19/05/2018

GESTION TACTICA DE OPERACIONES

Ing. Enrique M. Avendaño Delgado

enrique.avendano@upn.pe

REGLAS DE CONVIVENCIA:

• PUNTUALIDAD
Hora de Inicio de Clase:

• ASISTENCIA
Límite de Faltas: 2

• Exámenes en al Fecha
T1, T2  15%
EP  30%
EF 40%

• CELULAR en vibrador.
No Mensajes de Texto, ni Internet
Phubbing

• DESCANSO POR SESION

1
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AULA VIRTUAL

Clases
Lecturas
Laboratorios
Videos
Prácticas

2
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FORMAS DE COMUNICACIÓN:

Al término de Clase

enrique.avendano@upn.pe

eavendano@hotmail.com

facebook.com/enrique.avendanodelgado

REGLAS

• ASISTENCIA
• PUNTUALIDAD
• EXAMENES EN LA FECHA
• PARTICIPACION EN CLASES
• HORIZONTALIDAD

3
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DELEGADOS DE CLASE:

Unidad 1

Administración de
operaciones y ERP

Ing. Enrique M. Avendaño Delgado

enrique.avendano@upn.pe

4
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LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

La estrategia competitiva es cuestión de ser diferente. Significa escoger,
deliberadamente, una serie distinta de actividades para entregar una mezcla única
de valor. IKEA, el detallista sueco de artículos para el hogar, domina en los
mercados de 43 países y seguramente conquistará el de Norteamérica.
Un solo factor explica, sobre todo, el éxito de IKEA: una buena calidad a precio bajo.
IKEA vende artículos para el hogar, que son baratos pero no corrientes, a precios
que suelen estar entre 30 y 50% por debajo de los de la competencia.

LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

El precio de los productos de otras compañías suele ir
subiendo con el tiempo, pero IKEA dice que, en los pasados
cuatro años, ha reducido sus precios al detalle alrededor de
20% en total. En IKEA, el proceso de bajar los costos
empieza en el mismo momento que se concibe un nuevo
artículo y prosigue sin cesar a lo largo de toda la vida de ese
producto.
IKEA siempre ha tenido una taza de café que cuesta 50
centavos de dólar. Antes de la nueva taza llamada TROFÉ, la
compañía ofrecía la llamada “Bang”, la cual había sido
rediseñada tres veces a efecto de maximizar el número de
unidades que se podían meter en una plataforma de carga. Al
inicio sólo cabían 864 tazas. Un rediseño añadió un reborde
inferior parecido al que tienen las macetas, de modo que se
podían meter 1 280 tazas en cada plataforma.
Otro rediseño creó una taza menos alta y con un asa
diferente, lo cual permitió meter 2 024 tazas en una
plataforma. Estos cambios redujeron los costos de
embarque en 60 por ciento.

5
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LOS PRECIOS ATRACTIVOS DE IKEA

La versión más reciente de la taza de café de 50 centavos
resulta incluso más útil porque se le ha hecho una pequeña
muesca en la base para que el agua no se encharque dentro
del reborde cuando está dentro de la lavavajillas. Gracias a
otras afi naciones se ha optimizado la velocidad con la cual
las tazas pasan por las máquinas que las fabrican y también
permiten que IKEA meta un gran número de éstas en los
hornos, ahorrando dinero en el costoso proceso de cocción.
Algunos cambios sencillos en la forma de la taza han reducido
sustancialmente el costo de producción y han creado más
valor para los clientes que compran esta simple taza de café
de 50 centavos.
La esencia de la administración de operaciones es crear gran
valor para el cliente, al mismo tiempo que se disminuye el
costo de entrega del bien o el servicio.

LA ADMINISTRACIÓN MODERNA Y
EL DESARROLLO ESTRATÉGICO
DE LA EMPRESA

6
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LA ADMINISTRACIÓN

• Es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar el uso de los

recursos y las actividades de trabajo con el propósito de lograr los
objetivos o metas de la organización de manera eficiente y eficaz.

• Administración, también conocida como administración de

empresas, es la ciencia social y técnica que se ocupa de la
planificación, organización, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento,
etc) de la organización, con el fin de obtener el máximo beneficio
posible; este beneficio puede ser económico o social, dependiendo
esto de los fines que persiga la organización.

EN QUE CONSISTE ADMINISTRAR UNA EMPRESA

Analizar el entorno y lo interno de la empresa para decidir:

1. PREVER: ¿ COMO PODREMOS APROVECHAR OPORTUNIDADES Y REDUCIR LAS AMENAZAS,
APROVECHANDO NUESTRAS FUERZAS ?
Decidir:
2. PLANEAR: ¿ CON BASE EN LO ANTERIOR CUAL SERA NUESTRO RUMBO Y METAS?

