RAPPORT ANNUEL

2017
SA MAJESTE LE ROI MOHAMMED VI, QUE DIEU LE GLORIFIE
 SOMMAIRE

6 MOT DU PRESIDENT
ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
INTERNATIONAL ET NATIONAL 8
> Monde : Poursuite de la reprise économique
> Afrique Subsaharienne : Un environnement
économique globalement favorable
> Maroc : Des fondamentaux économiques solides

14 LE GROUPE BANQUE
CENTRALE POPULAIRE
> Présentation du groupe
> Valeurs d’un modèle bancaire unique
> Histoire du groupe en quelques dates
ACTIVITE DU GROUPE
> La banque de détail mutualiste profondèment
26 > Distinctions
> Chiffres clés
> Stratégie du groupe
ancrée dans ses régions
> La banque de financement et d’investissement de
référence au Maroc
> La banque de l’International

60 GOUVERNANCE D’ENTREPRISE

GESTION GLOBALE DES

RISQUES 66
98 FONCTIONS SUPPORT :
ACTIVITE 2017
> Des moyens et plateformes mutualisés au
cœur des enjeux stratégiques du groupe
> Une communication cohérente, riche et
diversifiée au service du groupe
> Le capital humain

LA POLITIQUE RSE DU GROUPE

108

114 ETATS FINANCIERS

 MOT DU PRESIDENT
Au terme de l’année 2017, le groupe Banque
Centrale Populaire réaffirme sa position de
leader et affiche une importante progression
de ses agrégats économiques et financiers,
reflet de la dynamique de croissance et de
performance amorcée dans le sillage du plan
stratégique Elan 2020.
Notre groupe poursuit en 2017 son
développement économique, illustré par
une croissance de 4,5% de son produit net
bancaire et porté tant par le dynamisme de ses
activités bancaires nationales que par celui de
ses filiales au Maroc et à l’international.
Ainsi, la Banque au Maroc, véritable moteur
de mobilisation de l’épargne nationale,
confirme sa position de leader historique
en collectant un additionnel de plus de 12
milliards de dirhams de dépôts auprès des
clients particuliers résidents ou Marocains du
monde. D’autre part, fort du premier réseau
de distribution bancaire du royaume, celui
d’une banque mutualiste profondément ancrée
dans ses régions, notre groupe renforce son
dynamisme commercial au service de sa
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
6
clientèle et réaffirme son engagement pour le
financement de notre économie, en portant
une attention très particulière au tissu des
petites et moyennes entreprises. Notre banque
améliore ainsi son positionnement en matière
de distribution de crédits, avec près de 24%
de part de marché.
Par ailleurs, dans la droite ligne de l’exécution
de notre plan stratégique, nos filiales nationales
et internationales confirment leur contribution
croissante à la création de valeur, impulsant une
évolution manifeste de l’empreinte stratégique
du groupe. En effet, ces filiales participent à
près de 40% de l’additionnel du produit net
bancaire. En s’appuyant sur la force du groupe
et grâce au développement de synergies tant
commerciales qu’opérationnelles, les filiales
opérant dans le domaine des métiers financiers
spécialisés affichent une progression de plus de
14% de leur activité. Leurs offres et expertises
accompagnent ainsi la sophistication et le
développement de l’économie marocaine.
2017 a été également marquée par l’accélération
des activités de notre groupe à l’international.
 Nous avons réaffirmé nos ambitions
d’expansion sur le continent africain à
travers le renforcement de notre ancrage
dans plusieurs pays stratégiques.

Mohamed BENCHAABOUN
Président Directeur Général

En effet, faisant écho au déploiement d’un

nouveau plan stratégique d’envergure, les
filiales subsahariennes du groupe affichent une
progression à deux chiffres de leurs agrégats
financiers majeurs, confirmant ainsi leur trajectoire
de croissance soutenue. Ainsi, le produit net
bancaire de ces filiales croît de près de 18%.
Leur résultat net progresse également de 45%.
En outre, nous avons réaffirmé nos ambitions
d’expansion sur le continent africain à travers
le renforcement de notre ancrage au sein de
plusieurs pays stratégiques, et renouvelé notre
engagement pour le développement durable
par la construction du premier groupe bancaire
solidaire et ancré localement.
Ces performances renouvelées illustrent la
consistance de nos choix stratégiques et
la robustesse des fondamentaux de notre
groupe. C’est donc en ligne avec une
trajectoire de transformation affirmée que nous
poursuivons notre élan vers un nouveau cycle
de croissance et de performance à la hauteur
de nos ambitions continentales.

RAPPORT ANNUEL 2017

7
ENVIRONNEMENT
ECONOMIQUE
INTERNATIONAL ET
NATIONAL
 ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE
INTERNATIONAL ET NATIONAL

MONDE AFRIQUE MAROC

MONDE

Poursuite de la reprise économique

Au regard des évolutions récentes, l’activité économique

Croissance économique annuelle
mondiale semble confirmer son redémarrage matérialisé
par une reprise cyclique de l’investissement, de la 7,0
6,4
consommation, du commerce mondial et de la production 6,2

5,1 5,1 5,0 5,3 5,1

industrielle. Selon les dernières estimations du FMI, le 4,4 4,6 4,3 4,3 4,7

PIB mondial aura progressé à son rythme le plus rapide

3,4
2,4 2,6 2,42,3 2,7
2,3 2,2 2,4
depuis 2010 à 3,7% en 2017 (Vs. 3,2% en 2016), avec
2 1,8 2
1,5 1,71,6
1,4
0,9
une reprise de plus en plus synchronisée entre grandes
régions économiques. -0,7
-0,4

Aux États-Unis, la croissance du PIB s’est établie autour Zone Euro Emerg & en dév

de 2,3% en 2017 (vs. 1,5% en 2016) et ce, en raison Etats-Unis Afrique subsaharienne

de l’amélioration du marché de l’emploi (baisse graduelle 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017p
du taux de chômage) et du maintien d’une politique
budgétaire moins expansionniste que prévu. Evolution du cours du pétrole en moyenne annuelle
(USD/baril)
En zone euro (principale partenaire économique du
Maroc), la reprise aura progressivement gagné en vigueur 111,2 111,7
108,6
sur les trois dernières années jusqu’à atteindre un taux de 97,0 99,0
croissance de 2,4% en 2017 (vs. 1,8% en 2016). Une 79,4

performance qui est à mettre au crédit d’une amélioration 61,5

plus vigoureuse de l’activité en Allemagne et en France. 52,4 52,7
43,5
En effet, la robustesse de la demande intérieure et la
dynamique continue de l’investissement auront boosté
le PIB de l’Allemagne à 2,5% en 2017 (vs. 1,9% en
2016), tandis que le rebond du commerce extérieur et 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
l’amélioration du climat des affaires et des dépenses
Source : FMI, Bloomberg et Direction Analyses & Recherches de la Banque
de consommation des ménages constituent les plus des Marchés des Capitaux

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

10
importants facteurs de soutien pour le
PIB français qui s’est accru de 1,8%
en 2017 (vs. 1,2% en 2016).
Au Royaume-Uni, la persistance des
incertitudes entourant l’issue des
négociations relatives à la décision
de quitter l’UE (Brexit) continuent de
peser sur les perspectives d’activité.
Ainsi, la croissance de l’économie
britannique aura décéléré à 1,7% en
2017 (vs. 1,9% en 2016).
Pour ce qui concerne le Japon, le
PIB aura affiché une expansion de
1,8% (vs. 0,9% en 2016) sur fond
de rebond de la consommation des
ménages, de renforcement de la
demande extérieure et de maintien
de l’assouplissement monétaire.
Pour les pays émergents & en
AFRIQUE SUBSAHARIENNE
Un environnement économique globalement favorable
L’évolution de l’environnement
économique mondial est devenue
globalement plus favorable pour
l’activité en Afrique subsaharienne.
Cela s’explique par l’amélioration
du commerce mondial, une
croissance plus forte que prévu
de l’activité en zone euro et en
Chine - deux économies qui, pour
rappel, entretiennent de forts liens
commerciaux et d’investissement
avec l’Afrique - et une reprise des prix
des produits de base, notamment
des produits pétroliers.
Au terme de l’exercice 2017, une
amélioration de la croissance a été
enregistrée dans la zone Afrique
subsaharienne se situant autour de
2,7% (Vs. 1,4% en 2016). Cette
reprise s’expliquerait essentiellement
développement, l’activité économique
a enregistré une progression
de 4,7% (vs. 4,4% en 2016),
impulsée par le rebond des
dépenses d’investissement dans
les infrastructures et la reprise
des cours des produits de base.
En Chine, le PIB a affiché une hausse
de 6,8% en 2017 (vs. 6,7% en
2016), soutenue par la demande
intérieure et l’investissement public.
En Inde, la croissance a accusé
un ralentissement à 6,7% en 2017
(vs. 7,1% en 2016), en raison
notamment de la mise en place en
juillet 2017 de la taxe sur les biens et
services.
Pour sa part, le Brésil semble sortir
d’une récession sévère avec un PIB
qui s’est accru de 1,1% en 2017
par des facteurs exceptionnels,
en l’occurrence un rebond de la
production pétrolière au Nigeria et
un assouplissement des conditions
de sécheresse en Afrique orientale &
australe.
Par ailleurs, il convient de souligner que
les perspectives d’activité des pays
importateurs de produits pétroliers
sont globalement meilleures, avec
une croissance agrégée de 3,9% en
2017 (vs. 3,4% en 2016), contre une
croissance moyenne de seulement
0,8% pour les pays exportateurs
de produits pétroliers (vs. -1,5%
en 2016).
Par sous-région, le taux de croissance
en zone UEMOA (Union économique
et monétaire ouest-africaine) se serait
stabilisé à 6,4% (vs. 6,3% en 2016),
11
(vs. -3,5% en 2016), en raison de
la bonne tenue des exportations et
l’amélioration du rythme de croissance
de la demande intérieure.
Dans la région du Moyen-Orient &
Afrique du Nord, l’activité économique
aura subi un ralentissement sensible
en 2017, en raison particulièrement
de l’ajustement à la baisse des
budgets d’investissement des pays
exportateurs de pétrole. La croissance
du PIB de la région a été limitée à
2,5% en 2017 (vs. 4,9% en 2016).
Pour ce qui est du commerce
mondial (biens & services), son
volume s’est redressé en 2017
avec une croissance de 4,7%
(vs. 2,5% seulement en 2016), en
lien notamment avec l’amélioration de
l’industrie manufacturière mondiale.
avec des taux variant entre 7,6% pour
la Côte d’Ivoire, 6,8% pour le Sénégal,
5,3% pour le Mali, 5% pour le Togo
et 4,2% pour le Niger. Tandis que,
dans la zone CEMAC (Communauté
économique et monétaire des
Etats de l’Afrique centrale), l’activité
continue d’être globalement atone
avec un taux de croissance agrégé
de seulement 0,3% (vs. -0,6% en
2016). Cette situation s’explique
essentiellement par le fait que le
taux de croissance de l’un des Etats
membres, la Guinée équatoriale en
l’occurrence, continue à se rétracter :
-7,4% en 2017 contre -9,7% en
2016. Elle est aussi attribuable,
mais dans une moindre mesure, au
Gabon qui affiche une croissance de
seulement 1% contre 2,1% en 2016.
RAPPORT ANNUEL 2017
 Croissance du PIB en Afrique subsaharienne Evolution du solde courant ( en% du PIB )

7,0
5,9 6,3 6,4 -6,5
6,3 6,2
6,1 2017p -6,2
6,3 -13,9 -3,4
5,1 5,3 5,1 2016 -5,3
4,4 4,4 -4,2
-12,2
4,4 4,7
2015 -5,7
-6,1
3,4 -3,9
3,6 2014 -5
2,7 -3,9
2,7 -1,5
2013 -6,6
1,9 -2,4
1,4 3,4
1,3 2012 -5,8
0,3 -1,8
0,5
2011 -2,0
-0,8
-0,6 -2,5
2010 -4,6
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017e -0,8

Afrique subsaharienne UEMOA CEMAC Afrique subsaharienne UEMOA CEMAC

Source : FMI et Direction Analyses & Recherches de la Banque des Marchés des Capitaux

MAROC

Des fondamentaux économiques solides

En dépit d’un contexte national marqué tout au long Solde de la balance courante (En% du PIB)
du premier semestre 2017 par un climat d’attentisme,
en raison du retard pris dans l’adoption de la Loi de 3,7
4,2

finances 2017, l’économie nationale continue de faire 2

preuve de bonne résilience d’ensemble. Ainsi, le PIB
1,4

s’est accru de 4,0% en 2017 (Vs. 1,2% en 2016),

dans le sillage d’un contexte économique mondial -0,9

globalement assez favorable, qui s’est traduit par une -2,4

amélioration de la demande étrangère adressée au -4,3 -4,4 -4,4

Maroc. Cette évolution inclut un raffermissement de -5,4
-5,8
15,1% de la valeur ajoutée agricole (vs. -12,8% en
2016) et un redressement du rythme de croissance à -7,7 -7,6

2,8% des activités non agricoles (vs. 2,2% en 2016), -9,9

selon le HCP.
2017e
2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Sur ce dernier point, notons le bon comportement

des activités secondaires, dont la valeur ajoutée Répartition des exportations par branche d’activité en 2017
s’est renforcée de 2,9% (vs. 1,2% en 2016), en
raison de la bonification des activités minières qui ont 4%
13, 18
%
affiché un rebond de 17,8% (vs. 2,2% en 2016) suite
4,5%
à l’augmentation de la demande étrangère sur les
phosphates et ses dérivés. Pour ce qui est des autres
3,7%

activités secondaires, la valeur ajoutée industrielle

a légèrement progressé de 2% (vs. 0,8% un an
21,3%

auparavant) et ce, en dépit du repli des industries

23

métalliques, métallurgiques, électriques & électroniques

,
9%

(IMMEE) de près de 2,5%. A contrario, le secteur du

15,3%
BTP a accusé une faible croissance de 0,4%, en raison
notamment de la décélération des activités des travaux Phosphates et dérivés
Agriculture et Agro-alimentaire
Electronique
Aéronautique
publics et de l’auto-construction. Textile et Cuir
Automobile
Autres

Source : Office des changes, Haut-Commissariat au Plan et Direction

Analyses & Recherches de la Banque des Marchés des Capitaux

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

12
Pour ce qui est du secteur tertiaire, il a maintenu
son rythme de croissance à 2,7% en 2017,
tirant particulièrement bénéfice du dynamisme
des activités touristiques, dont la valeur ajoutée
s’est accrue de 8,4% à la faveur d’une sensible
amélioration des arrivées et des nuitées en
provenance essentiellement de l’Europe.
Par ailleurs, l’inflation reste maîtrisée autour de
0,7% en 2017 (vs. 1,6% en 2016), le déficit
budgétaire continue de se réduire à près de 3,5%
du PIB (vs. 4% en 2016) et le déficit courant de
la balance des paiements se serait maintenu à
4,4% du PIB en 2017. Toutefois, les réserves
en devises auraient affiché un repli de 3,3% à
241 MMDH, couvrant ainsi près de 5,5 mois
d’importations de biens et services, et le taux
d’endettement du Trésor aurait atteint 65,1% du
PIB (vs. 64,6% en 2016).

Cela étant, en sus de l’amélioration de la trajectoire

de croissance, l’activité économique semble être
soutenue par la poursuite de l’affermissement
de la situation des finances publiques et par
le maintien d’une inflation modérée. Cette
amélioration des indicateurs d’activité et de
conjoncture est appelée à se poursuivre dans
les années à venir, au regard des perspectives
avérées de redémarrage de l’activité économique
mondiale, mais aussi et surtout de l’amélioration
de la compétitivité du tissu productif national en
relation avec les effets positifs des différentes
stratégies sectorielles mises en place.

RAPPORT ANNUEL 2017

13
LE GROUPE BANQUE
CENTRALE POPULAIRE
 LE GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

PRESENTATION DU GROUPE
Le groupe Banque Centrale Populaire (GBCP) est un groupe financier mutualiste et universel qui tire sa force de la
singularité de ses valeurs de solidarité et de mutualité marquées dans son organisation et son fonctionnement unique
au Maroc. En effet, le GBCP se compose de Banques Populaires Régionales (BPR) à vocation coopérative, de la
Banque Centrale Populaire - organe central de forme de société anonyme cotée en Bourse-, de filiales spécialisées, de
fondations et de banques et représentations à l’étranger.
Les Banques Populaires Régionales sont de forme coopérative. C’est cette dimension qui marque la singularité
institutionnelle du groupe au sein du système bancaire marocain, notamment du fait des particularités suivantes :
- le capital des BPR est détenu par leurs clients sociétaires et par la Banque Centrale Populaire ;
- la collectivité des sociétaires est représentée par le Conseil de surveillance chargé du suivi et du contrôle des
activités de la BPR.
Cotée en Bourse depuis le 8 juillet 2004, la Banque Centrale Populaire (BCP) agit notamment en qualité de compensateur
central du groupe, gère les excédents de trésorerie des Banques Populaires Régionales et assure le refinancement ainsi
que la gestion des services d’intérêt commun pour le compte des organismes de la Banque.

6
7 3
2 4

8 1 5

1 M. Mohamed BENCHAABOUN 5 Mme Asma LEBBAR

Président Directeur Général Directrice du Cabinet de la Présidence
et de la Communication Groupe
2 M. Mohamed Karim MOUNIR 6 M. Mohamed SAFY
Directeur Général BCP Inspecteur Général

3 M. Laidi EL WARDI 7 M. Choukri OIMDINA

Directeur Général Banque de Détail Directeur Pôle Risques Groupe
4 M. Mohammed Kamal MOKDAD 8 Mme Ghizlane BOUZOUBAA
Directeur Général Banque de Directrice Pôle Finances, Stratégie
l’International et Performances

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

16
 COMITE DIRECTEUR DU
CREDIT POPULAIRE DU MAROC

BANQUE CENTRALE POPULAIRE

BANQUES POPULAIRES
REGIONALES BANQUE D’AFFAIRES
MICROFINANCE ASSURANCE & ASSISTANCE
ET ACTIVITES DE MARCHE

BANQUE POPULAIRE DU CENTRE SUD

UPLINE GROUP ATTAWFIQ MICRO-CREDIT MAROC ASSISTANCE
INTERNATIONALE
BANQUE POPULAIRE DE FES-TAZA
ATLANTIC MICROFINANCE
ATTAMINE CHAABI
FOR AFRICA (HOLDING)
UPLINE SECURITIES
BANQUE POPULAIRE DE LAAYOUNE
UPLINE COURTAGE
ICF AL WASSIT
BANQUE POPULAIRE DE MARRAKECH-BENI MELLAL AMIFA COTE D'IVOIRE
UPLINE CORPORATE AA CI IARDT (COTE D'IVOIRE)
BANQUE POPULAIRE DE MEKNES FINANCE AMIFA MALI
UPLINE CAPITAL AA CI VIE (COTE D'IVOIRE)
BANQUE POPULAIRE DE NADOR-AL HOCEIMA MANAGEMENT AMIFA GUINEE
UPLINE ALTERNATIVE
GTA-C2A IARDT (TOGO)
INVESTMENTS AMIFA SENEGAL
BANQUE POPULAIRE D’OUJDA

FONDS CHAABI CAPITAL GTA-C2A VIE (TOGO)

AMIFA GABON
BANQUE POPULAIRE DE TANGER-TETOUAN INVESTISSEMENT

MEDIAFINANCE AMIFA BURKINA FASO

BANQUE POPULAIRE DE RABAT-KENITRA

FONDATIONS
METIERS EXTERNALISES METIERS SPECIALISES FILIALES BANCAIRES
A L'INTERNATIONAL

FONDATION BANQUE POPULAIRE

CHAABI BANK (BCDM)
BP SHORE GROUP (HOLDING) BANK AL YOUSR
FONDATION CREATION D’ENTREPRISES ATLANTIC BUSINESS
CIB OFFSHORE INTERNATIONAL (ABI)
BP SHORE BACK OFFICE
BANK AL AMAL BANQUE ATLANTIQUE
PAYMENT CENTER
FOR AFRICA COTE D’IVOIRE
MAROC LEASING BANQUE ATLANTIQUE
CHAABI DOC NET BURKINA FASO

VIVALIS SALAF BANQUE ATLANTIQUE SENEGAL

BP SHORE RH
CHAABI LLD BANQUE ATLANTIQUE BENIN
BP SHORE CONSULTING
BANQUE ATLANTIQUE MALI
DAR ADDAMANE
BP REAL ESTATE
MANAGEMENT BANQUE ATLANTIQUE NIGER
MAROC TRAITEMENT DE
TRANSACTIONS (M2T)
AL AKARIA INVEST BIA NIGER

BP PATRIMOINE BANQUE ATLANTIQUE TOGO

ATLANTIQUE FINANCE

BANQUE POPULAIRE
MAROCO-GUINEENNE

BANQUE POPULAIRE
MAROCO-CENTRAFRICAINE

RAPPORT ANNUEL 2017

17
 VALEURS D’UN MODELE BANCAIRE UNIQUE

SOLIDARITE

Solidarité, Proximité,
Citoyenneté et Performance
sont les valeurs qui caractérisent la
marque Banque Populaire. Ces valeurs
trouvent leur source dans le modèle
coopératif et mutualiste du groupe,
PERFORMANCE proclament ses atouts identitaires, reflètent
sa culture, portent sa vision, renforcent la
PROXIMITE
cohésion entre ses différentes entités et
traduisent ses engagements pour le
développement économique et
social de l’ensemble du
continent africain.

CITOYENNETE

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

18
 Elle est ancrée dans l’histoire du groupe Banque Centrale Populaire et constitue l’une
de ses valeurs fondamentales. Elle lui permet d’assurer sa mission d’intérêt général
SOLIDARITE de bancarisation et de développement socioéconomique, à travers des actions à
fortes retombées sociales et économiques en faveur des régions et des différents
secteurs d’activité.

La structure régionale du groupe Banque Centrale Populaire, la densité de son réseau et

sa forte présence lui permettent d’être en contact permanent avec les réalités et
spécificités locales.
PROXIMITE
Cette proximité lui permet de contribuer efficacement à la mobilisation de l’épargne, à son
utilisation au profit du développement des régions où elle est collectée et à la promotion
des activités bancaires à l’échelle nationale et régionale.

Le groupe Banque Centrale Populaire veille à mettre en œuvre des actions qui s’inscrivent
dans une démarche globale de développement durable.
L’engagement citoyen du groupe est essentiellement porté par ses trois fondations. La
Fondation Banque Populaire promeut la culture et la scolarisation, notamment celle des
filles dans le monde rural. La Fondation Création d’Entreprises encourage l’esprit
entrepreneurial aussi bien pour la clientèle locale que pour les MDM. Attawfiq
CITOYENNETE Micro-Finance, quant à elle, contribue à l’inclusion bancaire et financière en
accompagnant les micro-entrepreneurs.
Tirant parti de l’expérience réussie de sa filiale marocaine Attawfiq Micro-Finance, le
groupe a créé la holding Atlantic Microfinance For Africa (Amifa) pour piloter son ambitieux
programme de microfinance en Afrique. Sa création est consécutive aux conventions
conclues entre le groupe et les Etats, notamment, le Mali, la Côte d’Ivoire, le Gabon, la
République de Guinée, Madagascar, le Sénégal et le Rwanda, portant sur le
développement des activités de microfinance dans ces pays.

Le groupe veille à la promotion de la culture de l’efficacité, du professionnalisme, de la

PERFORMANCE satisfaction du client et de l’innovation tout en améliorant ses modes de fonctionnement.
C’est ainsi que le Capital humain et le Système d’information ont été érigés en piliers de
l’organisation du groupe.

RAPPORT ANNUEL 2017

19
 HISTOIRE DU GROUPE EN QUELQUES DATES

25 mai

1926
Dahir portant création
2000
Réforme du Crédit Populaire du
du modèle organisationnel Maroc portant sur :
de la Banque • la valorisation de la dimension
régionale des BPR
• l’élargissement des prérogatives
du Comité Directeur
2 février

1961
Refonte du CPM 1972
Ouverture à l’international,
avec la création de la Banque
Chaabi du Maroc (BCDM) à
Paris (devenue Chaabi Bank)

1990 2004
Création de filiales Introduction en
métiers spécialisées Bourse de
la Banque Centrale
Populaire

2008
• Prise de contrôle de
la banque d’affaires
Upline Group
• Obtention du
passeport européen
pour Chaabi Bank

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

20
 2017
• Acquisition de BIA Niger
• Lancement des activités commerciales de Bank Al Yousr
• Ouverture d’une succursale Banque Atlantique en Guinée Bissau
• Démarrage des activités d’AMIFA en Guinée

2016
• Fusion BCP et BP El Jadida
• Obtention de l’agrément de BAM pour la création d’une
banque participative
• Signature d’accords de coopération avec : Commercial Bank
of Ethiopia, Banque Africaine de Développement (BAD) et Africa
Finance Corporation (AFC)
• Signature de deux conventions de partenariat avec l’Etat et les
opérateurs économiques malgaches

2009 2015
• Participation minoritaire croisée
OCP/BCP
2014 • Prise de
participation
majoritaire de la
• Fusion entre la Fondation Banque • Désengagement de l’Etat du BCP dans les BPR
Populaire pour le Micro-Crédit et la capital de la BCP
Fondation Zakoura Micro-Crédit • Obtention de l’agrément pour
• Prise de participation majoritaire la création de Atta’mine Chaabi
de 53 % dans le capital de Maroc
Leasing

2010
• Prise de participation de la Banque
Centrale Populaire dans des Banques
internationales : British Arab
Commercial Bank (Royaume-Uni),
Union des Banques Arabes et
Françaises (France) et Banca UBAE
(Italie)
• Fusion de la Banque Centrale
Populaire et de la Banque Populaire
de Casablanca

2012
• Ouverture du capital à la
BPCE et IFC
(filiale de la Banque
Mondiale)
• Prise de contrôle de
Banque Atlantique dans sept
pays de l’Union Économique
et Monétaire Ouest-Africaine

RAPPORT ANNUEL 2017

21
 DISTINCTIONS

La Banque Centrale Populaire a remporté, lors de la

8e édition des Morocco Awards organisée par le ministère de
l’Industrie, de l’Investissement, du Commerce et des Nouvelles
Technologies et l’OMPIC :
- Le prix de la Marque qui se développe à l’International
- Le prix du public

1 2

1 Mme Asma LEBBAR 2 M. Youssef FILALI ANSARY

Directrice du Cabinet de la Présidence et Directeur Communication Institutionnelle BCP
de la Communication Groupe recevant recevant le prix du public
le prix de la Marque qui se développe à
l’International

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

22
CHIFFRES CLES
PERFORMANCE ET AMELIORATION DE LA PROFITABILITE AU TITRE DE L’ANNEE 2017
TOTAL BILAN CONSOLIDE 383,5 MILLIARDS DE DIRHAMS (+9,1%) RESULTAT NET PART DU GROUPE 2,8 MILLIARDS DE DIRHAMS (+7,5%)
FONDS PROPRES CONSOLIDES 43,5 MILLIARDS DE DIRHAMS (+5%) NOMBRE DE CLIENTS (MAROC) 5,8 MILLIONS

PRODUIT NET BANCAIRE 16,4 MILLIARDS DE DIRHAMS (+4,5%) TAILLE DU RESEAU 4 392 POINTS DE DISTRIBUTION

RESULTAT CONSOLIDE 3,4 MILLIARDS DE DIRHAMS (+12,3%) BB+ / STABLE / B (S&P)

NOTATION GROUPE
BA1 / POSITIVE (MOODY’S)

16 363 3 412 2 843

PRODUIT NET RESULTAT NET RESULTAT NET
15 655 3 038 2 643
BANCAIRE DU DU GROUPE PART DU
GROUPE BCP BCP GROUPE BCP

En millions de DH En millions de DH En millions de DH

+4,5% +12,3% +7,5%

Déc 2016 Déc 2017 Déc 2016 Déc 2017 Déc 2016 Déc 2017

Au terme de l’année 2017, le groupe Banque Centrale Populaire réaffirme sa position de leader et affiche une progression de ses
principaux indicateurs financiers, tout en confirmant l’amélioration de sa profitabilité.
Porté par le dynamisme économique du groupe, le produit net bancaire consolidé poursuit son évolution et augmente de 4,5%, grâce
notamment à la croissance des activités des filiales spécialisées et internationales.
Ainsi, le résultat net consolidé du groupe s’apprécie de 12,3% à 3,4 milliards de dirhams. Le RNPG, quant à lui, progresse de 7,5%
à 2,8 milliards de dirhams.
Consolidant son leadership et affichant des performances économiques renouvelées, le groupe illustre la consistance de sa
trajectoire stratégique et la robustesse de ses fondamentaux.

LEADERSHIP AFFIRME POUR LES ACTIVITES BANCAIRES AU MAROC

Au titre de l’année 2017, la banque au Maroc réaffirme son rôle moteur dans la collecte de l’épargne nationale en maintenant sa position de leader avec 26,3% de
part de marché sur les dépôts, au terme d’une collecte additionnelle de plus de 12 milliards de dirhams auprès des particuliers résidents et Marocains du monde.
La banque améliore ainsi son positionnement sur ces deux segments, respectivement de 14 points de base pour les particuliers résidents portant sa
part de marché à 22,4% des dépôts, et de 54 points de base pour les Marocains du monde portant sa part de marché à 51,8%. Par ailleurs, la banque
continue d’améliorer sensiblement la structure de ses ressources avec 66,1% de dépôts non rémunérés.
Affirmant son engagement pour le financement de l’économie nationale, le groupe réalise une distribution de plus de 8,5 milliards de dirhams de crédits au titre
de l’exercice 2017. Il améliore ainsi son positionnement de 19 points de base ainsi que sa part de marché des crédits distribués qui a été portée à près de 24%.
En outre, le groupe renouvelle ses performances commerciales et affiche une croissance de près de 16% de la marge sur commissions de la banque au
Maroc ainsi qu’une progression du portefeuille clients de près de 6% à plus de 5,8 millions de clients.
Au niveau des comptes sociaux, la Banque Centrale Populaire affiche, au titre de l’année 2017, une progression de 10% de son résultat net à 2,2 milliards
de dirhams, malgré une provision additionnelle pour risques généraux de 955 millions de dirhams.

DYNAMIQUE DE DEVELOPPEMENT SOUTENUE POUR LES FILIALES AU MAROC

Véritables relais de croissance du groupe, les filiales au Maroc poursuivent leur développement et affichent une augmentation de 7,3% de leur produit net
bancaire. En effet, dans la droite ligne de la stratégie « Elan 2020 », le groupe étoffe, à travers ses filiales spécialisées, son offre de valeur à destination de
ses clients afin d’accompagner le développement de l’économie marocaine et la sophistication des besoins des entreprises nationales. Ainsi, les filiales de
la Banque de Financement et d’Investissement affichent une croissance à deux chiffres de leur produit net bancaire de près de 14%.

ACCELERATION DE LA CROISSANCE DES ACTIVITES A L’INTERNATIONAL

Les filiales de la Banque de l’International confirment une trajectoire de développement soutenue, affichant notamment une nette progression de l’ensemble
de leurs agrégats financiers. Ainsi, l’évolution du produit net bancaire, en nette accélération, atteint près de 18% au titre de l’exercice 2017. Fort d’un
positionnement reconnu et d’un dynamisme commercial dans l’ensemble des pays de présence, le réseau des Banques Atlantique, plus particulièrement,
enregistre une évolution positive de l’activité d’intermédiation avec une croissance de près de 16% des dépôts et de 25% des crédits, s’accompagnant
d’une bonification de la marge d’intérêt clientèle de près de 25% au titre de l’exercice 2017. Par ailleurs, engagée dans l’exécution d’un plan stratégique
d’envergure, la Banque de l’International enregistre une nette amélioration de sa profitabilité et affiche un coefficient d’exploitation en amélioration de plus
de 3 points et un résultat net en augmentation significative au titre de l’exercice 2017.

MAINTIEN D’UNE POLITIQUE DE RISQUE TOUJOURS PRUDENTE, GARANTE D’UNE SOLIDITE FINANCIERE AFFIRMEE
Au titre de l’année 2017, le groupe confirme la réduction de son coût du risque qui baisse de près de 7% à 3,1 milliards de dirhams. Le groupe réaffirme, par
ailleurs, sa politique prudente de provisionnement – garante de sa solidité financière – et renforce sa provision pour risques généraux à 3,5 milliards de dirhams.
Le fonds de soutien a également été doté pour atteindre près de 3,6 milliards de dirhams. Le taux de couverture du groupe s’élève ainsi à 80% à fin
décembre 2017, contre 76% à fin décembre 2016. Par ailleurs, les fonds propres du groupe se sont renforcés de 5% à 43,5 milliards de dirhams.

RAPPORT ANNUEL 2017

23
 MARCHE ACTION EN 2017 : DANS LA CONTINUITE DE L’ANNEE PRECEDENTE

EVOLUTION DU MASI EN 2017

Après une performance

exceptionnelle en 2016, le
marché boursier marocain
maintient son trend haussier
en 2017. Sur toute l’année, le
Masi a enregistré un gain de
+6,39%. En effet, outre l’impact
de l’amélioration des bénéfices
des sociétés cotées en 2016 et
au S1-2017, le marché Actions
a bénéficié d’un maintien des
taux obligataires à des niveaux Source : Bourse de Casablanca & Analyses et Recherches de la Banque des Marchés des Capitaux
relativement bas.

Côté volume, le flux transactionnel a totalisé 63,6 MMDH, en progression de 25,9% par rapport à une année
auparavant. Par compartiment, le marché central a drainé 39,5 MMDH (vs. 32,1 MMDH en 2016), dont 31,8% est
réalisé par trois valeurs : ATTIJARIWAFA BANK (5,5 MMDH), ITISSALAT AL MAGHRIB (3,8 MMDH) et BCP (3,3 MMDH).
Quant au marché de blocs, il a enregistré un total volume de 24,1 MMDH, contre 18,4 MMDH en 2016.
Au 30 décembre 2017, la valeur de marché de l’ensemble des sociétés cotées a atteint 626,97 MMDH, en hausse de
7,8% par rapport à fin 2016. En plus de l’impact de l’appréciation de la valeur de quelques titres, cette progression intègre
l’impact des augmentations du capital de LABEL VIE, LAFARGEHOLCIM MAROC et MANAGEM.

Evolution du titre BCP FORCE RELATIVE BCP VS MASI VS. INDICE DES BANQUES EN 2017
Le titre BCP clôture l’année 2017 sur une
croissance cantonnée à +3,2% pour se situer
à 294 DH. Au cours de l’année, la BCP a
atteint un plus haut historique de 332 DH.
En ce qui concerne les flux, la BCP a été
la troisième valeur la plus dynamique sur le
marché central. Avec un total volume de 3
333,4 MDH, le titre accapare 8,4% du flux
transactionnel global de la cote casablancaise.
Côté capitalisation boursière, le titre BCP
ressort à la troisième position avec une valeur
de marché de 53,6 MMDH.
Source : Bourse de Casablanca & Analyses et Recherches de la Banque des Marchés des Capitaux

PRINCIPAUX RATIOS BOURSIERS AU 30/12/2017 RATING

PE 2016 PB 2016 DY 2016 Notation BCP

BCP 20,3x 1,7x 2,0% Standard & Poor’s BB+ / STABLE / B

Banques 20,4x 2,1x 2,6% Moody’s BA1 / POSITIVE

MASI 23,7x 2,9x 3,4%

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

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STRATEGIE DU GROUPE : ELAN 2020

Porté par le plan « Elan 2020 », le groupe Banque Centrale Populaire réaffirme sa posture volontariste et son ambition de se
hisser au rang de groupe financier mutualiste et universel de référence à l’échelle du continent africain.
« Elan 2020 » regroupe une vision et des orientations fortes, traduisant les ambitions du groupe d’entretenir sa dynamique
de croissance et d’appréhender les enjeux dans un environnement bancaire national et régional sous tension.
Par ailleurs, le groupe veillera à conserver une attractivité et une solidité financière de premier ordre à travers, notamment,
un renforcement de ses outils de gestion des risques et des équilibres financiers.
Le plan « Elan 2020 » s’articule autour de 4 axes stratégiques :

Axe 1 : Renforcer le leadership du groupe dans ses bastions historiques à travers une Banque de
détail mutualiste profondément ancrée dans les régions
Sur le plan national, « Elan 2020 » comporte une stratégie de valorisation du premier réseau de distribution bancaire à
l’échelle nationale. Il comporte en effet un ambitieux programme de renforcement de l’efficacité commerciale à destination de
l’ensemble des segments clients du groupe dans une optique résolument orientée client, en s’appuyant sur une rénovation
des modèles distributifs et des approches commerciales ainsi que sur une montée en compétence du capital humain.
Ce programme prévoit également de mobiliser l’innovation technologique dans une optique d’amélioration de
l’expérience client, et ce grâce au développement d’une offre bancaire omni-canal de référence.

Axe 2 : Poursuivre le développement d’une banque de financement et d’investissement de référence

au Maroc
« Elan 2020 » prévoit le déploiement d’une stratégie corporate basée sur le développement de services à forte valeur
ajoutée et sur une proactivité accrue envers les clients. Cette stratégie est soutenue par 3 leviers principaux:
• une démarche commerciale dédiée orientée vers les entreprises actives dans les secteurs porteurs sur les plans
de la de croissance et de la rentabilité ;
• le renforcement du dispositif commercial par la construction et le déploiement d’outils de gestion et de monitoring;
• le développement d’une offre à forte valeur ajoutée, notamment autour du développement d’une plateforme de
banque transactionnelle à fort contenu technologique.

Axe 3 : Raffermir la dimension panafricaine du groupe et étendre son empreinte stratégique sur le continent
Le plan « Elan 2020 » consacre le développement international du groupe comme un relais de croissance majeur.
En effet, le plan Elan comporte une stratégie d’extension de l’empreinte du groupe en Afrique subsaharienne et
le renforcement de son positionnement dans les pays identifiés comme stratégiques. En outre, réaffirmant son
engagement pour l’inclusion financière, le groupe poursuivra un programme de développement des activités de
microfinance à travers sa filiale dédiée AMIFA.

Axe 4 : Renforcer les fonctions support et régaliennes pour assurer une croissance maîtrisée du groupe
Afin de soutenir la réalisation des ambitions portées par « Elan 2020 », le groupe prévoit de renforcer durablement son
socle de plateformes et moyens mutualisés, en particulier le Système d’information (SI), dans le cadre d’une approche
agile et figurant parmi les priorités, dans un souci de répondre au mieux aux besoins des métiers.
« Elan 2020 » prévoit également un programme de renforcement du capital humain dont l’objectif est de faire du
développement des collaborateurs une priorité pour le groupe.
Enfin, l’exécution du plan stratégique s’appuie sur le renforcement du pilotage exécutif pour assurer la maîtrise et la
pérennité du développement du groupe autour de trois aspects principaux que sont le pilotage de la performance, la
maîtrise des équilibres financiers et bilanciels, ainsi que la gestion et la prévention des risques.

RAPPORT ANNUEL 2017

25
ACTIVITE DU GROUPE
 ACTIVITE DU GROUPE

Trois axes prioritaires constituent le ciment de la stratégie de développement du groupe pour les années à venir : une banque
de détail mutualiste profondément ancrée dans les régions, une banque de financement et d’investissement de référence au
Maroc et une banque universelle multi-métiers à l’échelle du continent.
Ces piliers sont aujourd’hui ancrés au sein de deux Pôles stratégiques et exécutifs qui portent la nouvelle organisation
managériale.

SOCIETAIRES

BANQUES POPULAIRES
REGIONALES INSTITUTIONNELS FLOTTANT

BCP S.A.

BANQUE DE FINANCEMENT BANQUE DE

BANQUE DE DETAIL
ET D’INVESTISSEMENT L’INTERNATIONAL
Pilier I : Banque de détail mutualiste Pilier II : Banque de Financement et Pilier III : Une Banque universelle
profondément ancrée dans ses régions d’Investissement de référence au Maroc multi-métiers à l’échelle du continent

CORPORATE & INVESTMENT BANK

Banque des Particuliers et
des Professionnels Financement Grandes Entreprises Banque de détail en Afrique

Banque de la Petite et Moyenne Financement de Projets

ACTIVITES

Entreprise
Banque d’Affaires Métiers spécialisés en Afrique

Banque des Marocains du Monde
Banque Privée
Banque Transactionnelle
BANQUE DE MARCHE DES CAPITAUX Banque d’Affaires en Afrique
• Salle des Marchés
• Capital Market Sales
• Structuration
• Gestion d’actifs
• Intermédiation boursière
• Activité titres au sein de Mediafinance

Banques Assurances
PRINCIPALES FILIALES

BATG BANE/BIA GTA Togo

BABF BABN C2A Togo

BACI BAML AACI

BAGB BASN AAVIE

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

28
LA BANQUE DE DETAIL MUTUALISTE PROFONDEMENT ANCREE
DANS SES REGIONS
DYNAMIQUE COMMERCIALE AFFIRMEE DE LA BANQUE DES PARTICULIERS &
PROFESSIONNELS
Le groupe confirme la vigueur de son action commerciale sur le marché domestique, en préservant son statut de premier
collecteur de dépôts, avec une part de marché dépassant 26% et un taux de croissance exceptionnel pour la bancassurance.
PREMIER CONTRIBUTEUR A LA COLLECTE D’EPARGNE
En 2017, le portefeuille de clients a dépassé 4,5 millions de relations, avec l’acquisition de plus de 280 000 nouveaux
clients. Cela a considérablement contribué à la progression des dépôts de la clientèle des particuliers résidents (+7%), qui
se sont établis à 108 milliards de DH.
Le groupe a également continué à étoffer son réseau à l’échelle nationale, à travers l’ouverture de 18 agences au Maroc,
portant leur nombre global à 1 440. Ce réseau est par ailleurs soutenu par plus de 400 agences Attawfiq Micro-Finance et
1 824 guichets automatiques bancaires (soit 62 nouveaux GAB installés), en plus des services particulièrement innovants
proposés par la banque digitale.
Cette variété des canaux de distribution témoigne de l’engagement du groupe à capter de nouveaux clients et à promouvoir
l’inclusion financière.

MAROC TRAITEMENT DE TRANSACTIONS

Maroc Traitement de Transactions (M2T) est un acteur majeur spécialisé dans les services et solutions de paiement
sécurisés multi canal.
La société agit, pour son propre compte et pour le compte d’organismes tiers de référence, dans les domaines de
transferts de fonds, de règlements de factures, de billetterie transport, de commerce électronique, de recharges
téléphoniques et d’autoroutes, ainsi que l’émission et l’acquisition de moyens de paiements prépayés.
La société M2T est présente au Maroc à travers plus de 3 000 points de présence et de vente, dont 52 points en propre.
En Afrique, M2T est présente au Sénégal à travers sa filiale ATPS, qui dispose de près de 6 000 points de paiement. En
Europe, l’entreprise est présente à travers sa filiale ETPS qui assure le front office commercial. M2T est par ailleurs éditeur
et fournisseur de solutions de nouvelle génération axées sur Internet, le mobile et le NFC.
Au grand public, M2T apporte et facilite les services de paiement en offrant proximité et disponibilité, et ce au moyen des
réseaux Chaabi Cash et Tasshilat, ainsi que des nouveaux canaux que sont Internet et le mobile. Ce qui, de fait, contribue
à l’inclusion financière de la population non bancarisée.
M2T détient plus de 80% de part de marché dans les services de paiement de factures sur ses réseaux propres et tiers.
Bank Al-Maghrib vient d’agréer M2T, parmi la toute première fournée en tant qu’Etablissement de Paiement, accentuant
ainsi le potentiel de développement de la filiale.

REPOSITIONNEMENT SUR LE FINANCEMENT ACQUEREUR

En matière de distribution de crédits, la Banque Centrale Populaire a enregistré une amélioration de 3,5% de son encours
en prêts immobiliers, à plus de 65 milliards de dirhams, confirmant ainsi son implication soutenue dans le financement du
tissu productif de l’économie nationale.
Le groupe poursuit par ailleurs sa contribution au financement de l’accès au logement. La production du crédit acquéreur a
ainsi atteint une enveloppe de plus de 5 milliards de dirhams et son encours a progressé de 4,3% à plus de 48 milliards de
dirhams, confirmant ainsi sa position sur ce segment, avec une part de marché de plus de 24%.
L’année 2017 a été également marquée par :
• l’enrichissement de la gamme de produits mis à la disposition de la clientèle, notamment le crédit à paliers qui permet
la gestion d’un crédit sur la base de plusieurs échéances, ainsi que le crédit saisonnier, dont la gestion repose sur la
possibilité de reproduire cycliquement les mêmes conditions d’amortissement ;
• le rallongement de la durée du crédit immobilier Sakane Mabrouk pour l’achat de terrain, de 7 ans à 10 ans.

RAPPORT ANNUEL 2017

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 MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE
Créée en 1976, Maroc Assistance Internationale (MAI),
filiale stratégique du groupe Banque Centrale Populaire,
compte aujourd’hui parmi les principales compagnies
d’assistance sur le marché national.
Riche d’une expérience de plus de 40 années, MAI poursuit
sa stratégie d’amélioration continue en matière de :
• qualité de services, en mettant la satisfaction de
ses assurés au centre de ses préoccupations et
en leur offrant un service de qualité conforme aux
normes et procédures labellisées ;
• gamme de produits, à travers une politique
d’innovation constante de son offre produit.
Adossée à des partenaires internationaux de référence,
MAI s’appuie sur un large réseau de prestataires qualifiés
(médecins, infirmiers, ambulanciers, remorqueurs,
mécaniciens, compagnies aériennes…), lui permettant
d’intervenir en temps réel en faveur de ses assurés, afin
de leur apporter le meilleur de l’assistance (médicale,
technique et en cas de décès) et de les accompagner face
aux aléas de la vie, avec une intervention partout dans le
monde et en temps réel, 24h/24 et 7j/7.
entreprises tout en renforçant son positionnement sur
le marché des particuliers. Ses principaux produits
commercialisés concernent la santé, le voyage,
l’automobile et l’assistance des Marocains résidant à
l’étranger. Ils sont répartis par segments :
- les Marocains du monde : Injad Achamil, Injad
Salama…
- la clientèle bancaire locale : Injad Chaabi, Injad Al
Moumtaz, cartes bancaires…
- les groupes et institutionnels : Office chérifien des
phosphates (OCP), Caisse de dépôt et de gestion
(CDG), Procter & Gamble, groupe Banque Centrale
Populaire…
- les particuliers : Schengen Visa, Injad Monde…
- les assurances : Addamane Auto…
Par ailleurs, MAI a contribué, en partenariat avec la BCP,
à l’opération « Traversée des Marocains Résidents à
l’Etranger », à travers une présence durant les périodes de
fort afflux des passagers. Elle a également mis en place
des dispositifs dédiés lors de plusieurs événements (SMAP
Bruxelles - CITEX Montréal - NZAHA@Bladi Montréal -
Carrefour des MRE - Traversées des bateaux …).

En outre, MAI a pu mettre en place une large gamme de MAI a aussi participé, avec la Fondation Banque Populaire,
produits lui permettant de développer des partenariats à l’opération « Plages propres » (Sidi Rahal, Al Haouzia,
avec de grands acteurs institutionnels et de grandes Arekmane et Ras El Ma).

PREMIER EMETTEUR DE CARTES DE PAIEMENT DE LA PLACE

Le groupe a historiquement contribué à l’émergence Autre fait marquant de 2017 : le lancement d’une carte
de l’activité monétique au Maroc et a déployé, durant dédiée aux professions libérales, « La Pro Titanium ».
ces dernières années, d’importants dispositifs destinés à Valable à l’international, elle présente également des
vulgariser l’usage des cartes monétiques par les Marocains. avantages extra-bancaires : protection contre la fraude,
Le stock des cartes monétiques émises pour le compte service limousine « Careem », et bien d’autres offres.
des particuliers résidents a ainsi atteint plus de 3,5 millions,
dont plus de 280 000 cartes distribuées en 2017.
Avec une part de marché de 27,9% sur les cartes locales
actives au paiement, la Banque Populaire a dépassé le
seuil de 1 million de cartes actives, avec un volume de
plus de 4,7 milliards de dirhams de paiements à l’échelle
nationale.
En effet, la volonté du groupe d’encourager l’usage des
cartes de paiement, y compris à l’étranger, a été actée par
un ensemble d’actions, notamment l’internationalisation
de la carte « La Gold » (« La Gold devise » et « La Gold
dotation ») et le lancement du programme d’animation à
points pour la carte « La Prima CMI », en sus du maintien
des programmes d’animation des cartes « Ailes » (destinées
aux femmes) et « 1825 » (conçues pour les jeunes).

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

30
 VIVALIS SALAF
Vivalis Salaf (ex-Assalaf Chaabi) a été créée en 1989
pour répondre à une demande de plus en plus accrue du
marché national du crédit à la consommation.
En 1997, sous le financement du groupe Banque Centrale
Populaire, Vivalis Salaf s’est réorientée vers les prêts
personnels non affectés. Et depuis, Vivalis Salaf s’adapte
aux attentes des bénéficiaires, avec pour principale
mission de mettre à leur disposition des offres de crédit
variées.
Les produits commercialisés par Vivalis Salaf sont :
- le crédit personnel ;
- le crédit véhicule classique ;
FORTE DYNAMISATION DE L’ACTIVITE DE BANCASSURANCE
L’année 2017 aura été exceptionnelle pour la bancassurance.
L’activité a engrangé plus de 4 milliards de dirhams de
primes émises, soit une progression de plus de 165%.
L’exercice 2017 s’est distingué par l’adoption d’une série
de mesures d’ordres stratégique et opérationnel, en
droite ligne avec les orientations stratégiques du plan
« Elan 2020 ».
Les différentes actions menées s’articulent autour des
axes suivants :
• enrichissement de l’offre en matière de bancassurance,
à travers le lancement de la multirisque professionnelle
« Attaamine Al Mihani » et le déploiement du contrat
groupe retraite « Chaabi Retraite Entreprise » ;
31
- le crédit LOA ;
- le crédit équipement domestique ;
- le crédit revolving.
En 2017, Vivalis Salaf a maintenu ses efforts en vue
d’améliorer son efficacité commerciale, opérationnelle et
de recouvrement.
Animée par la volonté d’un développement soutenu
et le souci de consolider les bases d’une croissance
saine, rentable et durable, Vivalis Salaf œuvre pour la
construction d’un centre d’expertise métier et de savoir-
faire industriel qui vise à créer de la valeur et à contribuer
de façon significative aux résultats du groupe. Ainsi Vivalis
Salaf s’affirme-t-elle comme un acteur de référence, qui
appréhende l’avenir avec sérénité et responsabilité.
•
dynamisation des activités d’animation et de
communication autour de la bancassurance ;
• optimisation des synergies intra-groupe et avec les
partenaires ;
• refonte du modèle opérationnel de la bancassurance ;
• revue du dispositif de formation de la force de vente,
avec le lancement de capsules de e-learning ;
• amélioration de la qualité de service et de la facilité
d’accès aux produits-services, via notamment
l’optimisation du délai de règlement des prestations
(de deux semaines en moyenne) et l’automatisation de
la souscription à certains produits.
RAPPORT ANNUEL 2017
 ATTAWFIQ MICRO-FINANCE
Attawfiq Micro-Finance est une association à but non
lucratif, créée par le groupe Banque Centrale Populaire en
2000, en vue d’accompagner la politique de l’Etat visant à
réduire la pauvreté au sein des populations défavorisées.
Sa mission sociale consiste essentiellement à :
• distribuer des micro-crédits, afin de permettre à
des personnes économiquement faibles de créer
ou de développer leur propre activité de production
ou de service et d’assurer leur insertion ;
• effectuer au profit de ses clients, toutes opérations
connexes liées à l’octroi de micro-crédits,
notamment la formation, le conseil et l’assistance
technique.
Le programme d’Attawfiq Micro-Finance vise trois
principaux objectifs :
• la modernisation des outils de production des
micro-entreprises ;
• la facilitation de leur passage progressif du secteur
informel vers le secteur organisé de l’économie ;
• la bancarisation de leurs transactions financières.
Ses principaux produits se présentent comme suit :
- prêts professionnels : Al Intilaka, Al Mouakaba,
Attaehil, Al Fardi, Attakadoum, Attajhiz Al Hirafi,
Salaf Attaaounia, Al Moukawil ;
- prêts ruraux : Al karaoui, Al Karaoui Ikhlass ;
- prêts logements : Islah Assakan, Al Milkia.
En 2017, la Fondation a participé à plusieurs actions
citoyennes en :
• rejoignant le club des institutions de microfinance
qui se distinguent par la certification “Smart
Campaign” pour la protection des clients au niveau
mondial ;
• participant à la 12e édition du Salon International
de l’Agriculture au Maroc (SIAM) ;
• organisant une journée d’exposition et d’échanges
entre les coopératives qu’elle a financées et la
délégation des invités de la Chambre de commerce
et d’industrie du Maroc au Canada ;
• signant un protocole d’accord avec “Silatech”, qui
porte sur la consolidation de l’initiative “Bodour”.

REPOSITIONNEMENT SUR LE MARCHE DES PROFESSIONNELS

Dans le cadre du Plan « Elan 2020 », la banque vise à

renforcer la valorisation de son portefeuille et à reconquérir
son positionnement sur le marché des Professionnels, en
l’occurrence les professions libérales. A ce titre et dans
une perspective d’enrichissement continu de sa palette
de produits et services, la banque a lancé en 2017 une
nouvelle offre packagée dénommée « LIBERTIS PRO »,
dédiée à ce segment.
Proposant plus que jamais de nombreuses opportunités
de croissance, le segment des professions libérales offre
à la banque des marges de progression intéressantes sur
certains domaines d’activité, comme le financement et
l’assurance dont les produits suscitent un intérêt croissant
de la part de cette cible.
En outre, la Banque Centrale Populaire a procédé à une
refonte totale de l’offre packagée « AVANTAGES PRO » en
y intégrant notamment la couverture simultanée d’un grand
nombre de besoins de cette cible, donnant naissance au
package « LIBERTIS PRO ».
D’une composition riche et complète, comprenant des
produits de la banque au quotidien, de la banque à
distance, de financement, de bancassurance et bien plus
encore, « LIBERTIS PRO » répond à toutes les exigences
des professions libérales. Il est également ouvert aux
conjoints et descendants du client.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

32
 TRANSFORMATION DIGITALE
Le programme de transformation digitale, qui vise à optimiser et à digitaliser l’ensemble des interactions que
peut avoir un client avec la banque, a commencé à
porter ses fruits, à travers le déploiement du premier
parcours digital « Entrée en Relation ». Ce parcours a
connu un franc succès, puisqu’il a permis d’améliorer
considérablement l’expérience client en ligne et en
agence. Après 7 mois de déploiement, plus de 70%
des entrées en relation se font sur le mode digital,
avec à la clé des gains considérables en matière de
temps et de conformité.
L’année 2017 a également été marquée par la
restructuration de la Digital Factory autour d’une
« taskforce » digitale et quatre équipes digitales. Cela
a permis d’accélérer le programme de transformation
et de mener à un régime de croisière de 4 parcours
parallèles.
Sur le registre de la banque multicanal, le site de
e-banking Chaabi Net a fait l’objet d’une refonte
complète, offrant une expérience client aux normes d’expérience client les plus modernes et mettant en place les
prérequis techniques nécessaires à des interactions cross-canal, gage d’une continuité de la relation client dans
l’espace et dans le temps.

ATTAMINE CHAABI
La Mutuelle Attamine Chaabi (MAC) est le nouvel acteur du marché de la bancassurance, née du rapprochement de
2 grands groupes, la Mutuelle centrale marocaine d’assurances (MCMA)* et la Banque Centrale Populaire, qui ont décidé
de mettre en commun l’expertise métier du premier et la force de distribution du second.

Compagnie d’assurances au capital de 50 millions de dirhams, la Mutuelle Attamine Chaabi est agréée pour pratiquer
toutes les opérations d’assurance vie et santé.

La Mutuelle Attamine Chaabi commercialise des produits d’assurance vie-capitalisation, de retraite complémentaire pour
les particuliers et professionnels, ainsi qu’une solution de retraite groupes et entreprises, des produits de prévoyance, le
décès emprunteur, et plus récemment une solution d’assurance santé.

*La Mutuelle centrale marocaine d’assurances (MCMA) a été créée il y a 50 ans par la Mutuelle agricole marocaine d’assurances (MAMDA). Elle est pionnière
au Maroc dans la bancassurance et l’un des acteurs incontournables du marché de l’assurance.

RAPPORT ANNUEL 2017

33
 BANK AL YOUSR
Filiale de la Banque Centrale Populaire et du saoudien
Guidance Financial Group, Bank Al Yousr est créée avec
pour ambition d’être :
• une banque universelle de référence et innovante
dans le métier de la finance participative au
Maroc, qui se distingue par la création de valeur
et qui assure une qualité de service supérieure
à l’adresse des particuliers, de la clientèle privée
ainsi que des professionnels et entreprises ;
• une banque proche de ses clients, à travers le
développement de son réseau à l’échelle nationale,
et de canaux alternatifs, en adéquation avec la
brand line “Une autre façon de faire la banque”.
ou en devises, permettant d’effectuer les opérations
courantes (versements, retraits, virements,
prélèvements…) ;
• produit de financement “Mourabaha Immobilière” :
nouvelle formule de financement permettant au
client d’accéder à la propriété d’un logement de
son choix ;
• produits monétiques, notamment les cartes
“Bidaya”, “Visa Gold” et “Visa Platinum”.
En inaugurant cette année son agence-siège à Casablanca
et deux agences à Rabat, Bank Al Yousr a installé les
premiers maillons d’un réseau d’une centaine d’agences
programmées à moyen terme, à travers le royaume.

Ainsi, Bank Al Yousr vise à contribuer activement au

développement de la finance participative au Maroc,
favorisant par là l’essor économique du pays, à travers
l’accompagnement de tout opérateur économique et le
financement de projets.

