GERENCIA DE OPERACIONES

Desarrollo del Caso IV

Caso de Hank Kolb, Director del Aseguramiento de la Calidad

Centrum Católica

Para el curso de Gerencia de Operaciones

Por

Pérez Leguía, Yasir

Portocarrero Ramos, Kemper

Reyes Rodríguez, Yuri Abel

Valdivia Sanz, Román

@ Derechos Reservados, 2010

1
 ÌNDICE

I. Situación actual de la empresa ……………………………………….

………. 3

II. Problema Central ...

………………………………………………………………. 7

III. Alternativas de Solución……………………….……………………………..

…9

IV. Evaluación De Las Alternativas……………………………….

……………….10

V. Soluciòn Recomendada … …………………………...

……………………… 11

VI. Conclusiones

…………………………………………………………………….15

VII. Recomendaciones ……………………………………………….…...

…………16

2
 I. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

Hank Kolb, nuevo director de aseguramiento de la calidad tiene cuatro semanas

en el puesto y piensa manejar con entusiasmo los problemas de calidad en esta
planta de productos industriales que emplea a 1200 personas. Se enfrenta a un
panorama explicado a continuación:

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

MORGANTHAL,
GERENTE
GENERAL

HANK KOLB
DIRECTOR DE DIRECTOR DE DIRECTOR DE
DIRECTOR DE DIRECTOR DE
MANUFACTURA MANTENIMIENTO RECURSOS
ASEGURAMIENTO MERCADOTECNIA
“OPERACIONES” DE PLANTA HUMANOS
DE LA CALIDAD

MARK HAMLER
GERENTE DE
CONTROL DE LA
CALIDAD

Kolb tiene un subordinado inmediato Mark Hamler, gerente de control de la

calidad. Todavía se siente muy inseguro sobre cómo comenzar a establecer una
relación con él, ya que a Hamler no le habían ofrecido el puesto que ahora ocupaba
Kolb, pues su evaluación decía “magníficos conocimientos técnicos; le falta
habilidades gerenciales”.

3
 La semana pasada tuvimos un pequeño problema en la línea Greasex (un
disolvente desengrasante especializado aerosol, utilizado en el sector de alta
tecnología). Se encontró un poco de presión alta en algunas latas durante el
segundo turno pero un supervisor las desventó para que pudiéramos despacharlas.

Hemos venido teniendo problemas con el nuevo equipo de llenado y algunas

de las latas se presurizaron por debajo de nuestra escala AQL (nivel aceptable de
calidad) de clasificación psi. La tasa de producción todavía está a 50% de la norma,
cerca de 14 cajas por turno, y lo detectamos en la mitad del turno. Mac Evans (el
inspector de esa línea) lo descubrió, colocó rótulos que decían “retener” en las cajas
y prosiguió con sus deberes. Cuando regresó al final del turno para anotar los
rechazos, Wayne Simmnos, el supervisor de primera línea, estaba junto a una paleta
de productos terminados, acabando de sellar una caja con los Greasex rechazados;
los rótulos “retener” de los rechazados ya no estaban. Él le dijo a Mac que había
oído a otro inspector referirse a la presión alta durante el descanso, había
regresado, les había quitado los rótulos a las cajas, había volteado cada lata boca
abajo y había desventado cada una de las latas de las ocho cajas de rechazos. Le
informó a Mac que la planeación de producción estaba presionando por el producto
y que no podían demorarlo enviándolo al área de re trabajado. También le dijo que
iba a hablar con el operador para que la próxima vez se asegurara de manejar bien
el equipo de llenado. Mac no consignó por escrito lo sucedido, sino que vino a verme
hace como tres días y me lo contó.

Kolb no supo qué decir, pues no sabía si lo que le acababan de contar era
grave o no. Cuando llegó a su oficina recordó lo que había dicho Morganthal, el
gerente general, cuando lo contrató. Le advirtió a Kolb sobre la “falta de actitud de
calidad” en la planta y le dijo que “debía tratar de hacer algo al respecto”. Además,
Morganthal hizo énfasis en los problemas de calidad de la planta: “Tenemos que
mejorar nuestra calidad, nos está costando mucho dinero. ¡Estoy seguro de ello,
pero no lo puedo probar! Hank, cuente con mi respaldo total al respecto; usted es el
encargado de estos problemas de calidad. ¡Esta espiral descendente de calidad –
productividad – volumen de ventas tiene que terminar!”.