Decidir:
3. ORGANIZAR: ¿ CON QUIENES LO HAREMOS. QUE ORGANIZACION, CUANTA GENTE Y DE QUE
TIPO ?
Decidir:
4. INTEGRAR: ¿COMO CONSEGUIREMOS LOS RECURSOS NECESARIOS, FINANCIEROS,
HUMANOS, TECNICOS, MATERIALES ?
Decidir:
5. DIRIGIR: ¿COMO INFLUIREMOS AL PERSONAL PARA QUE ALCANCE LOS OBJETIVOS ?

Decidir:
6. CONTROLAR: ¿ COMO ASEGURAREMOS EL LOGRO DE LOS RESULTADOS, MEDIREMOS Y
CORREGIREMOS LAS DESVIACIONES ENCONTRADAS ENTRE LO HECHO Y LO
PLANEADO?

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Administración Estratégica es el proceso de formulación e implementación de

acciones, que habrán sido elaboradas a partir del análisis y diagnóstico, tanto
del ambiente externo, como del ambiente interno de la organización, enfatizando
las ventajas competitivas de la organización, para aprovechar las oportunidades
o defenderse de las amenazas que el entorno presenta a la organización en
orden de conseguir sus objetivos declarados.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA
Es lo que hacen los gerentes para desarrollara las estrategias de la organización.
Involucra todas las funciones básicas de la administración:

Planificación Coordinación
Coordinación
Qué hacer

Control PROCESO DE LA Oganización

Verificar ADMINISTRACION Cómo hacer

Coordinación Dirección Coordinación

Hacer

Las estrategias son los planes mediante los cuales la organización emprende acciones.

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EL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

VENTAJAS ESTRATEGICAS
Análisis del ambiente Análisis del ambiente COMPETITIVAS O
externo interno DIFERENCIALES

OPORTUNIDADES FUERZAS
AMENAZAS DEBILIDADES

Presentes Presentes
Potenciales Potenciales FORMULACION DE ESTRATEGIAS

FORMULACION DE POLITICAS Y
OBJETIVOS ESTRATEGICOS

La política de una organización es una declaración de principios generales que la empresa u organización se
compromete a cumplir.

MODELO MCKINSEY PARA LA GESTION ESTRATEGICA

DE LA ORGANIZACION

ESTABLECER
VISION

OBJETIVOS
PLANEACION ESTABLECER VENTAJA
ESTRATEGIAS
ESTRATEGICA MISION COMPETITIVA
POLITICAS

ESTABLECER
FILOSOFIA DE LA ESTRUCTURA
EMPRESA ORGANIZACIONAL
(VALORES)

INTEGRACION DE INTEGRACION DE
PERSONAL INSTALACIONES

CORRECCION DE SISTEMAS DE
DESVIACIONES INFORMACION
PARA EL CONTROL PLANES Y
E PRESUPUESTO DE
PROGRAMAS DE
INNOVACION CAPITAL
TRABAJO

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Nuestra Misión

Inspirados por los avances científicos de nuestro fundador, Henri

Nestlé, guiados por nuestros valores y con la nutrición en el centro,
trabajamos conjuntamente con nuestros colaboradores para mejorar
la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, para
personas y familias, para nuestras comunidades y para el planeta.

Nuestra Visión

Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la

compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria
de alimentos.

A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de

una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor
a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores
y las sociedades donde operamos.

LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

Es un modelo de gestión que describe los 7 factores necesarios para organizar una
compañía de una manera holística y eficiente.

Fueron mencionadas por primera vez en EL ARTE DE LA ADMINISTRACION

JAPONESA de Richard Pascale y Anthony Athos en 1981 investigando cómo la
industria japonesa había logrado ser tan exitosa. Al mismo tiempo, Tom Peters y
Robert H. Waterman explorabas qué hacía excelente a una organización “EN BUSCA
DE LA EXCELENCIA”. De la reunión de estos 4 autores nacieron las 7 eses.

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LAS SIETE ESES DE MCKINSEY

LAS 7 S DE MCKINSEY

• ¿Cómo hacer para analizar qué tan bien posicionada se encuentra su organización
para alcanzar su objetivo principal? Algunos enfoques se fijan en factores internos,
otros en los externos, algunos combinan ambas perspectivas. El problema se
resume en ¿cuáles factores estudiar?

• El modelo de las 7 S de McKinsey fue creado a inicio de los años 80s por Tom Peters
y Robert Waterman, dos consultores de la firma McKinsey. La primicia básica del
modelo es que existen 7 aspectos internos en una organización que necesitan ser
alineados para ser exitosos.