Les produits de Bank Al Yousr, appelés à être enrichis

graduellement, sont conformes aux avis du Conseil
supérieur des oulémas :
• compte à vue, “Al Yousr Hissab” : compte de
dépôt à vue en dirhams, en dirhams convertibles

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

34
 AMELIORATION
DE LA CONNAISSANCE CLIENT

Afin d’adapter son offre à l’attente de ses

clients, la banque a mis en place une
démarche CRM dans le but de permettre
à la force de vente et aux différents acteurs
commerciaux d’améliorer la connaissance
client, via une vision 360° regroupant ses
informations signalétiques et financières, de
même que ses facteurs de risque, ses avoirs,
ses engagements et son taux d’équipement.
A travers cette bonne connaissance de
ses clients, la force commerciale pourra
améliorer leur taux d’équipement (cross-
selling, up-selling), maximiser leur productivité
et leur rentabilité et contribuer ainsi à l’atteinte
de l’un des objectifs majeurs du plan « Elan
2020 » : l’amélioration du PNB.
La démarche CRM permettra également
d’améliorer l’efficacité opérationnelle et la
réduction des coûts de gestion de la relation
client, grâce à l’automatisation de la prise en
charge commerciale et à l’amélioration du
pilotage commercial.

DEMARCHE QUALITE AU CŒUR DES PREOCCUPATIONS DU GROUPE

En 2017, le système de management de la qualité déployé pour les activités « Monétique », « Crédits et remises
documentaires » et « Activités de marché » a été certifié ISO 9001 version 2015. L’exercice 2017 a également été marqué
par le déploiement du nouveau système de management au niveau régional.
Ces résultats probants témoignent des efforts déployés par la banque pour être un acteur de référence dans les
activités évoquées, confirmant ainsi son aptitude à se conformer aux standards internationaux, tout en accompagnant le
développement de ses clients.
Par ailleurs, plusieurs enquêtes de satisfaction ont été réalisées durant l’année 2017. Elles ont concerné diverses activités
allant des crédits (immobiliers et consommation) aux opérations de Comex, en passant par l’offre monétique et les services
associés.
Les résultats des divers baromètres traduisent des remontées positives de la part des clients mais également des
opportunités d’amélioration.

RAPPORT ANNUEL 2017

35
 LE CAP DU MILLIONIEME CLIENT MAROCAIN DU MONDE FRANCHI
Presse A4 BP le Millionième vf.pdf 1 07/09/2017
Une nouvelle année record
En ce qui concerne les indicateurs de performance, la
Banque des Marocains du Monde a confirmé l’excellente
dynamique de l’année 2016 en réalisant à nouveau
une collecte record de plus de 5 milliards de dirhams,
renforçant ainsi, et pour la deuxième année consécutive,
sa part de marché qui s’établit désormais à près de 52%
des dépôts de la place, et qui permet à la Banque Centrale
Populaire de viser désormais le cap des 100 milliards de
dirhams de dépôts MDM.
Un regard tourné vers l’avenir
Pour le groupe Banque Centrale Populaire, 2017 a été
aussi l’année de la digitalisation. La Banque des Marocains
du Monde a accompagné les différentes initiatives menées
dans ce sens, en entamant le déploiement de son nouveau
parcours d’entrée en relation au niveau de son réseau à
l’étranger : 4 agences pilotes en France, en Belgique et
en Espagne ont été ainsi équipées de tablettes permettant
de réaliser une ouverture de compte « zéro papier » avec
signature électronique des contrats. La généralisation
à l’ensemble du réseau à l’étranger est prévue pour le
premier trimestre 2018.
Parallèlement à cette refonte de parcours client, la Banque
des Marocains du Monde a renforcé son dispositif de
communication digitale à travers la création d’une page
Facebook dédiée à la diaspora marocaine.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
16:15
Avec le recrutement du millionième client MDM, l’année
2017 aura confirmé et conforté le leadership de la
Banque Centrale Populaire en tant que banque des
Marocains du monde.
Pour célébrer cet évènement symbolique avec
l’ensemble de sa clientèle, la Banque des Marocains
du Monde a organisé, dans les principaux pays
d’accueil de la diaspora marocaine, des manifestations
culturelles, sportives et festives.
Le spectacle humoristique « Bladi Comedy Show »,
qui a été organisé au mythique Casino de Paris avec la
participation d’une dizaine d’humoristes parmi les plus
grands comiques du moment, a été l’un des moments
phares des célébrations pour marquer ce millionième
client MDM.
Un engagement renouvelé
D’un autre côté, le groupe a continué à investir dans le
développement de son réseau de vente et de représentation
à l’étranger avec l’ouverture de 4 nouveaux points de vente
à Florence et Turin en Italie, Paris et Rouen en France ; ainsi
que par le démarrage effectif du bureau de représentation
du Qatar, contribuant à améliorer davantage la proximité
avec ses clients.
Par ailleurs, l’opérationnalisation de la convention signée
avec l’Anapec à la fin de l’année 2016 a permis d’améliorer
la prise en charge des futurs MDM en les accompagnant
dans leur installation dans leurs nouveaux pays d’accueil.
Accompagnement des entrepreneurs MDM
Soucieuse d’apporter des solutions personnalisées aux
Marocains du Monde investisseurs et entrepreneurs, la
Banque Centrale Populaire a lancé « MonProjetBP », une
plateforme digitale innovante visant à identifier, primer et
accompagner les meilleurs projets de création d’entreprise
menés par des MDM.
Elle a également organisé, en collaboration avec les autorités
et les associations locales, des journées sur l’investissement
en France et en Belgique, et ce afin d’informer les porteurs
de projets MDM désireux d’investir dans leur pays d’origine.
La banque a aussi été partie prenante dans le lancement
de la treizième CGEM - région dédiée exclusivement aux
« Marocains entrepreneurs du Monde ».
36
BANQUE DE LA PETITE ET MOYENNE ENTREPRISE
En ligne avec le plan stratégique « Elan 2020 », les
projets se sont concentrés en 2017 sur les actions de
consolidation et de développement des segments TPE et
PME. Cela s’est traduit par un accroissement des encours
de crédit de 4% et une progression de la conquête de plus
de 7% au terme de l’année.
Poursuivant sa démarche de digitalisation de l’offre
commerciale, la banque a étoffé son portail transactionnel
banquepopulaireentreprise.net par de nouveaux
services (e-valeurs et virements confrères) et a procédé
à l’enrichissement de rubriques existantes (e-documents).
La gamme monétique a connu elle aussi un upgrade des
services extra-bancaires avec, notamment, l’introduction
d’un service de conciergerie au niveau des cartes
« Business Executive » et « Business International ».
Ce service permet à la clientèle d’accéder gracieusement
à des prestations de confort au Maroc et à l’étranger
(réservations d’hôtels et restaurants, dépannage, employés
de maison, service à domicile…) ou celles ayant trait à
l’organisation d’évènements (séminaire, préparation d’un
voyage sur mesure…).
De plus, les clients porteurs des cartes monétiques Banque
Populaire peuvent bénéficier de réductions tarifaires auprès
de 7 marques hôtelières d’un grand groupe mondial.
La carte « Autocard » a connu également en 2017
l’introduction du paiement des péages des autoroutes
nationales dans ses prestations.
Par ailleurs, conformément à la stratégie de développement
sectoriel, l’année 2017 a été marquée par la consolidation
du dispositif d’accompagnement déployé en faveur de la
PME, qui s’est distingué par l’adoption d’une approche
de proximité avec les fédérations sectorielles représentant
www.gbp.ma
banquepopulaireentreprise.net
LA BANQUE EN LIGNE
DÉDIÉE AUX ENTREPRISES
DE TOUTES NOS FORCES AVEC LES ENTREPRISES
37
les secteurs prioritaires du Maroc telles que l’Association
marocaine pour l’industrie et le commerce automobile
(Amica) et l’Association marocaine des industries du textile
et de l’habillement (Amith)…
C’est dans ce cadre que la Banque de la PME a
organisé à Tanger, sous l’égide du ministère de l’Industrie
et du Commerce et en partenariat avec l’Amica, une
rencontre d’affaires qui a enregistré la participation d’une
centaine d’entreprises marocaines et étrangères opérant
dans les différentes filières de l’automobile et métiers
connexes, venues en quête de nouvelles perspectives
de développement. Elles ont conclu dans ce sens des
partenariats multiformes, notamment ceux ayant trait à la
création de joint-ventures.
Cette rencontre de Tanger a été marquée par la conclusion
d’un partenariat entre la BCP, l’Amica et la Fédération des
industries des équipements automobiles (Fiev) portant sur
la création, pour les PME marocaines et étrangères, d’un
réseau international à même de leur permettre de profiter
des opportunités d’investissements offertes par le secteur
de l’automobile.
Cette approche de proximité a été adoptée également
avec nos partenaires publics privés avec lesquels plusieurs
rencontres d’information et de sensibilisation ont été
organisées dans différentes régions du Maroc pour vulgariser
l’information concernant les mesures d’accompagnement
mises en place conjointement entre l’Etat et la Banque
Centrale Populaire pour impulser la compétitivité des PME.
En parallèle, un partenariat a été conclu avec le programme
d’accompagnement international ENDEAVOR qui se veut
un accélérateur de la croissance des entreprises et
auquel des représentants du groupe ont été associés en
tant que mentors.
CHEFS D'ENTREPRISE, OPTEZ POUR UN BOUQUET D'AVANTAGES
AVEC LES BUSINESS CARDS DE LA BANQUE POPULAIRE
REMISE
DE TOUTES NOS FORCES AVEC LES ENTREPRISES
RAPPORT ANNUEL 2017
 INTENSIFICATION DE LA SYNERGIE GROUPE
Dans le cadre de la stratégie « Elan 2020 », qui prône entre
autres le renforcement de la synergie intra-groupe, plusieurs
actions commerciales ont été menées conjointement entre
le réseau de la banque et celui des différentes filiales
spécialisées, et ce parallèlement à la politique d’encadrement
de la force de vente.
En effet, l’apport du réseau des Banques Populaires
Régionales dans les réalisations annuelles des filiales a crû
considérablement au cours de l’exercice 2017, promettant
ainsi de belles perspectives de collaboration.
DYNAMIQUE COMMERCIALE SOUTENUE
La Banque de la PME s’est inscrite dans une démarche
de développement maitrisé en orientant l’effort commercial
vers les secteurs prioritaires ainsi que les entreprises à fort
potentiel de développement.
Cette démarche d’animation du marché de la PME a été
articulée autour de trois leviers (fidélisation, reconquête
et prospection) et avec un ciblage pointu en matière de
pénétration, de qualité des risques et en ce qui concerne le
secteur d’activité.
Dans le sillage des actions entreprises pour améliorer les
parts de marché et appuyer les démarches commerciales
de la force de vente, une assistance en continu a été
déployée en faveur du réseau des centres d’affaires pour
homogénéiser la démarche d’animation adoptée ainsi que les
profils d’entreprises à prospecter.
Une assistance au réseau de distribution a été menée en
étroite collaboration avec les partenaires privés et publics,
notamment pour les programmes MorsSEFF et Imtiaz, afin de
faciliter la sélection des projets à financer dans le cadre de
l’efficacité énergétique et de la compétitivité, en facilitant aux
entreprises candidates l’accès à ces formules de financement
et améliorer ainsi la contribution de la banque sur ce marché.
Par ailleurs, des opérations de fiabilisation et de requalification
du portefeuille entreprises ont été menées au cours de
l’année 2017 pour une meilleure segmentation de la clientèle
et une mise en adaptation optimisée des offres pour chaque
cible.
AMELIORATION DE LA QUALITE DE SERVICE
Dans le cadre de l’approche d’amélioration en continu de
notre service, plusieurs actions ont été menées pour le
renforcement des expertises, via le déploiement de plusieurs
cycles de formation dispensés en faveur de l’ensemble des
acteurs des centres d’affaires pour les outiller et leur permettre
de délivrer un service personnalisé à même d’améliorer le
niveau de satisfaction de la clientèle.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
38
BANK AL-AMAL
Créée en 1989, Bank Al-Amal a pour mission de
contribuer à la concrétisation des projets portés par
les entrepreneurs MDM au Maroc, en leur assurant
le conseil, l’assistance et le financement adéquats, à
travers les offres ci-après :
• les prêts à la promotion immobilière pour le
financement partiel des projets immobiliers initiés
par les promoteurs MDM ;
• les crédits d’investissement à moyen et à long
termes, destinés à assurer le financement partiel
des projets d’investissement présentés par les
entrepreneurs MDM ;
• l’assistance-conseil et ingénierie financière au profit
des entrepreneurs MDM.
Depuis son lancement, Bank Al-Amal a contribué à
la création et au développement de près de 1220
entreprises initiées par des entrepreneurs MDM.
L’année 2017 a été marquée par :
• le démarrage de la première agence de Bank
Al-Amal à Casablanca ;
• la refonte du système d’information ;
• la participation aux rencontres organisées par les
partenaires MDM, en collaboration avec les Centres
d’investissement régionaux et les ambassades du
Maroc à Madrid, Abidjan, Paris, Lille, Doha ;
• l’animation des tables rondes à l’occasion de
la journée nationale des MDM à Casablanca,
Marrakech, Safi, Beni Mellal et Essaouira.
La banque a poursuivi en 2017 sa stratégie de reconquête
du marché de la TPE en vue d’un positionnement à la
hauteur des ambitions du groupe. Plusieurs initiatives ont
été entreprises afin de renforcer cette volonté à travers :
• l’amélioration de l’accès de la TPE au financement
bancaire. Elle a dans ce cadre mis en place de
nouvelles conditions à l’effet d’augmenter et le
volume des crédits qui profitent à ce segment et la
population cible.
• L’enrichissement et la mise en place d’une offre
bancaire spécifique aux différents cycles de vie des
TPE et qui répond aux besoins évolutifs de cette
population, permettant ainsi la montée en gamme de
la clientèle vers des offres plus attractives.
• Une campagne de communication cohérente autour
de la nouvelle marque « Al Moukawil Chaabi ».
2017 a été également l’année de la déclinaison
de la vision de modernisation du processus de
crédits alliant harmonisation et assouplissement des
pratiques et des outils.
 Sur un autre registre, la banque continue d’accorder un intérêt certain à la promotion du
statut d’autoentrepreneur. Dans cette optique, une offre dédiée a été mise en place et des
forums et événements d’accompagnement ont été organisés et animés dans différentes
régions dans un souci de proximité avec ce segment de clientèle.
Consciente que le statut d’autoentrepreneur constitue un tremplin vers la TPE, la banque a
déployé des capsules radiophoniques en arabe, français et dans les 3 dialectes amazighs,
afin de sensibiliser sur les principaux avantages de l’autoentrepreneuriat.
La banque continue de renforcer son soutien et son savoir-faire au profit de la clientèle
TPE en mettant à contribution les différentes expertises du groupe, notamment avec les
filiales MAI, Attawfiq Micro-Finance et Maroc Leasing, dans le but de fournir des services
complémentaires et performants et d’apporter les solutions les plus adaptées.

MAROC LEASING
Pionnière du crédit-bail au Maroc avec une expérience de plus d’une cinquantaine d’années, Maroc Leasing est une
société cotée à la Bourse des Valeurs de Casablanca.

Maroc Leasing accompagne les entreprises marocaines dans la réalisation de leurs projets d’investissement, à travers le
financement en crédit-bail mobilier et immobilier.

Elle offre par ailleurs une panoplie de produits lui permettant de répondre à la quasi-totalité des besoins de clientèle en
matière de financement en leasing.

Maroc Leasing compte, dans son tour de table, aux côtés du groupe Banque Centrale Populaire (53,11%), le Crédit
Immobilier et Hôtelier (CIH, 34%).

L’exercice 2017 a été marqué principalement par la mise en place des desks et agences régionales, notamment à
Rabat, Tanger et Agadir. Ce qui permettra d’améliorer le dispositif d’animation commerciale et donnera un nouvel élan à
l’évolution de l’activité de Maroc Leasing.

DAR AD DAMANE
DAR AD DAMANE est une institution de garantie créée en 1989 par l’ensemble des établissements bancaires.

Société anonyme de droit privé et membre de l’Association professionnelle des sociétés de financement (APSF),
DAR AD DAMANE a pour missions principales :
• de faciliter à l’entreprise, la PME et la TPE en particulier, l’accès au financement en garantissant :
- les crédits d’investissement bancaires et de leasing ;
- les crédits de fonctionnement finançant le cycle d’exploitation.
• d’accompagner l’entreprise dans chacune des étapes de son existence : de sa création à son développement ou sa
mise à niveau.

Les principaux produits commercialisés sont :

• Force Leasing : garantie du crédit-bail finançant les opérations d’extension et de mise à niveau ;
• Attahfiz Leasing : garantie du crédit-bail finançant les opérations de création.

L’année 2017 a été marquée par :

• l’amélioration dans la concrétisation des dossiers garantis en réduisant la durée de validité de l’accord de garantie
de 1 an à 6 mois ;
• le projet de révision de la convention avec les sociétés de leasing.

RAPPORT ANNUEL 2017

39
 BANQUE PRIVEE
La Banque Privée de la Banque
Centrale Populaire s’est distinguée
en 2017 par l’accroissement de
l’activité, la concrétisation de projets
stratégiques structurants ainsi
que la construction d’un plan de
développement pour les années à
venir qui tient compte des spécificités
régionales et de la dimension
internationale du groupe.

Développement de l’activité
La proximité avec les clients,
l’optimisation constante de leurs
intérêts et le dynamisme des équipes
ont permis à la Banque Privée de
continuer à développer son activité et
son portefeuille à travers l’amélioration
des avoirs confiés et le recrutement
de nouveaux clients patrimoniaux.
Cette dynamique a concerné toutes
les régions du Maroc et a été favorisée
par l’accompagnement sur mesure
qu’offre la Banque Privée à la clientèle L’offre de produits de la Banque une prise en charge plus optimale,
en tenant compte de ses besoins Privée a aussi enregistré une évolution la formulation d’offres de produits
particuliers présents et futurs, de la marquée sur la gamme de produits et de services plus sophistiquées,
situation patrimoniale de chacun des des marchés financiers, en particulier personnalisées et anticipatives, ainsi
clients gérés mais aussi du contexte de la bancassurance. qu’une meilleure qualité de services
et des spécificités régionales qui et de prestations conformes au
Concrétisation de projets standard en la matière.
peuvent avoir un impact.
stratégiques
Le portefeuille clientèle de la Banque Plan de développement ancré
Privée, qui est essentiellement Pour servir les ambitions du plan dans les régions et ouvert sur
constitué de dirigeants d’entreprises stratégique « Elan 2020 », la
l’international
ainsi que de chefs de famille seniors, Banque Privée a identifié des projets
a été élargi pour couvrir une nouvelle stratégiques structurants, aussi Conformément à son plan de
clientèle plus jeune, très active, avertie bien propres à son métier que développement stratégique avec
et consommatrice d’outils et moyens transversaux. Ces projets déployés des objectifs de croissance et de
de communication modernes et en cours d’année concernent rentabilité ambitieux, la Banque
nomades. principalement la connaissance Privée a construit cette année les
des clients, la disponibilité sans bases de sa nouvelle dimension
Dans ce contexte, la Banque Privée
interruption des informations pour les qui intègrent de manière centrale
s’est attelée à revisiter son offre de
clients via les différentes plateformes, l’ancrage dans les régions du Maroc
produits et de services pour satisfaire
l’optimisation du bilan patrimonial, et l’ouverture sur l’International. Cette
les besoins classiques mais aussi
l’aide à la décision en matière d’offre démarche est motivée par la ferme
les plus récents suscités par le
de services, ou encore la maîtrise des volonté d’accompagner la clientèle
changement de la typologie de la
risques opérationnels. patrimoniale nationale et internationale
clientèle, la formulation de besoins
La combinaison des retombées du groupe au Maroc, sur le continent
atypiques ou complexes, ou encore
de ces projets devrait directement africain et dans les autres régions
l’évolution des marchés.
profiter à la clientèle fortunée à travers d’implantation.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

40
LA BANQUE DE FINANCEMENT ET D’INVESTISSEMENT DE
REFERENCE AU MAROC

La Banque de Financement et d’Investissement (BFI) Financement corporate

représente une part significative des activités de la
Banque Centrale Populaire. Elle est un pilier de la stratégie Dans un contexte fortement concurrentiel, la Banque
« Elan 2020 ». Centrale Populaire a confirmé sa position d’acteur de
référence en matière de financement d’investissements.
En 2017, elle a poursuivi sa politique d’accompagnement des Ainsi, la BFI a poursuivi, tout au long de l’exercice 2017, sa
Grandes Entreprises en mettant à leur disposition toute son dynamique d’accompagnement des grandes entreprises
expertise dans différents domaines de compétence, à savoir : pour répondre à leurs besoins de financement moyen et
•
le financement sur mesure des besoins long termes par la mise en place de montages financiers
d’investissement, adaptés à chaque projet.
• le project finance qui propose des financements sans
recours avec un montage déconsolidant.
•
l’accompagnement des entreprises dans leurs
montages financiers à travers des solutions faisant
appel à du capital et/ou de la dette,
• le financement au quotidien du cycle d’exploitation
des grandes entreprises avec une optimisation de la
gestion de leur trésorerie en dirhams et en devises.

Financement structuré
En 2017, la BFI a poursuivi la consolidation de sa position
de tout premier plan en matière de project finance et
propose à ses clients une gamme complète de solutions
de financement intégrées et innovantes.
Elle a ainsi concrétisé des opérations de financement
d’envergure dans des secteurs porteurs de croissance
au Maroc, notamment dans le domaine des énergies
renouvelables pour des capacités de production allant
jusqu’à 201 MW.
La BFI a également poursuivi l’optimisation de ses ressources
en devises par la mise en place d’un emprunt obligataire
vert « Green Bond » d’un montant de 135 millions d’euros
auprès de la Société financière internationale « SFI » et de
Proparco, destiné au refinancement de projets à vocation
environnementale.
En outre, la BFI étudie les opportunités liées au
financement d’un nombre important de projets en cours
de développement dans différents secteurs d’activités
(énergie, infrastructures, santé, etc.).

RAPPORT ANNUEL 2017

41
 Au titre de l’année 2017, la Banque Centrale Populaire s’est positionnée en tant qu’arrangeur sur de nombreuses transactions
dont, notamment, la structuration de financements corporate, le financement de holding de participations, le financement
d’institutionnels et d’établissements financiers, le financement de divers projets pour des opérateurs industriels marocains…

Financement des besoins d’exploitation

La BFI continue dans sa dynamique d’accompagnement et de financement des besoins d’exploitation des grandes
entreprises et des institutionnels. Elle met à leur disposition une plateforme commerciale composée de senior bankers,
appuyée par un back office et un middle office dans le but de proposer une large gamme de produits et services répondant
d’une manière proactive à l’ensemble des besoins bancaires et para-bancaires, tout en assurant une qualité de service
optimale et une célérité dans le traitement des opérations aussi bien en dirhams qu’en devises.
A cet effet, la BFI propose aux grandes entreprises de les accompagner dans la gestion de leur flux de trésorerie, le
financement de leur cycle d’exploitation, l’externalisation de leurs activités et leur développement à l’International.
Pour réussir dans sa mission et satisfaire aux exigences de la nouvelle orientation « Elan 2020 », de nombreux défis ont pu
être surmontés : la diversification des revenus, la conquête commerciale et le repositionnement sur des segments de clients
plus porteurs, la meilleure gestion des risques et l’amélioration de la profitabilité, la mise en place de processus-outils de
pilotage et d’aide à la décision, et plus particulièrement le lancement de la Banque transactionnelle.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

42
CHAABI LLD
Chaabi LLD est une filiale du groupe Banque Centrale Populaire qui opère dans la location longue durée et offre des
solutions flexibles associant l’acquisition de véhicules et leur gestion. Elle offre une panoplie de prestations et de services
avantageux moyennant un loyer mensuel forfaitaire, calculé selon une durée et un kilométrage initialement déterminés.
Les produits commercialisés par Chaabi LLD sont :
- la location longue durée ;
- location courte durée ;
- le fleet management.
Le marché de la LLD gagne du terrain et se substitue progressivement aux flottes de véhicules propriété des entreprises,
vu les avantages et services offerts sur le plan des prix et la maîtrise de charges liées.
2017 a été pour Chaabi LLD une année de forte croissance mais également d’évènements nouveaux: le déménagement
vers un nouveau siège et, surtout, la création de “Chaabi Trucks”, filiale destinée à la location des camions.

CHAABI INTERNATIONAL BANK OFFSHORE

Chaabi International Bank Offshore (CIB Offshore) est la filiale offshore du groupe Banque Centrale Populaire créée en
2004. Elle se positionne comme un acteur financier de référence au sein de la zone franche de Tanger. Les missions qui
lui sont assignées sont :
• devenir un acteur financier de référence au sein des différentes zones franches du Maroc en proposant des services
et des concours financiers diversifiés aux opérateurs économiques dans ces zones avec un focus particulier sur le
secteur de l’industrie automobile ;
• promouvoir l’activité de trade finance en proposant des solutions de financements innovantes et défiscalisées ;
• consolider les synergies commerciales avec l’ensemble des entités du groupe et principalement avec les filiales en
Afrique.

De par son statut et la nature de ses activités, CIB Offshore fait bénéficier sa clientèle installée à l’intérieur de la zone
franche d’exportation, ainsi que les opérateurs résidents éligibles, d’un nombre important d’avantages en matière
d’exonérations fiscales et de liberté de change.

CIB Offshore met à la disposition de sa clientèle une carte complète de produits et services :
- ouverture et gestion des comptes en devises ;
- opérations de transfert et de rapatriement de fonds ;
- opérations de placement en devises et de couverture des risques de change ;
- opérations de forfaiting, mobilisation des créances à l’exportation ;
- financement en devises des opérations de commerce international, émission des garanties, cautions et avals ;
- assistance, conseil et financement des investissements et de l’exploitation des entreprises en zones franches ;
- clearing, financement des opérations de trade, forfaiting, placements, refinancements, co-financements et risk
sharing pour le compte des filiales bancaires en Afrique subsaharienne.

En 2017, CIB Offshore a continué à renforcer son dispositif commercial et à étoffer son offre par le lancement des
financements en leasing et factoring en devises.

Par ailleurs, l’exercice 2017 a été marqué par:

• divers financements ponctuels pour des opérations de télécom, infrastructure, acquisition de filiales de plus de 380
millions d’euros ;
• la prise en charge des opérations de BIA Niger ;
• la mise en place de la solution e-banking.

RAPPORT ANNUEL 2017

43
 Banque Transactionnelle
La Banque transactionnelle joue un rôle primordial dans les
activités de la BFI. Elle couvre deux domaines d’activités :
le trade finance et le cash management.
L’objectif principal de la Banque transactionnelle est le
financement au quotidien du cycle d’exploitation avec une
optimisation de la gestion des flux en dirhams et en devises
des entreprises, et ce, à travers quatre composantes :
l’ingénierie produit, le support à la vente, l’implémentation
des produits et le service client.
La Banque transactionnelle va permettre aux grandes
entreprises d’optimiser leur activité grâce à des processus
de traitement digitalisés, des plateformes end to end ou
encore un portail de banque à distance intégré.

Activité Trade Finance

En 2017, l’activité trade finance a poursuivi sa croissance
et consolidé la position de la Banque Centrale Populaire en
tant que partenaire privilégié des entreprises en matière de
commerce extérieur.
Le volume des flux trade a enregistré une progression
substantielle grâce aux efforts commerciaux et au
renforcement du pilotage de l’activité.
L’accompagnement des entreprises dans leur croissance
commerciale et leur expansion à l’international s’est
également accentué grâce à la synergie développée avec
le réseau des filiales en Afrique et en Europe.
La qualité des produits et des process s’est confirmée à
travers l’obtention de la certification ISO 9001 version 2015
des activités trade finance.
Activité Cash Management
L’activité cash management a enregistré en 2017 une
progression significative adossée à une offre innovante et
sur mesure dédiée à la clientèle entreprise.
Afin de maintenir ce dynamisme, la Banque transactionnelle
œuvre à la mise en place d’une force de vente dédiée et
chargée de la promotion des produits et services de cash
management auprès de la clientèle.
En ligne avec la stratégie digitale du groupe, la Banque
transactionnelle poursuivra en 2018 son innovation à
travers le lancement d’une nouvelle solution d’e-banking
qui couvrira aussi bien les besoins de la PME que des
grands comptes.
BANQUE DE MARCHE DES CAPITAUX
Marché monétaire
L’année 2017 a été marquée par un resserrement de
liquidité sur le marché monétaire, représentant un déficit
moyen de 48,2 MMDH. Cette situation s’explique par :
•
l’aggravation du déficit commercial global à
173,2 MMDH à fin novembre 2017 contre 167,2
MMDH à la même période de l’année précédente
avec une amélioration du taux de couverture à 56,4% ;
• la légère hausse des transferts des Marocains
résidents à l’étranger (MRE) et des recettes de
voyage de respectivement 4% et 6,6% sur la période
janvier-novembre 2017 ;
• la reconstitution des positions de change par les
banques de la place auprès de BAM ;
Dans ce contexte, les injections de liquidité de Bank
Al-Maghrib ont atteint en moyenne 42,2 MMDH à fin
2017 contre 15,38 MMDH en 2016, conjuguées aux
interventions du Trésor pour une moyenne de 6,4 MMDH
pour l’année 2017 contre 5,6 MMDH en 2016 ; cela a
entrainé une hausse du taux moyen pondéré à 2,28%, en
légère hausse par rapport à 2016 (2,27%).
Marché obligataire
Le marché obligataire a été marqué jusqu’à fin novembre
2017 par une tendance mitigée des rendements
souverains :
• baisse des taux sur le segment court terme,
• hausse des taux sur le segment moyen et long termes.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

44
Durant le mois de décembre, les taux secondaires
ont connu une hausse importante de l’ordre de
10 pbs sur le segment CT, 7 pbs sur le segment
MT et 5 pbs sur le segment LT. Ainsi, sur l’année
glissante, les taux secondaires ont été à la hausse
avec une variation moyenne de 10 pbs sur l’ensemble
de la courbe.
Cette tendance trouve son origine dans :
• l’amélioration de la situation financière du Trésor
public,
• la détérioration de la liquidité du système
bancaire.
Les montants proposés lors des adjudications des
bons du Trésor se sont inscrits en légère baisse en
2017 pour s’établir à 429,9 MMDH. La répartition
des soumissions fait ressortir une prédominance des
maturités courtes et moyennes à hauteur de 68% et
16%.
Les montants adjugés ont enregistré une légère
baisse pour s’établir à 86,1 MMDH vs 86,5 MMDH
en 2016. Le segment [2Y – 5Y] affiche 53% de part
de marché, suivi par le segment [0 – 52 semaines]
avec 29,5%.
La BCP demeure un acteur incontournable sur le
marché obligataire local où elle a réalisé sur l’année
2017 une part de marché avoisinant les 18% des
adjudications des bons du Trésor (échanges inclus).
Sur le marché secondaire, le volume négocié par le
marché sur l’année s’élève à environ 240 MMDH.
Marché des changes
A l’international, le marché des changes a été
marqué par l’appréciation, en début d’année, du
billet vert qui s’est estompée dès la mi-2017 suite
aux incertitudes des mesures fiscales promises
par l’administration américaine. La parité euro/dollar
US est ainsi passée de 1,0350 au lendemain de
l’élection de Donald Trump (novembre 2016) à
1,2050 à fin septembre 2017, confortée par le recul
des incertitudes politiques en Europe (élections
françaises et allemandes) et par les retards dans la
mise en œuvre du programme de relance budgétaire
promis par le président américain.
Dans ce contexte, le marché domestique s’est
caractérisé par le recours des banques marocaines
à Bank Al-Maghrib pour un montant de près de
52 milliards de MAD à décembre 2017, en raison
de la forte demande de la part des entreprises
importatrices de biens et services, de produit de
couverture du risque de change.
MEDIAFINANCE
Dans le cadre de son plan stratégique « Elan 2020 », le groupe
BCP a choisi d’aligner ses « Services Titres » sur les standards
internationaux. Pour cela, une transformation totale de cette
ligne métier a été opérée pour la consolider. Mediafinance jouit
d’un double avantage : une longue expérience de plus de vingt
ans avec un agrément bancaire spécialisé dans les marchés de
capitaux, et un agrément de teneur de comptes titres.
En dédiant une entité à part pour ces activités, le groupe BCP
consolide son offre aux investisseurs, notamment institutionnels et
corporate, et également aux émetteurs.
Le repositionnement stratégique de Mediafinance, en tant que
première « Security Services Bank », a contribué à la mise en place
d’un nouveau business model qui s’appuie sur son expérience
dans les activités de marché, sur l’expérience et les compétences
du groupe BCP dans les métiers de tenue de comptes titres
et de Custody ainsi que sur les standards internationaux. Ce
business model est porté par un catalogue de produits et services
construit dans une logique One Stop Shop Offer s’adressant à
des clients institutionnels et Corporate, marocains et étrangers,
pour la gestion de leurs portefeuilles d’investissements et titres,
multi-classes d’actifs et multi-marchés. Cette offre globale couvre
l’ensemble des besoins de ces clients.
La mise en œuvre du nouveau business model de Mediafinance,
en avril 2017, a commencé par l’externalisation de l’activité Tenue
de Compte Conservation de la BCP et la commercialisation de sa
nouvelle offre de services pour le compte de clients institutionnels
et corporate marocains.
Au titre de cette première année d’exercice, les résultats de
la transformation ont impacté positivement les résultats et les
indicateurs financiers et d’activité de Mediafinance et marquent,
ainsi, un point d’inflexion dans le développement de la Banque.
Par ailleurs, Mediafinance œuvre dans le domaine du digital et de
l’innovation afin d’impacter fortement ses domaines d’activité et
en faire des leviers de développement importants, à la fois pour
satisfaire les besoins de ses clients et aussi pour transformer ses
processus internes et les optimiser. C’est ainsi que Mediafinance
a investi fortement sur ses plateformes technologiques et a mis
en place des solutions digitales à fortes valeurs ajoutées dans
une logique de démarcation commerciale forte. Cet effort sera
maintenu pendant toute la durée de son business plan.
Concernant l’activité de marché, Mediafinance a dynamisé son
intervention sur les marchés primaire et secondaire des Bons
du Trésor, dans le cadre de son statut d’IVT, en améliorant
significativement ses parts de marché, profitant, ainsi, du
développement important de son portefeuille clients dépositaires
de titres. Les résultats de l’activité de marché ont été impactés
positivement par ce dynamisme.
RAPPORT ANNUEL 2017
45
 UPLINE GROUP
Fondée en 1992, Upline Group est la banque d’affaires qui
regroupe et développe l’ensemble des métiers de la banque
d’investissement du groupe Banque Centrale Populaire.
Véritable acteur de référence et partenaire privilégié des
grandes entreprises et institutions, Upline Group est
organisée en plusieurs lignes métiers :
• Gestion d’actifs ;
• Ingénierie financière ;
• Intermédiation boursière ;
• Capital investissement ;
• Courtage en assurances.
Gestion d’actifs
• Evolution du marché de la gestion collective
Le marché de la gestion collective sous la forme
d’OPCVM a clôturé le mois de décembre 2017 avec
un encours sous gestion de 413,6 MMDH contre
375,6 MMDH en début d’année. Ce qui représente une
évolution annuelle positive de 10,12%.
Par catégorie, les fonds OMLT occupent la première
place avec 53,03% de part de marché et 219,4 MMDH
d’actifs sous gestion, suivis par les fonds monétaires
et OCT qui totalisent respectivement 67,7 MMDH et
62,7 MMDH d’actifs sous gestion, représentant des
parts de marché dans le même ordre de 16,55% et
15,17%. Quant aux fonds actions et diversifiés, ils
représentent des parts de marché respectives de
8,57% et 6,21%, soit des actifs sous gestion respectifs
de 35,4 MMDH et 25,7 MMDH. Les fonds contractuels
ont totalisé 1,9 MMDH.
Les évolutions d’actifs les plus importantes ont été
réalisées sur les fonds actions et diversifiés qui ont
enregistré respectivement des variations de 34,4% et
31,1%. À l’opposé, ce sont les fonds monétaires qui
ont enregistré la plus forte baisse d’actifs sous gestion,
soit -5,9%.
• Volumes des encours gérés par la société de gestion
d’actifs UPLINE Capital Management
Au terme du mois de décembre 2017, les actifs sous
gestion d’UCM ont atteint 58,6 milliards DH au lieu de
49,6 milliards DH en début d’année, ce qui représente une
progression de 18,25% en (ytd).
En matière de répartition, les OPCVM OMLT drainent 63%
du total encours, suivis des OPCVM OCT et monétaires
respectivement à hauteur de 17,5% et 12%.
L’année 2017 aura été marquée par la restructuration
organisationnelle d’UCM et l’amélioration de la gamme
de produits.
UPLINE Capital Management a aussi commercialisé deux
nouveaux OPCVM s’adressant à de nouveaux clients.
... Conseil & ingénierie financière ...
• Evolution du marché de l’Ingénierie financière
L’année 2017 a été marquée par :
• un marché action caractérisé par une augmentation
des transactions boursières en volume avec une forte
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
46
hausse (25%) et une appréciation de l’indice boursier
de l’ordre de 4% (au 22 décembre 2017) ;
• l’absence d’opérations d’introduction en bourse ;
• un marché des taux globalement stable avec une
courbe se maintenant à un niveau bas ;
• un marché de la dette privée animé, caractérisé par
une hausse de 78% des montants des émissions
d’obligations, soit 24,8 milliards DH à fin novembre ;
• le développement du marché de la titrisation, avec
l’arrivée de nouvelles sociétés de gestion, contribuant
à la hausse des montants levés qui se sont situés à
3,7 milliards DH ;
• des opérations de fusions-acquisitions impliquant des
fonds d’investissement et des opérateurs industriels.
• Positionnement de la ligne métier d’Upline Group
opérant sur ce marché
Upline Corporate Finance a connu une forte reprise
de son activité en 2017, avec une intervention sur les
différents segments de la banque d’investissement.
La société a ainsi bouclé avec succès trois opérations de
fusions-acquisitions dans les secteurs de l’industrie et
du BTP, de la distribution de biens d’équipements et de
la logistique, pour un montant global de 800 millions DH.
L’année a aussi été marquée par une forte présence
sur le marché primaire de la dette obligataire avec la
participation en tant que conseiller ou co-conseiller dans
cinq opérations pour un montant global dépassant les
7 milliards de Dirhams.
Enfin, Upline Corporate Finance a finalisé une opération
de project finance sur un projet d’envergure.
… Intermédiation Boursière …
• Evolution du marché boursier
A fin 2017, l’indice de toutes les valeurs cotées à la
Bourse de Casablanca affiche une performance annuelle
de 6.39% pour se situer à 12 388.82 pts.
Cette performance s’explique principalement par trois
facteurs :
• un regain d’intérêt de la part des particuliers et des
OPCVM pour le marché action ;
• la bonne orientation des réalisations annuelles et
semestrielles des sociétés cotées ;
• l’attrait du marché action dans un contexte de baisse
des taux obligataires et monétaires.
En matière de flux, le volume annuel sur le marché à fin
décembre 2017 a atteint 138.06 MM MAD en repli de
4,10% par rapport à fin décembre 2016.
Côté valorisation, la capitalisation boursière au 30
décembre 2017 a atteint 626.97 MM MAD, en croissance
de 7,5% par rapport à une année auparavant.
• Positionnement d’UPLINE SECURITIES
Au titre de l’exercice 2017, le volume annuel cumulé
des transactions enregistré par Upline Securities sur le
marché a atteint 16,6 MM MAD.
UPLINE Securities a clôturé l’année avec une part de
marché globale de 12%.
• Positionnement D’ICF AL WASSIT
La filiale spécialisée en bourse en ligne, « ICF AL WASSIT »,
a réalisé une progression significative de son volume
transactionnel, enregistrant une hausse de 154% entre
décembre 2016 et la même période en 2017. Cette évolution
a ainsi engendré une croissance importante du chiffre
d’affaires de 157%. Une performance qui a permis à ICF
AL WASSIT de renforcer son positionnent sur le marché
atteignant avec une part de marché de l’ordre de 19,52%.
Par ailleurs, les abonnements au service bourse en ligne
d’ICF AL WASSIT ont enregistré une augmentation de
39% pendant l’année 2017, grâce essentiellement à
l’implication du réseau commercial du groupe Banque
Centrale Populaire ainsi qu’aux actions d’appui en matière
de formation et d’assistance au profit des chargés de
produits du réseau.
… Capital Investissement …
• Evolution du marché du Capital Investissement
En 2017, l’activité du capital investissement au Maroc a
été marquée par les éléments suivants :
• lancement de 4 fonds public-privé dans le capital
risque et amorçage, souscrits par le fonds Innov
Invest géré par la CCG et doté d’un financement de
la Banque mondiale. Chaabi Capital Investissement
participe à l’un de ces fonds ;
• reprise des travaux de certains projets des fonds
touristiques ;
• adoption d’un cadre réglementaire et fiscal pour les
OPCI, mais avec une disposition défavorable relative
à la taxation des dividendes versés par l’OPCI aux
investisseurs ;
• poursuite des investissements dans l’immobilier
locatif industriel (automobile) par les foncières dans
un environnement de plus en plus concurrentiel,
notamment en zones franches à Kénitra et Tanger.
• Positionnement de la ligne métier d’Upline Group
opérant sur ce marché
Le groupe a poursuivi en 2017 l’accompagnement des
fonds en phase d’investissement, notamment les fonds
immobiliers et touristiques. Il a également participé à des
opérations de placement privé offrant des perspectives
de rentabilité.
Upline Alternative Investments regroupe les sociétés de
gestion par type de métier (généraliste, fonds de fonds
et immobilier) qui gèrent des fonds d’une taille d’environ
9 milliards de dirhams à fin 2017, levés auprès du groupe
et des partenaires institutionnels marocains de premier
plan. La ligne de métier se positionne comme leader sur
le marché du « Capital Investissement » au Maroc.
… Courtage en assurance …
• Principales actions menées en 2017
Pour Upline Courtage, l’assureur-conseil du groupe,
l’année 2017 a été marquée par les évènements suivants :
47
1. Activités de conseil et d’accompagnement
Lancement des produits suivants :
• la multirisque professionnelle « Attamine Al Mihani » ;
• la retraite entreprises « Chaabi Retraite Entreprises » ;
Actions Intra-groupe :
• équipement de la filiale « Fondation Attawfiq
Micro-Finance » par un contrat « Retraite
Entreprises »,...
2. Gestion des sinistres et des prestations :
Contribution continue dans l’effort de recouvrement
des créances du groupe (décès-emprunteurs) et
l’indemnisation des clients entreprises et particuliers
(multirisque, risques divers, santé, responsabilité, retraite,
automobile…), avec plus de 192 MDH d’indemnités et
de prestations réglées, en hausse de 46% par rapport à
l’exercice précédent et plus de 10 000 dossiers réglés.
• Synergie et co-courtage
Sur le segment B to B, il a été procédé au changement
des courtiers partenaires, pour impulser une nouvelle
dynamique à la synergie développée avec la BCP et
les BPR ; sachant que d’importants groupes industriels
continuent à faire confiance à Upline Courtage, pour la
couverture de leur patrimoine et de leur personnel.
Dans le cadre du développement de l’activité
bancassurance, la fondation Attawfiq Micro-Finance,
en coordination avec la fonction bancassurance de la
BCP, a été équipée d’un contrat « Retraite Entreprises ».
D’autres filiales, ayant déjà donné leur accord, vont
signer début de l’année 2018 des contrats d’assurance
« Retraite Entreprises ».
En synergie avec la BP Marrakech Béni Mellal, un premier
contrat d’assurance « Chaabi Retraite Entreprises » a été
signé avec le barreau de Khouribga, au profit de plus de
200 avocats.
• Positionnement de la ligne métier d’Upline Group
opérant sur ce marché
L’effort commercial du réseau du groupe, conjugué
à l’innovation des équipes d’Upline Courtage,
particulièrement en matière de la bancassurance, ont
été à l’origine d’une augmentation de 867% et 125%
respectivement du montant global des primes émises et
du chiffre d’affaires au cours de la période 2009 à 2017.
Les réalisations en matière de prestations et sinistres ont
dépassé, au titre de l’exercice 2017, les 192 MDH, soit 12
fois ceux réglés en 2009.
Avec un montant global des primes émises en 2017
dépassant les 3 milliards, Upline Courtage consolide son
rang en tant que challenger dans le marché des sociétés
captives en assurance.
RAPPORT ANNUEL 2017
 LA BANQUE DE L’INTERNATIONAL
I. Une vision stratégique revisitée
Le groupe Banque Centrale Populaire a défini en 2017 une nouvelle vision stratégique pour l’international, fruit d’une
mobilisation des hauts cadres au Maroc et dans les filiales africaines. Cette vision, qui intègre à la fois l’ADN du groupe et
les besoins des marchés ciblés, a permis d’aboutir à une nouvelle mission, celle de construire le premier groupe bancaire
panafricain, solidaire et ancré localement.
Cinq choix stratégiques majeurs en ont découlé, autour desquels la Banque de l’International a bâti son programme de
transformation qui s’inscrit dans le cadre du plan « Elan 2020 ». Ces choix ont à leur tour été traduits en une cinquantaine
de projets s’étalant sur la période 2017-2020, dont une trentaine a été entamée en 2017.
Ce programme, dont le coup d’envoi a été donné le 6 juin 2017 à Abidjan en présence du top management de la BCP,
d’ABI et d’AMIFA, constitue un élément de mobilisation majeur des centaines de collaborateurs fortement engagés pour sa
réalisation.

MISSION Développer le continent par l'inclusion financière

Vision Construire le premier groupe bancaire panafricain solidaire et ancré localement

Piliers Proximité Durabilité Performance Innovation

stratégiques

Innover pour S’adapter aux Etre le

Renforcer le Adopter un
l’inclusion besoins partenaire
lien entre la modèle intégré
sociale et spécifiques des financier
Choix diaspora panafricain au
financière et entrepreneurs privilégié des
stratégiques africaine dans service des
accompagner et de la PME politiques
le monde et pour les grandes
l’émergence économiques
leur pays accompagner entreprises et
des classes et sectorielles
d’origine dans la durée institutionnels
moyennes

Réunion de kick-off
du 06 juin 2017

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

48
II. Une nouvelle organisation 2. FAITS MARQUANTS

Afin d’accompagner l’ambition de porter la part de
l’international à hauteur du 30% de son activité, le groupe
a décidé d’élever la Banque de l’International au rang
de direction générale. Cette réorganisation a également
donné lieu à la création d’une filiale de consulting interne
– BP Shore Consulting – et à la redéfinition du rôle d’ABI
vis-à-vis de ses différentes filiales.
Entrée du fonds DPI dans le tour de table d’ABI
Injection de 100 millions de dollars dans ABI par le fonds de
private equity britannique Development Partners International
(DPI). L’opération implique la reconfiguration de l’actionnariat
de la holding comme suit : le groupe BCP 68,46%, DPI
20,2% et Atlantic Financial Group (AFG) 11,5%.
Signature de convention avec l’Etat de Côte d’Ivoire

ABI Signature d’une convention avec l’Etat ivoirien, représenté

Le groupe Banque Centrale Populaire (GBCP) opère en
Afrique de l’Ouest principalement à travers sa holding
Atlantic Business International (ABI), dont il détient 68,46%
du capital. ABI est aujourd’hui présent dans 10 pays.
Solidement installée dans le trio de tête des groupes
financiers de l’espace UEMOA, la holding poursuit son
évolution au travers de ses 14 filiales actives dans les
domaines de la banque, la banque d’affaires et les
assurances.
L’année 2017 a été marquée par le démarrage de son
programme de transformation stratégique et la finalisation
de la prise de contrôle de la Banque Internationale
pour l’Afrique au Niger (BIA-Niger), deuxième institution
bancaire du pays.
par le ministère de l’Economie et des Finances, portant sur
un financement de 66,7 milliards de francs CFA destiné à la
modernisation des infrastructures routières, en l’occurrence
le renforcement des axes Gagnoa- Yabayo (79 Km) et
Agboville-Thomasset (45 Km).
Signature de convention avec ITFC, filiale de la BID
Signature au mois de mars 2017 d’une convention portant
sur la mobilisation d’une ligne de financement Mourabaha
de 40 millions d’euros avec International Islamic Trade
Finance Corporation (ITFC), filiale de la Banque islamique
de développement (BID).
La convention vise à promouvoir l’activité de commerce
international de la PME dans la zone UEMOA
Plus de 260 millions pour financer l’entrepreneuriat
féminin en Côte d’Ivoire

Les bonnes performances enregistrées par la holding Remise par le ministère du Commerce, de l’Artisanat et de
la Promotion des PME de Côte d’Ivoire et Banque Atlantique
ABI sont le reflet de la nouvelle stratégie de l’international,
Côte d’Ivoire de chèques à des femmes entrepreneures,
issue du Plan « Elan 2020 » du groupe. En effet, ABI
affiche en 2017 une croissance organique de son total
bilan de 17% portant sa contribution au PNB du groupe
à 17%, et un résultat net en hausse de 45% par rapport
à 2016.
1. CHIFFRES CLES
BANQUE :
Crédits Distribués : (1 950 063 millions de FCFA) +26%
Ressources Collectées : (1 966 091 millions de FCFA) +17%
Produit Net Bancaire : +16%
Total Bilan : +17%
ASSURANCES :
Produit Net D’assurance : (9,7 milliards de FCFA) +26%
Résultat Net : 2,2 milliards +133% en variation

RAPPORT ANNUEL 2017

49
 premières bénéficiaires des financements octroyés dans
le cadre du Fonds pour la promotion des PME et de
l’entrepreneuriat féminin, mis à la disposition de l’Etat de
Côte d’Ivoire par le groupe.
Finalisation de l’acquisition de BIA-Niger
Finalisation de la prise de contrôle de la Banque
Internationale pour l’Afrique au Niger (BIA-Niger), deuxième
institution bancaire du pays. Cette opération permet au
groupe BCP de se hisser au rang de premier groupe
bancaire au Niger. La BCP détient, à travers sa filiale ABI,
47,59% du capital et 69,51% des droits de vote de BIA-Niger.
GTAC2A-VIE doublement honorée lors des « Europe
Business Assembly » (EBA)
GTAC2A-VIE, filiale leader du marché de l’assurance vie au
Togo et son directeur général ont remporté deux trophées
décernés par Europe Business Assembly (EBA) à Cannes
ont procédé au lancement de « FCP Atlantique Sécurité »,
(France) : le prix de la « meilleure entreprise régionale »
une solution de placement sur le marché financier,
(best regional enterprise) et le prix du « meilleur manager de
commercialisée dans tout l’espace UEMOA. Ce fonds
l’année » (best manager of the year).
commun de placement obligataire, constitué de produits
Adoption d’une nouvelle solution Core banking et de taux, assure un rendement de 5% par an.
progiciel de gestion des assurances
Lancement d’une nouvelle campagne institutionnelle
Décision de doter l’ensemble des filiales bancaires d’ABI Banque Atlantique
du core-banking T24 de TEMENOS afin de répondre aux
L’année 2017 a également été marquée par le lancement
besoins variés de l’industrie bancaire et aux orientations
d’une nouvelle campagne institutionnelle multimédia,
stratégiques du groupe dans le cadre de sa vision « Elan
conçue autour de la signature « Faite pour vous »
2020 ». Le site pilote de Banque Atlantique Niger a basculé
et déployée dans tout l’espace UEMOA. L’objectif est
en 2017 conformément au plan de déploiement. Celui-ci
d’affirmer le savoir-faire de Banque Atlantique en illustrant
prévoit une migration progressive des autres entités et le
l’impact concret des choix des clients et la volonté de
basculement total du réseau bancaire vers cette nouvelle
la banque de les accompagner pour « construire et
solution d’ici à fin 2019.
développer le meilleur de leurs projets ».
Au niveau des filiales assurances, GTA-vie a été la dernière
3. ACTIVITES
filiale à opérer sa bascule vers un nouveau progiciel
après Atlantique Assurances, Atlantique Assurance Vie et Acteur clé en l’Afrique de l’Ouest, ABI tire parti du succès
GTA-IARD, bouclant ainsi le processus de transformation du modèle de banque universelle et multi-métier développé
du SI des compagnies d’assurances du groupe. par la BCP au Maroc pour décliner son savoir-faire à partir
d’une offre diversifiée, innovante, compétitive et adaptée
Développement des synergies banque-assurances et
aux spécificités de chaque marché.
microfinance
En 2017, le groupe a poursuivi sa dynamique de
Lancement par Atlantique Assurance Vie et Banque
croissance, axée prioritairement sur la mutation de ses
Atlantique de « MaRetraite », un nouveau produit de
activités bancaires, notamment le développement du retail
bancassurance permettant aux clients particuliers (salariés
banking, l’accélération de la diversification du corporate
du public et du privé) ou professionnels de se constituer
banking, la transformation des assurances et la poursuite
progressivement un revenu supplémentaire.
de l’expansion géographique.
Lancement par Atlantique Assurances et Atlantic Micro
Le développement des synergies et la complémentarité
Finance for Africa (AMIFA) de « Amifa Reconfort Accident »,
des réseaux banque, assurances et micro-finance lui ont
un contrat d’assurance centré sur la couverture des risques
conféré en 2017 des positions de premier plan dans ses
auxquels le client s’exposerait suite à un accident de la vie
zones d’implantation et le rang de 3e groupe financier
professionnelle ou privée. Cette offre cible les clients de la
de l’espace UEMOA. Le groupe se distingue aussi par
microfinance.
son ancrage local et son engagement constant dans le
De plus, Atlantic Asset Management et Banque Atlantique développement économique et social.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

50
A. BANQUE

I. BANQUE ATLANTIQUE BENIN

Une solidité financière renforcée
Banque Atlantique Bénin enregistre en 2017 une hausse de 11% du total bilan et de 7% des emplois. Quant aux ressources
clientèle, elles connaissant une progression de 10%. Banque Atlantique Bénin occupe, en 2017, la 5e et la 4e position de
place en ce qui concerne les ressources et les emplois avec, respectivement, 8,7% et 13,7% de parts de marché.
Partenaire de tous les acteurs locaux, Banque Atlantique Bénin a participé, au cours de l’année 2017, au financement
de divers projets d’infrastructures de l’Etat, notamment dans le secteur des BTP et dans le cadre d’un programme de
recensement biométrique à hauteur 50 milliards de FCFA et 9 milliards de FCFA.
La banque apporte aussi son soutien à des actions sociales, qu’il s’agisse d’inclusion bancaire ou de mécénat. Ainsi, afin de
réitérer son engagement à l’égard du corps médical et des populations, Banque Atlantique Bénin a remis un don important
de lot de matériel médical au Centre national hospitalier et universitaire Hubert Koutoukou Maga de Cotonou.

II. BANQUE ATLANTIQUE BURKINA FASO

BABF consolide sa position dans le financement de l’économie locale

En 2017, Banque Atlantique Burkina Faso (BABF) a consolidé sa position en tant que 6e acteur en ressources et 5e en
emplois, dans un contexte de reprise de l’activité économique jalonnée par des crises de liquidité.
Très engagée aux côtés de tous les acteurs du pays, Banque Atlantique Burkina Faso a maintenu un niveau d’emplois
clientèle élevé, en hausse de 23,3% avec 236 090 millions de FCFA de crédits distribués. La collecte de ressources clientèle
a atteint 274 205 millions de FCFA, elles sont en hausse de 21%. En parallèle, Banque Atlantique Burkina Faso a recruté
plus de 12 000 nouveaux clients, ce qui représente une évolution de 14% et reflète une bonne dynamique commerciale.
Ainsi, l’ensemble des résultats financiers ont affiché une belle performance. Le produit net bancaire a progressé de 20%,
entrainant une amélioration du résultat brut d’exploitation en hausse de 47%. Le résultat net affecté a évolué de 30% par
rapport à 2016.
Acteur incontournable du financement de l’économie locale, BABF a renouvelé sa participation au pool bancaire constitué
pour financer la filière coton du Burkina Faso. Elle a aussi accompagné la Société nationale d’aménagement des terres et
de l’équipement rural (SONATER) dans le cadre de l’acquisition d’équipements de production à prix subventionnés par l’Etat
burkinabè, au profit de producteurs agricoles.
En 2017, Banque Atlantique Burkina Faso a équipé la commune de Gaoua de matériel d’assainissement afin de soutenir la
politique locale de lutte contre l’insalubrité et contribuer ainsi à la préservation de la santé publique.

RAPPORT ANNUEL 2017

51
 III. BANQUE ATLANTIQUE COTE D’IVOIRE

BACI affiche de belles performances

En 2017, Banque Atlantique Côte d’Ivoire (BACI) a affiché des résultats en nette hausse, ce qui lui a permis de consolider
sa position en tant que 2e banque du pays et de confirmer la solidité de son modèle de banque universelle. La politique
commerciale engagée se reflète dans la croissance soutenue des résultats de la banque. Les emplois et les ressources
ont progressé respectivement de 25% et 7% , le produit net bancaire a cru de 20% et le résultat net a affiché une hausse
de 24% par rapport à 2016.
Acteur financier incontournable en Côte d’Ivoire, BACI est fortement investie dans la transformation économique du pays
à travers le financement des grands projets d’infrastructures et de développement, l’accompagnement des grandes
entreprises et des PME, la collecte de l’épargne et la distribution de crédits aux particuliers. En 2017, la banque a poursuivi
son action dans le cadre de la mise à profit de synergies groupe afin de proposer sur son marché des solutions compétitives
et innovantes.
S’inscrivant pleinement dans la dynamique de développement du pays, BACI a réaffirmé son engagement à accompagner
les PME à travers plusieurs projets de financement. Elle a confirmé en 2017 la mobilisation d’une enveloppe de nouveaux
crédits d’un montant de plus de 50 milliards de FCFA, mis à la disposition des PME de Côte d’Ivoire, se classant ainsi parmi
les principaux financeurs de ce secteur de l’économie.
Au-delà, BACI a réitéré plusieurs engagements forts à soutenir la croissance des entreprises, notamment les projets
sociaux visant à renforcer le soutien aux « jeunes porteurs de projets » et à poursuivre l’octroi de financements aux femmes
entrepreneures. A cet effet, des conventions ont été signées avec l’Etat via le ministère du Commerce, de l’Artisanat et de
la Promotion des PME. La banque a par ailleurs poursuivi sa politique volontariste de bancarisation des populations.
En 2017, BACI a lancé plusieurs nouvelles offres dans une logique d’innovation et en phase avec les attentes de ses clients.
Outre son intervention régulière dans les projets sociaux visant la promotion de l’entreprenariat, la banque a également
investi en 2017 l’axe de la santé en s’impliquant dans la lutte contre le cancer, un enjeu majeur de santé publique. Son
soutien au ministère de la Santé du pays a porté sur le financement des actions de sensibilisation, de suivi et de dépistage
des cancers à travers l’équipement de deux centres de traitement des lésions précancéreuses larges et le renforcement
des capacités de 50 médecins intervenant sur ces sites, en vue du dépistage des cancers du sein et du col de l’utérus
constituant respectivement 34% et 31% des cas de cancers en Côte d’Ivoire.

