Informe Final Plan Estrat2006 2010

Dirección de Planificación
División de Planificación Corporativa

Octubre 2005
Plan Estratégico de CVG EDELCA
Período 2006-2010
CVG EDELCA – Síntesis Est ratégica
Misión
Producir, transportar y comercializar energía eléctrica a
precios competitivos, en forma confiable y en condiciones de
sustentabilidad, eficiencia y rentabilidad.
Valores
Humanismo
Participación
Honestidad
Respeto
Competitividad
Excelencia
Compromiso
Visión
Empresa de servicio eléctrico de clase mundial, líder en
desarrollo sustentable, pilar del progreso del país.
INDICE
1.- Introducción ..................................................................................................................3
1.1.- Tendencias del se ctor elé ctrico mundial....................................................................... 3
1.1.1.- Riesgo e inversión en generación de energía eléctrica ........................................................3
1.1.2.- La volatilidad del precio de la energía eléctrica ................................................................4
1.1.3.- El Protocolo de Kyoto.................................................................................................4
1.2.- Le y O rgánica del Se rvicio Eléctrico ............................................................................ 5
2.- Lineamientos de los Organismos Tutelares.........................................................6
2.1.- Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001-2007 ................................... 6
2.1.1.- Equilibrio Económico – Desarrollar la Economía Productiva ..............................................6
2.1.2.- Equilibrio Social – Alcanzar la justicia social...................................................................6
2.1.3.- Eje Territorial – Ocupar y Consolidar el Territorio............................................................7
2.1.4.- Eje Internacional – Fortalecer la Soberaní a Nacional .........................................................7
2.2.- Mapa Estraté gico de la nue va e tapa 2005 – 2006.......................................................... 7
2.3.- Line amientos del ministe rio de industrias básicas y mine ría (MIBAM)....................... 8
2.3.1.- Objetivo Económico...................................................................................................8
2.3.2.- Objetivo Social ..........................................................................................................8
2.3.3.- Objetivo Territorial.....................................................................................................8
2.3.4.- Objetivo Internacional .................................................................................................8
2.4.- Line amientos de la Corporación Venezolana de Guayana (CVG)................................ 9
2.5.- Line amientos del ministe rio de ene rgía y pe tróleo (MEP) ............................................ 9
3.- Análisis del Entorno: Escenarios y Tendencias................................................10
3.1.- Escenarios de Largo Plazo ......................................................................................... 10
3.2.- Escenarios de Me diano Plazo..................................................................................... 12
4.- Plan de Largo Plazo...................................................................................................13
4.1.- Matriz Estraté gica de CVG EDELCA ....................................................................... 13
4.2.- Imagen-O bje tivo........................................................................................................ 13
5.- Diagnóstico..................................................................................................................15
5.1.- Conclusione s del Diagnóstico Inte rno - Bre chas......................................................... 15
5.2.- Retos del entorno ....................................................................................................... 16
5.2.1.- Balance Ofert a-Demanda ........................................................................................... 17
5.3.- Matriz FO DA............................................................................................................. 18
6.- Plan de Mediano Plazo .............................................................................................19
6.1.- Destino estratégico..................................................................................................... 20
6.2.- Estrate gia Corporativa .............................................................................................. 20
6.2.1.- Estrategia de Diversi ficación ...................................................................................... 21
6.2.2.- Estrategia Competitiva.............................................................................................. 22
6.2.3.- Estrategia Funcional ................................................................................................. 34
6.3.- Re cursos re que ridos por el Plan de Me diano Plaz o.................................................... 35
7.- Plan de Generación y Ventas..................................................................................38
7.1.- Estimacione s de Generación ...................................................................................... 38
7.2.- Estimacione s de Ventas.............................................................................................. 39
Período 2006-2010
1.- INTRODUCCIÓN
El presente documento expone los lineamientos del Plan Estratégico de CVG
EDELCA, y establece los planes de acción a ejecutar para el período 2006-2010.
1.1.- TENDENCIAS DEL SECTOR ELÉCTRICO MUNDIAL

La industria eléctrica ha experimentado transformaciones a lo largo de su historia.
Se ha pasado por diferentes modelos que van desde la participación del estado en
empresas eléctricas integradas hasta un régimen de apertura basado en la
actuación libre de los mercados. Todos estos cambios obedecen a una búsqueda
por lograr una oferta de electricidad estable y eficiencia económica en el sector.
En esa búsqueda surgió la desregulación y privati zación, desarrolladas y aplicadas

por numerosos países en sus industrias eléctricas. En aquellos países donde la
desregulación fue instaurada los precios cayeron producto de la competencia. Aún
con este panorama, los resultados todavía no permiten asegurar que se haya
alcanzado la eficiencia económica del sector, porque se han visto problemas de
seguridad de suministro y alta volatilidad en los precios de la energía.
Esto ha originado un cuestionamiento de estas reformas, ya que pareciera ser

complejo pasar de un mercado regulado y operado por monopolios públicos para ir
a uno de libre oferta y demanda. Pero por otra parte, en aquellos países donde no
se adoptó tal apertura, tampoco se tienen mejores condiciones para disponer un
servicio eléctrico de calidad que sea sustentable en el largo plazo.
Por último y no por ello menos relevante, está el interés por la conservación del
medio ambiente. La ratificación del Protocolo de Kyoto por parte del parlamento
ruso, completa el número de países requerido para activar la entrada en vigencia
de este acuerdo, el cual persigue reducir las emisiones de gases invernadero.
1.1.1.- Riesgo e inversión en generación de energía eléctrica

Las transformaciones del sector han hecho que las empresas examinen opciones
de inversión considerando los riesgos presentados por las diferentes tecnologías.
Existe una preferencia por invertir en turbinas de gas que se explica por su bajo
costo tanto operativo como de capital para su desarrollo, pero este atractivo puede
evaporarse en el corto plazo si el mercado energético del gas no se desarrolla
adecuadamente. La creencia de que los precios del gas tenderán a incrementarse
ha frenado el crecimiento en la demanda de turbinas de gas natural.
Por otro lado, la construcción de plantas nucleares, limitada por graves accidentes
ocurridos en el pasado, está siendo reconsiderada. Se están actualizando e
incluso ampliando plantas nucleares existentes, sustentadas en normas de
Dirección de Planificación 3
Período 2006-2010
seguridad industrial más estrictas y en virtud de que no emiten gases invernadero.

De hecho, se están instalando nuevas plantas nucleares.
En lo que respecta a los proyectos Hidroeléctricos se señalan los riesgos

constructivos que presentan los proyectos de gran capacidad. Sin embargo,
también presentan a su favor bajos costos operativos.
Las otras fuentes de electricidad denominadas renovables, como la solar, eólica y

geotérmica son también de capital intensivo; sin embargo, resultan atractivas por
su facilidad de construcción, que no producen emisiones contaminantes, y tienen
bajos costos operativos. No obstante, estas tecnologías muestran restricciones en
cuanto a capacidad de generación y continuidad de suministro de energía.
Se puede concluir que cualquier opción de generación es viable en cuanto a su

implantación, y su selección dependerá del costo de la inversión y manejo del
riesgo, ya que estas inversiones compiten por recursos para su financiamiento,
siendo necesario desarrollar esquemas que disminuyan el riesgo de la inversión.
1.1.2.- La volatilidad del precio de la energía eléctrica

Idealmente, los mercados eléctricos emiten estímulos para hacer las inversiones
oportunamente, que vienen relacionados con el precio de la energía. El precio
varía dependiendo del balance oferta-demanda. Cuando existe exceso de oferta el
precio estará por debajo de los costos marginales de producción, no permitiendo
al productor recuperar sus costos fijos de producción.
En el largo plazo, mantener los precios por debajo del costo marginal no resulta
sustentable. Sin embargo, utilizar solamente el incremento del precio de la energía
para proceder a invertir puede resultar peligroso para la estabilidad del sector
eléctrico, porque existe imposibilidad de almacenar el producto (energía), y por la
baja elasticidad precio-demanda. Esto hace que al reducirse la oferta los precios
se incrementen a valores inesperados y por importantes períodos de tiempo.
El aspecto clave se circunscribe a estimular la construcción de nueva generación,

bien sea asegurando costos por capacidad disponible en un mercado competitivo;
o en el caso de modelos regulados, haciendo que los gobiernos asuman el
compromiso de desarrollar la generación necesaria para equilibrar la oferta.
1.1.3.- El Protocolo de Kyoto

Como resultado de la preocupación mundial por las evidencias del calentamiento
global, en 1992 durante la “Cumbre de la Tierra”, se firmó la Convención Marco de
las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático, como medida para estabilizar las
concentraciones de gases de efecto invernadero.
En la Convención se propuso que para el año 2000 los países deberían haber
reducido los niveles de emisión de gases invernadero al nivel del año 1990.
Período 2006-2010
También se consideró apoyar financieramente las actividades que adelanten los

países en desarrollo, ya que se reconoce el derecho de las naciones más pobres
al desarrollo económico, haciendo hincapié en el desarrollo sustentable.
Posteriormente, se acordó adoptar medidas con obligaciones legales, surgiendo

en 1997 en Japón, el Protocolo de Kyoto, que establece el compromiso de reducir
para el período 2008-2012 las emisiones de gases invernadero hasta un 5% por
debajo del nivel de emisión en el año 1990. Luego de la ratificación del Protocolo
por Rusia en noviembre 2004, éste adquirió fuerza legal, dado que se alcanzaron
las condiciones establecidas para su ratificación. Para Mayo de 2005, 150 países
que representan el 61,6% de las emisiones totales habían ratificado el acuerdo. La
aplicación del protocolo tendrá consecuencias sobre decisiones de inversión del
sector eléctrico, especialmente en materia de generación eléctrica.
Figura 1. Compromisos del Protocolo de Kyoto
Metas Específicas de Reducción de Emisiones para el 2012

% de reducción de Emisiones Emisiones en 1990
(MMTCO 2e)
EEUU: -7% 6.049
Unión Europea (15 miembros): -8% 4.208
Japón: -6% 1.213
Canadá: -6% 612
9 Noruega: +1% No Disponible

Países con 9 Australia: +8% 423
excedentes 9 Islandia: +10% No Disponible
9 Rusia: +15% 3.040
Nota: EEUU firmó el protoc olo y des pués se retiró. Australia decidió no ratifica rl o.
1.2.- LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO ELÉCTRICO

La Ley Orgánica del Servicio Eléctrico (LOSE), fue aprobada en el año 2001 para
efectuar reformas en la configuración, operación y administración del sector
eléctrico venezolano. Es previsible que esta ley sea objeto de modificación y que
la reestructuración del sector eléctrico en el país privilegiará la participación directa
del Estado como propietario. Se estima que la LOSE será nuevamente sometida a
la consideración de los Poderes Legislativo y Ejecutivo para el año 2006.
La tendencia que muestra el sector eléctrico venezolano es a incrementar los

activos del sistema bajo propiedad pública, con empresas integradas, donde las
inversiones serán realizadas principalmente por el Estado. Bajo estas condiciones
no se establecerá un mercado mayorista, por lo que los precios de la electricidad
serán regulados a través de resoluciones del Ejecutivo Nacional, para lo cual las
empresas aportarán las cifras que serán insumo para los cálculos tarifarios.
Período 2006-2010
2.- LINEAMIENTOS DE LOS ORGANISMOS TUTELARES