El incidente había sucedido la semana anterior; los bienes seguramente ya

estaban en manos del cliente y todos se habían olvidado del asunto (o querían
hacerlo). Parecía haber problemas más urgentes que éste por atender, pero el
incidente seguía molestando a Kolb. Sentía como si el departamento de calidad se
estuviera manejando como si fuera un juego, y también le pareció que esto era una
bofetada personal por parte de la división de manufactura. No quería comenzar una
guerra con la gente de producción, pero ¿qué podía hacer? Kolb se sintió lo
suficientemente inquieto como para cancelar sus citas y dedicarle la mañana entera
a hablar con la gente. Después de una larga y muy diplomática mañana, obtuvo la
siguiente información:

1. Del departamento de personal. El operador del equipo de llenado acababa de

ser trasladado de la sección de entregas hacía dos semanas. No había
recibido una capacitación formal en esta labor pero Wayner le estaba
mostrando cómo operar el equipo in situ. Cuando Mac verificó las latas de
presión alta no se pudo localizar al operador y éste sólo supo sobre el
material rechazado por boca de Wayne¡ después de terminado su turno.

2. Del departamento de mantenimiento de la planta: Esta pieza en particular del

equipo automático de llenado se había comprado dos años antes para
utilizarse en otro producto. Se había cambiado a la línea Greasex hacía seis

4
 meses y la división de mantenimiento había recibido 12 órdenes de trabajo
durante el último mes para reparaciones o ajustes relacionados. El
departamento de mantenimiento de la planta había adaptado el equipo para
que pudiera manejar la viscosidad baja de Greasex, pues originalmente no
había sido diseñado para eso. Esto implicó diseñar una cabeza especial de
llenado. No se había programado ningún mantenimiento preventivo para este
equipo y para las piezas de la cabeza sensible, que se habían reemplazado
tres veces durante los últimos seis meses, porque debían mandarse a hacer
en un taller cercano. El tiempo muerto no estándar era de 15% del tiempo
real de ejecución.

3. Del departamento de compras: Las cabezas de las boquillas plásticas para la

lata de Greasex, diseñadas por un vendedor para este nuevo producto con
una orden de afán, generalmente presentaban pequeñas protuberancias en
el borde interior, lo cual causaba problemas cuando se trataba de encajar la
parte superior en la lata. Un incremento en la aplicación de presión en la
cabeza de llenado por ajuste de mantenimiento había resuelto el problema
de la protuberancia o por lo menos había forzado las cabezas de la boquilla a
pesar de las protuberancias. Los agentes de compras dijeron que hablarían
con el representante de ventas del proveedor de boquillas sobre esto la
próxima vez que visitara la fábrica.

4. Del departamento de diseño de producto y empaques: La lata diseñada

especialmente para Greasex tenía curvas para que el usuario la pudiera abrir
fácilmente. Este cambio, promovido por la investigación de mercado, destacó
a Greasex entre sus competidores por su apariencia, cosa que sus
diseñadores consideraban importante. No se había realizado ninguna prueba
sobre los efectos de la lata contorneada en la velocidad de llenado o en la
hidromecánica de llenado desde una cabeza de alta presión. Kolb tenía la
corazonada de que el nuevo diseño estaba actuando como un ventura
(succión creada por la portadora) cuando se llenaba, pero el diseñador del
paquete dijo que eso era muy improbable.

5. Del gerente de manufactura: Conocía el problema; de hecho, Simmons lo

había convertido en chiste, jactándose de cómo cumplía la cuota de
producción en comparación con los otros capataces y supervisores de turno.
El gerente de manufactura pensaba que Simmons era “uno de los mejores
capataces que tenía… siempre cumplía con su producción”. Es más, los
documentos para su promoción reposaban sobre el escritorio del gerente de
manufactura cuando Kolb entró a su oficina. Se estaba considerando la
posibilidad de promover a Simmons a supervisor de turno. El gerente de
manufactura, actuando bajo presión de Morganthal con miras a mejorar los
costos y reducir los tiempos de entrega, simpatizó con Kolb pero dijo que el
área de retrabajo hubiera desventado los indicadores de presión, que fue lo
que Wayne hizo manualmente. “Pero hablaré con Wayne sobre le incidente”,
dijo.