• Todo el modelo se basa en siete palabras que comienzan, en inglés, con la letra “S”.
La característica más sobresaliente de este modelo es que ha sido ampliamente
utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de administración,
como Harvard y Stanford. Es decir, una combinación muy potente de práctica y
teoría.

11
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LAS 7 S DE MCKINSEY

• Suele emplearse para evaluar si la implementación de cualquier tipo de estrategia

en la organización estaría alineada con dichos factores. En caso negativo sería
necesario replantearse parte o la totalidad de la estrategia.
• El modelo de las 7S puede ser usado en cualquier situación en donde la
perspectiva de alineamiento pueda ser de utilidad, como por ejemplo:

• Mejorar el desempeño de una compañía

• Examinar los efectos de aceptación a futuros cambios en una compañía
• Alinear los departamentos y procesos durante una fase de adquisición
• Determinar cuál es la mejor forma de implementar una propuesta de estrategia

LOS 7 ELEMENTOS

• El modelo de las 7S de McKinsey involucra siete factores

interdependientes que son categorizados como elementos fuertes
(“soft”) y blandos (“hard”):

Hard Elements Soft Elements

Strategy Shared Values
Structure Skills
Systems Style
Staff

Los elementos fuertes son más fáciles de identificar y definir y la

gerencia puede influenciarlos de manera directa. Por ejemplo:
organigramas, procedimientos formales, sistemas de TI, entre otros.

Los elementos blandos puede ser más difíciles de describir, son

menos tangibles y más influenciados por la cultura. Pero de igual
forma ambos tipos de elementos son igual de importantes si la
organización quiere ser exitosa.

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SIGNIFICADO DE LAS 7 S DE MCKINSEY

VALORES El Centro de interconexión del Modelo McKinsey es

COMPARTIDOS VALORES COMPARTIDOS
ESTRATEGIA Planes para la asignación de los recursos escasos de la
empresa en plazo determinad, para alcanzar metas
identificadas.
ESTRUCTURA Manera como las unidades de la organización se
relacionan entre sí, en todas direcciones.
SISTEMA Los procedimientos, los procesos y las rutinas que
configuran cómo debe hacerse el trabajo.
PERSONAL Número y tipo de personal dentro de la organización.
ESTILO Estilo cultural de la organización.
CAPACIDADES Capacidades distintivas del personal y de la
organización en su totalidad.

PROCESO DE LA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Paso 1:
Identificar la misión, visión y los objetivos estratégicos.

MISION.

ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE
EXISTIR, IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE
CUMPLE EN LA SOCIEDAD Y, SU CARÁCTER
Y FILOSOFIA BASICA.

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PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Elementos de la Misión.
Clientes
Quiénes son
nuestros
Efectividad clientes? Mercados
reconciliadora
¿pone atención a ¿compite la
los deseos de las firma
personas claves geográficame
relacionadas con
ella? nte?

Concepto de sí
misma
Empresa Productos o
servicios
¿cuáles son las
fortalezas y ¿cuáles son los
ventajas más
competitivas importantes?
claves ?

Tecnología Filosofía
¿qué ¿cuáles son
tecnología los valores y
utiliza la creencias de
empresa? la empresa?

PROCESO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

VISION.

ES EL ESTADO MENTAL DESEADO DE CÓMO

QUEREMOS VER LA ORGANIZACIÓN.

VER CON LOS OJOS DE LA IMAGINACION.

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PROCESO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

OBJETIVOS.

SON LOS FINES QUE TRATA DE ALCANZAR LA

ORGANIZACIÓN POR MEDIO DE SU EXISTENCIA Y
SUS ACTIVIDADES.

ES UN ENUNCIADO DE LO QUE LA ORGANIZACIÓN

PRETENDE ALCANZAR EN UN PERIODO
DETERMINADO DE TIEMPO.

PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

INSTITUCIONAL
Gerencia
Largo plazo

Departamento
Mercadeo Finanzas Producción Administración Mediano plazo

Operativo
Corto plazo

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PROCESO DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA

Paso 2: Realizar un análisis Externo.

ANALISIS EXTERNO:
Oportunidades
Amenazas

Identificar Misión, Formulación de Implementación Evaluación de

Objetivos y estrategias de estrategias resultados.
estrategias.

ANALISIS INTERNO:
Fortalezas
Debilidades

PROCESO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Paso 3: Realizar un análisis Interno.