El Plan Estratégico de CVG EDELCA se enmarca dentro del Plan de Desarrollo
Económico y Social de la Nación 2001-2007 y del Nuevo Mapa Estratégico 2005-
2006. Así mismo, responde a lineamientos de sus accionistas: la Corporación
Venezolana de Guayana –CVG– y el Ministerio de Finanzas, así como del
Ministerio de Energía y Petróleo quien es el regulador del sector energético
nacional. Por ser la CVG un organismo promotor del desarrollo industrial en
Guayana, adscrito al Ministerio de Industrias Básicas y Minería –MIBAM–, las
directrices de mayor impacto sobre las actividades de CVG EDELCA son
emanadas por estos dos organismos. En general, este conjunto de orientaciones
constituye la base para el diseño de las estrategias a desarrollar en la empresa.
2.1.- PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA

NACIÓN 2001-2007
El Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación 2001-2007 contempla de
manera integral cinco ejes de equilibrio conducentes a la transformación del país:
Económico, Social, Político, Territorial e Internacional. Para cada uno de estos
equilibrios se han definido objetivos, estrategias y sub-objetivos. A continuación,
se identifica de este conjunto general aquellos sub-objetivos y estrategias donde
las actividades y proyectos de CVG EDELCA están apoyando su cumplimiento.
2.1.1.- Equilibrio Económico – Desarrollar la Economía Productiva

Alcanzar un crecimiento económico sostenido.
Diversificar la producción;
Fortalecer la integración de cadenas productivas;
Incorporar y adaptar nuevas tecnologías
Desarrollar la economía social

Fortalecer la microempresa y las cooperativas
Alcanzar la sostenibilidad social

Aumentar y diversificar la recaudación no petrolera
2.1.2.- Equilibrio Social – Alcanzar la justicia social

Garantizar el disfrute de derechos sociales de forma universal y equitativa
Salud y calidad de vida para todos;
Recreación al alcance de las mayorías
Mejorar la distribución del ingreso y la riqueza

Fortalecer la economía social;
Generar empleo productivo
Período 2006-2010
2.1.3.- Eje Territorial – Ocupar y Consolidar el Territorio

Aumentar actividad productiva y población en áreas de desconcentración
Mejorar servicios públicos y condiciones ambientales en estas áreas
Incrementar la superficie ocupada.

Racionalizar el uso de los recursos naturales;
Incrementar la infraestructura de apoyo a la producción;
Crear condiciones para el desarrollo productivo.
Mejorar la infraestructura física y social para todo el país.

Mejorar y construir sistemas de información y comunicación.
Construir sistemas de generación, transmisión y distribución de energía.
2.1.4.- Eje Internacional – Fortalecer la Soberanía Nacional

Promover la integración latinoamericana y del caribe.
Consolidar y diversificar las relaciones internacionales.

Reafirmar las relaciones con los países vecinos y los socios económicos.
Fortalecer posicionamiento de Venezuela en la economía internacional.

Acelerar la internacionalización de la economía venezolana.
Contribuir al incremento de las asociaciones estratégicas.
2.2.- EL NUEVO MAPA ESTRATÉGICO: NUEVA ETAPA 2005–2006

El Ejecutivo Nacional ha definido un plan de acción que presenta 10 objetivos que
se muestran seguidamente. De este conjunto, las actividades y proyectos de CVG
EDELCA apoyan el cumplimiento de los objetivos 1, 7, 8 y 10.
1. Avanzar en la conformación de la nueva estructura social.

2. Articular y optimizar la nueva estrategia comunicacional.
3. Avanzar aceleradamente en la construcción del nuevo modelo democrático
de participación popular.
4. Acelerar la creación de la nueva institucionalidad del estado.
5. Acti var una estrategia integral contra la corrupción.
6. Desarrollar una nueva estrategia electoral.
7. Acelerar la construcción de un nuevo modelo productivo. rumbo a la
creación de un nuevo sistema económico.
8. Continuar instalando la nueva estructura territorial.
9. Profundizar y acelerar conformación de la nueva estrategia militar nacional.
10. Seguir impulsando el nuevo sistema internacional multipolar.
Período 2006-2010
2.3.- LINEAMIENTOS DEL MINISTERIO DE INDUSTRIAS BÁSICAS Y

MINERÍA (MIBAM)
Como responsable de asegurar la transferencia de las ventajas comparativas que
el país posee al sector transformador nacional y promover un desarrollo endógeno
sustentable de las industrias básicas y la minería, el MIBAM establece
lineamientos rectores con fundamento en el Plan de Desarrollo de la Nación 2001-
2007 y en sintonía con cada uno de los equilibrios planteados. Las actividades y
proyectos de CVG EDELCA permiten apoyar los siguientes objetivos y
lineamientos establecidos por MIBAM:
2.3.1.- Objetivo Económico

Se plantea impulsar la soberanía productiva, a través del desarrollo aguas debajo
de las industrias básicas como la alternativa no petrolera de nuestra economía.
CVG EDELCA persigue cumplir con el lineamiento de Priorizar suministro de
insumos a la Industria Transformadora Nacional.
2.3.2.- Objetivo Social

Se plantea trascender el capitalismo, basado en el individualismo, y construir la
economía social, sustentada en el colectivo, el cooperativismo y la cogestión en
las industrias básicas. En tal sentido, CVG EDELCA persigue como lineamientos:
Incorporar las misiones sociales a espacios de acción de las industrias b ásicas.

Dirigir la demanda pública a empresas del sector de la economía popular:
fortalecer el proceso de compras gub ernamentales en las industrias b ásicas.
2.3.3.- Objetivo Territorial

En este sentido, MIBAM plantea promover el establecimiento de actividades
productivas en áreas de desconcentración, aguas arriba y aguas debajo de las
industrias básicas, basadas en las potencialidades locales de las regiones. A
respecto, CVG EDELCA se plantea cumplir con los siguientes lineamientos:
Orientar la formación de ejes de desarrollo.

Instaurar el modelo de NUDES de tercera generación desde cada empresa de
las industrias b ásicas.
2.3.4.- Objetivo Internacional

Se busca impulsar alianzas con países estratégicos que permitan diversificar las
relaciones internacionales, basadas en los principios de cooperación, solidaridad.
complementaridad y reciprocidad. En este caso, CVG EDELCA se orienta a
cumplir con el lineamiento de Fortalecer los lazos con los países latinoamericanos
y consolidar los b loques CAN-MERCOSUR, aprovechando las oportunidades del
ingreso de Venezuela al MERCOSUR.
Período 2006-2010
2.4.- LINEAMIENTOS DE LA CORPORACIÓN VENEZOLANA DE

GUAYANA (CVG)
La CVG, en su carácter de principal accionista, establece las siguientes directrices
para elaborar los planes, basadas en el Plan de Desarrollo Económico y Social de
la Nación:
Continuar con las inversiones en los nuevos proyectos para el desarrollo

hidroeléctrico en la región Guayana.
Conservar el ambiente en las áreas encomendadas y las derivadas de los

proyectos de inversión en el sector energía.
Promover la participación pública y privada para solucionar la escasez en la

oferta de generación térmica en el mediano plazo.
Promover el mejoramiento de la distribución eléctrica en la Región.
Crear condiciones que permitan la mejora continua de las empresas básicas,

acelerando el proceso de convertirlas en empresas altamente competitivas.
2.5.- LINEAMIENTOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y PETRÓLEO

(MEP)
En su rol de regulador del sector energía y particularmente del sector eléctrico, el
Ministerio establece orientaciones que deben ser consideradas en CVG EDELCA.
Con la elaboración del Plan de Desarrollo del Servicio Eléctrico Nacional
(PDSEN), se han planteado los siguientes lineamientos:
Expansión de la oferta del servicio de electricidad a través de la generación

termoeléctrica, con el uso de gas natural como combustible.
La distribución de la generación será de acuerdo a:

• Desarrollos existentes y previstos de producción y transporte de gas.
• Centros de carga importantes en cada área
• Infraestructura en el sistema de transmisión existente.
• Condiciones ambientales de la zona.
• Infraestructura de servicios (vialidad, agua, telecomunicaciones, etc.)
Expansión de transmisión dirigida a eliminar cuellos de botella y restricciones

en los flujos de potencia y energía en el sistema interconectado nacional.
Extensión del servicio eléctrico a regiones aisladas o económicamente

deprimidas.
Período 2006-2010
3.- ANÁLISIS DEL ENTORNO: ESCENARIOS Y TENDENCIAS

Se han formulado dos posibles escenarios con un horizonte de 10 años (largo
plazo) y 5 años (mediano plazo), definidos en función de variables socio-políticas,
económicas, ambientales y tecnológicas. Los escenarios están calificados en
optimista y pesimista dependiendo de los valores que las variables consideradas
presentan para el fortalecimiento de la posición de liderazgo de CVG EDELCA.
3.1.- ESCENARIOS DE LARGO PLAZO

De la evaluación realizada a las tendencias que muestran a nivel mundial y en el
ámbito nacional, las variables socio-políticas, económicas ambientales y
tecnológicas, se obtienen los escenarios que se resumen a continuación.
Figura 2. Entorno Socio-Político de Largo Plazo
Escenario Optimista Escenario Pesimista
Distribución Ingreso Media Desigual

Participación 10% mas Rico 20% - 40% >40%
Distri buci ón de la Población Media Concentrada

% Zona Norte Costera 50% - 70% >70%
Exigencias de Comunidades y
Medias - Altas Medias
Trabaj adores
Crecimiento de la Alto Bajo

Demanda Eléctrica 6% - 8% 3% - 4%
Pol ítica Tarifaria Tarifas Competitivas Tarifas Reprimidas

del Sector Eléctrico Distribución Pública Distribución Pública
Participación del Estado en la Intervencionista Estatista

Economía CVG EDELCA Pública CVG EDELCA Pública
En lo que se refiere al entorno socio-político esperado en el largo plazo, los

escenarios planteados pretenden reflejar la cercanía a una situación de
distribución equilibrada de la riqueza. En la medida que la distribución de
ingresos sea mas equitativa, el grado de concentración espacial de la población
será menor, y por ende aumentarán los costos de expansión por unidad de
energía, además de experimentar alto crecimiento de la demanda. Bajo
Período 2006-2010
cualquiera de estos escenarios se estima que la propiedad de CVG EDELCA

permanece en manos del Estado.
Figura 3. Entorno Económico de Largo Plazo
Crecimiento Económico
4% - 5% 0% - 2%
Mundi al
Riesgo País 1 dígito 2 dígitos
Crecimiento PIB Venezuela 5% - 7% 1% - 2%
Inflación 1 dígito 2 dígitos
Reales Negativas (Controladas)

Tasa de Interés Reales Positivas Moderadas
Reales Positivas Elevadas (Libres)
Precio del Petróleo > 30 US$/barril < 20 US$/barri l
Figura 4. Entorno Ambiental-Tecnológico de Largo Plazo
Conservación de Cuencas Generación Hidro Normal Generación Hidro Restringida

Variables
Ambientales
Generación con Otros
Disponibilidad de Gas Generación Térmica Normal
Combust ibles
Variables Avances Tecnológicos del Servicio de Alta Disponibilidad

Autogeneración
Tecnológicas Sector Red Eléctrica Int eligent e
De acuerdo con lo planteado en el entorno económico, el escenario optimista

establece altos niveles de crecimiento apuntalados por el bajo nivel de riesgo y de
inflación. Por otro lado, el escenario pesimista presenta una perspectiva marcada
por un crecimiento real positivo, pero cercano a cero, con altas tasas de inflación y
riesgo país.
Para la formulación del Plan de Largo Plazo, se ha considerado que el entorno

estará más orientado a la ocurrencia del escenario optimista.
Período 2006-2010
3.2.- ESCENARIOS DE MEDIANO PLAZO

