En general, puede afirmarse que el cambio no debería asumirse en las organizaciones

INTRODUCCION
como eventos que siempre las tomen por sorpresa, sino como fruto de procesos
El cambio en esta sociedad actual es un patrón aceptado y normal. Sin embargo se
continuos que deben abordarse ordenadamente, pero manteniéndose abiertos a la
puede decir que puede afectar directa o indirectamente al individuo. Mientras tanto,
posibilidad de giros inesperados, situaciones no previstas y entornos fuertes y muchas
nuestros patrones de cambio están influenciados por nuestra cultura individual, de
veces agresivamente dinámicos (Buono y Kerber, 2010)
grupo y también de forma organizacional, que se desarrolla durante nuestra vida,

desarrollo personal y profesional. CAMBIO ORGANIZACIONAL

I.
El cambio también implica evaluar el presente y el futuro para poder satisfacer los
objetivos y metas que se plantea en el presente, por lo que se puede decir que es una
visión, si las organizaciones no tienen una visión, se iría sin un rumbo fijo. Mediante
esto, se tiene que plantear estrategias junto con la motivación para que así garantice
un resultado positivo para la organización. (Castañeda, 2011)
A pesar de entender la necesidad del cambio, frecuentemente se asume como una
tendencia la transformación por presión y no por convicción, sin objetivos definidos
con claridad y sin análisis o enfoques que permitan asegurar los resultados (Mantere,
Schildt y Sillince, 2012). Es la intención del cambio por el cambio mismo sin considerar
un enfoque claro hacia la creación de valor.
En el contexto de las organizaciones, el concepto así considerado puede generar
múltiples confusiones, pues la palabra «cambio» no haría ninguna diferencia entre la
transformación estructural de las organizaciones, la modificación de su cultura, los
ajustes a los procesos, procedimientos y normas, la modificación de orientación de
sus mercados, o muchas otras consideraciones que son completamente diferentes
entre sí (Marshak, 2002). Sin embargo, lo importante es entender que después de
cualquier transformación, pequeña o grande, algunas o muchas cosas serán
CAMBIO
El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro,
generándose modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo
de la realidad (León, 2002).
En el ámbito organizacional un cambio es constante y frecuente, pues las
condiciones y ambientes que años atrás eran permanentes, ahora varían
continuamente provocando cambios significativos en las diversas áreas de la vida
del ser humano. El dinamismo del entorno actual de los mercados y la globalización
que en estos esta implementado prevé un inevitable cambio y la velocidad con la
que se genera dicho cambio es muy rápido, que muchas veces es difícil ajustarse o
compensar un cambio antes que sea necesario otro.
En este mismo sentido el cambio que se da en las organizaciones es
simplemente la adopción de una idea de hacer las cosas que es nueva para la
organización, el mercado o el ambiente. El cambio organizacional es cualquier
alteración en las actividades de una compañía. Este efecto puede ser el resultado
de muchas causas: cambios en la estructura, el rediseño de puestos, la
introducción de un nuevo producto o un cambio de actitud entre sus integrantes.
Es decir, que la empresa está optando por la innovación al adaptarse al cambio
requerido por la sociedad.
Estamos en el umbral de una revolución global, la cual repercute en
dramáticos cambios fundamentalmente en el trabajo, los negocios, la administración
y la estructura de las organizaciones. Existen presiones, sumamente importantes,

diferentes en las organizaciones. que enfrentan las empresas para el cambio y estas son:

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a) Globalización de los mercados: El surgimiento de organizaciones globales
crea presiones sobre las compañías nacionales a fin de rediseñar y, a su vez,
internacionalizar las operaciones. Existen mercados globales para la mayor
parte de los productos, pero para lograr competir con eficacia las empresas
suelen transformar cultura, estructura y operaciones.
b) La difusión de la tecnología de la información y de las redes de
computación: conlleva a la flexibilidad de las organizaciones tradicionales.
c) Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral empleada por las
organizaciones: La fuerza de trabajo está cada vez más educada, menos
sindicalizada y se caracteriza por valores y aspiraciones cambiantes.
II. FUERZAS DEL CAMBIO:
Cambio Organizacional se define como: La capacidad de adaptación de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente
interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de
variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
 Internas:
Son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis
del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de
cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones
tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas,
etc.
 Externas:
Son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la
necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el
ambiente tanto físico como económico.
III. ENFOQUES DEL CAMBIO
3.1. Enfoque Sistémico: Afirma que no es posible cambiar parte de la
organización sin cambiarla toda y para ello el cambio de la organización
esta descrita en forma de seis variables que son interdependientes,
ellas son:
 La variable gente: se aplica a las personas que trabajan para la
organización, incluyendo sus diferencias individuales, personalidades,
actitudes, percepciones, atribuciones, etc.
 La variable de cultura: refleja las creencias, valores, expectativas y
normas compartidas de los miembros de la organización.
 La variable tarea: incluye la naturaleza del trabajo en sí.
 La variable de tecnología: abarca los métodos y técnicas de solución
de problemas y la aplicación de conocimiento a diversos procesos
organizacionales.
 La variable del diseño: es la estructura organizacional formal y sus
sistemas de comunicación, control, autoridad y responsabilidad.
 La variable estrategia: abarca el proceso de planeación de la
organización.
3.2 La Perspectiva De Contingencia: Esta teoría conduce directamente a
la necesidad de un diagnóstico preciso del funcionamiento y los
problemas organizacionales como punto de partida para el cambio
planeado.
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 En el diagnóstico organizacional deben seguirse cuatro pasos básicos:
 Reconocer e interpretar el problema y evaluar la necesidad del cambio.
 Determinar la disposición y capacidad de la organización para el cambio.
 Cualquier programa de cambio planeado exige una evaluación cuidadosa
de la capacidad para el cambio individual y organizacional.
 Identificar los recursos administrativos, la fuerza laboral y sus
motivaciones para el cambio.
V. LA RESISTENCIA AL CAMBIO
 Determinar una estrategia de cambio y las metas a alcanzar.
Según las dos teorías el enfoque sistémico y la perspectiva de
contingencia, el cambio se da en base a una serie de fases, acciones y
estrategias que resulten del análisis profundo del sistema total, donde una
organización tenga en claro el conjunto de actividades de cambio
intencionales y las oriente hacia las metas.
IV. PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO
a. Diagnosticar una necesidad verdadera de cambio: Un diagnóstico
cuidadoso de la situación existente, sea problema u oportunidad, es
necesario como paso previo antes de comprometer recursos en cualquier
esfuerzo de cambio. Si las personas no aceptan que se tiene un
problema, cualquier esfuerzo será en vano.
b. Encontrar una idea que satisfaga la necesidad de cambio: Este paso
es una buena oportunidad para promover la participación de los
empleados y desarrollar un ambiente de recompensa a las iniciativas
dentro de la organización.
c. Conseguir el apoyo de la alta dirección: Un cambio exitoso necesita
del apoyo de los integrantes de la alta dirección, quienes además deben
establecer de manera clara los propósitos del mismo.
d. Diseñar el cambio para una implementación gradual: La perspectiva
de éxito de un cambio grande se incrementa si se hace en etapas que
se llevan a cabo de manera secuencial. De esta forma los iniciadores
del cambio y los diseñadores de los nuevos procedimientos pueden
hacer los ajustes necesarios, y los usuarios que al principio eran
reacios, podrán ver las pequeñas mejoras que otras personas obtienen.
e. Desarrollar planes para superar la resistencia al cambio: Muchas
buenas ideas se han echado a perder porque no se previó la posibilidad
o la magnitud de la resistencia al cambio por parte de los consumidores,
los ejecutivos o los empleados.
Las personas necesitan de cierto nivel de estabilidad y de certidumbre
en sus vidas. Los cambios, particularmente los mayores, son una amenaza
a esta necesidad básica, pues requiere de adaptación y muchas de esas
acciones pueden llevar a situaciones estresantes. Además, en muchas
ocasiones los cambios representan pérdidas a corto plazo para unos
cuantos y beneficios a largo plazo para la mayoría.
Se podría decir que más que resistencia la mayor parte de las personas
tienen predisposición. Lo que estaría ocurriendo generalmente es que se
tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa lo que resulta en un
dilema. Para que haya avance en la organización se tiene que lograr la
adaptación, pero esto genera temores de pérdida de status, estabilidad,
tranquilidad y sobre todo la dificultad mental de interpretar todos estos
nuevos cambios.
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural. Ahora
bien, ¿cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
Falta de comunicación sobre el proyecto de cambio: existe
cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se
lleva a cabo y cuál es su impacto en términos personales.
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 Visión demasiado parcializada del cambio: en numerosas 2. Incertidumbre:
ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera
exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su temor por falta de confianza en sus resultados.
grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios 3. Pérdida De Identidad:
globales que obtiene la empresa en su conjunto. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este
marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las
Si las personas saben o tienen suficiente información sobre el cambio,
actitudes defensivas.
pueden ofrecer cierta oposición simplemente porque sienten que no lo
4. Necesidad De Trabajar Más:
pueden hacer. Esta sensación causa cierta inmovilidad que es percibida
Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos
como resistencia a cambiar.
frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de
Algunos factores que contribuyen a esto son: las nuevas rutinas.