Gerencia

Mercadeo Finanzas Producción Administración

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PROCESO DE LA ADMINISTRACION
ESTRATEGICA
Paso 4: Formulación de Estrategias

Tipos de Estrategias organizacionales

Corporativas Corporación
Multinegocios

Competitivas Unidad Comercial Unidad Comercial Unidad Comercial

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Funcionales Investigación y Recursos

Manufactura Marketing Finanzas
desarrollo Humanos

EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Matriz de Diagnóstico DOFA

DEBILIDAD OPORTUNIDAD FORTALEZA AMENAZA

ANALISIS
INTERNO

ANALISIS
EXTERNO

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EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Matriz de Diagnóstico DOFA

Debilidades Oportunidades

Enumere las debilidades Enumere las

claves oportunidades claves

Fortalezas Amenazas

Enumere las fortalezas Enumere las amenazas

claves claves

EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Matriz de Diagnóstico DOFA

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EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO
Matriz de Diagnóstico DOFA

Oportunidad Amenazas

Debilidades Estrategia DO Estrategia DA

Pretenden superar las Son tácticas defensivas
debilidades internas que pretenden disminuir
aprovechando las las debilidades internas y
oportunidades externas. evitar las amenazas del
entorno.

Fortalezas Estrategia FO Estrategia FA

Usan las fuerzas internas Aprovechan las fuerzas
de la empresa para de la empresa para evitar
aprovechar la ventaja de o disminuir las
las oportunidades repercusiones de las
externas. amenazas externas.

EL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO

Matriz de Diagnóstico DOFA

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Video: https://www.youtube.com/watch?v=Loupvl55YGM

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Taller: Diagnostico Estratégico

1. Reunirse en grupos de 3 personas

2. Elegir una empresa (puede ser en la que
trabaja uno de los miembros del grupo)
3. Realizar un Diagnostico estratégico:
• Misión
• Visión
• Valores
• Objetivos
• Matriz DOFA
• Implementación de Estrategias

AREA DE OPERACIONES

• Se define como: la manera de administrar los recursos productivos

(recursos humanos, financieros, tecnológicos, instalaciones, tiempo,
etc.) es crucial para el crecimiento estratégico y la competividad de
las empresas. La administración o gestión de operaciones es la
administración (planificación, organización, dirección y control) de
estos recursos productivos.

Planificación
Coordinación Coordinación
Qué hacer

Control PROCESO DE LA Oganización

Verificar ADMINISTRACION Cómo hacer

En su nivel más básico, la administración de operaciones y

suministro (AOS) trata de cómo desempeñar el trabajo de
forma expedita, eficiente, sin errores y a bajo costo. Coordinación Dirección Coordinación
Hacer

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AREA DE OPERACIONES

• Así también se puede definir a la gestión de operaciones como el

diseño, la operación y mejoramiento de los sistemas de producción
que crean los productos o servicios primarios de la empresa, es el
estudio de los métodos, herramientas, conceptos necesarios para
enfrentar y resolver los problemas relacionados con la producción
de bienes y servicios.

• La Planificación Estratégica la cual constituye

un sistema gerencial que desplaza el énfasis en
el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer"
(estrategias), busca concentrarse en sólo
aquellos objetivos factibles de lograr y en qué
negocio o área competir, en correspondencia
con las oportunidades y amenazas que ofrece
el entorno.

INTRODUCCIÓN

• La administración de empresas tiene ciencia y de arte.

• En la actualidad los Gerentes tiene muy poco tiempo para tomar decisiones.

En un contexto económico cada vez más competitivo, las empresas

tienen que tomar conciencia de la importancia de la
Administración de Operaciones como un instrumento estratégico
valiosísimo. La forma en que una empresa administra sus recursos
productivos es un factor esencial para mejorar la productividad y
por tanto la competitividad, objetivos fundamentales del área de
operaciones.

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EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR

Eficiencia: significa hacer algo al costo más bajo posible, pero en términos generales la
meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor
cantidad posible de insumos.

Eficacia: significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la
compañía.

Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen

conflictos entre las dos metas.

En la vida, se encuentran estos retos todos los días. En el mostrador de servicios al

cliente de una tienda o banco de la localidad, ser eficiente significa utilizar la menor
cantidad posible de personas en el mostrador. Sin embargo, ser eficaz significa
minimizar la cantidad de tiempo que los clientes deben esperar en la fila.

El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se

puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un
mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede
proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho.
Un objetivo central de este libro es demostrar que una administración inteligente puede
alcanzar grados muy altos de valor.