La descripción del entorno a mediano plazo se aborda tomando como base el
ejercicio a largo plazo, ordenando las variables con influencia sobre la empresa
según su grado de incertidumbre.
En tal sentido, parece cierto que:

¾ La demanda de energía eléctrica aumentará.
¾ Seguirá existiendo rezago en el ajuste tarifario.
¾ No hab rá separación de actividades.
¾ El Estado continuará siendo el principal inversionista del sector.
¾ Después de Tocoma será difícil emprender nuevos desarrollos hidroeléctricos
por lo que el sector se expandirá hacia la generación térmica.
Hay incertidumbre en:

¾ Políticas de uso y disponib ilidad de combustibles primarios.
¾ Estabilidad en la actividad económica asociada al precio del petróleo.
¾ Aplicación y cumplimiento del marco regulatorio del sector eléctrico.
Como resultado, destacaron como variables clave en la definición de la estrategia

energética el marco regulatorio, el suministro de combustible y el precio del
petróleo; y es en torno a ellas como se esbozan los escenarios de mediano plazo.
Se ha definido un primer escenario, denominado Orinoco, en el cual se mantiene

un elevado nivel de recursos proveniente de ingresos petroleros, lo que permite
alta capacidad de maniobra para financiar requerimientos de inversión futura que
garanticen el abastecimiento eléctrico.
Caracterización del escenario Orinoco:

Se difiere la aplicación del régimen tarifario (Factor de Ajuste de Precios), lo
cual afecta la capacidad de CVG EDELCA para ejecutar sus planes.
Política energética y marco regulatorio del sector sin cambios en cuanto a su
escasa especificidad actual.
No hay cambios en la relación de CVG-EDELCA con las empresas eléctricas
púb licas.
En contraste, se ha definido otro escenario, denominado Caroní, en el cual se

prevé una baja en el precio del petróleo que impacta la capacidad del Ejecutivo
Nacional para hacer frente a sus compromisos.
Caracterización del escenario Caroní:

El Estado fomenta la aplicación de un marco regulatorio que hace posible la
incorporación de nuevos actores en el sector eléctrico nacional.
Se adelanta la política de disponibilidad y uso de combustib les para el mediano
y largo plazo. Prob ablemente se concentrarán importantes esfuerzos en el
tema del gas natural.
Se reconoce la importancia de una gestión eficiente en las empresas públicas.
Período 2006-2010
4.- PLAN DE LARGO PLAZO

El Plan de Largo Plazo establece la razón de ser de la empresa desde el punto de
vista del interés de sus accionistas y sus clientes (misión), el marco ético-social
(valores) dentro del cual llevará a cabo todas sus acciones y los objetivos hacia los
cuales dirigir sus mayores esfuerzos (visión). El conjunto de misión, valores y
visión constituye la Matri z Estratégica de CVG EDELCA, y que son consideradas
para construir la Imagen-objetivo la empresa o como se visualiza en el largo plazo.
4.1.- MATRI Z ESTRATÉGICA DE CVG EDELCA

La matriz estratégica es atemporal y comprende los lineamientos que orientan la
formulación de la estrategia de la empresa, reflejando la filosofía de su gestión.
Visión de CVG EDELCA:

“Empresa de servicio eléctrico de clase mundial, líder en desarrollo
sustentable, pilar del progreso del país”.
Misión de CVG EDELCA:

“Producir, transportar y comercializar energía eléctrica a precios competitivos,
en forma confiable y en condiciones de sustentabilidad, eficiencia y
rentabilidad”.
Valores de CVG EDELCA:

Humanismo, Participación, Respeto, Honestidad, Competitividad, Excelencia y
Compromiso.
4.2.- IMAGEN-OBJETIVO
En la Imagen-Objetivo de CVG EDELCA, se refleja como se visualiza la empresa
en el largo plazo, cuando se estima que alcanza a cumplir la visión. Esta imagen
futura se expresa desde el punto de vista de los accionistas, los clientes, las
comunidades con quienes la empresa interactúa, el medio ambiente, los procesos
que realiza y las capacidades de la organización. La Imagen-Objetivo de CVG
EDELCA es la siguiente:
Desde la Perspectiva de los accionistas:

¾ Incrementamos el valor de la Empresa para maximizar el apoyo al
desarrollo del país,
¾ Apoyamos el desarrollo del país, prestando un servicio eléctrico con los
mejores estándares internacionales de calidad y desempeño.
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Desde la Perspectiva de los clientes, comunidades y ambiente :

I.- Clientes:
¾ Nuestro negocio principal, en términos de volumen de ventas y acti vos, está
en el sector de generación hidroeléctrica, siendo líderes en este sector,
¾ Mantenemos el liderazgo en el sector de transmisión eléctrica,
¾ Somos un actor importante en el negocio de generación térmica,
¾ Alcanzamos el reconocimiento público como empresa de alto desempeño;
social y ambientalmente responsable y pilar del desarrollo del país,
¾ Ofrecemos satisfacción a los clientes según los estándares internacionales,
¾ Contamos con una cartera de clientes diversificada con lo cual se ha
reducido la dependencia de los grandes clientes,
¾ Alcanzamos mayor participación de mercado en los países vecinos,
¾ Somos un actor importante en telecomunicaciones.
II.- Comunidades:
¾ Consideramos los requerimientos y necesidades de las comunidades
localizadas en el ámbito geográfico de influencia de nuestras actividades, y
fomentamos su desarrollo económico, social y cultural.
III.- Ambiente :
¾ Cumplimos con las normativas aceptadas nacional e internacionalmente,
¾ Estamos comprometidos con la conservación del ambiente en las áreas de
influencia de la Empresa.
Desde la Perspectiva de los procesos:

¾ Ofrecemos una calidad de servicio y atención al cliente acorde con los
estándares nacionales e internacionales,
¾ Optimizamos soluciones tecnológicas en nuestras actividades medulares,
¾ Alcanzamos niveles de desempeño y seguridad según las mejores
prácticas,
¾ Desarrollamos la generación hidroeléctrica hasta donde sea factible,
¾ Desarrollamos la transmisión para garantizar el suministro del servicio a los
grandes centros de generación y consumo,
¾ Contamos con un desarrollo estratégico en generación termoeléctrica que
flexibiliza la generación y optimiza la transmisión,
¾ Participamos en negocios no eléctricos de acuerdo con la estrategia de
diversificación.
Desde la Perspectiva de las capacidades de la organización:

¾ Disponemos de trabajadores dotados de las competencias necesarias,
motivados y comprometidos con los valores de la empresa,
¾ Contamos con una organización ágil, flexible e innovadora capaz de
responder a los retos del entorno,
¾ Hacemos uso intensivo y adecuado de la plataforma de Tecnología de
Información y Comunicaciones.
Período 2006-2010
5.- DIAGNÓSTICO
Para formular la estrategia de CVG EDELCA, se analizan las oportunidades y
amenazas que surgen de evaluar el entorno, así como las fortalezas y debilidades
detectadas al revisar la situación interna de la Empresa. A partir de este análisis
es posible construir una matriz FODA, de la cual se obtendrán las estrategias más
adecuadas para el logro de la Visión de la Empresa.
5.1.- CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO INTERNO - BRECHAS

Una vez realizado el diagnóstico interno y comparándolo con la situación deseada
expuesta en la imagen objetivo de la empresa, se pueden señalar las siguientes
brechas que deben ser atendidas con estrategias a implantar en el mediano plazo:
¾ Flujo de caja saludable. Se cuenta con un flujo de caja que permite ejecutar
el programa de expansión en el presente, pero no es suficiente para asegurar
la cobertura del plan de inversiones a mediano plazo. Las tarifas de energía
están muy por debajo del costo económico de proveer energía al mercado
regulado, y las dificultades para ejercer mecanismos efectivos de cobranzas a
clientes importantes como CADAFE y ALCASA, no permiten asegurar el
financiamiento del programa de expansión de infraestructura.
¾ Diversificación de la cartera de clientes. Una proporción importante de las

ventas de energía de la empresa está actualmente concentrada en pocos
clientes de gran tamaño.
¾ Conservación ambiental. Se reconocen limitaciones para controlar

actividades mineras ilegales en las cuencas que alimentan los
aprovechamientos hidroeléctricos construidos y operados por la empresa. Así
mismo, se reconoce la existencia de desfases para incorporar oportunamente
planes de manejo ambiental en algunos proyectos que requieren aplicar
acciones de mitigación.
¾ Hidrología. El aprovechamiento de la capacidad de producción instalada por la

empresa está limitado por las condiciones hidrológicas presentes en la cuenca
del río Caroní.
¾ Atención a comunidades. Se enfrentan exigencias crecientes para la

empresa, la cual debe intensificar su apoyo el desarrollo y crecimiento de la
sociedad, promoviendo procesos de producción endógenos y sustentables.
¾ Generación termoeléctrica. El desarrollo de generación termoeléctrica ha

sido aprobado por la Junta Directiva de la empresa y por el Directorio de la
Corporación Venezolana de Guayana. Se cuenta con la ingeniería básica y la
ubicación geográfica del proyecto (Cumaná, Estado Sucre); sin embargo, se
Período 2006-2010
deben lograr los acuerdos que permitan la disponibilidad del combustible de

gas natural para la planta y asegurar el financiamiento del proyecto.
¾ Nuevos negocios. A partir del año 2004 se está participando en el negocio de

telecomunicaciones, en sociedad con la Corporación Venezolana de Guayana
a través de la empresa CVG Telecom. Sin embargo, se deberá evaluar la
factibilidad de participar en nuevos negocios relacionados con la estrategia de
diversificación empresarial.
¾ Plataforma de Telemática. Se requiere intensificar aprovechamiento de la

plataforma tecnológica que dispone la empresa para satisfacer sus
necesidades de tecnología de información y comunicaciones.
¾ Gestión de proyectos. Gran parte de los recursos técnicos y financieros de la

empresa son dirigidos a proyectos de expansión de infraestructura, por lo cual
es necesario asegurar la implantación de las mejores prácticas para lograr que
los proyectos puedan ejecutarse en el plazo y con los costos previstos.
5.2.- RETOS DEL ENTORNO

Del análisis que se realiza a los escenarios previstos en el largo y mediano plazo
se pueden señalar los siguientes retos planteados por el entorno:
El crecimiento de la demanda exige un mayor desarrollo de la capacidad de

generación eléctrica y de los sistemas de transmisión. En los próximos 15
años, se requiere duplicar la capacidad de generación instalada al presente en
el sistema eléctrico nacional (ver Figura 5).
El crecimiento de la demanda exige el desarrollo de nueva capacidad de

generación térmica, tanto de las empresas que disponen de ella actualmente
como de CVG EDELCA y otros nuevos proveedores. La incertidumbre del
régimen hidrológico hace aconsejable poner el mayor énfasis en el desarrollo
de oferta de generación térmica.
Las crecientes exigencias de las comunidades así como las directrices del
Ejecutivo Nacional demanda que la empresa dedique esfuerzos para apoyar el
desarrollo endógeno en la región de Guayana.
La situación de morosidad del sector público persiste, afectando la capacidad

de las empresas eléctricas distribuidoras de cumplir sus obligaciones de
cancelar energía que compran a CVG EDELCA.
Se requiere fortalecer la imagen de la empresa en el país. La empresa deberá

hacer esfuerzos por mostrar su presencia en la sociedad.
Período 2006-2010
5.2.1.- Balance Oferta-Demanda