IV. SUCCURSALE GUINEE BISSAU

Premier exercice concluant

Figurant parmi les deux dernières implantations du groupe BCP dans l’espace UEMOA, Banque Atlantique Guinée Bissau
(BAGB) a débuté ses activités en octobre 2016. Ses performances ont été appréciables sur l’ensemble de ses activités après
ce premier exercice. Banque Atlantique Guinée Bissau a distribué en 2017 plus de 300 millions de FCFA de crédits, collecté
7 936 millions de FCFA de ressources et réalisé un PNB de 1 784 millions de FCFA. Le Résultat net ressort, pour sa part,
à 420 millions de FCFA.
En un an de présence dans le pays, la banque s’est positionnée comme un acteur incontournable du marché aussi bien
auprès de la clientèle des particuliers, des entreprises que des investisseurs institutionnels participant à d’importantes
opérations de financement. Ainsi, elle a accompagné l’État bissau-guinéen dans une mission obligataire à hauteur
de 7 milliards de FCFA et dans le cadre de la mise en place d’une ligne de crédit.
L’année 2017 a été marquée par le lancement sur le marché local de plusieurs offres, dont cash management qui s’articule
autour des produits « Anet v2 », « Efacture », « cash pick ». BAGB a aussi initié une campagne commerciale sur le crédit
moyen terme avec pour objectif d’augmenter sa part de marché.
En ligne avec la vocation du groupe, BAGB est engagée dans le développement local, mettant ainsi la solidarité au cœur
de ses préoccupations. Elle a, en ce sens, apporté son soutien à l’orphelinat de Ninho de Criança de Penha à Bissau sous
forme financière et de don en nature afin d’améliorer les conditions de vie des enfants.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

52
V. BANQUE ATLANTIQUE MALI
Maintien de la dynamique commerciale
Banque Atlantique Mali (BAML) a maintenu une bonne dynamique
commerciale dans un contexte socio-économique difficile. Les
crédits à la clientèle ont progressé de 21% et le PNB de 11%.
L’année 2017 a été marquée par différentes actions commerciales
dont le financement d’opérateurs de téléphonie mobile à hauteur
100 milliards de FCFA, l’accompagnement de l’État pour le
financement du voyage de pèlerins dans la cadre du Hajj 2017
pour un montant total de 2 200 millions FCFA, ainsi que le
financement d’acteurs du secteur agro –industriel.
En 2017, BAML a accompagné la bancarisation des populations
en les soutenant dans leurs projets divers à travers des offres
commerciales ou de partenariat. Elle a lancé notamment le
produit cash management, une solution pratique et innovante
d’optimisation de la gestion de trésorerie, et ACS for corporate,
qui est un dispositif digital permettant aux clients d’assurer la
compensation des remises de chèques. En outre, BAML a lancé
en 2017 l’offre « 8 Mars », un package destiné aux femmes afin
de leur faciliter l’accès aux financements. Elle a également mis
en place des crédits promoteurs de programmes de logements
sociaux en faveur des ménages économiquement faibles.
Dans le cadre de sa contribution au développement du Mali,
BAML a participé à la 1e édition du Forum Invest In Mali,
témoignant ainsi de son engagement à accompagner la
dynamique économique du pays par le financement de projets
structurants et innovants.
Consciente du caractère important de la solidarité et de son impact dans l’amélioration des conditions de vie des populations,
la banque a apporté son soutien à l’Association malienne de lutte contre le diabète dans le cadre d’une campagne de
dépistage qui a concerné plus de 2 000 personnes issues de milieux sociaux défavorisés. Au terme de cette campagne,
un important don a été remis au centre diabétique du Mali au profit de malades en situation de précarité.

VI. BANQUE ATLANTIQUE NIGER

De belles performances sur l’ensemble des indicateurs clés

Banque Atlantique Niger (BANE) a réalisé en 2017 de bonnes performances sur l’ensemble des indicateurs clés avec un
résultat net affichant une croissance de 13%.
La banque a fait preuve d’une très bonne dynamique commerciale dans le cadre d’une politique volontariste d’augmentation
de parts de marché, illustrée par une forte progression du volume de crédits, en hausse de 30%. Cela a permis à BANE
de passer de la 4e à la 3e place en ce qui concerne les emplois et de compter parmi les banques les plus dynamiques du
Niger avec une part de marché de 14%.
Acteur financier de référence du Niger, BANE poursuit son engagement auprès des clients particuliers, entreprises et
investisseurs nationaux avec l’ambition d’accompagner le développement économique et social du pays. Soutenue par une
activité commerciale dynamique, le nombre de nouveaux clients est en hausse de 16%.
En 2017, Banque Atlantique a signé une convention portant sur le financement et l’équipement d’un bâtiment à l’Hôpital
National de Niamey suivie de la pose la première pierre.

RAPPORT ANNUEL 2017

53
 VII. BIA-NIGER

Dans le top 5 des banques les plus importantes du pays

BIA-Niger a intégré le groupe BCP au mois de juillet
2017. Elle affiche à la fin de l’exercice 2017 des résultats
satisfaisants. Elle occupe la 4e place du marché en ce qui
concerne les ressources avec une part de marché de 15%
et le 6e rang en matière d’emplois avec 8,9% de part de
marché. La banque se maintient dans le peloton des cinq
banques qui contrôlent environ 75 % du marché nigérien.
BIA-Niger a participé en 2017 au financement de plusieurs
projets structurants au niveau national, tels que le financement
de projets de développement d’infrastructures pour un
montant global de 37 milliards de FCFA et d’assainissement
à hauteur de 2 milliards de FCFA.
La banque poursuit ses opérations de mise à niveau suite à
son arrimage à ABI. Une conduite du changement qui passe
notamment par l’adoption des pratiques du groupe BCP en
matière d’organisation, de procédures et de service client.

VIII. BANQUE ATLANTIQUE SENEGAL

L’activité commerciale bien orientée

Banque Atlantique Sénégal (BASN) a enregistré en 2017
une activité commerciale bien orientée, se traduisant par
des résultats satisfaisants. En matière de dépôts, la banque
concentre 4,5% de part de marché, et 5,7% en ce qui concerne les emplois.
En 2017, BASN a consolidé sa démarche d’accompagnement et de soutien au développement socioéconomique du pays.
Sous l’impulsion du groupe BCP, la banque a participé à plusieurs opérations de financement de projets dans différents
secteurs structurants de l’économie, inscrits dans le Plan « Sénégal Emergent » : projets de train rapide pour 15 milliards de
FCFA, Fonds d’entretien routier (25 milliards pour FCFA), financement trade (16 milliards) en faveur de la Compagnie sucrière
sénégalaise (CSS).
La banque a aussi participé à une opération de syndication d’envergure pour la construction de 3 sphères ministérielles
dans la nouvelle ville de Diamniadio située à 30 km au sud-ouest de Dakar.
En 2017, Banque Atlantique Sénégal a soutenu un projet basé sur les énergies renouvelables pour l’électrification de
5 écoles élémentaires.

IX. BANQUE ATLANTIQUE TOGO

Poursuite de la dynamique de croissance

Banque Atlantique Togo (BATG) poursuit sa dynamique de croissance en consolidant sa position sur tous les segments
de clientèle : elle est 4e sur le plan du total bilan avec une part de marché de 10%, 4e également en ce qui concerne les
emplois pour une part de marché de 10,3%.
En 2017, BATG a concrétisé plusieurs projets de financement en participant notamment à des opérations de syndication à
l’échelle du groupe. Les plus importantes interventions ont été réalisées dans le cadre de l’appui aux Etats et pour le compte
de grandes entreprises locales et régionales.
Au Togo, Banque Atlantique a procédé à une signature de convention en vue d’apporter son soutien au financement des
travaux de réhabilitation d’une salle d’observation du centre de santé « Polyclinique Gakpodji ».

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

54
B. METIERS SPECIALISES
I. ATLANTIQUE FINANCE

Position consolidée sur le marché

En 2017, Atlantique Finance a maintenu son positionnement et demeure un acteur de référence sur le marché
financier régional. Cela s’est traduit par de bons résultats en matière de transactions et de valorisation de portefeuille.
En outre, Atlantique Finance a remporté plusieurs mandats de co-arrangeur et de structuration de projets exécutés dans
une logique de cross-selling et de synergie avec les autres filiales du groupe.
Au titre de la valeur des transactions (activité de courtage), la SGI a réalisé un montant total, tous types de transactions
confondus, de 17 093 millions de FCFA au 31 décembre 2017 sur un montant total de 536 238 millions de FCFA, se
positionnant ainsi à la 12e place sur les 29 SGI ayant opéré sur le marché secondaire durant la période sous revue.
La valorisation du portefeuille d’Atlantique Finance au 31 décembre 2017 est de 493 milliards de FCFA contre 395 milliards
FCFA au 31 décembre 2016, soit la 4e valorisation des 37 teneurs de compte de l’UEMOA.
Au cours de l’année 2017, Atlantique Finance a confirmé sa position d’acteur financier clé du marché financier régional dans
le cadre de la structuration et l’arrangement de diverses opérations :
- co-arrangeur et co-chef de file du syndicat de placement de l’émission obligataire par appel public à l’épargne de l’État
du Bénin dénommé « TPBJ 6.5% 2017-2024 » pour un montant de 171 milliards de FCFA mobilisé ;
- co-chef de file du syndicat de placement de l’émission obligataire par appel public à l’épargne de l’Etat de Côte d’Ivoire
dénommé « TPCI 5.95% 2017-2024 » pour un montant de 153 milliards de FCFA mobilisé ;
- co-chef de file du syndicat de placement de l’émission obligataire par appel public à l’épargne de l’Etat du Burkina Faso
dénommé « TPBF 6.5% 2017-2027 » pour un montant de 75 milliards de FCFA.
Atlantique Finance est intervenue également dans le cadre du placement du billets de trésorerie Oragroup SA pour un
montant 18 milliards de FCFA recherché ; au placement de l’émission obligataire de l’Etat du Mali dénommé « TPML 6,5%
2017-2024 pour un montant recherché de 100 milliards de FCFA, et au placement des introductions en bourse des
sociétés Nsia Banque et Ecobank Côte d’Ivoire.
En 2017, Atlantique Finance a originé, conseillé et financé en Côte d’Ivoire et dans l’espace UEMOA plusieurs opérations
d’investissement, notamment la recherche de financement pour les travaux de bitumage et de réhabilitation des routes
Abidjan-Divo-Lakota pour un montant de 120 milliards de FCFA, recherche de financement pour la réalisation des travaux de

RAPPORT ANNUEL 2017

55
 réhabilitation de la route Dassa-Salavou-Djougou Etat de Bénin-Ebomaf pour un montant de 50 milliards de FCFA, recherche
de financement pour les travaux de bitumage et de réhabilitation des routes Yamoussoukro-Daloa pour un montant
de 92 milliards de FCFA.

II. ATLANTIC ASSET MANAGEMENT

Le FCP « Atlantique Sécurité » réalise son ambition de performance

L’année 2017 a été marquée par le lancement officiel du Fonds commun de placement dénommé « FCP Atlantique
Sécurité », une solution de placement sur le marché financier. Le nouveau positionnement du produit vise à en faire une
offre grand public commercialisée dans le réseau Banque Atlantique en Côte d’Ivoire et dans le reste de la zone UEMOA.
Le FCP « Atlantique Sécurité », le fonds obligataire long terme a réalisé en 2017 une performance de 5,10 % et a surtout
réussi à accomplir son ambition de performance fixée à 5% l’an. L’actif sous gestion est de 20,1 milliards de FCFA.
Le fonds diversifié dénommé « Atlantique Croissance » a enregistré une baisse de 7,48% de sa valeur liquidative par
rapport à fin décembre 2016, liée au recul du marché accentué dans le second semestre de l’année 2017. Pour autant,
avec un actif évalué à plus de 18,5 milliards de FCFA à fin décembre 2017, le FCP Atlantique Croissance compte parmi les
fonds les plus résilients de la place.

C. ASSURANCES
I. ATLANTIQUE ASSURANCES (COTE D’IVOIRE)

En 2017, Atlantique Assurances a maintenu sa position de challenger sur un marché très dynamique du fait de l’arrivée régulière
de nouveaux acteurs.
Portée par l’entrée en activité de 4 nouvelles agences et la création du service maritime et transport, Atlantique Assurances
a réalisé des résultats en ligne avec ses objectifs en générant un chiffre d’affaires en hausse de 13%. Le résultat technique a
progressé de 19,9%, le résultat net est sorti bénéficiaire et le résultat d’exploitation a évolué de 78,4%.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

56
Reconnue pour la qualité de ses offres et son engagement renforcé auprès des clients, Atlantique Assurances propose une
gamme complète de produits d’assurance automobile, d’habitation, de dommages et biens et responsabilité civile destinés
aux particuliers et aux entreprises.
En 2017, Atlantique Assurances a implanté une nouvelle « agence directe » dans le quartier des affaires d’Abidjan. Cela
témoigne de l’investissement croissant de la compagnie sur le terrain du développement du pays et marque la volonté d’AACI
d’apporter à sa clientèle un service de qualité dans un environnement accessible, alliant à la fois confort et modernité.
Atlantique Assurances a également procédé au lancement d’une offre « ASSIST’AUTO PLUS », un contrat par lequel la
compagnie s’engage à fournir des prestations d’assistance sous forme d’aide matérielle et logistique en cas d’accident ou de
panne immobilisant le véhicule. Atlantique Assurances innove ainsi en proposant des garanties performantes et inédites sur son
marché comme l’aide au constat en cas d’accident, le remorquage et la mise à disposition d’un véhicule de remplacement.

II. ATLANTIQUE ASSURANCES VIE (COTE D’IVOIRE)

Atlantique Assurance Vie (AAVIE) occupe en 2017 la 7e place en ce qui concerne le chiffre d’affaires avec des placements
et provisions techniques qui représentent 3% des parts de marché.
AAVIE a montré en 2017 une bonne dynamique de progression. Son chiffre d’affaires a connu une nette hausse et ses
placements ont évolué de 23%.
En 2017, AAVIE a multiplié les synergies avec Banque Atlantique et renforcé sa collaboration avec la filiale bancaire du
groupe visant à booster son activité commerciale. Ainsi, la compagnie a-t-elle positionné dans le top des ventes ses produits
de bancassurance « Atlantique Emprunteur » et « Ma Retraite » commercialisés à travers le réseau Banque Atlantique.

III. GTAC2A-IARDT (TOGO)

Dans un contexte peu favorable et confronté à une concurrence active, GTAC2A-IARDT a réalisé des résultats satisfaisants
qui lui ont permis de conserver son rang de 4e compagnie d’assurance non vie du marché togolais, une place qu’elle occupe
depuis 2014.
L’inflexion du modèle économique vers la rentabilité amorcée par GTAC2A-IARDT a permis à la compagnie d’enregistrer,
en 2017, plus de 1 000 nouveaux clients, portant ainsi le nombre de contrats à 14 141.
Son chiffre d’affaires en hausse est passé à 5 058 millions de FCFA contre 4 188 en 2016. Son résultat net en 2017 s’établit
à 290 millions de FCFA.

IV. GTAC2A-VIE (TOGO)

GTAC2A-VIE est le leader en assurance vie au Togo. GTAC2A-VIE a enregistré en 2017 des résultats satisfaisants en dépit
de l’arrivée de nouveaux acteurs sur le marché.
La compagnie a affiché en 2017 un résultat d’exploitation de 1 250 millions de FCFA, en progression de 2,3% par
rapport à l’année précédente ; des provisions techniques en hausse de plus de 9% et des placements de 9,30%, soit
33 366 millions de FCFA.
GTAC2A-Vie concentre ses moyens et activités pour accompagner au mieux et satisfaire les besoins de protection d’épargne
patrimoniale et de retraite de ses clients particuliers et entreprises.
En 2017, la compagnie et son directeur général ont reçu le Prix d’excellence de « meilleure entreprise régionale » et « meilleur
manager de l’année », décernés par le comité Socrates de l’organisme britannique Europe Business Assembly.

RAPPORT ANNUEL 2017

57
 AMIFA
Le groupe Banque Populaire a érigé le développement
de la microfinance en tant qu’axe stratégique de son
expansion en Afrique subsaharienne, en synergie avec
l’activité bancaire classique incarnée par ABI dans l’espace
UEMOA. Cette stratégie est à la fois conforme à la vocation
d’inclusion financière du groupe et aux spécificités de la
demande des pays ciblés en priorité par le groupe.
A ce titre, AMIFA, la holding du groupe dédiée à la
microfinance, a accéléré en 2017 son programme
d’expansion en Afrique à travers des nouveaux projets
d’implantation, tout en renforçant les filiales opérationnelles
déjà existantes.
1. CHIFFRES CLES ( EN MILLIERS DE FCFA)
Crédits Distribués : 12 561 083
Ressources Collectées : 3 214 938
Produit Net de la Microfinance : 1 769 480
Total Bilan : 15 461 928
2. FAITS MARQUANTS
• Janvier 2017, AMIFA CI : ouverture de nouvelles
agences avec le lancement des activités opérationnelles
au niveau de deux agences, Anyama et Treichville.
• Janvier 2017, AMIFA Guinée : recrutement du directeur
général de la filiale.
• Janvier 2017, AMIFA Mali : ouverture de l’agence
du Grand Marché de Bamako, portant le nombre de
points de service de cette filiale à 5.
• Février 2017, AMIFA CI : renforcement de la présence
nationale de la filiale avec le démarrage des activités
de l’agence de Daloa, une des principales villes de
province de Côte d’Ivoire.
• Mars 2017, AMIFA Mali : lancement de la sixième
agence de la filiale basée à Ségou.
• Juin 2017, AMIFA Mali : ouverture de l’agence
Sikasso.
• Juin 2017 : démarrage des activités opérationnelles
d’AMIFA Guinée
3. ACTIVITES
A. RENFORCEMENT DES FILIALES OPERATIONNELLES
AMIFA Côte d’Ivoire a continué à déployer ses activités
dans le pays, avec l’entrée en activité de 3 nouvelles
agences et l’aménagement de deux autres.
Ce programme porte le réseau en activité à 10 agences.
En matière de réalisations opérationnelles, le nombre de
dossiers débloqués a connu une augmentation de plus
de 40%.
AMIFA Mali a élargi son périmètre d’intervention avec
l’ouverture de 3 nouvelles agences, en plus des 5 qui ont
été ouvertes en 2016, portant ainsi son réseau à 8 points
de vente, avec un accroissement de 105% des dossiers
débloqués.
Parallèlement au développement de son activité dans ces
pays, la holding a entamé, dans le cadre du programme
de transformation de l’International, la mise en œuvre de
plusieurs projets. Ces projets visent essentiellement à
renforcer la capacité des filiales à offrir à la clientèle des
solutions complètes de dépôts et d’épargne, des moyens
de paiement, ainsi qu’à renforcer le dispositif risque et
conformité.
B. NOUVELLES IMPLANTATIONS
2017 a été marquée le lancement de la nouvelle filiale
AMIFA Guinée. Le réseau de cette filiale compte aujourd’hui
deux agences avec un programme de développement
ambitieux en cours de mise en œuvre.
Par ailleurs, conformément à son plan de déploiement
annuel, AMIFA a lancé les procédures de création juridique
de deux nouvelles filiales, AMIFA Sénégal et AMIFA Gabon,
dont les dossiers de demande d’agrément ont été soumis
aux autorités de tutelle.
Enfin, AMIFA a entamé les études et les démarches pour
renforcer son maillage au Burkina Faso, au Togo, au Bénin,
à Madagascar, au Rwanda et au Niger.

BPMG, UN ACTEUR INCONTOURNABLE DU MARCHE GUINEEN

Avec une évolution du volume de ressources collectées de plus de 48% et de crédits distribués de 38%, la Banque
Populaire Maroco-Guinéenne (BPMG) a consolidé en 2017 sa position d’acteur financier incontournable du marché
guinéen.

Son activité au cours de l’exercice 2017 a été marquée par plusieurs réalisations importantes dans les secteurs clés
de l’économie du pays. Elle a ainsi financé des projets dans divers domaines : le transport pour 4,6 millions USD, le
logement pour 1,1 million USD, l’industrie manufacturière pour 6,1 millions USD, l’agro-alimentaire à travers l’extension
d’une usine de minoterie pour 10,5 millions USD, ainsi que dans le secteur des produits pétroliers pour un montant de
54,6 millions USD.

Sous l’impulsion du groupe BCP, la Banque Populaire Maroco-Guinéenne a lancé son plan stratégique 2018-2020 visant
à déployer les meilleures pratiques du groupe en matière de process et d’organisation commerciale.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

58
BPMC : UN FORT ANCRAGE ET DE BELLES PERFORMANCES
La Banque Populaire Maroco-Centrafricaine est l’une des deux premières implantations du groupe en Afrique
subsaharienne. Forte de son ancrage local, la banque poursuit son développement en réalisant en 2017 de bonnes
performances sur son marché. En nette progression, ses activités de collecte de ressources et de distribution de crédits
ont enregistré respectivement une hausse de 14% et 11% par rapport à 2016.

La BPMC a consolidé son positionnement de partenaire des entreprises en participant au financement de divers projets
locaux dans les secteurs de l’hydrocarbure à hauteur de 11 milliards FCFA et de l’agro-alimentaire (palmeraie/huilerie)
à hauteur de 2,5 milliards FCFA. En outre, elle a continué à mobiliser ses efforts auprès des États en souscrivant
notamment au bon émis par le Trésor gabonais pour 1 milliard.

L’année 2017 a été également marquée par une augmentation importante du capital de la BPMC. Celui-ci est en effet
passé de 10 milliards à 15 milliards FCFA.

CHAABI BANK
Chaabi Bank s’est dotée, en 2017, d’une fonction coverage & trade, qui vise à consolider ces activités de trade et de
financement autour de l’axe Paris-Casablanca-UEMOA, en créant une synergie forte entre Chaabi Bank, la BCP et ABI.

En effet, le groupe souhaite mettre au service des importateurs et exportateurs, ainsi que des multinationales opérant
entre l’Europe et l’Afrique, la capillarité de son réseau et la proximité de ses équipes de chaque côté de la Méditerranée.

RAPPORT ANNUEL 2017

59
GOUVERNANCE
D’ENTREPRISE
 GOUVERNANCE D’ENTREPRISE
SYSTEME DE GOUVERNANCE AU NIVEAU DU CPM
Le Crédit Populaire du Maroc (CPM) est un groupement
de banques régi par la loi 12-96 portant réforme du Crédit
Populaire du Maroc et placé sous la tutelle d’un Comité
Directeur du Crédit Populaire du Maroc.
Le CPM est groupement ayant une organisation à trois (03)
dimensions, représentant chacune une composante de la
structure du groupe :
• fédérale, incarnée par le Comité directeur ;
•
capitalistique, représentant la Banque Centrale
Populaire ;
• et coopérative, groupant les Banques Populaires
Régionales.
I. Le Comité Directeur du CPM
Le Comité directeur est l’organe suprême du Crédit Populaire
du Maroc (CPM). Il est composé de manière paritaire de
représentants des conseils de surveillance des Banques
Populaires Régionales (BPR) et de représentants du Conseil
d’administration de la Banque Centrale Populaire (BCP).
Le Comité directeur a pour principales attributions :
• de définir les orientations stratégiques du groupe ;
• d’exercer un contrôle administratif, technique et
financier sur l’organisation et la gestion des organismes
du CPM ;
• de définir et contrôler les règles de fonctionnement
communes au groupe ;
• de prendre toutes les mesures nécessaires au bon
fonctionnement des organismes du CPM et à la
sauvegarde de leur équilibre financier.
COMPOSITION DU COMITE DIRECTEUR DU CPM
• M. Mohamed BENCHAABOUN : Président du Comité
directeur du CPM ;
• Mme Mouna LEBNIOURY : Président du directoire de la
Banque Populaire de Tanger Tétouan ;
• M. Noureddine BELMAHJOUBI : Président du directoire
de la Banque Populaire de Marrakech Beni-Mellal ;
• M. Jalil SEBTI : Président du directoire de la Banque
Populaire de Rabat-Kénitra ;
• M. Abdelhadi BENALLAL : Président du Conseil
de surveillance de la Banque Populaire de Tanger-
Tétouan ;
• M. Ahmed ZERKDI : Président du Conseil de
surveillance de la Banque Populaire du Centre Sud ;
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
62
• M. Larbi LARAICHI : Président du Conseil de
surveillance de la Banque Populaire de Meknès ;
• M. Abdelhadi BERRADA EL AZIZI : Président du
Conseil de surveillance de la Banque Populaire de
Marrakech-Beni Mellal ;
• M. Abdellah BOURKADI : Président du Conseil de
surveillance de la Banque Populaire de Fès-Taza ;
Au cours de l’exercice 2017, le Comité Directeur a tenu
quatre réunions en dates des :
• 21 février 2017 ;
• 26 juillet 2017 ;
• 08 novembre 2017 ;
• 13 décembre 2017.
II. Système de gouvernance au niveau de la BCP
La Banque Centrale Populaire (BCP) est une société
anonyme à Conseil d’administration. Elle est l’organe
central du groupe. La BCP est un établissement de crédit,
habilité à réaliser toutes les opérations bancaires, à travers
son réseau de centres d’affaires, succursales et agences
bancaires. Elle est cotée en bourse depuis le 8 juillet 2004.
La BCP est l’organisme central bancaire des BPR. A ce
titre, elle coordonne la politique financière du Groupe,
assure le refinancement des BPR et la gestion de leurs
excédents de trésorerie ainsi que les services d’intérêt
commun pour le compte de ses organismes
A. Règles de fonctionnement du Conseil
d’administration :
Le Conseil d’administration détermine les orientations
de l’activité de la BCP et veille à leur mise en œuvre
par l’organe de direction. Il se saisit de toute question
intéressant la bonne marche de la BCP et règle par ses
délibérations les affaires qui la concernent. Il procède aux
contrôles et vérifications qu’il juge opportuns.
Au cours de l’exercice 2016, le Conseil d’administration a
tenu six réunions en dates des :
- 21 février 2017 ;
- 26 mai 2017 ;
- 29 juin 2017 ;
- 26 juillet 2017 ;
- 08 novembre 2017 ;
- 13 décembre 2017.
COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE LA BCP :

Nom
M. Mohamed BENCHAABOUN
Mme Zineb ABBAD EL ANDALOUSSI
M. Adriano ARIETTI
M. Alberto ROSSETTI
M. Mostafa TERRAB
Banque Populaire de Rabat-Kenitra
Banque Populaire de Marrakech-Béni Mellal
Banque Populaire de Tanger-Tétouan
Banque Populaire de Oujda
Caisse Interprofessionnelle Marocaine de
Représentée par son Président Directeur Général M. Khalid CHEDDADI
Retraite
Banque Populaire du Centre Sud
BPCE MAROC
Mutuelle Centrale Marocaine d’Assurances
Représentée par M. Hicham BELMRAH Président du Directoire de la MCMA
(MCMA)
Fonction
Président Directeur Général
Administrateur Indépendant
Administrateur indépendant
Administrateur Indépendant
Président Directeur Général OCP-S.A.
Représentée par son Président du Directoire M. Jalil Sebti
Représentée par son Président du Directoire M. Noureddine BELMAHJOUBI
Représentée par son Président du Directoire Mme Mouna LEBNIOURY
Représentée par son Président du Directoire M. Samir KLAOUA
Représentée par son Président de Directoire M. Mohamed BOULGHMAIR
Représentée par M. François PEROL Président du Directoire de la Banque
Populaire et Caisse d’Epargne

RAPPORT ANNUEL 2017

63
 Critères d’indépendance 2- COMITE DES RISQUES

En application des critères d’indépendance retenus par
Bank Al-Maghrib N° 5/W/16 relative à la désignation
d’administrateurs ou membres indépendants au sein de
l’organe d’administration des établissements de crédit, le
Conseil d’administration de la Banque Centrale Populaire
comprend en son sein trois administrateurs indépendants.
Il s’agit de :
• M me
Zineb Abbad El Andaloussi
• M. Adriano ARIETTI
• M. Alberto ROSSETTI
Le Comité des risques est chargé notamment d’assister
le Conseil d’administration dans son rôle de surveillance
des risques auxquels la Banque Centrale Populaire est
exposée, du respect de la stratégie et des politiques
générales de gestion des risques et de la conformité à la
réglementation relative aux risques.
COMPOSITION DU COMITE DES RISQUES
Nom et prénom Qualité
M. Alberto ROSSETTI PRESIDENT

Processus de sélection M. Khalid CHEDDADI MEMBRE

Les membres du Conseil d’administration sont désignés M. Noureddine BELMAHJOUBI MEMBRE

par l’Assemblée générale ordinaire.
Mme Mouna LEBNIOURY MEMBRE
Le processus de nomination et de renouvellement des
membres du Conseil d’administration est pris en charge par Au cours de l’exercice 2017, le Comité des risques a tenu
le Comité des nominations et de rémunération qui soumet quatre réunions en dates des :
ses propositions au Conseil d’administration, à charge
pour ce dernier de les soumettre à l’Assemblée générale • 16 février 2017 ;
ordinaire. • 17 mai 2017 ;
• 20 juillet 2017 ;
Comités spécialisés
• 20 octobre 2017.
Le Conseil d’administration de la BCP a procédé à la mise 3- COMITE DES NOMINATIONS ET DE
en place des comités techniques suivants : REMUNERATION
1- COMITE D’AUDIT : Le Comité des nominations et de rémunération est chargé
Le Comité d’Audit assure notamment la surveillance et d’accompagner le Conseil d’Administration dans :
l’évaluation de la mise en œuvre des dispositifs de contrôle • la conception et le suivi du système de rémunération ;
interne de la Banque ainsi que la conduite de l’activité de • le processus de nomination et de renouvellement des
l’Audit. membres du Conseil d’administration et des membres
COMPOSITION DU COMITE D’AUDIT de la Direction Générale de la Banque.

Nom et prénom Qualité COMPOSITION DU COMITE DES

NOMINATIONS ET DE REMUNERATION
M. Hicham BELMRAH PRESIDENT
Nom et prénom Qualité
M Zineb ABBAD EL
me
MEMBRE
ANDALOUSSI M. François PEROL PRESIDENT
M. Samir KLAOUA MEMBRE
M. Mohamed BENCHAABOUN MEMBRE
M. Jalil SEBTI MEMBRE
M. Adriano ARIETTI MEMBRE
Au cours de l’exercice 2017, le Comité d’audit a tenu
Au cours de l’exercice 2017, le Comité des nominations et
quatre réunions en dates des :
de rémunération a tenu deux réunions en date des :
- 16 février 2017 ;
• 17 mai 2017 ;
- 15 mai 2017 ;
• 24 octobre 2017.
- 20 juillet 2017 ;
- 03 novembre 2017.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

64
 4- COMITE DES GRANDS RISQUES GROUPE : 6- COMITE ETHIQUE ET GOUVERNANCE
Le Comité grands Risques groupe sera chargé de décider Le Comité éthique et gouvernance sera appelé à évaluer,
sur les demandes de crédit formulées par les clients de annuellement, la gouvernance de la BCP, proposer les pistes
la BCP, des Banques Populaires Régionales et des filiales d’amélioration et donner son avis sur les changements
bancaires lorsque ces demandes : significatifs des organigrammes des entités du groupe.
• portent sur des opérations de plus de 5% des fonds COMPOSITION DU COMITE ETHIQUE ET
propres consolidés de la Banque Centrale Populaire, GOUVERNANCE
hors renouvellement des lignes de crédit en place ;
• dépassent le montant de 500 millions de dirhams Nom et prénom Qualité
pour les transactions sur les créances en souffrance, M. Khalid CHEDDADI PRESIDENT
contentieuses ou non contentieuses. M Zineb ABBAD EL
me
MEMBRE
ANDALOUSSI
COMPOSITION DU COMITE DES GRANDS
M. Samir KLAOUA MEMBRE
RISQUES GROUPE
Nom et prénom Qualité B. Répartition du capital de la BCP

M. Mohamed BENCHAABOUN PRESIDENT % DE

ACTIONNAIRES QUANTITES
DETENTION
M. Adriano ARIETTI MEMBRE BANQUES POPULAIRES
95 528 367 52,41
REGIONALES
M. Jalil SEBTI MEMBRE PERSONNEL 6 751 545 3,70
CIMR 10 904 158 5,98
5- COMITE DES CESSIONS ET DES ACQUISITIONS MCMA 9 822 289 5,39
DE BIENS IMMOBILIERS BPCE 8 224 241 4,51
MAMDA 6 637 336 3,64
Le Comité des cessions et des acquisitions des biens DIVERS 44 386 720 24,37
immobiliers sera chargé de décider sur les transactions que TOTAL 182 254 656 100
la BCP et les Banques Populaires Régionales entendent
réaliser pour la cession ou l’acquisition de biens immobiliers II. Système de gouvernance au niveau des BPR
dont la valeur dépasse un montant de 200 millions de Dhs.
Le CPM compte 9 Banques Populaires Régionales qui sont
Il traitera des biens immobiliers acquis pour l’exploitation ou
dotées d’un mode de gouvernance dual avec un Conseil
hors exploitation, y compris les transactions envisagées pour
de surveillance et un directoire.
le dénouement d’un dossier de crédit en souffrance ou litigieux
à travers des dations en paiement ou des ventes à réméré. Le Conseil de surveillance de la BPR est chargé de
contrôler la gestion, de participer à la définition des
COMPOSITION DU COMITE DES CESSIONS ET orientations stratégiques de la Banque en cohérence avec
DES ACQUISITIONS DE BIENS IMMOBILIERS la stratégie globale du Groupe, et d’exercer certaines
Nom et prénom Qualité attributions spéciales arrêtées par les statuts.

M. Hicham BELMRAH PRESIDENT Il vérifie et présente à l’Assemblée générale ordinaire

annuelle ses observations sur le rapport du directoire et sur
Mme Mouna LEBNIOURY MEMBRE les comptes de l’exercice.

M. Noureddine BELMAHJOUBI MEMBRE La gestion de la BPR est assurée par un directoire

responsable collégialement des réalisations et des
performances de la Banque.

BPR Président du Conseil de Surveillance Président du Directoire

Rabat-Kénitra SAID ZINE JALIL SEBTI
Centre-Sud AHMED ZERKDI MOHAMED AJJOUL
Tanger-Tétouan ABDELHADI BENALLAL MOUNA LEBNIOURY
Fès-Taza ABDELLAH BOURKADI AHMED REDA TADILI
Marrakech - Béni Mellal ABDELHADI BERRADA EL AZIZI NOUREDDINE BELMAHJOUBI
Nador-Al Hoceima MOHAMED BOUAMARA BENYOUNES HAJJI
Meknès LARBI LARAICHI HASSAN EL ATTAR SOFI
Oujda EL BACHIR HOUCHI SAMIR KLAOUA
Laayoune MOHAMED SALEM EL JOUMANI AHMED EL JAMRI

RAPPORT ANNUEL 2017

65
GESTION GLOBALE
DES RISQUES
 GESTION GLOBALE DES RISQUES
INTRODUCTION
Le groupe Banque Centrale Populaire a toujours considéré
la gouvernance des risques comme un pilier important de
sa stratégie de développement lui permettant d’atteindre
ses objectifs et de diversifier ses activités dans un cadre
optimal et sécurisé.
La pratique de la gestion des risques au sein du groupe
repose sur trois composantes principales. D’abord, une
culture du risque bien ancrée, ce qui suppose une
responsabilisation de tous les échelons de l’organisation.
Ensuite, une gouvernance adaptée à la dimension et à
la complexité de l’activité bancaire. Et enfin un dispositif
de gestion des risques considéré comme un élément
indissociable de la stratégie de développement.
Pour accompagner les ambitions de développement
portées par le plan « Elan 2020 » tout en s’adaptant au
durcissement de plus en plus pressant de la réglementation
bancaire nationale qui cherche à s’aligner en permanence
sur les standards internationaux en la matière, la filière
Risque continue de transformer en profondeur son cadre
de mesure, de gestion et de maîtrise des risques.
A ce propos, les actions menées durant l’année 2017 ont
permis de confirmer cet engagement à travers les axes
suivants :
• poursuivre la construction du dispositif du risk appetite
framework par l’opérationnalisation du processus de
limites individuelles, la mise à jour des limites sectorielles
et le renforcement du dispositif se rapportant aux
activités de marché ;
• contribuer au projet de mise en œuvre des nouvelles
normes comptables IFRS9, ainsi que la participation
active dans le processus de concertation mené par
BAM dans le cadre du projet de revue de la circulaire
19G ;
• fluidifier et sécuriser les processus de prise de
décision sur l’ensemble des marchés (Banque de
détail, Corporate, filiales subsahariennes) ;
• renforcer les actions de surveillance des risques à
travers les revues de portefeuille, le suivi permanent
des créances sensibles et la prise en charge par les
fonctions remedial des dossiers complexes ;
• augmenter l’efficience et la valeur ajoutée du dispositif
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
68
du contrôle permanent en élargissant les domaines
couverts ;
•
accompagner le développement en Afrique
subsaharienne en poursuivant les travaux de
convergence du dispositif du risk management aux
normes du groupe ;
En dépit de l’ampleur des défis et malgré un contexte
économique devenu structurellement difficile, le groupe
maintient une assise financière solide et un niveau élevé
de maîtrise et de couverture des risques. Les ratios
prudentiels de solvabilité demeurent au-delà de l’exigence
réglementaire.
En matière de provisionnement, en plus du respect
des règles édictées par la circulaire 19/G relative aux
créances en souffrance, la banque applique une politique
prudente et proactive pour l’anticipation et la couverture
des risques non avérés à travers, d’une part, l’activation
des mécanismes de solidarité qui lui sont propres, et
d’autre part, le renforcement continu du matelas de
provisions pour risques généraux. Cette politique procure
davantage de résilience face aux situations de crise ou de
dégradation de la conjoncture.
Dans la continuité de cette dynamique, les axes stratégiques
retenus pour les filières risques portent sur les aspects
suivants :
• implémenter les outils destinés à accompagner la
vision Elan 2020 de la Banque de détail ;
• affiner et généraliser le dispositif d’appétence au
risque ;
• poursuivre les chantiers se rapportant à la réorganisation
des filières engagements à travers le développement
des centres d’expertise et l’exploitation optimale des
outils mis en place dans le domaine de la gestion des
risques ;
• continuer la mise à niveau du dispositif de gouvernance
des risques des filiales subsahariennes pour l’aligner
sur les standards du groupe en vue d’assurer un
développement maîtrisé ;
• contribuer à l’adéquation des fonds propres et à
leur optimisation en vue d’accompagner le plan de
développement du groupe.
STRUCTURE DE GOUVERNANCE

La banque est dotée d’une organisation en ligne avec • les instances de gouvernance et de pilotage (comité
les meilleurs standards internationaux. Sa structure de directeur, conseil d’administration, comité d’audit,
gouvernance intégrée lui permet de repérer les risques comité gestion des risques, comité placement…) ;
auxquels elle est confrontée, de mettre en œuvre un • la fonction Risques groupe et les autres fonctions
système de contrôle interne adéquat et efficace et d’établir dédiées et ou impliquées dans le suivi des risques
un système de suivi et de réajustement. (risque crédit, risque marché, risques financier et
La responsabilité du contrôle, de la mesure et de la opérationnel) ;
supervision des risques est partagée entre : • les instances relevant du contrôle interne.

Comité Directeur Comité d’Audit et

des Risques
du Crédit Populaire du Maroc

Inspection Générale

Comité d’Audit
Conseil d’Administration de la BCP

Comité des Risques

Top Management

Comité Gestion Comité Ethique Comité de Coordination Commission Contrôle

des Risques Groupe et Conformité Groupe Comité Placement pour l’Audit et Permanent et Risques
les Comptes Opérationnels

- Pilotage de la politique
des entités de la filière - Déontologie et - Supervision des - Préparation du rapport - Politique du Groupe
Risque éthique Groupe activités de placement d’audit BCP en matière de CP et RO
- Suivi des indicateurs - Revue du dispositif de - Appréciation des - Préparation de l’arrêté - Coordination des
risques conformité, du LAB et performances et des des comptes (Créances projets significatifs
- Approbation et suivi de gouvernance risques des placements en souffrance, et/ou transverses sur le
des limites effectués Provisionnement) périmétre du CP et RO
- Validation de
la Watch List

Une gestion par nature du risque et au niveau de chaque business unit

Risques de Risques de Risques de taux Risques

crédit marché et de liquidité opérationnels

Business Units opérationnelles

Cette gestion des risques a pour principaux objectifs de : Cela se traduit par :
• contribuer au développement des activités et de la • des principes clairs de gouvernance, de contrôle et
rentabilité par la définition de l’appétit aux risques du d’organisation des risques ;
groupe ; • la détermination et la formalisation de l’appétit pour le
• contribuer à la pérennité du groupe par la mise en place risque du groupe ;
d’un dispositif de maîtrise et de suivi des risques ; • des outils de maîtrise des risques efficaces ;
• concilier l’indépendance de la gestion des risques par • une sensibilisation aux risques à chaque niveau de
rapport aux métiers et une collaboration étroite avec l’entreprise.
les pôles d’activité qui sont responsables, en premier
ressort, des opérations qu’ils initient.

RAPPORT ANNUEL 2017

69
 PRINCIPALES REALISATIONS EN 2017 PAR NATURE
DE RISQUE
1- RISQUES DE CREDIT
Le risque de crédit représente la composante principale de
l’activité de la banque. A l’instar des années précédentes,
2017 a été marquée par l’aboutissement de projets
importants visant à consolider le cadre de mesure, de
gestion et de supervision des risques de crédit. Il s’agit
principalement de :
• la poursuite de la construction du dispositif global
d’appétence au risque de la banque, par la
déclinaison des limites sectorielles en limites de
concentration individuelle couvrant les risques majeurs
au sens contreparties ou groupe de contreparties
liées. En s’appuyant sur le processus de revue de
portefeuille, les risques majeurs de la banque font
l’objet d’une analyse groupée qui permet d’aboutir
à une classification par niveau de risques. Sur la
base de cette classification et en intégrant d’autres
paramètres (nature et niveau d’activité, fonds propres
de la contrepartie et de la banque, limite sectorielle…),
des limites par groupes de contreparties sont définies
après approbation des comités idoines ;
• le reingineering des processus traitant les demandes
urgentes de la clientèle. Ce projet prioritaire, lancé
en 2016, est implémenté en test sur un site pilote. Il
permettra d’une part de mieux maîtriser le niveau des
dépassements sur les lignes de crédit octroyées à la
clientèle dans un contexte économique peu favorable,
et d’autre part d’anticiper sur le projet de refonte de la
circulaire « 19G » menée par Bank Al-Maghrib ;
• le lancement, en support au pôle Finances groupe,
des travaux préparatoires au passage aux nouvelles
normes comptables IFRS9. Cette norme introduit
de nouvelles approches de classification et de
provisionnement nécessitant l’ajustement des modèles
en place, l’évolution des systèmes d’information
et la convergence de certains processus risques
prudentiels et comptables ;
• le renforcement du dispositif de gestion du risque
pays par la mise en place effective du processus de
gestion et de suivi des créances sensibles (watch list).
L’ensemble des clients repérés dans ce cadre font
l’objet d’un suivi permanent dans le cadre des comités
d’alerte tenus mensuellement au niveau de l’ensemble
des filiales ABI ;
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
70
• la poursuite des travaux pour le déploiement de la
solution NORE dédiée à la notation de la clientèle
retail ;
• la poursuite des efforts du groupe pour ériger le
remedial management en facteur d’anticipation
et de prévention du défaut, à travers notamment
l’assainissement progressif de la situation actuelle des
dossiers en dépassement. Ainsi, les dossiers les plus
importants sont pris en charge par le pôle Risques
groupe en vue de la mise en place de solutions dans
des délais raisonnables ;
• la production régulière des reportings de solvabilité
et exercices réglementaires de stress-test sur le
portefeuille crédit et la quantification des impacts sur
les provisions et les fonds propres ;
• la consolidation du cadre de la supervision des risques
par l’enrichissement des reportings et l’élargissement
du périmètre couvert aboutissant à un dispositif
efficace et pertinent. Le processus de ces remontées
régulières au management et aux instances de
gouvernance de la banque permet de mettre en place
les politiques adéquates et les actions correctives en
temps opportun.
2- RISQUES DE MARCHE
La banque est engagée dans un processus continu
de consolidation de son dispositif de gestion des
risques de marché inspiré des meilleures pratiques en
la matière, tout en veillant à converger graduellement
vers les approches avancées telles que préconisées
par la réglementation de Bank Al-Maghrib (BAM) et les
recommandations de Bâle. C’est dans cet objectif que
certains projets et actions ont été entamés au cours de
l’année 2017. Il s’agit principalement de :
• la montée en version et la maintenance du système
d’information dédié à la gestion et le suivi des risques
de marché. Ce projet prioritaire est en cours de
réalisation et permettra, d’une part, d’anticiper sur
le projet de renforcement du suivi des risques de
marché lancé récemment par BAM, et d’autre part,
de répondre aux exigences réglementaires liées aux
approches avancées ;
• le renforcement du corpus réglementaire interne
encadrant le suivi et la gestion des risques de marché,

à travers le lancement de la revue de la politique de
gestion des risques de marché et la mise en place
du cadre procédural y afférent. Ce chantier, déjà
entamé, permettra d’intégrer les changements opérés
ces dernières années en matière de gouvernance,
d’organisation et de gestion des risques de marché ;
• la poursuite des actions d’amélioration du modèle
des limites basé sur une approche interne éligible
Bâle 2. Ce modèle tient compte de l’appétence au
risque de la banque liée aux activités de marché
et du couple risques/rendements cible par classe
d’actifs homogènes. La revue des limites marché
pour l’année 2017 a été enrichie par la mise en place
d’une structure des limites pour la poche « Action
locale ». Celle-ci est régie par des limites par classe
d’actifs et des limites de concentration par action de
l’univers d’investissement et complétée par une limite
en stock picking. Ce modèle des limites permet de
gérer de manière appropriée les niveaux de tolérance
au risque et d’encadrer les expositions sur les activités
de marché.
71
3- RISQUES OPERATIONNELS
L’année 2017 a été marquée par la consolidation de la
gestion des risques opérationnels du groupe. Les efforts
déployés dans ce sens ont permis de :
• répondre aux nouvelles exigences de la norme ISO
9001-V2015 en matière de gestion et de maîtrise du
risque opérationnel, et contribuer ainsi à l’obtention
de la certification des activités de la monétique, les
opérations de COMEX et les activités de marché ;
• poursuivre le plan de revue des cartographies des
risques opérationnels. A ce titre, les cartographies des
activités support ont été finalisées ;
• améliorer le processus de collecte des incidents
à travers l’animation des correspondants risques
opérationnels et la fiabilisation des données de la base
incidents ;
• enrichir l’outil groupe « Front risk » de gestion des
risques opérationnels, par la mise à jour d’un ensemble
de paramètres, notamment au niveau des filiales ;
• produire l’évaluation annuelle récurrente des activités
externalisées ;
• organiser les tests de plan de continuité d’activité
(PCA) en collaboration avec la sécurité informatique.
RAPPORT ANNUEL 2017
 RISQUES DE CREDIT
La gestion et le contrôle des risques de crédit au sein du groupe s’appuient sur les axes ci-après :
- la stratégie risques de crédit ;
- la politique globale de gestion des risques de crédit ;
- l’organisation et la structure du système de contrôle ;
- le dispositif de gestion des risques de crédit.
1- STRATEGIE RISQUE CREDIT
La maîtrise du risque de crédit constitue une composante
majeure de la stratégie de développement du groupe. Elle
passe par le renforcement du dispositif d’identification, de
mesure et de suivi des risques à travers les axes ci-après :
• la maîtrise et la fiabilisation du processus de prise de
risque de crédit ;
• le suivi permanent et rapproché des conditions
d’utilisation des concours accordés ;
• une attention particulière portée à la qualité et la fiabilité
des données ;
• le renforcement des contrôles des conditions d’usage
du système de notation des entreprises ;
• un système de reporting riche et une remontée
périodique d’informations ;
• un suivi particulier des risques majeurs et de
concentration ;
• une plus grande réactivité face aux signes précurseurs
de défaut.
La stratégie du groupe en matière de risque de crédit se
décline par secteur et profil de risque, notamment pour
les entreprises. Cela engendre une amélioration continue
de la qualité du portefeuille de la banque et une réduction
du nombre et du volume de ses expositions sensibles de
manière à atténuer l’impact des provisions et les pertes
potentielles.
2- POLITIQUES ET PROCEDURES
La politique générale de gestion du risque de crédit,
adoptée par la banque et approuvée par ses organes
d’administration et de gestion, a pour objet de définir un
cadre global pour les activités générant les risques de
crédit.
Ses principes sont appliqués pour assurer au groupe un
développement serein de ses activités. La politique de
crédit s’articule autour des principes suivants :
• normalisation de la gestion des risques de crédit au
niveau de l’ensemble des organismes du CPM ;
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
72
• sécurité et rentabilité des opérations ;
• diversification des risques ;
• sélection stricte des dossiers lors de l’octroi ;
• établissement d’un dossier pour toute opération de
crédit et sa revue au moins une fois par an pour les
entreprises ;
• notation des entreprises et professionnels et scoring à
l’octroi des crédits aux particuliers ;
• séparation entre les fonctions de vente de crédit et
celles de l’appréciation et du contrôle des risques ;
• collégialité des décisions se traduisant par l’instauration
des comités à tous les niveaux de la filière ;
• détection précoce des risques de défaillance des
contreparties ;
• réactivité dans le recouvrement.
La mise en pratique de la politique de crédit repose sur un
corpus réglementaire interne étoffé conforme aux meilleures
pratiques en la matière. Celui-ci couvre l’intégralité du
processus de gestion des risques de crédit, à travers
des circulaires, des lettres circulaires et des normes fixant
l’étendue et les conditions d’exercice des activités de prise,
de suivi et de maîtrise des risques.
3- PROCESSUS DE PRISE DE RISQUE
L’entrée en relation
Le groupe fait de la connaissance du client une condition
préalable à tout nouvel engagement. Cette exigence est
couverte par la directive BAM du 1er avril 2005 portant sur
les éléments d’informations devant être requis dans le cadre
de l’instruction des dossiers de crédit. A ceux-là, s’ajoutent
les dispositions liées aux risques de non-conformité qui
exigent le respect des mêmes termes.
Conformément à ces exigences, la banque a mis en place
un ensemble de processus permettant d’assurer à la fois
une bonne sélection des prospects, une connaissance
approfondie des clients lors de l’entrée en relation et un
suivi régulier de la clientèle pendant toute la durée de la
relation commerciale.
L’instruction des dossiers de crédit
L’instruction des dossiers de crédit repose sur l’analyse et
l’appréciation de :
• la solvabilité des contreparties et leurs notations ;
• l’évolution du comportement bancaire avec le groupe
et l’ensemble des établissements bancaires de la
place ;
• l’analyse des types de concours demandés, leurs
justifications économiques et leurs couvertures ;
• les conditions de remboursement des engagements
présents et futurs ;
• la rentabilité globale des opérations effectuées avec le
client.
Chaque demande de crédit obéit à des critères d’éligibilité
explicités dans les circulaires y afférentes et suit un
cheminement hiérarchique (agence, succursale, centre
d’affaires, BPR et BCP) jusqu’à l’instance dont la
compétence permet de statuer en dernier ressort sur le
dossier. Afin d’assurer un double regard et une meilleure
célérité dans la décision, la demande de crédit doit
préalablement faire l’objet d’une étude de faisabilité au
niveau de l’entité commerciale en charge du dossier et
d’une deuxième lecture du risque au niveau de la fonction
Contre-étude.
Organisation des circuits de décision
L’organisation des circuits de décision repose sur un
schéma délégataire adéquat, en cohérence avec la
structure et l’organisation du groupe.
73
Ces pouvoirs, qui sont exprimés selon plusieurs paramètres
(nature de la demande, nature du crédit et sa maturité,
notation du client…), sont inversement proportionnels
au niveau des risques (plus le risque est élevé, moins la
délégation est importante).
Le dispositif décisionnel de la banque est basé sur les
principes suivants :
• l’analyse des dossiers par les entités commerciales
initiatrices des demandes, et deuxième lecture de
risque faite par les entités Contre-étude au niveau des
BPR et de la BCP ;
• la prévention du risque à travers un rôle déterminant de
la fonction Contre-étude dans le filtrage des dossiers
et dans la prise de décision ;
• l’exercice des pouvoirs dans le cadre de comités
traduisant la collégialité de la décision ;
• un schéma délégataire à plusieurs dimensions
assurant une adéquation entre le niveau du risque et
celui requis pour la décision ;
• des limites de compétences établies par groupe de
bénéficiaires liés ;
• l’exclusion des pouvoirs des BPR des crédits au profit
des apparentés, quels que soient leurs montants. Ces
derniers sont soumis aux comités internes de crédit
tenus au niveau de la BCP ;
• la séparation des tâches entre les entités commerciales
et celles chargées de l’évaluation, du suivi et de la
gestion des risques liés au crédit, tant au niveau de la
BCP qu’au niveau des BPR.
RAPPORT ANNUEL 2017
 La prise de décision qualité des risques, ii) suivi particulier des risques majeurs
et des risques de concentration, iii) suivi permanent et
Le processus de décision s’appuie sur : rapproché des créances sensibles.
• la prévention du risque à travers un rôle déterminant
Ce dispositif est complété par un cadre d’appétence au
de la fonction Contre-étude. Son avis, signé et motivé,
risque, en s’appuyant sur une structure de gouvernance des
est obligatoire pour l’instruction de toute demande de
risques et une culture de gestion des risques solidement
crédit et est déterminant dans la prise de décision ;
ancrée.
• la suprématie des comités de crédit qui, moyennant
motivation de leurs décisions, peuvent agréer des
dossiers revêtus de l’avis défavorable ou réservé de la Evaluation et
suivi
Suivi particulier
des risques Suivi permanent
Contre-étude. indépendants majeurs et et rapproché
des créances
de la qualité des risques de
des risques concentration sensibles
Le suivi de la relation
La notation du client ainsi que la revue du dossier de
crédit sont obligatoires au moins une fois par an, et à Dispositif
chaque évènement significatif intervenu sur la situation de gestion et de suivi
opérationnel à trois
du client. Cette revue est exigée quelle que soit la nature composantes
des concours accordés. Les business plans initiaux des
contreparties bénéficiant uniquement de crédit moyen et
long termes seront confrontés aux réalisations, en vue de
la mise en place de mesures correctives dans le cas de
Cadre
divergences importantes relevées. d’appétence
Cadre de Gestion Culture de gestion
Globale des Risques des risques
au risque
Le suivi rapproché de la relation se fait également par le
biais de visites périodiques sur site ainsi que la récupération
à temps de la documentation comptable annuelle et des
états de synthèse intermédiaires. Le réseau communique à
la fonction Risque tout élément décelé à son niveau, jugé
alarmant sur la situation du client, et cela sans attendre la Gouvernance
des risques
revue annuelle du dossier. De même, le fonctionnement du
compte (dépassements répétitifs ou chroniques, difficulté
d’honorer les engagements bancaires ou fournisseurs, …)
est suivi par les entités concernées, chacune dans son
périmètre, dans le but d’un suivi permanent et rapproché
des risques.
L’évaluation et le suivi de la qualité des risques
Au-delà des aspects réglementaires, l’évaluation et la
4- DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES
gestion du risque de crédit s’opèrent à la lumière des
DE CREDIT principaux indicateurs :
Dans un contexte économique caractérisé d’une part • l’évolution de la qualité du portefeuille sur le plan de la
par l’évolution importante des activités et du périmètre notation, à travers la distribution du portefeuille selon
du groupe au niveau local et international, et d’autre part les différentes classes de risque (en nombre et en
par un accroissement du nombre et de la complexité des encours) ;
exigences réglementaires, une approche en gestion des • le suivi des créances sensibles ;
risques dûment intégrée et empreinte de rigueur est donc
• le suivi des risques majeurs et de concentration ;
essentielle à la réussite du groupe. Le cadre de gestion des
risques assure une supervision indépendante des risques • l’évolution des créances en souffrance par entité,
et joue un rôle de premier plan dans le maintien de ses marché et produit ;
atouts concurrentiels. • l’évolution du taux de couverture par les provisions
aussi bien pour les créances en défaut que pour les
Le cadre de gestion globale des risques est déployé à
créances sensibles.
tous les échelons de la banque et s’articule autour d’un
dispositif opérationnel de gestion et de suivi des risques à La définition du défaut utilisée en gestion est conforme à
trois composantes, i) évaluation et suivi indépendant de la la réglementation en vigueur matérialisée par la circulaire