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EL CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA
Misión
Objetivos

OPERACIONES

LOGISTICA LOGISTICA
RECURSOS
HUMANOS

FINANZAS MARKETING

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EL CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA

RR HH

Mercado Insumos
Capitales Inversión de Recursos Indirectos
FINANZAS
(Procesos)
$
$
$

Amortización
Ventas

EL CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA

Indirectos
Producto
Terminado

Directos OPERACIONES
(Insumos) (Procesos)

Bien o
Servicio
Recursos humanos Logística

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EL CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA

Producto
Precio
RR HH Promoción
Plaza

Producto MARKETING Canales de Gestión

Terminado (Procesos) distribución comercial

Bien o
Servicio $ $

Finanzas Ventas

EL CICLO OPERATIVO DE LA
EMPRESA
Indirectos (materiales)
OPERACIONES
(Procesos)

Directos Materiales
Producto Bien físico: materiales
(Insumos) Personas
terminado Servicio: personas
Valor agregado

RECURSOS
HUMANOS

Clima Organizacional
(medio ambiente y
FINANZAS mentalidad) MARKETING Diseño del
(Procesos) $ 1 (Procesos) Producto

$ 1> $ Necesidades
Financiamiento $ Pagos Ventas clientes
$1
MERCADO Ejecución Planeamiento MERCADO
Servicio Posventa
PROVEEDORES CONSUMIDORES

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AREA DE OPERACIONES
DIAGRAMA BÁSICO ENTRADA –
PROCESO - SALIDA

Cultura y clima
organizacional

Indirectos
E (materiales) S
N A
T Directos Producto L
PRECESO
R (insumos) terminado I
A PLANTA TRABAJO
D
Bien o
D A
OPERACIONES Servicio
A S
S

Activos Personas/mano de obra

Tecnología Conocimientos

𝑹𝑬𝑺𝑼𝑳𝑻𝑨𝑫𝑶𝑺 𝑩𝑬𝑵𝑬𝑭𝑰𝑪𝑰𝑶𝑺 𝑺𝑨𝑳𝑰𝑫𝑨𝑺

𝑷𝑹𝑶𝑫𝑼𝑪𝑻𝑰𝑽𝑰𝑫𝑨𝑫 = = =
𝑹𝑬𝑪𝑼𝑹𝑺𝑶𝑺 𝑪𝑶𝑺𝑻𝑶𝑺 𝑬𝑵𝑻𝑹𝑬𝑫𝑨𝑺

PROCESO PRODUCTIVO DE
OPERACIONES

Indirectos
P
(materiales)
R
C
Insumos

O * Materiales
V directos PRECESO DE TRANSFORMACION L
* Personas (VALOR AGREGADO) Producto I
E
PLANTA TRABAJO terminado E
E
(ACTIVOS) (MANO DE OBRA) N
D Bien o
O Conocimiento T
Tecnología Servicio
(Know-how)
R E
E Curva de aprendizaje
S
S o experiencia

CONTROL
RETROALIMENTACION

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Proceso Productivo de Operaciones

Proceso Productivo de Operaciones

Las siete emes son los recursos del área de operaciones que la gerencia debe
hacer productivos en función de los resultados propuestos

Materiales : directos (insumos) e indirectos (apoyo)

Mano de obra : Personas (desde gerentes hasta trabajadores)
Maquinarias : Activos productivos
Métodos : Procedimientos y sistemas
Medio Ambiente : Clima organizacional y ambiente laboral
Mentalidad : Cultura organizacional y paradigmas
Moneda : Dinero

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LOS RECURSOS Y SUS OBJETIVOS

RECURSOS

OBJETIVOS
Materiales PLAZOS
Mano de obra Cantidad CONTROL
Maquinarias Operaciones
Métodos Calidad Tiempo
(M,C,T)
Medio Ambiente
Costos
Mentalidad
Moneda

LOS ENEMIGOS, LAS EXIGENCIAS Y

LOS ALIADOS DE LOS RECURSOS

Excesos, sobrantes (MURI)

ENEMIGOS Desperdicios, mermas (MUDA)
Desbalances, Inseguridades (MURA)

Cero defectos
Necesarios (SERI)
Cero inventarios
Orden (SELTON)
Cero retrasos
Limpieza (SELSON)
Cero papeles
Hábitos (SHUKAN)
Cero averías
Disciplina (SHITSUKE)
Cero sorpresas
Mantenimiento (SEIKETSU)
Cero desperdicios

EXIGENCIAS ALIADOS

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ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN
DE OPERACIONES

• FUNCIONAL O DE PROCESOS: Desarrolla el planeamiento,

organización, dirección y control de la actividades de una organización.
Hoy se visualizan dos formas: hacerlo mediante funciones o mediante
procesos.

• DE COMPORTAMIENTO: Enfatiza el comportamiento organizacional y

la relación interpersonal.

• SISTEMICO: En el uso de sistemas, datos y técnicas cuantitativas para

tomar decisiones a fin de facilitar la consecución de los objetivos.