El balance de Oferta-Demanda para el período 2005-2020 revela que los
requerimientos de energía eléctrica del país se encuentran cubiertos para los
primeros tres años del período, en caso de no concluirse algunos de los proyectos
de generación actualmente en ejecución, tales como la Central Hidroeléctrica
“Fabricio Ojeda” (La Vueltosa) en el Estado Táchira, y no cumplirse con el
programa de incorporación de futuras fuentes térmicas, que incluye la planta
térmica de CVG EDELCA, en el oriente del país y cuya entrada en operación está
contemplada para el año 2008, sería necesario desarrollar un programa para
racionalizar el consumo eléctrico, con las consecuencias económicas y sociales
que esta situación conllevaría.
En tal sentido, es necesario promover el desarrollo y continuidad en los proyectos

para la recuperación y ampliación de la capacidad de generación eléctrica en
etapa de ejecución y, con mayor énfasis en los proyectos en portafolio, a fin de
poder garantizar a todo el país en la próxima década, la calidad y la confiabilidad
del servicio eléctrico.
Figura 5. Balance Oferta-Demanda de Energía Eléctrica del país 2005-2020
Período 2006-2010
5.3.- MATRI Z FODA

Los análisis del diagnóstico interno y contexto externo convergen en una matriz
FODA, de la cual es posible desprender las estrategias a seguir por la empresa
para alcanzar el posicionamiento deseado, para aprovechar las oportunidades
presentes en el entorno y prepararse para enfrentar posibles amenazas.
Figura 6. Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas de CVG EDELCA

FORTALEZAS DEBILIDADES
Dificultades para ejercer mecanismos efectivos

3 Buena calidad y confiabilidad de servic io de c obr o a clientes mor osos
Personal Capac itado y con experiencia en el Alta concentración de ventas en pocos c lientes
3
negocio eléctric o de gran tamaño
Matriz 3 Respeto por el A mbiente y cumplimiento de las

normas
Aprovec hamiento de capacidad de producc ión
limitado por la hidrología
FODA 3 Credibilidad y aceptac ión por parte de

instituciones financieras
Alto porcentaje de ventas con tarifas reguladas ,
inferiores a costo de producción
Limitaciones para controlar minería ilegal en la
3 Disponibilidad de Tecnología de Vanguardia cuenca del Caroní
Escasa utilización de la plataforma tecnológica
3 Imagen de excelencia técnica dentro del s ector disponible par a reducir costos
3 Políticas clar as de Res ponsabilidad Social

Em presarial
3 Ex per iencia en proyectos soc iales
3 Buenas relaciones con los clientes
3 Em presa solvente financieramente
OPORTUNIDADES Estrategia Competitiva

El país valora las em presas que combinan alto Alcanzar imagen reconoc ida como empresa
3 Estrategia Competitiva
desem peño con res ponsabilidad social eficiente y socialmente res ponsable.
3 Crecim iento de la demanda del país. Nuevas Diversificar clientes del servicio eléctrico.
empresas electrointensivas.
3 Sec tor petrolero en crecimiento. Altos precios Estrategia de Diversificación

del petróleo favorec en inversiones del s ector.
3 Pos ibilidad de partic ipar en la instalación de Unidades de Negocio actuales: Gener ación y
generación térmoeléctr ica. Transmisión.
3 Nuevos Negocios: Generación Térmoeléctrica y

Apertura del s ector de las telecomunicaciones.
partic ipación en CVG Telecom.
May or presión para que se fijen las r eglas de
3 Estrategia Competitiva
operación del sector.
3 May or relevancia de la Responsabilidad Social Fomentar desarrollo económico, social y Mitigar impactos ambientales negativos y
Empresarial. cultur al de la comunidad en área de influencia potenciar los positivos.
AMENAZAS
Indisponibilidad y obsolescencia del par que de
Estrategia Competitiva Estrategia Competitiva
generación térmoeléctr ica nacional.
Am pliar Infraestruc tura de Generac ión y
Alta presión s obr e la generación de la empresa.
Transmisión de Electricidad.
Deterioro de la c alidad del ser vicio de
distribución en muchas regiones del país.
Inc rementar la calidad del servic io. Mejorar las cobranz as.
Incremento de las pérdidas de energía de las Lograr altos estándares de seguridad física e
empresas distribuidoras. industrial.
Indisponibilidad a corto plazo de gas natural
para generac ión termoeléctrica.
Retraso en aplicación de pliego tarifario puede Lograr infraestruc tura y uso óptimo de
conducir a disminución de ingres os. platafor ma tecnológica.
Dificultades de acceso a financiamiento de
proyec tos de infraestructur a eléctric a.
Período 2006-2010
6.- PLAN DE MEDIANO PLAZO

La Imagen–Objetivo refleja la situación deseada de la empresa en 10 años, sin
embargo es necesario implementar una estrategia para lograr esa situación
deseada. Esto exige desarrollar un plan de acciones que asegure en el mediano
plazo que la empresa está en el camino para el logro de la situación deseada a
largo plazo.
Por ello este Plan de Mediano Plazo define los objetivos estratégicos que
debemos alcanzar en un plazo de cinco años para el logro de la Imagen-Objetivo.
De igual manera, se incluyen las estrategias para alcanzar estos objetivos, dentro
de los próximos 5 años, los cuales se convierten en acciones y actividades. En
este Plan Estratégico de Mediano Plazo se incorporan las estrategias de la
empresa, las cuales pueden ser clasificadas en tres categorías: Estrategia de
Diversificación, Estrategia Competitiva y Estrategia Funcional.
La definición tanto de los objetivos como de las estrategias a implantarse para el

logro de los mismos, se hace sobre la base del análisis del entorno de la empresa
y del diagnóstico de su situación interna, reflejándose éstos en el Destino
Estratégico de CVG EDELCA. La siguiente figura resume el proceso para definir el
Destino Estratégico a partir de la Imagen-objetivo:
Figura 7. De la Imagen-Obj etivo al Destino Estratégico.
Imagen Objetivo
(10 años)
P rospect iva
A d el entorno
Destino Estratégico
C (5 año s)
P Oportunidades
Amenazas
CA A
Fortalezas DOFA y C
Debilidades
análisis de P
A bre chas
CA
C
P
CA
Diagnóstico E spejo
Fuente: Prof. Antonio Francés
Período 2006-2010
6.1.- DESTINO ESTRATÉGICO

El Destino Estratégico es una representación explícita de la situación de la
empresa en el mediano plazo (5 años) como logro parcial de lo establecido en la
Imagen-objetivo. El Destino Estratégico se estructura con base en las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
A continuación se muestra el Destino Estratégico de CVG EDELCA, cuyos

objetivos temporales son la base para definir sus estrategias.
Figura 8. Destino Estratégico de CVG EDELCA
I. Perspectiva del Accionista:

• Incrementar el valor de la Empresa para maximizar el apoyo al desarrollo del país.
II. Perspectiva de los Clientes, Comunidades y Ambiente:
• Ser la opción preferida de suministro eléctrico.
• Tener una cartera de clientes diversificada.
• Lograr satisfacción de comunidades, conservación del ambiente e imagen reconocida.
III. Perspectiva de los Procesos:
• Contar con una oferta térmica adecuada.
• Evaluar y desarrollar nuevos proyectos hidroeléctricos.
• Evaluar y desarrollar nuevos proyectos de transmisión.
• Obtener certificación nacional e internacional de procesos clave requeridos.
• Participar en nuevos negocios.
• Lograr cobranzas eficaces.
• Apoyar el desarrollo sustentable
• Contar con una Gestión de Proyectos acorde con las mejores prácticas mundiales.
IV.Perspectiva de las Capacidades de la organización:
• Contar con un capital humano con las competencias necesarias en una organización
de alto desempeño.
6.2.- ESTRATEGIA CORPORATIVA

La estrategia corporativa en CVG EDELCA esta conformada por la suma de las
estrategias tipificadas en: Estrategias de diversificación, competitiva y funcional.
La estrategia de diversificación, se refiere a los sectores en los cuales la empresa

o corporación ha decidido o está evaluando la posibilidad de participar. La
estrategia competitiva establece u orienta las acciones a seguir para competir en
el segmento seleccionado. Por último, se tiene la estrategia funcional que
establece las acciones a cumplir por las funciones medulares y de apoyo
consideradas en la cadena de valor de la organización.
Período 2006-2010
6.2.1.- Estrategia de Diversificación

La empresa ha decidido mantener como estructura de negocio las dos áreas
principales de Generación y Transmisión, solicitando para el caso de Distribución
un permiso de operación especial al Ministerio de Energía y Petróleo ya que es
una actividad que la empresa atiende por razones circunstanciales.
Así mismo, se plantea la participación de la empresa en nuevos negocios. En este

sentido, ha sido aprobada la ampliación del negocio de generación incorporando
tecnología térmica. En tal sentido, CVG EDELCA hace esfuerzos por iniciar el
desarrollo térmico a través de un programa de instalación de 1000 MW, en dos
etapas cada una de 500 MW, en ciclo combinado. En el corto plazo, la empresa
debe definir el modelo negocio que aplicará para la generación termoeléctrica.
Por otra parte, continúa consolidando la empresa CVG Telecomunicaciones C.A.,

(CVG TELECOM) registrada en Gaceta Oficial número 38.021 del día 13/09/2004.
Esta empresa es constituida como una empresa pública, bajo un esquema de
sociedad anónima, con la participación de la Corporación Venezolana de Guayana
(CVG) en un 60% y C VG EDELCA con 40%.
Otro aspecto de la estrategia de diversificación está considera la posibilidad de

incursionar en negocios potenciales, los cuales deben ser sometidos a estudios de
factibilidad. En este sentido, se plantea que CVG EDELCA podría incursionar en
actividades de consultoría de ingeniería y supervisión de proyectos de
construcción, en el ámbito nacional e internacional, de manera directa o en
asociación con empresas eléctricas locales en otros países.
Figura 9. Esquema ilustrativo de la estrategia de diversificación de CVG EDELCA
¾ Generación
Generación
Unidades de Negocio
Establecidas ¾Transmisión
Nuevos Negocios
¾Telecomunicaciones
¾ Generación
Generación Térmica
Térmica
¾ Servicios de operación y
mantenimiento de sistemas
eléctricos
Negocios potenciales ¾ Consultoría en ingeniería y
en evaluación supervisión de proyectos eléctricos
¾ Participación en empresas del
sector eléctrico en países vecinos
Período 2006-2010
6.2.2.- Estrategia Competitiva

Las estrategias competitivas abarcan decisiones orientadas a satisfacer las
expectativas de los accionistas, atraer clientes, obtener una ventaja competitiva y
mejorar su posición en el mercado. Es así como los temas estratégicos en los
cuales la empresa se ha focalizado se ajustan principalmente a lo siguiente:
Incrementar la eficiencia operativa

Atender la expansión del negocio
Reafirmar el compromiso con la Responsabilidad Social Empresarial
El incremento de la eficiencia se asocia a disminuir costos, aumentar ingresos,

lograr tarifas que permitan la sustentabilidad del negocio y alcanzar un flujo de
caja saludable. En el caso de la expansión del negocio, para CVG EDELCA la
estrategia se focaliza en completar el desarrollo del Bajo Caroní con el proyecto
Tocoma, ampliar sistemas de transmisión y desarrollar generación termoeléctrica.
Con relación a la Responsabilidad Social, se trata de aplicar las políticas definidas
por la empresa para apoyar el desarrollo endógeno de las comunidades ubicadas
en el ámbito geográfico de influencia de la empresa.
En la siguiente figura, se ilustra el mapa de los objetivos estratégicos de la

empresa y sus relaciones causa-efecto en las 4 perspectivas del Cuadro de
Mando Integral. Esto constituye el mapa de la estrategia competitiva corporativa.
Figura 10. Estrategia competitiv a corporativa de CVG EDELCA

