UNIVERSITE FELIX HOUPHOUET BOIGNY

2015 -2016

ELEMENTS DE STRATEGIE
D’ENTREPRISE

Dr ASSANDE Paul
Support largement inspiré des ressources en ligne de Aunège
TABLE DES MATIRERS
Chapitre 1 : La stratégie de l'entreprise ...................................................................................... 4
I. Objectifs de la stratégie ........................................................................................................... 4
II. Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise ................................................................... 4
1. Origine : D’où vient la stratégie d'entreprise ? ........................................................................ 4
2. Formalisation et évolution de la stratégie ................................................................................ 5
3. Quelques ouvrages historiques de référence ayant influencé la stratégie d'entreprise : .......... 6
III. La formation de la stratégie ..................................................................................................... 7
1. La stratégie déduite ................................................................................................................. 8
2. La stratégie construite ............................................................................................................. 8
3. La stratégie réalisée ................................................................................................................. 9
4. La stratégie comme processus ................................................................................................. 9
5. Les différents niveaux de stratégie ........................................................................................ 10
5.1. Les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles ................................................... 10
5.2. L'entreprise et ses domaines d'activité stratégique ................................................................ 11
Chapitre 2 : L'analyse stratégique interne ................................................................................ 12
I. L'avantage concurrentiel des entreprises ............................................................................... 12
1. Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel ................................................................................ 12
2. Sources de l’avantage concurrentiel : la chaîne des valeurs .................................................. 12
2.1. Définition Chaîne de valeur............................................................................................... 12
2.2. Quelle est la démarche d'analyse de la chaîne de valeur ? ................................................ 13
2.3. Utilités de la chaîne de valeur ............................................................................................... 15
3. Construire un avantage concurrentiel durable : l'approche des ressources et compétences . 17
3.1. Notions de ressources et de compétences .......................................................................... 17
3.3. Le modèle VRIST.............................................................................................................. 18
3.4. Outils d'analyse...................................................................................................................... 19
Chapitre 3 : L'analyse stratégique externe................................................................................ 20
I. L'environnement externe des organisations........................................................................... 20
II. L'analyse du macro environnement des entreprises .............................................................. 20
1. Le modèle PESTEL ............................................................................................................... 21
2. La méthode des scénarios ...................................................................................................... 23
3. L'analyse de l'industrie .......................................................................................................... 25
3.1. Le modèle de Porter .............................................................................................................. 25
3.2. L'identification et l'analyse des groupes stratégiques ............................................................ 30
3.2.1. Notion de groupes stratégiques ..................................................................................... 30
3.2.2. Apports et interprétation des cartographies stratégiques ............................................... 30
Chapitre 4 : Les stratégies concurrentielles .............................................................................. 35

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I. La segmentation stratégique .................................................................................................. 35
1. Méthode: Comment identifier les différents DAS d'une entreprise? ..................................... 35
2. Définition : ............................................................................................................................ 36
II. La construction de stratégies concurrentielles ....................................................................... 36
1. L'horloge stratégique proposée par Faulkner et Bowman ..................................................... 36
NB : ............................................................................................................................................... 37
III. Les stratégies fondées sur les coûts ....................................................................................... 37
IV. Les stratégies de différenciation ............................................................................................ 39
1. Définition............................................................................................................................... 39
2. Les leviers qui permettent la mise en place de stratégies de différenciation ......................... 40
3. Les risques des stratégies de différenciation ......................................................................... 40
V. Les stratégies hybrides .......................................................................................................... 40
1. Définition............................................................................................................................... 40
2. Les risques des stratégies hybrides ........................................................................................ 41
VI. Les stratégies vouées à l'échec .............................................................................................. 42
VII. Les stratégies de focalisation ou de niche ............................................................................. 42
2. Les formes de focalisation ..................................................................................................... 42
3. Les risques des stratégies de focalisation ou de niche ........................................................... 43
Chapitre 5 : Les voies de développement .................................................................................. 44
I. La stratégie de spécialisation ................................................................................................. 44
1. Principes ................................................................................................................................ 44
2. Les leviers de la spécialisation .............................................................................................. 44
3. Conditions de mise en œuvre ................................................................................................ 44
4. Intérêts de la stratégie de spécialisation ................................................................................ 45
5. Risques de la stratégie de spécialisation ................................................................................ 45
II. La stratégie de diversification ............................................................................................... 45
1. Principes ................................................................................................................................ 45
4. Les pivots de la diversification .............................................................................................. 46
5. Intérêts de la stratégie de diversification ............................................................................... 46
6. Risques de la stratégie de diversification .............................................................................. 46
III. La stratégie de recentrage ...................................................................................................... 47
1. Principes ................................................................................................................................ 47
2. Les formes de recentrage ....................................................................................................... 47

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 Chapitre 1 : La stratégie de l'entreprise

Objectifs :
 Comprendre les fondements et les origines de la stratégie des organisations.
 Distinguer les concepts clés de la stratégie.
 Comprendre la manière dont se forme la stratégie dans les organisations.
 Savoir différencier les décisions stratégiques des décisions plus opérationnelles.
 Repérer et distinguer les différents niveaux de stratégie.

I. Objectifs de la stratégie

Les objectifs alloués à la stratégie sont multiples.

L'objectif principal de la stratégie consiste à obtenir un avantage concurrentiel.
C'est le fait pour une entreprise de surpasser ses concurrents. L'entreprise détient alors une
position dominante dans son environnement concurrentiel, qui lui permet d'obtenir une
rente de situation.
Cet objectif principal se décline en trois sous-objectifs :
 La Performance économique
La stratégie a pour objectif d'améliorer la performance économique des entreprises. Il s'agit
d'améliorer la rentabilité, donc la valeur financière de l'entreprise.
 La création de valeur
La stratégie permet de créer de la valeur financière (de faire du profit), mais elle permet
également de créer d'autres formes de valeur.
Les différentes parties prenantes de l'entreprise (salariés, fournisseurs, clients, etc.) ont une
vision différente de la valeur : la valeur sociale, la valeur sociétale, l'image de marque, la
qualité des produits, etc. sont autant de sources de valeur pour les parties prenantes de
l'entreprise.
 La pérennisation de l'entreprise
La stratégie d'entreprise a également pour objectif d'assurer la pérennité de l'entreprise sur
le long terme. Il s'agit de chercher à maîtriser la trajectoire stratégique de l'entreprise.

II. Origines et évolutions de la stratégie d'entreprise

1. Origine : D’où vient la stratégie d'entreprise ?

La stratégie a des originaires militaires.
Étymologie :
 Strato : l'armée, l'expédition
 Agos : celui qui conduit

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Etymologiquement, dans la Grèce antique, le stratège était « celui qui commande
l'armée ». Dans la Grèce antique la stratégie faisait référence au général en chef de l'armée.
La stratégie est la science de l'action humaine finalisée et volontaire.

2. Formalisation et évolution de la stratégie

i) Université de Harvard
L'émergence de la stratégie d'entreprise est relativement récente.
Elle date des années 1950 avec la création du premier cours de politique générale
d'entreprise au sein de l'Université de Harvard.
Ce cours était basé essentiellement sur des questions d'organisation de la production. Il
s'agissait de chercher les solutions d'organisation permettant d'optimiser la production et
d'assurer des débouchés à cette production.
ii) Structuration, l'essor de la planification stratégique
Les premiers ouvrages de stratégie sont publiés dans les années 1960 avec notamment Igor
Ansoff (Corporate Strategy, New York, McGraw Hill, 1965, le premier système analytique
complet de planification de l'entreprise).
Ces premiers ouvrages proposent des méthodes visant à identifier les influences de
l'environnement s'exerçant sur les entreprises en termes d'opportunités et de menaces.
On parle de planification stratégique car les dirigeants cherchent à construire des plans
stratégiques sur le long terme à partir de l'évaluation de leur environnement stratégique et
de l'environnement concurrentiel.
La stratégie est relativement simple car, en contexte de croissance, il y a des débouchés
pour toutes les entreprises.
Les plans stratégiques consistent donc à anticiper et prévoir l'évolution de la croissance de
l'entreprise.
iii) Évolutions, apparition de multiples visions de la stratégie
Si la planification est possible pendant les Trente Glorieuses, elle devient plus critiquable
en période de crise car l'environnement devient de plus en plus turbulent.
La planification à moyen ou long terme ne fonctionne donc plus car le dirigeant ne peut
plus repérer tous les concurrents ni leurs jeux stratégiques.
Plusieurs courants critiques ont émergé pour essayer de comprendre comment peut se
construire la stratégie et quels sont les éléments à prendre en compte dans l'élaboration
d'une stratégie.