• Los objetivos implícitos de toda empresa son:

• El bienestar de sus empleados y trabajadores.
• El servicio a los clientes y usuarios.
• La ganancia de los accionistas y dueños.
• La responsabilidad ante la sociedad.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES

• ORGANIZACION: Establecer una estructura intencional de

procesos dentro del sistema de operaciones.

• DIRECCION: Ejecutar lo programado y ser el responsable de la

marca del sistema de operaciones, cuyos resultados serán
monitoreados durante la función de control.

• CONTROL: Asegurar que los planes y programas para el sistema

de operaciones sean llevados a cabo. La productividad deberá ser
medida y evaluada por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la
producción de bienes y servicios, para ver si esta conforme lo
planeado y programado. Caso contrario, deberán hacerse los ajuste
necesarios.

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¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES Y SUMINISTRO
(AOS)?

• La administración de operaciones y suministro (AOS) se entiende

como el diseño, la operación y la mejora de los sistemas que crean
y entregan los productos y los servicios primarios de una empresa.
La AOS, al igual que el marketing y las finanzas, es un campo
funcional de la empresa que tiene una clara línea de
responsabilidades administrativas.
• AOS se refiere a la administración del sistema completo que
produce un bien o entrega un producto. La producción de un
artículo, como un teléfono celular, o la prestación de un servicio,
como una cuenta de teléfono celular, implica una serie compleja de
procesos de transformación.

¿QUÉ QUIERE DECIR ADMINISTRACIÓN

DE OPERACIONES Y SUMINISTRO (AOS)?

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PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN

• Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo

de empresas. Un proceso de transformación utiliza
recursos para convertir los insumos en un producto deseado.
Los insumos pueden ser una materia prima, un cliente o un
producto terminado de otro sistema. La siguiente tabla
contiene algunos ejemplos de distintos tipos de procesos de
transformación en campos tan variados como los servicios
médicos, la educación y las tiendas minoristas. En general,
los procesos de transformación se pueden clasificar de la
siguiente manera:
• Físicos (como la manufactura).
• De ubicación (como el transporte).
• De intercambio (como las ventas al detalle).
• De almacenaje (como en los almacenes).
• Fisiológicos (como en los servicios médicos).
• Informativos (como en las telecomunicaciones).

PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

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 19/05/2018

DIFERENCIAS ENTRE LOS

SERVICIOS Y LOS BIENES
• Las diferencias esenciales entre los servicios y los bienes son cinco:
• La primera es que un servicio es un proceso intangible que no se puede
pesar ni medir, mientras que un bien es el producto tangible de un proceso
y tiene dimensiones físicas.
• La segunda es que un servicio requiere de alguna medida de interacción
con el cliente para ser un servicio.
• La tercera es que los servicios, con la gran excepción de las tecnologías
duras como las de los cajeros automáticos y las tecnologías de la
información, como las máquinas contestadoras y los intercambios
automatizados de Internet, son inherentemente heterogéneos, o sea que
varían de un día a otro, o tal vez de una hora a otra, en función de las
actitudes del cliente y de los servidores.
• La cuarta es que los servicios, tomados como proceso, son perecederos y
dependen del tiempo y, a diferencia de los bienes, no se pueden
almacenar.
• En quinto lugar, las especificaciones de un servicio son definidas y
evaluadas en forma de un paquete de características que afectan los
cinco sentidos.

DIFERENCIAS ENTRE LOS

SERVICIOS Y LOS BIENES

• Una instalación de soporte (ubicación, decoración, distribución, idoneidad arquitectónica,

equipamiento de apoyo).
• Bienes que facilitan las cosas (variedad, consistencia, cantidad de bienes materiales que entraña el
servicio, por ejemplo, los alimentos que van de la mano con un servicio de restaurante).
• Servicios explícitos (capacitación del personal de servicio, consistencia en la prestación del servicio,
acceso al servicio, y posibilidad de prestarlo y duración del mismo).
• Servicios implícitos (actitud de los prestadores, ambiente, tiempo de espera, condiciones,
privacidad y seguridad, y comodidad).

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 19/05/2018

HISTORIA

HISTORIA

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PRODUCCIÓN ESBELTA: JIT Y TQC

• En la década de 1980, las filosofías de la
administración y las tecnologías para la producción
pasaron por una revolución. La producción Justo-a-
Tiempo (JIT) fue el mayor avance en la filosofía de
la manufactura. El JIT, introducido por los japoneses,
consiste en un conjunto integral de actividades que
tiene por objeto la producción de grandes volúmenes
utilizando inventarios mínimos de partes que llegan
a la estación de trabajo justo cuando se necesitan.
La filosofía, aunada al control de la calidad total
(TQC), que opera activamente para eliminar las
causas de los defectos en los productos, ahora es
un pilar fundamental de las prácticas de producción
de muchos fabricantes y el término “producción
esbelta” se utiliza para abarcar este conjunto de
conceptos.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=czVxWjlrG30