EXPANSION
Apoyar d esarrollo Nacional

EFICIEN CIA
ACCION ISTAS
RESPONSAB ILID AD SOCIAL

Incrementar valo r d e la Empresa
Au mentar
Alcan zar flujo d e ing resos
Dismin uir co stos
caja au tón omo
CLIEN TES
Cli en tes Servici o

Lo grar la satisfacción Alcan zar participació n El éctri co Alcanzar
de los clientes del óptima en el mercado Comu nid ad es im ag en
servicio eléctrico eléctrico Opi nión P úbli ca reco nocida
EFIC IENC IA OPER ATIVA CR ECIMIE NTO-DI VERSI FI CAC ION RESP ON SABI LI DAD SOCI AL
Increment ar la Fomentar el
Ampliar desa rrollo económico,
calidad del servicio infraest ructura soc ial y c ultura l de las
Desarrollar nuevos
existente de comunida des en áreas
Alcanz ar est ándares negocios de influe ncia
PR OCESOS
generación y
internacionales en transmisión
procesos clave
Lograr está ndares de
R ELACIONE S Segurida d Física e
Industrial
Desarrollar Diversificar
Gestionar proyectos clientes del
proactivament e térmicos servicio eléctrico Mitigar impac tos
relaciones con a mbientale s negativ os
ent es externos y potencia r los
positivos
LA ORGANIZACION
CAPACIDAD ES DE
CAPI TAL ORGANI ZACION AL C APITA L HUMA NO TECNOLOGI A E I NFORMACI ON

Lograr inf raestructura y
P romover un clima Alinear la Desarrollar y uso de tecnología de
organiz acional organiz ación con fort alecer
información y
adecuado la estrategia competencias comunicaciones óptima
Período 2006-2010
Los objetivos estratégicos serán alcanzados a través de un conjunto de acciones

que emprenderá la empresa de manera organizada, siendo entonces
indispensable priorizar estas acciones.
Este plan estructura ordenadamente todas las acciones y actividades. Este

conjunto de actividades y acciones conforman proyectos de transformación ó
cambio de la situación de la empresa, que en el plan estratégico se definen como
iniciativas. Cada objetivo estratégico puede tener uno o varios indicadores cuya
cuantificación conduce a determinar la meta a cumplir. Los objetivos planteados
deben ser alcanzados mediante la ejecución de una o más iniciativas, las cuales
permitirán a la empresa pasar de la situación actual a la situación deseada.
A continuación se describen los objetivos específicos de cada perspectiva y los

indicadores con que la empresa medirá el logro de estos objetivos, así como las
iniciativas que permiten obtener los valores esperados o metas. Estas metas se
exhiben en la tabla resumen ubicada al final de esta sección descriptiva. Debido a
las relaciones de causa-efecto que exhibe la estrategia competitiva, las iniciativas
se ubican en las perspectivas de procesos y capacidades.
Perspectiva del Accionista

En esta perspectiva se expresan los objetivos que satisfacen las expectativas del
Estado Venezolano, y por consiguiente establecen en forma cuantitativa el
compromiso con el desarrollo del país.
APOYAR EL DESARROLLO NACIONAL

Aquí se plantea medir la contribución que debe realizar la empresa, en cuanto al
esfuerzo de inversión en infraestructura de servicio eléctrico, sistemas de apoyo y
adquisición de activos, para ayudar a satisfacer la demanda eléctrica del país. Se
entiende que estas inversiones tienen efectos positivos sobre la economía
nacional, en términos del empleo generado, la dinamización de la industria local
que aporta el componente nacional de las obras, y la población beneficiada con la
puesta en servicio de obras de infraestructura de electricidad.
Se han establecido como indicadores la Inversión de CVG EDELCA en

infraestructura como porcentaje de los ingresos por ventas de energía y
como porcentaje del Producto Interno Bruto (PIB) del país, ya que ambos
indicadores valoran internamente (medido contra los ingresos) y externamente
(contra el Producto Interno Bruto), el esfuerzo de inversión que la empresa realiza.
INCREMENTAR VALOR DE LA EMPRESA

Este objetivo establece el compromiso que existe en CVG EDELCA de crear valor
para el Estado Venezolano, a fin de reinvertir estas ganancias en infraestructura
de electricidad, y e vitar que la empresa se convierta en una carga financiera, como
Período 2006-2010
ocurre con muchas empresas públicas. El objetivo dispone de dos indicadores, el

Valor Económico Agregado (EVA) que permite identificar si la Empresa está
generando recursos para cubrir el costo de capital y el EBITDA (por sus siglas en
inglés Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), el cual
mide los ingresos antes de descontar intereses, impuestos, depreciación y
amortización, lo cual representa la ganancia operativa, y refleja la eficiencia de la
empresa.
En ambos indicadores, tanto el aumento de ingresos como la reducción de costos

influirían positivamente en la capacidad de la empresa para continuar apoyando el
desarrollo del país, a través de un esfuerzo sostenido de inversiones.
DISMINUIR COSTOS
Este objetivo persigue mejorar la eficiencia económica de la empresa, al
plantearse la racionalización de la estructura de los costos operativos. Esto
significa disminuir costos propiamente, o buscar mejoras de productividad que
permitan producir al menor costo por unidad de energía. Se ha seleccionado como
indicador la Variación relativa de los costos operativos de CVG EDELCA, el
cual se calcula considerando el comportamiento de los costos relacionados
directamente con la operación a través del tiempo. Estos costos operativos no
incluyen el rubro correspondiente a la depreciación de los activos de la empresa.
ALCANZAR FLUJO DE CAJA SALUDABLE

Es importante para una empresa como CVG EDELCA contar con un flujo de caja
adecuado que garantice su operación y la cobertura de su plan de expansión de
infraestructura de electricidad. A fin de evaluar esta situación se han seleccionado
como indicadores la Cobertura del Capital de Trabajo y el Peso de los Auxilios
Financieros respecto flujo de Ingresos de Caja de la empresa.
En el primero, se busca medir la capacidad de la empresa de generar saldos de

caja al cierre de cada mes que permitan cubrir 3 meses de costos operativos,
mientras que el segundo indicador mide la dependencia que tiene la empresa del
apoyo financiero del Estado, para cubrir el servicio de su deuda financiera a corto
plazo. Si bien se aplica un mecanismo de compensación que cancela la deuda con
cargo a cuentas por cobrar que tiene CVG EDELCA con empresas del Estado, la
idea es reducir tal dependencia por la vía de mejorar las cobranzas.
AUMENTAR INGRESOS
En este caso se plantea mejorar la eficiencia económica de la Empresa, bien sea
a través de un incremento en la oferta de energía, en conseguir mejores tarifas
para la electricidad vendida a los clientes, o ambas opciones. Se ha seleccionado
como indicador la Variación en los ingresos por ventas de energía.
Período 2006-2010
Perspectiva de los Clientes

En esta perspectiva se refleja en los objetivos el modo en que CVG EDELCA se
plantea satisfacer las expectativas de los clientes del servicio eléctrico, las
comunidades asentadas en los alrededores del área de operación de la empresa y
la opinión pública regional y nacional.
LOGRAR SATISFACCIÓN DE CLIENTES DEL SERVICIO ELECTRICO

CVG EDELCA se propone alcanzar un alto nivel de satisfacción de sus clientes
directos de manera de convertirse en su opción preferida de suministro.
Para este objetivo se ha definido como indicador el Grado de Satisfacción de los

Clientes, el cual se medirá a través de encuestas que permitan evaluar la
percepción del cliente eléctrico sobre la calidad y continuidad del servicio eléctrico,
oportunidad y calidad de conexión, facturación y atención de reclamos.
ALCANZAR PARTICIPACION ÓPTIMA EN EL MERCADO ELECTRICO

La Empresa aspira alcanzar una participación en la satisfacción de la demanda
nacional que permita una adecuada operación del sistema, y a la ve z alcanzar una
mayor participación de clientes solventes en los ingresos de la Empresa. Se han
seleccionado como indicadores para medir el cumplimiento del objetivo la
Participación en la satisfacción de la demanda nacional de energía eléctrica
y la Variación en la contribución de clientes no regulados al ingreso total.
El primer indicador se calcula como el cociente entre las ventas de energía de

CVG EDELCA (descontando las ventas internacionales) y la demanda de energía
nacional, mientras que el segundo se determina como el diferencial de ingresos
por ventas a clientes no regulados en los últimos 12 meses de operación entre el
diferencial de ingresos por ventas totales de la empresa en el mismo período.
Se busca en este caso una participación en la satisfacción de la demanda que

tienda a mantener el posicionamiento actual, y que se el mercado no regulado
experimente crecimiento sostenido.
ALCANZAR IMAGEN RECONOCIDA

CVG EDELCA se propone alcanzar un mayor reconocimiento en el ámbito
regional y nacional en función de su contribución al desarrollo socio-económico
nacional basado en una gestión sustentable de los recursos. Se tiene como
indicador para medir su cumplimiento el Índice de menciones positivas, el cual
busca identificar la percepción que tiene la opinión pública de la empresa. Este
índice mide las menciones favorables realizadas en medios de comunicación
impresos regionales y nacionales entre el número de menciones totales
realizadas.
Período 2006-2010
Perspectiva de los Procesos

Los objetivos planteados en esta perspectiva identifican los procesos en los cuales
la empresa debe hacer sus mayores esfuerzos para lograr los resultados
esperados con relación a los clientes, las comunidades, el ambiente y los
accionistas.
INCREMENTAR LA CALIDAD DEL SERVICIO

CVG EDELCA se propone mejorar la disponibilidad de los sistemas de
generación y transmisión, disminuir el tiempo promedio de interrupción de la
red y mejorar la efectividad de la gestión comercial. Esto se medirá con los
indicadores convencionales de disponibilidad para los primeros casos, con el
indicador de tiempo medio anual de interrupción por punto de entrega, y en el caso
de la gestión comercial, se plantea medir el grado de desempeño en términos de
la efectividad en la elaboración oportuna y efica z de la facturación.
A fin de alcanzar las metas planteadas en este objetivo, la empresa adelanta el

siguiente conjunto de iniciativas:
¾ Proyecto de Modernización de la Planta Guri

¾ Desarrollo Centro de Control de Respaldo para Transmisión
¾ Centro de Mantenimiento Oriente
¾ Desarrollar Sistema de Gestión Comercial
ALCANZAR ESTANDARES INTERNACIONALES EN PROCESOS

CLAVE
CVG EDELCA se propone desarrollar proyectos de optimización que permitan
alcanzar niveles de eficiencia de clase mundial en procesos claves del negocio.
Este objetivo se medirá a través de los indicadores: Procesos clave con mejores
prácticas implementadas, y relación de procesos clave optimizados. En el
primer caso, se busca medir la aplicación de las siguientes mejores prácticas:
gerencia de proyectos, certificación ISO, gestión de clientes (CRM), gerencia del
conocimiento y modelo de excelencia de gestión. Por su parte, en el segundo caso
se plantea medir la relación de certificaciones ISO obtenidas en procesos clave:
Producción, Transmisión y Comercialización (como procesos medulares), Gestión
Ambiental, Desarrollo Social y Seguridad Industrial.
Para el logro de las metas se han definido las siguientes iniciativas:
¾ Certificación ISO del proceso Producir energía eléctrica

¾ Certificación ISO del proceso Transportar energía eléctrica
¾ Gerencia del conocimiento
Período 2006-2010
AMPLIAR INFRAESTRUCTURA DE GENERACION Y TRANSMISION

