NOTICIA.

Exámenes para mejorar, no para castigar

Los sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces
no son los más adecuados

Giuseppe Verdi no logró alcanzar su sueño de estudiar en el conservatorio de

Milán porque suspendió las pruebas de acceso. Un rechazo que no impidió al
genial compositor de La Traviata o Rigoletto dominar la escena operística europea
del siglo XIX. Darwin, Churchill o Einstein también sufrieron tropiezos con sus
calificaciones durante su juventud. Y si en la escuela los sistemas para juzgar el
rendimiento (Enlaces a un sitio externo.) Enlaces a un sitio externo. (Links to an external
site.) de los estudiantes no siempre son fiables, los utilizados por las empresas
para idéntico cometido con sus trabajadores también dejan mucho que desear.

Y, sin embargo, son necesarios. "Las empresas necesitan saber cómo y en qué
medida los comportamientos y logros individuales y de los equipos contribuyen a
los resultados y objetivos de la organización", expone Mario Cerón, director de
proyectos globales de recursos humanos. Esa medición suele llevarse a cabo
mediante las "evaluaciones de desempeño", unas entrevistas formales realizadas
de manera periódica y sistemática en las que cada empleado repasa con su jefe
su nivel de aportación a la empresa y se establecen nuevas metas y puntos de
mejora de cara al futuro.

Cuestión de eficacia
Para Cerón, la evaluación será eficaz en la medida en que "sea capaz de
identificar objetivos y comportamientos que reflejen el plan de negocio, cultura y
valores de la organización; establezca la arquitectura y despliegue en cascada del
sistema de objetivos y conductas esperadas para cada uno de los departamentos
e individuos, y los vincule a unos sistemas de recompensa rigurosos y
transparentes". Determinar las fuentes de información y los indicadores a utilizar,
verificando su disponibilidad y claridad, completan esta receta.

Pero no siempre sucede así. La escasa periodicidad por la que se rigen la mayoría
de estas revisiones es, para muchos expertos, el primero de sus problemas. "Que
tengas que esperar todo un año o seis meses para que tu jefe te diga lo que has
hecho bien o mal no tiene ningún sentido. El profesional necesita una retro-
alimentación continua y mantener un diálogo abierto con su superior para poder
resolver problemas y seguir creciendo", razona Alberto Blanco, director general de
Grupo Actual. Por su parte, Miguel Ángel Pérez Laguna, HR business partner y
fundador de creartumarcapersonal.com, se queja del nulo poder predictivo de este
tipo de entrevistas. "Hay quien define la evaluación como 'una instantánea en un
momento determinado'. Pero eso es como hacer una foto en un día soleado sin
tener en cuenta que al día siguiente puede caer la más aparatosa de las
tormentas".

La falta de preparación de los mandos para esta tarea es, según los especialistas,
manifiesta. "En general, se improvisa bastante y se deja demasiado espacio a lo
personal, al que me cae bien o mal", lamenta Oscar Massó, experto en marketing
y estrategias digitales. Las arbitrariedades están a la orden del día. "Pasan cosas
como que el grupo de confianza del jefe suele recibir buenas puntuaciones,
mientras que otras personas que a lo mejor han conseguido el 140% de sus
objetivos del año pero son menos cercanas a ese mando tienen una mala
evaluación", denuncia Juan Carrión, profesor del máster en Dirección de Personas
y Desarrollo Organizativo de ESIC. El efecto recencia, por el cual se tiende a
contar únicamente la última impresión del evaluado olvidando su trayectoria
anterior, es otro sesgo en el que suelen incurrir los evaluadores inexpertos. "Te
encargan una tarea, por lo que sea te retrasas un par de días y en la evaluación
consignan 'lento' aunque normalmente no lo seas", señala Carrión.
Alberto Blanco incide en que los evaluadores se apoyan mucho en los resultados,
pero, en general, no saben medir el modo en que se han obtenido. "Saber si un
colaborador logra sus objetivos es útil para recompensarle, pero no permite
orientar para el futuro.

Si además de constatar que cumple, el jefe no es capaz de comprender los

comportamientos que han llevado a ese trabajador hasta esos niveles de
desempeño, no le será posible anticipar qué podría ocurrir en escenarios
venideros ni extrapolar esos patrones a otras personas".

Proceso objetivo
Para tratar de objetivar esos procesos, las organizaciones introducen métricas y
sistemas de base científica en sus evaluaciones. Una herramienta habitual son las
matrices de talento, diagramas de tres por tres cuadrantes en los que se ubica a
las personas en función de su desempeño y potencial. En la esquina superior
derecha estarán las "estrellas emergentes", trabajadores que destacan en ambos
apartados; mientras que los empleados que caen repetidamente en el cuadrante
inferior izquierdo están adquiriendo papeletas para su finiquito. Esa información
servirá para diseñar planes de desarrollo específicos para cada grupo. Pero el
propio sistema encierra su perversión. Juan Carrión cuenta que algunas empresas
establecen cuotas y hacen una distribución forzada de su plantilla para poder
cumplirlas. "Si la gente sabe que, pase lo que pase, solo cuatro personas del
departamento van a ir a la casilla que da acceso a las promociones o a los planes
de sucesión, se está fomentando que los compañeros compitan entre sí en lugar
de colaborar", advierte.

Como consecuencia, el empleado vive su evaluación como un trámite

desagradable en lugar de como la inmejorable oportunidad para obtener
retroalimentación de su jefe que debería ser. "Es un error planteárselo como un
examen o una nueva entrevista de trabajo que haya que superar", dice Blanco.
¿Cómo debería entonces preparar un empleado su evaluación? "Trabaja bien todo
el año y reza porque haya a tu lado un jefe que sepa observarlo, analizarlo y
medirlo", sentencia. Pérez Laguna opina que el modelo tiene una escasa
incidencia en la motivación de la plantilla y solo consigue crear nuevas barreras
entre evaluado y evaluador.

El País (28 de Enero de 2017). Exámenes para mejorar, no para castigar. Los
sistemas de medición del desempeño de los trabajadores muchas veces no son
los más adecuados. Recuperado de
http://economia.elpais.com/economia/2017/01/26/actualidad/1485432809_851787.
html