5
 3. Quelques ouvrages historiques de référence ayant influencé la stratégie
d'entreprise :

Stratégie militaire et stratégie d'entreprise

Suntzu – l'art de la guerre:
« L'art de la guerre de Sunzi (Ve siècle avant J.-C.) est le premier traité de stratégie connu
au monde. Stratège militaire du début de l'époque des Royaumes combattants (475-221
av. J.-C.), l'auteur favorise la stratégie indirecte. Classique du genre, sa compréhension
dépasse le domaine militaire et peut être étendue à la plupart des domaines de l'activité
humaine. L'Occident en prit tardivement connaissance à partir du XVIIIe siècle. »
La politique comme pur acte de guerre
« De la guerre, ouvrage inachevé publié en 1832, un an après la mort de son auteur, marque
une, rupture radicale dans la façon de concevoir le phénomène de la guerre. Avant Carl
von Clausewitz, la littérature militaire était essentiellement descriptive et utilitaire.
S'appuyant à la fois sur sa réflexion théorique et sur son expérience de terrain - en
particulier sa participation à la bataille d'Iéna en 1806 -, Clausewitz, le premier, pense la
guerre dans toutes ses dimensions et dans sa relation avec le politique, dont elle dépend.
Pour ce Prussien de génie, et désormais pour toute la doctrine militaire occidentale, la
stratégie et la tactique constituent un art fondé sur des principes rationnels au service d'une
volonté. »

4. Quelques concepts clés utilisés en stratégie : mission, vision, valeurs, objectifs

La stratégie d'entreprise repose sur différents concepts clés.
i) Vision stratégique
Principales caractéristiques :
 La vision permet de formaliser un futur attirant pour une entreprise. C'est une
projection à très long terme qui repose sur l'interprétation de ce que seront l'avenir
d'un secteur et la place que tiendrait l'entreprise dans ce secteur.
 La vision est donc la finalité, l'ambition, le projet que se donne l‘entreprise.
Quelques questions clés :
 Que voulons-nous être ?
 Quel est l'avenir de notre secteur ?
 Quelle est la place de notre entreprise dans ce futur ?
ii) Missions
Principales caractéristiques :
 Les missions caractérisent la vocation, la raison d'être de l'entreprise. Elles reposent
sur l'identification des principales activités de l'entreprise, de ses spécialisations, de
ses ressources et compétences clés, de ses objectifs stratégiques.

6
  Les missions permettent de fixer les orientations quotidiennes des individus.
Quelques questions clés :
 Que faisons-nous ?
 Quelle est notre vocation ?
iii) Valeurs
Principales caractéristiques :
 Les valeurs de l'entreprise sont les principes moraux qu'elle se fixe dans la conduite
de ses affaires.
 Elles influencent les comportements que les managers et les employés devraient
adopter dans la réalisation de la mission de l'entreprise.
 Elles forgent la culture de l'entreprise.
Quelques questions clés :
 Qui sommes-nous ?
 En quoi croyons-nous ?
iv) Objectifs
Principales caractéristiques :
 L'objectif est un critère de mesure de la performance (parts de marché, chiffre
d'affaires, etc.).
 C'est la transposition des missions et de la vision en critères chiffrés et mesurables.
 Il permet de préciser, de prioriser et de hiérarchiser l'intention stratégique.

Quelques questions clés

 Quels résultats devons-nous atteindre ?

 Dans quels délais devons-nous les atteindre ?

III. La formation de la stratégie

Comment se forme ou s'élabore la stratégie dans les entreprises ?

Il existe plusieurs manières de concevoir la stratégie :
 La stratégie peut être déduite de l'environnement externe aux entreprises (menaces et
opportunités).
 La stratégie peut être construite à partir de l'environnement interne des entreprises
(forces et faiblesses).

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 1. La stratégie déduite

Principales caractéristiques
La stratégie déduite se fonde sur l'adaptation des ressources de l'organisation aux
opportunités de l'environnement.
Les choix stratégiques sont alors relativement contraints.
L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse de l'environnement et sur l'identification des
facteurs clés de succès.
Avantages
Permet d'éviter le reproduire erreurs des concurrents.
Limite les risques financiers liés à la stratégie de « suiveur ».
Inconvénients
Risque de désalignement stratégique en cas de mauvaise perception et/ou d'interprétation
des signaux environnementaux.
L'imitation stratégique inhibe l'initiative et la créativité des acteurs, les enferme dans des
comportements routiniers et atténue la capacité d'adaptation de l'entreprise.
Les perspectives de bénéfices sont moins durables et plus réduites.

2. La stratégie construite

Principales caractéristiques
La stratégie construite est façonnée par l'entreprise à partir de ses ressources et
compétences.
Il s'agit de s'appuyer sur les ressources pour reconfigurer l'environnement.
L'avantage concurrentiel repose sur le déplacement des règles du jeu (stratégies de rupture,
introduction d'innovation, modification des règles, etc.).
L'analyse stratégique se focalise sur l'analyse interne en vue de cultiver le portefeuille de
ressources et compétences.
Avantages
Permet d'être le premier entrant sur un marché et de se construire une image pérenne.
Positionnement qui encourage la culture de l'innovation, la prise de risque, la tolérance à
l'erreur, et une forte capacité d'apprentissage et de changement.
Inconvénients
Risques financiers élevés en cas d'échec de l'innovation.
Risques stratégiques en cas d'échecs répétés conduisant à une détérioration de la légitimité
(à l'égard des parties prenantes).

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Risque de désalignement stratégique majeur en cas de persévérance excessive et
désalignement mineur lorsque les concurrents capitalisent sur l'innovation et proposent des
améliorations incrémentales induisant un cycle d'innovation.

3. La stratégie réalisée

Il existe souvent une différence entre la stratégie intentionnelle, celle que veut mettre en
place un dirigeant d'entreprise et la stratégie réalisée effectivement.
1. Les dirigeants formulent des intentions stratégiques. Elles sont repérables dans les
plans stratégiques, dans les projets annoncés et dans les programmes et les discours
des dirigeants.
2. Ces intentions stratégiques sont parfois effectivement mises en œuvre. C'est la
stratégie délibérée.
3. Toutes les intentions stratégiques ne sont pas effectivement réalisées. L'entreprise
peut ne pas avoir les moyens de ses ambitions par exemple.
4. Par ailleurs, des actions non prévues peuvent s'ajouter aux intentions initiales des
dirigeants, formant ainsi une stratégie émergente. De nouvelles données du marché,
l'arrivée d'un nouveau concurrent, etc. peuvent modifier les plans initiaux.
5. Au final, la combinaison de ces deux flux de stratégie délibérée et émergente forme
la stratégie réalisée.

4. La stratégie comme processus

La stratégie n'est jamais totalement planifiée, ni jamais totalement émergente. C'est

davantage un processus. Les éléments constitutifs de ce processus sont :

 Les Missions
Les missions caractérisent l'ambition de l'entreprise à long terme.
 Les Objectifs
Les objectifs sont la déclinaison des missions de l'entreprise en critères mesurables et
quantifiables.
 L'analyse externe
L'analyse externe consiste à identifier les sources d'opportunités et de menaces dans
l'environnement externe des entreprises.
 L'analyse interne
L'analyse interne consiste à identifier les ressources et compétences clés de l'entreprise qui
lui permettront de se saisir des opportunités stratégiques.
 Décision / choix

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 Les analyses stratégiques externes et internes vont permettre d'identifier un certain nombre
d'options stratégiques potentiellement viables. Le travail du stratège consiste à déterminer
la position qui lui semble la plus pertinente. Il devra donc choisir l'orientation stratégique.
 Mise en œuvre
Une fois la stratégie globale décidée, elle est déclinée par activité, par fonction ou encore
par pays.
 Avantage concurrentiel
L'avantage concurrentiel correspond à la situation de rente que cherchent toutes les
entreprises.

Remarque:
La stratégie d'entreprise est souvent le fruit d'un compromis entre stratégie déduite et
stratégie construite.
La stratégie d'entreprise repose sur une démarche structurée d'analyse et de mise en œuvre.

5. Les différents niveaux de stratégie

Les entreprises sont des entités complexes :

 Elles sont composées de différents niveaux de décisions : des décisions
opérationnelles et des décisions stratégiques.
 Elles sont composées de différents niveaux stratégiques : un niveau global et des
niveaux correspondant aux domaines d'activités stratégiques (DAS).

5.1.Les décisions stratégiques et les décisions opérationnelles

On distingue différents niveaux de décision dans les entreprises :

 Les décisions stratégiques

Portée : elles visent à satisfaire les parties prenantes et à obtenir un avantage concurrentiel
(buts de la stratégie).
Périmètre : elles concernent l'entreprise dans son ensemble.
Horizon temporel : elles engagent le devenir de la firme et ne produisent des résultats que
sur le long terme.
Risques : élevés car forte incertitude des événements et des résultats espérés.
 Les décisions opérationnelles
Portée : vise à améliorer les pratiques de gestion et les activités quotidiennes des
entreprises.
Périmètre : concerne les différentes fonctions, les départements, les sites, etc.

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 Horizon temporel : permet d'assurer la gestion quotidienne et produit des résultats à moyen
et à court terme.
Risques : limités car faible incertitude des événements et des résultats espérés.

5.2.L'entreprise et ses domaines d'activité stratégique

La stratégie intervient à plusieurs niveaux dans les entreprises :

 Stratégie corporate :
Elle concerne l'entreprise ou l'organisation prise dans son ensemble.
La stratégie corporate repose sur les attentes des parties prenantes de l'entreprise.
Il s'agit de déterminer le périmètre stratégique désiré par les principales parties prenantes
de l'entreprise : doit-il être restreint (entreprise spécialisée sur un marché ou un produit)
ou au contraire diversifié (entreprise positionnée sur plusieurs marchés ou produits) ?