 El tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error. VI. TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

 La falta de capacidad individual, que limita el accionar en concreto.
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo
el esquema de interacciones que propone el cambio.
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o
(Barcelona, 2016) Para lograr el objetivo de desarrollo organizacional se
pueden aplicar distintas técnicas. Su elección dependerá del tipo de
organización, las metas fijadas, los recursos, el apoyo de la gerencia y la
predisposición de todas las partes. Alguna de las que más habitualmente
se ponen en práctica son:

humanos.  Encuestas:
Este método de recogida de información es el más popular y
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse: Los
ampliamente utilizado de recopilación de datos. Partiendo del
agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para
conocimiento adquirido, desde la gerencia se pueden tomar decisiones
encarar las iniciativas realmente necesarias. más acertadas al conocer la realidad acerca de las condiciones de
trabajo, la calidad del trabajo, horarios, sueldos y salarios; todo ello
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las enriquecido con la percepción de los empleados ante ello, que aporta una
personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no visión extra sobre su actitud y lo que motiva sus hábitos. De esta forma
les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas es más sencillo detectar problemas o áreas susceptibles de mejora,
reacciones pueden partir de sentimientos tales como: evaluar los resultados y encontrar soluciones eficaces que,
1. Desacuerdo: invariablemente, siempre deberán pasar por las reuniones con las partes
Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las interesadas para discutir la información y las propuestas de cambio.
premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En
algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o
tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados.

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 Fortalecimiento del equipo:
El "team building" es otro método de desarrollo organizacional
que está diseñado específicamente para hacer mejoras en la
capacidad de los empleados y motivarlos a trabajar juntos. Para su
éxito es importante la formación de los miembros de los equipos y
el cuidadoso diseño e los grupos de trabajo, que debe siempre
buscar mejorar la eficacia de la organización. Cada equipo ha de
estar formado por empleados del mismo valor y un supervisor, que
guía sin participar. Los resultados de esta técnica van desde una
mayor apertura de mente de las personas, hasta la creación del
entorno adecuado para permitir a cada individuo expresarse
abiertamente ante compañeros y superiores, logrando por supuesto
una mayor consistencia y solidez a nivel de equipo, que se nota en
el rendimiento.
 Dirección por objetivos:
Aunque más que una técnica de desarrollo organizacional se trata de
un modelo de gestión (presentado por Peter Drucker hace más de
sesenta años), consigue mejorar la consecución de metas, facilitar la
evaluación y sentar las bases para una correcta monitorización del
rendimiento. Se trata de un sistema en el que gerencia y plantilla
identifican de forma conjunta sus objetivos comunes, definen las áreas
principales de cada individuo de la responsabilidad en cuanto a los
resultados que se esperan de él y utilizan estas medidas como guía para
hacer un seguimiento del funcionamiento de la organización, evaluando
los beneficios de contribución de cada uno de sus miembros. Este
procedimiento no sólo aumenta la precisión del proceso de planificación
a nivel de organización, sino que minimiza la brecha entre el empleado y
los objetivos corporativos, impulsando su nivel de satisfacción laboral y
otorgándole las herramientas adecuadas para saber cómo mejorar su
rendimiento y resultados. Además, está probado que, en la práctica,
promueve la coordinación y mejora la tasa de resolución de problemas.
 Procesos de consulta:
Se aplican para mejorar la eficacia de la organización mediante el
tratamiento de los problemas interpersonales, con una orientación
siempre enfocada a la formación de la sensibilidad. Bajo esta técnica,
el consultor o experto, que debe provenir del exterior de la organización;
proporciona al individuo que lo necesita el asesoramiento necesario
acerca de las diferentes opciones de resolución de un problema puntual,
en base a un diagnóstico. La guía que ofrece ayuda al empleado a
percibir, comprender y actuar sobre las circunstancias que se dan en su
entorno, contribuyendo a solucionar cada cuestión presente y dotándole
de los recursos necesarios para poder hacerlo solo, ya sin su guía, en
el futuro.
 Círculos de calidad:
Esta técnica propone reuniones grupales de frecuencia semanal en
las que discutir los problemas y proponer soluciones para la gestión de
la ejecución. Es importante que estos equipos no sean ni muy grandes
ni muy pequeños, por lo que la cifra ideal está entre los cinco y los diez
participantes.
 Análisis transaccional:
Esta herramienta mejora la comprensión de las circunstancias y
actitudes de los demás. No sólo es útil para el desarrollo
organizacional, sino que tiene diversas aplicaciones en la formación,
el asesoramiento, la comunicación interpersonal y la dinámica de
grupos
VII. CONCLUSIONES
Tal y como lo plantean Mintzberg y Westley (1992, p. 57), «el cambio
en las organizaciones es un asunto complejo y multifacético cuyos
elementos deben ser claramente delineados si van a ser entendidos en
contexto y manejados efectivamente».En este contexto, puede
afirmarse sin lugar a dudas que, independientemente de las presiones
del entorno, los cambios deberían estar impulsados por la motivación,
la oportunidad y la capacidad de las organizaciones para lograrlos
(Zhou, Tse y Li, 2006).
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