6. Del departamento de mercadeo: La introducción de Greasex en el mercado

se apresuró para ganarle a los competidores y se estaba preparando una
campaña publicitaria tendiente a aumentar el conocimiento del consumidor.
Una avalancha de órdenes de pedidos inundaba el departamento de toma de
pedidos, lo cual daba a Greasex prioridad en la lista de nuevas órdenes. El
departamento de producción no podía suspender la fabricación del material;
inclusive era viable apartarse ligeramente de las especificaciones porque “es
mejor tenerlo en las estanterías que no tenerlo. ¿A quien le importa que la

5
 etiqueta esté un poco torcida o que el material salga con un poco más de
presión?. ¿Necesitamos participación en el mercado en ese segmento de
alta tecnología?”.

Lo que más le molestaba a Kolb era el asunto de seguridad de la presión alta en

las latas. No tenía la forma de saber qué tanto peligro representaba la presión alta, o
si Simmons las había desventado lo suficiente como para reducir el peligro. Los
datos del fabricante de las latas, que Hamler le había mostrado, indicaban que la
presión alta que había detectado el inspector no estaba dentro del rango de peligro.
Sin embargo, el inspector sólo había utilizado un procedimiento de muestreo para
rechazar las ocho cajas. Inclusive si moralmente hubiera podido aceptar que no
había problemas de seguridad con el producto, ¿podía Kolb garantizar que esto no
volvería a suceder?.

Sin siquiera salir a almorzar, Kolb se sentó en su oficina y reflexionó sobre los
sucesos de la mañana. El seminario de la semana anterior se había referido al papel
de la calidad, a productividad y calidad, a la creación de una nueva actitud y al reto
de la calidad, pero ¿acaso habían dicho qué hacer cuando se presentara una
situación como ésta?. Había dejado un muy buen empleo para venir aquí porque
pensó que la compañía estaba comprometida con la importancia de la calidad y a él
le interesaba asumir ese reto. Kolb había exigido y recibido un salario igual al de los
directores de manufactura, mercadeo e investigación y desarrollo, y era uno de los
directores que se reportaban directamente con el gerente general. Sin embargo, aún
no sabía exactamente qué debía hacer o no o inclusive qué podía hacer o no bajo
estas circunstancias.

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 II. PROBLEMA CENTRAL

El principal problema es el gerenciamiento. El director General está en la necesidad

de implantar políticas que puedan dar soporte a la filosofía de un sistema de ISO
9001:2000. La reciente contratación de Hank Kolb es señal de que se apunta hacia
un horizonte de calidad.

El problema fundamental nos muestra diferentes síntomas que nos dicen que la
Producción y el mercado están por encima de la calidad y seguridad. Esto muestra
una pobre actitud hacia la calidad, la cual es vista como un adicional algo que les
impide hacer su trabajo. El entrenamiento adecuado no se ve como un prerequisito
para iniciar un trabajo lo que nos da gente que no está capacitada para realizar parte
del proceso. Este problema fundamental también crea otros problemas. Estos
problemas, según lo indicado en el estudio de caso, incluyen: carencia de los
procesos de compra, diseño y de la prueba, las inspecciones están después del
proceso con controles del mismo son tardíos. También conduce a una carencia de la
maleabilidad del producto, no hay expedientes del mantenimiento de la calidad del
equipo así que la mejora o los datos de la estabilización no está disponibles. Los
diseños se hacen sobre la marcha - no hay decisiones basadas en hechos y datos.

En general el principal problema es la falta de CALIDAD, lo que se ha identificado o

resumido según las siguientes causas:

 Personal no comprometido con la calidad

 Falta de capacitación de los operadores
 Falta de documentación de los procesos y registros de revisión de los
productos
 Falta de mantenimiento preventivo
 Falta de planificación del proceso
 Problemas con las compras de las cabezas de boquilla, problema de
compras
 Pruebas de diseño de envase. No se tiene registro de pruebas del
nuevo envase, no se hace una mejora continua
 El Gerente de Producción es eficiente pero no es eficaz
 Marketing vende por vender… no se preocupa de la calidad del
producto.