 Stratégie business :
On parle également de business strategy ou de stratégie concurrentielle.
Il s'agit de déterminer comment chaque activité doit se comporter sur ses propres marchés.
Comment obtenir un avantage concurrentiel pour chaque activité ?
Elle concerne donc la stratégie pour chaque activité de l'entreprise. On parle de domaine
d'activité stratégique.
On prendra des décisions en termes de prix, de différenciation, etc. pour positionner
l'activité par rapport aux concurrents.
 Stratégies opérationnelles :
Les stratégies opérationnelles déterminent comment les ressources et compétences sont
effectivement déployées pour chaque domaine d'activité stratégique.
C'est la déclinaison de la stratégie corporate au sein des différentes activités.
C'est un niveau décisif car le succès des stratégies corporate et business dépendra des
comportements adoptés et des décisions prises au niveau opérationnel.

Remarque :
La stratégie d'entreprise est une réalité complexe.
Le stratège doit savoir segmenter ses activités afin d'avoir une vision globale des décisions
stratégiques à prendre.

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 Chapitre 2 : L'analyse stratégique interne

Objectifs de l’analyse stratégique interne :

 Comprendre ce qu'est un avantage concurrentiel pour les entreprises et repérer ses
principales sources.
 Savoir distinguer les différentes activités d'une entreprise et déterminer celles ayant
une valeur pour les clients.
 Savoir distinguer les principales ressources et compétences des entreprises.
 Savoir repérer les principales caractéristiques des capacités stratégiques des
entreprises.
 Maîtriser les outils d'analyse stratégique interne.

I. L'avantage concurrentiel des entreprises

1. Qu’est-ce qu’un avantage concurrentiel

Une entreprise détient un avantage concurrentiel lorsqu'elle est en mesure de créer plus de
valeur que ses concurrents.
Exemples :
 L'Oréal a un avantage concurrentiel par rapport aux autres firmes cosmétiques car sa
renommée et la qualité de ses produits lui permettent d'attirer les meilleurs
professionnels du marketing.
 Apple a un avantage concurrentiel dans le secteur de la téléphonie mobile par sa
recherche et développement et le design de son produit qui lui permet de créer plus
de valeur aux yeux des clients.
« Avantage concurrentiel : meilleure maîtrise que les concurrents de certaines ressources et
compétences qui constituent un facteur décisif de succès dans un domaine d'activité. »

2. Sources de l’avantage concurrentiel : la chaîne des valeurs

Pour comprendre les sources de l'avantage concurrentiel d'une entreprise, il est nécessaire
d'examiner de façon systématique toutes les fonctions de la firme et leurs interactions.
L'ensemble des fonctions d'une entreprise est appelé la chaîne de valeur.

2.1. Définition Chaîne de valeur

Elle Décrit les différentes étapes qui déterminent la capacité d'une organisation à obtenir un
avantage concurrentiel en proposant une offre valorisée par ses clients.

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Autrement dit, c'est l'ensemble des différentes étapes d'élaboration d'un produit
correspondant à un domaine d'activité, depuis la matière première jusqu'à l'après-vente.
La chaîne de valeur permet de repérer les sources d'avantage concurrentiel de l'entreprise
pour les protéger et définir la stratégie business.

2.2. Quelle est la démarche d'analyse de la chaîne de valeur ?

La méthode de la chaîne des valeurs consiste à décomposer les activités de l’entreprise en

fonctions opérationnelles et fonctions support (secondaires).

La chaîne de valeur des entreprises est constituée de différentes fonctions appelées également
maillons.
Ces différentes fonctions (ou maillons) contribuent plus ou moins directement à l'offre de
produit ou de service commercialisé par une entreprise.
On distingue deux types de fonctions : opérationnelles et supports.
i) Les fonctions opérationnelles
Caractéristiques : elles sont impliquées directement dans le processus de création de
valeur.
Exemples : fonction logistique, production, marketing et communication, services.
Elles assurent l'offre de produit ou de service. Elles sont donc impliquées directement dans
le processus de création de valeur.
 Approvisionnement
Concerne les processus d'acquisition des ressources qui permettent de produire un bien ou
un service.
La création de valeur repose sur la sélection des matériaux, des composants etc. qui seront
valorisés par le client final.
 Logistique
Elle regroupe la manutention, la gestion des stocks, le transport, la livraison, etc.
La création de valeur repose sur la capacité de l'entreprise à réduire le délais de réponse
aux commandes des clients.
 Production
C'est l'utilisation des matières premières et des composants pour obtenir le produit ou le
service final (transformation, assemblage, emballage, etc.).
La création de valeur repose sur la qualité perçue par le client.
 Distribution et marketing
C'est la mise à disposition du produit/service auprès du client. Elle inclut donc la vente et
le marketing.

13
La création de valeur repose sur la construction de l'image de marque, de la réputation,
etc.
 Services
Ce sont les activités qui accroissent ou maintiennent dans le temps la valeur d'un bien ou
d'un service : l'installation du matériel, la réparation, la formation, etc.
La création de valeur repose sur la proximité avec le client, les délais de réponse aux
problèmes, la qualité du service, etc.

ii) Fonctions support

Caractéristiques : elles permettent la bonne marche des fonctions opérationnelles.
Exemples : fonctions achat, gestion des ressources humaines, technologies, finance et
contrôle de gestion, infrastructures.
Elles ne sont pas impliquées directement dans la production mais viennent nourrir de
manière transversale l'ensemble des fonctions opérationnelles. Elles ne sont pas
impliquées directement dans le processus de création de valeur mais soutiennent et
améliorent l'efficacité et l'efficience des fonctions opérationnelles.
 Infrastructures et systèmes
Il s'agit de l'architecture organisationnelle de l'entreprise et des systèmes de management,
des systèmes d'information, etc.
 Gestion des ressources humaines
Il s'agit d'une des activités les plus importantes.
Elle crée de la valeur transversale, notamment à travers les activités de formation, de
recrutement, de développement des compétences, etc.
 Développement technologique
Ce sont les technologies directement liées à la conception et au développement des
produits ou services.

14
Représentation de la chaîne de valeur

Rappel :
Les sources de l'avantage concurrentiel se trouvent dans la chaîne de valeur des entreprises.
La chaîne de valeur est constituée de différentes fonctions.
Ce sont ces fonctions opérationnelles et/ou ces fonctions supports qui permettent de créer de
la valeur.

2.3. Utilités de la chaîne de valeur

i) Comment interpréter l'analyse et quelles décisions prendre ?

Une analyse de la chaîne de valeur doit conduire à déterminer quelle est la valeur perçue par
le client ou le consommateur final.
Une analyse de la chaîne de valeur doit être menée parallèlement à une analyse de coût: il
s'agit d'identifier les coûts de structure et les coûts de fonctionnement de chaque fonction.
La comparaison coût / valeur perçue permet de déterminer les choix stratégiques à prendre.

Normal
Il s'agit de chercher à améliorer la valeur perçue des maillons concernés.
Exemples : améliorer la qualité du produit, travailler sur l'image du produit, etc.
Gâchis
Il conviendra d'éliminer la fonction, d'externaliser la fonction, ou de réaménager la chaîne
de valeur.

15
 Sirène
Il s'agit de conserver et soigner les maillons en essayant de ne pas se faire copier par les
concurrents. La protection des « recettes » maison est essentielle.
Normal non prioritaire
Il s'agira d'éliminer des fonctionnalités et des coûts. La fonction contrôle de gestion est ici
essentielle.

ii) Quelles sont les utilités de la chaîne de valeur ?

Optimiser les fonctions

L'analyse de la chaîne de valeur permet d'optimiser l'organisation, l'utilisation des
différents maillons.
Exemple : logistique externe « 48 h chrono »
Améliorer la coordination inter fonctionnelle
La valeur ajoutée peut ne pas se trouver strictement dans les fonctions de l'entreprise mais
peut venir de la « bonne » coordination inter-fonctionnelle. Il s'agit donc de localiser les
liaisons qui unissent les fonctions, ceci dans l'optique de fournir au client une valeur
supérieure.
La coordination inter fonctionnelle peut également permettre de réduire les coûts.
Exemple : l'avantage concurrentiel de Google repose notamment sur la « bonne »
coordination entre la R&D et le marketing.
Améliorer la coordination externe
La chaîne de valeur de l'entreprise ne peut pas être isolée de son contexte. Elle est reliée
en amont à l'aval de la chaîne de valeur de ses fournisseurs et de ses distributeurs.
La construction d'un avantage concurrentiel peut s'appuyer sur une coordination plus
efficace avec les partenaires amont et aval.
Par ailleurs, conduite parallèlement à une analyse de coût, l'analyse de la chaîne de valeur
peut conduire à prendre des décisions d'externalisation de certaines fonctions qui
détruisent ou ne créent pas de valeur.

NB :
La chaîne de valeur permet d'optimiser l'organisation d'une entreprise.
Elle est également un outil de décision stratégique qui permet de mettre en évidence la
valeur ajoutée de chaque fonction d'une entreprise.

16
 3. Construire un avantage concurrentiel durable : l'approche des ressources et
compétences

La chaîne de valeur des organisations permet d'identifier les sources de l'avantage

concurrentiel des entreprises.
Postulats de base :
 Les organisations d'une même industrie possèdent des ressources stratégiques non
identiques.
 L'avantage concurrentiel des entreprises repose sur la possession de certaines
ressources spécifiques et sur la mobilisation de compétences clés.
Cette approche peut être enrichie par l'analyse des ressources et compétences qui permet
d'identifier les capacités stratégiques sur lesquelles il sera possible de fonder un avantage
concurrentiel durable.