EL PARADIGMA DE LA
ESTRATEGIA DE PRODUCCIÓN

• A finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, investigadores de Harvard

Business School crearon el paradigma de la estrategia de producción. El trabajo de
los profesores William Abernathy, Kim Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright
(fundado en la obra anterior de Wickham Skinner).
• Giraba en torno a la manera en que los ejecutivos de producción podían utilizar las
capacidades de sus fábricas como armas estratégicas para la competencia. La
noción del enfoque en la fábrica y los retos de la producción de manufacturas fue
central en su razonamiento. Ellos decían que, dado que una fábrica no puede
destacar en todas las medidas de su desempeño, su gerencia debería enfocarse en
formular una estrategia, creando una fábrica enfocada que desempeñara un
conjunto limitado de tareas extremadamente bien. Esto requería de superar retos
entre las medidas del desempeño, como costos bajos, gran calidad y enorme
flexibilidad a la hora de diseñar y administrar las fábricas. Al parecer, Ford se dio
cuenta de esto unos 60 años antes que los profesores de Harvard.

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PRODUCTIVIDAD Y CALIDAD DE
LOS SERVICIOS
• La enorme diversidad de las industrias de servicios, que van desde las
líneas aéreas hasta los zoológicos, con muchos tipos diferentes en medio,
impide señalar a un único pionero o creador que haya tenido grandes
repercusiones en estas áreas. No obstante, el enfoque singular de
McDonald’s tanto para la productividad y la calidad ha tenido tanto éxito
que se yergue como un punto de referencia en el pensamiento de cómo
brindar un gran volumen de servicios estandarizados.

Video:
https://www.youtube.com/watch?v=3PSjqoAskTw&l
ist=PL765EE1E362656B0D

http://elcomercio.pe/mundo/eeuu/pasajero-expulsado-demandara-united-airlines-noticia-1983722

ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD TOTAL

Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD

• Otro avance importante fue el enfoque en la

administración por calidad total (TQM) surgido a
finales de la década de 1980 y principios de la de
1990. Todos los ejecutivos de operaciones
conocen el mensaje de la calidad planteado por
los llamados gurús de la calidad: W. Edwards
Deming, Joseph M. Juran y Philip Crosby.
• La certificación sujeta a las normas ISO 9000,
creada por la International Organization for
Standardization, ahora tiene un papel central
tratando de establecer normas de calidad para
los fabricantes globales. Muchas compañías
europeas imponen a sus proveedores la
condición de cumplir con estas normas para
poder obtener un contrato.

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REINGENIERÍA DE LOS
PROCESOS DE LA EMPRESA
• La necesidad de estar esbeltas para ser
competitivas durante la recesión económica
mundial de la década de 1990 llevó a las
compañías a buscar innovaciones en los
procesos que utilizan para sus operaciones.
• El título del influyente artículo de Michael
Hammer: “Aplique la reingeniería al trabajo:
no automatice, elimine”, publicado en
Harvard Business Review, transmite el sabor
de la reingeniería de los procesos de la
compañía (RPC).
• El enfoque pretende efectuar cambios
revolucionarios, en lugar de cambios
evolutivos (que por lo habitual postula la
TQM). Lo consigue con una concepción
nueva de lo que la organización está tratando
de hacer con todos los procesos de la
compañía y, a continuación, eliminando los
pasos que no agregan valor y
computarizando los que quedan para así
poder alcanzar el resultado deseado.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=OECcpN-djLk

CALIDAD SIX-SIGMA
• Formulada originalmente en la década
de 1980 como parte de la
administración por calidad total, la
calidad Six-Sigma registró una enorme
expansión en la década de 1990
cuando se creó un amplio conjunto de
instrumentos de diagnóstico. Muchas
compañías han enseñado estos
instrumentos a sus administradores
como parte de los “Green and Black
Belt Programs” (Programas de Cinta
Negra y Cinta Verde). En la actualidad,
los instrumentos no sólo se utilizan
para aplicaciones bien conocidas de la
producción de manufactura, sino
también a procesos que no son
fabriles, como las cuentas por cobrar,
las ventas, y la investigación y
desarrollo. Las compañías han
aplicado el Six-Sigma para cuestiones
ambientales, de salud y servicios de
seguridad y ahora también lo aplican a
la investigación y desarrollo, las fi
nanzas, los sistemas de información,
los asuntos legales, el marketing, los
asuntos públicos y los procesos de
recursos humanos.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=46a2lHQd83E

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ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
• La idea central de la administración de la cadena de suministro es aplicar el
enfoque de un sistema completo a la administración del flujo de información,
materiales y servicios, provenientes de proveedores de materias primas,
mientras pasan por las fábricas y los almacenes, hasta llegar al consumidor
final.
• Tendencias recientes, como la subcontratación y la producción personalizada
en masa, están obligando a las compañías a encontrar vías flexibles para
satisfacer la demanda de los clientes. El punto focal es optimizar las
actividades centrales a efecto de maximizar la velocidad de respuesta ante
los cambios de las expectativas de los clientes.