ANALISIS CAUSA RAIZ

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PROBLEMAS SECUNDARIOS ORIGINADOS POR EL PROBLEMA CENTRAL

El área de personal había indicado que el operador acaba de ser transferido

adentro del área sin ningún entrenamiento formal y el adiestramiento en el trabajo
estaba basado en demostraciones incompetentes de una persona; que el
entrenamiento apropiado no se ve y este es un requisito previo para comenzar un
trabajo si no se da conduce a que la gente incompetente realice nuestros procesos.

El operador no estaba cuando el encargado de Control de Calidad hizo la

prueba demostrativa de las inspecciones cuando se hizo las modificaciones en la
máquina.

El caso indica que no se programó el mantenimiento preventivo y ellos

habían tenido recientemente 12 órdenes de trabajo para ajustar o para fijar una
máquina que era utilizada para algo que no fue diseñado para hacer. Esto
demuestra una carencia de la maleabilidad del producto, carencia de los
expedientes del mantenimiento de la calidad del equipo así que mejoras pueden ser
llevadas a cabo.

Las cabezas de las boquillas plásticas para la lata de Greasex, diseñadas por
un vendedor para este nuevo producto con una orden de afán, generalmente
presentaban pequeñas protuberancias en el borde interior, lo cual causaba
problemas cuando se trataba de encajar la parte superior en la lata.

Marketing cambio el diseño de las latas y las maquinas no fueron hechas

para ese tipo de diseño lo que demuestra un pobre cultura de calidad y
responsabilidad para un correcto diseño del proceso.

El Diseño fue apurado en su elaboración sin la prueba del efecto del

contorno, demostrando una carencia de procesos de prueba y pusieron la
Producción sobre calidad y seguridad.

El inspector solo uso un examen simple para detectar los ocho casos
rechazados pero no se hizo una investigación concienzuda de donde se mostraba
los retrasos de los controles internos del proceso y en la línea de producción.

Por último, el hecho de que Hank fue enviado a esta planta sin ningún apoyo
visible real y fue visto como un director sin ningún tipo de autoridad muestra una
falta de apoyo de la dirección para una filosofía de calidad.

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 III. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

1. Se puede hacer un análisis de compra/venta para determinar si es necesario

subarrendar algunas partes de la línea del proceso a otra compañía.

2. Se pueden enfocar en tener el equipo con un mantenimiento óptimo para poder

tener un mayor porcentaje de Disponibilidad del Equipo y para que funcione
adecuadamente.

3. Se puede implementar un mejor proceso de diseño, Producción y procesos de

prueba, asegurándose una fuerte cultura de capacitación para sus operadores.

4. Se debería empezar a hacer un planeamiento del Diseño del Proceso de esa

manera recolectarán datos que les permitan tomar mejores decisiones.

5. Se puede analizar si este producto es a fin a las metas y objetivos de la

compañía.

6. Hacer un análisis de Costo/Beneficio para ver si conviene invertir en nuevas

maquinas para este producto.

7. Comenzar a trabajar con los Gerentes y Directores para que manejen mejor la
compañía con una filosofía basada en la calidad total y hacer un planeamiento a
largo plazo para dar el poder necesario al Director de la Calidad para que pueda
instituir programas que inserten el concepto y filosofía de Calidad en todas las
líneas de la compañía.

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IV. EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS

 Alternativa 1: Es una buena opción a considerar, ya que ofrecía una

oportunidad de eliminar el problema y proporcionar un producto de calidad en
las cantidades necesarias. Sin embargo, toma tiempo para llevar a cabo la
investigación y análisis que no resuelve los problemas a corto plazo. También
debe tener cuidado de que el proveedor seleccionado dispone de los
sistemas de calidad en el lugar y la descarga de la obra y que no es visto
negativamente por los empleados

 Alternativa 2: es un buen comienzo, pero habría que preguntarse si se

necesita un personal de tiempo completo para hacerlo o si un sistema se
podría establecer que se requiere personal según sea necesario.

 Alternativas 3, 4, y 5, son Buenos pasos en la dirección correcta pero toma

su tiempo hacerlo bien.

 Alternativas 6 y 7 son el fundamento para iniciar la solución del problema.

10
 V. SOLUCIÓN RECOMENDADA

Analizar si este producto es a fin a las metas y objetivos de la compañía.