Se busca desarrollar proyectos de generación y de transmisión del sistema
eléctrico que permitan contribuir a satisfacer la demanda eléctrica nacional. Se
han definido como indicadores el Incremento de la capacidad de generación,
calculado en función de nuevos MW incorporados a la capacidad instalada; el
Incremento de la capacidad de transformación, que mide el crecimiento de los
MVA de transformación incorporados a las subestaciones de transmisión; el
Incremento en la infraestructura de líneas de transmisión, el cual mide el
crecimiento en kilómetros de la red en alta tensión (765, 400 y 230 kV); y el
Cumplimiento de los Planes de Ejecución de Proyectos, donde se mide la
desviación entre avance programado y ejecutado de los 6 principales proyectos de
infraestructura. Las iniciativas previstas para lograr este objetivo son:
Área de Generación
¾ Proyecto Caruachi
¾ Proyecto Tocoma
¾ Proyecto Tayucay
Área de Transmisión
¾ Sistema Troncal
Proyecto La Arenosa – Yaracuy Segunda Línea a 765 kV
Ampliación Yaracuy 765/230 kV
¾ Sistema Oriente
Proyecto Palital – Furrial Segunda Línea
Alimentación a CADAFE en Barrancas
¾ Sistema Regional
Ampliaciones en la S/E Gua yana “B” (acoplador de barras y
alimentación a V Línea de ALCASA)
Alimentación a VI línea VENALUM
Alimentación a CADAFE en Alta Vista
er
Ampliación Macagua II (3 AT)
Ampliación Caroní
¾ Sistema Sureste
Ampliación Las Claritas (3er AT)
DESARROLLAR NUEVOS NEGOCIOS

CVG EDELCA se plantea poner en marcha nuevos negocios identificadas en su
estrategia de diversificación: telecomunicaciones y generación termoeléctrica. La
Participación de los ingresos provenientes de nuevos negocios en los
ingresos totales es el indicador que será utilizado en este caso, y medirá los
ingresos que por derechos de uso, prestación de servicios de mantenimiento y
Período 2006-2010
generación de dividendos deberá pagar CVG TELECOM a CVG EDELCA, así

como los ingresos derivados de la energía producida por generación térmica.
La empresa cuenta con las iniciativas de Instalación del cable de guarda OPGW
para apoyar la consolidación de CVG TELECOM, y en el otro rubro de negocios
con el Proyecto de generación termoeléctrica.
DESARROLLAR PROYECTOS TÉRMICOS

De acuerdo con la estrategia de diversificación, CVG EDELCA se plantea
desarrollar el negocio de generación térmica. Se espera que para el año 2008 se
concluya la construcción de la primera fase de una planta de generación
termoeléctrica operando en ciclo combinado, lo cual permitirá disponer de una
capacidad de 500 MW. La segunda fase del proyecto (500 MW) se espera entre
en operación a partir del año 2010.
Se ha definido como indicador la contribución de la generación térmica a la

generación total de CVG EDELCA, midiendo tal contribución en términos de
nuevos MW incorporados a la capacidad instalada de la empresa.
DIVERSIFICAR CLIENTES DEL SERVICIO ELÉCTRICO

CVG EDELCA promoverá la diversificación sectorial y empresarial de la demanda
eléctrica con miras a reducir su dependencia de clientes específicos y desarrollar
una cartera solvente, que contribuya a mejorar el flujo de caja de la empresa. El
progreso en el logro de este objetivo se registra a través del indicador Variación
de las ventas a nuevos clientes no regulados, que medirá la participación de
nuevos clientes no regulados con respecto a las ventas totales de la empresa
Alimentación a SERFOCA
Alimentación a Siderurgica Qualimetal
GESTIONAR PROACTIVAMENTE RELACIONES CON ENTES EXTERNOS

Con este objetivo CVG EDELCA busca fortalecer su capacidad de negociación
frente a entes externos, gestionando aquellos requerimientos que favorezcan su
posicionamiento o la aplicación de sus estrategias, y fortaleciendo las relaciones
institucionales con otros agentes de su entorno y actores clave en la toma de
decisión de los entes tutelares. Como indicadores para evaluar el cumplimiento de
este objetivo se han definido la brecha contra tarifa objetivo y efectividad en
relaciones con entes externos, cuantificado este último mediante la relación
entre propuestas aceptadas por entes externos entre total de propuestas
presentadas por la empresa.
Período 2006-2010
FOMENTAR EL DESARROLLO ECONÓMICO, SOCIAL Y CULTURAL

DE LAS COMUNIDADES EN AREAS DE INFLUENCIA
Se busca promover la ejecución de programas sociales y ambientales en
asociación con las comunidades ubicadas en el ámbito geográfico de influencia de
la empresa, para impulsar el desarrollo integral de sus habitantes.
A fin de medir el progreso en el cumplimiento de este objetivo, se utilizan como

indicadores los recursos financieros dirigidos a comunidades, calculado a
partir de la relación entre los recursos financieros aportados a las comunidades y
la Utilidad Neta, y la Población atendida en diferentes sectores de atención
como salud, educación, ambiente, recreación y cultura.
Las siguientes iniciativas apoyan el logro de este objetivo:
Proyecto Comunidades
Desarrollo de Infraestructura Vial
Desarrollo de Infraestructura de Servicios
Proyecto Integración para la Vida
Empresas de Producción Social
- Desarrollo de Granjas Integrales de Piscicultura y Turismo
- Implantación de un Laboratorio de Alevinaje
- Desarrollo de Planta procesadora de alimentos concentrados
Del mismo modo, el logro del objetivo se apoya en los siguientes programas:
¾ Desarrollo y participación en Ruedas de Negocios :

- Apoyo a la Pequeña y Mediana Industria
- Apoyo al desarrollo Cooperativas
- Apoyo a la formación de alianzas interinstitucionales
¾ Apoyo a las misiones educativas Rivas y Sucre
¾ Apoyo al desarrollo endógeno o sustentable de las Comunidades
- Programa Mayú
- Programa de desarrollo y mantenimiento de microcentrales
¾ Apoyo al fortalecimiento Institucional Político y Militar de la Región
MITIGAR IMPACTOS AMBIENTALES NEGATIVOS Y POTENCIAR

LOS POSITIVOS
CVG EDELCA se compromete a continuar avanzando en una gestión ambiental
orientada a identificar, evaluar, prevenir, mitigar o compensar los impactos
ambientales negativos en sus áreas de operación, sin descuidar la potenciación de
los impactos positivos. El indicador que permite evidenciar el avance en este
objetivo está representado por el número de sanciones ambientales recibidas
por CVG EDELCA, las cuales se busca que sean siempre igual a cero.
Período 2006-2010
LOGRAR ALTOS ESTANDARES DE SEGURIDAD FISICA E

INDUSTRIAL
CVG EDELCA es una empresa cuyos activos o infraestructura para desarrollar su
actividad son de difícil custodia, lo cual los hace vulnerables a situaciones de
contingencia que escapen al control de las autoridades. En consecuencia, se
plantea implantar un permanente y estricto control a fin de preservar la integridad
física de las instalaciones.
Así mismo, la empresa se ha propuesto atender la confiabilidad e integridad de la

información, así como la seguridad de su capital humano, es decir la protección
integral. A fin de medir el cumplimiento de este objetivo se ha definido como
indicador el índice de frecuencia neta de accidentes, el cual mide la sumatoria
de accidentes con pérdida de tiempo por cada millón de horas-hombre trabajadas.
Para medir los avances en materia de seguridad física se utiliza el indicador

siniestrabilidad, a fin de reportar la ocurrencia de robos, incursiones y acciones
vandálicas en instalaciones de la empresa.
Las acciones que se desarrollan para cumplir este objetivo, se agrupan en una
iniciativa denominada Desarrollar el sistema integral de seguridad (SIS), que
contempla el diseño, instalación y puesta en operación de una plataforma
tecnológica que garantice la seguridad del personal y de los activos e
instalaciones físicas de la empresa en condiciones normales y de emergencia.
Perspectiva de las Capacidades de la Organización

Se consideran tres aspectos en esta perspectiva: el capital organizacional, el
capital humano y la Tecnología de Información y Comunicaciones – Telemática.
Los objetivos establecidos en esta perspectiva deben permitir a la Empresa
identificar sus activos intangibles, alinear e integrar estos activos con la estrategia.
PROMOVER UN CLIMA ORGANIZACIONAL ADECUADO

Se plantea en este caso proveer un ambiente que estimule, motive y facilite a los
trabajadores al logro de las metas de la empresa. Se estima medir este objetivo a
partir del grado de motivación obtenido a través de encuestas al personal. Se
plantean como iniciativas para lograr este objetivo los siguientes emprendimientos:
¾ Diseño e implantación del programa de remuneración variable

¾ Gerencia del conocimiento
ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LA ESTRATEGIA

Es compromiso de la Dirección de CVG EDELCA promover acciones que permitan
la internalización de la estrategia por parte de los trabajadores. Para medir su
Período 2006-2010
cumplimiento se utiliza como indicador el Nivel de conocimiento de la

estrategia, el cual identifica mediante encuestas la proporción de trabajadores
que demuestra conocer los alcances generales de este plan estratégico.
DESARROLLAR Y FORTALECER COMPETENCIAS

Se plantea en este caso que la empresa debe facilitar a sus empleados el
desarrollo de las competencias requeridas que le aseguren el cumplimiento
efectivo de sus responsabilidades. Para monitorear el avance en este aspecto se
han definido los indicadores: índice de preparación de los empleados, el cual
identifica el número de trabajadores que cumplen con las competencias requeridas
para sus cargos, y el índice de entrenamiento en competencias, el cual mide el
cumplimiento de los programas de desarrollo de competencias.
POSEER UNA INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA DE

INFORMACION Y COMUNICACIONES ADECUADA
Con este objetivo se pretende que la empresa cuente con la infraestructura de
información y comunicaciones adecuada para facilitar la ejecución de su estrategia
competitiva. Se han seleccionado los indicadores: cobertura de requerimientos
del negocio y utilización de Tecnología de Información (TI), este último
cuantificado como la proporción entre el N° de funcionalidades utilizadas del total
de funcionalidades adquiridas. Las iniciativas que en materia de Tecnología de
Información y Comunicaciones son las siguientes:
Proyecto de implantación de software libre

Ampliación y actualización de los centros de cómputo
Manejo electrónico de documentos
Ampliación y actualización de la red de telemática
Sistema integral de comunicaciones móviles de CVG EDELCA
er
Ampliación comunicaciones Jose (3 AT)
En la página siguiente, se reporta para cada uno de los indicadores mencionados

en la estrategia competitiva, las metas previstas para el período 2006-2010,
identificando así mismo la vinculación de los objetivos estratégicos con los
indicadores que están siendo utilizados para medir su respectivo cumplimiento.
A continuación de esta figura, se ilustra también en una tabla la vinculación de los

objetivos estratégicos con las iniciativas o proyectos que permitirán lograr su
respectivo cumplimiento. En este caso se indican las unidades organizativas de la
empresa que serán responsables de ejecutar las iniciativas incluidas en este plan.
Figura 11. Estrategia Competitiva: Obj etivos, Indicadores y Metas
Figura 12. Estrategia Funcional de CVG EDELCA: Iniciativas
Período 2006-2010
6.2.3.- Estrategia Funcional