3.1.Notions de ressources et de compétences

i) Les Ressources
C'est l'ensemble des moyens (matériels et immatériels) dont dispose une entreprise pour
créer de la valeur par le biais de ses activités.
On distingue les ressources intangibles (réputation, image, légitimité, connaissance, etc.)
et les ressources tangibles – physiques (les ressources financières, les usines de
production, les salariés, etc.).
ii) Les Compétences
Les compétences sont les activités et processus au travers desquels une entreprise déploie
ses ressources. C'est la capacité à déployer des ressources.
Elles reflètent une capacité à réaliser une activité (innovation, renouvellement).
Autrement dit, une compétence est la capacité d'un ensemble de ressources à réaliser une
tâche ou une activité.
iii) Capacités stratégiques
La capacité stratégique d'une organisation peut être définie comme l'ensemble des
ressources et compétences dont elle a besoin pour survivre et prospérer.
Exemple:
 Ressource : un peintre a besoin d'une ressource spécifique pour peindre : la peinture.

 Compétence : la manière dont il va mobiliser cette ressource fera de lui un peintre en

bâtiment ou un artiste peintre.

3.2.Sources de l’avantage concurrentiel

Toutes les ressources et compétences de l'entreprise n'ont pas le même potentiel stratégique.

17
 i) Ressources nécessaires
Ressources à posséder à minima afin de pouvoir être positionné dans un secteur d'activité.
Exemple : usines de production, etc.
ii) Compétences seuils
Compétences seuils (ou élémentaires) : activités et processus qui permettent de répondre
aux exigences minimales des clients et donc de pouvoir poursuivre son activité. En leur
absence, une entreprise serait incapable d'intervenir sur un marché donné.
Exemple : pour tenir un restaurant il faut savoir cuisiner.
iii) Ressources uniques
Ressources possédées par un nombre très limité d'entreprises.
Exemple : un créatif de mode talentueux.

iv) Compétences distinctives

Compétences distinctives (clés) : activités et processus qui permettent d'obtenir un
avantage concurrentiel et qui sont difficiles à obtenir ou à imiter.
Exemple : pour obtenir 3 étoiles au guide Michelin, il faut savoir « enchanter » les
aliments.

Remarque :
Plus les ressources/compétences détenues sont uniques, plus elles sont susceptibles de
générer un avantage concurrentiel durable.
L'avantage concurrentiel des entreprises repose sur la mobilisation de leurs ressources
spécifiques et sur l'activation de leurs compétences distinctives.
3.3. Le modèle VRIST
Les 5 attributs des ressources/compétences stratégiques
Pour constituer un avantage concurrentiel durable, les ressources/compétences doivent
remplir 5 conditions.

 Valeur
Elles doivent être valorisables. Elles permettent de répondre à un ou plusieurs facteurs clés
de succès, d'exploiter des opportunités, d'éviter des menaces.
 Rare
Elles sont propres à l'organisation et un nombre limité d'organisations doit y avoir accès.
 Difficile à imiter
Elles sont difficiles et coûteuses à imiter par les concurrents.

18
 Il faut empêcher leur réplication par les concurrents.
 Difficile à substituer
On pourrait difficilement arriver au même résultat en utilisant des ressources et
compétences alternatives.
Les ressources intangibles sont plus difficiles à imiter que les ressources tangibles et les
ensembles de ressources plus difficiles à imiter que les ressources isolées.
 Difficile à transférer
Les R&C ne doivent pas être faciles à transférer et elles doivent être « durables », donc
susceptibles de résister à l'apparition de technologies nouvelles et durablement ancrées
dans l'organisation.

3.4.Outils d'analyse
L'avantage concurrentiel des organisations repose sur des ressources et compétences ayant
des caractéristiques spécifiques répondant au modèle VRIST
i) L'analyse systématique des ressources et compétences

ii) L'analyse comparative des ressources et compétences

Elle consiste à comparer l’entreprise au concurrent principal en les évaluant sur la base des
FCS et sur une échelle de 1 à 5. Il s’agit de :
- La maîtrise des coûts ;
- Réseau de distribution ;
- Le renouvellement des produits ;
- La diversité de l’offre ;
- L’image de marque.
Elle permet d’identifier les R&C pour lesquelles l’entreprise dispose d’un avantage
concurrentiel et celles pour lesquelles elle a désavantage.

19
Chapitre 3 : L'analyse stratégique externe

Objectifs :
 Savoir évaluer la position d'une organisation par rapport à son environnement.
 Savoir distinguer les différentes dimensions de l'environnement externe d'une
entreprise.
 Savoir identifier les tendances du macro environnement et comprendre leurs impacts
sur l'entreprise.
 Pouvoir identifier les différentes forces concurrentielles qui influencent un secteur
d'activité.
 Savoir définir et cartographier les différents groupes stratégiques au sein d'un même
secteur d'activité.

I. L'environnement externe des organisations

D'une manière générale, l'environnement peut être défini comme tout ce qui entoure un
système.
L'environnement concurrentiel est, lui, l'ensemble des influences qui affectent les
entreprises et leurs performances.
L'environnement externe des organisations est constitué de trois dimensions.

1. Le macro environnement
C'est l'ensemble des facteurs globaux qui ont un impact sur pratiquement toutes les
organisations d'une même zone géographique.
2. L'industrie
C'est l'ensemble des organisations qui proposent la même offre de biens ou de services.
3. Les groupes stratégiques
Ce sont les organisations qui présentent des caractéristiques communes et adoptent des
stratégies convergentes.

II. L'analyse du macro environnement des entreprises

Le macro environnement est l'ensemble des facteurs qui peuvent influencer les relations
d'une entreprise avec ses marchés.
Les tendances du macro environnement ne sont pas statiques :
 Elles peuvent apparaître brutalement : une crise pétrolière, un krach boursier, une
révolution technologique, etc.
 Mais dans la plupart des cas elles sont plutôt lentes et prévisibles : mise en place de
normes ou d'évolutions socioculturelles, comme le vieillissement de la population.

20
Ces facteurs contribuent à modifier les règles au sein d'un secteur d'activité en favorisant
par exemple l'entrée de nouvelles firmes, etc.
Ils sont ainsi sources d'opportunités ou de contraintes pour les entreprises.
Les entreprises doivent alors chercher à s'y adapter ou à s'en protéger.
Le macro environnement est généralement appréhendé à l'aide du modèle PESTEL.

1. Le modèle PESTEL

Le modèle PESTEL permet d’appréhender les tendances contemporaines qui influencent

la stratégie des entreprises.
Aujourd'hui, certaines variables du macro environnement sont plus importantes que
d'autres. Elles évoluent rapidement et influencent de manière centrale les entreprises.

Le macro environnement est analysé à l'aide du modèle PESTEL.

Il s'agit d'identifier les grandes tendances du macro environnement et de les classer en 6
catégories.

1.1. Politiques
Caractéristiques : les variables politiques soulignent l'influence des pouvoirs publics
dans le climat des affaires des entreprises.
Exemples de variables : stabilité gouvernementale, politique fiscale, régulation du
commerce extérieur, protection sociale, etc.
1.2. Économiques
Caractéristiques : ce sont les facteurs macro-économiques qui caractérisent une certaine
zone géographique et qui ont de fait une influence sur la stratégie des entreprises qui en
font partie ou qui veulent s'y implanter.
Exemples de variables : cycles économiques, évolution du PNB, taux d'intérêt, politique
monétaire, inflation, chômage, revenu disponible, etc.
1.3. Sociologiques
Caractéristiques : elles regroupent l'ensemble des caractéristiques sociologiques,
culturelles et démographiques susceptibles d'influencer l'activité des entreprises
appartenant à une zone géographique considérée.
Exemples de variables : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale,
changements de modes de vie, attitudes par rapport aux loisirs et au travail, consumérisme,
niveau d'éducation, etc.
1.4. Technologiques

21
 Caractéristiques : elles correspondent à l'impact effectif ou potentiel des innovations au
sens large sur l'activité des entreprises. Ces variables sont généralement globales mais
peuvent être également plus locales.
Exemples de variables : dépenses publiques de R&D, investissements privés et publics
sur la technologie, nouvelles découvertes et nouveaux développements, vitesse des
transferts technologiques, taux d'obsolescence, etc.
1.5. Environnementales
Caractéristiques : elles correspondent aux préoccupations écologiques d'un territoire
donné et qui peuvent affecter l'activité des entreprises.
Exemples de variables : lois sur la protection de l'environnement, retraitement des
déchets, consommation d'énergie, etc.
1.6. Légales
Caractéristiques : elles synthétisent les contraintes juridiques, les évolutions
réglementaires, les normes de sécurité en vigueur dans une zone géographique donnée.
Exemples de variables : lois sur les monopoles, droit du travail, législation sur la santé,
normes de sécurité, etc.
Exemple : Une analyse PESTEL de l'industrie pétrolière

Remarque :
Ces 6 grandes catégories de variables doivent être analysées de manière prospective :
Quelles peuvent être les influences de ces variables dans le temps ?
A ce titre deux éléments sont à prendre en considération :
i) d'une manière générale toutes les variables n'ont pas la même
importance.