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

74
19/G/2002 de BAM définissant la classification des
créances en souffrance. A signaler la contribution active de
notre banque dans le processus de concertation mené par
BAM dans le cadre du projet de revue de la dite circulaire.
Les impacts de ce nouveau texte sur le portefeuille de la
banque ont été quantifiés et présentés aux instances de
gouvernance.
Le système de notation
La banque a mis en place un système de notation
global en ligne avec les exigences réglementaires en
matière d’utilisation et d’usage, applicable à l’ensemble des
contreparties qu’il s’agisse d’Etats souverains, de banques
ou d’entreprises. Celles opérant dans le secteur de la
promotion immobilière sont qualifiées à travers la notation
des projets. La clientèle des particuliers est assujettie au
scoring à l’octroi applicable aux crédits à la consommation
et aux crédits immobiliers.
Par ailleurs, la banque est engagée dans un projet
structurant visant la construction d’un système de notation
retail. Les travaux de déploiement des modèles dans le SI
de la banque sont bien avancés pour une mise en place
effective en 2018.
Le système de notation constitue le cœur du dispositif
de gestion des risques de crédit et repose sur une série
de modèles appropriés à chaque catégorie d’actifs. La
notation consiste à attribuer une note à chaque contrepartie
selon une échelle interne dont chaque niveau correspond
à une probabilité de défaut. Elle constitue un des critères
clés de la politique d’octroi de crédit. La notation est
attribuée au moment du montage du dossier de crédit et
est révisée au moins une fois par an. De plus, une attention
est accordée à la cohérence entre les décisions prises et
le profil du risque dégagé par chaque note ainsi que ses
composantes, en l’occurrence les différentes informations
qualitatives et quantitatives que la grille comprend.
La notation constitue également un axe important dans
l’évaluation de la qualité des expositions de la banque, à
travers l’analyse du portefeuille noté et l’évolution de sa
distribution. Un suivi particulier est assuré, par ailleurs, pour
les contreparties présentant une détérioration de la qualité
du risque (notes F, G et H) qui font l’objet d’un examen au
niveau des Comités Risques.
En outre et dans le cadre des travaux de maintenance
continue de l’outil de notation des entreprises, le groupe
a défini une batterie de tests permettant de jauger la
performance des modèles de notation en matière de
discrimination, de prédiction de la défaillance et de stabilité.
Ces tests, connus sous le nom de backtesting, sont opérés
afin de s’assurer de la viabilité des modèles de notation et
de mettre en place des actions correctives le cas échéant.
75
Suivi des risques sensibles
Marché de l’entreprise
Outre le dispositif de contrôle quotidien des conditions
d’octroi, de déblocage du crédit et de son utilisation, la
banque dispose également d’un processus de gestion et
de suivi des créances sensibles.
L’objectif de ce processus est d’identifier le plus en amont
possible les signaux avancés de détérioration potentielle
des contreparties, afin de pouvoir les traiter promptement,
alors que des actions de protection des intérêts de la
banque peuvent encore être efficaces et peu onéreuses.
Les créances sensibles concernent tous les comptes
entreprises et professionnels, hors créances en souffrance
présentant :
• soit des anomalies par rapport aux conditions
d’utilisation des concours accordés ;
• ou des signaux significatifs de détérioration potentielle
de la qualité du risque de contrepartie (dépassements
chroniques, comptes faiblement mouvementés,
dossiers échus et non renouvelés, échos défavorables
sur le marché, difficultés sectorielles, non-respect de
covenants significatifs, baisse importante du niveau de
l’activité, dégradation remarquable de note…)
L’ensemble des clients repérés dans ce cadre font
l’objet d’un suivi permanent qui consiste à échanger
périodiquement, avec les gestionnaires de la relation,
des informations sur chaque situation en vue d’entamer
les négociations qui s’imposent pour la régularisation
éventuelle de la créance. Les cas réapparus de façon
récurrente pendant 3 mois et n’enregistrant pas d’évolution
favorable de leur situation sont inscrits en watch list, après
décision du comité idoine.
En cas d’inscription d’un client en watch list, il continue à
être suivi pour une période minimale de trois mois au cours
de laquelle il fait l’objet d’une évaluation basée (elle aussi)
sur des critères qualitatifs et quantitatifs. Au vu des résultats
de cette évaluation :
• le risque de la contrepartie est qualifié de « faible »,
« modéré » ou « élevé » ;
• des décisions sont prises en conséquence.
Marché des particuliers
Le suivi des créances sensibles relevant du marché des
particuliers est assuré dans le cadre des comités de
surveillance à travers :
• l’analyse du taux des impayés sur le portefeuille
global ;
• l’analyse de la qualité de la nouvelle production ;
• l’évolution des dépassements.
RAPPORT ANNUEL 2017
 Ce suivi est complété par la remontée des résultats des
contrôles a posteriori, opéré par la fonction du Contrôle
permanent, qui se réalise soit à distance, soit sur place et
qui vise à alimenter les équipes en charge de la maintenance
des outils de mesure du risque de la Banque de détail.
Les entités qui présentent des taux d’impayés et/ou
d’anomalies hors norme font l’objet de plans d’actions
adéquats visant le redressement de leur situation. Le
cas échéant, des décisions suspensives de délégations
de pouvoirs sont prises à l’encontre des responsables à
l’origine des anomalies significatives, et ce, en attendant de
définir les responsabilités par l’Inspection générale.
Suivi des risques majeurs et de concentration
Risques majeurs (contreparties individuelles ou groupe
de contreparties)
La concentration individuelle des risques fait l’objet d’un suivi
minutieux par la banque pour, d’une part, obéir aux règles
prudentielles imposées par l’exigence de la Division des
Risques et, d’autre part, assurer la diversification nécessaire
à la dilution des risques. A ce titre, et en plus de l’attention
particulière qui est accordée aux engagements dès que leur
niveau dépasse 5% des fonds propres de chaque entité,
le groupe a mis en place un processus d’examen des
100 premiers risques au sens contrepartie ou groupe de
contreparties liées (environ 500 contreparties hors filiales).
Ce processus, qui est dupliqué au niveau de chaque BPR,
permet :
• de développer et fidéliser davantage nos relations
avec les entreprises dont le profil de risque est de
bonne qualité par l’anticipation sur leurs besoins ;
• d’identifier les affaires dont les indicateurs de risque
commencent à se dégrader en vue de les prendre
en charge dans le cadre du processus qui régit les
affaires sensibles.
Pour assurer tous les aspects liés à l’identification et
la gestion des groupes, le groupe BCP dispose d’une
solution permettant la remontée au quotidien de l’ensemble
des informations se rapportant à un groupe, à savoir sa
composition, ses engagements agrégés et détaillés, les
actifs pondérés, les ressources, la notation et les flux
confiés.
Compte tenu de l’utilité grandissante de cette solution
dans les différents domaines, notamment la gestion de la
relation commerciale, le suivi des expositions et les revues
de portefeuille, le circuit de décision et les déclarations
règlementaires, une grande importance a été accordée
dans le courant de 2016-2017 à l’achèvement du chantier
de mise à jour de cette base et la finalisation du cadre
réglementaire interne régissant ce domaine.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
76
Par ailleurs, et vu la spécificité du secteur de la promotion
immobilière, la banque a mis en place des outils dédiés à
ce secteur. A cet effet, une base de données des projets
et promoteurs immobiliers et un moteur de notation de ces
projets ont été conçus depuis 2011. Une version améliorée
de ces deux outils, opérationnelle et généralisée depuis
2016, a permis de :
• faire évoluer le moteur de notation d’un moteur de
scoring à l’octroi vers un outil de notation prenant en
compte les différentes évolutions que connait le projet
durant son cycle de vie, et permettant ainsi le suivi de
la qualité du portefeuille ;
• disposer d’une base de données plus riche en
informations ;
• éditer des rapports synthétiques sur les projets et leurs
états d’avancement.
Risques de concentration sectorielle
En tirant parti des différents outils de gestion des risques
pour construire progressivement le dispositif d’appétence
au risque de crédit, le processus de fixation des limites
sectorielles a été revu en profondeur au cours du premier
semestre 2016. L’objectif recherché étant d’orienter la
politique commerciale de la banque tout en lui assurant une
maîtrise adéquate de ses risques.
La nouvelle démarche, qui s’appuie sur des normes
qualitatives et quantitatives, consiste à combiner la mesure
du degré de sinistralité des secteurs avec leurs potentiels
de développement. Cela permet de définir des orientations
stratégiques en termes de part de marché global sur un
secteur ou sous-secteur donné et devrait se traduire par
un développement ciblé et maîtrisé.
Ce nouveau dispositif, approuvé par le comité Gestion des
Risques Groupe, constitue désormais une composante
importante du processus de planification, et a fait l’objet
d’une première application au niveau de la note de cadrage
budgétaire 2017-2020.
La mise à jour des limites sectorielles s’opère une fois par
an. Leur monitoring est assorti de mesures en fonction du
niveau de la limite atteinte.
Dans le cadre du monitoring des limites, des mesures de
limitation des pouvoirs sont mises à jour annuellement et
font l’objet de notification aux différents délégataires.
En ce qui concerne les autres mesures, il y a lieu de
préciser qu’en plus du suivi opéré dans le cadre de la
watch list pour les dossiers relevant des secteurs risqués,
des revues de portefeuille sont réalisées pour affiner
davantage les politiques de financement sur les secteurs
en question.
Revue du portefeuille et fixation des limites individuelles
La revue de portefeuille constitue de plus en plus un outil
important du dispositif de surveillance et de gestion des
risques majeurs et de concentration. Il vient compléter
le processus classique de revue annuelle des dossiers
et de suivi permanent des engagements en s’appuyant
sur les paramètres d’usage en matière d’appréciation du
risque de crédit (données propres aux secteurs, éléments
qualitatifs et quantitatifs liés à la contrepartie et au groupe
d’appartenance...).
La notion de portefeuille concerne un ensemble d’actifs
regroupés par secteur d’activité, par classes de risque, par
niveau d’engagements...
A travers l’analyse globale et simultanée d’un portefeuille
donné aboutissant à une classification homogène des
contreparties, une définition de limites individuelles est
opérée. La convergence recherchée entre les avis de la
ligne commerciale et des risques permet aux instances
supérieures de disposer de la visibilité nécessaire à la prise
de décision, notamment en ce qui concerne la politique
commerciale à adopter vis-à-vis d’un portefeuille donné
(développement des relations, maintien, désengagement,
renforcement des sûretés...).
Par ailleurs, ce processus s’étend progressivement pour
couvrir d’autres volets se rapportant à l’appétence au risque de
crédit dont notamment la déclinaison des limites sectorielles
en limites individuelles par groupe de contreparties.
Pour la réalisation des revues de portefeuille, la banque
dispose d’une base de données risques, construite et
enrichie en permanence par les différentes applications,
permettant la remontée de toutes les informations
nécessaires à l’examen groupé d’un portefeuille donné
(centrales des bilans propres à la banque, base de
notation, base groupes…). Ces aspects sont complétés
par la contribution de la fonction en charge des études
sectorielles qui produit les aspects qualitatifs nécessaires à
l’analyse du portefeuille.
Une fois le portefeuille classifié, à chaque contrepartie est
associée une limite théorique exprimée pour les crédits de
fonctionnement par rapport à son niveau d’activité et à ses
fonds propres. Ces différents seuils sont définis et arrêtés en
concertation avec les lignes métiers et ce, en fonction de :
• la nature de l’activité et de ses spécificités, du niveau
de risque issu de la classification sur un secteur
donné ;
• niveau de concentration au sein de chaque secteur.
Après agrégation par groupe de contreparties, les limites
théoriques subissent des corrections pour tenir compte du
risque de concentration individuelle par rapport au fonds
propres de la banque et ce, en fonction de la nature du groupe
et de son niveau de risque. Sachant que les limites sont
calibrées par rapport aux réalisations de l’année précédente,
77
des ajustements peuvent être apportés au moment de la
revue, notamment pour les dossiers qui enregistrent des
évolutions exceptionnelles au cours de l’année.
Provisionnement
Provisionnement des créances en souffrance
Le déclassement et le provisionnement des créances en
souffrance s’effectuent conformément aux dispositions de
la circulaire de BAM n° 19/G/2002 et aux instructions de
Bank Al-Maghrib en la matière. Un suivi périodique de ces
créances est assuré et un reporting est élaboré pour les
instances de décision de la banque.
Au titre de l’exercice 2017, le groupe a poursuivi ses efforts
et sa vigilance pour faire face à la montée des créances
malsaines et maîtriser l’évolution de son coût du risque, à
travers les actions suivantes :
• réduction du coût du risque en favorisant les
arrangements le plus en amont de la chaîne de
recouvrement ;
• anticipation des défauts de paiement potentiels à
travers la détection des clients à risque avant la
survenance d’incidents ;
• maintien d’un suivi rapproché des dossiers à forts
enjeux et présentant des signes précurseurs de
difficulté ;
• lancement d’un projet d’externalisation du recouvrement
des particuliers ;
• déploiement de l’outil Ligis au sein des entités de
recouvrement de la banque.
Provisionnement des créances sensibles
Sur base collective, la banque dispose d’un système de
provisionnement qui s’appuie principalement sur la watch
list et le système de notation, ce qui permet d’avoir une
parfaite cohérence entre la gestion et le provisionnement.
En ce qui concerne le marché des particuliers, la banque
dispose d’un modèle statistique couvrant les crédits
immobiliers et à la consommation.
Sur base sociale, il est à rappeler que Bank Al-Maghrib a
exigé des banques de la place de constituer des provisions
pour risques généraux en couverture des risques non
avérés à hauteur de 10% de la watch list.
RAPPORT ANNUEL 2017
 Processus de surveillance et de gestion du risque
pays
Processus de gestion du risque pays
Le risque pays est le risque que les conditions
économiques, financières, politiques, juridiques ou sociales
d’un pays affectent les intérêts financiers de la banque.
Il ne constitue pas une nature de risques différente des
risques “élémentaires” (crédit, marché, opérationnel) mais
une agrégation des risques résultant de la vulnérabilité à
un environnement politique, social, macroéconomique, et
financier spécifique.
Le dispositif de mesure et de surveillance de risque pays
repose sur les principes suivants :
• une organisation dédiée capable d’opérer les choix
importants et d’effectuer les arbitrages nécessaires
(comité de suivi des activités des banques à
l’international au niveau de la BCP, comités de la
holding) ;
• une architecture de décision et de délégations de
pouvoirs (filiale, holding, BCP) aussi bien en ce qui
concerne l’octroi de crédit que d’investissement ;
• des comités de portefeuille dédiés au suivi et à la
surveillance des contreparties et secteurs sensibles
de chaque filiale, avec un monitoring centralisé au
niveau d’ABI et de la BCP ;
• enfin, une revue des risques pays lors des différents
conseils d’administration et comités d’audit et des
risques groupe.
Sur le plan méthodologique, la banque s’est dotée d’un
dispositif de gestion du risque pays basé sur un modèle
de notation interne permettant de quantifier le risque sur
les pays à partir des données et indicateurs économiques,
financiers, politiques et réglementaires. Cette notation est
déclinée selon quatre types de risques différents : le risque
de défaut souverain, le risque de non-transfert, le risque
corporate assimilé au risque de choc macroéconomique
généralisé, ainsi que le risque de système bancaire. Pour
chacun de ces types de risque, des notations distinguent
le risque à court terme (moins de 12 mois) et le risque à
moyen terme (au-delà de 12 mois).
Le risque pays est couvert par un processus de
provisionnement en central basé sur les notations internes
des pays, et couvrant les pertes attendues natives des
expositions du groupe sur les pays d’implantation ventilées
par pays de perte finale.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
78
Processus de surveillance des filiales africaines
Pour accompagner le développement maîtrisé du groupe,
la gestion des risques bénéficie d’un renforcement global
des outils et des processus. En effet, le pôle Risques
groupe a continué, dans le courant de 2016-2017, à
concentrer ses travaux sur les chantiers du projet de
convergence qui vise l’harmonisation et le déploiement des
normes groupe en matière de gestion et de maîtrise des
risques. Ainsi, et conformément aux orientations du plan
« Elan 2020 », ces chantiers sont érigés en un programme
global avec une gouvernance adéquate pour s’assurer de
leur bonne exécution.
En matière de surveillance des risques qui constitue un
axe prioritaire de ce chantier, l’année 2017 a été marquée
par la mise en place effective du processus de gestion et
de suivi des créances sensibles (watch list). L’ensemble
des clients repérés dans ce cadre font l’objet d’un suivi
permanent dans le cadre des comités d’alerte tenus
mensuellement au niveau de l’ensemble des filiales ABI,
afin de suivre l’assainissement des comptes en question.
L’objectif opérationnel final pour le pôle Risques groupe
étant d’assurer une surveillance efficace conduisant à une
maîtrise, une anticipation et une optimisation des risques
portés par l’ensemble des filiales Banque Atlantique.
Sur le plan opérationnel, les différents travaux, en
coordination avec l’équipe Risques de la holding ABI, ont
abouti à la mise en place et à l’harmonisation des comités
risques au niveau des différentes filiales, conformément aux
standards du groupe. Ces comités sont ainsi appelés à
traiter, en plus du volet relatif au risque de crédit, les autres
aspects à savoir les volets réglementaires (fonds propres,
liquidité, transformation…etc.), le risque opérationnel
(cartographie, collecte des incidents, PCA …) et le risque
de marché (position de change).
Par rapport au suivi et à la consolidation des risques au
niveau central, il est primordial de rappeler, qu’un système
de remontée de la part de toutes les filiales est déjà mis
en place, permettant à la holding, et au pôle Risques
groupe, d’apprécier les zones de risques à travers un suivi
rigoureux des créances sensibles (dépassement, dossiers
échus, impayés ...), risques de concentration individuelle
et sectorielle. L’évolution des créances en souffrance, le
taux de couverture en provision, sont également suivie afin
d’identifier la tendance du profil du risque et mettre en place
les stratégies atténuantes.
5- EVOLUTION DES EXPOSITIONS ET DU PROFIL DE RISQUE

Portefeuille noté :
L’usage de la notation couvre, au 31 décembre 2017, le portefeuille CPM éligible sur la base des critères retenus
(contreparties à engagements à l’exception des sociétés financières ou immobilières à activité non récurrente, et les
entreprises en création). L’encours global des clients notés s’élève à près de 93 milliards de DH (hors PNU) dont
74.3 milliards de DH par décaissement. Le taux de mise à jour de la notation du portefeuille CPM sur la base des exercices
2015 et 2016 est de l’ordre de 93% en encours.

Au 31 décembre 2017, la distribution du portefeuille noté se présente comme suit :

Distribution de la GE* en nombre et en encours Distribution de la PME* en nombre et en encours

% %
40 38%
40 34%
35%
28%
28% 29% 26%
22%
20% 19%19% 19%
20 16% 20
12%
9% 9%
7% 6% 4%
6% 4% 5%
2% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1%
0 0
A B C D E F G H A B C D E F G H

Nombre Nombre
Encours Encours

*GE : Entreprise avec un chiffre d’affaires supérieur ou égale à 50 millions de dhs *PME : Entreprise avec un chiffre d’affaires compris entre 3 et 50 millions de dhs

L’analyse du portefeuille du segment PME-GE affiche une distribution rassurante des risques. En effet, le portefeuille, en
nombre et en encours est concentré sur les notes se situant entre les classes A et E.
Les notes A, B et C concentrent 69% des entreprises GE notées en nombre, correspondant à 64% d’encours en
décembre 2017. Pour les PME, les classes B, C et D représentent 67% en nombre et 59% en encours en décembre
2017.

Distribution de la TPE-PRO en nombre et en encours

%
L’analyse de la distribution des TPE/PRO fait ressortir
60
une concentration sur les classes de notation B-E, ce
qui révèle un niveau de risque maîtrisé pour ces deux 40
42% 41%

segments.
23% 21%
20
Les classes B-E concentrent 89% des TPE/PRO avec 13%13% 12% 13%
6% 7%
88% de l’encours total sur ce segment. 1% 1% 3% 4% 0% 1%
0
A B C D E F G H

Nombre
Encours

RAPPORT ANNUEL 2017

79
 Concentration : Le marché de l’entreprise concentre 65,5% des
engagements du CPM et celui des particuliers contribue
En ce qui concerne la concentration individuelle, les 100 à hauteur de 34,5% dont 69,4% sous forme de prêts
premiers risques du groupe (hors engagements directs vis- hypothécaires.
à-vis des filiales) regroupent 631 contreparties et totalisent
un encours de 106,3 milliards de DH (hors PNU), dont Les crédits se rapportant aux activités financières, portés à
95,01 milliards de DH par décaissement. hauteur de 63% sur les filiales du groupe, restent stables à
14,9%. Le secteur de la promotion immobilière, quant à lui,
La répartition des contreparties notées et faisant partie des a été réduit de 1,4 pt par rapport à fin 2016.
100 premiers risques se présente comme suit.
Reflétant la concentration du tissu économique du Maroc, la
Répartition des entreprises par classe de notation répartition géographique du portefeuille reste dominée par
en nombre et en encours une forte représentativité de la Banque Centrale Populaire
et la Banque Populaire de Rabat-Kenitra, qui continuent de
% concentrer plus de 68,6% des emplois globaux.
30 27%
Répartition des engagements CPM par régions
25 23% 23%
20 20%20% 20%
18%
2% 1,5%
15
13% 14% 3,6
10 3,7 %
8% %
6% 6%

3%
4,
5
2% 1% %
4,4
0
4,7%

A B C D E F G
7,1%

Nombre
Encours

57,
9%
%
,7
10

Sur le portefeuille noté des 100 premiers risques, les

notes entre A et D concentrent 73% en nombre et 79% en CASABLANCA BP RABAT - KENITRA BP MARRAKECH - BENI-MELLAL

encours. BP CENTRE SUD BP FES - TAZA BP TANGER - TETOUAN

Pour la concentration par secteur et par marché, la BP OUJDA BP MEKNES BP NADOR - AL HOCEIMA

répartition du portefeuille se présente comme suit : BP LAAYOUNE

Répartition des engagements CPM par secteur d'activité

1,2% 0,8%
2% 0,7% 0,6%
2,2% 0,1%
2,7% 0,1%
3%
3,4%
23
,9
%

4,3%
7,7%

14,9%
9,
1%

10
,6% %
12,6

Prêts à l’habitat Activités financières

Commerce et activités annexes Prêts à la consommation
Promotion immobilière Production et distribution d’électricité, de gaz
Transports et communications et d’eau

Industries diverses Bâtiment et travaux publics

Hôtels et restaurants Industries alimentaires

Industries extractives Industries (IMMEE)

Industries chimiques et parachimique Agriculture, chasse et sylviculture

Administration publique Industrie textile, de l’habillement et du cuir

Pêche & aquaculture

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

80
RISQUES DE MARCHE
Les risques de marché représentent les risques de perte
ou d’exposition sur le portefeuille de négociation. Ils
résultent d’une évolution défavorable des paramètres de
marché (cours de change, taux d’intérêt, prix des titres
de propriété, cours des matières premières, volatilité des
instruments financiers dérivés).
La banque, établissement financier de premier plan et
intervenant important en matière de produits financiers, est
dotée d’un dispositif de gestion des risques de marché qui
couvre l’ensemble des activités sur les opérations liées au
portefeuille de négociation ou destinées à la couverture de
ses éléments. Les risques de marché issus du portefeuille
bancaire font l’objet d’un suivi et d’un encadrement adaptés
dans le cadre de la gestion des risques structurels de taux
et de liquidité.
1- STRATEGIE RISQUES
En vue de sécuriser le développement des activités
marché, la banque a développé dans le cadre de
stratégie globale de gestion des risques, une culture
maîtrise et de surveillance rigoureuse des risques
marché.
Les principes directeurs de la stratégie risques permettent de :
• maîtriser les risques sur les expositions ;
• sécuriser le développement des activités de marché du
groupe dans le cadre des orientations stratégiques du
plan moyen terme et des dispositions réglementaires ;
• adopter les meilleures pratiques sur le plan de la
gestion des risques pour l’ensemble des activités de
marché.
Ces principes directeurs sont traduits en fonction du niveau
de tolérance de la banque face aux risques de marché. Ils
sont déclinés à travers une politique de gestion prudente et
un dispositif structuré.
2- POLITIQUES ET PROCEDURES
La politique de gestion des risques de marché définit le
cadre global de la gestion des risques liés aux activités
de marché. Elle intègre, au sein d’un dispositif cohérent,
l’ensemble des outils/processus de gestion des risques
ainsi que les principes et lignes directrices adoptés par la
banque pour orienter son exposition aux risques sur les
activités de marché. Cette politique prend appui sur un
corpus réglementaire interne comprenant un ensemble de
circulaires, de procédures et de normes encadrant la prise
de risques sur les activités de marché.
La politique de gestion des risques de marché met l’accent sur :
• les rôles et les responsabilités des organes de
gouvernance et de gestion ainsi que les missions des
entités opérationnelles impliquées dans la gestion des
risques de marché ;
• la détermination et la revue des limites de marchés ;
• la revue des expositions et des risques ;
• les méthodologies de mesure des risques et la
validation des modèles de valorisation ;
• les outils de suivi et de reporting.
Cette politique est déclinée à travers des circulaires et des
dispositifs régissant les activités de marché, notamment :
• un dispositif de séparation des portefeuilles des
activités de négociation de celles à caractère bancaire,
traduisant les prérogatives des circulaires 26/G/2007
et 8/G/2010 relatives au calcul des exigences en
fonds propres au titre des risques de marché.
• un système de délégation de pouvoirs encadrant les
attributions déléguées aux responsables des activités
de marché en vue de :
- sécuriser les opérations et limiter les risques ;
de - se conformer à la réglementation bancaire en matière
sa de contrôle interne et de gestion prudentielle ;
de - optimiser les circuits décisionnels ;
de
- améliorer la rentabilité.
• une politique de gestion des produits dérivés décrivant
le processus de lancement, de suivi et de gestion
d’un produit dérivé. Elle encadre ainsi les attributions
déléguées aux différentes fonctions intervenant dans
ce processus et les principales limites auxquelles cette
activité est assujettie.
3- DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES
DE MARCHE
Acteurs et entités impliqués dans la gestion des
risques de marché
La maîtrise des risques de marché est assurée par des
instances de gouvernance ad-hoc appuyées par les
acteurs suivants :
« La Banque des Marchés » : elle constitue la première
ligne d’autocontrôle. En matière de risque, ses attributions
comprennent :
• la proposition des limites de risque pour chacun des
portefeuilles sous gestion en fonction des objectifs de
rendement et de tolérance au risque. Ces limites de
risque sont soumises, après analyse et calibration par
le Risk Management au Comité Gestion des risques
Groupe pour validation ;
• la soumission pour approbation, suivant un dispositif
de délégations de pouvoirs régi par une circulaire
interne, des transactions qui dépassent son niveau de
compétence.
« Le Middle Office » : il réalise le contrôle de premier niveau
et exerce quotidiennement des actions de suivi en toute
indépendance par rapport aux opérationnels des activités
RAPPORT ANNUEL 2017
81
 de marché. Ses principales attributions consistent à :
• un suivi et contrôle des opérations de marché (mise à
jour des données, suivi des positions, conformité des
opérations, analyse et correction des écarts) ;
• une analyse des résultats des activités de marché :
rapprochement, réconciliation et suivi des profits et
pertes (P&L) ;
• un suivi des risques : surveillance des limites, analyse
et suivi des opérations de couverture ;
• une optimisation et développement des moyens de
traitement (participation et accompagnement lors des
développements des systèmes d’information, des
nouveaux produits, des référentiels internes et des
procédures de gestion).
« Les Risques de Marché » : définit les méthodologies de
mesure de risque, instruit les limites et assure le suivi de
l’ensemble des risques de marché de la banque. Elle est
en charge du contrôle de deuxième niveau. Ses principales
missions consistent à :
• concevoir, développer et organiser le dispositif de
gestion des risques de marché ;
• définir les méthodologies de mesure des risques et de
détermination des limites ;
• assurer un suivi des positions, des limites et des
risques engendrés par les activités de marché ;
• assurer le développement et l’optimisation des outils et
systèmes de mesure de risque ;
• produire les reportings réglementaires et internes
destinés au régulateur et aux différents comités et
instances de gouvernance du groupe.
« Les Risques de Contrepartie » : intervient sur les aspects
méthodologiques relatifs au risque de contrepartie lié aux
activités de marché, en concevant et implémentant les
normes du groupe en la matière.
Dispositif de gestion des risques de marché
En vue d’encadrer les risques sur les activités de marché
et d’en assurer la surveillance, la banque est dotée d’un
dispositif organisé autour de quatre axes :
• un système de délégation de pouvoirs définissant le
processus de demande, de validation des limites et
d’autorisation des dépassements ;
• une activité de pilotage et d’arbitrage entre les
différentes activités de marché via le comité de
placement ;
• une activité de suivi et de surveillance des indicateurs
de risque par les entités et les organes de contrôle
des risques de marché ;
• un ensemble d’outils de gestion et de contrôle des
risques de marché.
Limites applicables
Le dispositif des limites est développé autour des principaux
indicateurs suivants :
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
82
• les limites d’encours maximales du portefeuille de
négociation par compartiment, portefeuille et sous
portefeuille, et par classes d’actifs ;
• les limites de duration et de sensibilité pour le
portefeuille de négociation obligataire ;
• la limite de position de change globale et les limites de
position par devise ;
• la limite de position de change courte ;
• la limite Stop Loss en pourcentage de la position de
change nette sur chaque devise ;
• les limites de sensibilité au risque de taux d’intérêts par
Time-Buckets pour les opérations de change à terme,
swaps de change et de trésorerie devises ;
• les limites des indicateurs de sensibilité (delta, gamma
et vega) par sous-jacent pour le portefeuille Options
de change ;
• les limites par classes d’actifs et les limites de
concentration par action de l’univers d’investissement,
définies en pourcentage de l’encours effectif du
portefeuille Actions ;
• les limites de Stock Picking pour le portefeuille Actions.
Ce dispositif est renforcé par des limites de VaR (value at
risk) comme limites globales déclinées par portefeuille et
par classe de facteurs de risque.
Système de suivi des indicateurs de risque
Le suivi des risques de marché est assuré quotidiennement
par les fonctions Middle-Office et Risk Management. Le
Comité Gestion des Risques Groupe (GRG) s’assure
via un reporting bimestriel des niveaux d’exposition,
des rendements, des risques adossés aux activités de
marché, du respect des exigences réglementaires et de la
conformité au dispositif des limites. Ce reporting comprend
également l’analyse de la sensibilité des portefeuilles et
des simulations dans le cas de scenarii extrêmes tenant
compte à la fois de la structure des portefeuilles et des
corrélations entre les différents facteurs de risque.
Le système de reporting des risques au sein de la banque
revêt deux formes :
• un système de reporting interne relatif au processus
de surveillance et de gestion des risques de
marché, comprenant des indicateurs de risques par
compartiment ;
• un système de reporting réglementaire périodique
vers le superviseur et les autorités de tutelle, selon les
canevas standardisés par BAM.
Outils de contrôle et de gestion des risques de
marché
L’évaluation des risques de marché repose sur la
combinaison de deux groupes de mesures permettant de
quantifier les risques potentiels : Le calcul de la value at risk
(VaR) d’une part, et l’utilisation des mesures de sensibilité et
des scenarii de stress d’autre part.
La banque a adopté une structure de gestion et de suivi
des risques de marché qui inclut le recours à une approche
VaR pour l’ensemble du portefeuille de négociation.
La VaR est définie comme étant la perte théorique maximale
que peut subir un portefeuille en cas de mouvements
défavorables des paramètres de marché, sur un horizon de
temps et pour un intervalle de confiance donné. La banque
Les graphiques suivants présentent à fin décembre 2017,
la structure du portefeuille trading de la banque et la
contribution de chaque classe de facteurs de risque dans
la VaR globale.
Structure de l’encours de la SDM
2%

retient un intervalle de confiance de 99 % et un horizon de

temps d’un jour, en s’appuyant sur deux ans d’historique

%
PTF Obligataire

20
de données. Cela permet de suivre, au jour le jour, les
PTF Change brut
risques de marché pris par la banque sur les activités de

39%
trading dans les conditions normales du marché. PTF Money Market

PTF Repo
La méthode retenue pour le calcul de la VaR est celle d’un

15%
modèle historique basé sur les scenarii historiques des PTF Titres de Propriété

facteurs de risques inhérents au portefeuille trading. Ce

modèle prend implicitement en compte les corrélations
24%

entre les différents facteurs de risques. Une VaR globale

est calculée pour l’ensemble des activités de négociation, VaR globale par facteurs de risque
par nature d’instrument et par classe de facteurs de risque.
2% 0,01 2%
En complément de l’indicateur VaR, la banque incorpore
dans son dispositif de surveillance des analyses et des
limites de sensibilité. Ainsi, des impacts en termes de Risque Taux

P&L, à partir des scenarii standards ou des scenarii Risque Equity

de stress, sont estimés pour l’ensemble du portefeuille Risque de Change
de négociation. Ces scenarii sont choisis parmi trois
Risque Volatilité
catégories, à savoir des scenarii historiquement avérés,
des scenarii hypothétiques et des scenarii adverses.
Les principaux scenarii retenus sont : 96%

• une variation des taux d’intérêt de +/-1 bp, +/-10 bps,

+/- 25 bps, +/-50 bps et +/- 100 bps (chocs globaux
et par tranche de maturité) ;
• une variation extrême des taux d’intérêt de 200 bps ;
• une variation des cours de change de +/-1% et de
5%, en tenant compte de la corrélation entre l’EUR et
l’USD dans la composition du panier MAD ;
• des variations extrêmes calculées sur la base d’un
historique des taux d’intérêt, des cours des différentes
devises et de l’indice MASI.
4- EVOLUTION DES EXPOSITIONS ET DU
PROFIL DE RISQUE
A fin décembre 2017, l’encours brut global du portefeuille
trading est arrêté à 105,7 MMDH, dont 39% placé en
titres obligataires direct ou via OPCVM et 24% sur l’activité
de change. La VaR globale (1-Jour à 99%) hors effet de
diversification inter-portefeuilles est estimée à 120 MDH,
soit 0,14% du mark-to-market du portefeuille global qui
s’élève à 85 MMDH au terme de l’année 2017.
La VaR estimée est concentrée principalement sur le
portefeuille obligataire et les titres de propriétés, et
accessoirement sur les opérations de change à terme, les
opérations de trésorerie devises et les dérivés de change.
Cela est dû à la taille de ces portefeuilles, à la forte volatilité des
facteurs de risques les composant et à leurs poids par rapport
aux autres éléments dans le portefeuille de négociation.
Compartiment Change
L’année 2017 a été marquée par une augmentation de
l’encours change à terme vers la fin du 1er semestre, pour
atteindre 10,5 MMDH à fin décembre 2017.
La banque a clôturé l’année avec une position de change
globale « long » de 680 MDH, y compris les dérivés de
change. Les limites réglementaires par rapport au niveau
des fonds propres, pour la position de change globale et les
positions par devises sont respectées courant 2017.
La VaR de l’activité trading de change hors effet de
diversification atteint 5 MDH en fin d’année. Le portefeuille
change à terme est le plus gros contributeur de VaR sur
l’activité Change avec 4,42 MDH.
Compartiment Obligataire
La VaR de l’activité trading obligataire y compris le portefeuille
OPCVM obligataire, s’élève à 97 MDH à fin décembre 2017
pour un encours global de 40 MMDH.
Compartiment Actions et OPCVM Diversifié
L’encours du portefeuille Actions et OPCVM Diversifié
s’affiche à 2,5 MMDH au 31 décembre 2017, et la VaR de
la poche Action se situe à 14,7 MDH.

RAPPORT ANNUEL 2017

83
 RISQUES STRUCTURELS DE TAUX ET DE LIQUIDITE
Dans le cadre de ses activités, le groupe est exposé à des risques structurels de taux et de liquidité issus
des mécanismes de transformation des dépôts en crédit et de refinancement des activités bancaires.
Ces risques sont considérés comme le cœur du métier. A ce titre, le groupe attache une importance
particulière à leur suivi et à leur contrôle.
1 - STRATEGIE RISQUES
La stratégie de gestion du risque global de taux et de
liquidité obéit à l’objectif de maîtrise des risques inscrit dans
le processus de développement planifié et adopté par le
groupe.
Cette stratégie repose sur les principes directeurs suivants :
• orienter les activités de développement dans le cadre
d’un Plan moyen terme (PMT) en tenant compte des
risques de taux et de liquidité.
• maintenir une structure stable et variée de nos dépôts
avec une maîtrise du potentiel de croissance de nos
engagements.
• améliorer progressivement le gap global de taux en
vue de maintenir un équilibre des différentes activités
en ce qui concerne le profil de taux et de liquidité.
• développer les actifs à taux variables pour immuniser
une partie du bilan suite à une évolution défavorable
des taux d’intérêt.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
84
2 - POLITIQUES ET PROCEDURES
La politique globale des risques fait partie des plans de
développement et du suivi des activités classiques de la
banque. Elle est approuvée périodiquement par les organes
d’administration et de direction dans le cadre des comités
et réunions habituels de gestion de l’établissement. Son
fondement est traduit par des textes de réglementation
interne à travers des circulaires et des normes cadrant
l’étendue et les conditions d’exercice des activités de
maîtrise et de suivi des risques.
Pour le cas spécifique des risques structurels, les organes
de gouvernance sont directement impliqués dans la
définition de la politique globale lors de la présentation
de la note d’orientation stratégique au Comité directeur.
Ces orientations permettent de fixer des objectifs en
matière de risques en accompagnement des plans de
développement.
Le risque de liquidité fait l’objet d’une politique formalisée
qui présente les principales composantes du dispositif
d’identification, de normalisation et de suivi du risque de
liquidité aussi bien dans le cadre d’activités normales que
dans le cadre d’un plan de relève en cas de survenance
d’une crise de liquidité.
3- DISPOSITIF DE GESTION DU RISQUE DE
TAUX ET DE LIQUIDITE
Risque de liquidité
Ce risque peut découler de la structure du bilan en raison
des décalages entre les échéances réelles des éléments
de l’actif et du passif, des besoins de financement
des activités futures, du comportement des clients,
d’une éventuelle perturbation sur les marchés, ou de la
conjoncture économique.
La gestion du risque de liquidité vise à garantir au
groupe l’accès aux fonds nécessaires afin d’honorer ses
engagements financiers lorsqu’ils deviennent exigibles. La
gestion de ce risque se traduit par le maintien d’un niveau
suffisant de titres liquides et un approvisionnement en fonds
stables et diversifiés. Le portefeuille titres est constitué
majoritairement de bons du Trésor, d’OPCVM et, dans une
moindre mesure, de positions sur actions liquides.
La gestion de la liquidité s’appuie sur :
• le suivi du ratio réglementaire de liquidité (liquidity
coverage ratio ou LCR) et des ratios de liquidité définis
en interne ;
• l’élaboration d’un échéancier de liquidité sur la base
de scénarios dynamiques sur l’horizon du PMT ainsi
que l’échéancier de liquidité statique donnant des
indications sur la situation de la liquidité du groupe à
moyen et long termes ;
• le suivi du portefeuille d’investissement et la projection
des flux de trésorerie ;
• le maintien d’un éventail varié de sources de
financement et le suivi de la concentration des dépôts
par nature de produits et de contreparties avec un
suivi régulier de la concentration des 10 plus grands
déposants ;
•
le maintien des rapports privilégiés avec les
investisseurs institutionnels et les grandes entreprises.
Les dépôts à vue de la clientèle (comptes courants et
comptes d’épargne) constituent une part importante du
financement global du groupe, une part qui s’est révélée
stable au fil des ans. En outre, le programme d’ouverture
d’agences s’est prolongé en 2017 et compte se poursuivre
tout au long de la période du Plan moyen terme, contribuant
à renforcer le rythme de collecte des dépôts de la clientèle.
Par ailleurs, le groupe est un intervenant important sur les
marchés monétaire et obligataire, par l’intermédiaire de ses
activités de marché. Sa position lui permet de recourir aux
opérations de pension à court terme auprès de BAM, des
banques et d’autres institutions financières.
Risque global de taux
Le risque global de taux représente la perte provoquée par
l’évolution défavorable des taux d’intérêt sur l’ensemble du
bilan de la banque eu égard à sa capacité de transformer
l’épargne et les ressources en des emplois productifs.
L’analyse du risque global de taux est complexe, en raison
de la nécessité de formuler des hypothèses relatives au
comportement des déposants concernant l’échéance de
dépôts remboursables contractuellement sur demande et
sur les actifs et les passifs non sensibles directement au taux
d’intérêt. Lorsque les caractéristiques comportementales
d’un produit sont différentes de ses caractéristiques
contractuelles, elles sont évaluées afin de déterminer le
85
risque de taux d’intérêt réel sous-jacent.
Dispositif de gestion du risque global de taux
Le processus d’évaluation et de contrôle du niveau général
du risque global de taux s’opère :
• une fois par trimestre à l’arrêté des états de synthèse ;
• en adossement au processus de planification (phase
de la note d’orientations stratégiques et phase de
cadrage du plan financier à moyen terme), et ce en tant
que dispositif de validation définitive du PMT ;
• à l’occasion des changements importants des grilles
tarifaires pour en évaluer les impacts.
Ce dispositif de surveillance repose sur :
• une méthodologie d’évaluation basée sur l’approche
des gaps (impasses). Cela se traduit par une
classification des actifs et passifs selon leur profil
d’échéance et de taux (fixe ou variable), en tenant
compte des facteurs de durée résiduelle et de
comportement futur (approche prévisionnelle sur un
horizon triennal et selon les hypothèses du PMT).
• un système de reporting trimestriel à l’attention
du Comité ALM sur les niveaux d’exposition, les
stress tests en termes d’impact sur le PNB et les
fonds propres, et l’évolution prévisionnelle des ratios
prudentiels.
• un système de limites en termes d’impacts des
risques, par rapport au PNB et aux fonds propres,
défini par le Comité ALM et validé par le Comité
Directeur.
A travers ce dispositif, la gestion du risque global de taux
vise à optimiser l’impact de taux sur le bénéfice et sur
les fonds propres en s’appuyant sur le calcul des Gap
statiques et dynamiques.
4 - EVOLUTION DES EXPOSITIONS ET DU
PROFIL DE RISQUE
Risque de liquidité
Le total des actifs du CPM s’est établi à 312 milliards de
dirhams à fin décembre 2017 contre 291 milliards de dirhams
en décembre 2016, soit une augmentation de 7,4%.
En décembre 2017 et par rapport à décembre 2016, les
emplois devant être refinancés en cash représentent plus de
15,4 milliards de dirhams. Il s’agit principalement des crédits
clientèle (+8,4 MMDH) et du portefeuille titres de transaction et
de placement (+5,7 MMDH). Ces montants, ainsi que la baisse
RAPPORT ANNUEL 2017
 des dépôts entreprises (-4,2 MMDH), ont été refinancés par :
• une augmentation des dépôts des particuliers
(+13,0 MMDH)
• la hausse des REPO (+12,3 MMDH)
La situation de liquidité de la banque reste confortable, en
témoigne le niveau du LCR à fin décembre 2017 (120%)
qui reste largement supérieur au minimum réglementaire.
Les ressources du CPM collectées auprès de la clientèle
ont augmenté de 3,6%, passant de 229 milliards de DH
en décembre 2016 à 237 milliards de DH à fin décembre
2017. Cette hausse concerne les dépôts des particuliers
aussi bien les comptes sur carnet (+5,9%) que les dépôts
à vue (+9,1%) ; tandis que les dépôts des entreprises ont
baissé de 4,4 MMDH (principalement sur les dépôts à
terme). La part des ressources non rémunérées a poursuivi
sa hausse, passant de 64,9% en 2016 à 66,8% en 2017.
Le coefficient de transformation du groupe s’est situé à
84,5% en décembre 2017, en légère augmentation par
rapport à décembre 2016.
• le recours aux emprunts de titres de 1,9 milliard de DH
(à très court terme) ;
• la hausse des opérations de change à terme ;
• la baisse de la durée résiduelle des dépôts à terme,
qui est passée de 6,5 mois en décembre 2016 à 6,2
mois en décembre 2017
Ces opérations ont augmenté la sensibilité des bénéfices à
une variation des taux du marché. Ainsi, en cas de hausse
des taux de 100 points de base, le bénéfice varie de
-158 MDH contre -39 MDH en décembre 2016. A noter
que la sensibilité des bénéfices à une variation des taux
reste bien en dessous des limites des objectifs de risque
du groupe.
Le tableau suivant présente l’incidence potentielle d’une
hausse des taux de 100 points de base sur une période
de 12 mois, sur le revenu net d’intérêt et sur la valeur
économique de la banque en 2016 et 2017. L’impact
d’une telle variation représente moins de 2% du PNB et
1,5% des fonds propres réglementaires.

Risque global de taux Décembre Décembre

2016 2017
A fin décembre 2017, le profil des actifs à court terme
Impact sur le bénéfice (en
-39 -158
est à peu près le même que celui de décembre 2016. millions de dirhams)
Parallèlement, les passifs à court terme ont progressé
d’environ 7% compte tenu d’un recours plus élevé au par rapport au produit net
0,35% 1,40%
financement du marché monétaire (à très court terme). Les bancaire
principaux changements ayant un impact sur le risque de Impact sur la valeur
taux sont les suivants : économique sur le CT -251 -307
(en millions de dirhams)
• la hausse des repos donnés de 12,3 milliards de DH ;
par rapport aux fonds
• la hausse de la dette subordonnée de 4 milliards de DH ; 0,92% 0,95%
propres réglementaires

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

86
RISQUES OPERATIONNELS
1- STRATEGIE RISQUES
Le groupe définit le risque opérationnel comme étant
le risque de subir un préjudice potentiel en raison
d’une inadéquation ou d’une défaillance attribuable
aux procédures, aux personnes, aux systèmes ou
aux événements externes. Cette définition du risque
opérationnel inclut le risque juridique et de réputation mais
exclut le risque stratégique.
Au-delà des exigences réglementaires d’allocation
des fonds propres au titre du risque opérationnel, le
dispositif mis en place cherche à répondre au mieux aux
recommandations de BAM et aux pratiques préconisées
par les accords Bâle II. Globalement, il s’inscrit dans un
système d’amélioration continue :
• collecter les données sur les risques (potentiels) et/ou
les incidents (avérés) ;
• analyser ces risques et/ou incidents et évaluer leurs
conséquences financières ;
•
communiquer les données sur ces risques
et/ou incidents et apprécier l’exposition aux risques
opérationnels ;
• faire engager des actions préventives et correctives qui
s’imposent pour réduire les impacts et la probabilité de
survenance des événements de risque.
2- POLITIQUES ET PROCEDURES
Les politiques et les procédures de gestion et de suivi des
risques opérationnels sont formalisées en tenant compte
des entités impliquées dans le processus d’évaluation
de suivi et de contrôle des risques. Compte tenu
de la nature des risques opérationnels, les dispositions
réglementaires internes impliquent un nombre important
d’acteurs intervenant dans :
• l’identification et l’auto-évaluation des risques ;
• la collecte et le contrôle des incidents ;
• la sensibilisation et l’animation de la filière des risques
opérationnels ;
• l’utilisation des cartographies des risques dans le
cadre des activités de contrôle et d’audit.
Les principales circulaires internes qui régissent les risques
opérationnels sont les suivantes :
• politique de gestion des risques opérationnels groupe :
définit la politique générale de gestion des risques
opérationnels aussi bien au sein du CPM qu’au sein
des filiales du groupe ;
87
• gestion des risques liés aux activités externalisées :
définit la politique générale en matière de gestion des
risques opérationnels pour permettre d’externaliser
une activité de la banque, et les moyens à mettre
en œuvre pour assurer un niveau de contrôle sur la
gestion des risques liés aux prestataires ;
• politique générale et gouvernance du Plan de continuité
d’activité du groupe : définit la politique de continuité
d’activité adoptée par le groupe afin de lui permettre
d’honorer ses engagements envers ses clients et ses
fournisseurs en cas de sinistre grave.
La classification des risques opérationnels selon les
7 catégories retenues par le Comité de Bâle permet à la
banque d’identifier son profil de risque à tout moment :
• fraude interne ;
• fraude externe ;
• pratiques en matière d’emploi et sécurité sur le lieu du
travail ;
• clients, produits, pratiques commerciales et
réglementation ;
• dommage aux actifs corporels ;
• dysfonctionnements de l’activité et des systèmes ;
• exécution, livraison et gestion des processus.
3- DISPOSITIF DE GESTION DES RISQUES
Organisation de la filière risques opérationnels
L’organisation de la filière Risques opérationnels au sein du
groupe s’articule autour de :
• La fonction centrale au niveau de la BCP qui est
chargée de la conception et du pilotage des outils
méthodologiques et informatiques ;
• des gestionnaires de risques régionaux assurant les
relais de la fonction centrale au niveau des BPR ;
• des correspondants désignés par métier dans le
cadre du protocole de collecte des pertes. Ces
correspondants ont pour mission de recenser les
pertes opérationnelles et de les répertorier dans l’outil
de gestion des risques mis à leur disposition ;
• des homologues au niveau des filiales qui veillent à la
mise en place de la méthodologie et des outils risques
opérationnels en synergie avec le dispositif adopté au
sein du groupe.
RAPPORT ANNUEL 2017
 Principaux outils de gestion du risque opérationnel
Afin de permettre à la filière Risques opérationnels d’avoir
une gestion efficace, le groupe s’est doté, depuis plus de
7 ans, d’un outil informatique dédié. Cet outil est suivi au
niveau central pour assurer un développement sécurisé et
la possibilité d’en faire bénéficier un maximum de filiales,
mais aussi afin d’obtenir une vue consolidée des risques
opérationnels à l’échelle du groupe.
L’année 2017 a été marquée par la mise à niveau de
certains profils et champs notamment au niveau des filiales.
Cartographie des risques
La démarche de cartographie s’appuie sur le référentiel
des processus et adopte le découpage déployé par
l’organisation. A travers des ateliers avec les experts
métiers, des événements de risque opérationnel sont
identifiés et décrits, puis évalués selon deux paramètres à
savoir la fréquence et l’impact financier.
Pour chaque événement de risque, une appréciation
du dispositif de maîtrise des risques (DMR) est établie
selon trois niveaux : « Satisfaisant », « A renforcer » ou
« Insatisfaisant ».
La cartographie permet une vue hiérarchisée des risques et
la « priorisation » de plans d’actions par métier. En général,
ces plans d’actions sont intégrés dans les projets lancés
par la banque, notamment sa nouvelle vision stratégique
« Elan 2020 ».
Collecte des incidents
Conformément à la réglementation, un système de
collecte des pertes et incidents opérationnels, basé sur un
mécanisme déclaratif à double regard, est mis en place.
Les correspondants de la collecte des différents métiers
saisissent directement au niveau de l’outil informatique
dédié. Un workflow est prévu pour permettre aux managers
de contrôler la pertinence des informations remontées
par les collaborateurs et d’être avertis des événements
intervenus dans leur périmètre afin de mettre en place des
actions correctives.
Etant basé sur un principe déclaratif, l’exercice connait
des insuffisances en matière d’exhaustivité et de régularité.
Afin de remédier à cette situation, plusieurs actions sont
engagées, notamment :
• le focus sur la déclaration des incidents ayant un
impact financier important ;
• la formalisation d’un guide méthodologique détaillé sur
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
88
la qualification et l’évaluation des incidents ;
• des rapprochements entre les incidents déclarés et
les pertes comptables enregistrées ;
• des recoupements effectués également avec les
fonctions en charge du suivi des affaires juridiques ;
• l’utilisation d’autres outils internes comme celui de la
résolution des incidents informatiques afin de collecter
les incidents risques opérationnels associés aux
dommages aux actifs.
L’animation permanente des acteurs du processus de
collecte des incidents permet d’améliorer la qualité des
déclarations et d’avoir une meilleure visibilité sur le profil de
risque de la banque.
Suivi des activités externalisées
Pour apprécier le risque encouru par la banque et
conformément aux recommandations de BAM, le dispositif
de suivi des activités externalisées adopte depuis 2012 une
méthode d’évaluation spécifique comportant les éléments
principaux ci-dessous :
• un recensement et une localisation des prestations
externalisées sur le périmètre CPM en séparant
entre les prestations centralisées (monétique, éditique,
confection des chéquiers,…) et les prestations en
régions (tri et conditionnement de billets, transport de
fonds, gardiennage,…) ;
• une analyse à l’aide de deux grilles de score permettant
de hiérarchiser les domaines par niveau de risque et
les prestataires par niveau de maîtrise des risques ;
- grille de criticité comportant 8 axes (mise en place
de la prestation, nombre de prestation en région,
coût de la prestation, exigence réglementaire,…)
sur une échelle de 1 à 4 permettant d’ordonner les
prestations selon leur exposition au risque ;
- grille du niveau de maîtrise incluant 5 axes (santé
financière, PCA, visite du prestataire,…) sur une
échelle de 1 à 4 mettant en exergue le niveau de
maîtrise des risques entre les prestataires d’une
même activité ;
• des visites effectuées par des équipes mixtes
opérationnelles et risques afin d’évaluer le niveau de
maîtrise des risques par le prestataire sur les volets qui
lui sont confiés par la banque ;
• des plans d’action pour permettre une meilleure
maîtrise des risques liés à l’externalisation (suivi de la
santé financière de la société, communication sur ses
plans de continuité d’activité,…).
Compte tenu des exigences réglementaires et des efforts
liés à la sécurisation des contrats, l’évaluation effectuée en
2017 n’a pas remonté d’activité dans la zone rouge.
Sensibilisation aux risques opérationnels
Le métier des risques opérationnels est introduit dans les
différents cycles de formation réalisés pour différentes
filières dont celles dédiées à la force de vente, aux
fonctions support et aux auditeurs.
Plan de continuité d’activité
Grâce à une méthodologie formalisée, les BIA (Business
Impact Analysis) et les DMIA (Durée Maximum d’Interruption
Admissible) ont permis d’identifier les processus à rattraper
en priorité en cas de crise. Pour chaque processus
critique, il y a un Plan de Secours Métiers (PSM) qui
précise le rôle de chacun au moment d’un sinistre, les
moyens disponibles ainsi que les actions immédiates à
mener en arrivant sur le site de repli. De même, un plan
89
de secours agences « PSA » est établi avec l’assistance
du réseau de Casablanca et des BPR afin d’identifier pour
chaque agence potentiellement sinistrée deux agences de
« Backup » selon deux scenarii de sinistre.
Il est important de signaler qu’aucun sinistre majeur n’est
survenu courant l’année 2017 obligeant la banque à activer
son Plan de continuité d’activité.
4- EVOLUTION DES EXPOSITIONS ET DU
PROFIL DE RISQUE
A fin décembre 2017, Le profil de risque de la banque
reste concentré sur les 4 catégories bâloises habituelles
(erreur d’exécution, fraude interne, fraude externe et
dommages aux actifs). En intégrant les filiales, le profil
de risque subit quelques changements en maintenant la
septième catégorie bâloise relative aux erreurs d’exécution
comme première source de risque opérationnel en nombre
d’incidents.
RAPPORT ANNUEL 2017
 RATIO DE SOLVABILITE ET ADEQUATION DES FONDS
PROPRES

Les fonds propres mettent en évidence le niveau de solvabilité et la capacité du groupe à couvrir les risques non avérés,
tout en offrant aux déposants et aux créanciers la protection nécessaire. Le groupe détient des capitaux suffisants qui
lui procurent la flexibilité nécessaire pour prendre de l’expansion, tant par la croissance interne que par des acquisitions
stratégiques. Ses ratios des fonds propres élevés sont attribuables, principalement, au report quasi-systématique des
résultats dégagés.
Le processus d’évaluation de l’adéquation des fonds propres fait partie intégrante des analyses de cohérence de nos plans
stratégiques qui interviennent au minimum une fois par an lors de l’examen des impacts du Plan moyen terme sur les fonds
propres et les ratios prudentiels.
Depuis 2007, la banque calcule ses fonds propres selon les normes Bâle II. Par conséquent, en plus de couvrir les risques
relatifs au « Pilier I » portant sur les risques de crédit, les risques de marché et les risques opérationnels, l’adéquation des
fonds propres couvre également d’autres risques importants du « Pilier II », notamment le risque de taux d’intérêt sur le
portefeuille bancaire et le risque de concentration.
A partir de 2014, les nouvelles normes Bâle III concernant les fonds propres ont été adoptées par Bank Al-Maghrib. Cette
nouvelle réglementation, en plus de maintenir des minimas élevés pour les ratios Tier 1 et Tier 2 (9% et 12% respectivement),
instaure des critères d’éligibilité plus sévères, notamment pour les augmentations de capital financées par la banque, les
participations croisées avec les établissements de crédit, les intérêts minoritaires… Néanmoins, notre groupe a été en
mesure de respecter ces exigences en agissant de façon proactive pour se conformer à ces standards réglementaires.

1 - FONDS PROPRES
Le Crédit Populaire du Maroc (CPM) dispose d’une assise financière solide liée à la consistance de ses fonds propres
réglementaires. En application de Bâle III, les fonds propres du CPM ont atteint 31 531 millions de dirhams en décembre
2017 contre 27 228 millions de dirhams en décembre 2016, soit une progression de 15,8%. Cette amélioration est liée
principalement à un renforcement des fonds propres complémentaires.

