326 CAPITULO 10 Liderazgo del cambio en las organizaciones

6.
¿Cuáles son algunas líneas directrices para formular una visión atractiva?
7.
¿Cuáles son algunas de las razones por las que suelen fracasar los esfuerzos de cambio en las
organizaciones?
8. ¿Cuáles son algunas de las líneas directrices que ayudan a los líderes a implementar el cam-
bio?
9. ¿Qué es una organización que aprende, y qué tipo de aprendizaje se produce?
10. ¿Cuánta influencia tienen los lideres sobre el aprendizaje y la innovación en las organiza-
ciones?
11. ¿Cómo pueden los lideres aumentar el aprendizaje colectivo y la innovación?

11 Conceptos clave

• adaptación al entorno • declaración de la misión

• identificación de puntos de referencia • cultura de la organización
• agentes del cambio • diagnósti.co de la organización
• competencias clave • etapas de crecimiento de la organización
• formas culturales • resistencia al cambio
• mecanismos de cambio cultural • partes interesadas
• difusión de los conocimientos • cambios simbólicos
• innovación • pensamiento de sistemas
• organización que aprende • declaración de los valores
• modelos mentales • visión

CASOS

Falcon Computer Company

Falcon Computer era una pequeña empresa,
pero de rápido crecimiento, localizada en la zona
del Valle del Silicio de California. El consejero
delegado creía que era el momento de que una
joven empresa, todavía e n fase de creación, crea-
rá e instigara una cultura adecuada. El consejero
delegado· y un pequeño grupo de altos ejecutivos
se reunían los miércoles por la mañana para des-
arrollar una declaración que capturase lo que con-
sideraban la Cultura de Falcon ideal. Tras varias
semanas de tormentas de ideas, debates y revisio-
nes, terminaron generando un documento de dos
páginas denominado Valores de Falcon que
cubría temas como el trato a los consumidores,
las relaciones entre los compañeros de trabajo, las
comunicaciones interpersonales, los procesos de
toma de decisiones , y el carácter del e ntorno
laboral. El documento de valores se colocó e n
lugares prominentes y se distribuyó a todos los
empleados de la empresa. Se pidió a los directo-
res de cada departamento que explicaran el docu-
mento a sus empleados en sus reuniones departa-
mentales.
Peter Richards leyó la declaración de los
Valores de Falcon poco después de que se le con-
tratara como instructor de informática. Tras obser-
var la conducta de los directivos y de los emplea-
dos en Falcon durante varias semanas, le
sorprendió la enorme discrepancia e ntre los valo-
res expresados en el documento y lo q ue observa-
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m en realidad en la empresa. Por ejemplo, el
oocumento de los Valores de Falcon contenía 1a
siguiente declaración sobre la calidad: "La aten-
ción al detalle es nuestra marca registrada; nuestra
meta es hacer las cosas bien a la primera.
Queremos proveer productos y servicios sin
defectos a nuestros consumidores en 1a fecha pro-
metida". Sin embargo, Peter descubrió que los
fallos de diseño provocaban muchos defectos
durante el proceso de fabricación, reduciendo la
producción. Además, algunas computadoras
defectuosas estaban siendo remitidas a los clientes
sin repararlas. Cuando Peter indagó sobre este
problema, descubrió que se presionaba a los
empleados para que "sacaran el producto por la
puerta rápidamente", para que así la empresa
¡;udiera generar más ventas. La gente tenía miedo
de provocar la ira del director de producción seña-
lando los defectos de calidad. Peter experimentó
de primera mano los problemas de calidad cuando
utilizó cuatro computadoras Falcon totalmente
ruevas para utilizar en sus clases y descubrió que
sólo dos se iniciaron correctamente sin necesidad
de intervención técnica por su parte.
Otro ejemplo de discrepancia entre el docu-
mento de Valores de Falcon y la práctica real hacía
referencia a las comunicaciones. El documento
incluía la siguiente declaración: "La dirección
mediante la comunicación personal forma parte de
la forma de hacer las cosas en Falcon. Valoramos
y promovemos una comunicación abierta, directa,
de cara a cara como parte de nuestra rutina coti-
diana''. Peter había oído hablar mucho de la comu-
nicación .abierta desde que llegó a Falcon, pero no
había visto demasiadas pruebas de la misma. Peter
consideraba que la auténtica cultura de la organi-
zación en Falcon era más bien de secretismo que
de apertura. En contra del ideal de la apertura y de
la comunicación de doble sentido, todas las reu-
niones a las que acudió utilizaban un sistema for-
malizado, con un ejecutivo delante de los demás
monopolizando la palabra. No se animaba a los
empleados a que sugirieran ideas o expresaran sus
inquietudes sobre las decisiones tomadas por la
alta dirección. Incluso la declaración de los
Valores de Falcon había sido creada en secreto sin
la participación de ningún individuo que no perte-
neciera al equipo de la alta dirección.
Peter descubrió que la mayoría de los emplea-
dos no se tomaba en serio el documento sobre Jos
valores, y enseguida perdió 1a ilusión él mismo.
Los empleados sabían muy bien qué es lo que era
realmente importante en 1a organización, a saber,
la jerarquía, el secretismo y la urgencia. Para algu-
nos empleados, la disparidad entre los v:alores de
la declaración y la cultura real era tan evidente que
era objeto de sarcasmos. Entretanto, los consumi-
dores empezaban a mostrarse insatisfechos por la
mala calidad y los retrasos en la entrega de las
computadoras de Falcon. Las ventas empezaron a
disminuir y, en poco tiempo, la empresa estaba
perdiendo dos millones de dólares al mes. A pesar
de su frustración, Peter se quedó en Falcon
Computers hasta que se declaró en quiebra dos
años más tarde. Mientras recogía sus objetos de su
despacho, reflexionaba sobre el fracaso de 1a alta
dirección a la hora de crear la cultura que había
descrito en su declaración de valores.+