Las iniciativas dirigidas a lograr los cambios propuestos en los objetivos
estratégicos deben contar con un responsable para su puesta en ejecución, así
como la identificación de los recursos requeridos para su desarrollo. De esto se
ocupa la estrategia funcional de la empresa.
La estrategia funcional define el modelo empresarial o de negocios que la

empresa adopta para desarrollar sus iniciativas; es por ello que esta estrategia
está directamente relacionada con la cadena de valor implantada por la
organización.
La Cadena de Valor de CVG EDELCA se muestra en la siguiente figura.
Figura 13. Cadena de Valor de CVG EDELCA

Operación
Funciones Medulares
Expansión y Comercialización
Mantenimiento
Mantenimiento
Funciones de Apoyo Finanzas

Aspectos Jurídicos
Imagen
Planificación
Ambiente
RR.HH.
Procura Bienes y Servicios
Tecnología Información y Comunicaciones
Conviene aclarar que las funciones de operación y mantenimiento, así como

expansión, son funciones ejecutadas en las unidades de negocio de CVG
EDELCA. En consecuencia, las responsabilidades reportadas a nivel corporativo
representan un conjunto agregado de las unidades de negocios de generación y
transmisión.
Período 2006-2010
6.3.- RECURSOS REQUERIDOS POR EL PLAN DE MEDIANO PLAZO

Los recursos requeridos para el logro de los objetivos estratégicos, suman un
total de Bs. 4,76 billones, a precios de cierre del año 2005, para el período 2006-
2010. Estos recursos son distribuidos en las diferentes iniciativas en la forma
como se muestra en la siguiente tabla.
Figura 14. Recursos para el Plan Estratégico 2006-2010 (Millones de Bolívares al 31/12/2005)
Are as Iniciativas 200 6 20 07 2 008 200 9 20 10 Total

PROY. C ARU ACHI 64.33 2 27 .7 51 6.592 3.80 5 2 .8 32 105 .3 12
PROY. TOCOMA 1 96.11 0 335 .1 27 34 9.467 4 84.07 0 402 .9 64 1.767 .737
Gener ación
PROY. D E GEN ERACIÓN TER MOEL ÉCTRICA 2 02.81 6 770 .8 60 38 7.598 31.50 0 2 49 1.393 .023
PROY. D E MOD ERNIZACIÓN D E L A PL ANTA GUR I 77.88 4 117 .2 32 17 8.840 1 63.68 5 126 .2 55 663 .8 97
Total Gener ación 5 41.14 2 1.250 .9 70 92 2.498 6 83.06 0 532 .3 01 3.929 .970
PROY. L A AR ENOSA - YAR ACUY N° 2 59.81 0 180 .1 56 3 6.528 68 1 - 277 .1 74
ALIMENTAC IÓN A VI LÍNEA VENAL UM - 14 .1 00 6 1.333 - - 7 5.433
INSTALACION CABL ES D E GUAR DA OPGW 54.67 7 - - - - 5 4.677
ALIMENTAC ION A SERFOC A - - 3.430 17.00 8 - 2 0.438
ALIMENTAC ION A SID ERUR GICA QUALIMETAL - - 5.434 14.24 1 - 1 9.676
AMPLIACIÓN MACAGUA II (3° AT) 6.10 4 8 .6 02 107 15 0 - 1 4.963
AMPLIACION L AS C LAR ITAS (3ER AT) - 6 .3 35 9.520 - - 1 5.855
AMPLIACION CAR ON I 1.62 3 9 .8 33 - - - 1 1.456
Transm is ión DESAR ROLL O CEN TR O DE CONTROL D E R ESPALDO - 9 .6 77 1.075 - - 1 0.752
PARA TRAN SMISIÓN
PROY. PAL ITAL - EL FURR IAL N ° 2 8.07 1 4 .7 60 261 36 3 - 1 3.454
ALIMENTAC ION A V L IN EA D E AL CASA - - 1.984 4.76 5 - 6.748
ACOPLAD OR DE BARRAS (S/E GUAYAN A B) 7.06 9 9 35 - - - 8.004
CEN TR O D E MAN TEN IMIENTO ORIENTE 5.29 8 - - - - 5.298
ALIMENTAC ION A CADAFE EN BARRAN CAS - 20 731 1.70 7 - 2.457
AMPLIACION YARAC UY 765 /2 30 24 0 - - - - 240
ALIMENTAC ION A CADAFE EN ALTA VISTA - - 20 15 4 43 216
Tota l Transm is ión 1 42.89 2 234 .4 17 12 0.423 39.06 9 43 536 .8 43
PROY. D E IMPLAN TACION D E SOFTWARE LIBRE 1.05 5 1 .4 10 705 - - 3.169
AMPLIACIÓN Y AC TUALIZACIÓN D E L A R ED DE
5.66 4 98 .3 18 - - - 103 .9 82
TELEMÁTIC A
SISTEMA INTEGR AL DE COMUN IC ACION ES MÓVILES
55.44 2 10 .1 41 - - - 6 5.583
DE CVG EDEL CA
DESAR ROLL AR EL SISTEMA IN TEGRAL D E
Telem ática 18.35 0 13 .0 11 - - - 3 1.361
SEGURID AD
AMPLIACION Y AC TUALIZACION C ENTROS D E
7.15 1 - - - - 7.151
COMPU TO
AMPLIACIÓN COMUN IC ACION ES SU BESTAC IÓN
2.02 1 4 .3 04 - - - 6.325
JOSE
MANEJO ELEC TR ON IC O DE DOCU MENTOS - 1 .7 20 - - - 1.720
Total Telem ática 89.68 3 128 .9 04 705 - - 219 .2 92
PLAN TA PROC ESADORA DE ALIMENTOS 6.60 0 - - - - 6.600
CONC ENTRAD OS
PROY. INTEGRAC ION PARA LA VIDA 6.70 7 1 80 216 25 9 3 10 7.672
INFRAESTRU CTURA SERVICIOS 1.90 1 9 45 925 91 5 9 00 5.586
PROY. C OM UNIDAD ES 7.94 0 3 60 432 51 8 6 21 9.871
GRANJ AS INTEGRALES (PISCICUL TU RA Y TUR ISMO) 2.10 0 - - - - 2.100
LABORATORIO D E AL EVIN AJE 1.95 2 - - - - 1.952
Re sponsa bilidad INFRAESTRU CTURA VIAL 2 2 2 2 2 12
Soc ia l y Otros DISEÑO E IMPLAN TACION PR OGRAMA DE 1.73 9 2 .0 04 2.079 2.40 2 2 .5 31 1 0.756
REMU NER ACION VAR IABL E
DESAR ROLL AR SISTEMA DE GESTION C OMER CIAL 1.63 7 9 20 510 49 5 4 95 4.055
CER TIFIC ACION ISO DEL PROCESO TR ANSPORTAR
1.09 6 3 78 108 76 76 1.735
ENER GIA ELEC TR IC A
GERENC IA D EL CONOCIMIEN TO 36 6 3 09 74 74 - 822
CER TIFIC ACION ISO DEL PROCESO PRODUC IR 28 8 - - - - 288
ENER GIA ELEC TR IC A
PROY. TAYUC AY 3.09 5 5 .9 81 2.561 3.48 1 5 .2 31 2 0.349
Tota l Otros 35.42 4 11 .0 80 6.907 8.22 2 10 .1 66 7 1.798
Tota l 8 09.14 0 1.625 .3 70 1.05 0.532 7 30.35 1 542 .5 09 4.757 .903
La proporción más importante de los recursos está asignada al cumplimiento de

las iniciativas vinculadas al área de Generación, particularmente los Proyectos
Tocoma y Planta Termoeléctrica. Las iniciativas de Transmisión también abarcan
una parte importante de recursos, siendo el Proyecto La Arenosa-Yaracuy N° 2 el
de mayor envergadura.
Período 2006-2010
Las iniciativas correspondientes a la ampliación y actualización de la red de

telemática, junto al desarrollo del sistema integral de comunicaciones móviles
representan los proyectos más importantes en el área de Telemática.
Así mismo, un peso importante en esta asignación de recursos lo tienen los

emprendimientos dirigidos hacia la responsabilidad social empresarial, donde se
incluyen las iniciativas para apoyar el desarrollo de las comunidades, así como
para motivar y estimular el capital humano de la empresa.
De acuerdo con los criterios que establece la metodología de gerencia de

proyectos, las iniciativas anteriores pueden clasificarse en función de las
diferentes etapas de desarrollo que plantea la metodología. Esta clasificación se
muestra en la siguiente tabla.
Figura 15. Clasificación de las Iniciativas según Metodología de Gerencia de Proyectos

FASE DISCRIPCIÓN DE LA INICIATIVA
ALIMENTACIÓN A CADAFE EN ALTA VISTA
ALIMENTACIÓN A CADAFE EN BARRANCAS
ALIMENTACIÓN A SERFOCA
ALIMENTACIÓN A SIDERURGICA QUALIMETAL
ALIMENTACIÓN A V LÍNEA DE ALCASA
1
ALIMENTACIÓN A VI LÍNEA VENALUM
( PLANIFICACIÓN)
AMPLIACIÓN LAS CLARITAS (3ER AT)
DESA RROLLO CENTRO DE CONTROL DE RESPALDO PARA TRANSMISIÓN
DESA RROLLAR SISTEMA DE GESTIÓN COMERCIAL
DISEÑO E IMPLANTACIÓN PROGRA MA DE REMUNERACIÓN VARIABLE
PROYECTO DE IMPLA NTACIÓN DE SOFTWARE LIBRE
TOTAL INICIATIV AS FASE 1 11
AMPLIACIÓN CARONÍ
2 PROYECTO TAYUCAY
(ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS ) CERTIFICACIÓN ISO DEL PROCESO TRA NSPORTAR ENERGÍA ELÉCTRICA
GERENCIA DEL CONOCIMIENTO
TOTAL INICIATIV AS FASE 2 4
ACOPLADOR DE BARRAS ( S/E GUAYA NA B)
AMPLIACIÓN MACAGUA II
AMPLIACIÓN Y ACTUALIZ ACIÓN DE LA RED DE TELEMÁTICA
PROYECTO DE GENERACIÓN TERMOELÉCTRICA
3
CENTRO DE MANTENIMIENTO ORIENTE
( DEFINICIÓN)
DESA RROLLAR EL SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD
MANEJO ELECTRÓNICO DE DOCUMENTOS
PROYECTO LA ARENOSA Y ARACUY N° 2
SISTEMA INTEGRAL DE COMUNICACIONES MOVILES DE CVG EDELCA
TOTAL INICIATIVAS FASE 3 9
AMPLIACIÓN COMUNICACIONES SUBESTACIÓN JOSE
AMPLIACIÓN Y ACTUALIZ ACIÓN CENTROS DE COMPUTOS
INSTALACIÓN CABLES DE GUARDA OPGW
PROYECTO CARUACHI
PROYECTO DE MODERNIZ ACIÓN DE LA PLA NTA GURI
PROYECTO PALITAL - EL FURRIAL N°2
4 PROYECTO TOCOMA
(IMPLEMENTACIÓN) CERTIFICACIÓN ISO DEL PROCESO PRODUCIR ENERGÍA ELÉCTRICA
GRANJAS INTEGRALES ( PISCICULTURA Y TURISMO)
INFRAESTRUCTURA SERVICIOS
LABORATORIO DE ALEVINAJE
PLANTA PROCESADORA DE ALIMENTOS CONCENTRADOS
PROYECTOS COMUNIDADES
PROYECTO INTEGRACIÓN PARA LA VIDA
5 AMPLIACIÓN YARACUY 765/230 KV
( EVALUACIÓN ) INFRAESTRUCTURA VIAL
Período 2006-2010
Por otra parte, se han formulado un conjunto de proyectos que le permitirán a la