Composition des fonds propres réglementaires (en MDH) Déc.-17 Déc.-16

Capital social 5 198 5 387

Réserves et primes liées au capital 19 788 19 018
Capital non éligible -1 410 -1 901
Résultat net non distribué 1 746 1 865
FP DE BASE Fonds spéciaux de garantie (part stable du FS) 3 000 2 723
Actifs incorporels et frais d'établissement - 851 - 783
Engagements de retraite non provisionnés - 1 105 - 971
Déduction des participations - 2 016 - 1 680
TOTAL FP DE BASE 24 350 23 657
Dettes subordonnées 4 793 992
Provision pour risques généraux (et assimilés) 2 356 2 631
Plus-values latentes sur titres de placement 153 97
Détention croisée de fonds propres T2 - -30
Déduction des participations -120 -120
TOTAL FP COMPLEMENTAIRES 7 182 3 571
TOTAL FONDS PROPRES 31 531 27 228

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

90
Les fonds propres réglementaires sont constitués en
majorité par les fonds propres de base. Ces derniers Fonds
Propres de base sont répartis comme suit :
Répartition des Fonds Propres de base (avant déductions)
13
11% %
Capital social
7%
Réserves et primes
liées au capital
Résultat net non distribué
Fonds spéciaux de garantie
(part stable du FS)
69
% fin 2016 (12,67%). Cette amélioration significative,
Les réserves et primes liées au capital représentent la
partie la plus importante des fonds propres de base en
raison de notre politique de capitalisation et de distribution
qui s’appuie sur notre dynamique interne et notre structure
coopérative.
A noter que les fonds propres de base sont renforcés
par la part stable du fonds de soutien (3 milliards DH)
conformément aux dispositions réglementaires.
Les fonds propres complémentaires qui s’élèvent à 7,2
milliards DH, soit 23% du total des fonds propres qui sont
principalement constitués des éléments suivants :
• dette subordonnée à hauteur de 4,8 milliards DH ;
• provision pour risques généraux à hauteur de
2,4 milliards DH.
2 - RATIO DE SOLVABILITE
Le ratio de solvabilité permet de mesurer la santé financière
d’une banque. Ce ratio est calculé selon les circulaires
et directives édictées par Bank Al-Maghrib, qui reposent
sur les règles en matière d’adéquation des fonds propres
définies par le Comité de Bâle.
Les normes Bâle II définissent deux principaux ratios
d’adéquation des fonds propres : le ratio des fonds propres
de première catégorie et le ratio du total des fonds propres
comme suit :
• le ratio des fonds propres de base (Tier1) est défini
comme les fonds propres de première catégorie
réglementaires divisés par les actifs pondérés en
fonction des risques. Bank Al-Maghrib exige que
91
les banques visent un ratio de 9% pour leurs fonds
propres de base.
• le ratio du total des fonds propres est défini comme
le total des fonds propres réglementaires divisé par
les actifs pondérés en fonction des risques. Bank
Al-Maghrib exige que les banques visent un ratio de
12% pour le total de leurs fonds propres.
A fin décembre 2017, le ratio des fonds propres de
première catégorie (Tier1), s’afficherait à 10,29% contre
10,97% l’année dernière. Son niveau demeure largement
supérieur au minimum réglementaire.
Le ratio global de solvabilité serait de 13,32% en
augmentation de 65 points de base par rapport à
permettant de dépasser de 132 points de base le
minimum réglementaire (12%), s’explique par une
évolution plus importante des fonds propres (15,8%) que
celle des actifs pondérés (9,7%). A noter que le recours
aux dettes subordonnées reste limité avec un encours
ne dépassant pas 5 milliards de DH.
La répartition des actifs pondérés se présente comme suit :
Répartition des actifs pondérés
9%
%
11
Risque de crédit
Risque de marché
Risque opérationnel
80%
Le risque de crédit demeure le grand consommateur en
fonds propres. En effet, les actifs pondérés au titre du
risque de crédit, déterminés selon l’approche standard,
ressortent autour de 188,8 milliards de DH (en progression
de 10% par rapport à décembre 2016) et représentant
80% du total des actifs pondérés.
Les actifs pondérés au titre des risques de marché
(approche standard) et des risques opérationnels
(approche indicateur de base) représentent
respectivement 11% et 9%.
RAPPORT ANNUEL 2017
 CONTROLE PERMANENT
PRINCIPALES REALISATIONS DU GROUPE BANQUE POPULAIRE
Afin d’accompagner la dynamique de croissance et de transformation entreprise par le groupe et de répondre aux
dispositions réglementaires, le contrôle permanent vient s’insérer dans le schéma global du système de contrôle interne du
groupe rappelé ci-dessous :

Organe Exécutif Organe Délibérant ( CA, Conseil

de surveillance, Comité directeur)
- Comité Gestion des Risques Groupe
- Commission Contrôle Interne - Comité Audit & Risque CPM
- Commission Contrôle Permanent & - Comité Audit BCP
Risques Opérationnels - Comité Audit Filiale
- Comité Pôle Stratégique Exécutif - Comité Audit BPR
- Comités internes Filiales et BPR

Gouvernance

Dispositifs de surveillance & maîtrise des risques

Niveau 3
Contrôles
Risques opérationnels périodiques

Risques de non conformité Niveau 2

Contrôles permanents
continus par des agents
Risques de crédits dédiés exclusivement au contrôle

Risques de marché Niveau 1

Contrôles permanents continus par les
attributaires des tâches opérationnelles :
Autres risques financiers Auto-contrôle, contrôle des 4 yeux, contrôle hiérarchique

Informations et communications

Au-delà des tâches de contrôles opérationnels assignées à chaque agent dans le cadre de l’exercice de ses fonctions,
un contrôle a posteriori, réalisé par des fonctions dédiées et indépendantes vient donner l’assurance raisonnable quant à
la maîtrise des processus selon le niveau d’acceptation des risques par l’organe exécutif, approuvé par l’organe délibérant.
L’aboutissement des plans d’action retenus pour répondre aux dysfonctionnements détectés par les résultats de contrôle
ont pour objectif de contribuer à un environnement propice à la réalisation des performances attendues par le plan
stratégique « Elan 2020 ».
Par ailleurs, l’année 2017 a été marquée par une plus grande maturité du dispositif de contrôle permanent dans sa nouvelle
version de système centralisé indépendant, notamment par :
• l’amélioration du niveau de réalisation du plan de contrôle sur l’activité bancaire domestique, et de la professionnalisation
des équipes de contrôle permanent ;
• la poursuite de la normalisation du dispositif de contrôle permanent pour de nouveaux domaines d’activité dont le
déploiement est prévu en 2018 ;
• la mise en place d’un outil informatique, leader en matière de gestion du contrôle permanent, déployé dans un premier
temps sur le périmètre de la BCP, avec l’ambition d’être utilisé progressivement au niveau de toutes les entités du groupe ;

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

92
 • une plus grande proximité du service de contrôle
permanent de la maison mère avec ceux de ses
filiales en matière d’animation, de rapprochement des
normes et de reporting.
1. GOUVERNANCE, ORGANISATION
Les principes fondamentaux de gouvernance,
d’indépendance et de fonctionnement de la filière de
contrôle permanent sont déclinés au niveau de la charte
de Contrôle Permanent du groupe. Cette dernière est
disponible à tous les niveaux de responsabilité.
Le groupe a adopté un schéma organisationnel adapté
aux enjeux d’indépendance et d’efficacité de la filière de
contrôle permanent.
En effet, la division Contrôle Permanent rattachée au
pôle Risques groupe a pour principales attributions de
superviser et animer le fonctionnement de la filière contrôle
permanent sur le périmètre groupe, d’établir les normes et
méthodes y afférentes, mais aussi de réaliser les contrôles
a posteriori sur certains périmètres d’activité de la BCP.
Au niveau des Banques Populaires Régionales et des
filiales, la division Contrôle Permanent est relayée par des
fonctions de contrôle permanent dédiées.
Un suivi particulier est réalisé sur l’avancement des
chantiers de contrôle permanent aussi bien par les organes
de direction dans les comités appropriés (comités de
gestion, comités gestion des risques groupe,…), que par
les organes d’administration (comités d’audit).
Par ailleurs, la filière Contrôle Permanent du groupe a
organisé la deuxième édition de sa rencontre annuelle en
décembre 2017. Cet événement a permis de dresser un
bilan des travaux annuels de l’ensemble des acteurs au
niveau du groupe et d’échanger sur les avancées réalisées
93
en matière d’uniformisation des normes et des canaux de
communication établis entre la fonction centrale et ses
différents relais
2. NORMES, MOYENS ET OUTILS
METHODOLOGIQUES
En 2017, en sus de la réalisation du plan annuel qui régit
les travaux du contrôle permanent sur l’activité bancaire
domestique, l’action de la division contrôle permanent s’est
articulée autour de deux axes stratégiques :
• l’optimisation des moyens pour la mise en place d’une
filière de contrôle permanent agile en phase avec le
plan stratégique du groupe ;
•
la finalisation des travaux de formalisation
des référentiels de contrôles sur les activités
opérationnelles (activité de marché, factoring,
recouvrement contentieux, épargnes et comptes,
trade finance…) ;
• l’acquisition et la mise en place de l’outil de gestion
du contrôle permanent dans le système d’information
de la banque dont les objectifs sont de : supporter
le référentiel de contrôle, gérer la planification des
travaux et le suivi des indicateurs et des plans d’action,
enfin mettre à disposition des différents acteurs des
rapports et des tableaux de bord ;
• la capitalisation sur les plateformes de GED pour
répondre aux besoins de disponibilité des données de
preuve pour un contrôle à distance ;
• l’amélioration de la démarche de contrôle sur les
activités couvertes : harmonisation des échantillons,
généralisation du contrôle permanent sur les
engagements domestiques ;
•
le renforcement de la synergie groupe et
l’accompagnement des filiales : la supervision
du dispositif de contrôle permanent au sein des
filiales s’est décliné courant 2017 au travers de
plusieurs actions dont des travaux d’arrimage de leurs
méthodologies avec l’approche groupe, l’instauration
d’un système de reporting régulier ainsi que le
démarrage du déploiement de l’outil de gestion du
contrôle permanent sur les filiales.
Par ailleurs, la division Contrôle Permanent a démarré, en
décembre 2017, un chantier d’optimisation et d’extension
du contrôle permanent dont les principaux objectifs sont :
• la généralisation du périmètre de couverture du
contrôle permanent sur l’activité bancaire domestique ;
• le renforcement des synergies entre le Contrôle
Permanent et les acteurs du système de contrôle
interne ;
• l’optimisation du dispositif contrôle permanent dans sa
globalité.
RAPPORT ANNUEL 2017
 RISQUE DE NON-CONFORMITE
I - LE DIPOSITIF CONFORMITE DU GROUPE
Le dispositif de Conformité mis en place a pour objectif la
maîtrise du risque de non-conformité au sein du groupe.
Ce risque se définit comme étant « le risque d’exposition
d’un établissement à un risque de réputation, de pertes
financières ou de sanctions en raison de l’inobservation
des dispositions légales et réglementaires, des normes
et pratiques applicables à ses activités ou des codes de
conduite ».
Le dispositif de Conformité du groupe Banque Centrale
Populaire est piloté par la Conformité groupe qui a pour
principales missions : définir et coordonner la stratégie
du groupe en matière de gestion des risques de non-
conformité. La Conformité groupe s’assure également de
la mise en œuvre de cette stratégie au sein des entités du
groupe au Maroc et à l’étranger.
Elle constitue en effet, un acteur incontournable dans
le fonctionnement du système de contrôle interne de
l’établissement et contribue ainsi, de manière active, à la
sécurisation des processus et activités et à la préservation
de l’image et de la réputation du groupe.
Sur le plan organisationnel, la Conformité groupe est une
structure indépendante, directement rattachée à l’organe de
direction, et ce en référence à la réglementation marocaine
et aux meilleurs standards internationaux en la matière. En
2017, elle a été érigée en un Pôle rattaché directement à la
Présidence Direction Générale ; ce qui traduit l’importance
qu’accorde le groupe à cette fonction.
Au niveau des entités du groupe, les responsables
conformité sont rattachés fonctionnellement à la conformité
groupe et veillent à la déclinaison de la stratégie du
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
94
groupe tout en respectant le cadre réglementaire des
pays d’accueil le cas échéant. Ils rendent compte de leurs
activités à la Conformité groupe à travers des reportings
périodiques, dans le cadre de la surveillance consolidée.
Les dispositifs de gestion du risque de non-conformité
reposent sur :
• un référentiel de politiques, circulaires et procédures
actualisé couvrant le périmètre de la conformité ;
• des outils automatisés permettant notamment le filtrage
et le profilage de la clientèle et de ses opérations ;
• un dispositif de sensibilisation et de formation sur
les thématiques de déontologie et de lutte contre le
blanchiment des capitaux au profit du personnel ;
• une proximité des métiers et entités du groupe dans la
conformité des processus.
Le périmètre d’intervention de la Conformité groupe
couvre :
• la lutte contre le blanchiment des capitaux et le
financement du terrorisme ;
• le contrôle de la conformité légale et réglementaire des
activités et métiers ;
• la déontologie et l’éthique, y compris ceux des
marchés ;
• le contrôle du respect des normes de gouvernance
a - La lutte contre le blanchiment de capitaux et le
financement du terrorisme (LCB/FT)
La Conformité groupe définit et coordonne la stratégie LCB/
FT du groupe et évalue sa mise en œuvre par l’ensemble
des filiales au Maroc et à l’étranger.
Le dispositif LCB/FT du groupe est composé de : - définition et mise en place de mesures et règles de
gestion formalisées en matière d’identification et de
• STRUCTURE DEDIEE A LA LCB/FT
connaissance de la clientèle – KYC – (collecte de
La direction Lutte Anti-Blanchiment & Due Diligence (LAB & documents, identification des bénéficiaires effectifs,
DD) : elle fait partie du Pôle Conformité groupe et assure élaboration de comptes rendus d’entretiens, etc.) ;
la lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement - non ouverture de comptes anonymes et non
du terrorisme au niveau du CPM. Elle est structurée autour établissement de relations de compte avec les clients
des domaines suivants : dont l’identité n’a pas été établie, ou qui refusent de
- domaine surveillance et gestion et gestion du fournir les documents requis ;
système LCB/FT. - fiabilisation et mise à jour régulière des éléments de la
- domaine relation avec les autorités et partenaires. signalétique client ;
En plus de la direction LAB & Due Diligence, des - classification des clients par profil de risque LCB et
responsables régionaux au niveau des Banques Populaires application de diligences différenciées selon le niveau
Régionales se chargent de l’activité LCB/FT au sein de de risque ;
leurs réseaux respectifs. - surveillance et suivi des opérations de la clientèle,
• REFERENTIEL INTERNE REGISSANT L’ACTIVITE notamment celles présentant un degré de risque
DE LCB/FT important (PPE, ITF, comptes de personnes physiques
gérés par des mandataires, etc.) ;
En plus de la politique LCB/FT, le groupe dispose d’un
- organisation interne des dispositifs de vigilance et
ensemble de procédures et circulaires qui encadrent le
de veille interne (structures identifiées et dédiées,
lutte contre le blanchiment de capitaux et le financement du
systèmes d’information, référentiel interne, processus
terrorisme, notamment l’identification de la clientèle « KYC»,
de centralisation de l’information…) ;
la surveillance des opérations, le filtrage des transactions
par rapport aux listes officielles, l’échange de données - conservation et mise à jour des informations et
avec les autorités compétentes en matière de LCB/FT, de la documentation relative à la clientèle et à ses
la surveillance de l’activité de correspondent banking, la opérations ;
conservation des données et la formation. - sensibilisation du personnel et sa formation aux
techniques de détection et de prévention ;
• SYSTEME D’INFORMATION LCB/FT
Le système d’information LCB/FT, qui couvre la surveillance,
le filtrage des transactions, l’entrée en relation avec les
correspondants étrangers et les échanges avec l’UTRF
(déclaration de soupçons et demandes d’informations), est
composé des éléments ci-après :
• la solution Siron AML/KYC pour la surveillance des
transactions de la clientèle et le filtrage de la clientèle
par rapport aux listes officielles ;
• la solution Scan-It de Temenos pour le filtrage des
transactions par rapport aux listes officielles ;
• le système GOAML pour l’échange de données avec
l’UTRF ;
• abonnement à la base de données BANKERS AL
MANAC ;
• abonnement à la base de données WORLD CHECK
Les grandes lignes de la politique LCB/FT du groupe se
présentent comme suit :
- respect et adhésion aux dispositions légales,
règlementaires et normes en vigueur régissant la LCB/
FT au Maroc ;

RAPPORT ANNUEL 2017

95
 - coopération avec les autorités de réglementation
et de contrôle (Bank Al-Maghrib, UTRF et autorités
judiciaires) ;
- non établissement de relations d’affaires avec les
correspondants et ITF opérant dans des pays ne
disposant pas de législation en matière de lutte contre
le blanchiment de capitaux selon la classification du
GAFI ou avec les shell-banks et les banques sans
existence physique.
b - Le contrôle de la conformité réglementaire
En référence à la réglementation en vigueur, le contrôle
de la conformité porte sur tout nouveau produit, service,
activité ou implantation ou acquisition à l’étranger, ou toute
évolution significative de produit et/ou de processus. Ce
contrôle de conformité porte également sur les contrats et
conventions engageant la banque en vue d’appréhender
tout risque de non-conformité.
La protection des données à caractère personnel des
clients, du personnel et de toutes les parties prenantes
en référence à la loi 09-08 est également pilotée par la
conformité groupe. Elle se traduit par :
- la mise en conformité des traitements et supports
utilisant les données à caractère personnel au niveau
des métiers et fonctions concernés de la BCP ;
- l’assistance et le contrôle auprès des entités du
groupe qui rendent compte à la conformité du groupe
des travaux réalisés.
c - L’éthique et la déontologie :
La Conformité groupe est en charge de la gestion du
dispositif d’éthique et de déontologie du groupe. A ce
titre, elle :
• élabore et diffuse auprès des opérationnels le Code
de déontologie groupe ;
•
veille au respect des règles de déontologie
professionnelle ;
• produit les rapports définis par les autorités en matière
d’éthique et de déontologie ;
• organise et met en place des séances de sensibilisation
et de formation pour les collaborateurs et dirigeants ;
• prévient et gère les conflits d’intérêt qui peuvent naître
notamment dans les relations entre les clients et les
salariés ou les organes de direction. Elle s’assure de
l’existence d’un dispositif et de procédures de nature
à prévenir les conflits d’intérêt en son sein ;
• prévient les cas de corruption à travers notamment la
mise en place d’une cartographie dédiée, la formation
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
96
des cadres et des personnels les plus exposés aux
risques de corruption et de trafic d’influence ;
• prévient et détecte les abus de marché.
d - Le contrôle du respect des normes de
gouvernance :
Le contrôle de conformité de la gouvernance a pour objectif
de relever toute non-conformité en la matière et d’améliorer
les pratiques de la gouvernance du groupe. A cet effet, la
Conformité groupe s’assure que :
• la composition des conseils est conforme à la
réglementation ;
• les conflits d’intérêt potentiels sont identifiés et gérés
conformément à la réglementation ;
• les documents sont reçus par l’organe d’administration
et les comités spécialisés dans des délais qui
permettent leur analyse.
II - LA DIMENSION GROUPE
Le périmètre d’action de la Conformité groupe porte sur
toutes les entités du groupe Banque Centrale Populaire en
vertu des dispositions légales et réglementaires en vigueur.
A ce titre, elle :
• donne les orientations générales attendues en matière
de gestion du risque de non-conformité au sein du
groupe ;
• définit les formats de reporting ;
• réalise un contrôle de second niveau permettant de
s’assurer que la Conformité groupe de chaque entité
joue bien son rôle ;
• anime la filière Conformité et présente ses conclusions
globales lors des réunions annuelles de filière ;
III - REPORTING AUX COMITES INTERNES
Le suivi du fonctionnement du dispositif de contrôle de
la conformité repose, en premier lieu, sur le reporting
périodique ou ponctuel à la Conformité groupe ainsi que sur
le reporting aux organes de gouvernance, et notamment au
Comité d’audit BCP et Comité Risques & Audit CPM qui
examinent le rapport d’activité de la Conformité groupe.
L’organe de direction assure également un suivi du risque
de non-conformité à travers des reportings adressés par la
Conformité groupe au Comité Ethique et Conformité.
IV - PRINCIPALES REALISATIONS EN 2017
Durant l’année 2017, la conformité groupe a mené
plusieurs chantiers qui vont dans le sens de l’amélioration
du dispositif de maîtrise du risque de non-conformité au
niveau du groupe.
Les travaux menés dans le cadre de ces chantiers ont
permis :
• d’améliorer la stratégie LCB/FT par la révision des
règles de segmentation de la clientèle, de définir de
nouveaux scénarios de surveillance des opérations de
la clientèle et de mettre à jour la cartographie LCB/FT
de la BCP ;
• de renforcer et de mettre à jour le référentiel interne
sur le plan LCB/FT, notamment les circulaires et
procédures encadrant cette activité.
• de finaliser le déploiement de la nouvelle solution de
profilage de la clientèle au niveau des filiales de la
holding ABI ;
• de lancer les travaux de mise en conformité du groupe
avec la nouvelle circulaire de Bank Al-Maghrib relative
au devoir de vigilance incombant aux établissements
de crédit (la circulaire 5/w/2017 du 15 juillet 2017).
• d’assister et d’accompagner les fonctions chargées
de la conformité au sein des Banques Populaires
Régionales et des filiales ;
• d’animer la filière Conformité à travers l’organisation
des journées de la conformité. Trois rencontres ont
été ainsi organisées, la première à Casablanca, la
deuxième à Paris avec les succursales européennes.
La troisième rencontre, qui a concerné les filiales
97
africaines, a eu lieu à Abidjan. Ces journées visent non
seulement le partage des best practices et des normes
de conformité mais permettent aussi de s’enquérir des
difficultés rencontrées et de proposer en conséquence
des actions préventives ou correctives ;
• de participer aux projets structurants du groupe ;
• de promouvoir la culture de la conformité à travers des
actions de formation et de sensibilisation ;
• de produire des rapports de conformité aux instances
de gouvernance du groupe et aux autorités (Bank
Al-Maghrib, Autorité marocaine des marchés des
capitaux, Unité de traitement du renseignement
financier) ;
• de lancer le projet de la réorganisation de la filière
conformité du GBCP qui a permis :
- de restructurer la Conformité groupe avec une
attention particulière portée sur le suivi des filiales
au Maroc et à l’étranger ;
- de redéfinir les domaines d’intervention de la
conformité ;
- d’enrichir les référentiels de la charte (charte,
codes, politique LAB, circulaires, procédures, …) ;
- d’améliorer les reportings de conformité (des filiales
vers les holdings, et holdings vers la BCP) ;
- de renforcer la surveillance consolidée des entités
du groupe ;
- de revoir la stratégie LCB/FT du groupe.
RAPPORT ANNUEL 2017
FONCTIONS SUPPORT :
ACTIVITE 2017
 FONCTIONS SUPPORT : ACTIVITE 2017
DES MOYENS ET PLATEFORMES MUTUALISES AU CŒUR DES ENJEUX STRATEGIQUES
DU GROUPE

Pour accompagner la nouvelle trajectoire définie par le • redéfinition de la relation IT / métiers

groupe et portée par le plan « Elan 2020 », le pôle MPM
poursuit la réalisation de ses objectifs principaux à travers
de grands chantiers de transformation :
• mise en place d’un socle SI, SPRINT, construit
selon les standards pour disposer d’une plateforme
technologique et évolutive pouvant accompagner
le développement commercial de la banque et son
alignement avec Elan 2020 ;
• amélioration de l’efficacité opérationnelle de la banque
par l’industrialisation des filières ;
• rationalisation des processus et des infrastructures ;
• sécurité, la disponibilité et l’intégrité des données ;
• prise en charge dynamique des besoins du groupe
dans le cadre d’une approche agile et évolutive.
A ce titre, l’année 2017 a été marquée par le lancement
de plusieurs chantiers :
I . VOLET SI
Finalisation de la mise en place d’un nouveau
Schéma directeur SI (SDSI) permettant d’aligner
le SI de la banque avec sa vision stratégique Elan
2020 :
• transformation du SI pour préparer la banque de
demain en lançant le chantier de mise en place d’un
socle SI construit selon les standards du marché
(Adopt vs. Adapt)
• évolution de l’organisation et de la gouvernance du
PMPM pour accompagner l’évolution du SI
• mise en place d’une politique SI pour les filiales du
groupe.
Lancement du chantier de mise en place d’un
nouveau core banking prévu par le schéma
directeur SI
• lancement des appels d’offres et choix des prestataires
• réalisation de la phase de pré-cadrage du programme
• finalisation de la phase de cadrage du programme
• lancement de la phase de conception du programme.
Lancement du chantier d’industrialisation des
filières
Dans la continuité des efforts et initiatives de mutualisation
et renforcement de ses plateformes, la banque a inscrit
dans son plan moyen terme le programme d’industrialisation
des filières dont l’objectif est de piloter et professionnaliser
ses filières support et contrôle ainsi que de développer ses
capabilities centrales de pilotage.
Ce programme vient structurer cette création de valeur
à l’échelle du groupe et le renforcement de l’expertise
pour une meilleure qualité de service et une fluidité des
processus décisionnels.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

100
Contribution à la réalisation du plan 2020 à travers
le programme SIB 2020 :
Le groupe a lancé de nombreux projets structurants afin de
renforcer la couverture SI, notamment dans les domaines
suivants :
• accompagnement et appui aux fonctions métiers dans
la digitalisation des parcours Client;
• refonte de Chaabi Net;
• déploiement du CRM;
• Plateforme engagements: évolution fonctionnelle de
la plateforme Engagements et création de nouveaux
produits; groupe pour leur permettre de bénéficier des meilleures
• accompagnement de la Banque transactionnelle: technologies en matière de disponibilité, de sécurité et de
évolutions fonctionnelles des transactions cash maîtrise des risques SI.
management et trade, élaboration d’un catalogue de Sur le volet fonctionnel, le PMPM a poursuivi ses efforts
produits, etc. d’assistance et d’accompagnement des filiales du groupe
• upgrade de la plateforme des activités de marché; à réaliser leurs projets.
• mobile payment: lancement de la plateforme ;
II . VOLET PROJETS & ORGANISATION
• finance : automatisation des opérations comptables
manuelles. Dispositif réglementaire interne
Renforcement de l’infrastructure technique : Le dispositif réglementaire interne vise à fixer les conditions
d’exercice des activités du groupe, veillant en permanence
Les besoins de refonte et de consolidation des SI des
au respect des dispositions légales et réglementaires
filiales et l’accroissement continu de l’activité bancaire
concernant ses diverses activités, et des prescriptions
appellent un investissement pour la modernisation et
prévues par le texte de loi n° 12/96, telle que complétée
l’augmentation des capacités de l’infrastructure technique.
et modifiée par la loi 42-07 portant réforme du Crédit
A ce titre, plusieurs projets ont été mis en œuvre en 2017:
Populaire du Maroc.
• mise à niveau des plateformes de traitements ;
Pour ce faire, le groupe a mis en place un ensemble de
• amélioration de la supervision des plateformes et
textes réglementaires internes qui ont pour objectifs de :
systèmes ;
•
normaliser le fonctionnement des organismes
• lancement de la refonte des infrastructures télécoms
du Crédit Populaire du Maroc, en l’occurrence la
et système;
Banque Centrale Populaire et les Banques Populaires
• renforcement de la sécurité du SI (normes & standards, Régionales, afin de veiller à la cohérence interne et
traçabilité, habilitations, audits et contrôle, secours à l’homogénéisation et la régularité de la qualité des
informatique, sécurité opérationnelle). services ;
Assistance aux filiales • responsabiliser les agents par une définition claire
des tâches et une délimitation des responsabilités, ce
Le PMPM a œuvré à favoriser la synergie groupe et qui constitue un gage de sécurité et une base pour
filiales dans le but de pérenniser le patrimoine système l’évaluation des performances ;
d’information du groupe. • faciliter la formation et les rotations du personnel et,
Au cours de l’année 2017, le PMPM a soutenu une par-là, assurer la continuité des activités ;
démarche centrée sur la promotion et le partage • constituer une base objective pour les activités de
des normes et des bonnes pratiques en matière de contrôle et d’audit.
gouvernance des SI en assurant un pilotage actif et de
Au titre de l’exercice 2017, ce dispositif a enregistré
proximité, tout en encourageant les responsables SI des
plusieurs actions de mise à jour et d’enrichissement
filiales à s’engager pour réussir leurs projets.
suite aux changements réglementaires, organisationnels et
Sur le volet technique, le PMPM a renforcé les plateformes fonctionnels opérés durant cette année.
d’accueil des SI filiales au sein du data center du

RAPPORT ANNUEL 2017

101
 GROUPE BP SHORE
Le groupe BP Shore (BPS) a pour mission de gérer les activités relatives à l’offshoring et l’outsourcing aussi bien en
interne (au sein du groupe Banque Populaire) qu’en externe. Son objectif est de contribuer à l’amélioration de la qualité
des services, de la productivité, de la maîtrise des risques ainsi que la création de la valeur pour le groupe.
Le groupe BPS est structuré en sept entités à savoir :
• BP Shore Group ( holding) ;
• BP Shore Back Office ;
• BP Real Estate Management (BP REM) ;
• Payment Center for Africa (PCA) ;
• Chaabi Doc Net ;
• BP Shore RH ;
• BP Shore Consulting.
L’exercice 2017 a été caractérisé par :
• la création de deux filiales BP Shore RH et BP Shore Consulting ;
• la concrétisation du rapprochement entre BP Shore Group et Chaabi Doc Net.

BP SHORE GROUP (HOLDING) • la mise en place, durant la campagne MDM,

L’activité de la holding a été axée essentiellement sur la gestion
des services et activités support, pilotage et audit mutualisés
de ses filiales, ce qui a permis à ces dernières de se recentrer
sur les aspects opérationnels de leur cœur de métier.
L’année 2017 a connu le renforcement des structures
organisationnelles et la poursuite de l’automatisation des
processus de support et de gestion à travers :
• la participation de BP Shore Group à la mission de
prospection des clients et partenaires ;
• la participation au salon “Planète Entreprise” ;
• l’organisation d’un séminaire au profit des entreprises
du groupe BP Shore sur la veille et l’intelligence
économique ;
• la participation à la certification ISO 9001 de BP
Shore Back Office.
BP SHORE BACK OFFICE
Organisé en 4 centres de traitement spécialisé, BP Shore
Back Office a pour mission la réalisation des prestations
de services liées aux activités bancaires pour compte
propre ou pour tiers tels que :
• le traitement des moyens de paiement (chèques,
LCN, virements, mise à disposition) ;
• les opérations de bancassurance, de commerce
international ;
• la gestion administrative des comptes, de crédits ou
de tous autres produits ou services ;
• le recouvrement des créances, gestion administrative
des ressources humaines, de la monétique, des
fonctions de logistique, comptabilité ou toutes autres
fonctions support.
L’exercice 2017 a été marqué par :
• le renouvellement de la certification ISO9001 version
2008 du périmètre "Traitement des données clients"
relevant du CTN Flux domestiques et passage à la
version 2015 ;
• le renforcement des contrôles chèques et LCN (lettres
de change normalisées) ;
d’une cellule dédiée pour l’établissement des
contrats.
Ainsi, en 2017, BP Shore Back Office a pris en charge de
nouvelles activités:
• les opérations flux domestique de Bank Al-Amal;
• les entrées en relation dans le mode "digitale" ;
• la souscription aux produits pour les bureaux
de représentation (Chaabi Net, Chaabi Mobile,
Packs).
BP SHORE CONSULTING
L’activité de la société BP Shore Consulting a démarré en
février 2017. Elle a trait à la réalisation de toutes missions
de conseil, d’études et d’assistance ainsi que toutes
prestations de services liés.
BP Shore Consulting intervient en particulier dans :
• la contribution à la définition des dispositifs cibles ;
• la réponse aux sollicitations d’accompagnement ;
• l’apport d’expertise pour les chantiers structurants ;
• le renforcement de la capacité d’exécution et de
transformation.
BP SHORE RH
L’activité de la société BP Shore RH a démarré en février
2017. Sa principale mission concerne la prise en charge
des processus métiers liés à la fonction Ressources
Humaines du groupe Banque Centrale Populaire.
BP Shore RH couvre les activités suivantes :
• la gestion de la paie ;
• la gestion administrative du personnel ;
• l’ingénierie de la formation ;
• le développement du Capital Humain, la technologie
et le conseil.
De plus, compte tenu de son expertise dans la gestion
des services externalisés liés à la fonction RH, BP Shore
RH ambitionne d’étendre ses prestations au marché
extérieur émergent vu l’important potentiel que présente
celui-ci.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

102
PAYMENT CENTER FOR AFRICA
Acteur industriel leader sur le marché des services
monétiques à l’échelle du continent africain, la filiale
Payment Center for Africa (PCA) a pour mission
d’accompagner les établissements de crédit (banques,
sociétés de crédit, institutions de microfinance) ainsi que
les opérateurs télécom dans 3 principaux volets :
• le processing de transactions ;
• le back-office ;
• le développement et l’intégration de solutions mobiles
et internet.
Pour ce faire, PCA dispose d’une plateforme sécurisée
à la pointe de la technologie, qui permet à ses clients
de proposer, dans des délais très rapides, une offre
riche, innovante, répondant aux meilleures pratiques
internationales de l’industrie monétique.
L’exercice 2017 est marqué par :
• l’obtention du Label CFC ;
• la certification de la filiale PCA à la norme ISO 9001 Version
2015, ainsi qu’au référentiel de sécurité PCI-DSS ;
• la mise en place du dispositif du contrôle permanent
(processus de lutte contre la fraude) ;
• la promotion de la marque employeur de PCA
(réalisation d’un film de témoignage des collaborateurs
de PCA) ;
• la participation au hackathon HPS, Forum EMI…
PCA accompagne aujourd’hui près de vingt banques de
renom dans 11 pays d’Afrique, avec plus de 1 900 GAB
raccordés, 2 millions de clients mobiles, 4 millions de
cartes monétiques et plus de 160 millions de transactions
monétiques traitées annuellement.
BP REAL ESTATE MANAGEMENT
BP Real Estate Management (BP REM) a pour objet
la réalisation d’activités d’ingénierie, de promotion
immobilière et de maîtrise d’ouvrage déléguée pour
compte propre ou pour tiers, ainsi que l’activité de
valorisation des actifs.
L’exercice 2017 a été marqué par :
• la gestion des actifs d’exploitation pour le compte du
groupe : acquisition de locaux agences pour la BCP
Réseau, BP Fès-Taza, la Banque Privée, Attawfiq
Micro-Finance, Chaabi DocNet, BP Patrimoine ;
• la mise en place de la politique de valorisation des
actifs hors exploitation, et signature avec la BCP du
mandat de gestion de ses actifs ;
• le lancement du projet des logements sociaux (4 100
logements prévus) ;
• la confirmation de BP REM dans l’accompagnement
du financement projets immobiliers.

CHAABI DOC NET

Créée en 2003, Chaabi Doc Net est une filiale spécialisée en archivage des documents, métier qui croît de manière
exponentielle au niveau de tous les acteurs économiques, professionnels et administrations.

Les principales missions Chaabi Doc Net sont :

• l’archivage et la conservation de tous documents, supports informatiques ou autres contenants d’information ;

• la numérisation, l’indexation et le transfert physique, analogique ou numérique de tous documents ou supports
d’archivage ;
• l’étude, le conseil et la gestion des documents et d’espaces d’archivage ;
• l’exploitation de tous systèmes informatiques optimisant la gestion de la recherche des dossiers par les clients à
distance.
Au titre de l’exercice 2017, l’activité de Chaabi Doc Net a été marquée par :

• l’élargissement de la base clientèle de la société au marché externe, hors groupe ;

• la mise en place d’une politique tarifaire adéquate pour une meilleure compétitivité ;
• le transfert des conteneurs vers un nouveau local ;
• le maintien de la certification qualité ISO 9001 version 2008 attribuée par le cabinet Veritas.

RAPPORT ANNUEL 2017

103
 COMMUNICATION GROUPE
UNE COMMUNICATION COHERENTE, RICHE ET DIVERSIFIEE AU SERVICE DU GROUPE
DE TOUTES NOS FORCES AVEC LES ENTREPRISES
L’année 2017 a été caractérisée, sur le plan de la
communication, par la confirmation du positionnement
du groupe Banque Centrale Populaire en tant qu’acteur
financier national et régional de tout premier plan, fortement
engagé dans les politiques de développement de ses
différents pays de présence.
Durant cet exercice, la communication institutionnelle a été
marquée par la poursuite du déploiement de la campagne
« Histoires Populaires », permettant ainsi de raffermir la
perception déjà très positive du marché à l’égard de la
marque. Cette sympathie s’est encore manifestée lors de
l’édition 2017 des Morocco Awards, à l’occasion de laquelle
le groupe a remporté le très convoité « Prix du public »,
décerné sur la base des votes des consommateurs qui ont
ainsi désigné leur marque préférée.
Au registre de la communication commerciale, l’exercice
a été marqué par le lancement de plusieurs campagnes
dont « Al moukawil chaabi » destinée aux TPE, celle
relative à la banque digitale portée par le hashtag
« #PopulaireEtDigitale », le jeu-concours « #MonProjetBP »
destiné aux entrepreneurs MDM, ou encore « Libertis Pro »,
une campagne qui s’adresse aux professions libérales.
Toutes ces opérations, qui ont par ailleurs eu une forte
résonnance auprès des cibles respectives, ont pour
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
104
objectif de promouvoir les nouvelles offres auprès des
différents marchés.
Le volet communication digitale a été marqué, pour
sa part, par le lancement des comptes officiels de
la banque sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter,
YouTube…) pour bonifier l’image de marque du groupe
auprès des différentes cibles de la banque, notamment
les jeunes, réputés friands de ces nouveaux moyens de
communication. Une opération de crowdsourcing, qui
fait partie des bonnes pratiques actuelles en matière de
web 3.0, a été organisée à cette occasion, invitant les
internautes à partager leurs idées allant dans le sens de la
simplification et de l’amélioration de l’expérience bancaire.
La communication interne a quant à elle poursuivi sa
mission d’information et d’accompagnement avec, pour
principal objectif, de fédérer l’ensemble des collaborateurs
autour des valeurs et des ambitions du groupe.
Par ailleurs, le groupe a continué à soutenir la tenue
d’événements économiques, sportifs, culturels et artistiques
de portée à la fois nationale et internationale, et d’apporter
son appui aux différents organismes publics et privés
opérant dans des domaines variés, et cela parallèlement aux
multiples actions que mènent ses fondations – reconnues
d’utilité publique – en matière de responsabilité sociétale.
LE CAPITAL HUMAIN
LA TRANSFORMATION DIGITALE, UN DEFI
RELEVE
Si la transformation digitale touche en premier lieu la relation
client, elle amorce également une évolution en profondeur
des leviers de développement du capital humain au sein
du groupe.
Elle se décline par la mise en œuvre de plusieurs chantiers
majeurs tels que la refonte des systèmes d’Information
RH ou encore le développement des compétences
nécessaires à la conduite de cette transformation à travers
la formation, l’accompagnement et le management.
LES RH AU CŒUR DE LA TRANSFORMATION
ENGAGEE DANS LE CADRE DU PLAN ELAN
2020.
Dans le droit fil de l’engagement stratégique du groupe
d’accompagner les changements profonds que
connaissent les métiers bancaires et d’anticiper en matière
de mise à disposition des compétences susceptibles de
répondre aux enjeux du plan stratégique « Elan 2020 »,
le Pôle développement du capital humain a procédé,
durant l’année 2017, au lancement de plusieurs projets
structurants adaptés et élaborés en phase avec les
besoins du groupe et ceux de ses clients.

PROFIL DU CAPITAL HUMAIN

Les effectifs salariés du groupe Banque Centrale Populaire s’élèvent à 15 400 au 31 décembre 2017 et sont
répartis comme suit :

MAROC AFRIQUE MONDE

MAROC AFRIQUE MONDE

Effectif CPM : 8 850 Effectif filiales Effectif Autres

Filliales Maroc : 3 570 Afrique : 2 530 filiales : 450

EFFECTIF EFFECTIF EFFECTIF

MAROC AFRIQUE GROUPE
12 420 14 950 15 400
L’ouverture à l’international favorise le développement des compétences via la mobilité nationale
et internationale ouverte à l’ensemble des cadres du groupe.

RAPPORT ANNUEL 2017

105
 EFFECTIF PAR GENRE

47 % 53 %

La part des femmes dans l’effectif du groupe est en

évolution continue
TAUX D’ENCADREMENT GROUPE 63 %

PYRAMIDE DES AGES

55 ans et plus 6% 12 %

Entre 35 à 49 ans 16 % 20 %

Entre 25 à 34 ans 22 % 18 %

Inférieur à 25 ans 3% 3%
• 76% des agents du Crédit Populaire du Maroc
F M (BCP et BPRs) sont des cadres et managers.
• L’âge moyen de l’effectif CPM est de 38 ans.
L’âge moyen de l’effectif du groupe est de 38 ans
Au niveau du front office, (agences et centres
d’affaires), il se fixe à 35 ans.
• 92% de la population ayant moins de 30 ans est
PYRAMIDE DES ANCIENNETES
concentrée au niveau du front office (agences et
20 ans et plus 7% 12 % centres d’affaires).
Entre 12 à 19 ans 6% 6%
• L’ancienneté moyenne de l’effectif CPM est de
13 ans.
Entre 5 à 11 ans 20 % 19 %
• Au niveau du front office (agences et Centres
Entre 2 à 4 ans 8% 8%
d’Affaires), elle se situe autour de 10 ans.
Inférieure à 2 ans 6% 8%
• La population ayant plus de 10 ans d’ancienneté
F M représente 44% de l’effectif global.
Une politique idoine de recrutement et de
Focus CPM développement

8 848 DES 49 % Le groupe privilégie le recrutement de jeunes diplômés

et la constitution d’un vivier de talents en interne, en
EFFECTIFS SONT favorisant les stages de fin d’études dans une optique
COLLABORATEURS DES FEMMES DONT de recrutement, il recourt également au recrutement
DONT de profils expérimentés pour des compétences

76 % DES 73 % DES spécifiques.

Le processus de recrutement et d’intégration, qui se
CADRES ET
COLLABORATEURS fait dans une logique d’investissement et une vision
SONT DES CADRES
12 % DES de carrière à long terme, respecte les attentes et
aspirations des candidats et assure l’équité dans les
MANAGERS

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

106
décisions de confirmation et d’affectation des nouvelles
recrues tout en veillant à la diversité des profils et sources
de recrutement.
Une attention particulière est accordée à l’intégration des
nouvelles recrues pour lesquelles le groupe assure un
accueil personnalisé, un parcours de formation adéquat et
un dispositif d’accueil au sein des équipes avec une mise à
disposition de toute l’information nécessaire (droits, devoirs,
objectifs individuels, fonctionnement du groupe...) et un
suivi rapproché par le management.
C’est ainsi que 316 collaborateurs du CPM ont pu bénéficier
de parcours de formation en amont de leur affectation au
poste. Ils sont dès leur recrutement appelés à suivre un
stage d’immersion au sein des agences, et ce, pour un
premier partage des connaissances avec les opérationnels
ainsi qu’une intégration dans la culture du groupe.
275 collaborateurs ont pu également suivre des cursus de
formation spécifiques en préparation à leur évolution, dans
cadre de l’accompagnement des parcours de carrière.
Par ailleurs et dans le cadre de l’accompagnement du
changement des projets stratégiques inscrits dans le plan
« Elan 2020 », le Pôle de développement du capital humain
a déployé une dizaine d’actions de formation phares
visant la montée en compétences des collaborateurs
CPM par rapport aux nouveaux processus, nouveaux
systèmes d’information ou encore de développement des
compétences commerciales. Ces actions ont connu
6415 participations et 6970 jours hommes de formation.
Favoriser le développement et l’engagement des
collaborateurs
À partir d’une meilleure connaissance des collaborateurs,
de leurs compétences et aspirations, la Banque
Populaire s’attache à leur proposer des expériences et
parcours de développement personnalisés et adaptés
aux besoins du groupe.
C’est ainsi que la BCP Academy poursuit son ouverture
sur les formations managerielles orientées vers le
développement personnel et la culture managériale,
offrant à nos managers les meilleures conditions pour
approfondir et consolider leur savoir-faire, accompagner
les changements et faire preuve de leadership. C’est
dans ce cadre que deux programmes d’envergure ont
été déployés dans le courant de 2017 :
•
programme d’accompagnement et de
co-développement entre pairs ainsi que les coachings
107
individuels à l’endroit des directeurs de succursales et
centres d’affaires. Ce programme cible 100 managers
intermédiaires.
• programme de formation des directeurs d’agence
sur les fondamentaux managériaux. Programme en
blended learning (e-leaning et présentiel) visant 400
managers de proximité.
Pour y parvenir, le Pôle développement du capital humain
consolide son processus de professionnalisation du
dispositif de la formation interne à travers la normalisation
des kits de formation, la mise en place de dispositif
d’évaluation des connaissances acquises ainsi que la
professionnalisation du corps des formateurs. Les experts
sont également mobilisés pour assurer le transfert des
compétences individuelles et collectives et favoriser le
partage des connaissances entre générations.
Le groupe vise à diversifier les modalités de diffusion des
formations et à offrir les meilleurs contenus répondant aux
standards internationaux. De manière innovante, il met à
profit le e-learning pour la formation et le développement
des collaborateurs.
Au niveau du CPM, l’effort de formation a enregistré
27 400 participations et 38 300 J/H, dont 62% concernent
le domaine commercial.
Package attractif entre rémunération et avantages
sociaux
Le groupe œuvre pour assurer une simplification et plus
grande lisibilité des paramètres de la rémunération qui
se base essentiellement sur l’ancienneté, le niveau de
responsabilité et la performance du collaborateur.
Tous les collaborateurs bénéficient de manière transparente
et équitable des avantages sociaux proposés par la
banque. La priorité est de consolider les acquis sociaux et
de les faire évoluer notamment par :
• le renforcement de la cohésion du groupe à travers la
mise en œuvre du plan de développement social ;
•
la poursuite de l’amélioration du système
« Vie sociale » ;
• la réalisation de nouveaux centres d’estivage avec
le développement du niveau de qualité de ceux qui
existent déjà ;
• le développement de l’animation de la vie sociale
au profit des collaborateurs, de leurs familles et des
retraités.
RAPPORT ANNUEL 2017
LA POLITIQUE RSE
DU GROUPE
 LA POLITIQUE RSE DU GROUPE
L’année 2017 a été marquée par la création d’une
entité dédiée au développement durable, la poursuite
du déploiement et de l’opérationnalisation du Système
de gestion des risques environnementaux et sociaux
(SGES) et la mise en œuvre du plan d’action
environnemental & social relatif à l’opération green
bonds.
1. CREATION D’UNE ENTITE VOUEE AU
DEVELOPPEMENT DURABLE
Une structure organisationnelle dédiée au développement
durable a été créée au sein du Pôle Conformité groupe afin
de pouvoir déployer la politique RSE de la banque et piloter
ses projets et ses actions dans ce domaine.
Les principales missions de cette fonction consistent à :
• participer à la définition de la politique de développement
durable du groupe ;
•
mettre en place et piloter un plan d’action
développement durable ;
• mener des actions de formation et de sensibilisation
en matière de développement durable à destination de
l’ensemble du personnel ;
• assurer le reporting développement durable ;
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
110
• assurer la communication autour de développement
durable du groupe
• assurer la veille réglementaire et technique pour
s’assurer que l’action du groupe est en conformité
avec la réglementation en vigueur.
En parallèle de la création de la fonction développement
durable, un plan d’actions a été mis en place, avec un
ensemble de projets structurants, ayant pour objet de
structurer et normaliser la démarche RSE du groupe afin de
l’aligner aux standards nationaux & internationaux.
2. OPERATIONNALISATION DU SGES AU
NIVEAU DES BPR ET FILIALES
L’année 2017 a été marquée par l’opérationnalisation du
Système de gestion environnementale & sociale (SGES)
au niveau de toutes les BPR et les filiales concernées.
L’application informatique SGES est déployée et est
opérationnelle au niveau des BPR.
Cette application permet d’automatiser l’ensemble du
processus d’évaluation des risques environnementaux &
sociaux :
• identification du projet,
• vérification de la liste d’exclusion,
• catégorisation,
 • évaluation,
• plan d’action,
• reporting SGES.
3. FORMATION SUR LA GESTION DES
RISQUES ENVIRONNEMENTAUX & SOCIAUX
La BCP a poursuivi les cycles de formation SGES destinés
au réseau des centres d’affaires et agences pour permettre
de garantir la prise en compte des risques environnementaux
et sociaux dans le processus de décision et d’assurer une
meilleure mise en œuvre de la procédure « Evaluation des
risques E&S » qui comprend quatre étapes :
a. la sélection ;
b. l’évaluation ;
c. la contractualisation ;
d. le contrôle et le suivi.
Ces programmes de formation ciblés et adaptés sur la
gestion des risques environnementaux & sociaux ont
permis de former des formateurs régionaux qui, à leur
tour, ont procédé à la démultiplication de la formation au
sein de leurs BPR pour l’ensemble des collaborateurs
concernés (chargés d’affaires, analystes, Chargés de
clientèle professionnels).
4. DEPLOIEMENT DE LA FEUILLE DE ROUTE
« FINANCE CLIMAT » DE BAM
La BCP a participé activement, au travers de la Commission
développement durable, au déploiement de la feuille de
route « Finance climat » de Bank Al-Maghrib. Cette feuille
de route pour l’alignement du secteur financier marocain
sur le développement durable a été tracée à l’occasion de
la tenue de la COP22 à Marrakech et coordonné par Bank
Al-Maghrib avec la participation de :
• l’Autorité marocaine des marchés de capitaux,
• l’Autorité de contrôle des assurances et de la
prévoyance sociale,
• Casablanca Finance City,
• la Bourse de Casablanca,
• le Groupement professionnel des banques du Maroc,
• la Fédération marocaine des sociétés d’assurances et
de réassurance.
La feuille de route « Finance climat » s’articule autour de 4
axes majeurs :
• l’extension de la gouvernance fondée sur les risques
aux risques socio-environnementaux,
• le développement d’instruments et de produits
financiers durables,
• le renforcement des capacités dans le domaine de la
finance durable,
• la transparence et la discipline de marché.
5. REPORTING GREEN BOND
L’émission obligataire green bond de 135 millions d’euros
par la BCP, conjointement souscrite par IFC et Proparco
en juin 2017, a permis d’assoir le GBP dans son rôle de
précurseur en matière de finance verte. Cette émission
obligataire est destinée en partie au financement de projets
liés aux énergies renouvelables mais surtout à faible impact
environnemental.
Dans le cadre de cette opération et suite aux engagements
RSE de la BCP, un reporting est transmis trimestriellement
aux souscripteurs avec les indicateurs suivants :
• nombre de dossiers des crédits d’investissement
présentés au comité,
• nombre de dossiers évalués SGES,
• nombre de dossiers faisant partie de la liste d’exclusion,
• répartition du nombre de dossiers évalués selon la
catégorie.

CHAABI LLD
A l’instar de la maison mère, Chaabi LLD continue de s’inscrire dans la démarche de responsabilité sociale et
environnementale (RSE) dont les engagements majeurs sont :
• l’accompagnement de ses fournisseurs dans la mise en place et le développement d’une démarche RSE citoyenne ;
• la conduite écoresponsable, notamment par l’intégration progressive de véhicules hybrides dans le parc, tout en
assurant la sensibilisation de ses clients ;
• la mesure de l’empreinte carbone de ses véhicules.
Par ailleurs, Chaabi LLD, après avoir passé en décembre 2016 l’audit de certification ISO 9001 version 2015, a œuvré
pour la mise en place de l’ISO 14001, v 2015 et l’OHSAS 18001, afin de répondre aux exigences légales et règlementaires
ainsi qu’à la maîtrise de l’impact environnemental lié à son activité.

RAPPORT ANNUEL 2017

111
 FONDATION BANQUE POPULAIRE
L’éducation, la culture, le patrimoine, le social, l’environnement et l’entrepreneuriat sont les domaines d’action de la
Fondation Banque Populaire (FBP) qui, depuis sa création en 1984, ne cesse d’accroître le nombre de ses implications
citoyennes. Cela en fait aujourd’hui un acteur incontournable en matière de mécénat, de sponsoring et de développement
durable.

Considérée doyenne des fondations au Maroc, elle incarne les valeurs et la responsabilité sociétale et environnementale
du groupe Banque Centrale Populaire. Elle accompagne à ce titre l’évolution socioculturelle du Maroc et contribue au
développement du système éducatif et à la préservation de l’environnement et du patrimoine matériel et immatériel de
notre pays.

La FBP apporte ainsi son soutien aux diverses ONG nationales actives pour l’émancipation culturelle, artistique et sociale
des Marocains à travers un accompagnement concret de projets d’envergure ou de petite dimension.

Articulée autour de ces créneaux prioritaires, l’activité de la FBP s’étend à toutes les régions du Maroc et contribue, de
ce fait, à promouvoir et à préserver les particularités culturelles typiques des différentes contrées du pays.

Au-delà des frontières, la FBP s’emploie à consolider les liens socio-culturels qu’entretiennent les Marocains du monde
(MDM) avec leur pays d’origine à travers des opérations de médiation culturelle de haut niveau.

En 2017, la vie de la Fondation Banque Populaire a été marquée principalement par :

• la sortie d’un livre sur l’histoire du CPM intitulé « La Banque Populaire : une histoire, des valeurs », qui met en exergue
les particularités et les atouts qui ont permis au CPM de devenir ce qu’il est aujourd’hui, à savoir une institution de
référence au Maroc et dans ses autres pays d’implantation ;

• la réalisation, en collaboration avec la fonction Communication BCP et des partenaires externes, d’un film
documentaire portant sur une partie de l’histoire contemporaine du Maroc et couvant la deuxième moitié du 19e
siècle et la première moitié du 20e siècle. L’objectif de ce film est de lever le voile sur des événements à caractère
politique, économique et socio-culturel qui ont jalonné l’histoire du Maroc ;

• l’accompagnement de l’éducation, de l’enseignement supérieur et de la recherche scientifique, à travers une

soixantaine d’actions citoyennes, dont :

- le programme de réhabilitation des écoles en milieu rural dans les régions de l’Oriental et Tadla Azilal ;

- l’équipement des classes préparatoires techniques ;

- l’organisation du concours national « Ma thèse en 180 secondes », etc.

Compte tenu du fait que la culture constitue un axe d’intervention prioritaire dans sa stratégie, la FBP a apporté son
soutien aux différents festivals, Mawazine à Rabat, Musiques sacrées à Fès, Ahwach à Meknès, Rai dans l’Oriental, la
Taktouka Jabalia dans le Tangérois, les Arts et poésies hassanis du désert marocain, ou encore les soirées de musique
andalouse célébrées dans différentes villes du Maroc…

Dans les domaines du théâtre et du cinéma, la FBP a soutenu plusieurs évènements : la 12e édition du Festival Art, théâtre
et culture, le Festival international du théâtre universitaire, le Festival international du cinéma méditerranéen de Tétouan,
le Festival cinéma et mémoire commune de Nador, le Festival international du cinéma africain de Khouribga, le Festival
international du cinéma de femmes de Salé, ainsi que le festival international du cinéma africain de Tanger-Tarifa…

En ce qui concerne le volet du social, la FBP, en dehors de ses actions habituelles, s’est impliquée, au côté de la
Fondation Mohamed V, dans des opérations exceptionnelles en faveur des personnes ayant un handicap mental ou ayant
des capacités spécifiques, en faveur des couches de population nécessiteuses, ou encore de la scolarité des enfants
résidents dans des zones montagneuses ou enclavées…

Dans le cadre de l’opération « Plages Propres », la FBP apporte depuis 2001 une forte contribution, en synergie avec
la fonction Achats et Moyens Généraux BCP, pour la mise à niveau des sites balnéaires de Haouzia, de Sidi Rahal et
d’Arekmane, en assurant la maintenance des infrastructures, le nettoyage, la réalisation des supports de communication
et articles de sport ainsi que la sécurité, la médication et les soins d’urgence.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

112
FONDATION CREATION D’ENTREPRISES
Créée sous forme d’association à but non lucratif en 1991, la Fondation Création d’Entreprises (FCE), pionnière dans le
domaine entrepreneurial, a été conçue pour venir en appui aux orientations politiques du Maroc qui connaissait alors un
fort taux de chômage, notamment parmi les diplômés.

Depuis plus de 25 ans, sa mission consiste à encourager l’initiative privée et à promouvoir la création d’entreprises. La FCE
offre aux porteurs d’idées et de projets des prestations de services variées allant de l’information à l’accompagnement
pour la finalisation du plan d’affaires.

La FCE propose également aux entrepreneurs récemment installés un suivi personnalisé par l’intermédiaire d’experts
spécialisés par secteur d’activité et disposant de compétences éprouvées en matière financière, managériale, juridique, etc.

Son rayonnement sur la scène nationale et internationale lui a permis d’acquérir, à partir de l’an 2000, le statut d’utilité publique.

Grâce à ses représentations, la Fondation Création d’Entreprises déploie, en synergie avec des partenaires stratégiques
et opérationnels comme le CRI, Maroc PME, l’OFPPT, l’ANAPEC, les universités et les associations locales, des actions
régionales pour dynamiser l’esprit entrepreneurial auprès des populations ciblées.

La FCE est présente auprès de tous les acteurs de la création d’entreprises et souhaite mener une stratégie de promotion
qui embrasse toutes les formes d’entrepreneuriat. A cet effet, elle a mis en place une convention de partenariat avec
Attawfiq Micro-Finance pour promouvoir, via l’organisation de manifestations appropriées, le statut d’auto-entrepreneur
auprès des micro-entrepreneurs.

Par ailleurs, la Fondation Création d’Entreprises offre depuis 2008 aux Marocains du monde un accompagnement pour
entreprendre. C’est ainsi qu’elle a été associée à trois programmes internationaux visant la promotion des investissements
de la diaspora, notamment ACEDIM, DiaMed et Maghrib Entrepreneur.