FUENTE: Adaptado de J. Newstrom y K. Davis, Organiwcional Behavior: Human Behavior at Work (New York:
M:Graw-Hill, 1993), págs. 504-505. Reproducido con autorización de McGraw-Hill Companies.

PREGUNTAS
l. ¿Por qué discrepaba tanto la cultura real de la redactada en el documento de valores?
2. ¿Qué errores cometió la alta dirección en su esfuerzo de cambiar la cultura?
3. ¿Qué se podría haber hecho para que la cultura fuera más coherente con el documento de la decla-
ración de valores?
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Ultimate Office Products
tntimate Office Products era una empresa
manufacturera madura y establecida en la turbu-
lenta industria de los productos para oficinas. Las
grandes cadenas comerciales y tiendas de venta de
productos de oficina baratos estaban creciendo
rápidamente por todo el país, alterando los cana-
les de distribución tradicionales dominados anta-
ño por los mayoristas y por pequeñas tiendas
minoristas. El creciente poder de las nuevas mega-
tiendas estaban obligando a los fabricantes a
mejorar su servicio de atención al consumidor.
Los fabricantes tradicionales se veían amenazados
por nuevas empresas que estaban más dispuestas a
recortar los precios y a utilizar las tecnologías que
preferían las grandes cadenas comerciales, como
los pedidos y la facturación electrónica. U1timate
Office Products estaba perdiendo cuota de merca-
ro y sus beneficios disminuían.
Richard Kelly era el director de los sistemas
informáticos, un cargo de reciente creación en la
empresa. Cuando la consejera delegada se reunió
oon Richard para discutir sus nuevas responsabili-
dades y objetivos, le explicó que era esencial ace-
lerar el procesamiento de los pedidos y mejorar el
servicio a1 consumidor. Richard sabía que el siste-
ma de procesamiento de pedidos de la empresa era
ro soleto .. Preparó un plan para automatizar el sis-
tema y logró la aprobación de la consejera dele-
gada. A continuación compró nuevas computado-
ras y nuevos programas de software. El software
permitiría a los consumidores hacer pedidos elec-
trónicos, y mejoraría el procesamiento de los pedi-
ros, la facturación y el control de inventarios. Sin
embargo, transcurridos varios meses desde la lle-
gada de Jos equipos y del software, todavía esta-
mn esperando poder utilizarlos. Los directivos de
ventas, producción, contabilidad, distribución y
servicio a1 consumidor no se ponían de acuerdo
sobre los requisitos del nuevo sistema, algo nece-
sario para poder ponerlo en marcha. Estos directi-
vos tenián el mismo rango de Richard , y él no
tenía ninguna autoridad directa sobre ellos. A
pesar de que se promovía la cooperación, las reu-
niones entre los directivos solían terminar en aca-
]oradas acusaciones sobre quién era responsable
de los problemas de la empresa. La mayoría de los
directivos no se ponía de acuerdo sobre la razón de
los retrasos para satisfacer los pedidos, y algunos
ponían en duda la necesidad del nuevo y caro sis-
tema. Entretanto, la consejera delegada se estaba
impacientando por la falta de progresos. Dejó cla-
ro que, tras haberse gastado una pequeña fortuna
en nuevas tecnologías, esperaba que Richard
encontrara la manera de resolver el problema.
Richard decidió que había llegado el momento de