empresa mejorar el desempeño de sus actividades permanentes, incorporando
mejoras a procesos o mejoras de planta física que incrementan la eficiencia y la
eficacia de la operación. Estos proyectos reciben el nombre de Proyectos de
Mejora, y son listados en la siguiente tabla.
Figura 16. Listado de Proyectos de Mej ora de Mantenimiento (Millones de Bolívares al 31/12/2005)
Proyectos de Mejora 2006 2007 2008 2009 2010
Almacén, Comedor y Estacionamiento S/E Guayana B 2.604 286 0 0 0
Centr o de Mantenimiento para el Sistema de Distribución 538 4.063 903 946 1.032
Estudios de Cuencas 2.842 1.607 1.507 1.507 1.457
Estudios de Planificación 913 0 0 0 0
Estudios Sis temas Eléctricos 248 1.110 1.058 860 0
Invers iones en Nuev os Activ os de Tr ansmis ión Troncal 4.077 4.780 10 0 0
Invers iones de Activos en Operación Despacho de Carga 659 65 0 0 0
Invers iones en Activos en Operación de Generación Mayor 3.613 7.695 460 0 0
Invers iones en Nuev os Activ os de G enerac ión May or 10 1.000 1.700 1.200 0
Logís tica Corporativa 2004-2007 54.020 0 0 0 0
Moderniz ac ión Patio Dis tr ibuc ión Guri 645 1.260 1.323 1.386 1.512
Moderniz ac ión S/E Alc as a 1.007 1.260 1.323 1.386 1.512
Moderniz ac ión Subestac iones Santa Teresa, San Geronimo y El Tigr e 400 kV 321 63.719 9.388 0 0
Obr as Complementar ias (Pistas Pesadas) 92 42 0 0 0
Obr as de Consolidación Palital - El Furrial N°1 4.991 68 75 0 0
Obr as de Consolidación Palital - El Furrial N°2 0 0 0 0 0
Obr as de c onsolidac ión San Geronimo-Jose 8.791 76 22 67 0
Obr as de Consolidación Sistema de Tr ansmisión Regional Guay ana 6.202 961 585 0 12
Obr as de Consolidación Sistema de Tr ansmisión Sureste 11.263 1.869 1.200 1.500 0
Obr as de Consolidación Yaracuy - El Tablazo - Cuatr icentenario 2.938 1.191 483 358 0
Proyecto de Mejoras Opsis 3.815 0 0 0 0
Proyecto Mac agua (Telemática) 6.095 916 0 0 0
Proyecto Telemática Guri 2.680 0 0 0 0
Sis tema Corporativ os (T elemática) 4.035 7.882 17.147 0 0
Taller Mantenimiento Patio Distribución Guri 2.912 260 0 0 0
Telemática Gran Sabana 2.815 0 0 0 0
Telemática Subestaciones Distribución 916 0 996 0 0
Total general 129. 040 100.108 38.179 9.209 5. 525
Período 2006-2010
7.- PLAN DE GENERACIÓN Y V ENTAS

Una vez determinadas las necesidades de recursos financieros requeridos para el
logro de los objetivos estratégicos, se requiere analizar el origen de los ingresos
que permitirán financiar las iniciativas, proyectos de mejora y acti vidades
permanentes que la Empresa registrará en el período 2006-2010.
7.1.- ESTIMACIONES DE GENERACIÓN

Asumiendo la responsabilidad de representar el principal productor de energía en
Venezuela, CVG Edelca realiza año tras año simulaciones con programas
especializados con el objeto de estimar un rango de generación de energía.
Las estimaciones de generación hidroeléctrica se realizan utilizando como base

series hidrológicas, que comprende un rango de 55 caudales históricos registrados
desde 1950 hasta 2004 en el río Caroní, mientras que las estimaciones de
generación térmica están acordes con la fechas de entrada en operación
reflejadas en el Plan Estratégico 2006-2010.
Dichas estimaciones se realizan asumiendo las siguientes premisas:
- Crecimiento interanual de la demanda en 4,8% en el período 2006-2010, de

acuerdo con estimaciones de OPSIS
- En generación se consideraron los siguientes proyectos:
Cadafe:
Repotenciación Planta Centro (2006)
Planta Termobarrancas. 380 MW (2006)
Proyecto Hidroeléctrico Masparro. 25 MW (2007)
Proyecto Hidroeléctrico Fabricio Ojeda. 514 MW (2007)
Planta Pedro Camejo. 300 MW (2007)
Planta Guanta. 300 MW (2007)
Planta Ezequiel Zamora. 300 MW (2008)
Enelven: Cierre de Ciclo Combinado Planta Termozulia. 167 MW (2006)
Enelbar: Planta Palavecino. 80 MW (2006)
Electricidad de Caracas: Planta la Raiza. 200 MW (2006)
CVG Edelca: Ciclo Combinado 1 Cumaná. 450 MW (2008)
- En lo que respecta a transmisión, se consideraron como proyectos de

expansión la 2da. Línea Palital-El Furrial en servicio para inicios del 2006, y la
2da. Línea La Arenosa-Yaracuy en servicio para inicios del año 2008.
- La generación existente en CVG EDELCA mejora su disponibilidad producto
de la progresiva ejecución del plan de modernización de Guri.
Los resultados de las estimaciones de generación para el Plan Estratégico 2006-

2010, detallado por fuente de generación se muestran en la siguiente tabla:
Período 2006-2010
Figura 17. Estimaciones de Generación de Energía 2006-2010
Valores en GWh/año
ETAPA Promedio HidroPlanta Térmica Total EDELCA
2005 72,946 0 72,946
2006 73,000 0 73,000

2007 74,327 555 74,882
2008 74,576 3,001 77,577
2009 74,946 3,274 78,220
2010 77,593 3,139 80,732
7.2.- ESTIMACIONES DE VENTAS

El volumen de ventas de energía reflejado en el plan alcanzará para el año 2010 la
cantidad de 78.310 GWh, lo que supone un crecimiento del 11% respecto a las
ventas estimadas para el 2005, y permitirá mantener aproximadamente la
participación de CVG Edelca en la satisfacción de la demanda eléctrica nacional.
En paralelo, se asumen ajustes en tarifas a clientes regulados a partir del 2007, a

fin de mantener su valor en términos reales durante el período. Dado que se
estima un crecimiento en las ventas al mercado no regulado, el precio promedio
de ventas crecerá en términos reales hasta alcanzar 30 Bs/KWh en el año 2010.
Finalmente, al multiplicar el volumen de ventas por el precio promedio se obtienen

los ingresos por ventas de energía, que se incrementarán en más de Bs.300
millardos en el período del plan. Dichos ingresos, expresados a precios de
diciembre 2005, alcanzarán para el año 2010 un valor de Bs 2.348 millardos.
Figura 18. Plan de Ventas 2006-2010

Ventas de Energía GWh Precio Promedio Bs/KWh (Dic-05)
78.310 42 43 43 43
42
75.742
75. 384
30 30
72. 097 28 28 29
70. 677
18 18 18 18 18
2 00 6 2 00 7 20 08 20 09 20 10
2006 2007 2008 2009 2010
Ventas Soportad as p or la generación de Regulados No Regulados Promedio
Guri, Macagua, Caruachi y Planta Térmica.
Ingresos (Millardos de Bs. Dic-2005)

2.254 2.348
2.129
1 .9 72 2 .0 16
1.623 No Regulados
1 .34 9 1 .5 54
1 .2 26 1 .2 57
Regulados
746 75 8 780 701 72 4
2006 2007 2008 2009 2010

Informe Final Plan Estrat2006 2010

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Dirección de Planificación

División de Planificación Corporativa

CVG EDELCA – Síntesis Est ratégica

1.1.- TENDENCIAS DEL SECTOR ELÉCTRICO MUNDIAL

En esa búsqueda surgió la desregulación y privati zación, desarrolladas y aplicadas

Esto ha originado un cuestionamiento de estas reformas, ya que pareciera ser

1.1.1.- Riesgo e inversión en generación de energía eléctrica

seguridad industrial más estrictas y en virtud de que no emiten gases invernadero.

En lo que respecta a los proyectos Hidroeléctricos se señalan los riesgos

Las otras fuentes de electricidad denominadas renovables, como la solar, eólica y

Se puede concluir que cualquier opción de generación es viable en cuanto a su

1.1.2.- La volatilidad del precio de la energía eléctrica

El aspecto clave se circunscribe a estimular la construcción de nueva generación,

1.1.3.- El Protocolo de Kyoto

También se consideró apoyar financieramente las actividades que adelanten los

Posteriormente, se acordó adoptar medidas con obligaciones legales, surgiendo

Figura 1. Compromisos del Protocolo de Kyoto

Metas Específicas de Reducción de Emisiones para el 2012

9 Noruega: +1% No Disponible

1.2.- LEY ORGÁNICA DEL SERVICIO ELÉCTRICO

La tendencia que muestra el sector eléctrico venezolano es a incrementar los

2.- LINEAMIENTOS DE LOS ORGANISMOS TUTELARES

2.1.- PLAN DE DESARROLLO ECONÓMICO Y SOCIAL DE LA

2.1.1.- Equilibrio Económico – Desarrollar la Economía Productiva

Desarrollar la economía social

Alcanzar la sostenibilidad social

2.1.2.- Equilibrio Social – Alcanzar la justicia social

Mejorar la distribución del ingreso y la riqueza

2.1.3.- Eje Territorial – Ocupar y Consolidar el Territorio

Incrementar la superficie ocupada.

Mejorar la infraestructura física y social para todo el país.

2.1.4.- Eje Internacional – Fortalecer la Soberanía Nacional

Consolidar y diversificar las relaciones internacionales.

Fortalecer posicionamiento de Venezuela en la economía internacional.

2.2.- EL NUEVO MAPA ESTRATÉGICO: NUEVA ETAPA 2005–2006

1. Avanzar en la conformación de la nueva estructura social.

2.3.- LINEAMIENTOS DEL MINISTERIO DE INDUSTRIAS BÁSICAS Y

2.3.1.- Objetivo Económico

2.3.2.- Objetivo Social

Incorporar las misiones sociales a espacios de acción de las industrias b ásicas.

2.3.3.- Objetivo Territorial

Orientar la formación de ejes de desarrollo.

2.3.4.- Objetivo Internacional

2.4.- LINEAMIENTOS DE LA CORPORACIÓN VENEZOLANA DE

Continuar con las inversiones en los nuevos proyectos para el desarrollo

Conservar el ambiente en las áreas encomendadas y las derivadas de los

Promover la participación pública y privada para solucionar la escasez en la

Promover el mejoramiento de la distribución eléctrica en la Región.

Crear condiciones que permitan la mejora continua de las empresas básicas,

2.5.- LINEAMIENTOS DEL MINISTERIO DE ENERGÍA Y PETRÓLEO

Expansión de la oferta del servicio de electricidad a través de la generación

La distribución de la generación será de acuerdo a:

Expansión de transmisión dirigida a eliminar cuellos de botella y restricciones

Extensión del servicio eléctrico a regiones aisladas o económicamente

3.- ANÁLISIS DEL ENTORNO: ESCENARIOS Y TENDENCIAS

3.1.- ESCENARIOS DE LARGO PLAZO

Figura 2. Entorno Socio-Político de Largo Plazo

Escenario Optimista Escenario Pesimista

Distribución Ingreso Media Desigual

Distri buci ón de la Población Media Concentrada

Crecimiento de la Alto Bajo

Pol ítica Tarifaria Tarifas Competitivas Tarifas Reprimidas

Participación del Estado en la Intervencionista Estatista

En lo que se refiere al entorno socio-político esperado en el largo plazo, los