22
 Elles ont une influence différente en fonction des secteurs d'activité. Elles ont une
influence différente en fonction des entreprises.
Il convient alors d'identifier les impacts plus ou moins importants de ces variables sur la
stratégie de l'entreprise étudiée.
Pour cela, il s'agit de classer et d'évaluer ces tendances selon une échelle (de 1 à 5 par
exemple) en fonction de leur incidence potentielle sur une entreprise considérée.
ii) Par ailleurs, les variables peuvent contraindre les entreprises ou au
contraire faire émerger de nouveaux marchés.
Les variables du macro environnement doivent alors être classées en « sources
d'opportunités » ou « sources de menaces ».

Méthode : Comment collecter les données du macro environnement ?

Des méthodes simples et manuelles :
Recherche d'informations dans la presse, sur internet, brainstorming, etc.
Des méthodes plus sophistiquées :
L'intelligence économique : c'est l'ensemble des activités coordonnées de collecte,
traitement et diffusion de l'information utile aux acteurs économiques, en vue de son
exploitation
La prospective : c'est une démarche qui vise à se préparer à l'avenir en élaborant des
scénarios possibles sur la base de données disponibles.

2. La méthode des scénarios

Méthode :
Une analyse du macro environnement doit conduire à l'identification de scénarios futurs
d'évolution d'un macro environnement.
Un scénario est une représentation plausible de différents futurs envisageables.
La construction de scénarios repose sur les variables pivots préalablement identifiées.
 Les variables pivots sont les facteurs susceptibles d'affecter significativement la
stratégie d'une organisation, la structure d'un marché ou d'une industrie.
 Concrètement, il s'agit de croiser deux à deux les variables du macro environnement
les plus importantes (celles notées 5 dans l'exemple précédent).
La construction repose sur le croisement de deux variables dont l'influence est
significativement plus importante.
La méthode des scénarios est une technique de prospective qui vise à faire émerger des
scénarios plausibles d'évolution d'un secteur d'activité.
L'entreprise prévoit des stratégies susceptibles de s'adapter aux différents scénarios
identifiés.

23
Exemple:
Il s'agit de reprendre les variables du modèle
PESTEL les plus importantes afin de les
croiser pour faire émerger des scénarios futurs
d'évolution.
Dans l'exemple de l'industrie pétrolière, les
plus importantes sont :
 L'épuisement des ressources naturelles.
 Les progrès technologiques.
Le croisement de ces deux variables permet de
faire émerger 4 scénarios futurs d'évolution
pour le secteur de l'énergie pétrolière.

Les grandes espérances :

Interprétations : dans le scénario 1, les grandes entreprises et les laboratoires de recherche
arrivent à mettre au point rapidement de nouvelles énergies afin de faire face à l'épuisement
rapide des ressources naturelles (gaz, pétrole, etc.).
Conséquences stratégiques : intensification de l'intensité concurrentielle, guerre entre les
principales entreprises afin de faire imposer leurs standards technologiques et leurs prix.
Actions stratégiques à mener : importance de la légitimité, de l'image de marque et de la
réputation. Lobbying auprès des pouvoirs publics pour imposer les standards
technologiques.
L'âge d'or :
Interprétations : dans ce scénario 2, les ressources naturelles sont encore largement
disponibles et exploitables car les entreprises arrivent finalement à trouver de nouveaux
gisements de ressources naturelles. Parallèlement elles développent rapidement des
sources d'énergies complémentaires.
Conséquences stratégiques : les entreprises peuvent diversifier leurs sources de revenus.
Elles peuvent gérer en entretenir leur portefeuille d'activités stratégiques. L'intensité
concurrentielle sera par conséquent moindre et les facteurs clés de succès reposeront sur
la capacité des entreprises à sécuriser les nouvelles technologies et à proposer de nouveaux
produits à faible prix.
Actions stratégiques à mener : démarche RSE, capacité des entreprises à réussir leur
transition énergétique.

La vallée de la mort :
Interprétations : dans ce scénario 3, les entreprises n'arrivent pas à trouver de nouveaux
gisements de ressources naturelles et le développement de ressources de substitution est
très lent.

24
 Conséquences stratégiques : lutte intra sectorielle à son paroxysme.
Actions stratégiques à mener : investir efficacement dans la prospection de nouvelles
sources d'énergies, nouer des partenariats stratégiques avec des laboratoires de recherche
spécialisés en énergie, etc. Les entreprises peuvent également rapidement chercher à
diversifier leurs sources de revenus en se positionnant sur d'autres secteurs d'activité.
Dangers :
Interprétations : dans ce scénario 4, les entreprises arrivent à trouver de nouvelles sources
naturelles d'énergies mais n'arrivent pas à mettre au point des sources d'énergies
alternatives.
Conséquences stratégiques : il y aura dans ce cadre certainement une forte augmentation
de l'intensité concurrentielle et une course à la découverte de nouveaux gisements.
Actions stratégiques à mener : les entreprises devront intensifier leurs recherches pour
sécuriser leurs approvisionnements dans le futur.
Attention : Principes de l'analyse :
L'idée ici n'est pas d'affirmer qu'un scénario est plus probable qu'un autre.
Mais, vu que les entreprises ont tendance à se focaliser sur le scénario qui leur est le plus
profitable (ici l'âge d'or), il est utile stratégiquement de rappeler les trois autres possibilités.
Les entreprises doivent réfléchir à la survenance possible de ces scénarios et prévoir des
stratégies pour y répondre.

3. L'analyse de l'industrie

 Une industrie (ou secteur d'activité) peut être définie comme « un groupe
d'organisations proposant la même offre de biens ou de services ».
 L'analyse de l'industrie consiste à déterminer la performance potentielle des
entreprises déjà positionnées mais aussi l'attractivité potentielle pour les entreprises
qui souhaitent y entrer.
 La configuration de l'industrie conditionne donc le succès ou l'échec des
organisations en présence.
 L'analyse de l'industrie a pour but de qualifier les forces qui structurent un secteur
d'activité.

3.1. Le modèle de Porter

L'analyse de l'industrie repose sur la notion de concurrence.
La notion de concurrence est fondamentale en management stratégique. Elle est inhérente
à la stratégie.
Les managers sont souvent obnubilés par leurs concurrents immédiats, alors que bien
d'autres forces peuvent influencer la compétitivité des organisations.
En effet, en stratégie, doit être considéré comme concurrents :
25
  Tout ce qui peut réduire la capacité d'une entreprise à générer du profit.
 Plus largement, tout ce qui empêche une entreprise de constituer un avantage
concurrentiel en limitant le degré de liberté des entreprises.
L'analyse de l'industrie repose sur le modèle de Porter.

Selon ce modèle, il existe 5 (+1) forces susceptibles de capter une partie de la rente globale
d'une industrie et de limiter ce degré de liberté :
Plus ces forces sont importantes et intenses, moins l'entreprise sera capable de s'assurer des
revenus importants.
L'objectif des entreprises est donc de maîtriser ces forces.

i) Les entrants potentiels

 La menace des entrants potentiels dépend essentiellement de l'existence de barrières
à l'entrée de la capacité de riposte des firmes en place dans l'industrie.
 Les barrières à l'entrée sont les facteurs qui imposent aux nouveaux entrants des coûts
structurellement et durablement supérieurs à ceux des organisations en place. Ils
empêchent les concurrents potentiels de rivaliser efficacement avec les entreprises en
place.
On distingue 4 formes de barrières à l'entrée :
 Les barrières financières (tickets d'entrée dans l'industrie, coûts de transfert, etc.).
 Les barrières légales (professions réglementées comme les avocats ou les médecins,
brevets...).
 Les barrières commerciales (l'accès à des réseaux de distribution, la réputation,
l'image de marque, la légitimité, etc.).
 Les barrières des ressources et compétences (la technologie, les ressources,
l'expérience, la culture, etc.).

ii) Les acheteurs

 L'attractivité et la rentabilité d'une industrie dépendent du pouvoir de négociation des
acheteurs / clients.
 Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand ils sont concentrés.
 Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand le coût de transfert est faible
et prévisible.
 Le pouvoir de négociation des acheteurs est élevé quand il existe des sources
d'approvisionnement de substitution, ce qui permet de mettre les fournisseurs en
concurrence.
 Le pouvoir de négociation des clients est élevé quand l'approvisionnement représente
une part importante du coût complet de ces clients.

26
 iii) Les produits de substitution
 Les substituts sont des produits ou services qui offrent un bénéfice équivalent aux
clients, mais selon une approche différente.
Trois questions à se poser :
 Le substitut menace-t-il les produits ou services existants d'obsolescence, notamment
en améliorant le rapport qualité/prix ?
 Quel est le coût de transfert pour les acheteurs qui choisissent le substitut ?
 Le substitut est-il introduit par une entreprise qui a les moyens financiers d'assurer
largement sa diffusion ?
iv) Les fournisseurs
 Le pouvoir de négociation des fournisseurs.
 Ils sont concentrés. C'est le cas dans certaines industries comme le diamant par
exemple.
 Les coûts de transfert sont élevés.
 Le fournisseur a réussi à se construire une image de marque particulièrement forte.
 L'intensité concurrentielle.
 Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
 C'est la lutte intra-sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre
concurrents existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
 L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).
 Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de
croissance).
 Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur
aérien).
 L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût
du licenciement, etc.).
 La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les
comportements collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
 La différenciation entre les offres des concurrents.
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :
 Guerres des prix fréquentes.
 Prolifération de nouveaux produits.
 Campagnes de publicité permanentes.
 Actions compétitives coûteuses et réactions.