Empezar a trabajar con los Gerentes y Directores para que manejen

mejor la compañía con una filosofía basada en la calidad total y hacer un
planeamiento a largo plazo para dar el poder necesario al Director de la
Calidad para que pueda instituir programas que inserten el concepto y
filosofía de Calidad en todas las líneas de la compañía.

Estas dos alternativas indicamos que son la base para empezar puesto que la
primera nos permite determinar si el producto seguirá o no produciéndose de ser
positiva la respuesta tenemos que empezar con los gerentes y Directores para
producir un cambio efectivo y un efecto en cascada para esto el primer
comprometido es el Gerente General.

Los PASOS GENERALES que Hank debe seguir son los siguientes:

Se debe analizar el CICLO DE LA CALIDAD:

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Establecer las Prácticas de la Organización:

o Liderazgo
o Establecer metas y difundirlas al personal.
o Establecer Procedimientos Operativos.
o Capacitación continua
o Sensibilización con la Calidad.
o Apoyar el desarrollo del Personal.

Establecer los Principios de la Calidad.

o Enfoque al cliente
o Mejora Continua.
o Benchmarking
o Capacitación
o Just in Time
o Uso de Herramientas Gráficas para control de Procesos (7
Herramientas)

Sensibilización de los Empleados.

o Capacitación Permanente.
o Compromiso de la Organización.

Orientación hacia el cliente.

o Incrementar mas pedidos.

o Encuestas de Satisfacción al Cliente.
o Retroalimentación del cliente
o Mejora Continua

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Establecer la Nueva Filosofía Empresarial:

Establecer la Filosofía de la CALIDAD:

Deberà tener en cuenta los 25 factores de èxito para la Administraciòn de

la Calidad Total:

1. Compromiso de la administración al más alto nivel

2. Responsabilidad social (control ambiental, seguridad de
los empleados, clientes y otros temas)
3. Planeamiento estratégico
4. Enfoque hacia el cliente
5. Información de calidad y medición del desempeño
6. Benchmarking
7. Administración de recursos humanos
8. Capacitación y entrenamiento
9. Participación de los empleados
10. Delegación de los empleados
11. Satisfacción de los empleados
12. Trabajo en equipo
13. Recompensas y reconocimiento
14. Administración del proceso

13
 15. Control del proceso
16. Diseño del producto (bienes y servicios)
17. Administración del proveedor
18. Mejora continua e innovación
19. Aseguramiento de la calidad
20. Cero defectos
21. Cultura de la calidad
22. Comunicación
23. Sistemas de calidad (la mayoría involucra el ISO
9001:2000)
24. Justo a tiempo (JIT)
25. Flexibilidad

Deberá Implementar el Sistema de Gestión ISO 9001:2000

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VI. CONCLUSIONES

Con las acciones propuestas el Director de Aseguramiento de la Calidad establecerá

un Plan de Mejora Continua que le permita superar todos los problemas presentados
trabajando con todas las herramientas de la CALIDAD.

La implementación de un Sistema ISO 9001:2000 permitirá establecer las pautas a

seguir en el camino hacia la mejora continua.

Durante la Gestión de la Calidad Hank deberá principalmente concentrarse en los

siguientes factores:

1. Enfoque hacia el cliente.

2. Capacitación y educación.
3. Liderazgo y compromiso de la alta dirección.
4. Trabajo en equipo.
5. Mejora continua e innovación.
6. Empowerment.
7. Información y medida del desempeño del Proceso.

Con el sistema implementado, se podrá establecer la optimización y control de sus

procesos y la consiguiente reducción de costos todo de manera orientada hacia el
cliente.

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VII. RECOMENDACIONES

El Director de Calidad debe hacer participar los directivos a proporcionar un apoyo

visible de una filosofía de calidad que va a cambiar la actitud a través de la empresa.
Entonces Hank tiene que empezar una campaña de sensibilización que permitan a
la gente entender el costo de la mala calidad y el valor de los procesos de calidad
como parte de este apoyo a la gestión.

Se debe implementar las 7 Herramientas de la Calidad para controlar los procesos.

Una vez hecho esto se debe trabajar con la alta dirección para verificar si este
producto se ajusta con las metas y objetivos de la empresa; y llevar a cabo un
análisis de mercado.

Por último, Hank debe centrarse en la implementación de un sistema de calidad

como ISO 9001:2000 donde se desarrollan las políticas y procesos para la
adquisición, diseño y pruebas de los Productos y Servicios.

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