L’exercice 2017 a été marqué par:

• l’organisation, à Marrakech et à Oujda, du forum de la micro-entreprise sous le thème « L’auto-entrepreneur, tremplin

vers la TPE », avec pour objectif de contribuer à la stratégie nationale pour l’insertion et le soutien à la TPE, en
synergie avec la Fondation Banque Populaire et Attawfiq Micro-Finance ;

• l’organisation à Tanger de la troisième édition du forum « Entreprendre Région » sous le thème « Appui à
l’entrepreneuriat pour une région en marche », évènement fédérateur des principaux acteurs régionaux à la recherche
de potentialités d’investissement et de mesures de création d’entreprises ;

• l’organisation à Dakhla, en partenariat avec la « Fondation Dakhla Moubadara », du deuxième appel à projets régional.
6 porteurs de projets dans les énergies renouvelables, l’éducation, l’environnement et le tourisme, ont été primés à
cette occasion.

RAPPORT ANNUEL 2017

113
ETATS FINANCIERS
 GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
COMPTES CONSOLIDES AUX NORMES IFRS AU 31 DECEMBRE 2017
1. CADRE GENERAL
1.1. BANQUE CENTRALE POPULAIRE
La Banque Centrale Populaire (BCP) est un établissement
de crédit, sous forme de société anonyme à Conseil
d’Administration. Elle est cotée en bourse depuis le 8 juillet 2004.
La BCP assure un rôle central au sein du Groupe. Elle est
investie de deux missions principales :
• Etablissement de crédit habilité à réaliser toutes les
opérations bancaires ;
• Organisme central bancaire des Banques Populaires Régionales.
La BCP coordonne la politique financière du Groupe, assure le
refinancement des Banques Populaires Régionales et la gestion
de leurs excédents de trésorerie ainsi que les services d’intérêt
commun pour le compte de ses organismes.
1.2. BANQUES POPULAIRES REGIONALES
Les Banques Populaires Régionales (BPR) sont des
établissements de crédit habilités à effectuer toutes les
opérations de banque dans leurs circonscriptions territoriales
respectives. Elles sont organisées sous la forme coopérative à
capital variable, à Directoire et Conseil de Surveillance.
1.3. CREDIT POPULAIRE DU MAROC
Le Crédit populaire du Maroc (CPM) est un groupement de
banques constitué par la Banque Centrale Populaire et les
Banques Populaires Régionales. Il est placé sous la tutelle d’un
comité dénommé Comité Directeur du Crédit Populaire du Maroc.
1.4. COMITE DIRECTEUR
Le Comité Directeur est l’instance suprême exerçant
exclusivement la tutelle sur les différents organismes du CPM.
Ses principales attributions sont :
• Définir les orientations stratégiques du Groupe
• Exercer un contrôle administratif, technique et financier sur
l’organisation et la gestion des organismes du CPM
• Définir et contrôler les règles de fonctionnement communes
au Groupe
• Prendre toutes les mesures nécessaires au bon
fonctionnement des organismes du CPM et à la sauvegarde
de leur équilibre financier.
1.5. MECANISME DE GARANTIE
Le Crédit Populaire du Maroc dispose d’un fonds de soutien
destiné à préserver la solvabilité de ses organismes. Ce fonds
de soutien est alimenté par la BCP et les BPR par le versement
d’une contribution fixée par le Comité Directeur.
2. RESUME DES PRINCIPES COMPTABLES
APPLIQUES PAR LE GROUPE BANQUE
CENTRALE POPULAIRE
2.1. CONTEXTE
Les normes comptables internationales (International Financial
Reporting Standards - IFRS) ont été appliquées aux comptes
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
116
consolidés du Groupe Banque Centrale Populaire à compter
du 1er janvier 2008 avec bilan d’ouverture et au 1 janvier 2007,
conformément aux prescriptions énoncées par la norme IFRS
1 « Première application des normes d’information financière
internationales », et par les autres normes du référentiel IFRS,
en tenant compte de la version et des interprétations des
normes telles qu’elles ont été adoptées par l’International
Accounting Standards Board (IASB).
L’objectif primordial des autorités réglementaires est de doter
les établissements de crédit d’un cadre de comptabilité et
d’information financière conforme aux standards internationaux
en termes de transparence financière et de qualité de
l’information fournie.
2.2. NORMES COMPTABLES APPLIQUEES
2.2.1. PERIMETRE DE CONSOLIDATION
Les comptes consolidés de la Banque Centrale Populaire
regroupent l’ensemble des entreprises sous contrôle exclusif,
contrôle conjoint ou sous influence notable hormis celles
dont la consolidation présente un caractère négligeable pour
l’établissement des comptes consolidés de la BCP. Une
filiale est consolidée à partir de la date à laquelle le CPM
obtient effectivement son contrôle. Les entités temporairement
contrôlées sont également intégrées dans les comptes
consolidés jusqu’à la date de leur cession. Il est à noter que
les BPR sont intégrées, à partir de 2010, dans le périmètre de
consolidation de la BCP.
Entreprises contrôlées : Filiales
Les entreprises contrôlées par le CPM sont consolidées par
intégration globale. Le CPM contrôle une filiale lorsqu’elle est
en mesure de diriger les politiques financières et opérationnelles
d’une entité afin de bénéficier de ses activités. Le contrôle
est présumé exister lorsque le CPM détient, directement ou
indirectement, plus de la moitié des droits de vote de la filiale.
Il est attesté lorsque le CPM dispose du pouvoir de diriger les
politiques financières et opérationnelles de l’entité en vertu d’un
accord, ou de nommer, de révoquer ou de réunir la majorité
des membres du conseil d’administration ou de l’organe de
direction équivalent.
La détermination du pourcentage de contrôle prend en compte
les droits de vote potentiels qui donnent accès à des droits
de vote complémentaires, dès lors qu’ils sont immédiatement
exerçables ou convertibles.
2.2.1.1. ENTREPRISES SOUS CONTROLE CONJOINT : CO-ENTREPRISES
Les entreprises sous contrôle conjoint sont consolidées par
intégration proportionnelle ou par mise en équivalence. Le CPM
possède un contrôle conjoint lorsque, en vertu d’un accord
contractuel, les décisions financières et opérationnelles nécessitent
l’accord unanime des parties qui se partagent le contrôle.
2.2.1.2. ENTREPRISES SOUS INFLUENCE NOTABLE : ASSOCIÉES
Les entreprises sous influence notable sont mises en
équivalence. L’influence notable est le pouvoir de participer aux
décisions de politique financière et opérationnelle d’une entité,
sans en détenir le contrôle.
Elle est présumée si le CPM détient, directement ou
indirectement, 20 % ou plus des droits de vote dans une
entité. Les participations inférieures à ce seuil sont exclues
du périmètre de consolidation, sauf si elles représentent un
investissement stratégique, et si le CPM y exerce une influence
notable effective.
Les variations de capitaux propres des sociétés mises en
équivalence sont comptabilisées à l’actif du bilan sous la rubrique
« Participations dans les entreprises mises en équivalence » et au
passif du bilan sous la rubrique de capitaux propres appropriée.
L’écart d’acquisition sur une société consolidée par mise en
équivalence figure également sous la rubrique « Participations
dans les entreprises mises en équivalence ».
Si la quote-part du CPM dans les pertes d’une entreprise mise
en équivalence est égale ou supérieure à ses intérêts dans cette
entreprise, le CPM cesse de prendre en compte sa quote-part
dans les pertes à venir. La participation est alors présentée pour
une valeur nulle. Les pertes supplémentaires de l’entreprise
associée sont provisionnées uniquement lorsque le CPM a une
obligation légale ou implicite de le faire ou lorsqu’elle a effectué
des paiements pour le compte de l’entreprise.
2.2.1.3. INTÉRÊTS MINORITAIRES
Les intérêts minoritaires sont présentés séparément dans le
résultat consolidé, ainsi que dans le bilan consolidé au sein des
capitaux propres.
2.2.2. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE
POPULAIRE
2.2.2.1. DÉFINITION DU PÉRIMÈTRE
Afin de définir les sociétés à intégrer dans le périmètre de
consolidation, les critères suivants doivent être respectés :
• Le CPM doit détenir, directement ou indirectement, au moins
20 % de ses droits de vote existants et potentiels.
• L’une des limites suivantes est atteinte :
− Le total du bilan de la filiale est supérieur à 0,5% du total
bilan consolidé.
− La situation nette de la filiale est supérieure à 0,5% de la
situation nette consolidée.
− Le chiffre d’affaires ou produits bancaires de la filiale sont
supérieurs à 0,5% des produits bancaires consolidés.
Les titres de participation sur lesquelles la BCP n’a aucun
contrôle ne sont pas intégrés au niveau du périmètre même si
leur contribution remplit les critères présentés ci-avant.
Il est à noter que le CPM a choisi la consolidation selon l’optique
de la maison mère.
2.2.2.2. EXCEPTION
Une entité ayant une contribution non significative doit intégrer
le périmètre de consolidation si elle détient des actions ou parts
dans des filiales qui vérifient un des critères ci-dessus décrits.
2.2.2.3. LA CONSOLIDATION DES ENTITÉS AD HOC
La consolidation des entités ad hoc et plus particulièrement des
fonds sous contrôle exclusif a été précisée par le SIC 12. En
application de ce texte, la Fondation Banque Populaire pour le
micro crédit a été intégrée dans le périmètre de consolidation.
117
La présidence du conseil d’administration de la fondation
est assurée par le Président Directeur Général de la Banque
Centrale Populaire suite à la modification de ses statuts.
Les exclusions du périmètre de consolidation :
Une entité contrôlée ou sous influence notable est exclue du
périmètre de consolidation lorsque dès son acquisition, les titres
de cette entité sont détenus uniquement en vue d’une cession
ultérieure à brève échéance. Ces titres sont comptabilisés dans
la catégorie des actifs destinés à être cédés, et évalués à la
juste valeur par résultat. Les participations (hors participations
majoritaires) détenues par des entités de capital-risque sont
également exclues du périmètre de consolidation dans la
mesure où elles sont classées en actifs financiers à la juste
valeur par résultat sur option.
2.2.2.4. LES MÉTHODES DE CONSOLIDATION
Les méthodes de consolidation sont fixées respec tivement
par les normes IAS 27, 28 et 31. Elles résultent de la nature de
contrôle exercé par le Groupe Banque Populaire sur les entités
consolidables, quelle qu’en soit l’activité et qu’elles aient ou non
la personnalité morale.
Les acquisitions d’intérêts minoritaires sont comptabilisées en
utilisant la « parent equity extension method », par laquelle la
différence entre le prix payé et la valeur comptable de la quote-
part des actifs nets acquis est comptabilisée en goodwill.
2.3. IMMOBILISATIONS
Les immobilisations inscrites au bilan du Groupe comprennent
les immobilisations corporelles et incorporelles d’exploitation,
hors exploitation ainsi que les immeubles de placement.
Les immobilisations d’exploitation sont utilisées à des fins de
production de services, ou administratives. Elles incluent les
biens autres qu’immobiliers, donnés en location simple.
Les immeubles de placement sont des biens immobiliers
détenus pour en retirer des loyers et valoriser le capital investi.
2.3.1. COMPTABILISATION INITIALE
Les immobilisations sont enregistrées à leur coût d’acquisition
augmenté des frais directement attribuables, et des
coûts d’emprunt encourus lorsque la mise en service des
immobilisations est précédée d’une longue période de
construction ou d’adaptation.
Les logiciels développés en interne, lorsqu’ils remplissent les
critères d’immobilisation, sont immobilisés pour leur coût direct
de développement qui inclut les dépenses externes et les frais
de personnel directement affectables au projet.
2.3.2. EVALUATION ET COMPTABILISATION ULTERIEURES
Après comptabilisation initiale, les immobilisations sont évaluées
à leur coût diminué du cumul des amortissements et des pertes
éventuelles de valeur.il est également possible d’opter pour la
réévaluation postérieurement à la comptabilisation initiale.
2.3.3. AMORTISSEMENT
Le montant amortissable d’une immobilisation est déterminé
après déduction de sa valeur résiduelle. Seuls les biens
donnés en location simple sont réputés avoir une valeur
RAPPORT ANNUEL 2017
 résiduelle, la durée d’utilité des immobilisations d’exploitation
étant généralement égale à la durée de vie économique
attendue du bien.
Les immobilisations sont amorties selon le mode linéaire sur la
durée d’utilité attendue du bien pour l’entreprise. Les dotations
aux amortissements sont comptabilisées sous la rubrique
« Dotations aux amortissements et provisions pour dépréciation des
immobilisations corporelles et incorporelles » du compte de résultat.
Lorsqu’une immobilisation est composée de plusieurs éléments
pouvant faire l’objet de remplacement à intervalles réguliers,
ayant des utilisations différentes ou procurant des avantages
économiques selon un rythme différent, chaque élément est
comptabilisé séparément et chacun des composants est amorti
selon un plan d’amortissement qui lui est propre.
2.3.4. DEPRECIATION
Les immobilisations amortissables font l’objet d’un test de
dépréciation lorsqu’à la date de clôture, d’éventuels indices
de perte de valeur sont identifiés. Les immobilisations non
amortissables ainsi que les écarts d’acquisition font l’objet d’un
test de dépréciation au moins une fois par an. S’il existe un
tel indice de dépréciation, la valeur recouvrable de l’actif est
comparée à la valeur nette comptable de l’immobilisation.
En cas de perte de valeur, une dépréciation est constatée
en compte de résultat. La dépréciation est reprise en cas
d’amélioration de la valeur recouvrable ou de disparition des
indices de dépréciation.
Les dépréciations sont comptabilisées dans le poste « Dotations
aux amortissements et provisions pour dépréciation des
immobilisations corporelles et incorporelles » du compte de résultat.
2.3.5. PLUS OU MOINS-VALUES DE CESSION
Les plus ou moins values de cession des immobilisations
d’exploitation sont enregistrées au compte de résultat dans le
poste « Gains nets sur autres actifs ».
Les plus ou moins values de cession des immeubles de
placement sont enregistrées au compte de résultat dans le poste
« Produits des autres activités » ou « Charges des autres activités »
2.3.6. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE
POPULAIRE
Approche par composants
Dans les comptes sociaux, les constructions sont amorties
linéairement sur 25 ans, alors qu’elles Dans les comptes
sociaux, les constructions sont amorties linéairement sur 25
ans, alors qu’elles sont constituées de plusieurs composants
qui n’ont pas, en principe, les mêmes durées d’utilité.
La définition des composants standards des différentes
catégories de constructions a été effectuée suite à une
expéritise métier et à une étude réalisée auprès de certaines
BPR. La répartition par composants s’applique de manière
différente selon la nature des constructions.
Ainsi, quatre familles de constructions ont été définies, et pour
chacune d’elle une répartition moyenne par composants a été
établie. Chaque composant a fait l’objet d’un amortissement
sur la durée d’utilité documentée en interne.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
118
Evaluation
Le Groupe a opté pour le modèle du coût, l’option de
réévaluation prévue par IAS 16 n’a pas été retenue.
Après sa comptabilisation en tant qu’actif, une immobilisation
corporelle doit être comptabilisée à son coût diminué du cumul
des amortissements et du cumul des pertes de valeur.
Toutefois, selon IFRS 1, une entité peut décider d’évaluer une
immobilisation corporelle à la date de transition aux IFRS à sa
juste valeur et utiliser cette juste valeur en tant que coût présumé
à cette date. Cette option a été retenue pour les terrains qui ont
fait l’objet de réévaluation par des experts externes.
2.4. CONTRATS DE LOCATION
Les différentes sociétés du Groupe peuvent être le preneur ou
le bailleur de contrats de location.
2.4.1. LE GROUPE EST LE BAILLEUR
Les locations consenties par une société du Groupe sont
analysées comme des contrats de location-financement (crédit-
bail, location avec option d’achat et autres) ou en contrats de
location simple.
2.4.1.1. CONTRATS DE LOCATION FINANCEMENT
Dans un contrat de location-financement, le bailleur transfère
au preneur la quasi-totalité des risques et avantages de l’actif.
Il s’analyse comme un financement accordé au preneur pour
l’achat d’un bien.
La valeur actuelle des paiements dus au titre du contrat,
augmentée le cas échéant de la valeur résiduelle, est enregistrée
comme une créance.
Le revenu net de l’opération pour le bailleur ou le loueur
correspond au montant d’intérêts du prêt et est enregistré
au compte de résultat sous la rubrique « Intérêts et produits
assimilés ». Les loyers perçus sont répartis sur la durée du contrat
de location-financement en les imputant en amortissement du
capital et en intérêts de façon à ce que le revenu net représente
un taux de rentabilité constant sur l’encours résiduel. Le taux
d’intérêt utilisé est le taux d’intérêt implicite du contrat.
Les dépréciations constatées sur ces prêts et créances, qu’il
s’agisse de dépréciations individuelles ou collectives, suivent
les mêmes règles que celles décrites pour les prêts et créances.
2.4.1.2. CONTRATS DE LOCATION SIMPLE
Un contrat de location simple est un contrat par lequel, la quasi-
totalité des risques et avantages de l’actif mis en location n’est
pas transférée au preneur.
Le bien est comptabilisé à l’actif du bailleur en immobilisations
et amorti linéairement sur la période de location après avoir
déduit, le cas échéant, de son prix d’acquisition l’estimation de
sa valeur résiduelle.
Les loyers sont comptabilisés en résultat pour leur totalité de
manière linéaire sur la durée du contrat de location.
Ces loyers et ces dotations aux amortissements sont enregistrés
au compte de résultat sur les lignes « Produits des autres
activités » et « Charges des autres activités ».
2.4.2. LE GROUPE EST LE PRENEUR
Les contrats de location pris par une société du Groupe sont
analysés comme des contrats de location-financement (crédit-
bail et autres) ou en contrats de location simple.
2.4.2.1. CONTRATS DE LOCATION FINANCEMENT
Un contrat de location-financement est considéré comme un
bien acquis par le preneur et financé par emprunt.
L’actif loué est comptabilisé pour sa valeur de marché à l’actif
du bilan du preneur ou si celle-ci est inférieure, pour la valeur
actualisée des paiements minimaux au titre du contrat de
location déterminée au taux d’intérêt implicite du contrat.
En contrepartie, une dette financière d’un montant égal à la
valeur de marché de l’immobilisation ou à la valeur actualisée
des paiements minimaux est constatée au passif du preneur.
Le bien est amorti selon la même méthode que celle applicable
aux immobilisations détenues pour compte propre, après avoir
déduit, le cas échéant, de son prix d’acquisition l’estimation de
sa valeur résiduelle.
La durée d’utilisation retenue est la durée de vie utile de l’actif.
La dette financière est comptabilisée au coût amorti.
2.4.2.2. CONTRATS DE LOCATION SIMPLE
Le bien n’est pas comptabilisé à l’actif du preneur. Les paiements
effectués au titre des contrats de location simple sont enregistrés
dans le compte de résultat linéairement sur la période de location.
2.5. PRETS ET CREANCES, ENGAGEMENTS DE
FINANCEMENT ET DE GARANTIE
2.5.1. PRETS ET CREANCES
La catégorie « Prêts et créances » inclut les crédits à la clientèle
et les opérations interbancaires réalisées par le Groupe, les
participations du Groupe dans des crédits syndiqués.
Les prêts et créances sont comptabilisés initialement à leur
juste valeur qui est, en règle générale, le montant net décaissé
à l’origine, et comprend les coûts d’origination directement
imputables à l’opération ainsi, que certaines commissions perçues
(frais de dossier, commissions de participation et d’engagement),
considérés comme un ajustement du rendement effectif du prêt.
Les prêts et créances sont évalués ultérieurement au coût
amorti, et les intérêts, ainsi que les coûts de transaction et
commissions inclus dans la valeur initiale des crédits concourent
à la formation du résultat de ces opérations sur la durée du
crédit, calculée selon la méthode du taux d’intérêt effectif.
Les commissions perçues sur des engagements de financement
préalables à la mise en place d’un crédit sont différées, puis
intégrées à la valeur du crédit lors de son attribution. Les
commissions perçues sur des engagements de financement
dont, la probabilité qu’ils donnent lieu au tirage d’un prêt est
faible, ou dont les utilisations sont aléatoires dans le temps et dans
leur montant, sont étalées linéairement sur la durée de l’engagement.
2.5.2. ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT
Les engagements de financement sont comptabilisés à leur
juste valeur, qui est généralement le montant de la commission
d’engagement perçue. Elles sont comptabilisées conformément
aux règles énoncées ci-dessus.
119
Une provision pour risque est constatée, le cas échéant, s’il
apparaît que cet engagement se traduira par une perte probable du
fait notamment de la défaillance du bénéficiaire de l’engagement.
2.5.3. ENGAGEMENTS DE GARANTIES DONNEES
Les engagements de garantie sont comptabilisés à leur juste
valeur, qui est généralement le montant de la commission de
garantie perçue. Ces commissions sont ensuite comptabilisées
en résultat prorata temporis sur la période de garantie.
Une provision pour risque est constatée, le cas échéant,
s’il apparaît que cet engagement se traduira par une perte
probable du fait notamment de la défaillance du débiteur.
2.6. DETERMINATION DE LA JUSTE VALEUR
2.6.1. PRINCIPES GENERAUX
Tous les instruments financiers sont évalués à la juste valeur,
soit au bilan (actifs et passifs financiers à la juste valeur par
résultat, y compris les dérivés, et actifs financiers disponibles à
la vente), soit dans les notes aux états financiers pour les autres
actifs et passifs financiers.
La juste valeur est le montant pour lequel un actif peut être
échangé, un passif éteint, entre deux parties consentantes,
informées et agissant dans le cadre d’un marché concurrentiel.
La juste valeur est le prix coté sur un marché actif lorsqu’un
tel marché existe ou, à défaut, celle déterminée en interne
par l’usage d’une méthode de valorisation, qui incorpore le
maximum de données observables du marché en cohérence
avec les méthodes utilisées par les acteurs du marché.
2.6.2. PRIX COTES SUR UN MARCHE ACTIF
Lorsque des prix cotés sur un marché actif sont disponibles, ils
sont retenus pour la détermination de la juste valeur de marché.
Sont ainsi valorisés les titres cotés et les dérivés sur marchés
organisés comme les futures et les options.
2.6.3. PRIX NON COTES SUR UN MARCHE ACTIF
Lorsque le prix d’un instrument financier n’est pas coté sur un
marché actif, la valorisation est opérée par l’usage de modèles
généralement utilisés par les acteurs du marché (méthode
d’actualisation des flux futurs de trésorerie, modèle de Black-
Scholes pour les options).
Le modèle de valorisation incorpore le maximum de données
observables du marché : prix de marché cotés d’instruments ou
de sous-jacents similaires, courbe des taux d’intérêt, cours des
devises, volatilité implicite, prix des marchandises.
La valorisation issue des modèles est effectuée sur des bases
prudentes. Elle est ajustée afin de tenir compte du risque de
liquidité et du risque de crédit, afin de refléter la qualité de crédit
des instruments financiers.
2.6.4. MARGE DEGAGEE LORS DE LA NEGOCIATION DES
INSTRUMENTS FINANCIERS
La marge dégagée lors de la négociation de ces instruments
financiers (day one profit) :
• Est immédiatement constatée en résultat si les prix sont
cotés sur un marché actif ou si le modèle de valorisation
n’incorpore que des données observables du marché ;
• Est différée et étalée en résultat sur la durée du contrat,
lorsque toutes les données ne sont pas observables sur le
marché ; lorsque les paramètres non observables à l’origine
le deviennent ; la part de la marge non encore reconnue est
RAPPORT ANNUEL 2017
 alors comptabilisée en résultat.
2.6.5. ACTIONS NON COTEES
La juste valeur des actions non cotées est déterminée par
comparaison avec une transaction récente portant sur le capital
de la société concernée, réalisée avec un tiers indépendant
et dans des conditions normales de marché. En l’absence
d’une telle référence, la valorisation est opérée, soit à partir
de techniques communément utilisées (actualisation des flux
futurs de trésorerie), soit sur la base de la quote-part d’actif
net revenant au Groupe calculée à partir des informations
disponibles les plus récentes.
Les actions dont la valeur comptable est inferieure à 1 million de
dirhams ne font pas objet d’une réévaluation.
2.7. TITRES
Les titres détenus par le Groupe sont classés en trois catégories :
• Actifs financiers à la juste valeur par résultat ;
• Actifs financiers disponibles à la vente ;
• Placements détenus jusqu’à l’échéance.
2.7.1. ACTIFS FINANCIERS A LA JUSTE VALEUR PAR RESULTAT
La catégorie des actifs financiers à la juste valeur par résultat
comprend :
• Les actifs financiers détenus à des fins de transaction ;
• Les actifs financiers que le Groupe a choisi par option de
comptabiliser et d’évaluer à la juste valeur par résultat dès
l’origine, car cette option permet une information plus pertinente.
Les titres classés dans cette catégorie sont initialement
comptabilisés à leur juste valeur, les frais des transactions étant
directement comptabilisés en compte de résultat.
En date d’arrêté, ils sont évalués à leur juste valeur et les
changements de juste valeur, coupon couru inclus pour les
titres à revenu fixe, sont comptabilisées en résultat dans le
poste « Gains ou pertes nets sur les instruments financiers à la
juste valeur par résultat ». De même, les dividendes des titres à
revenu variable et les plus et moins-values de cession réalisées,
sont comptabilisés dans ce poste. L’évaluation du risque de
crédit sur ces titres est comprise dans leur juste valeur.
2.7.2. ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES A LA VENTE
La catégorie des « Actifs financiers disponibles à la vente »
comprend les titres à revenu fixe ou à revenu variable qui ne
relèvent pas des deux autres catégories.
Les titres classés dans cette catégorie sont initialement
comptabilisés à leur juste valeur, frais de transaction inclus
lorsque ces derniers sont significatifs.
En date d’arrêté, ils sont évalués à leur juste valeur et les
changements de juste valeur, hors coupon courus pour les
titres à revenu fixe, sont présentées dans le poste des capitaux
propres « Gains ou pertes latents ou différés ».
Les règles d’évaluation des titres à revenus fixe ou variable non
cotés sur un marché réglementé sont formalisées en interne et
respectées d’un arrêté à l’autre.
Lors de la cession des titres, ces gains ou pertes latents
précédemment comptabilisés en capitaux propres sont
constatés en compte de résultat dans le poste « Gains ou
pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente ».
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
120
Les revenus comptabilisés selon la méthode du taux d’intérêt
effectif sur les titres à revenu fixe de cette catégorie sont
présentés dans le poste « Intérêts et produits assimilés » du
compte de résultat.
Les dividendes perçus sur les titres à revenu variable sont
présentés dans le poste « Gains ou pertes nets sur actifs
financiers disponibles à la vente » lorsque le droit du Groupe à
les recevoir est établi.
2.7.3. PLACEMENTS DETENUS JUSQU’A L’ECHEANCE
La catégorie des « Placements détenus jusqu’à l’échéance »
comprend les titres à revenu fixe ou déterminable, à échéance
fixe, que le Groupe a l’intention et la capacité de détenir jusqu’à
leur échéance.
Les opérations de couverture du risque de taux d’intérêt
éventuellement mises en place sur cette catégorie de titres ne
sont pas éligibles à la comptabilité de couverture définie par la
norme IAS 39.
Les titres détenus jusqu’à l’échéance sont comptabilisés au
coût amorti selon la méthode du taux d’intérêt effectif, qui
intègre l’amortissement des primes et décotes correspondant
à la différence entre la valeur d’acquisition (y compris les frais
de transaction s’ils présentent un caractère significatif) et la
valeur de remboursement de ces titres. Les revenus perçus sur
ces titres sont présentés sous la rubrique « Intérêts et produits
assimilés » du compte de résultat.
2.7.4. OPERATIONS DE PENSIONS ET PRETS / EMPRUNTS DE TITRES
Les titres cédés temporairement dans le cas d’une mise en
pension restent comptabilisés au bilan du Groupe dans leur
portefeuille d’origine. Le passif correspondant est comptabilisé
sous la rubrique de «Dettes» appropriée. Néanmoins, pour les
opérations de pension initiées par les activités de transaction,
le passif correspondant est comptabilisé en « Passifs financiers
à la juste valeur par résultat ».
Les titres acquis temporairement dans le cas d’une prise en
pension ne sont pas comptabilisés au bilan du Groupe. La
créance correspondante est comptabilisée sous la rubrique «
Prêts et Créances », à l’exception des opérations de pension
initiées par les activités de transaction, pour lesquelles la
créance correspondante est comptabilisée en « Actifs financiers
à la juste valeur par résultat ».
Les opérations de prêts de titres ne donnent pas lieu à la
décomptabilisation des titres prêtés et les opérations d’emprunts
de titres ne donnent pas lieu à la comptabilisation au bilan des
titres empruntés, à l’exception des cas où les titres empruntés
sont ensuite cédés par le Groupe. Dans ce cas, l’obligation de
livrer les titres à l’échéance de l’emprunt est matérialisée par
un passif financier présenté au bilan sous la rubrique « Passifs
financiers à la juste valeur par résultat ».
2.7.5. DATE DE COMPTABILISATION ET DE DECOMPTABILISATION
Les titres sont comptabilisés au bilan à la date de règlement
et de livraison. Durant ces délais, les conséquences des
changements de juste valeur sont prises en compte en fonction
de la catégorie dans laquelle ces titres seront classés. Ces
opérations sont maintenues au bilan jusqu’à l’extinction des
droits du Groupe à recevoir les flux qui leur sont attachés
ou jusqu’à ce que le Groupe ait transféré substantiellement
tous les risques et avantages qui leur sont liés. Ils sont alors
décomptabilisés et les plus ou moins-values de cession sont
constatées en résultat sous le poste approprié.
2.7.6. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE
POPULAIRE
Les options retenues pour la classification des différents
portefeuilles de titres sont les suivantes :
Actifs Financiers à la juste valeur par résultat
• Titres de transaction
• Produits dérivés
Actifs financiers disponibles à la vente
• Bons du trésor classés en titres de placement
• Obligations marocaines non cotés
• Titres d’OPCVM détenus (titrisation)
• OPCVM et actions
• Bons du trésor reclassés des titres d’investissement
Placements détenus jusqu’à l’échéance
• Titres d’investissements (hors bons du trésor reclassés en AFS)
• Bons du trésor habitat économique classés en titres de
placement.
2.8. OPERATIONS EN DEVISES
2.8.1. ACTIFS ET PASSIFS MONETAIRES LIBELLES EN DEVISES
Les actifs et passifs monétaires correspondent aux actifs et
aux passifs devant être reçus ou payés pour un montant en
numéraire déterminé ou déterminable. Les actifs et passifs
monétaires libellés en devises sont convertis dans la monnaie
fonctionnelle de l’entité concernée du Groupe au cours de clôture.
Les écarts de change sont comptabilisés en résultat, à l’exception
des écarts de change relatifs à des instruments financiers
désignés comme instruments de couverture de résultats futurs
ou de couverture d’investissement net en devises qui sont, dans
ce cas, comptabilisés en capitaux propres.
Les opérations de change à terme sont évaluées au cours du
terme restant à courir. Les écarts de conversion sont constatés
en résultat sauf lorsque l’opération est qualifiée de couverture en
flux de trésorerie. Les écarts de conversion sont alors constatés
en capitaux propres pour la partie efficace de la couverture et
comptabilisés en résultat de la même manière et selon la même
périodicité que les résultats de l’opération couverte.
2.8.2. ACTIFS NON MONETAIRES LIBELLES EN DEVISES
Les écarts de change relatifs aux actifs non monétaires libellés
en devises et évalués à la juste valeur (Titres à revenu variable)
sont comptabilisés de la manière suivante :
Ils sont constatés en résultat lorsque l’actif est classé dans la
catégorie «Actifs financiers à la juste valeur par résultat»
Ils sont constatés en capitaux propres lorsque l’actif est classé
dans la catégorie « Actifs financiers disponibles à la vente »,
à moins que l’actif financier ne soit désigné comme élément
couvert au titre du risque de change dans une couverture
de valeur en juste valeur ; les écarts de change sont alors
constatés en résultat.
Les actifs non monétaires qui ne sont pas évalués à la juste
valeur demeurent à leur cours de change historique.
121
2.9. DEPRECIATION DES ACTIFS FINANCIERS
2.9.1. DEPRECIATION SUR PRETS ET CREANCES ET ASSIMILES
Périmètre : Prêts et créances, actifs financiers détenus jusqu’à
l’échéance et engagements de financement et de garantie.
Des dépréciations sont constituées sur les crédits et sur les
actifs financiers détenus jusqu’à l’échéance dès lors qu’il existe
une indication objective de perte de valeur mesurable liée à un
événement survenu postérieurement à la mise en place du prêt
ou à l’acquisition de l’actif. L’analyse de l’existence éventuelle
d’une dépréciation est menée d’abord au niveau individuel puis
au niveau d’un portefeuille.
2.9.1.1. DÉPRÉCIATION SUR BASE INDIVIDUELLE
Les provisions relatives aux engagements de financement et de
garantie donnés par le Groupe suivent des principes analogues.
Au niveau individuel, la dépréciation est mesurée comme la
différence entre la valeur comptable avant dépréciation et la
valeur, actualisée au taux d’intérêt effectif (TIE) d’origine de l’actif,
des composantes jugées recouvrables notamment des garanties
et des perspectives de recouvrement du principal et des intérêts.
La dépréciation est enregistrée dans le compte de résultat, dans
le poste « Coût du risque ». Toute réappréciation postérieure du
fait d’une cause objective intervenue après la dépréciation est constatée
par le compte de résultat, également dans le poste « Coût du risque ».
À compter de la dépréciation de l’actif, la rubrique « Intérêts
et produits assimilés » du compte de résultat enregistre la
rémunération théorique de la valeur nette comptable de l’actif
calculée au taux d’intérêt effectif d’origine utilisé pour actualiser
les flux jugés recouvrables.
2.9.1.2. DÉPRÉCIATION SUR BASE COLLECTIVE
Les actifs non dépréciés individuellement font l’objet d’une
analyse du risque par portefeuilles homogènes.
Cette analyse permet d’identifier les groupes de contreparties
qui, compte tenu d’événements survenus depuis la mise en
place des crédits, ont atteint collectivement une probabilité de
défaut à maturité qui fournit une indication objective de perte
de valeur sur l’ensemble du portefeuille, sans que cette perte
de valeur puisse être à ce stade attribuée individuellement aux
différentes contreparties composant le portefeuille.
Cette analyse fournit également une estimation des pertes
afférentes aux portefeuilles concernés en tenant compte de
l’évolution du cycle économique sur la période analysée. Les
modifications de valeur de la dépréciation de portefeuille sont enregistrées
dans le compte de résultat, dans le poste « Coût du risque ».
En application des dispositions des normes IFRS, il est possible
de faire appel à son jugement d’expert pour corriger les flux de
recouvrement issus des données statistiques et les adapter aux
conditions en vigueur au moment de l’arrêté.
2.9.2. DEPRECIATION DES ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES A
LA VENTE
Les « actifs financiers disponibles à la vente » sont dépréciés
individuellement par contrepartie du compte de résultat lorsqu’existe
une indication objective de dépréciation durable résultant d’un ou
plusieurs événements intervenus depuis l’acquisition.
En particulier, concernant les titres à revenu variable cotés sur
un marché actif, une baisse prolongée ou significative du cours
RAPPORT ANNUEL 2017
 en deçà de son coût d’acquisition constitue une indication
objective de dépréciation.
Une dépréciation constituée sur un titre à revenu fixe est
constatée en « Coût du risque » et peut être reprise en compte
de résultat lorsque la valeur de marché du titre s’est appréciée
du fait d’une cause objective intervenue postérieurement à la
dernière dépréciation.
Une dépréciation sur un titre à revenu variable est constituée
sous le poste « Gains ou pertes nets sur actifs financiers
disponibles à la vente » et ne peut être reprise en compte de
résultat, le cas échéant, qu’à la date de cession du titre. En
outre, toute baisse ultérieure de la valeur de marché constitue
une dépréciation reconnue en résultat.
2.9.3. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE CENTRALE
POPULAIRE
• Pour la provision individuelle des crédits (créances
individuellement significatives) :
Toutes les créances en souffrances qualifiées de « gros
dossiers » sont revues au cas par cas pour déterminer les
flux de recouvrement attendus sur un horizon de 5 années et
calculer par conséquent la provision IFRS par différence entre le
montant brute de la créance et la valeur actualisée de ces flux
au TIE d’origine.
• Pour la provision individuelle des crédits (créances
individuellement non significatives):
Les créances en souffrances qualifiées de « petits dossiers »
font l’objet d’une modélisation statistique (modélisation des flux
de recouvrement historiques) par classe homogène de risque.
• Pour la provision collective :
Le Groupe a défini des critères d’identification des créances
sensibles et a développé des modèles statistiques pour
calculer les provisions collectives sur la base des historiques de
transformation des créances sensibles en créances en souffrance.
2.10. DETTES REPRESENTEES PAR TITRE ET
ACTIONS PROPRES
2.10.1. DETTES REPRESENTEES PAR UN TITRE
Les instruments financiers émis par le Groupe sont qualifiés
d’instruments de dettes s’il existe une obligation contractuelle
pour la société du Groupe émettrice de ces instruments de délivrer
du numéraire ou un actif financier au détenteur des titres.
Il en est de même dans les cas où le Groupe peut être contraint
à échanger des actifs ou des passifs financiers avec une autre
entité à des conditions potentiellement défavorables, ou de
livrer un nombre variable de ses propres actions.
Les dettes émises représentées par un titre sont enregistrées
à l’origine à leur valeur d’émission comprenant les frais de
transaction, puis sont évaluées à leur coût amorti selon la
méthode du taux d’intérêt effectif.
Les obligations remboursables ou convertibles en actions
propres sont considérées comme des instruments hybrides
comprenant à la fois une composante dette et une composante
capitaux propres, déterminées lors de la comptabilisation initiale
de l’opération.
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
122
2.10.2. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE
CENTRALE POPULAIRE
Selon la réglementation interne des BPR, celles-ci se réservent
le droit inconditionnel de répondre favorablement aux demandes
de remboursement des porteurs de parts sociales. Cette
disposition a pour effet de ne pas reclasser une quote-part du
capital des BPR en passifs financiers.
2.10.3. ACTIONS PROPRES
Les actions propres détenues par le Groupe sont portées
en déduction des capitaux propres consolidés quel que soit
l’objectif de leur détention et les résultats afférents sont éliminés
du compte de résultat consolidé.
2.11. DERIVES ET DERIVES INCORPORÉS
Tous les instruments dérivés sont comptabilisés au bilan à leur
juste valeur.
2.11.1. PRINCIPE GENERAL
Les dérivés sont comptabilisés à leur juste valeur au bilan dans
les postes « Actifs ou passifs financiers à la juste valeur par
résultat ». Ils sont comptabilisés en actifs financiers lorsque la
valeur est positive, en passifs financiers lorsqu’elle est négative.
Les gains et pertes réalisés et latents sont comptabilisés au
compte de résultat en « Gains et pertes nets sur instruments
financiers à la juste valeur par résultat ».
2.11.2. DERIVES ET COMPTABILITE DE COUVERTURE
Les dérivés conclus dans le cadre de relations de couverture
sont désignés en fonction de l’objectif poursuivi.
• La couverture en juste valeur est notamment utilisée pour couvrir
le risque de taux d’intérêt des actifs et passifs à taux fixe.
• La couverture en flux de trésorerie est
notamment utilisée pour couvrir le risque de taux
d’intérêt des actifs et passifs à taux variables et le risque de
change des revenus futurs hautement probables en devises.
Lors de la mise en place de la relation de couverture, le
Groupe établit une documentation formalisée : désignation de
l’instrument et de risque couvert, stratégie et nature du risque
couvert, désignation de l’instrument de couverture, modalités
d’évaluation de l’efficacité de la relation de couverture.
Conformément à cette documentation, le Groupe évalue, lors
de sa mise en place et au minimum semestriellement, l’efficacité
rétrospective et prospective des relations de couverture mises en place.
Les tests d’efficacité rétrospectifs ont pour but de s’assurer que
le rapport entre les variations effectives de valeur ou de résultat
des dérivés de couverture et celles des instruments couverts se
situe entre 80 et 125 %.
Les tests prospectifs ont pour but de s’assurer que les
variations de valeur ou de résultat des dérivés attendues sur la
durée de vie résiduelle de la couverture compensent de manière
adéquate celles des instruments couverts.
Concernant les transactions hautement probables, leur
caractère s’apprécie notamment au travers de l’existence
d’historiques sur des transactions similaires.
En cas d’interruption de la relation de couverture ou lorsque
celle-ci ne satisfait plus aux tests d’efficacité, les dérivés de
couverture sont transférés en portefeuille de transactions et
comptabilisés selon les principes applicables à cette catégorie.
2.11.3. DERIVES INCORPORES
Les dérivés incorporés à des instruments financiers composés
sont séparés de la valeur de l’instrument hôte lorsque les
caractéristiques économiques et les risques de l’instrument dérivé
incorporé ne sont pas étroitement liés à ceux du contrat hôte.
Les dérivés sont comptabilisés séparément en tant que dérivés
et le contrat hôte selon la catégorie dans laquelle il est classé.
Néanmoins, lorsque l’instrument composé est comptabilisé
dans son intégralité dans la catégorie « Actifs et passifs
financiers à la juste valeur par résultat », aucune séparation
n’est effectuée.
2.12. COMMISSIONS SUR PRESTATIONS DE
SERVICES
Les commissions sur prestations de services sont comptabilisées
de la manière suivante :
• Commissions qui font partie intégrante du rendement
effectif d’un instrument financier : commissions de dossier,
commissions d’engagement, etc. De telles commissions sont
traitées comme un ajustement du taux d’intérêt effectif (sauf
lorsque l’instrument est évalué en juste valeur par résultat).
• Commissions qui rémunèrent un service continu : locations
de coffres forts, droits de garde sur titres en dépôt,
abonnements télématiques ou cartes bancaires, etc. Elles
sont étalées en résultat sur la durée de la prestation au fur
et à mesure que le service est rendu.
• Commission rémunérant un service ponctuel : commissions
de bourse, commissions d’encaissement, commissions de
change, etc. Elles sont comptabilisées en résultat lorsque le
service a été rendu.
2.13. AVANTAGES DU PERSONNEL
L’entité doit comptabiliser non seulement l’obligation juridique
ressortant des termes formels du régime à prestations définies,
mais aussi toute obligation implicite découlant de ses usages.
Ces usages génèrent une obligation implicite lorsque l’entité
n’a pas d’autre solution réaliste que de payer les prestations
aux membres du personnel. Il y a, par exemple, obligation
implicite si un changement des usages de l’entité entraîne une
dégradation inacceptable des relations avec le personnel.
Typologie des avantages au personnel :
Les avantages consentis au personnel du Groupe Banque
Populaire sont classés en quatre catégories :
• Les avantages à court terme tels que les salaires, les congés
annuels, l’intéressement, la participation... l’abondement ;
• Les avantages à long terme qui comprennent notamment
les primes liées à l’ancienneté et au départ à la retraite ;
• Les indemnités de fin de contrat de travail ;
• Les avantages postérieurs à l’emploi constitués notamment
par la couverture médicale des retraités.
2.13.1. AVANTAGES A COURT TERME
Le Groupe comptabilise une charge lorsque les services rendus
par les membres du personnel ont été utilisés en contrepartie
des avantages consentis.
123
2.13.2. AVANTAGES A LONG TERME
Les avantages à long terme désignent les avantages, autres
que les avantages postérieurs à l’emploi et les indemnités de
fin de contrat de travail, qui ne sont pas dus intégralement dans
les douze mois suivant la fin de l’exercice pendant lequel les
membres du personnel ont rendu les services correspondants.
Sont notamment concernées les primes liées à l’ancienneté et
au départ à la retraite. Ces avantages sont provisionnés dans les
comptes de l’exercice auquel elles se rapportent. La méthode
d’évaluation actuarielle est similaire à celle qui s’applique aux
avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies, mais les
écarts actuariels sont comptabilisés immédiatement. En outre, l’effet
lié à d’éventuelles modifications de régime considérées comme
afférent à des services passés est comptabilisé immédiatement.
2.13.3. INDEMNITES DE FIN DE CONTRAT DE TRAVAIL
Les indemnités de fin de contrat de travail résultent de l’avantage
accordé aux membres du personnel lors de la résiliation par le
Groupe du contrat de travail avant l’âge légal du départ en
retraite ou de la décision de membres du personnel de partir
volontairement en échange d’une indemnité. Les indemnités de
fin de contrat de travail exigibles plus de douze mois après la
date de clôture font l’objet d’une actualisation.
2.13.4. AVANTAGES POSTERIEURS A L’EMPLOI
Le Groupe distingue les régimes à cotisations définies et les
régimes à prestations définies. Les régimes à cotisations
définies ne sont pas représentatifs d’un engagement pour le
Groupe et ne font l’objet d’aucune provision. Le montant des
cotisations appelées pendant l’exercice est constaté en charges.
Seuls les régimes qualifiés de « régimes à prestations définies »
sont représentatifs d’un engagement à la charge du Groupe qui
donne lieu à évaluation et provisionnement. Le classement dans
l’une ou l’autre de ces catégories s’appuie sur la substance
économique du régime pour déterminer si le Groupe est tenu
ou pas, par les clauses d’une convention ou par une obligation
implicite, d’assurer les prestations promises aux membres du
personnel. Le principal régime à prestations définies identifié
par le Groupe est celui de la couverture médicale des retraités
et de leur famille.
Les avantages postérieurs à l’emploi à prestations définies font
l’objet d’évaluations actuarielles tenant compte d’hypothèses
démographiques et financières.
Le montant provisionné de l’engagement est déterminé en utilisant
les hypothèses actuarielles retenues par le Groupe et en appliquant
la méthode des unités de crédit projetées. Cette méthode
d’évaluation tient compte d’un certain nombre de paramètres
tels que des hypothèses démographiques, de départs anticipés,
d’augmentations des salaires et de taux d’actualisation et
d’inflation. La valeur des actifs éventuels de couverture est
ensuite déduite du montant de l’engagement.
Lorsque le montant des actifs de couverture excède la valeur de
l’engagement, un actif est comptabilisé s’il est représentatif d’un
avantage économique futur pour le Groupe prenant la forme
d’une économie de cotisations futures ou d’un remboursement
attendu d’une partie des montants versés au régime.
RAPPORT ANNUEL 2017
 La mesure de l’obligation résultant d’un régime et de la valeur
de ses actifs de couverture peut évoluer fortement d’un
exercice à l’autre en fonction de changements d’hypothèses
actuarielles et entraîner des écarts actuariels.
A partir du 30/06/2013, et conformément à la norme IAS 19
révisée, le Groupe n’applique plus la méthodologie dite « du
corridor » pour comptabiliser les écarts actuariels sur ces engagements.
La charge annuelle comptabilisée en frais de personnel au titre
des régimes à prestations définies est représentative des droits
acquis pendant la période par chaque salarié correspondant au
coût des services rendus, du coût financier lié à l’actualisation
des engagements, du produit attendu des placements.
Les calculs effectués par le Groupe sont régulièrement examinés
par un actuaire indépendant.
2.13.5. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE
CENTRALE POPULAIRE
Conformément à l’option prévue dans IFRS 1, le montant
cumulé des écarts actuariels à la date de transition a été imputé
sur les capitaux propres.
Lors du passage aux IFRS, les engagements significatifs
de couverture médicale aux retraités et de départ volontaire
anticipé ont été provisionnés pour la première fois.
Afin de réaliser les évaluations actuarielles, les hypothèses de base
des calculs ont été déterminées spécifiquement pour chaque régime.
Les taux d’actualisation retenus sont obtenus par référence au
taux de rendement des obligations émise par l’Etat marocain,
auxquels une prime de risque est ajoutée, pour estimer les taux
de rendement des obligations des entreprises de premières
catégories de maturité équivalente à la durée des régimes.
Les actifs de couverture du régime de couverture médicale
sont investis exclusivement en bons du trésor émis par l’Etat
marocain. Le taux de rendement des placements est donc celui
des ces dernières.
2.14. PROVISIONS AU PASSIF
Les provisions enregistrées au passif du bilan du Groupe,
autres que celles relatives aux instruments financiers et aux
engagements sociaux concernent principalement les provisions
pour litiges, pour amendes, pénalités et risques fiscaux. Une
provision est constituée lorsqu’il est probable qu’une sortie
de ressources représentative d’avantages économiques sera
nécessaire pour éteindre une obligation née d’un événement
passé et, lorsque le montant de l’obligation peut être estimé
de manière fiable. Le montant de cette obligation est actualisé
pour déterminer le montant de la provision, dès lors que cette
actualisation présente un caractère significatif.
2.14.1. OPTIONS RETENUES PAR LE GROUPE BANQUE
CENTRALE POPULAIRE
Les provisions pour risques et charges supérieures à 1 MDH
ont été analysées, afin de s’assurer de leur éligibilité aux
conditions prévues par les normes IFRS.
2.15. IMPOTS COURANT ET DIFFERE
2.15.1. IMPOT COURANT
La charge d’impôt sur le bénéfice exigible est déterminée
sur la base des règles et taux en vigueur dans chaque pays
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
124
d’implantation des sociétés du Groupe, sur la période à laquelle
se rapportent les résultats.
2.15.2. IMPOT DIFFERE
Des impôts différés sont comptabilisés lorsqu’existent des
différences temporelles entre les valeurs comptables des actifs
et passifs du bilan et leurs valeurs fiscales. Des passifs d’impôts
différés sont reconnus pour toutes les différences temporelles
taxables à l’exception :
• Des différences temporelles taxables générées par la
comptabilisation initiale d’un écart d’acquisition ;
• Des différences temporelles taxables relatives aux
investissements dans des entreprises sous contrôle exclusif
et contrôle conjoint, dans la mesure où le Groupe est capable
de contrôler la date à laquelle la différence temporelle
s’inversera et qu’il est probable que cette différence temporelle
ne s’inversera pas dans un avenir prévisible.
Des actifs d’impôts différés sont constatés pour toutes les
différences temporelles déductibles et les pertes fiscales
reportables, dans la mesure où il est probable que l’entité
concernée disposera de bénéfices imposables futurs, sur
lesquels ces différences temporelles et ces pertes fiscales
pourront être imputées.
Les impôts différés actifs et passifs sont évalués selon la
méthode du report variable au taux d’impôt, dont l’application
est présumée sur la période au cours de laquelle l’actif sera réalisé
ou le passif réglé, sur la base des taux d’impôt et réglementations
fiscales qui ont été adoptés ou le seront avant la date de clôture
de la période. Ils ne font pas l’objet d’une actualisation.
Les impôts différés actifs ou passifs sont compensés quand ils
trouvent leur origine au sein d’un même groupe fiscal, relèvent de la
même autorité fiscale, et lorsqu’existe un droit légal de compensation.
Les impôts exigibles et différés sont comptabilisés comme un
produit ou une charge d’impôt dans le compte de résultat, à
l’exception de ceux afférents aux gains et pertes latents sur
les actifs disponibles à la vente et aux variations de valeur des
instruments dérivés désignés en couverture de flux de trésorerie
futurs, pour lesquels les impôts différés correspondants sont
imputés sur les capitaux propres.
Les crédits d’impôt sur revenus de créances et de portefeuilles
titres, lorsqu’ils sont effectivement utilisés en règlement de
l’impôt sur les bénéfices dû au titre de l’exercice, sont
comptabilisés dans la même rubrique que les produits auxquels
ils se rattachent. La charge d’impôt correspondante est
maintenue dans la rubrique « Impôt sur les bénéfices » du
compte de résultat.
2.16. CAPITAUX PROPRES RECYCLABLES ET NON
RECYCLABLES
Les ajustements FTA ont été inscrits dans les comptes
consolidés de la banque en contrepartie des capitaux propres.
Les impacts des corrections de valeur sur les capitaux propres
peuvent être définitifs ou temporaires :
Si l’ajustement FTA a pour origine une écriture IFRS qui aurait
du impacter le résultat, l’écart de valeur est définitivement gelé
en capitaux propres, à travers l’utilisation d’un compte de
capitaux propres non recyclables.
Si l’ajustement FTA a pour origine une écriture IFRS impactant
les capitaux propres, le recyclage en résultat est possible lors
de la cession ou lors de la matérialisation de la couverture, à
travers l’utilisation d’un compte de capitaux propres recyclables.
2.17. TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE
Le solde des comptes de trésorerie et assimilés est constitué
des soldes nets des comptes de caisse, banques centrales,
offices des chèques postaux, ainsi que les soldes nets des
prêts et emprunts à vue auprès des établissements de crédit.
Les variations de la trésorerie générée par l’activité opérationnelle
enregistrent les flux de trésorerie générés par les activités du
Groupe, y compris ceux relatifs aux immeubles de placement,
aux actifs financiers détenus jusqu’à l’échéance et titres de
créances négociables. Les variations de la trésorerie liées aux
opérations d’investissement résultent des flux de trésorerie
liés aux acquisitions et aux cessions de filiales, entreprises
associées ou co-entreprises consolidées, ainsi que ceux liés aux
acquisitions et aux cessions d’immobilisations, hors immeubles
de placement et immeubles donnés en location simple.
Les variations de la trésorerie liées aux opérations de
financement comprennent les encaissements et décaissements
provenant des opérations avec les actionnaires et les flux liés
aux dettes subordonnées et obligataires, et dettes représentées
par un titre (hors Titres de créances négociables).
2.18. ACTIFS NON COURANTS DESTINES A ETRE
CEDES ET ACTIVITES ABANDONNEES
Lorsque le Groupe décide de vendre des actifs non courants,
et lorsqu’il est hautement probable que cette vente interviendra
dans les douze mois, ces actifs sont présentés séparément au
bilan dans le poste « Actifs non courants destinés à être cédés ».
Les passifs qui leur sont éventuellement liés sont présentés
séparément dans le poste « Dettes liées aux actifs non courants
destinés à être cédés ».
Dès lors qu’ils sont classés dans cette catégorie, les actifs non
courants et groupes d’actifs et de passifs sont évalués au plus
bas de leur valeur comptable et de leur juste valeur minorée des
coûts de vente. Les actifs concernés cessent d’être amortis.
En cas de perte de valeur constatée sur un actif ou un groupe
d’actifs et de passifs, une dépréciation est constatée en résultat.
Les activités abandonnées incluent à la fois les activités
destinées à être cédées, les activités arrêtées, ainsi que
les filiales acquises exclusivement dans une perspective de
revente. L’ensemble des pertes et profits relatifs à ces opérations
est présenté séparément au compte de résultat, sur la ligne «
Résultat net d’impôt des activités arrêtées ou en cours de cession ».
2.19. INFORMATION SECTORIELLE
Le Groupe Banque Populaire est organisé autour de trois pôles
d’activité principaux :
• Banque Maroc comprenant le Crédit populaire du Maroc,
Média Finance, Chaabi International Bank Off Shore,
Chaabi Capital Investissement (CCI), Upline Group, Maroc
125
Assistance Internationale, Bank Al Amal, Bank Al Yousr,
Attawfiq Micro Finance, BP Shore, FPCT Sakane, Infra
Maroc Capital (IMC), Maroc traitement de transactions
(M2T) et ALHIF Management, Al Akaria Invest et Attaamine
Chaabi.
• Sociétés de financement spécialisées comprenant Vivalis,
Maroc Leasing et Chaabi LLD.
• Banque de détail à l’international comprenant Chaabi
Bank, Banque Populaire Marocco-Centrafricaine, Banque
Populaire Marocco-Guinéenne et Atlantic Bank International
Chacun de ces métiers enregistre les charges et produits, ainsi
que les actifs et passifs qui lui sont rattachés après élimination
des transactions intragroupe.
2.20. UTILISATION D’ESTIMATIONS DANS LA
PREPARATION DES ETATS FINANCIERS
La préparation des états financiers du Groupe exige de la
Direction et des gestionnaires la formulation d’hypothèses
et la réalisation d’estimations, qui se traduisent dans la
détermination des produits et des charges du compte de
résultat, comme dans l’évaluation des actifs et passifs du bilan
et dans la confection des notes associées.
Cet exercice suppose que les gestionnaires fassent appel
à l’exercice de leur jugement et utilisent les informations
disponibles à la date d’élaboration des états financiers pour
procéder aux estimations nécessaires. Les résultats futurs
définitifs des opérations pour lesquelles les gestionnaires
ont recouru à des estimations peuvent à l’évidence s’avérer
différents de celles-ci et avoir un effet significatif sur les états
financiers. Ce qui est notamment le cas pour :
• Des dépréciations opérées pour couvrir les risques de crédit ;
• De l’usage de modèles internes pour la valorisation des
instruments financiers qui ne sont pas cotés sur des
marchés actifs ;
• Du calcul de la juste valeur des instruments financiers
non cotés classés en « Actifs disponibles à la vente » ou
en « Instruments financiers à la juste valeur par résultat »
à l’actif ou au passif, et plus généralement du calcul des
valeurs de marché des instruments financiers pour lesquels
cette information doit être portée dans les notes aux états
financiers ;
• Des tests de dépréciation effectués sur les actifs incorporels ;
• De la détermination des provisions destinées à couvrir les
risques de pertes et charges.
2.21. PRESENTATION DES ETATS FINANCIERS
2.21.1. FORMAT DES ETATS FINANCIERS
En l’absence de format préconisé par les IFRS, les états
financiers du Groupe sont établis conformément aux modèles
prescrits par Bank Al-Maghrib.
2.21.2. REGLES DE COMPENSATION DES ACTIFS ET PASSIFS
Un actif financier et un passif financier sont compensés et un
solde net est présenté au bilan, si et seulement si le Groupe a
un droit juridiquement exécutoire de compenser les montants
comptabilisés et s’il a l’intention soit de régler le montant net,
soit de réaliser l’actif et de régler le passif simultanément.
RAPPORT ANNUEL 2017
 GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
COMPTES CONSOLIDES AUX NORMES IFRS AU 31 DECEMBRE 2017

BILAN IFRS CONSOLIDE

(en milliers de DH)

ACTIF IFRS 31/12/17 31/12/16

Valeurs en caisse, Banques Centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 11 157 236 14 702 268