27
 v) L'intensité concurrentielle
 Plus l'intensité concurrentielle est forte, moins l'industrie est attractive.
 C'est la lutte intra sectorielle : il faut rechercher les déterminants de la rivalité entre
concurrents existants.
Elle dépend d'une série de facteurs :
 L'équilibre des forces en présence (taille, nombre, concentration, oligopoles, etc.).
 Le taux de croissance du marché (des profits potentiels plus importants en phase de
croissance).
 Des coûts fixes élevés et des difficultés de stockage (la surcapacité dans le secteur
aérien).
 L'existence de barrières à la sortie (investissements initiaux non transférables, coût
du licenciement, etc.).
 La diversité des concurrents (plus les concurrents se ressemblent plus les
comportements collusifs ont tendance à se développer : exemple de l'automobile).
 La différenciation entre les offres des concurrents.
Actions indiquant un haut niveau de rivalité :
 Guerres des prix fréquentes.
 Prolifération de nouveaux produits.
 Campagnes de publicité permanentes.
 Actions compétitives coûteuses et réactions.

vi) Les pouvoirs publics

 Pouvoir de régulation (impôts et taxes, etc.).
 Mesures de protectionnisme.
 L’État comme client dominant.
 L’État comme concurrent.
 Les pouvoirs publics comme prescripteurs.
 Le rôle purement politique de l’État (blocus commerciaux, etc.).

Remarque :
Plus l'influence des forces est importante, moins le secteur est attractif car, généralement,
l'influence des forces est perçue comme néfaste aux entreprises du secteur.
En règle générale, le modèle doit être utilisé au niveau des domaines d'activités
stratégiques :

28
  Si l'organisation est présente dans plusieurs DAS, il doit être appliqué pour chaque
DAS.
 Le modèle ne doit pas être utilisé pour donner une photographie d'un instant précis.
Les forces évoluent avec le temps.
Les forces peuvent aussi connaître des ruptures provoquées par des changements dans le
macro environnement. Comprendre leur lien est essentiel.
Il faut réévaluer régulièrement la situation d'une industrie.
Important : Facteurs clés de succès
L'identification des forces les plus importantes est un premier pas pour mettre en évidence
les facteurs clés de succès (FCS) de l'industrie.
Une analyse de l'industrie doit donc systématiquement se conclure par une analyse des
FCS.
Il s'agit des éléments stratégiques qu'une entreprise doit absolument maîtriser pour
dépasser ses concurrents.
Les FCS sont les éléments qui affectent la capacité de tout membre de l'industrie à
prospérer.
Les FCS sont les éléments stratégiques que l'organisation doit maîtriser pour être
compétitive dans une activité donnée.
Types fréquents de FCS :
 La maîtrise d'une technologie particulière.
 Les économies d'échelle et la courbe d'expérience.
 L'utilisation optimale des capacités.
 Une logistique forte.
 Un réseau distribution puissant.
 Une capacité à bâtir et faire vivre des marques.

NB :
Le modèle de Porter ne sert pas uniquement à énumérer les forces. Il doit conduire à une
évaluation et à une hiérarchisation des forces.
Le modèle de Porter peut être représenté à l'aide d'une étoile sectorielle.

29
  L’axe horizontal analyse l’entreprise dans une perspective interne à sa filière ; en
l’occurrence son rapport de force avec ses fournisseurs et ses clients.
 L’axe vertical place l’entreprise dans une perspective de groupes stratégique ou de
marché (concurrence actuelle, nouveaux concurrents ou produit de substitution).
 Une dernière perspective constituée par l’État peut influencer de façon très
importante les règles du jeu dans une industrie.

3.2. L'identification et l'analyse des groupes stratégiques

L'analyse sectorielle donne une vision générale de l'industrie mais toutes les entreprises au
sein de celle-ci ne sont pas en concurrence entre elles.
Exemple : dans l'industrie automobile Renault n'est pas en concurrence avec Ferrari.
Il est donc nécessaire pour compléter l'analyse externe de prendre en compte les
concurrents directs.
3.2.1. Notion de groupes stratégiques
Dans une industrie, plusieurs groupes stratégiques peuvent exister.
Les groupes stratégiques sont constitués des entreprises qui sont concurrentes directes sur
les mêmes segments du marché.
Le groupe stratégique correspond, au sein d'un secteur donné, à l'ensemble des entreprises
aux comportements stratégiques similaires.
Cette segmentation permet à l'entreprise de se positionner par rapport à ses concurrents et
d'identifier ceux qui ont la stratégie concurrentielle la plus proche.

3.2.2. Apports et interprétation des cartographies stratégiques

 Elles permettent d'identifier les concurrents directs (les entreprises appartenant à un
même groupe).
 Elles aident à identifier et à surveiller le comportement des groupes stratégiques les
plus proches.

30
  Elles aident à caractériser la rivalité au sein de chacun des groupes stratégiques.
 Elles permettent de définir sur quelles bases la concurrence est susceptible de se
développer à l'intérieur d'un même groupe.
 Elles permettent d'identifier des opportunités stratégiques (les espaces vacants –
espaces stratégiques vierges).
 En conservant les mêmes paramètres, elles permettent de représenter l'évolution dans
le temps de la structure concurrentielle.

3.2.3. Outils d’analyse des groupes stratégiques

La matrice de portefeuille d’activité est une représentation graphique des différents DAS de
l’entreprise, qui permet d’en évaluer la compétitivité et d’en déduire la stratégie.

 La matrice BCG (Boston Consulting Group) est la plus connue. Elle utilise deux
critères : la part du marché relative, qui montre la position concurrentielle, et le taux
de croissance du marché, bon indicateur du développement potentiel du produit.
Cette matrice définit ainsi quatre catégories de produits : Les vaches à lait, les
étoiles ou vedettes, les dilemmes et les poids morts.

- Les vaches à lait : Les vaches à lait sont des produits arrivés à maturité : une
importante part de marché (gains importants) et faible croissance du marché
(dépenses faibles) donc une rentabilité élevée. Ils génèrent des profits
intéressants et des liquidités. La stratégie consiste à maintenir leur position de
force et à générer des fonds nécessaires au développement des autres produits
(dilemmes notamment).

- Les vedettes : forte part de marché relative, domaines à croissance forte qui
permettent de dégager d’importantes liquidités. Procéder à des investissements
de capacité. Produits en pleine phase d’expansion.

- Les dilemmes : secteurs dont la croissance est forte. Cette croissance

conditionnée à des investissements très importants. Produits en phase de
lancement. La stratégie à adopter sera celle du développement et de la
communication (publicité) dans le but d’augmenter leurs parts de marché et les
transformer en produits vedettes.

- Les poids morts : Les poids morts sont des produits positionnés sur un marché
déclinant et très concurrentiel. L’entreprise devra envisager de se débarrasser de
ses produits dès qu’ils seront trop coûteux à entretenir.

31
Le BCG recommande d’avoir un portefeuille équilibré qui assurera un potentiel de croissance
à CT et à LT de l’entreprise. Il se caractérise par des activités dans les différentes cases de la
matrice. De la sorte, les vaches à lait pourront financer les activités dilemmes et une partie des
activités vedettes qui à leur tour deviendront respectivement des vedettes et des vaches à lait
renouvelant ainsi le portefeuille de l’entreprise. Les poids morts devront tôt ou tard être
abandonnés.

 La matrice de McKinsey (1972) peut être utilisé comme complément. Elle positionne
les DAS selon l’attrait du marché (industrie ou secteur) et la force compétitive (position
concurrentielle ou atouts) de l’entreprise (fonction de ses facteurs clés de succès).
Cet outil est axé sur l’investissement.
La matrice de McKinsey possède des limites car elle ne donne que des orientations
qualitatives. Il existe aussi des difficultés à juger de l’attrait du marché ou de la position.

32
  La matrice ADL : Il s’agit d’évaluer le potentiel des activités de l’entreprise en
déterminant le cycle de vie de chaque DAS à partir des cycles des produits qui le
composent.

Le modèle d'analyse concurrentielle de l’entreprise s’évalue de la même manière que pour la

matrice BCG et le modèle de Mc Kinsey.
En ce qui concerne le modèle ADL il "va plus loin" que ceux-ci. Arthur D. Little propose en
effet d'analyser le portefeuille d'activités de l'entreprise en se basant sur les atouts et les attraits
de l'entreprise et du secteur dans lequel celle-ci évolue, cela en tenant compte de la phase dans
laquelle se trouve le cycle de vie du secteur.
Deux critères sont donc utilisés :

- la position concurrentielle de l'entreprise sur son domaine d'activité (parts de marché, image
d'entreprise, image de marque, image du produit, qualité et étendue du réseau de distribution,
valeur intrinsèque du produit, étendue de la gamme, conditions de commercialisation…).

- la maturité du secteur : les métiers ont leur propre courbe de vie et passent par les 4 phases
de cycle de vie (démarrage, croissance, maturité, déclin). Les différentes phases du cycle du
métier permettent de bien évaluer le portefeuille d’activité de l’entreprise.