utilizar un planteamiento distinto.
El primer paso consistió en recopilar infor-
mación sobre las razones de los retrasos en el pro-
cesamiento y satisfacción de los pedidos. Empezó
pidiendo a sus subordinados que hicieran un
mapa del flujo de trabajo, desde el momento en
que se recibían los pedidos hasta que se enviaban
a los clientes. Como sospechaba, había muchas
actividades innecesarias que creaban cuellos de
botella que podrían eliminarse para acelerar el
proceso. Los problemas cruzaban las fronteras
funcionales y requerían cambios en todos los
departamentos. Se presentaron los resultados pre-
liminares a la consejera delegada, que se mostró
de acuerdo en la necesidad de hacer drásticas
mejoras y autorizó a Richard a que empezara a
cambiar el proceso. A pesar de tener el respaldo
de la consejera delegada, Richard sabía que nece-
sitaba un amplio compromiso si quería que los
grandes cambios tuvieran éxito. Richard se reunió
con los directivos de los departamentos ¡para con-
seguir su ayuda para crear equipos de trabajo
multifuncionales. Aunque sabía que probable-
mente bastaba con un equipo de trabajo para
determinar cuáles eran los cambios necesarios,
quería involucrar a más gente en el proceso de
cambio para que lo comprendieran y lo respalda-
ran. Se contrató a un consultor externo para que
asesorara a los equipos de trabajo.
Cada equipo de trabajo analizó distintas face-
tas del problema. Analizaron Jos proceso·s, se reu-
nieron con los consumidores clave para averiguar
qué es lo que querían, y visitaron otras empresas
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¡ma ver cómo se procesaban los pedidos con más
eficiencia. A medida que la gente empezó a cola-
borar para comprender el sistema, también empe-
zó a darse cuenta de la gravedad de los problemas.
Los participantes fueron capaces de dejar de lado
sus sesgos funcionales y de cooperar para encon-
trar la manera de mejorar la eficiencia y el servi-
cio al consumidor. Cada equipo hizo .recomenda-
ciones a un comité directivo, compuesto por
Richard y los directivos de los departamentos. La
consejera delegada también asistió a estas reunio-
nes para destacar su importancia. Cuando uno de
los directores de departamento se oponía a un
cambio, todo el mundo miraba a la consejera dele-
gada, que dejó claro que respaldaba la recomen-
dación de los equipos de trabajo. Al cabo de un
año, la empresa había eliminado muchos de los
pasos que se necesitaban anteriormente para pro-
cesar un pedido, y el número medio de días nece-
sarios para satisfacer un pedido se redujo en casi
la mitad. Otros muchos pedidos se procesaban
electrónicamente, y se eliminaron la mayoría de
los errores cometidos e n el proceso de facturación.
A medida que la gente descubría que realmente
podía cambiar las cosas para mejor, muchas per-
sonas se presentaron voluntarias para trabajar en
los equipos para seguir buscando formas de mejo-
rar la calidad y el servicio al consumidor. •

Fl.JEN1E: Copyright © de Gary Yukl.

PREGUNTAS
l. ¿Por qué fracasó Richard en su primer intento de implementar los cambios?
2. Identifique las acciones posteriores de Richard que fueron más eficaces para implementar los
cambios en la organización.
3. Evalúe el liderazgo del cambio por parte de la consejera delegada.