Actifs financiers à la juste valeur par résultat 41 665 930 37 244 478

Instruments dérivés de couverture

Actifs financiers disponibles à la vente 41 711 870 35 993 369

Prêts et créances sur les Etablissements de crédit et assimilés 19 278 732 11 876 580

Prêts et créances sur la clientèle 228 708 664 213 852 770

Ecart de réévaluation actif des portefeuilles couverts en taux

Placements détenus jusqu’à leur échéance 13 102 348 15 249 478

Actifs d’impôt exigible 1 092 333 1 131 388

Actifs d’impôt différé 1 431 330 652 005

Comptes de régularisation et autres actifs 10 135 937 7 520 710

Actifs non courants destinés à être cédés

Participations dans des entreprises mises en équivalence 39 697 37 843

Immeubles de placement

Immobilisations corporelles 12 668 278 11 216 940

Immobilisations incorporelles 1 014 160 907 083

Ecarts d’acquisition 1 538 820 1 326 523

TOTAL ACTIF IFRS 383 545 335 351 711 435

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

126
BILAN IFRS CONSOLIDE

(en milliers de DH)

PASSIF IFRS 31/12/17 31/12/16

Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 845 202 538 992
Passifs financiers à la juste valeur par résultat

Instruments dérivés de couverture

Dettes envers les Etablissements de crédit et assimilés 42 162 103 33 907 629
Dettes envers la clientèle 273 475 113 259 737 639
Dettes représentées par un titre

Titres de créance émis 705 536 132 663

Ecart de réévaluation passif des portefeuilles couverts en taux

Passifs d’impôt courant 1 446 405 1 211 397

Passifs d’impôt différé 531 968 503 431
Comptes de régularisation et autres passifs 7 310 466 7 171 302
Dettes liées aux actifs non courants destinés à être cédés

Provisions techniques des contrats d’assurance 5 085 740 3 365 441

Provisions pour risques et charges 3 200 084 2 652 042
Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 3 656 188 3 215 328
Dettes subordonnées 5 299 145 1 119 975
Capital et réserves liées 21 360 502 20 497 798
Actions propres

Réserves consolidées 13 680 998 12 404 649

- Part du groupe 4 444 977 4 134 080
- Part des minoritaires 9 236 021 8 270 569
Gains ou pertes latents ou différés 1 373 975 2 214 931
- Part du groupe 926 679 1 504 181
- Part des minoritaires 447 296 710 750
Résultat net de l’exercice 3 411 910 3 038 218
- Part du groupe 2 842 742 2 643 426
- Part des minoritaires 569 168 394 792
TOTAL PASSIF IFRS 383 545 335 351 711 435

RAPPORT ANNUEL 2017

127
 COMPTE DE RESULTAT IFRS CONSOLIDE

31/12/17 31/12/16
Intérêts et produits assimilés 15 456 934 14 971 087

Intérêts et charges assimilés -5 020 941 -4 563 913

MARGE D’ INTERETS 10 435 993 10 407 174

Commissions perçues 2 601 974 2 402 478

Commissions servies -274 575 -314 071

MARGE SUR COMMISSIONS 2 327 399 2 088 407

Gains ou pertes nets sur instruments financiers à la juste valeur par résultat 1 841 620 1 786 343

Gains ou pertes nets sur actifs financiers disponibles à la vente 876 219 615 146

RESULTAT DES ACTIVITES DE MARCHE 2 717 839 2 401 489

Produits des autres activités 5 492 738 3 963 797

Charges des autres activités -4 610 797 -3 206 155

PRODUIT NET BANCAIRE 16 363 172 15 654 712

Charges générales d’exploitation -7 438 099 -7 014 245

Dotations aux amortissements et aux dépréciations des immobilisations incorporelles -953 736 -869 181
et corporelles
RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION 7 971 337 7 771 286

Coût du risque -3 090 753 -3 322 603

RESULTAT D’EXPLOITATION 4 880 584 4 448 683

Quote-part du résultat net des entreprises mises en équivalence 4 441 5 585

Gains ou pertes nets sur autres actifs -12 899 20 236

Variations de valeurs des écarts d’acquisition

RESULTAT AVANT IMPOTS 4 872 126 4 474 504

Impôts sur les bénéfices -1 460 218 -1 436 286

RESULTAT NET 3 411 910 3 038 218

Résultat hors groupe 569 168 394 792

RESULTAT NET PART DU GROUPE BCP 2 842 742 2 643 426

Résultat par action (en dirham) 15,60 14,50

Résultat dilué par action (en dirham) 15,60 14,50

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

128
TABLEAU DE FLUX DE TRESORERIE

31/12/17 31/12/16
Résultat avant impôts 4 872 126 4 474 504
+/- Dotations nettes aux amortissements des immobilisations corporelles et incorporelles 809 703 804 432
+/- Dotations nettes pour dépréciation des écarts d’acquisition et des autres immobilisations -283 -1 694
+/- Dotations nettes pour dépréciation des actifs financiers 1 359 816 1 376 128
+/- Dotations nettes aux provisions 303 435 319 148
+/- Quote-part de résultat liée aux sociétés mises en équivalence -4 441 2 815
+/- Perte nette/(gain net) des activités d’investissement -935 554 -809 857
+/- Perte nette/(gain net) des activités de financement
+/- Autres mouvements 7 136 28 692
Total des éléments non monétaires inclus dans le résultat net avant impôts et des autres
1 539 812 1 719 664
ajustements
+/- Flux liés aux opérations avec les établissements de crédit et assimilés 3 154 983 21 009 801
+/- Flux liés aux opérations avec la clientèle -3 751 119 4 258 098
+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs financiers -8 050 784 -18 860 006
+/- Flux liés aux autres opérations affectant des actifs ou passifs non financiers 142 908 5 563 466
- Impôts versés -1 267 472 -1 749 722
Diminution/(augmentation) nette des actifs et des passifs provenant des activités
-9 771 484 10 221 637
opérationnelles
Flux net de trésorerie généré par l’activité opérationnelle -3 359 546 16 415 804
+/- Flux liés aux actifs financiers et aux participations 620 455 -2 997 288
+/- Flux liés aux immeubles de placement
+/- Flux liés aux immobilisations corporelles et incorporelles -2 165 084 -2 974 142
Flux net de trésorerie lié aux opérations d’investissement -1 544 629 -5 971 430
+/- Flux de trésorerie provenant ou à destination des actionnaires -293 081 1 069 526
+/- Autres flux de trésorerie nets provenant des activités de financement 4 540 463 -1 701 213
Flux net de trésorerie lié aux opérations de financement 4 247 382 -631 687
Effet de la variation des taux de change sur la trésorerie et équivalent de trésorerie 210 225 -48 721
Augmentation/(diminution) nette de la trésorerie et des équivalents de trésorerie -446 568 9 763 966

Trésorerie et équivalents de trésorerie à l’ouverture 19 874 434 10 110 468

Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 14 163 276 9 116 059
Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit 5 711 158 994 409
Trésorerie et équivalents de trésorerie à la clôture 19 427 866 19 874 434
Caisse, Banques centrales, CCP (actif & passif) 10 312 035 14 163 276
Comptes (actif & passif) et prêts/emprunts à vue auprès des établissements de crédit 9 115 831 5 711 158
Variation de la trésorerie nette -446 568 9 763 966

RAPPORT ANNUEL 2017

129
 ETAT DU RESULTAT NET ET DES GAINS ET PERTES COMPTABILISES
DIRECTEMENT EN CAPITAUX PROPRES
31/12/17 31/12/16
Résultat net 3 411 910 3 038 218
Ecarts de conversion 6 385 -21 478
Réévaluation des actifs financiers disponibles à la vente -964 090 745 556
Réévaluation des instruments dérivés de couverture
Réévaluation des immobilisations
Ecarts actuariels sur les régimes à prestations définies -20 108 -28 467
Quote-part des gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres sur entreprises
mises en équivalence
Total gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres -977 813 695 611
Résultat net et gains et pertes comptabilisés directement en capitaux propres 2 434 097 3 733 829
Part du groupe 2 122 646 2 948 901
Part des minoritaires 311 451 784 928

VARIATION DES CAPITAUX PROPRES

Capital Réserves liées au

capital

Capitaux propres clôturés 31.12.2015 1 822 547 17 953 127

Opérations sur capital
Paiements fondés sur des actions
Opérations sur actions propres
Affectation du résultat 1 830 200
Dividendes -1 047 964
Résultat de l’exercice
Immobilisations corporelles et incorporelles : Réévaluations et cessions (A)
Instruments financiers : variations de juste valeur et transferts en résultat (B)
Ecarts de conversion : variations et transferts en résultat (C)
Gains ou pertes latents ou différés (A) + (B) + (C)
Variation de périmètre
Autres variations -60 110
Capitaux propres clôturés 31.12.2016 1 822 547 18 675 253
Opérations sur capital
Paiements fondés sur des actions
Opérations sur actions propres
Affectation du résultat 2 025 323
Dividendes -1 093 528
Résultat de l’exercice
Immobilisations corporelles et incorporelles : Réévaluations et cessions (D)
Instruments financiers : variations de juste valeur et transferts en résultat (E)
Ecarts de conversion : variations et transferts en résultat (F)
Gains ou pertes latents ou différés (D) + (E) + (F)
Variation de périmètre
Autres variations -69 092
Capitaux propres clôturés 31.12.2017 1 822 547 19 537 956

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

130
 UN NOUVEL ELAN
POUR UNE CROISSANCE DURABLE

(en milliers de DH)

Réserves Gains ou pertes Capitaux propres Intérêts

Actions propres et résultats latents ou part Groupe minoritaires Total
consolidés différés
- 8 853 498 1 230 797 29 859 969 8 979 595 38 839 564

-476 218 -476 218

-1 830 200
-1 047 964 68 069 -979 895
2 643 426 2 643 426 394 792 3 038 218

295 371 295 371 421 718 717 089

32 091 -21 986 10 104 -31 582 -21 478
32 091 273 385 305 475 390 136 695 611
566 000 566 000 111 510 677 510
-271 978 -332 088 -91 778 -423 866
9 992 837 1 504 182 31 994 818 9 376 106 41 370 924
463 058 463 058

-229 751 -229 751

-2 025 323
-1 093 528 189 771 -903 757
2 842 742 2 842 742 569 168 3 411 910

-684 070 -684 070 -300 128 -984 198

-142 593 106 567 -36 026 42 411 6 385
-142 593 -577 503 -720 096 -257 717 -977 813
205 645 205 645 282 073 487 718
70 602 1 510 -140 223 -138 716
- 10 943 910 926 679 33 231 091 10 252 485 43 483 573

RAPPORT ANNUEL 2017

131
 3.1 ACTIFS ET INSTRUMENTS FINANCIERS DERIVES EN VALEUR DE MARCHE
PAR RESULTAT

(en milliers de dhs)

31/12/17 31/12/16
Portefeuille Portefeuille
Portefeuille évalué en Portefeuille évalué en
de valeur de Total de valeur de Total
transactions marché sur transactions marché sur
option option

Titres de transaction 41 468 035 41 468 035 37 226 065 37 226 065

Bons du Trésor et valeurs assimilées 20 509 515 20 509 515 19 949 773 19 949 773

Autres titres de créance 154 794 154 794 384 692 384 692

Titres de propriété 20 803 726 20 803 726 16 891 600 16 891 600
Instruments financiers dérivés de
197 895 197 895 18 413 18 413
transaction
Instruments dérivés de cours de change 197 895 197 895 18 413 18 413
TOTAL DES ACTIFS FINANCIERS EN
41 665 930 41 665 930 37 244 478 37 244 478
VALEUR DE MARCHE PAR RESULTAT

3.2 ACTIFS FINANCIERS DISPONIBLES A LA VENTE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Titres de créance négociables 15 234 108 16 697 991

Bons du Trésor et autres effets mobilisables auprès de la banque centrale 11 630 400 15 867 442

Autres titres de créance négociables 3 603 708 830 549

Obligations 11 679 512 4 080 758

Obligations d'Etat 11 451 213 3 042 095

Autres Obligations 228 299 1 038 663

Actions et autres titres à revenu variable 15 222 143 15 701 686

dont titres cotés 2 069 300 727 921

dont titres non cotés 13 152 843 14 973 765

TOTAL DES ACTIFS DISPONIBLES A LA VENTE AVANT DEPRECIATION 42 135 763 36 480 435

dont gains et pertes latents 1 162 627 2 691 828

Provisions pour dépréciation des actifs disponibles à la vente 423 893 487 066

TOTAL DES ACTIFS DISPONIBLES A LA VENTE, NETS DE DEPRECIATIONS 41 711 870 35 993 369

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

132
3.3 PRETS ET CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT

(en milliers de DH)

3.3.1. Prêts et créances sur les établissements de crédit 31/12/17 31/12/16

Comptes à vue 10 498 929 6 519 419

Prêts 8 785 377 5 297 451

Opérations de pension 65 008

TOTAL DES PRETS CONSENTIS ET CRÉANCES SUR LES ÉTABLISSEMENTS DE CREDITS
19 284 306 11 881 878
AVANT DEPRECIATION
Dépréciation des prêts et créances émis sur les établissements de crédit 5 574 5 298
TOTAL DES PRETS ET DES CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDITS NETS DE
19 278 732 11 876 580
DEPRECIATION

(en milliers de DH)

3.3.2. Ventilation des prêts et créances sur les établissements de crédit
31/12/17 31/12/16
par zone géographique
Maroc 14 562 079 9 797 120

Zone off shore 530 330 457 326

Afrique 3 496 831 946 535

Europe 695 066 680 897

TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT AVANT
19 284 306 11 881 878
DEPRECIATION
Provisions pour dépréciation 5 574 5 298
TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT NETS DE
19 278 732 11 876 580
DEPRECIATION

RAPPORT ANNUEL 2017

133
 3. 4 PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE

(en milliers de DH)

3.4.1 prêts consentis et Créances sur la Clientèle 31/12/17 31/12/16

Comptes ordinaires débiteurs 21 287 154 22 838 612

Prêts consentis à la clientèle 208 740 343 190 085 668

Opérations de pension 201 958 1 464 418

Opérations de location-financement 14 063 389 12 674 604

TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE AVANT DEPRECIATION 244 292 844 227 063 302

Dépréciation des prêts et créances sur la clientèle 15 584 180 13 210 532
TOTAL DES PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE NETS DE PROVISIONS POUR
228 708 664 213 852 770
DEPRECIATION

(en milliers de DH)

3.4.2. Ventilation de prêts et créances sur la clientèle par zone géographique 31/12/17 31/12/16
Maroc 192 782 109 185 951 073

ZONE OFF SHORE 3 482 072 3 307 713

AFRIQUE 31 121 783 23 683 525

EUROPE 1 322 700 910 459

TOTAL DES PRÊTS CONSENTIS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE 228 708 664 213 852 770

(en milliers de DH)

3.4.3 Détail des créances sur la clientèle 31/12/17 31/12/16

Encours sain 224 808 409 209 723 866

Encours en souffrance 19 484 435 17 339 436

Total encours 244 292 844 227 063 302

Provision individuelle 12 829 502 11 187 450

Provision collective 2 754 678 2 023 082

Total provisions 15 584 180 13 210 532

TOTAL PRETS ET CREANCES SUR LA CLIENTELE NETS DE DEPRECIATIONS 228 708 664 213 852 770

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

134
3.5 PLACEMENTS DETENUS JUSQU’ A L’ECHEANCE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Titres de créance négociables 12 226 953 14 500 576

Bons du Trésor et autres effets mobilisables auprès des banques centrales 12 063 320 14 346 839

Autres titres de créance négociables 163 633 153 737

Obligations 875 395 748 902

Obligations d’Etat 564 274 456 444

Autres Obligations 311 121 292 458

TOTAL DES PLACEMENTS FINANCIERS DETENUS JUSQU’A LEUR ECHEANCE 13 102 348 15 249 478

3.6 IMMOBILISATIONS CORPORELLES ET INCORPORELLES

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Cumul des Cumul des
Valeur brute amortissements Valeur nette Valeur brute amortissements Valeur nette
comptable et pertes de comptable comptable et pertes de comptable
valeur valeur
IMMOBILISATIONS
20 089 288 7 421 010 12 668 278 17 942 543 6 725 602 11 216 941
CORPORELLES
Terrains et constructions 12 071 290 2 973 078 9 098 213 10 556 405 2 746 836 7 809 569
Equipement, Mobilier,
3 885 524 2 395 816 1 489 707 3 366 608 2 171 648 1 194 960
Installations
Biens mobiliers donnés en
location
Autres immobilisations 4 132 474 2 052 116 2 080 358 4 019 530 1 807 118 2 212 412
IMMOBILISATIONS
1 840 796 826 636 1 014 160 1 604 945 697 862 907 083
INCORPORELLES
Droit au bail 329 422 329 422 313 592 313 592

Brevets et marques 48 873 48 873 42 615 42 615

Logiciels informatiques 941 429 826 636 114 793 854 644 697 862 156 782
Autres immobilisations
521 072 521 072 394 094 394 094
incorporelles
TOTAL DES IMMOBILISATIONS 21 930 084 8 247 646 13 682 438 19 547 487 7 423 464 12 124 023

RAPPORT ANNUEL 2017

135
 3.7 ECART D’ACQUISITION
(en milliers de dhs)
Variation Ecart de Autres
31/12/16 31/12/17
périmètre conversion mouvements
Valeur Brute 1 326 523 163 118 49 179 1 538 820

Cumul des pertes de valeur

Valeur nette au bilan 1 326 523 1 538 820

3.8 DETTES ENVERS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Comptes à vue 1 383 098 808 261
Emprunts 18 913 189 22 988 520
Opérations de pension 21 865 816 10 110 848
TOTAL DES DETTES ENVERS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT 42 162 103 33 907 629

3.9 DETTES ENVERS LA CLIENTELE

(en milliers de DH)

3.9.1 Dettes envers la clientèle 31/12/17 31/12/16

Comptes ordinaires créditeurs 172 740 340 161 217 819
Comptes à terme 54 763 615 57 040 867
Comptes d'épargne à taux administré 35 393 744 32 621 645
Bons de caisse 2 690 556 3 727 370
Opérations de pension 1 153 485
Autres dettes envers la clientèle 6 733 373 5 129 938
TOTAL DES DETTES ENVERS LA CLIENTELE 273 475 113 259 737 639

(en milliers de DH)

3.9.2 ventilation des dettes sur la clientèle par zone géographique 31/12/17 31/12/16
Maroc 238 924 037 229 975 253
Zone off shore 405 347 335 273
Afrique 32 988 021 28 358 304
Europe 1 157 708 1 068 809
Total en principal 273 475 113 259 737 639

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

136
3.10 PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES
(en milliers de DH)

GAINS OU
MONTANT AU PERTES VARIATION DE AUTRES MONTANT AU
31/12/16 LATENTS OU DOTATIONS REPRISES PÉRIMÈTRE MOUVEMENTS 31/12/17
DIFFÉRÉS
Provisions pour
riques d'exécution des 737 218 36 021 13 600 59 006 818 645
engagements par signature
Provisions pour
1 069 459 34 879 101 646 1 205 984
engagements sociaux

Autres provisions pour

845 365 59 028 345 132 165 764 81 804 9 890 1 175 455
risques et charges

PROVISIONS POUR
2 652 042 93 907 482 799 179 364 81 804 68 896 3 200 084
RISQUES ET CHARGES

4.1 MARGE D’INTERET

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Produits Charges Net Produits Charges Net
OPERATIONS AVEC LA CLIENTELE 13 218 327 3 639 989 9 578 338 12 752 585 3 725 549 9 027 035
Comptes et prêts/emprunts 12 415 862 3 522 892 8 892 970 11 848 153 3 670 032 8 178 121
Opérations de pensions 55 574 59 182 -3 608 44 067 4 673 39 394
Opérations de location-financement 746 891 57 915 688 976 860 365 50 844 809 521
OPERATIONS INTERBANCAIRES 428 224 1 221 174 -792 950 473 780 724 340 -250 559
Comptes et prêts/emprunts 208 088 629 952 -421 864 267 616 417 948 -150 333
Opérations de pensions 220 136 591 222 -371 086 206 165 306 391 -100 227
Emprunts émis par le Groupe 124 091 -124 091 92 434 -92 434
Actifs disponibles à la vente 1 183 550 35 687 1 147 862 1 085 518 21 590 1 063 928
Actifs détenus jusqu’à échéance 626 834 626 834 659 205 659 205
TOTAL DES PRODUITS ET CHARGES
15 456 934 5 020 941 10 435 993 14 971 087 4 563 913 10 407 174
D’INTERETS OU ASSIMILES

4.2 COMMISSIONS NETTES

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Produits Charges Net Produits Charges Net
Commissions sur titres 314 100 4 832 309 268 268 808 5 667 263 141
Produits nets sur moyen de paiement 425 662 46 253 379 409 398 774 34 731 364 043
Autres commissions 1 862 212 223 490 1 638 722 1 734 896 273 673 1 461 223
PRODUITS NETS DE COMMISSIONS 2 601 974 274 575 2 327 399 2 402 478 314 071 2 088 407

RAPPORT ANNUEL 2017

137
 4.3 COUT DU RISQUE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
DOTATIONS AUX PROVISIONS 5 029 598 5 826 247

Provisions pour dépréciation des prêts et créances 4 420 542 5 227 766
Provisions pour dépréciations des titres détenus jusqu'à l'échéance
(hors risque de taux)
Provisions engagements par signature 36 021 241 332

Autres provisions pour risques et charges 573 035 357 149

REPRISES DE PROVISIONS 3 267 867 3 909 492

Reprises de provisions pour dépréciation des prêts et créances 3 031 703 3 604 614
Reprises de provisions pour dépréciations des titres détenus jusqu'à l'échéance
(hors risque de taux)
Reprises de provisions engagements par signature 13 600 11 868

Reprises des autres provisions pour risques et charges 222 564 293 010

VARIATION DES PROVISIONS 1 329 022 1 405 848

Pertes pour risque de contrepartie des actifs financiers disponibles à la vente
(titres à revenus fixes)
Pertes pour risque de contrepartie des actifs financiers détenus jusqu'à l'échéance

Pertes sur prêts et créances irrécouvrables non provisionnées 54 106 134 253

Pertes sur prêts et créances irrécouvrables provisionnées 1 376 009 1 448 711

Décote sur les produits restructurés

Récupérations sur prêts et créances amorties 101 093 177 116

Pertes sur engagement par signature

Autres pertes

COUT DU RISQUE 3 090 753 3 322 603

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

138
INFORMATION SECTORIELLE

(en milliers de DH)

BANQUE BANQUE DE
SOCIÉTÉS DE
MAROC & DÉTAIL &
5.1 Bilan FINANCEMENT INTERCO TOTAL
BANQUE OFF ASSURANCE À
SPÉCIALISÉES 
SHORE L'INTERNATIONAL

TOTAL BILAN 324 633 328 18 956 239 63 062 914 -23 107 146 383 545 335

dont

ELEMENTS D'ACTIFS

Actifs financiers disponibles à la vente 27 905 597 7 776 18 193 782 -4 395 285 41 711 870

Prêts et créances sur les Etablissements

33 982 741 50 710 4 351 604 -19 106 323 19 278 732
de crédit et assimilés

Prêts et créances sur la clientèle 179 210 906 17 446 250 32 444 483 -392 975 228 708 664

Placements détenus jusqu'à leur

12 789 128 313 220 13 102 348
échéance

ELEMENTS DU PASSIF

Dettes envers les Etablissements de

28 031 779 13 536 972 19 972 656 -19 379 304 42 162 103
crédit et assimilés

Dettes envers la clientèle 238 196 137 1 133 248 34 145 728 273 475 113

CAPITAUX PROPRES 40 361 496 1 864 377 4 573 199 -3 315 499 43 483 573

(en milliers de DH)

BANQUE BANQUE DE
SOCIÉTÉS DE
MAROC & DÉTAIL &
5.2 Compte de resultat FINANCEMENT INTERCO TOTAL
BANQUE OFF ASSURANCE À
SPÉCIALISÉES 
SHORE L'INTERNATIONAL

Marge d'intérêt 8 179 585 616 936 1 641 635 -2 163 10 435 993

Marge sur commissions 1 541 511 45 235 1 304 381 -563 728 2 327 399

Produit net bancaire 13 032 041 859 337 3 304 761 -832 967 16 363 172

Résultat Brut d'exploitation 6 349 971 493 289 1 128 077 7 971 337

Résultat d'exploitation 3 880 877 310 697 689 010 4 880 584

Résultat net 2 607 554 206 905 597 451 3 411 910

RESULTAT NET PART DU GROUPE 2 254 711 143 209 444 822 2 842 742

RAPPORT ANNUEL 2017

139
 PERIMETRE DE CONSOLIDATION DU GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

% INTERET % CAPITAL SOCIAL METHODE DE

PARTICIPATION
BCP CONTRÔLE EN MILLIERS CONSOLIDATION
Banque Centrale Populaire 100,00% 100,00% 1 822 547 TOP
BP Centre Sud 51,00% 51,00% 1 161 093 IG
BP Fes Taza 53,20% 53,20% 1 051 789 IG
BP Laayoune 51,94% 51,94% 589 919 IG
BP Marrakech B Mellal 54,47% 54,47% 1 130 250 IG
BP Meknes 51,43% 51,43% 849 162 IG
BP Nador Al Hoceima 51,03% 51,03% 868 238 IG
BP Oujda 51,31% 51,31% 755 487 IG
BP Tanger Tetouan 50,79% 50,79% 996 226 IG
BP Rabat Kenitra 53,10% 53,10% 1 822 285 IG
CHAABI BANK (EN KEURO) 100,00% 100,00% 37 478 IG
BPMC (EN KCFA) 75,00% 75,00% 15 000 000 IG
MAI 77,43% 77,43% 50 000 IG
CCI 77,98% 100,00% 1 926 800 IG
IMC 48,59% 50,34% 73 204 IG
VIVALIS 77,25% 87,28% 177 000 IG
MEDIA FINANCE 95,66% 100,00% 206 403 IG
CHAABI LLD 84,35% 83,62% 31 450 IG
CIB ( EN KUSD) 85,28% 100,00% 2 200 IG
BPMG (EN KGNF) 77,25% 77,25% 100 000 000 IG
BANK AL AMAL 43,49% 38,58% 740 000 IG
ATTAWFIQ MICRO FINANCE 100,00% 100,00% IG
M2T 63,74% 63,74% 15 000 IG
ALHIF MANAGEMENT 38,93% 49,92% 1 081 624 IG
MUTUELLE ATTAMINE CHAABI 0,00% 100,00% 50 000 IG
UPLINE GROUP 89,15% 100,00% 46 784 IG
UPLINE SECURITIES 89,15% 100,00% 30 000 IG
UPLINE CAPITAL MANAGEMENT 89,15% 100,00% 10 000 IG
UPLINE CORPORATE FINANCE 89,15% 100,00% 1 000 IG
UPLINE REAL ESTATE 89,15% 100,00% 2 000 IG
MAGHREB TITRISATION 21,40% 24,00% 5 000 MEE
UPLINE ALTERNATIVE INVESTMENTS 89,15% 100,00% 300 IG
UPLINE VENTURES 29,42% 33,00% 97 087 MEE
AL ISTITMAR CHAABI 89,15% 100,00% 44 635 IG
ICF AL WASSIT 89,15% 100,00% 29 355 IG
UPLINE COURTAGE 89,15% 100,00% 1 500 IG

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

140
 % INTERET % CAPITAL SOCIAL METHODE DE
PARTICIPATION
BCP CONTRÔLE EN MILLIERS CONSOLIDATION
UPLINE INVESTEMENT FUND 32,09% 36,00% 100 000 MEE
UPLINE GESTION 89,15% 100,00% 1 000 IG
UPLINE INVESTEMENT 89,15% 100,00% 1 000 IG
UPLINE MULTI INVESTEMENTS 89,15% 100,00% 300 IG
UPLINE REAL ESTATE INVESTEMENTS 89,15% 100,00% 300 IG
UPLINE INTEREST 80,24% 90,00% 300 IG
ZAHRA GARDEN 44,58% 50,00% 100 MEE
CHAABI MOUSSAHAMA 89,15% 100,00% 5 000 IG
EMERGENCE GESTION 29,42% 33,00% 300 MEE
SAPRESS 29,42% 33,00% 35 000 MEE
WARAK PRESS 29,71% 33,33% 5 000 MEE
MAROC LEASING 53,11% 53,11% 277 677 IG
BP SHORE GROUP 79,28% 100,00% 5 000 IG
BPREM 78,26% 100,00% 188 000 IG
PCA 79,28% 100,00% 35 000 IG
BP SHORE BO 78,43% 100,00% 3 000 IG
BP SHORE RH 79,28% 100,00% 1 000 IG
BP SHORE CONSULTING 79,28% 100,00% 10 000 IG
FPCT SAKANE 49,00% 100,00% IG
AL AKARIA INVEST 100,00% 100,00% 154 300 IG
AL AKARIA TENSIFT 54,40% 99,87% 300 IG

BANK AL YOUSR 80,00% 80,00% 340 000 IG

ATLANTIC BANQUE INTERNATIONAL (En KCFA) 68,46% 68,46% 155 181 030 IG
ATLANTIQUE FINANCE (En KCFA) 68,40% 99,91% 360 000 IG
ATLANTIQUE ASSET MANAGEMENT (En KCFA) 68,40% 99,91% 100 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU BURKINA FASSO (En KCFA) 38,37% 55,97% 11 000 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU BENIN (En KCFA) 36,65% 53,53% 16 000 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DE LA COTE D'IVOIRE (En KCFA) 67,84% 98,90% 14 963 330 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU MALI (En KCFA) 50,24% 73,34% 22 000 000 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU NIGER (En KCFA) 53,69% 78,39% 10 500 000 IG
BANQUE ATLANTIQUE DU SENEGAL (En KCFA) 68,46% 99,98% 25 070 053 IG

BANQUE ATLANTIQUE DU TOGO (En KCFA) 57,86% 84,49% 10 136 720 IG

BIA NIGER (En KFCFA) 47,59% 69,51% 19 188 408 IG

ATLANTIQUE ASSURANCE COTE D'IVOIRE_IARD
61,62% 90,00% 1 666 670 IG
(En KCFA)
ATLANTIQUE ASSURANCE COTE D'IVOIRE_VIE (En KCFA) 66,23% 96,73% 1 078 590 IG

GROUPEMENT TOGOLAIS ASSURANCE VIE (En KCFA) 42,93% 65,40% 1 000 000 IG

GROUPEMENT TOGOLAIS ASSURANCE_IARD (En KCFA) 65,54% 95,73% 1 000 000 IG

RAPPORT ANNUEL 2017

141
 Deloitte Audit Mazars Audit et Conseil
288, Boulevard Zerktouni 101, Boulevard Abdelmoumen
Casablanca, Maroc Casablanca, Maroc

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE (GBCP)

RAPPORT D’AUDIT SUR LES ETATS FINANCIERS CONSOLIDES
EXERCICE DU 1er JANVIER AU 31 DECEMBRE 2017

Aux actionnaires de la
BANQUE CENTRALE POPULAIRE S.A
Casablanca

RAPPORT D’AUDIT SUR LES ETATS FINANCIERS CONSOLIDES

EXERCICE DU 1ER JANVIER AU 31 DECEMBRE 2017

Nous avons effectué l’audit des états financiers consolidés ci-joints de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE
et ses filiales, comprenant le bilan au 31 décembre 2017, ainsi que le compte de résultat, l’état du résultat
global, l’état de variations des capitaux propres, le tableau des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette
date, et des notes contenant un résumé des principales méthodes comptables et d’autres notes explicatives.
Ces états financiers font ressortir un montant de capitaux propres consolidés de 43.483.573 KMAD dont un
bénéfice net consolidé de 3.411.910 KMAD.
Responsabilité de la direction
La Direction est responsable de l’établissement et de la présentation sincère de ces états financiers,
conformément aux Normes Internationales d’Information Financière (IFRS). Cette responsabilité comprend
la conception, la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation des
états financiers ne comportant pas d’anomalie significative, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs,
ainsi que la détermination d’estimations comptables raisonnables au regard des circonstances.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

142
Responsabilité des auditeurs
Notre responsabilité est d’exprimer une opinion sur ces états financiers sur la base de notre audit.
Nous avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de
notre part de nous conformer aux règles d’éthique, de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une
assurance raisonnable que les états financiers ne comportent pas d’anomalie significative.
Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant
les montants et les informations fournis dans les états financiers. Le choix des procédures relève
du jugement de l’auditeur, de même que l’évaluation du risque que les états financiers contiennent
des anomalies significatives, que celles-ci résultent de fraudes ou d’erreurs. En procédant à ces
évaluations du risque, l’auditeur prend en compte le contrôle interne en vigueur dans l’entité relatif à
l’établissement et la présentation des états financiers afin de définir des procédures d’audit appropriées
en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur l’efficacité de celui-ci. Un audit
comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables retenues et le
caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que l’appréciation
de la présentation d’ensemble des états financiers.
Nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre
opinion.
Opinion sur les états financiers
À notre avis, les états financiers consolidés cités au premier paragraphe ci-dessus donnent, dans tous
leurs aspects significatifs, une image fidèle de la situation financière de l’ensemble constitué par les
entités comprises dans la consolidation au 31 décembre 2017, ainsi que de la performance financière
et des flux de trésorerie pour l’exercice clos à cette date, conformément aux Normes Internationales
d’Information Financière (IFRS).

Casablanca, le 02 mars 2018

Les Commissaires aux Comptes

Deloitte Audit Mazars Audit et Conseil

Fawzi BRITEL Abdou Souleye DIOP
Associé Associé Gérant

RAPPORT ANNUEL 2017

143
 BANQUE CENTRALE POPULAIRE
COMPTES SOCIAUX AU 31 DECEMBRE 2017
A1. ETAT DES PRINCIPES ET METHODES
D’EVALUATION
Les établissements de crédit sont tenus d'établir à la fin de
chaque exercice comptable des états de synthèse aptes à
donner une image fidèle de leur patrimoine, de Leur situation
financière, des risques assumés et de leurs résultats.
Dans le cas où l'application de ces principes et de ces
prescriptions ne suffit pas à obtenir des états de synthèse une
image fidèle, l'établissement de crédit doit obligatoirement fournir
dans l'état des informations complémentaires (ETIC) toutes
indications permettant d’atteindre l'objectif de l'image fidèle.
A1.2 PRESENTATION   Les dettes envers les établissements de crédit et la clientèle
Les états financiers contiennent les comptes du siège social et
les agences du réseau Casablanca et El Jadida.
A1.3 PRINCIPES GENERAUX 
Les états financiers de la Banque Centrale Populaire
respectent les principes comptables généraux applicables aux
établissements de crédits. Ils sont présentés conformément au
Plan Comptable des Etablissements de Crédit.
3.1 CRÉANCES ET ENGAGEMENTS PAR SIGNATURE  :
• PRÉSENTATION GÉNÉRALE DES CRÉANCES
Les créances se présentent principalement en deux catégories ;
les créances sur les établissements de crédits et les créances
sur la clientèle ; elles sont ventilées selon leur durée initiale et
leur objet économique.
Les créances sont ventilées comme suit :
- Créances sur les établissements de crédit et assimilés à vue
et à terme ;
- Crédits de trésorerie et de consommation, crédits à
l’équipement, crédits immobiliers et autres crédits ;
- Créances acquises par affacturage.
Les engagements par signature comptabilisés en hors bilan
correspondent à des engagements irrévocables de financement
et à des engagements de garantie.
Les opérations de pension, matérialisées par des titres ou des
valeurs, sont enregistrées sous les différentes rubriques de
créances concernées (Etablissements de crédit, clientèle).
Les intérêts courus sur les créances sont portés en compte
de créances rattachées en contrepartie du compte de résultat.
• CRÉANCES EN SOUFFRANCE SUR LA CLIENTÈLE
Les créances en souffrance sur la clientèle sont comptabilisées
et évaluées conformément à la réglementation bancaire en vigueur.
Les principales dispositions appliquées se résument comme suit :
Les créances en souffrance sont, après déduction des
quotités de garantie prévues par la réglementation en vigueur,
provisionnées à hauteur de :
- 20% pour les créances pré-douteuses ;
- 50% pour les créances douteuses ;
- 100% pour les créances compromises.
Les provisions relatives aux risques crédits sont déduites des
postes d’actifs concernés.
- Dès le déclassement des créances saines en créances
GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE
144
compromises, les intérêts ne sont plus décomptés et
comptabilisés. Ils sont constatés en produits à leur
encaissement.
- Les pertes sur créances irrécouvrables sont constatées
lorsque les chances de récupérations des créances en
souffrance sont jugées nulles.
- Les reprises de provisions pour créances en souffrance
sont constatées lorsque celles-ci ont connu une évolution
favorable (remboursements effectifs ou restructuration de la
créance avec un remboursement partiel ou total).
3.2 DETTES ENVERS LES ÉTABLISSEMENTS DE
CRÉDIT ET LA CLIENTÈLE :
sont présentées dans les états de synthèse selon leur durée
initiale ou la nature de ces dettes :
- Dettes à vue et à terme envers les établissements de crédit
- Compte à vue créditeurs, comptes d’épargne, dépôts à
terme et autres comptes créditeurs.
Sont incluses dans ces différentes rubriques, en fonction
de la nature de la contrepartie, les opérations de pension,
matérialisées par des titres ou des valeurs.
Les intérêts courus sur ces dettes sont enregistrés en compte
de dettes rattachées en contrepartie du compte du résultat.
3.3 PORTEFEUILLE TITRES :
• PRÉSENTATION GÉNÉRALE
Les opérations sur titres sont comptabilisées et évaluées
conformément aux dispositions du Plan Comptable des
Etablissements de Crédit.
Les titres sont classés d’une part, en fonction de la nature
juridique du titre (titre de créance ou titre de propriété), d’autre
part, en fonction de l’intention (titres de transaction, titres
d’investissement, titres de placement, titres de participations).
• TITRES DE TRANSACTION
Sont des titres acquis en vue de leur revente à brève échéance
et dont le marché de négociation est jugé actif.
Ces titres sont enregistrés à leur valeur d’achat, frais de
transaction exclus, coupon couru inclus. A chaque arrêté
comptable, la différence résultant des variations de prix de
marché est portée au compte de produits et charges.
• TITRES DE PLACEMENT
Sont considérés comme des titres de placement, les titres à
revenu fixe ou à revenu variable détenus dans une optique de
placement pour une période indéterminée et que l’établissement
peut être amené à céder à tout moment.
Aucune condition n’est exigée pour classer les titres dans cette
catégorie.
Les titres de créances sont enregistrés au pied de coupon. La
différence entre le prix d’acquisition et le prix de remboursement
est amortie sur la durée résiduelle du titre.
Les titres de propriété sont enregistrés à leur valeur d’achat
hors frais d’acquisition.
A chaque arrêté comptable, la différence négative entre la
valeur de marché et la valeur d’entrée des titres fait l’objet d’une
provision pour dépréciation. Les plus-values latentes ne sont
pas enregistrées.
• TITRES D’INVESTISSEMENT Nature Durée d’amortissement
Sont les titres à revenu fixe acquis avec l’intention de les détenir Droit au bail non amortissable
de façon durable, en principe jusqu’à la date de leur échéance. Brevets et marques Durée de protection des brevets
Immobilisations en recherche et
A leur date d’acquisition, ces titres sont enregistrés à leur prix développement 1 an
d’acquisition frais inclus et coupon couru inclus. Logiciels informatiques 5 ans
A chaque arrêté comptable, les titres sont maintenus pour leur Nature Durée d’amortissement
valeur d’acquisition quel que soit la valeur de marché du titre. En
Terrain non amortissable
conséquence, la perte ou le profit latent ne sont pas enregistrés.
Immeubles d’exploitation
• TITRES DE PARTICIPATION Mobilier de bureau 10 ans
Sont classés parmi ces valeurs, les titres dont la possession Matériel informatique 5 ans
durable est estimée utile à l’activité de la banque, permettant Matériel roulant 5 ans
ou non d’exercer une influence notable, un contrôle conjoint ou Agencements, aménagements et installations 10 ans
un contrôle exclusif sur la société émettrice. Parts des sociétés civiles non amortissables
3.6. CHARGES À RÉPARTIR
Ces titres sont ventilés selon les dispositions préconisées par le
plan Comptable des Etablissements de Crédit en : Les charges à répartir enregistrent des dépenses qui, eu
- Titres de participation égard à leur importance et leur nature, sont susceptibles d’être
rattachées à plus d’un exercice.
- Titres de participations dans les entreprises liées
- Titres de l’activité du portefeuille 3.7 PROVISIONS
- Autres emplois assimilés Ce poste recouvre les provisions destinées à couvrir des risques et
Seules les moins-values latentes donnent lieu, au cas par cas, des charges directement liés ou non à des opérations bancaires.
selon la valeur d’utilité de la participation à la constitution de • Les provisions pour risques et charges : sont constituées
provisions pour dépréciation. en cas d’une obligation envers un tiers à la clôture et à
• PENSIONS LIVRÉES l’absence de contrepartie équivalente attendue.
Les titres donnés en pension sont maintenus à l’actif du bilan et le • Provisions pour risques généraux : Ces provisions sont
montant encaissé représentatif de la dette à l’égard du cessionnaire, constituées, à l’appréciation des dirigeants, en vue de faire
est enregistré au passif du bilan. Les titres cédés continuent d’être face à des risques futurs relevant de l’activité bancaire,
évalués suivant les règles applicables à leur catégorie. actuellement non identifiés et non mesurables avec précision.
Les provisions ainsi constituées font l’objet d’une
Les titres reçus en pension ne sont pas inscrits au bilan, mais le réintégration fiscale.
montant décaissé représentatif de la créance sur le cédant est
• Les provisions réglementées : sont constituées en application des
enregistré à l’actif du bilan. Aucune provision n’est constatée en
dispositions législatives ou réglementaires, notamment fiscales.
cas de dépréciation des titres reçus mais les intérêts courus sur
la créance sont constatés. 3.8 PRISE EN COMPTE DES INTÉRÊTS ET
COMMISSIONS DANS LE COMPTE DE PRODUITS ET
3.4 OPÉRATIONS LIBELLÉES EN DEVISES
CHARGES
Les créances et les dettes ainsi que les engagements par • INTÉRÊTS
signature libellés en devises étrangères sont convertis en dirhams
au cours de change moyen en vigueur à la date de clôture. Sont considérés comme intérêts les produits et charges
calculés sur des capitaux effectivement prêtés ou empruntés.
La différence de change constatée sur les emprunts en
devises couverts contre le risque de change est inscrite au Sont considérés comme intérêts assimilés les produits
bilan dans la rubrique autres actifs ou autres passifs selon le et charges calculés sur une base prorata temporis et qui
sens. La différence de change résultant de la conversion des rémunèrent un risque. Entrent notamment dans cette catégorie,
titres immobilisés acquis en devises est inscrite en écart de les commissions sur engagements de garantie et de financement
conversion dans les postes de titres concernés. (caution, crédit documentaire …).

La différence de change sur les comptes tenus en devises est
enregistrée en compte de résultat.
Les produits et les charges en devises étrangères sont convertis
au cours du jour de leur comptabilisation.
3.5 Immobilisations incorporelles et corporelles
Les immobilisations incorporelles et corporelles figurent au bilan
à la valeur d’acquisition diminuée des amortissements cumulés,
calculés selon la méthode linéaire sur les durées de vie estimées.
Les immobilisations incorporelles ventilées en immobilisations
d’exploitation et hors exploitation sont amorties sur les durées suivantes :
Les immobilisations corporelles ventilées en immobilisations
d’exploitation et hors exploitation sont composées et sont
amorties sur les durées suivantes :
Les intérêts courus sur les capitaux effectivement prêtés ou
empruntés sont constatés dans les comptes de créances et dettes
rattachées les ayant générés par la contrepartie du compte de
résultat.
Les intérêts assimilés sont constatés en produits ou en charges
dès leur facturation.
• COMMISSIONS
Les produits et charges qui rémunèrent une prestation de
service, sont constatés en tant que commissions dès leur facturation.
Les commissions sont enregistrées selon la nature de la prestation.
3.9 CHARGES ET PRODUITS NON COURANTS
Ils représentent exclusivement les charges et les produits à
caractère extraordinaire et sont par principe rares puisque de
nature inhabituelle et de survenance exceptionnelle.

RAPPORT ANNUEL 2017

145
 BANQUE CENTRALE POPULAIRE
COMPTES SOCIAUX AU 31 DECEMBRE 2017

BILAN

(en milliers de DH)

ACTIF 31/12/17 31/12/16

Valeurs en caisse, Banques centrales, Trésor public,

5 588 158 8 321 844
Service des chèques postaux
Créances sur les établissements de crédit et assimilés 35 569 892 26 507 456
A vue 7 028 388 1 902 369
A terme 28 541 504 24 605 087
Créances sur la clientèle 99 360 386 93 078 697
Crédits de trésorerie et à la consommation 26 017 560 28 990 623
Crédits à l'équipement 28 904 849 22 699 629
Crédits immobiliers 27 924 019 26 108 890
Autres crédits 16 513 958 15 279 555
Créances acquises par affacturage 1 131 037 1 329 569
Titres de transaction et de placement 47 948 210 42 318 661
Bons du Trésor et valeurs assimilées 25 198 279 22 004 210
Autres titres de créance 359 961 718 087
Titres de propriété 22 389 970 19 596 364
Autres actifs 3 120 488 2 737 225
Titres d'investissement 14 188 158 14 457 169
Bons du Trésor et valeurs assimilées 13 642 159 13 897 678
Autres titres de créance 545 999 559 491
Titres de participation et emplois assimilés 20 837 227 20 400 770
Créances subordonnées 314 427 475 292
Immobilisations données en crédit-bail et en location - -
Immobilisations incorporelles 362 470 369 046
Immobilisations corporelles 4 331 545 3 494 455
TOTAL DE L’ACTIF 232 751 998 213 490 184

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

146
 (en milliers de DH)

PASSIF 31/12/17 31/12/16

Banques centrales, Trésor public, Service des chèques postaux 6 6

Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 132 807 832 118 285 918
A vue 102 091 858 96 047 446
A terme 30 715 974 22 238 472
Dépôts de la clientèle 59 894 061 63 428 055
Comptes à vue créditeurs 38 607 694 37 516 402
Comptes d'épargne 7 324 020 6 906 986
Dépôts à terme 11 441 029 17 126 821
Autres comptes créditeurs 2 521 318 1 877 846
Titres de créance émis - -
Titres de créance négociables - -
Emprunts obligataires - -
Autres titres de créance émis - -
Autres passifs 3 666 187 1 969 176
Provisions pour risques et charges 4 107 919 3 075 992
Provisions réglementées - -
Subventions, fonds publics affectés et fonds spéciaux de garantie 3 643 620 3 206 799
Dettes subordonnées 5 040 995 1 001 116
Ecarts de réévaluation - -
Réserves et primes liées au capital 19 042 884 18 225 216
Capital 1 822 547 1 822 547
Actionnaires. Capital non versé (-) - -
Report à nouveau (+/-) 495 072 450 037
Résultats nets en instance d'affectation (+/-) - -
Résultat net de l'exercice (+/-) 2 230 875 2 025 322
TOTAL DU PASSIF 232 751 998 213 490 184

RAPPORT ANNUEL 2017

147
 COMPTE DE PRODUITS ET CHARGES

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
PRODUITS D'EXPLOITATION BANCAIRE 10 949 327 10 932 202
Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit 844 074 852 340
Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle 4 401 283 4 151 948
Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 777 128 917 608
Produits sur titres de propriété 1 129 875 1 045 276
Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location 84 101
Commissions sur prestations de service 535 360 498 215
Autres produits bancaires 3 261 523 3 466 714
CHARGES D'EXPLOITATION BANCAIRE 4 859 771 5 005 718
Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit 2 706 912 2 409 965
Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle 787 039 950 193
Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis - -
Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location - 42
Autres charges bancaires 1 365 820 1 645 518
PRODUIT NET BANCAIRE 6 089 556 5 926 484
Produits d'exploitation non bancaire 1 598 452 1 835 461
Charges d'exploitation non bancaire 166 907 -
CHARGES GENERALES D'EXPLOITATION 2 919 715 2 671 671
Charges de personnel 998 469 952 684
Impôts et taxes 46 296 45 717
Charges externes 1 509 786 1 342 530
Autres charges générales d'exploitation 100 457 87 466
Dotations aux amortissements et aux provisions des immobilisations incorporelles et
264 707 243 274
corporelles
DOTATIONS AUX PROVISIONS ET PERTES SUR CREANCES
2 642 550 2 998 511
IRRECOUVRABLES
Dotations aux provisions pour créances et engagements par signature en souffrance 823 133 1 850 831
Pertes sur créances irrécouvrables 751 818 785 423
Autres dotations aux provisions 1 067 599 362 257
REPRISES DE PROVISIONS ET RECUPERATIONS SUR CREANCES
1 109 042 1 276 556
AMORTIES
Reprises de provisions pour créances et engagements par signature
1 002 405 1 128 576
en souffrance
Récupérations sur créances amorties 11 243 85 944
Autres reprises de provisions 95 394 62 036
RESULTAT COURANT 3 067 878 3 368 319
Produits non courants 67 745 11 963
Charges non courantes 28 103 612 044
RESULTAT AVANT IMPOTS 3 107 520 2 768 238
Impôts sur les résultats 876 645 742 916
RESULTAT NET DE L'EXERCICE 2 230 875 2 025 322

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

148
ETAT DES SOLDES DE GESTION

(en milliers de DH)

I-TABLEAU DE FORMATION DES RESULTATS 31/12/17 31/12/16

(+) Intérêts et produits assimilés 6 022 484 5 921 896
(-) Intérêts et charges assimilées 3 493 951 3 360 158
MARGE D’INTERET 2 528 533 2 561 738
(+) Produits sur immobilisations en crédit-bail et en location 84 101
(-) Charges sur immobilisations en crédit-bail et en location - 42
Résultat des opérations de crédit-bail et de location 84 59
(+) Commissions perçues 535 360 498 215
(-) Commissions servies 89 980 98 810
MARGE SUR COMMISSIONS 445 380 399 405
(+) Résultat des opérations sur titres de transaction 1 152 235 1 260 000
(+) Résultat des opérations sur titres de placement 571 999 400 328
(+) Résultat des opérations de change 323 181 302 095
(+) Résultat des opérations sur produits dérivés 59 483 63 062
RESULTAT DES OPERATIONS DE MARCHE 2 106 898 2 025 485
(+) Divers autres produits bancaires 1 137 289 1 063 225
(-) Diverses autres charges bancaires 128 628 123 428
PRODUIT NET BANCAIRE 6 089 556 5 926 484
(+) Résultat des opérations sur immobilisations financières 65 052 569 149
(+) Autres produits d’exploitation non bancaire 1 589 829 1 272 060
(-) Autres charges d’exploitation non bancaire 166 907 -
(-) Charges générales d’exploitation 2 919 715 2 671 671
RESULTAT BRUT D’EXPLOITATION 4 657 815 5 096 022
(+) Dotations nettes des reprises aux provisions pour créances et engagements par
-561 303 -1 421 733
signature en souffrance
(+) Autres dotations nettes des reprises aux provisions -1 028 634 -305 970
RESULTAT COURANT 3 067 878 3 368 319
RESULTAT NON COURANT 39 642 -600 081
(-) Impôts sur les résultats 876 645 742 916
RESULTAT NET DE L’EXERCICE 2 230 875 2 025 322

II- CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT 31/12/17 31/12/16

RESULTAT NET DE L’EXERCICE 2 230 875 2 025 322
(+) Dotations aux amortissements et aux provisions des immobilisations incorporelles
264 707 243 274
et corporelles

(+) Dotations aux provisions pour dépréciation des immobilisations financières 1 123 1 867

(+) Dotations aux provisions pour risques généraux 954 542 313 997
(+) Dotations aux provisions réglementées - -
(+) Dotations non courantes - -
(-) Reprises de provisions 57 553 7 615
(-) Plus-values de cession sur immobilisations incorporelles et corporelles 215 083 -
(+) Moins-values de cession sur immobilisations incorporelles et corporelles - -
(-) Plus-values de cession sur immobilisations financières 8 623 563 401
(+) Moins-values de cession sur immobilisations financières - -
(-) Reprises de subventions d’investissement reçues - -
(+) CAPACITE D’AUTOFINANCEMENT 3 169 988 2 013 444
(-) Bénéfices distribués 1 093 528 1 127 290
(+) AUTOFINANCEMENT 2 076 460 886 154

RAPPORT ANNUEL 2017

149
 HORS BILAN
(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16

Engagements donnés 35 688 929 40 487 422

Engagements de financement donnés en faveur d'établissements de crédit et assimilés 1 579 504 1 545 533
Engagements de financement donnés en faveur de la clientèle 16 964 075 25 079 166
Engagements de garantie d'ordre d'établissements de crédit et assimilés 8 246 764 5 395 306
Engagements de garantie d'ordre de la clientèle 8 898 586 8 467 417
Titres achetés à réméré - -
Autres titres à livrer - -
Engagements reçus 11 184 511 12 403 135
Engagements de financement reçus d'établissements de crédit et assimilés 9 955 6 303
Engagements de garantie reçus d'établissements de crédit et assimilés 10 821 034 12 141 020
Engagements de garantie reçus de l'Etat et d'organismes de garantie divers 353 522 255 812
Titres vendus à réméré - -
Autres titres à recevoir - -

CREANCES SUR LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT ET ASSIMILES

(en milliers de DH)
Autres
Bank Al-Maghrib, Etablissements
Banques au établissements
Trésor Public et
CREANCES Service des Chèques Maroc
de crédit et de crédit à 31/12/17 31/12/16
assimilés au l'étranger
Postaux Maroc
COMPTES ORDINAIRES DEBITEURS 4 762 210 1 435 122 135 416 4 392 257 10 725 005 9 384 976
VALEURS REÇUES EN PENSION - 803 869 - - 803 869 691 067
- au jour le jour - 803 869 - - 803 869 -
- à terme - - - - - 691 067
PRETS DE TRESORERIE - 1 583 188 7 493 635 2 738 132 11 814 955 12 351 460
- au jour le jour - 233 188 - 24 439 257 627
- à terme - 1 350 000 7 493 635 2 713 693 11 557 328 12 351 460
PRETS FINANCIERS - 1 372 625 15 016 435 - 16 389 060 11 459 153
AUTRES CREANCES - 462 682 - 53 462 735 19 446
INTERETS COURUS A RECEVOIR 1 714 13 722 105 703 15 338 136 477 91 121
CREANCES EN SOUFFRANCE - - - - -
TOTAL 4 763 924 5 671 208 22 751 189 7 145 780 40 332 101 33 997 223

CREANCES SUR LA CLIENTELE

(en milliers de DH)
SECTEUR PRIVE
Secteur
CREANCES Entreprises Entreprises non Autre 31/12/17 31/12/16
public financières financières clientèle
CREDITS DE TRESORERIE 913 148 543 433 21 203 720 406 999 23 067 300 26 052 551
- Comptes à vue débiteurs 724 634 543 433 9 440 725 197 258 10 906 050 13 260 598
- Créances commerciales sur le Maroc 188 513 - 3 241 899 2 284 3 432 696 3 092 009
- Crédits à l'exportation - - 91 034 - 91 034 75 315
- Autres crédits de trésorerie 1 - 8 430 062 207 457 8 637 520 9 624 629
CREDITS A LA CONSOMMATION - - - 2 643 055 2 643 055 2 655 278
CREDITS A L'EQUIPEMENT 8 723 896 - 19 345 580 336 419 28 405 895 22 414 872
CREDITS IMMOBILIERS 19 680 - 11 296 915 16 360 361 27 676 956 25 878 533
AUTRES CREDITS 675 112 10 942 271 1 239 406 1 731 197 14 587 986 13 270 015
CREANCES ACQUISES PAR AFFACTURAGE - - 1 118 563 - 1 118 563 1 316 386
INTERETS COURUS A RECEVOIR 166 878 54 042 649 120 256 903 1 126 943 865 555
CREANCES EN SOUFFRANCE - 26 1 401 847 462 852 1 864 725 1 955 076
- Créances pré-douteuses - - 86 036 127 202 213 238 87 880
- Créances douteuses - 1 207 458 73 830 281 289 200 061
- Créances compromises - 25 1 108 353 261 820 1 370 198 1 667 135
TOTAL 10 498 714 11 539 772 56 255 151 22 197 786 100 491 423 94 408 266

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

150
TABLEAU DES FLUX DE TRESORERIE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
1. (+) Produits d'exploitation bancaire perçus 10 186 549 11 340 883
2. (+) Récupérations sur créances amorties 11 243 85 945
3. (+) Produits d'exploitation non bancaire perçus 1 442 492 1 284 023
4. (-) Charges d'exploitation bancaire versées (6 350 805) (8 131 683)
5. (-) Charges d'exploitation non bancaire versées (29 243) (612 044)
6. (-) Charges générales d'exploitation versées (2 655 008) (2 428 397)
7. (-) Impôts sur les résultats versés (876 645) (742 916)
I. Flux de trésorerie nets provenant du compte de produits et charges 1 728 583 795 811
Variations des :
8. (+/-) Créances sur les établissements de crédit et assimilés (9 062 436) 12 110 931
9. (+/-) Créances sur la clientèle (6 079 896) (559 870)
10. (+/-) Titres de transaction et de placement (5 630 586) (11 466 202)
11. (+/-) Autres actifs (384 549) (442 301)
12. (+/-) Immobilisations données en crédit-bail et en location - -
13. (+/-) Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 14 521 914 10 553 440
14. (+/-) Dépôts de la clientèle (3 603 086) (3 957 246)
15. (+/-) Titres de créance émis - -
16. (+/-) Autres passifs 1 697 011 (781 978)
II. Solde des variations des actifs et passifs d'exploitation (8 541 628) 5 456 774
III. FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DES ACTIVITES D'EXPLOITATION (I+II) (6 813 045) 6 252 585
17. (+) Produit des cessions d'immobilisations financières 3 929 929 3 215 146
18. (+) Produit des cessions d'immobilisations incorporelles et corporelles 246 501 -
19. (-) Acquisition d'immobilisations financières (4 022 986) (2 460 238)
20. (-) Acquisition d'immobilisations incorporelles et corporelles (1 126 639) (927 786)
21. (+) Intérêts perçus 778 385 801 785
22. (+) Dividendes perçus 1 129 875 1 045 276
IV. FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DES ACTIVITES D' INVESTISSEMENT 935 065 1 674 183
23. (+) Subventions, fonds publics et fonds spéciaux de garantie reçus 271 054 -
24. (+) Emission de dettes subordonnées 4 000 000 -
25. (+) Emission d'actions - -
26. (-) Remboursement des capitaux propres et assimilés - (1 500 000)
27. (-) Intérêts versés (33 233) (113 599)
28. (-) Dividendes versés (1 093 527) (1 127 289)
V. FLUX DE TRESORERIE NETS PROVENANT DES ACTIVITES DE FINANCEMENT 3 144 294 (2 740 888)
VI. VARIATION NETTE DE LA TRESORERIE (III+IV+V) (2 733 686) 5 185 880
VII. TRESORERIE A L'OUVERTURE DE L'EXERCICE 8 321 838 3 135 958
VIII. TRESORERIE A LA CLÔTURE DE L'EXERCICE 5 588 152 8 321 838