Ce modèle présente comme intérêt d’une part d’interpréter les conséquences pour l’entreprise
de son positionnement concurrentiel, exprimées en termes de rentabilité ou de risque de
modification des positions concurrentielles. D’autre part, il ressort de l’analyse du tableau que
l’entreprise dispose de quatre choix stratégiques :

33
- le développement naturel qui se traduit par la nécessité pour l’entreprise de suivre le
développement du marché,
- le développement sélectif qui incite l’entreprise à se focaliser sur sa gamme de production la
plus compétitive,
- la réorientation des activités qui s’appuie sur les compétences détenues par l’entreprise,
- l’abandon pur et simple des activités que l’entreprise n’a pas de raison de conserver.

Les recommandations stratégiques issues de l’analyse d’Arthur D. Little peuvent être

représentées sous la forme d’un graphique reprenant les deux axes pris en considération par le
modèle.

34
Chapitre 4 : Les stratégies concurrentielles

Objectifs :
 Comprendre comment construire un avantage concurrentiel.
 Savoir analyser les grands choix stratégiques qui se posent aux entreprises.
 Savoir-faire une segmentation stratégique.
 Connaître les différentes stratégies concurrentielles.

I. La segmentation stratégique

Les stratégies concurrentielles présentées dans ce module s'appliquent au niveau des

domaines d'activités stratégiques (DAS).
Un DAS est une sous-partie d'une organisation à laquelle il est possible d'allouer ou de
retirer des ressources de manière indépendante et qui fait face à ses propres facteurs clés
de succès.
Pour savoir quelle stratégie déterminer pour chaque DAS, il faut être capable d'identifier
les différents DAS d'une entreprise.
C'est ce qu'on appelle la segmentation stratégique.
Elle consiste à découper une entreprise en domaines d'activités stratégiques.
1. Méthode : Comment identifier les différents DAS d'une entreprise ?

La segmentation stratégique se fait grâce à des critères externes et à des critères

internes de segmentation.
 Les critères externes soulignent que chaque DAS correspond à une sous-partie de
l'environnement concurrentiel, caractérisé par une combinaison spécifique de
FCS.
 Lescritères internes permettent de découper l'organisation à partir d'éléments qui
lui sont propres.
Critères de segmentation externes
 Mêmes clients.
 Même marché.
 Même réseau.
 Mêmes concurrents.

Critères de segmentation internes

 Mêmes technologies.
 Mêmes compétences.
 Même chaîne de valeur, fortes synergies.

35
 2. Définition :
La segmentation stratégique consiste à identifier les différents domaines d'activités
stratégiques d'une entreprise.
Une entreprise ayant plusieurs DAS est considérée comme une entreprise diversifiée.
Exemple : Segmentation stratégique du groupe Vivendi

Ici, chaque activité du

groupe Vivendi est
stratégiquement
indépendante et
autonome.
Chaque DAS peut
donc suivre sa propre
stratégie
concurrentielle.

II. La construction de stratégies concurrentielles

Une fois les différents DAS identifiés, l'entreprise cherche à déterminer le meilleur
positionnement stratégique pour chaque DAS.
Les stratégies au niveau des DAS sont appelées stratégies concurrentielles (ou stratégies
génériques ou encore stratégies compétitives).
Elles ont pour objectif de permettre la constitution d'un avantage concurrentiel pour
chaque DAS.
Elles reposent sur des choix en termes de prix et de valeur perçue par les clients.
1. L'horloge stratégique proposée par Faulkner et Bowman

L'ensemble des stratégies concurrentielles peut être synthétisé à travers l'horloge

stratégique proposée par Faulkner et Bowman (1995)

36
 La valeur perçue par le client
C'est la valeur que va donner le client aux produits ou services de l'entreprise par rapport
à la valeur perçue moyenne des produits ou services des concurrents.

Le prix
Le prix proposé par l'entreprise par rapport à la moyenne des entreprises de son secteur
d'activité.
NB :
Les stratégies concurrentielles pour chaque DAS reposent sur des choix en termes de prix
et de qualité du produit ou service vendu.

III. Les stratégies fondées sur les coûts

1. Définition
 Elles consistent à produire un bien ou à réaliser un service à un coût inférieur à celui
des concurrents afin de conquérir une cible la plus large possible.

37
  Une telle stratégie permet à l'entreprise de proposer des prix plus bas que les
concurrents afin d'augmenter ses parts de marché.

Pour diminuer ses coûts, l'organisation dispose de plusieurs leviers :

i) Leviers des stratégies fondées sur les coûts

Économies d'échelle
Elles correspondent à la baisse des coûts de production en rapport avec l'augmentation du
volume de production.
L'augmentation des volumes de production, la répartition des frais fixes sur des grandes
séries permettent une baisse des coûts.
Elles permettent à l'entreprise d'être en position de force par rapport à ses fournisseurs et
de négocier le prix des matières premières.
Effet d'expérience
Il correspond à une amélioration de la productivité de l'entreprise au fur et à mesure de son
développement.
Il se traduit par une baisse constante du coût unitaire d'un produit à chaque dédoublement
de la production du produit.
Effet d'apprentissage
Il correspond à l'apport de la pratique d'un secteur d'activité par exemple.
La connaissance d'un secteur d'activité, mais aussi des forces et faiblesses de l'entreprise,
induit par exemple une meilleure utilisation des technologies, des matières premières, une
meilleure mobilisation des ressources humaines, une amélioration des processus de
production, etc.
Grâce à cet apprentissage, l'entreprise gagne progressivement en productivité.

ii) Les risques des stratégies fondées sur les coûts

Saturation des marchés – guerre des prix

En cas d'évolution des attentes du marché, les entreprises peuvent avoir du mal à trouver
des débouchés à leurs produits.
Il s'en suit généralement une guerre des prix entre les entreprises positionnées.
Obsolescence de l'outil de production
Le travail de contrôle de gestion est fondamental. Sa capacité à identifier et à réduire les
coûts cachés est un facteur clé de succès des stratégies fondées sur les coûts. La recherche
de réduction de coûts et la logique comptable peuvent éloigner l'entreprise de son outil de
production.

38
 Perte de la capacité d'innovation technologique
Les stratégies fondées sur les coûts ont pour objectif une recherche systématique de
simplification du travail. Cela risque de conduire l'entreprise à réduire sa capacité
d'innovation et donc d'adaptation.
Perte de l'avantage concurrentiel
La perte de l'avantage concurrentiel peut résulter d'une insuffisance de l'écoute du marché
qui risque de conduire à un décalage entre l'offre et la demande.
Exposition au pouvoir de négociation des distributeurs
Les produits étant peu différenciés, ils sont facilement substituables. La concurrence est
ainsi souvent rude entre les entreprises choisissant ces stratégies fondées sur les coûts.
NB :
Les stratégies de coûts consistent à agir sur la variable prix afin de se différencier des
concurrents.

IV. Les stratégies de différenciation

1. Définition
La différenciation permet à l'entreprise de se distinguer de ses concurrents en proposant
une offre spécifique par des moyens autres que le prix.
Les stratégies de différenciation consistent à proposer une offre distincte des concurrents
qui lui confère un caractère unique.
Dans la mesure où les clients sont prêts à payer le prix, l'entreprise peut fixer son offre à
un prix plus élevé que ses concurrents.
Cela lui permet d'être rentable sans nécessairement disposer de parts de marché
importantes.

La source de différenciation génère un surcoût que l'entreprise peut répercuter ou non sur
le prix final.
Sophistication sans surprix
L'entreprise fait le choix de ne pas répercuter le coût de la différenciation sur le prix final.
C'est donc l'entreprise qui supporte les coûts supplémentaires et doit les absorber.
L'entreprise se rattrape généralement sur le volume des produits vendus.
Sophistication avec surprix
L'entreprise décide de répercuter le coût de la différenciation sur le prix final. C'est donc
le consommateur qui paye le surcoût lié à la différenciation.
Elle permet à l'entreprise de se protéger de la concurrence voire de l'éviter en occupant un
segment de marché étroit.

39
 Elle exige de la part de l'entreprise un effort de recherche et de développement dans les
produits, dans les procédés de fabrication, un contrôle rigoureux de la qualité et des efforts
soutenus en marketing.
2. Les leviers qui permettent la mise en place de stratégies de différenciation

La différenciation implique une offre différente, originale par rapport à la concurrence et

difficilement imitable.
La différenciation est par conséquent souvent associée à l'innovation, à la qualité, à la mise
en place de systèmes d'information performants, etc.
Le rôle du marketing est également particulièrement important dans les stratégies de
différenciation.
Différenciation par le produit
Ce sont les caractéristiques mêmes du produit qui vont lui conférer un caractère
différenciation (performance technique, durabilité, etc.).
Différenciation par le service
Ce sont les services associés au produit qui lui confèrent un caractère différenciant (service
après-vente, formation, suivi, etc.).

Différenciation par l'image

C'est l'image associée au produit qui lui confère un caractère unique (image de luxe, les
produits à la française, produits régionaux, labels, etc.).
3. Les risques des stratégies de différenciation
 Surcoût trop important et diminution de la rentabilité.

 Imitation par des concurrents à bas coûts et contrefaçons.

 Banalisation du facteur de différenciation.
 Concurrence des entreprises adoptant des stratégies de focalisation.
NB :
Les stratégies de différenciation consistent à proposer un produit différent de celui des
concurrents principaux.

