas de trabajo.
Se evita realizar un mismo trabajo más de una vez por problemas o falta de comunicación.
Quienes tienen mayor autoridad deben contar con una preparación especializada y que corresponda a sus
obligaciones. Es decir, implica mayor capacitación y conocimientos.
Ventajas de la descentralización
Se incrementa la capacitación de las jerarquías inferiores.
Los jefes de departamento son los que toman las decisiones directamente, por lo que se hace un mejor
aprovechamiento y uso del tiempo.
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Se puede tener mayor control en ciertos temas laborales o gubernamentales.

Se incrementa la capacitación del personal subordinado.
Vea también Descentralización.

Desventajas de la centralización y descentralización

Asimismo, tanto la centralización como la descentralización tienen diversas desventajas que pueden hacer
dudar a las personas sobre cuál de éstas es más conveniente. Sin embargo, una u otra opción serán menos
recomendadas según la situación a la que se haga referencia.

Desventajas de la centralización
Suele haber demoras en la comunicación u orientaciones por la distancia que existe entre las autoridades y
demás subordinados.
Los jefes o autoridades suelen estar recargados de trabajo debido al gran número de tareas que deben
atender.
Limita el desarrollo de las subdivisiones y se reduce la motivación de los empleados.
Muchas veces las autoridades desconocen las problemáticas de los demás departamentos que dirige.
Desventajas de la descentralización
En ocasiones las decisiones de los departamentos u organizaciones no están alineadas según los términos
generales que los rigen.
Puede haber pérdida de tiempo y dinero en el caso de que dos o más personas, sin saberlo, trabajen en una
misma tarea que puede ser resuelta por uno solo.
No se toman en cuenta los conocimientos de los especialistas porque pertenecen al departamento central
de la empresa u organización.
Puede ocurrir, que los departamentos no cuenten con los equipos apropiados para el desarrollo de sus
tareas por falta de capacitación.

6. Describa los tipos de organización según la teoría Neoclásica

1) Organización Lineal:

Características:

Autoridad lineal o única: Su característica principal es que existe solo una persona que posee la autoridad
absoluta, lo que limita la participación de sus subordinados, estos únicamente reciben órdenes de su
superior.

Líneas formales de comunicación: Se hace solamente en líneas existentes en el organigrama, el gerente

centraliza la comunicación de manera ascendente y formal, es decir, que son limitadas a las relaciones
formales que son establecidas en el organigrama.

Centralización de las decisiones: En toda organización, la comunicación que une a cada sector va
convergiendo hasta llegar a la parte más alta que establece el organigrama, la cual comanda y dirige toda la
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organización. La autoridad máxima (la cúpula) centraliza en ella todas las decisiones y el control sobre la
organización.

Aspecto piramidal: Debido a la centralización en la toma de decisiones y a la autoridad lineal sobre los
subordinados, se presenta una forma de organización de tipo piramidal.

Organización Funcional

Características:

Autoridad funcional o dividida: Se opone a la autoridad lineal, plantea que cada subordinado se rige a varios
superiores, pero en su determinada especialidad. Por esto se dice que la autoridad es parcial y relativa que
se establece por el conocimiento.

Líneas directas de comunicación: En las organización funcionales se busca una comunicación que se dé
rápidamente en los diferentes niveles, por ello se realiza directamente sin el uso de intermediarios.

Descentralización de las decisiones: La especialidad es la que promueve las decisiones, por eso se otorga la
facultad de tomarlas a los órganos o cargos especializados ya que poseen mayor conocimiento.

Énfasis en la especialización: Debido a la que en todos los niveles de la organización se toman decisiones, se
debe especializar a cada órgano o cargo para que tomen buenas decisiones y contribuyan a la organización.

3) Organización Línea-Staff

Características:

Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional: Cada órgano se reporta a una autoridad única, sin
embargo, recibe asesoría y servicios especializados. Este es un ejemplo de la fusión de estas dos estructuras,
pero predomina la estructura lineal.

Coexistencia entre las líneas formales de comunicación con las líneas directas de comunicación: La
comunicación lineal formal se da entre superiores y subordinados que se basa en la jerarquía, y la
comunicación directa que se da entre los órganos y al staff que se basa en asesorías y servicios
especializados.

Jerarquía versus Especialización: Esta organización predomina la organización lineal, es por eso que
mantiene el principio de jerarquía, que asegura la disciplina; pero también está la especialización que
proviene de la organización funcional, que brinda servicios de consultoría y asesoría.
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7. Describa el concepto de “Departamentalización” y sus tipos

1. DEPARTAMENTALIZACION Y TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION Presentado por: Montes Duran

Daniel Esteban Rodríguez Cruz Camilo Andrés Vela Chávez Daniel Mauricio Principios de
Administración – I Semestre Bogotá D.C. 24 de Octubre del 2012

2. DEPARTAMENTALIZACION• Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de

departamentos.• La palabra "departamento" designa un área bien delimitada, una división o
sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades especificadas. Es así como un departamento, como el término se usa en general, puede
ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa oeste, la sección de
investigación de mercados o la unidad de cuentas por cobrar.• En algunas empresas, la terminología
departamental se usa en una forma muy vaga; en otras, especialmente las grandes, una
terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. Por lo tanto, un vicepresidente puede
encabezar una división; un director, un departamento; un gerente, una sucursal; y un jefe, una
sección.• Sobre la base de las consideraciones anteriores, las limitaciones del número de
subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las empresas si no
fuera por la técnica de la departamentalización. El agrupamiento de actividades y personas en
departamentos hace posible ampliar las organizaciones en un grado indeterminado. Sin embargo,
los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades.

3. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCION• Fue promovida por los autores clásicos, haciendo que el
método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la
consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre
cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede
usar distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas:
Producción, ventas y finanzas. La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya sea
bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren
generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente, cualquier organización, ya sea industrial
o de servicio, debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades.
Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden dividir más según sea necesario. Por
ejemplo, el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento, control de calidad,
ingeniería, fabricación, etc. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad,
ventas e investigación. La ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la
especialización dentro de las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos.

4. • Sin embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos

negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las
metas de su grupo que a las de la organización. Si las metas del grupo y las de la organización son
divergentes, esas actividades pueden llegar a la sub-optimización. Se puede desarrollar también un
conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas.
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5. DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTO• Por lo general, las empresas que adoptan esta forma,
anteriormente estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las actividades
necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo
administrador. Se considera que la departamentalización por producto permite a las personas
identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También
facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades
para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades
funcionales.• Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan
demasiado competitivos en detrimento de la organización. Un segundo defecto potencial, es la
duplicación de facilidades y equipo puede ser necesaria. Adicionalmente, se establecen que entre
las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de producto,
facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos especializados, permite el
crecimiento y la diversidad de productos y servicios, mejora la coordinación de las actividades
funcionales, coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un
terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales.

6. • Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más
personas con habilidades generales de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de
servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia.

7. DEPARTAMENTALIZACION POR TERRITORIO• Es especialmente atractiva para firmas de gran escala

u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más frecuencia en
ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque usualmente está concentrada en las oficinas
centrales. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares
en diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas y mayoristas en
cadena y refinerías de petróleo.• También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de
organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para reforzar las
bondades de este tipo de departamentalización, señala entre sus ventajas, las siguientes: Pueden
obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata, captando la buena voluntad de las personas de
la localidad, el costo de las operaciones territoriales puede ser menor, lo que puede compensar
cualquier aumento en el costo de la coordinación y en el control en oficinas centrales, la creación
de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la empresa puede darse el lujo de permitir
que los empleados ganen experiencia.• Muchas posiciones supervisoras de menor importancia
están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que
aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito.

8. Pero, contrariamente se establece que entre las principales limitaciones de ladepartamentalización

por territorio están que requiere más personas con habilidadesgenerales de gerente, tiende a hacer
difícil el mantenimiento de los servicios centraleseconómicos y puede requerir servicios tales como
personal o compras a nivelregional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección.
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9. DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTE• El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las
actividades cuando las cosas que una empresa hace para él son administradas por un jefe de
departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de•
departamentos por clientes de los departamentos por producto. Por ejemplo, en los grandes
mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en
frutas, hortalizas y cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o naranjas.
Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues el servicio es prestado de acuerdo
con la actividad del cliente. Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen
departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres de empresa, obreros,
industriales, personas de edad, avanzada, etc. Se establecen como ventajas para este tipo de
departamentalización, las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor,
les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo, adquiere
destrezas en el área de la clientela.

10. • Se considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de
departamentalización con los organizados sobre otra base, se da también una presión constante de
los ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención particular; no se
utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en periodos de recesión algunos grupos de
clientes tienden a desaparecer y en etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual, en una
organización con un tipo de departamentalización por clientes, puede ser difícil coordinar
operaciones entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos en los
problemas del consumidor.

11. DEPARTAMENTALIZACION POR PROCESO O EQUIPO• Es utilizada principalmente por las empresas
manufactureras en los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una
planta, en la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. Se toman
en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una
determinada operación.• Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se
relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la
departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y conveniencia: La
ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo, de tal forma que se
facilite una serie de operaciones con el material.• Algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica, usa tecnología
especializada, utiliza habilidades especiales, simplifica la capacitación. Sin embargo, también
detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los
departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el
desarrollo de los gerentes generales.

12. • Sin embargo, también detectaron desventajas, entre las que se encuentran: Es difícil la
coordinación de los departamentos, la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y
es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales.
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13. DEPARTAMENTALIZACION MATRICIAL• Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de

diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un
gerente de proyecto. La estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente
infringe el principio clásico de la unidad de mando. La departamentalización funcional se utiliza para
mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales
está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos, proyectos o programas
dentro de la organización.• Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada
uno de los departamentos funcionales. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales
departamentos funcionales horizontales, efectivamente, entrelaza los elementos de
departamentalización funcional de producto, de allí el término matricial o de matriz. ¿Cómo
funciona la matriz? Se afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional
y el gerente de proyecto. Los gerente de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales
que son parte de ese equipo de proyecto.

14. Algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo dedepartamentalización son: Está
orientada a los resultados finales, se mantiene laidentificación profesional, identifica con precisión
la responsabilidad de las utilidadesdel producto y como desventajas, estos autores detectaron las
siguientes:Existe conflicto en la autoridad de la organización, existe posibilidad de la falta deunidad
de mando, requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.

15. OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION• Además de los anteriores y más populares tipos de
departamentalización, otros son posibles:• La departamentalización por números simples:• se practica
cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. La organización para la
competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo.• La departamentalización por
tiempo o turno:• las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de
acuerdo al turno.

8. Describa la teoría APO Administración por Objetivos

a teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas

"actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el
"proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado
en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a
ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más
relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.

ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

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La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo

administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.

La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño
de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de
descentralización y administración por resultados.

CARACTERISTICAS DE LA APO

La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el control

administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la organización necesita
antes definir en qué negocio está actuando y a dónde pretende llegar. La APO es un proceso por
el cual los gerentes, principal y subordinado, de una organización identifican objetivos comunes,
definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene que saber y
entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en función de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qué contribución puede exigir y esperar de él, juzgándolo de
conformidad con las mismas.

En realidad, la APO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar

sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio
desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas.

 Ambiente Requerido: Ambiente de Formación 1020a Centro de Comercio y Servicios

 Materiales: Papel, Computadores, Lapiceros, Marcadores, calculadora.

4. ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN
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Evidencias de Aprendizaje Criterios de Evaluación Técnicas e Instrumentos de

Evaluación

Evidencias de APLICA CON OBJETIVIDAD

Conocimiento: EL DIRECCIONAMIENTO - Evaluación de
ESTRATÉGICO DE LA Conocimiento
ORGANIZACIÓN, A LOS
escrita
PROCESOS DE
SIMULACIÓN EN LA TOMA - Metodo Delphi
DE DECISIONES, EN LA
ORGANIZACIÓN.

Evidencias de Desempeño: ELABORA CON DILIGENCIA - Taller

EL ESTUDIO TÉCNICO DE - Informe Escrito
UN PROYECTO (PLAN DE
NEGOCIO) EN FUNCIÓN DE
LAS VARIABLES:
PRODUCCIÓN, MERCADO,
LOCALIZACIÓN, TAMAÑO E
INGENIERÍA, TENIENDO EN - Informe escrito
Evidencias de Producto:
CUENTA LA
METODOLOGÍA, LAS
- Sustentación
TÉCNICAS Y LA
TECNOLOGÍA EN
SOFTWARE DISPONIBLE.

ANALIZA EL
COMPORTAMIENTO DE LA
OFERTA Y LA DEMANDA
DE UN PRODUCTO O
SERVICIO A PARTIR DE
DATOS HISTÓRICOS
UTILIZANDO MÉTODOS
MATEMÁTICOS Y
ESTADÍSTICOS DE
PRONÓSTICO CON EL
APOYO DE SOFTWARE,
SEGÚN VARIABLES
RELACIONADAS CON EL
POTENCIAL DEL
MERCADO Y DE LA
EMPRESA.

EVALÚA LOS
COMPORTAMIENTOS DE
COMPRA Y VENTA A
PARTIR DEL CÁLCULO DE
LAS ELASTICIDADES DE
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LA OFERTA Y LA DEMANDA
Y TENIENDO EN CUENTA
EL TIPO DE PRODUCTO O
SERVICIO Y SU
DESARROLLO.

5. GLOSARIO DE TERMINOS

PLANEACION: consiste en la formulación del estado futuro deseado para una organización y con
base en éste plantear cursos alternativos de acción, evaluarlos y así definir los mecanismos
adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la
asignación de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización.

ORGANIZACIÓN: conjunto de reglas, cargos, comportamientos que han de respetar todas las
personas que se encuentran dentro de la empresa, la función principal de la organización es
disponer y coordinar todos los recursos disponibles como son humanos, materiales y financieros.

DIRECCION: se encuentra la ejecución de los planes, la motivación, la comunicación y la

supervisión para alcanzar las metas de la organización.

CONTROL: es la función que se encarga de evaluar el desarrollo general de una empresa.

VISION: Define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.

MISION: Define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.

1. REFERENTES BILBIOGRAFICOS

 Libro Gerencia Estratégica: teoría, metodología, mapas estratégicos, índices de

gestión, alineamiento y ejecución estratégica. Autores: Serna Gómez Humberto.
Editorial: Panamericana 3R editores. Año: 2014. Edición 11
 Libro: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: Chiavenato
Idalberto. Editorial: Mc Graw Hill. Año: 2014
 Libro: Formulación y Evaluación de Planes de Negocio. Autores: Galindo Ruiz Carlos
Julio Editorial: Ediciones de la U. Año: 2011.

7. CONTROL DEL DOCUMENTO

 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
Procedimiento de Desarrollo Curricular
GUÍA DE APRENDIZAJE

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Autor NATHALIE GARCIA INSTRUCTORES 02- 08-2018

(es) CALLE

JOHANA ANDREA
CERVERA GOMEZ

8. CONTROL DE CAMBIOS

Nombre Cargo Dependencia Fecha Razón del

Cambio

Autor
(es)