RAPPORT ANNUEL 2017

151
 VENTILATION DES TITRES DE TRANSACTION ET
DE PLACEMENT ET DES TITRES D’INVESTISSEMENT
(en milliers de DH)
Valeur Valeur Valeur de Plus-values Moins-
comptable values Provisions
brute actuelle remboursement latentes latentes
TITRES DE TRANSACTION 41 321 268 41 321 268 19 478 644 - - -
Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 20 612 772 20 612 772 19 329 403
Obligations 154 793 154 793 149 241
Autres Titres De Créance - - -
Titres De Propriété 20 553 703 20 553 703
TITRES DE PLACEMENT 6 638 533 6 626 942 4 560 100 - 11 591 11 591
Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 4 585 527 4 585 507 4 360 100 20 20
Obligations 205 168 205 168 200 000
Autres Titres De Créance - -
Titres De Propriété 1 847 838 1 836 267 - 11 571 11 571
TITRES D'INVESTISSEMENT 14 188 158 14 188 158 13 244 286 - - -
Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 13 642 159 13 642 159 12 704 900 - -
Obligations 505 568 505 568 500 442
Autres Titres De Créance 40 431 40 431 38 943
TOTAL GENERAL 62 147 959 62 136 368 37 283 029 - 11 591 11 591

VENTILATION DES TITRES DE TRANSACTION ET DE PLACEMENT

ET DES TITRES D’INVESTISSEMENT PAR CATEGORIE D’EMETTEUR

(en milliers de DH)

Etablissements EMETTEURS PRIVES

Emetteurs
de crédit et
publics Non 31/12/17 31/12/16
assimilés Financiers
financiers
TITRES COTES 55 857 - 73 76 271 132 201 333 676

Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées - - - -

Obligations - - - - 284 735

Autres Titres De Créance - - -

Titres De Propriété 55 857 - 73 76 271 132 201 48 941

TITRES NON COTES 220 262 38 840 438 21 472 279 1 471 188 62 004 167 56 442 154

Bons Du Trésor Et Valeurs Assimilées 38 840 438 - 38 840 438 35 901 888

Obligations 179 831 - - 685 698 865 529 932 767

Autres Titres De Créance 40 431 40 431 60 076

Titres De Propriété - 21 472 279 785 490 22 257 769 19 547 423

TOTAL 276 119 38 840 438 21 472 352 1 547 459 62 136 368 56 775 830

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

152
DETAIL DES AUTRES ACTIFS
(en milliers de DH)

RUBRIQUE 31/12/17 31/12/16

Instruments optionnels 165 653
Opérations diverses sur titres (débiteur) - -
Sommes réglées à récupérer auprès des émetteurs - -
Autres comptes de règlement relatif aux opérations sur titres - -
Débiteurs divers 1 598 868 1 352 303
- Sommes dues par l’Etat 71 845 398 540
- Sommes dues par les organismes de prévoyance 1 031 1 633
- Sommes diverses dues par le personnel 6 557 6 738
- Comptes clients de prestations non bancaire - -
- Divers autres débiteurs 1 519 435 945 392
Valeurs et emplois divers 444 157 72 850
- Valeurs et emplois divers 444 157 72 850
Comptes d’ajustement de hors bilan (débiteur) 145 062 41 433
Comptes d’écart sur devises et titres (débiteur) - 32
Pertes potentielles sur opérations de couverture non dénouées - -
Pertes à étaler sur opérations de couvertures dénouées - -
Charges à répartir sur plusieurs exercices 230 388 180 937
Comptes de liaison entre siège, succursales et agences au Maroc (débiteur) - 526 256
Produits à recevoir et charges constatées d’avance 444 788 273 405
- Produits à recevoir 426 595 247 229
- Charges constatées d’avance 18 193 26 176
Comptes transitoires ou d’attente débiteurs 257 060 289 356
Créances en souffrance sur opérations diverses - -
Provisions pour créances en souffrance sur opérations diverses - -
TOTAL 3 120 488 2 737 225

ETAT DES CHANGEMENTS DE METHODES

INFLUENCE SUR LE PATRIMOINE ,

JUSTIFICATION
NATURE DES CHANGEMENTS LA SITUATION FINANCIERE ET LES
DES CHANGEMENTS
RESULTATS
I-Changement affectant les méthodes

NT NT
d' évaluation

II-Changement affectant les régles de présentation NEA NEA

ETAT DES DEROGATIONS

INFLUENCE SUR LE PATRIMOINE ,

JUSTIFICATION
INDICATIONS DES DEROGATIONS LA SITUATION FINANCIERE ET LES
DES DEROGATIONS
RESULTATS
I-Dérogations aux principes comptables
fondamentaux

NT NT
NEA NEA
II-Dérogations aux méthodes d'évaluation
III-Dérogations aux règles d'établissement et de
présentation des états de synthèse

RAPPORT ANNUEL 2017

153
 TITRES DE PARTICIPATIONS ET EMPLOIS ASSIMILES

DENOMINATION OU RAISON SOCIALE DE LA Valeur

Capital Social Taux de
Secteur d’activité comptable
SOCIETE EMETTRICE en milliers participation brute
A) PARTICIPATION DANS LES E/SES LIEES 20 020 859
CHAABI INTER.BANK OFF SHORE (CIB) Banque 2 200 70,00% 14 364
CHAABI BANK (BCDM) Banque 37 478 100,00% 434 674
BPMC Banque 15 000 000 75,00% 104 006
BPMG Banque 100 000 000 77,25% 147 437
ATLANTIC BUSINESS INTERNATIONAL (ABI) Holding 155 181 030 68,46% 2 326 903
MEDIAFINANCE Banque 206 403 60,00% 141 052
VIVALIS SALAF Crédit Consommation 177 000 66,38% 169 728
BP REM Immobilier / Aménagement 188 000 43,13% 81 075
CHAABI LLD Services financiers 31 450 83,62% 32 352
MAROC ASSISTANCE INTERNATIONALE Assurance 50 000 77,43% 71 267
DAR ADDAMANE Services financiers 75 000 6,21% 4 694
STE H. PARTNERS GESTION Fonds d'investissement 5 000 50,00% 2 500
UPLINE GROUP Banque 46 784 77,39% 777 225
GENEX PARTICIPATIONS Services divers 1 250 100,00% 1 360
SCI OASIS YVES Immobilier / Aménagement 15 99,67% 3 282
SCI OASIS PAPILLONS Immobilier / Aménagement 8 99,33% 814
SCI OASIS JEAN Immobilier / Aménagement 15 99,67% 1 936
CHAABI CAPITAL INVESTISSEMENT Fonds d'investissement 1 926 800 54,10% 1 042 399
BANK AL YOUSR Banque 340 000 80,00% 272 000
BANQUE POPULAIRE PATRIMOINE Immobilier / Aménagement 300 99,87% 300
AL AKARIA INVEST Immobilier / Aménagement 154 300 100,00% 154 300
Maroc Traitement de Transactions (M2T) Services Paiements 15 000 63,74% 93 347
CHAABI DOC NET Gestion des Archives 0 -
BANK AL AMAL Banque 740 000 38,59% 329 697
SIBA Immobilier / Aménagement 3 333 90,10% 59 200
FONDS MOUSSAHAMA 2 Fonds d'investissement 400 000 64,00% 256 000
MAROC LEASING Crédit bail 277 677 53,11% 493 623
SCI DAIT ROUMI II Immobilier / Aménagement 10 90,00% 9
BP SHORE GROUP Holding 5 000 56,80% 2 840
BP SHORE BACK OFFICE Services divers 3 000 1,00% 30
ATLANTIC MICROFINANCE Holding 110 000 100,00% 110 000
IMC (INFRA MAROC CAPITAL) Fonds d'investissement 73 204 43,50% 1 752 995
AL AKARIA INVEST VI Immobilier / Aménagement 233 000 40,00% 97 000
BP CENTRE SUD Banque 1 161 093 51,49% 1 758 308
BP FES-TAZA Banque 1 051 789 53,86% 1 016 186
BP LAAYOUNE Banque 589 919 52,13% 515 799
BP MARRAKECH-B MELLAL Banque 1 130 250 51,69% 1 024 213
BP MEKNES Banque 849 162 51,51% 1 059 959
BP NADOR-AL HOCEIMA Banque 868 238 51,86% 1 527 084
BP OUJDA Banque 755 487 51,61% 1 220 009
BP TANGER-TETOUAN Banque 996 226 51,77% 1 059 427
BP RABAT-KENITRA Banque 1 822 285 53,79% 1 861 466
B) AUTRES TITRES DE PARTICIPATION 257 880
ATPS Services divers 300 100,00% 2 351
SOGEPOS Immobilier / Aménagement 35 000 13,20% 4 622
CENTRE MONETIQUE INTERBANCAIRE Services financiers 98 200 13,24% 12 853
CASABLANCA FINANCE CITY AUTHORITY Services financiers 400 000 12,50% 50 000
CASABLANCA TRANSPORTS Services divers 4 000 000 0,38% 15 000
SOCIETE DE BOURSE DE CASABLANCA   Services financiers 387 518 8,00% 31 373
AUTRES 141 681
C) TITRES ACTIVITE DE PORTEFEUILLE 105 210
AWB MOROCCO MAURITANIE Holding 14 940 33,03% 55 210
UNIVERSITE INTERNATIONALE DE RABAT Enseignement supérieur 131 000 38,17% 50 000
D) EMPLOIS ASSIMILES 785 861
UBAF Banque 250 727 4,99% 139 942
BACB Banque 104 150 GBP 6,10% 113 976
BACB 61 914
UBAE Banque 159 861 4,66% 92 450
BMICE Banque 150 000 4,00% 55 965
AUTRES (y compris C/C) 321 613
Total Général 21 169 810

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

154
 Extrait des derniers états de synthèse de la sté émettrice
Ecart de Provisions Valeur comptable PRODUITS INSCRITS
conversion cumulées nette Date de clôture AU CPC
Situation nette Résultat net Devise
de l’exercice
38 318 244 501 19 738 040 1 048 753
1 475 12 890 30-jui-17 21 119 7 099 USD 110 149
4 991 429 682 30-jui-17 45 383 146 EUR
2 444 101 562 30-jui-17 18 122 989 347 475 FCFA
5 467 141 970 30-jui-17 144 134 921 19 292 308 GNF 19 667
23 941 2 302 962 30-jui-17 158 877 000 4 530 000 FCFA 138 577
- - 141 052 30-jui-17 246 036 18 691 MAD
- - 169 728 30-jui-17 745 504 60 317 MAD 54 046
- - 81 075 30-jui-17 185 015 113 MAD 9 056
- - 32 352 30-jui-17 53 334 6 680 MAD 9 204
- - 71 267 30-jui-17 336 219 27 787 MAD
- - 4 694 31-déc-16 244 459 -10 141 MAD
- - 2 500 31-déc-16 14 645 1 522 MAD
- - 777 225 30-jui-17 516 411 70 608 MAD 48 754
- 83 1 277 31-déc-15 1 277 -9 MAD
- - 3 282 - - MAD
- - 814 31-déc-16 -462 -5 MAD
- - 1 936 31-déc-16 -127 -116 MAD
- 162 727 879 672 30-jui-17 1 589 783 15 508 MAD
- - 272 000 31-déc-16 333 066 -6 934 MAD
- - 300 31-déc-16 -224 -458 MAD
- - 154 300 31-déc-16 -5 758 -5 922 MAD
- - 93 347 30-jui-17 45 059 4 052 MAD
- - - - - 4 432
- - 329 697 30-jui-17 1 063 160 14 854 MAD
- - 59 200 31-déc-16 10 521 184 MAD
- 81 691 174 309 31-déc-16 175 783 6 037 MAD
- - 493 623 30-jui-17 830 001 29 938 MAD 23 595
- - 9 - - MAD
- - 2 840 30-jui-17 140 570 54 001 MAD
- - 30 30-jui-17 27 329 18 717 MAD 370
- - 110 000 30-jui-17 108 474 1 671 MAD
- - 1 752 995 30-jui-17 4 023 920 38 717 MAD 11 989
- - 97 000 - - MAD
- - 1 758 308 31-déc-17 4 843 590 233 888 MAD 128 937
- - 1 016 186 31-déc-17 2 897 421 70 791 MAD 93 790
- - 515 799 31-déc-17 1 363 376 92 381 MAD 34 658
- - 1 024 213 31-déc-17 2 989 986 148 283 MAD 21 238
- - 1 059 959 31-déc-17 2 792 782 159 582 MAD 3 264
- - 1 527 084 31-déc-17 5 038 976 123 116 MAD 75 410
- - 1 220 009 31-déc-17 3 328 649 160 012 MAD 27 153
- - 1 059 427 31-déc-17 3 105 215 81 065 MAD 77 074
- - 1 861 466 31-déc-17 4 498 432 312 891 MAD 157 393
- 29 085 228 796 4 375 296 -33 595 11 701
- - 2 351 31-déc-16 2 264 -8 MAD
- - 4 622 31-déc-16 46 137 10 375 MAD 1 301
- - 12 853 31-déc-16 202 971 83 632 MAD 10 400
- 2 892 47 108 31-déc-16 376 867 30 275 MAD
- 3 281 11 719 31-déc-16 3 124 983 -196 610 MAD
- - 31 373 31-déc-16 622 073 38 740 MAD
- 22 912 118 770 - -
-433 - 105 643 82 059 9 325 -
-433 55 643 31-juil-15 14 605 -33 EURO
- - 50 000 30-jui-17 67 454 9 358 MAD
13 399 7 712 764 749 898 847 6 611 17 994
-936 140 878 31-déc-16 320 565 1 461 EUR
12 946 101 030 31-déc-16 208 393 2 719 LS
-8 61 922 $
-618 93 068 31-déc-16 221 010 3 553 EUR 740
1 591 54 374 31-déc-16 148 878 -1 122 $
424 7 712 313 477 - - 17 254
51 285 281 298 20 837 227 1 078 449

RAPPORT ANNUEL 2017

155
 CREANCES SUBORDONNEES

(en milliers de DH)

APPARENTES
Montant Ets. De
Global Cred.
Eses Eses Non Autres 31/12/17 31/12/16
Financières Financières Apparentes
& Assim.
Créances subordonnées 314 427 123 330 - - - 314 427 475 292
Titres subordonnés des
établissements de crédit et 314 427 123 330 - - - 314 427 475 292
assimilés
Titres subordonnés de la clientèle
Prêts subordonnés aux
établissement de crédits et assimilés
Prêts subordonnés à la clientèle
Créances subordonnées en
souffrance
Agios réservés sur créances
subordonnées
(-) Provisions pour créances
subordonnées en souffrance

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES

(en milliers de DH)
AMORTISSEMENTS ET/OU PROVISIONS
Montant des
Montant brut
Montant des
cessions ou
Montant brut Montant des Montant net
acquisitions à la fin amortissements Montant des
IMMOBILISATIONS au début de
au cours de
retraits
de et/ou
Dotations amortissements à la fin de
l’exercice
l’exercice
au cours
l’excercice provisions
au titre de Cumul l’exercice
de l’exercice l’exercice sur immobilisations
au début de sorties
l’exercice

IMMOBILISATIONS INCORPORELLES 796 093 59 094 11 207 843 980 427 047 55 518 1 056 481 510 362 470
Droit au bail 139 651 2 950 - 142 601 - - - - 142 601
Immobilisations en recherche et développement - - - - - - - - -
Autres immobilisations incorporelles d’exploitation 656 442 56 145 11 207 701 379 427 047 55 518 1 056 481 510 219 869
Immobilisations incorporelles hors exploitation - - - - - - - - -
IMMOBILISATIONS CORPORELLES 5 777 824 1 081 583 73 773 6 785 633 2 283 412 209 189 39 533 2 454 088 4 331 545
IMMEUBLE D’EXPLOITATION 1 442 049 55 916 65 223 1 432 742 736 116 47 942 33 854 750 204 682 538
Terrain d’exploitation 267 926 27 995 23 401 272 520 - - - - 272 520
Immeubles d’exploitation bureaux 1 173 048 27 921 41 822 1 159 147 735 082 47 936 33 854 749 163 409 984
Immeubles d’exploitation logement de fonction 1 075 - - 1 075 1 034 7 - 1 041 35
MOBILIER ET MATERIEL D’EXPLOITATION 684 414 89 760 71 774 103 544 065 40 565 71 585 580 188 522
Mobilier de bureau d’exploitation 197 626 15 420 - 213 045 146 767 11 363 - 158 130 54 915
Matériel de bureau d’exploitation 42 103 1 910 - 44 013 30 385 2 102 - 32 488 11 525
Matériel informatique 340 933 71 589 - 412 521 294 518 19 238 - 314 778 97 744
Matériel roulant rattaché à l’exploitation 2 951 141 71 3 022 2 848 115 71 2 893 129
Autres matériels d’exploitation 100 801 700 - 101 501 69 546 7 746 - 77 292 24 209
AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES
672 417 28 565 1 733 699 249 439 193 45 068 1 289 482 973 216 276
D’EXPLOITATION
IMMOBILISATIONS CORPORELLES HORS
2 978 945 907 342 6 747 3 879 539 564 037 75 614 4 320 635 331 3 244 208
EXPLOITATION
Terrain hors exploitation 1 484 071 611 387 1 326 2 094 132 - - - - 2 094 132
Immeubles hors exploitation 1 193 625 255 015 5 421 1 443 219 415 367 49 254 4 320 460 301 982 918
Mobilier et matériel hors exploitation 81 095 17 041 - 98 136 49 309 6 767 - 56 075 42 061
Autres immobilisations corporelles hors exploitation 220 154 23 899 - 244 052 99 361 19 593 - 118 955 125 098
TOTAL 6 573 917 1 140 677 84 981 7 629 613 2 710 459 264 707 40 589 2 935 598 4 694 015

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

156
CESSIONS DES IMMOBILISATIONS INCORPORELLES ET CORPORELLES
(en milliers de DH)

Valeur Cumul des Valeur moins-

amortissements et/ comptable Produit de plus-value
comptable value de
ou des provisions la cession de cession
brute pour dépréciation nette cession
IMMOBILISATIONS INCORPORELLES - - - - - -
- Droit au bail - - - - - -
- Immobilisations en recherche et développement - - - - - -
- Autres immobilisations incorporelles d'exploitation - - - - - -
- Immobilisations incorporelles hors exploitation - - - - - -
IMMOBILISATIONS CORPORELLES 70 697 39 278 31 418 246 404 214 985 -
- IMMEUBLE D'EXPLOITATION 62 223 33 599 28 623 222 700 194 077 -
Terrain d'exploitation 22 651 - 22 651 81 069 58 418 -
Immeubles d'exploitation bureaux 39 572 33 599 5 973 141 631 135 658 -
Immeubles d'exploitation logement de fonction - - - - - -
- MOBILIER ET MATERIEL D'EXPLOITATION 71 71 - 24 24 -
Mobilier de bureau d'exploitation - - - - - -
Matériel de bureau d'exploitation - - - - - -
Matériel informatique - - - - - -
Matériel roulant rattaché à l'exploitation 71 71 - 24 24 -
Autres matériels d'exploitation - - - - - -
- AUTRES IMMOBILISATIONS CORPORELLES D'EXPLOITATION 1 733 1 289 444 5 879 5 435 -
- IMMOBILISATIONS CORPORELLES HORS EXPLOITATION 6 671 4 320 2 351 17 801 15 450 -
Terrain hors exploitation 1 326 - 1 326 4 140 2 814 -
Immeubles hors exploitation 5 344 4 320 1 025 13 661 12 636 -
Mobilier et matériel hors exploitation - - - - - -
Autres immobilisations corporelles hors exploitation - - - - - -
TOTAL 70 697 39 278 31 418 246 404 214 985 -

DETTES ENVERS LES ETABLISSEMENTS DE CREDIT ET ASSIMILES

(en milliers de DH)
Etablissements de crédit et
assimilés au Maroc
Autres Etablissements
Bank Al Maghrib,
DETTES Trésor Public Banques établissements de crédit 31/12/17 31/12/16
de crédit et à l’étranger
et Service des au Maroc assimilés au
Chèques Postaux Maroc
COMPTES ORDINAIRES CREDITEURS - 102 700 135 203 830 79 083 102 983 048 94 038 254
VALEURS DONNEES EN PENSION 15 362 926 1 800 090 - - 17 163 016 5 591 317
- au jour le jour - 1 800 090 - - 1 800 090 2 900 294
- à terme 15 362 926 - - - 15 362 926 2 691 023
EMPRUNTS DE TRESORERIE - 700 000 5 585 767 534 112 6 819 879 14 040 842
- au jour le jour - 130 000 540 000 - 670 000 2 218 966
- à terme - 570 000 5 045 767 534 112 6 149 879 11 821 876
EMPRUNTS FINANCIERS - - 1 322 672 2 627 449 3 950 121 2 821 534
AUTRES DETTES 856 656 394 - - 657 250 645 371
INTERETS COURUS A PAYER 3 847 1 213 619 15 151 1 907 1 234 524 1 148 605
TOTAL 15 367 629 107 070 238 7 127 420 3 242 551 132 807 838 118 285 924

DEPOTS DE LA CLIENTELE
(en milliers de DH)
SECTEUR PRIVE
DEPOTS Secteur Entreprises 31/12/17 31/12/16
public Entreprises non Autre
financières financières clientèle
COMPTES A VUE CREDITEURS 2 062 170 1 949 456 8 538 587 26 054 043 38 604 256 37 513 528
COMPTES D'EPARGNE - - - 7 290 598 7 290 598 6 878 901
DEPOTS A TERME 23 124 843 211 478 450 9 955 537 11 300 322 16 854 295
AUTRES COMPTES CREDITEURS 38 593 24 928 1 319 692 1 137 520 2 520 733 1 877 406
INTERETS COURUS A PAYER 480 10 679 7 024 159 969 178 152 303 925
TOTAL 2 124 367 2 828 274 10 343 753 44 597 667 59 894 061 63 428 055

RAPPORT ANNUEL 2017

157
 DETAIL DES AUTRES PASSIFS
(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Instruments optionnels vendus 693 3 544
Comptes de règlement d’opérations sur titres - -
Dettes sur titres 1 863 978 -
Versement à effectuer sur titres non libérés 47 571 69 421
Provisions pour service financier aux émetteurs - -
Sommes réglées par la clientèle à reverser aux émetteurs - -
Créditeurs divers 1 081 473 1 108 531
- Sommes dues à l’Etat 565 466 455 426
- Sommes dues aux organismes de prévoyance 88 112 81 772
- Sommes diverses dues aux actionnaires et associés 38 1 493
- Sommes dues au personnel - -
- Fournisseurs de biens et services 2 605 2 520
- Divers autres Créditeurs 425 252 567 320
Comptes d’ajustement de hors bilan 19 418 55 757
Comptes d’écart sur devises et titres 427 698
Gains potentiels sur opérations de couverture non dénouées - -
Gains à étaler sur opérations de couvertures dénouées - -
Comptes de liaison entre siège, succursales et agences au Maroc (créditeur) 3 120 -
Charges à payer et produits constatés d’avance 477 883 486 656
- Charges à payer 410 276 411 644
- Produits constatés d’avance 67 607 75 012
Comptes transitoires ou d’attente créditeurs 171 624 244 569
TOTAL 3 666 187 1 969 176

PROVISIONS (en milliers de DH)

Encours Autres Encours

Dotations Reprises
31/12/16 variations 31/12/17

PROVISIONS DEDUITES DE L'ACTIF 5 810 171 835 001 1 069 696 -4 988 5 570 488
Créances sur les établissements de crédit et assimilés -
Créances sur la clientèle 5 461 888 823 103 1 002 405 -4 988 5 277 598
Titres de placement et d'investissement 10 554 10 775 9 738 11 591
Titres de participation et emplois assimilés 337 729 1 123 57 553 - 281 299
Immobilisations en crédit-bail et en location - -
PROVISIONS INSCRITES AU PASSIF 3 075 992 1 066 505 37 842 3 264 4 107 919
Provisions pour risques d'exécution d'engagements par signa- 570 361 30 - 3 264 573 655
ture
Provisions pour risques de change 81 409 9 572 - - 90 981
Provisions pour risques généraux 2 205 343 954 542 - 3 159 885
Provisions pour pensions de retraite et obligations similaires 37 309 - 37 309
Provisions pour autres risques et charges 181 570 102 361 37 842 - 246 089
Provisions réglementées - -
TOTAL GENERAL 8 886 163 1 901 506 1 107 538 -1 724 9 678 407

SUBVENTIONS, FONDS PUBLICS AFFECTES ET FONDS SPECIAUX DE GARANTIE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
SUBVENTIONS ET FONDS PUBLICS AFFECTES -
Subventions d’investissement reçues -
- Subventions d’investissement reçues -
- Subventions d’investissement reçues inscrites au CPC -
Fonds publics affectés -
- Fonds publics affectés -
FONDS SPÉCIAUX DE GARANTIE 3 643 620 3 206 799
Fonds de garantie à caractère mutuel - -
- Fonds de garantie à caractère mutuel - -
- Autres fonds spéciaux de garantie
- Fonds de soutien CPM 3 643 620 3 206 799

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

158
TITRES DE CREANCES EMIS AU 31/12/2017
(en milliers de DH)
CARACTERISTIQUES
NATURE DES TITRES date de date valeur mode de 31/12/17
jouissance d’échéance nominale taux remboursement
Certificats de dépôt

NEANT
Intérêts courus à payer
TOTAL

IMMOBILISATIONS DONNEES EN CREDIT-BAIL ET EN LOCATION SIMPLE AU 31/12/2017

IMMOBILISATIONS DONNEES EN CREDIT BAIL ET EN LOCATION SIMPLE NEANT

DETTES SUBORDONNEES
(en milliers de DH)
APPARENTES
MONTANT NON ETS.
GLOBAL APPARENTE DE CRED ESES ESES NON AUTRES 31/12/17 31/12/16
& ASSIM FINANCIERES FINANCIERES APPARENTES
DETTES SUBORDONNEES 5 040 995 4 890 095 - 115 800 - 35 100 5 040 995 1 001 116
DETTES SUBORDONNEES A DUREE DETERMINEE 5 000 000 4 849 100 - 115 800 - 35 100 5 000 000 1 000 000
Titres subordonnés à durée déterminée - - - - - - - -
Emprunts subordonnés à durée déterminée
auprès des établissements de crédit
21 400 - - - - 21 400 21 400 -
Emprunts subordonnés à durée déterminée
auprès de la clientèle
4 978 600 4 849 100 - 115 800 - 13 700 4 978 600 1 000 000
DETTES SUBORDONNEES A DUREE
INDETERMINEE
- - - - - - - -
Titres subordonnés à durée indéterminée - - - - - - - -
Emprunts subordonnés à durée indéterminée
auprès des établissements de crédit
- - - - - - - -
Emprunts subordonnés à durée indéterminée
auprès de la clientèle
- - - - - - - -
INTERETS COURUS A PAYER 40 995 40 995 - - - - 40 995 1 116

CAPITAUX PROPRES
(en milliers de DH)

Encours Affectation du Encours

Autres variations
31/12/16 résultat 31/12/17
Réserves et primes liées au capital 18 225 216 817 667 - 19 042 884
Réserve légale 182 255 182 255
Autres réserves 6 976 415 817 667 7 794 082
Primes d'émission, de fusion et d'apport 11 066 546 11 066 547
Capital 1 822 547 1 822 547
Capital appelé 1 822 547 1 822 547
Capital non appelé - -
Certificats d'investissement - -
Fonds de dotations - -
Actionnaires. Capital non versé - -
Report à nouveau (+/-) 450 037 45 035 495 072
Résultats nets en instance d'affectation (+/-) - -
Résultat net de l'exercice (+/-) 2 025 322 -2 025 322 2 230 875
Total 22 523 122 -1 162 620 - 23 591 378

RAPPORT ANNUEL 2017

159
 ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE
(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE DONNES 36 332 840 41 197 813
Engagements de financement en faveur d'établissement de crédit et assimilés 1 579 504 1 545 533
Crédits documentaires import - -
Acceptations ou engagements de payer - -
Ouvertures de crédit confirmés 1 579 504 1 545 533
Engagements de substitution sur émission de titres - -
Engagements irrévocables de crédit-bail - -
Autres engagements de financement donnés - -
Engagements de financement en faveur de la clientèle 16 964 074 25 079 166
Crédits documentaires import 4 215 593 3 978 360
Acceptations ou engagements de payer 1 787 320 1 559 815
Ouvertures de crédit confirmés 10 961 161 19 540 991
Engagements de substitution sur émission de titres - -
Engagements irrévocables de crédit-bail - -
Autres engagements de financement donnés - -
Engagements de garantie d'ordre d'établissements de crédit et assimilés 8 246 764 5 395 306
Crédits documentaires export confirmés 976 305 904 689
Acceptations ou engagements de payer - -
Garanties de crédits données - -
Autres cautions, avals et garanties donnés 7 270 459 4 490 617
Engagements en souffrance - -
Engagements de garantie d'ordre de la clientèle 9 542 498 9 177 808
Garanties de crédits données 1 110 166 1 222 122
Cautions et garanties en faveur de l'administration publique 3 626 185 3 619 568
Autres cautions et garanties données 4 162 236 3 625 728
Engagements en souffrance 643 911 710 390
Autres titres à livrer
ENGAGEMENTS DE FINANCEMENT ET DE GARANTIE REÇUS 11 184 511 12 403 135
Engagements de financement reçus d'établissements de crédit et assimilés 9 955 6 303
Ouvertures de crédit confirmés 9 955 6 303
Engagements de substitution sur émission de titres - -
Autres engagements de financement reçus - -
Engagements de garantie reçus d'établissements de crédit et assimilés 10 821 034 12 141 020
Garanties de crédits - -
Autres garanties reçues 10 821 034 12 141 020
Engagements de garantie reçus de l'Etat et d'organismes de garantie divers 353 522 255 812
Garanties de crédits 353 522 255 812
Autres garanties reçues - -
Autres titres à recevoir

VALEURS ET SURETES REÇUES ET DONNEES EN GARANTIE

(en milliers de DH)

Rubrique de l'actif ou Montants des créances

VALEURS ET SURETES REÇUES EN du hors bilan enregistrant et des engagements
Valeur comptable nette les créances ou les par signature donnés
GARANTIES engagements par
signature donnés couverts
Bons du trésor et valeurs assimilées 203 541
Autres titres 23 030 605
Hypothèques 8 844 265
Autres valeurs et sûretés réelles 91 173 816
TOTAL 123 252 227
Rubrique du passif
VALEURS ET SURETES DONNEES EN ou du hors bilan Montants des dettes ou
Valeur comptable nette enregistrant les dettes des engagements par
GARANTIES ou les engagements par signature reçus couverts
signature reçus
Bons du trésor et valeurs assimilées 428 500
Autres titres -
Hypothèques -
Autres valeurs et sûretés réelles -
TOTAL 428 500

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

160
VENTILATION DES EMPLOIS ET DES RESSOURCES
SUIVANT LA DUREE RESIDUELLE
(en milliers de DH)
D ≤ 1 mois 1 mois < D ≤ 3mois 3 mois < D ≤ 1 an 1 an < D ≤ 5 ans D > 5 ans TOTAL
ACTIF
Créances sur les établissements de crédit et assimilés 5 316 013 3 660 775 6 052 529 11 178 416 1 738 654 27 946 387
Créances sur la clientèle 5 488 974 7 191 593 18 573 879 28 555 291 26 341 904 86 151 641
Titres de créance 18 055 251 993 7 120 014 12 598 461 40 311 599 60 300 122
Créances subordonnées - 29 500 160 000 120 000 7 309 507
Crédit-bail et assimilés - - - - - -
TOTAL 10 823 042 11 133 861 31 906 422 52 452 168 68 392 164 174 707 657
PASSIF
Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 18 716 298 1 593 731 1 370 605 1 825 061 1 957 232 25 462 927
Dettes envers la clientèle 1 649 469 2 027 112 6 981 907 641 853 11 300 341
Titres de créance émis - - - - - -
Emprunts subordonnés - - - 1 000 000 4 000 000 5 000 000
TOTAL 20 365 767 3 620 843 8 352 512 3 466 914 5 957 232 41 763 268

ENGAGEMENTS SUR TITRES

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
ENGAGEMENTS DONNES
Titres achetés à réméré
Titres à livrer
- Marché primaire
- Marché gris
- Marchés réglementés
- Marché gré à gré

T
- Autres N

N
ENGAGEMENTS REÇUS
EA

EA
Titres vendus à réméré
N

N
Titres à recevoir
- Marché primaire
- Marché gris
- Marchés réglementés
- Marché gré à gré
- Autres

VENTILATION DE L’ ACTIF, PASSIF ET HORS BILAN EN MONNAIES ETRANGERES

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
ACTIF
Valeurs en caisse,Banques centrales,Trésor public, Service des chèques postaux 49 712 69 562
Créances sur les établissements de crédit et assimilés 18 453 920 11 638 889
Créances sur la clientèle 4 704 555 5 029 340
Titres de transaction et de placement 832 999 792 066
Autres actifs 878 1 699
Titres d'investissement 91 542 106 540
Titres de participation et emplois assimilés 3 568 867 3 081 178
Créances subordonnées - -
TOTAL ACTIF 27 702 474 20 719 274
PASSIF
Dettes envers les établissements de crédit et assimilés 8 367 707 14 527 543
Dépôts de la clientèle 2 660 029 1 928 228
Autres passifs 16 674 738 4 263 503
TOTAL PASSIF 27 702 474 20 719 274
HORS-BILAN
ENGAGEMENTS DONNES 11 135 588 8 905 847
ENGAGEMENTS RECUS 4 266 468 5 078 765

RAPPORT ANNUEL 2017

161
 MARGE D’INTERET
(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
INTERETS PERCUS 6 022 485 5 921 896
* Intérêts et produits assimilés sur opérations avec les établissements de crédit 844 074 852 340
* Intérêts et produits assimilés sur opérations avec la clientèle 4 401 283 4 151 948
* Intérêts et produits assimilés sur titres de créance 777 128 917 608
INTERETS SERVIS 3 493 951 3 360 158
* Intérêts et charges assimilées sur opérations avec les établissements de crédit 2 706 912 2 409 965
* Intérêts et charges assimilées sur opérations avec la clientèle 787 039 950 193
* Intérêts et charges assimilées sur titres de créance émis - -
MARGE D'INTERET 2 528 533 2 561 738

OPERATIONS DE CHANGE A TERME ET ENGAGEMENTS SUR PRODUITS DERIVES

(en milliers de DH)

Opérations de couverture
31/12/17 31/12/16
OPERATIONS DE CHANGE A TERME 22 731 429 23 118 018
Devises à recevoir 853 387 8 596 371
Dirhams à livrer 548 799 2 540 801
Devises à livrer 10 642 478 8 967 191
Dirhams à recevoir 10 686 765 3 013 655
Dont swaps financiers de devises - -
ENGAGEMENTS SUR PRODUITS DERIVES 3 135 740 5 085 943
Engagements sur marchés réglementés de taux d'intérêt - -
Engagements sur marchés de gré à gré de taux d'intérêt - -
Engagements sur marchés réglementés de cours de change - -
Engagements sur marchés de gré à gré de cours de change 3 135 740 5 085 943
Engagements sur marchés réglementés d'autres instruments -
Engagements sur marchés de gré à gré d'autres instruments - -

PRODUITS SUR TITRES DE PROPRIETE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
PRODUITS SUR TITRES DE PLACEMENT (DE PROPRIETE) 51 426 70 837
- Dividendes sur titres OPCVM - -
- Dividendes sur autres titres de propriété 35 233 53 512
- Autres produits sur titres de propriété 16 193 17 325
PRODUITS SUR TITRES DE PARTICIPATION ET EMPLOIS ASSIMILES 1 078 449 974 439
- Dividendes sur titres de participation 11 701 13 259
- Dividendes sur participations liées 1 048 753 944 860
- Autres produits sur titres de propriété 17 994 16 320

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

162
CHARGES GENERALES D’EXPLOITATION
(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
CHARGES GENERALES D'EXPLOITATION 2 919 715 2 671 671
CHARGES DE PERSONNEL 998 469 952 684
Salaires et appointements 303 508 297 908
Primes et Gratifications 407 615 384 359
Autres rémunérations du personnel 25 328 16 408
Charges d'assurances sociales 54 473 52 505
Charges de retraite 183 197 179 464
Charges de formation 20 908 19 971
Autres charges de personnel 3 440 2 069
IMPOTS ET TAXES 46 296 45 717
Taxe urbaine et taxe d'édilité 6 979 6 318
Patente 21 271 21 595
Taxes locales 837 1 092
Droits d'enregistrement 744 1 454
Timbres fiscaux et formules timbrées 8 6
Taxes sur les véhicules 14 3
Autres impôts et taxes, droits assimilés 16 443 15 249
CHARGES EXTERIEURES 364 503 309 211
Loyers de crédit-bail 27 900 38 754
Loyers de location simple 55 441 40 929
Frais d'entretien et de réparation 187 134 148 535
Rémunérations du personnel intérimaire 800 515
Rémunérations d'intermédiaires et honoraires 59 470 47 854
Primes d'assurance 7 732 7 626
Frais d'actes et de contentieux 834 684
Frais électricité, eau, chauffage et combustible 25 192 24 314
CHARGES EXTERNES 1 145 283 1 033 319
Transport et déplacement 47 837 43 791
Mission et réception 10 988 8 028
Publicité, publication et relations publiques 111 361 105 052
Frais postaux & de télécommunication 97 023 113 345
Frais de recherche et de documentation 19 897 20 159
Frais de conseil et d'assemblée 1 500 1 533
Dons et cotisations 35 389 41 713
Fournitures de bureau et imprimés 9 929 11 453
Autres charges externes 811 359 688 245
AUTRES CHARGES D'EXPLOITATION 100 457 87 466
Frais préliminaires - -
Frais d'acquisition d'immobilisation - -
Autres charges à répartir sur plusieurs exercices 83 690 76 378
Pénalités et délits -
Rappels d'impôts autres qu'impôts sur les résultats -
Dons libéralités et lots -
Subventions d'investissement et d'exploitation accordées -
Charges générales d'exploitation des exercices antérieurs 16 767 11 088
Diverses autres charges générales d'exploitation -
DOTATIONS AUX AMORTISSEMENT ET AUX PROVISIONS DES IMMOBILISATIONS
264 707 243 274
CORPORELLES ET INCORPORELLES

RAPPORT ANNUEL 2017

163
 COMMISSIONS REÇUES ET VERSEES
(en milliers de DH)

COMMISSIONS 2017 COMMISSIONS 2016

E. CREDIT CLIENTELE E. CREDIT CLIENTELE
COMMISSIONS REÇUES 36 727 498 633 24 405 473 810
Commissions sur fonctionnement de compte - 47 153 - 43 215
Commissions sur moyens de paiement 36 727 170 682 24 405 168 005
Commissions sur opérations de titres - 14 061 - -
Commissions sur titres en gestion/en dépôt - 9 576 - 6 607
Commissions sur prestations de service sur crédit - 41 492 - 51 110
Produits sur activités de conseil et d'assistance - 6 - -
Autres produits sur prestations de service - 215 663 - 204 873
Commissions de placement sur le marché primaire - - - -
Commissions de garantie sur le marché primaire - - - -
Commissions sur produits dérivés - - - -
Commissions sur opérations de change virement - - - -
Commissions sur opérations de change billet - - - -
COMMISSIONS VERSEES 89 980 98 810
Charges sur moyens de paiement - 10 478 - 7 791
Commissions sur achat et vente de titres - - - -
Commissions sur droits de garde de titres - - - -
Commissions et courtages sur opérations de marché - 3 448 - 8 211
Commissions sur engagements sur titres - - - -
Commissions sur produits dérivés - - 24
Commissions sur opérations de change virement - - - -
Commissions sur opérations de change billets - 60 956 - 71 529
Autres charges s/prestations de services - 15 098 - 11 255

RESULTAT DES OPERATIONS DE MARCHE

(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
Gains sur titres de transaction 1 497 901 2 176 982
Pertes sur titres de transaction 345 666 916 982
RESULTAT SUR TITRES DE TRANSACTION 1 152 235 1 260 000
Plus-values de cession sur titres de placement 573 582 450 575
Reprises de provision sur dépréciation des titres de placement 9 737 48 437
Moins-values de cession sur titres de placement 545 88 967
Dotations aux provisions sur dépréciation des titres de placement 10 775 9 717
RESULTAT SUR TITRES DE PLACEMENT 571 999 400 328
Produits sur engagement sur titres -
Charges sur engagement sur titres -
RESULTAT SUR ENGAGEMENTS SUR TITRES -
Produits sur engagement sur produits dérivés 289 612 139 863
Charges sur engagement sur produits dérivés 230 131 76 801
RESULTAT SUR ENGAGEMENTS SUR PRODUITS DERIVES 59 481 63 062
Produits sur opérations de change 883 276 632 907
Charges sur opérations de change 560 095 330 812
RESULTAT SUR OPERATIONS DE CHANGE 323 181 302 095

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

164
PASSAGE DU RESULTAT NET COMPTABLE AU RESULTAT NET FISCAL

(en milliers de DH)

REINTEGRATIONS DEDUCTIONS
I - RESULTAT NET COMPTABLE
. Bénéfice net 2 230 876
. Perte nette
II - REINTEGRATIONS FISCALES 1 867 802
1- Courantes 1 847 150
- charges sur exercices préscrits 11 722
- TVA / crédits immobiliers au personnel 1 802
- excédents d'amortissements 38
- dons non déductibles 348
- abandons de créances 107
- assainissements non déductibles des petites créances -
- cadeaux et articles publicitaires 1 945
- PRG 954 542
- impôts sur les sociétés 876 645
2- Non courantes 20 653
- amendes et pénalités de toutes nature et majorations non déductibles 1 455
- divers 19 197
III - DEDUCTIONS FISCALES 1 504 653
1- Courantes 1 097 683
- abattement sur les produits de participation 1 097 683
- reprise provisions ayant fait objet de réintegrations
2- Non courantes 406 970
- autres déductions -
- subvention fonds de soutien -
- reprise provisions ayant fait objet de réintegrations 406 970
TOTAL 4 098 678 1 504 653
IV - RESULTAT BRUT FISCAL
. Bénéfice brut si T1 > T2 (A) 2 594 025
. Déficit brut fiscal si T2 > T1 (B)
V - REPORTS DEFICITAIRES IMPUTES (C) (1)
. Exercice n-4
. Exercice n-3
. Exercice n-2
. Exercice n-1
VI - RESULTAT NET FISCAL
. Bénéfice net fiscal ( A - C) 2 594 025
OU
. Déficit net fiscal (B)
VII - CUMUL DES AMORTISSEMENTS FISCALEMENT DIFFERES
VIII - CUMUL DES DEFICITS FISCAUX RESTANT A REPORTER
. Exercice n-4
. Exercice n-3
. Exercice n-2
. Exercice n-1
(1) Dans la limite du montant du bénéfice brut fiscal (A)

RAPPORT ANNUEL 2017

165
 AUTRES PRODUITS ET CHARGES
(en milliers de DH)

31/12/17 31/12/16
AUTRES PRODUITS BANCAIRES 3 261 523 3 466 714
Plus values sur cession de titres de placement 573 582 450 575
Commissions sur produits dérivés - -
Gains sur produits dérivés de cours de change 289 612 139 863
Produits sur opérations de change 883 276 632 907
Divers autres produits bancaires 1 505 315 2 194 932
Quote-part sur opérations bancaires faite en commun - -
Produits des exercices antérieurs 7 391 17 922
Divers autres produits bancaires 1 497 924 2 177 010
Reprise de provisions pour dépréciation des titres de placement 9 738 48 437
AUTRES CHARGES BANCAIRES 1 365 820 1 645 518
Moins values sur cession de titres de placement 545 88 967
Charges sur moyens de paiement 10 478 7 790
Diverses charges sur titres de propriété - -
Frais d'émission des emprunts - -
Autres charges sur opérations sur titres 345 667 916 982
Pertes sur produits dérivés de cours de change 230 130 76 825
Autres charges sur prestations de services 18 546 19 468
Charges sur opérations de change 621 051 402 341
Diverses autres charges bancaires 128 628 123 428
Quote-part sur opérations d'exploitation bancaires - -
Cotisation au fonds de garantie des déposants 128 626 123 428
Produits rétrocédés - -
Charges des exercices antérieurs 2 -
Diverses autres charges bancaires - -
Dotations aux provisions pour dépréciation des titres de placement 10 775 9 717
PRODUITS D'EXPLOITATION NON BANCAIRES 1 598 452 1 835 461
Produits sur valeurs et emplois assimilés - -
Plus-values de cession sur immobilisations financières 8 623 563 401
Plus-values de cession sur immobilisations corporelles et incorporelles 215 082 -
Immobilisations produites par l'entreprise pour elle même - -
Produits accessoires 1 363 533 1 260 700
Subventions reçues - -
Autres produits d'exploitation non bancaires 11 214 11 360
CHARGES D'EXPLOITATION NON BANCAIRES 166 907 -
Charges sur valeurs et emplois assimilés -
Moins-values de cession sur immobilisations financières -
Moins-values de cession sur immobilisations corporelles et incorporelles -
Fonds de soutien CPM 166 907

DETERMINATION DU RESULTAT COURANT APRES IMPOTS

(en milliers de DH)

I.DETERMINATION DU RESULTAT MONTANTS

. Résultat courant d'après le compte de produits et charges (+ ou -) 3 067 879
. Réintégrations fiscales sur opérations courantes (+) 970 505
. Déductions fiscales sur opérations courantes (-) 1 097 683
. Résultat courant théoriquement imposable (=) 2 940 700
. Impôt théorique sur résultat courant (-) 1 088 059
. Résultat courant après impôts (=) 1 979 820

II. INDICATIONS DU REGIME FISCAL ET DES AVANTAGES OCTROYES PAR LE CODE DES
INVESTISSEMENTS OU PAR DES DISPOSITIONS LEGALES SPECIFIQUES

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

166
DETAIL DE LA TAXE SUR LA VALEUR AJOUTEE

OPÉRATIONS DÉCLARATIONS TVA DE SOLDE FIN

SOLDE AU DÉBUT DE
NATURE COMPTABLES DE D'EXERCICE
L'EXERCICE 1 L'EXERCICE 3
L'EXERCICE 2 (1+2-3=4)

A. TVA collectée
B. TVA à récupérer EN RAISON DE L'UNICITE
. Sur charges FISCALE LE TABLEAU EST
. Sur immobilisations
DISPONIBLE AU NIVEAU CPM
C. TVA dûe ou crédit de
TVA = (A-B)

REPARTITION DU CAPITAL SOCIAL DE LA BCP

Nombre de titres détenus

Nom des principaux actionnaires Part du capital
Adresse Exercice
ou associés Exercice actuel détenue %
précédent
BANQUES POPULAIRES REGIONALES 94 787 367 95 528 367 52,41%
TRESORERIE GENERALE RABAT 1 1 0,00%
PERSONNEL 8 914 526 6 751 545 3,70%
OCP 0 0 0,00%
SFI 8 657 096 0 0,00%
DIVERS 69 895 666 79 974 743 43,88%
Total 182 254 656 182 254 656 100,00%

AFFECTATION DES RESULTATS INTERVENUE AU COURS DE L’EXERCICE

(en milliers de DH)

MONTANTS MONTANTS

A- Origine des résultats affectés B- Affectation des résultats

Décision de l'A.G.O du 29/06/2017

Report à nouveau 450 037 Réserve légale

Résultats nets en instance d'affectation Autres réserves 817 668

Résultat net de l'exercice 2 025 323 Dividendes 1 093 528

Prélèvements sur les bénéfices Autres affectations 69 092

Autres prélèvements Report à nouveau 495 072

TOTAL A 2 475 359 TOTAL B 2 475 359

RAPPORT ANNUEL 2017

167
 RESULTATS ET AUTRES ELEMENTS DES TROIS DERNIERS EXERCICES
(en milliers de DH)

Exercice 2017 Exercice 2016 Exercice 2015

CAPITAUX PROPRES ET ASSIMILES 32 275 993 26 731 037 26 803 005
OPERATIONS ET RESULTATS DE L'EXERCICE
1- Produit net bancaire 6 089 556 5 926 484 5 297 372
2- Résultat avant impôts 3 107 520 2 768 238 2 849 877
3- Impôts sur les résultats 876 645 742 916 1 019 677
4- Bénéfices distribués 1 093 528 1 127 290 908 995
5- Résultats non distribués ( mis en réserve ou
817 668 692 071 745 566
en instance d'affectation)
RESULTAT PAR TITRE (en dirhams)
Résultat net par action 12 11 10
Bénéfice distribué par action année N-1 6 6 5
PERSONNEL
Montants des rémunérations brutes de l'exercice 998 469 952 684 852 587
Effectif moyen des salariés employés pendant l'exercice 2 806 2 837 2 581

RESEAU
(en nombre)

31/12/17 31/12/16
Guichets permanents 331 329
Guichets périodiques
Distributeurs automatiques de banque et guichets automatiques de banque 378 332
Succursales et agences à l'étranger 53 44
Bureaux de représentation à l'étranger 7 6

COMPTES DE LA CLIENTELE
(en nombre)

31/12/17 31/12/16
Comptes courants 60 663 58 396
Comptes chèques des marocains résidant à l'étranger 159 751 153 082
Autres comptes chèques 839 508 781 235
Comptes d'affacturage 276 245
Comptes d'épargne 262 352 242 529
Comptes à terme 16 868 16 463
Bons de caisse 14 13
Autres comptes de dépôts 28 586 26 813

DATATION ET EVENEMENTS POSTERIEURS

I- DATATION
• Date de clôture de l’exercice : 31/12/2017
• Date d’établissement des états de synthèse : FEVRIER 2018
II- EVÉNEMENTS POSTÉRIEURS AU 31/12/2017 : NEANT

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

168
EFFECTIFS
(en nombre)

31/12/17 31/12/16
Effectifs rémunérés 2 806 2 837
Effectifs utilisés 2 806 2 837
Effectifs équivalent plein temps 2 806 2 837
Effectifs administratifs et techniques (équivalent plein temps) 1 344 1 360
Effectifs affectés à des tâches bancaires (équivalent plein temps) 1 462 1 477
Cadres (équivalent plein temps) 2 249 2 244
Employés (équivalent plein temps) 557 593
dont effectifs employés à l'étranger 28 22

TITRES ET AUTRES ACTIFS GERES OU EN DEPOTS

(en milliers de DH)

NOMBRE DE COMPTES MONTANTS

31/12/17 31/12/16 31/12/17 31/12/16
Titres dont l'établissement est dépositaire 56471 56042 243 726 012 229 935 690
Titres gérés en vertu d'un mandat de gestion NEANT NEANT NEANT NEANT
Titres d'OPCVM dont l'établissement est dépositaire 42 42 53 577 642 41 480 408
Titres d'OPCVM gérés en vertu d'un mandat de gestion NEANT NEANT NEANT NEANT
Autres actifs dont l'établissement est dépositaire NEANT NEANT NEANT NEANT
Autres actifs gérés en vertu d'un mandat de gestion NEANT NEANT NEANT NEANT

ETAT DU CHIFFRE D’ AFFAIRES

(en milliers de DH)

31/12/17 30/06/17 31/12/16

CHIFFRE D'AFFAIRES 10 949 327 6 266 398 10 932 202

ETAT DES CREANCES EN SOUFFRANCE ET DES PROVISIONS CORRESPONDANTES

(en milliers de DH)

MONTANT AU 31/12/17
Par décaissement Par signature
CREANCES 7 215 895 643 911
PROVISIONS 5 351 170 573 655

RAPPORT ANNUEL 2017

169
 Deloitte Audit Mazars Audit et Conseil
288, Boulevard Zerktouni 101, Boulevard Abdelmoumen
Casablanca, Maroc Casablanca, Maroc

BANQUE CENTRALE POPULAIRE (BCP) S.A

RAPPORT GENERAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES
EXERCICE DU 1er JANVIER AU 31 DECEMBRE 2017

Aux actionnaires de la
BANQUE CENTRALE POPULAIRE S.A
Casablanca

RAPPORT GENERAL DES COMMISSAIRES AUX COMPTES

EXERCICE DU 1ER JANVIER AU 31 DECEMBRE 2017

Conformément à la mission qui nous a été confiée par votre Assemblée Générale, nous avons effectué l’audit
des états de synthèse ci-joints de la BANQUE CENTRALE POPULAIRE, comprenant le bilan, le compte de
produits et charges, l’état des soldes de gestion, le tableau des flux de trésorerie, et l’état des informations
complémentaires (ETIC) relatifs à l’exercice clos le 31 décembre 2017. Ces états de synthèse font ressortir
des capitaux propres et assimilés de 32.275.993 KMAD dont un bénéfice net de 2.230.875 KMAD.
Responsabilité de la direction
La direction est responsable de l’établissement et de la présentation sincère de ces états de synthèse,
conformément au référentiel comptable admis au Maroc. Cette responsabilité comprend la conception,
la mise en place et le suivi d’un contrôle interne relatif à l’établissement et la présentation des états de
synthèse ne comportant pas d’anomalie significative, ainsi que la détermination d’estimations comptables
raisonnables au regard des circonstances.
Responsabilité des auditeurs
Notre responsabilité est d’exprimer une opinion sur ces états de synthèse sur la base de notre audit. Nous
avons effectué notre audit selon les Normes de la Profession au Maroc. Ces normes requièrent de notre
part de nous conformer aux règles d’éthique, de planifier et de réaliser l’audit pour obtenir une assurance
raisonnable que les états de synthèse ne comportent pas d’anomalie significative.
Un audit implique la mise en œuvre de procédures en vue de recueillir des éléments probants concernant
les montants et les informations fournis dans les états de synthèse. Le choix des procédures relève du
jugement de l’auditeur, de même que l’évaluation du risque que les états de synthèse contiennent des
anomalies significatives. En procédant à ces évaluations du risque, l’auditeur prend en compte le contrôle
interne en vigueur dans l’entité relatif à l’établissement et la présentation des états de synthèse afin de
définir des procédures d’audit appropriées en la circonstance, et non dans le but d’exprimer une opinion sur
l’efficacité de celui-ci.

GROUPE BANQUE CENTRALE POPULAIRE

170
Un audit comporte également l’appréciation du caractère approprié des méthodes comptables
retenues et le caractère raisonnable des estimations comptables faites par la direction, de même que
l’appréciation de la présentation d’ensemble des états de synthèse.
Nous estimons que les éléments probants recueillis sont suffisants et appropriés pour fonder notre
opinion.
Opinion sur les états de synthèse
Nous certifions que les états de synthèse cités au premier paragraphe ci-dessus sont réguliers et
sincères et donnent, dans tous leurs aspects significatifs, une image fidèle du résultat des opérations
de l’exercice écoulé ainsi que de la situation financière et du patrimoine de la BANQUE CENTRALE
POPULAIRE au 31 décembre 2017 conformément au référentiel comptable admis au Maroc.
Vérifications et informations spécifiques
Nous avons procédé également aux vérifications spécifiques prévues par la loi et nous nous sommes
assurés notamment de la concordance des informations données dans le rapport de gestion du Conseil
d’Administration destiné aux actionnaires avec les états de synthèse de la banque.
Conformément aux dispositions de l’article 172 de la loi 17-95 telle que modifiée et complétée par la
loi 78-12, nous portons à votre connaissance les principales prises de participation effectuées par la
BANQUE CENTRALE POPULAIRE au cours de l’exercice 2017 :
• MAMDA Ré : Prise de participation représentant 16,67% de son capital social.
• CHAABI LLD : Participation complémentaire représentant 10% de son capital social portant ainsi
le taux de participation à 83,62%.
• ATLANTIC BANK INTERNATIONAL (ABI) : Participation complémentaire représentant 7,15% de
son capital social à travers une augmentation de capital en numéraire portant ainsi le taux de
participation à 68,46%.
• BANQUE POPULAIRE MAROCO-CENTRAFRICAINE (BPMC) : Participation complémentaire
représentant 33,33 % de son capital social à travers une augmentation de capital portant ainsi le
taux de participation à 75 %.
• AL AKARIA VI : Prise de participation représentant 40% de son capital social suite à une opération
de restructuration interne.
Par ailleurs, suite aux autres vérifications spécifiques prévues par la loi, nous portons à votre
connaissance que notre rapport spécial fait état des conventions réglementées préalablement et non
préalablement autorisées par le conseil d’administration dont nous avons reçu communication.

Casablanca, le 02 mars 2018

Les Commissaires aux Comptes

Deloitte Audit Mazars Audit et Conseil

Fawzi BRITEL Abdou Souleye DIOP
Associé Associé Gérant

RAPPORT ANNUEL 2017

171
www.gbp.ma