V. Les stratégies hybrides

1. Définition
Elle consiste à proposer en même temps un surcroît de valeur et une réduction de prix par
rapport aux concurrents.
Elle combine ainsi la diminution de coût et la différenciation.

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 Elle est préférable quand on cherche à pénétrer un marché sur lequel beaucoup de
concurrents sont déjà positionnés.
L'objectif est alors de prendre des parts de marché rapidement et de s'en servir comme
tremplin.

2. Les risques des stratégies hybrides

 Le surcroît de valeur n'est pas perçu par les consommateurs.

 Arrivée de nouveaux concurrents introduisant une innovation radicale sur le marché.

 Risque de coalition des concurrents.
 Intervention des pouvoirs publics pour maintenir la parité concurrentielle.
NB :
Les stratégies hybrides reposent sur un double avantage concurrentiel : de coûts et de
différenciation.
Du fait de la pression concurrentielle et du progrès technologique, toute stratégie tend à
évoluer vers une stratégie hybride, c'est-à-dire vers un accroissement de la valeur et une
baisse des prix !

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VI. Les stratégies vouées à l'échec

Elles correspondent à différentes situations :

 Augmentation du prix sans accroissement de la valeur.
 Réduction de la valeur tout en augmentant le prix.
 Réduction de la valeur pour un prix comparable à celle des concurrents.
Ces positionnements ne sont pas viables sur le long terme.

VII. Les stratégies de focalisation ou de niche

1. Définition
Les stratégies de focalisation (ou de niche) consistent à proposer une offre singulière qui
ne peut attirer qu'une frange réduite de clientèle.
Il s'agit de refuser la confrontation directe, pour se limiter à un segment de marché très
spécifique sur lequel on peut espérer être protégé des assauts de la concurrence.
Une stratégie de focalisation réussie nécessite :
 De cibler un marché suffisamment réduit pour ne pas attirer les concurrents.
 D'identifier le segment visé, la taille, l'évolution.
 D'utiliser des actifs répondant aux besoins de la clientèle spécifiques.
L'entreprise adopte une stratégie de focalisation lorsqu'elle :
 Maîtrise un savoir-faire (mercatique, technologique).
 Ne souhaite pas dépasser une certaine taille.
 Ne dispose pas de moyens suffisants pour couvrir tout le marché.
2. Les formes de focalisation

Focalisation par les prix

L'entreprise peut se focaliser soit sur une clientèle très aisée : cela correspond à une
stratégie de sophistication (exemple : produits et services de luxe).
L'entreprise peut se focaliser également sur une clientèle très démunie : cela correspond à
une stratégie d'épuration.
Focalisation par la différenciation
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur un type de produit ou de prestation très
particulier.
Le principe est de proposer une offre très fortement différenciée pour correspondre aux
besoins d'une clientèle spécifique.

42
C'est souvent le prolongement extrême d'une stratégie de sophistication avec ou sans sur-
prix.
Focalisation géographique
L'entreprise peut choisir de se focaliser sur une zone géographique très exiguë.
Par exemple, la presse régionale en France : La nouvelle république dans la région centre).
3. Les risques des stratégies de focalisation ou de niche
 Arrivée de concurrents encore plus focalisés.

 Disparition des spécificités du segment.

 Perte d'attractivité du segment.
 Difficultés à sortir de la niche si l'entreprise souhaite se développer.

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Chapitre 5 : Les voies de développement

Objectifs :
 Comprendre quel doit être le périmètre stratégique des entreprises.
 Connaître les différentes voies de développement stratégiques.
 Choisir les voies de développement les mieux adaptées.

I. La stratégie de spécialisation

1. Principes
 Se caractérise par une concentration, une mobilisation et un renforcement constant
des ressources d'une entreprise sur un seul DAS afin d'y acquérir une position forte.
 L'entreprise spécialisée est présente sur un seul DAS ou sur un seul marché.
 L'objectif est d'atteindre le meilleur niveau de compétence possible pour obtenir un
avantage concurrentiel.
 L'entreprise recherche une position dominante, une rente de situation.

2. Les leviers de la spécialisation

Pour obtenir cet avantage concurrentiel décisif et durable, l'entreprise s'appuie sur la
valorisation d'une expertise, d'une technologie, sur la spécificité de ses compétences.
Cet avantage peut provenir de :
 Un avantage produit (ex. : fromageries Bel avec La Vache qui rit).
 Un avantage technologique (ex. : Essilor avec les verres Varilux).
 Un avantage de marché (ex. : le fabricant de piscines Desjoyaux).

3. Conditions de mise en œuvre

La stratégie de spécialisation est bien adaptée quand l'entreprise est jeune et de petite
taille :
 La PME par exemple cherchera plutôt à se positionner sur des niches de marché non
exploitées par les grandes entreprises.
La spécialisation se situe en particulier dans les phases de lancement et / ou de croissance :
 C'est au cours de ces phases que la concentration des ressources et compétences est
la plus nécessaire.
Dans les phases de maturité et de déclin la spécialisation ne permet plus d'assurer à
l'entreprise la croissance du CA et devient plus risquée :
 Il faudra alors envisager d'autres voies de développement

44
 4. Intérêts de la stratégie de spécialisation
 Evite la dispersion des ressources et compétences.

 Simplifie la gestion.
 Permet à l'entreprise d'avoir une image claire.
 Place l'entreprise devant un nombre limité de FCS à maîtriser.
 Facilite l'accumulation d'expérience et l'apprentissage.

5. Risques de la stratégie de spécialisation

 Risque de miser sur une activité en déclin.

 Limite les voies de développement possibles.

 Engendre une culture de la « fermeture » et bride l'innovation.
 Possibilité de réaliser des synergies limitées.
 Limite la flexibilité stratégique.
NB :
Une entreprise se spécialise lorsqu'elle concentre son activité sur un métier, c'est-à-dire un
nombre limité de produits ou de clientèles.

II. La stratégie de diversification

1. Principes
La diversification est la décision d'une entreprise d'entrer dans un nouveau domaine
d'activité.
Une entreprise diversifiée est présente dans au moins deux domaines d'activité
stratégiques.
La diversification nécessite :
 Un changement de métier(s) ou une distanciation avec l'ancien métier.
 D'acquérir de nouvelles compétences.
 Une durée plus longue d'apprentissage.
 Une augmentation des risques.
Les formes de diversification

2. La diversification liée
La diversification liée correspond à un développement vers de nouvelles activités qui
présentent des points communs avec les activités existantes.

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 La diversification liée vise à réaliser des synergies en mutualisant les ressources et
compétences.
Elle permet de créer une unité dans le groupe, de renforcer l'identité et la culture
d'entreprise.

3. La diversification non liée ou conglomérale

Correspond à une diversification dans des activités très différentes de l'ancienne.
Les nouvelles activités ne sont pas reliées, ni technologiquement, ni commercialement aux
anciennes.
C'est le cas d'entreprises qui se développent en rachetant des activités existantes.
Généralement, ces entreprises poursuivent ce genre de stratégie davantage dans une
logique financière (sans fil conducteur technique ou commercial) que dans une logique
industrielle.

4. Les pivots de la diversification

Pour se diversifier, l'entreprise s'appuie sur différents pivots.
 Pivot commercial : maîtrise d'un réseau de distribution, image de marque,
connaissance du comportement du consommateur dans un secteur considéré, etc.
 Pivot technologique : maîtrise d'une technologie clé, détention d'un brevet, etc.
 Pivot de compétence : maîtrise d'un savoir-faire spécifique et non imitable, etc.

5. Intérêts de la stratégie de diversification

 Acquisition et maîtrise de nouvelles technologies et de nouveaux métiers.

 Synergie avec le métier de base.

 Répartition des risques.
 Rentabilité.
 Permettre une croissance sur le long terme.

6. Risques de la stratégie de diversification

 Nécessite des investissements importants.

 Engendre des coûts élevés.

 Dispersion des ressources et compétences.
 Risque de dilution de l'identité de l'entreprise.
 Risque d'échec de la nouvelle activité.
 Complexification de l'organisation.
NB :
La diversification consiste à faire coexister plusieurs métiers que la firme va développer
en parallèle.

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III. La stratégie de recentrage

1. Principes
Le recentrage est la situation selon laquelle une entreprise abandonne une partie de ses
activités.
Ce recentrage se justifie quand l'entreprise observe une baisse du niveau global de sa
performance.
Le recentrage consiste à conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance
la plus forte sur le long terme.
Les autres activités seront alors vendues pour investir massivement dans le métier choisi
et retrouver une position dominante dans ce secteur.

2. Les formes de recentrage

Recentrage sur le métier

L'entreprise se recentre sur ses ressources et compétences pour abandonner les activités
pour lesquelles elle ne détient pas d'avantage concurrentiel.
Recentrage géographique
Il s'agit d'abandonner une zone géographique (un pays, une région, etc.) afin de
reconcentrer l'effort de l'entreprise sur un territoire plus étroit et souvent plus cohérent
également.
Recentrage sur la mission
Il s'agit de repositionner stratégiquement l'entreprise sur ses missions initiales ou sur de
nouvelles missions si l'entreprise a évolué. Le dirigeant doit ici s'interroger sur l'avenir et
la trajectoire qu'il souhaite donner à son entreprise : quelles sont ses ambitions ? Que veut-
il devenir?

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