COMERCIO ELECTRONICO
• La veloz adopción de Internet y de la
World Wide Web a finales de la década
de 1990 fue asombrosa. El término
comercio electrónico se refiere a la
utilización de Internet como un
elemento esencial para las actividades
de los negocios. Internet se deriva de
una red del gobierno llamada
ARPANET, que fue creada en 1969 por
el Departamento de la Defensa del
gobierno de Estados Unidos. El uso de
las páginas Web, las formas y los
buscadores interactivos ha cambiado la
manera en que las personas reúnen
información, compran y se comunican.
Ha cambiado la forma en que los
gerentes de operaciones coordinan y
desempeñan las funciones de
producción y distribución.

Video: https://www.youtube.com/watch?v=NxFf65OjCgo

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CADENA DE VALOR

 La metodología del análisis de la cadena de valor para crear

y sostener la ventaja competitiva de una firma fue
desarrollado por Michael Porter.

 Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la

obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa,
es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena
de valor de la empresa.

 El concepto de la cadena de valor es un modelo que

clasifica y organiza los procesos del negocio con el
propósito de organizar y enfocar los programas de
mejoramiento.

 Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el
cliente consume.

 Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo

tienen un efecto indirecto en los clientes.

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CADENA DE VALOR
(MICHAEL PORTER)
El concepto de cadena de valor se enfoca en la identificación de los procesos
y operaciones que aportan valor al negocio, desde la creación en la demanda
hasta que ésta es entregada como producto final.

Desarrollo de Administración de
Producción de Ventas y
Mercadeo Productos y Servicios
Productos y Servicios
la distribución y la
Servicio al cliente
logística

Procesos de Soporte:

Mejoramiento de Procesos Administración Financiera

Administración Ambiental Administración de los Recursos Humanos

Administración de Relaciones Externas Administración de los servicios legales

Administración de Servicios Corporativos Compras

Planificación Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

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PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:

En su forma más simple un plan estratégico es una herramienta que recoge lo que la organización
quiere conseguir para cumplir su misión y alcanzar su propia visión (imagen futura). Entonces
ofrece el diseño y la construcción del futuro para una organización, aunque éste futuro sea
imprevisible. El plan estratégico define también las acciones necesarias para lograr ese futuro.
Entonces dicho plan es una apuesta de futuro y por eso, se adecua a un postulado de Ackoff R
(1981), un gurú de planificación estratégica: El futuro no hay que preverlo sino crearlo. El objetivo
de la planificación debería ser diseñar un futuro deseable e inventar el camino para conseguirlo.

Según el autor Sainz De Vicuña (2012), al hablar del plan estratégico de la organización, nos
estamos refiriendo al plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas
corporativas que ha adaptado “hoy” en referencia a lo que hará en los tres próximos años
(horizonte más habitual del plan estratégico), para lograr una organización más competitiva que
le permita satisfacer las expectativas de sus diferentes grupos de intereses (stakeholders).

Lumpkin y Dess (2003) entienden por plan estratégico el conjunto de análisis, decisiones y
acciones que una organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas comparativas
sostenibles a lo largo del tiempo. Brenes Bonilla (2003) define el plan estratégico de manera
similar considerándolo como el proyecto que incluye un diagnóstico de la posición actual de una
entidad, la(s) estrategia(s) y la organización en el tiempo de las acciones y los recursos que
permitan alcanzar la posición deseada.

https://renatamarciniak.wordpress.com/2013/01/07/que-es-un-plan-estrategico/

MISIÓN, VISIÓN Y VALORES:

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad, particularidad
o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la misión de nuestra
empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos?, ¿cuál es
nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?, ¿quiénes son nuestro
público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra ventaja
competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas:
¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de
actuación?

Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en
una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es
recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las
siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué
creemos?
http://robertoespinosa.es/2012/10/14/como-definir-mision-vision-y-valores-en-la-empresa/

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VENTAJA COMPETITIVA:

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.
Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto
con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr
menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un
producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

* Difícil de imitar

* Sostenible en el tiempo

* Netamente superior a la competencia

* Aplicable a situaciones variadas

* Íntimamente relacionada con el núcleo del negocio

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