Curso SPP Abierto Octubre 2016 EP UC Rev EGB PDF

Curso de Planificación, Seguimiento
y Control de Proyectos
Educación Profesional
Escuela de Ingeniería UC
Relator: Edgardo Gaete Bascour - Ingeniero Aeronáutico, MSc
Educación Profesional - Escuela Ingeniería PUC – Curso Planificación, Seguimiento y Control de Proyectos 1
Bienvenidos
OBSERVACIÓN DE LAUNEGAYER
“Es más fácil hacer preguntas tontas que corregir errores
estúpidos.”
COROLARIO:
“En este curso NO hay preguntas tontas”
Extraído de Murphy-ología del Trabajo y Proyectos

(http://humor.astalaweb.com/Murphy)
Presentación del Relator
Edgardo Gaete Bascour
• Consultor del Sector Público y Privado, en temas de Gestión de Proyectos y Gestión

Organizacional. Director de Empresas. Socio de Inversiones y Asesorías Gasu SpA
y Sistemas de Productividad y Gestión S.A. (SPG)
• Ingeniero Aeronáutico (Estructural), Academia Politécnica Aeronáutica, Fuerza Aérea

de Chile y Magíster en Evaluación y Gestión de Proyectos de Defensa, Academia
Militar Politécnica.
• Relator Profesional de la Escuela de Ingeniería, Pontificia Universidad Católica de

Chile, en Educación Profesional y Continua (EPYC) (diplomados, cursos
corporativos o abiertos)
• Profesor en Magister Administración de Ingeniería (MEM) de la Universidad de Los

Andes.
• Anteriormente, CFO (Chief Financial Officer) del Holding Themac Latinoamérica

(Proyectos Tecnológicos para el Ambiente en todo Latino América) y Gerente
General de Electrónica Megatel S.A. (Holding Someco).
Objetivos del Curso
Al término del curso el alumno será capaz de:

Entender y justificar la importancia y el rol de una metodología formal
para la planificación, seguimiento y control de proyectos en una
organización (Administración de proyectos – Project Management).
Conocer las bases conceptuales y aplicar un proceso racional y eficaz

para planificar, monitorear y controlar proyectos.
Aplicar las mejores prácticas y lecciones aprendidas en el uso de

técnicas y herramientas modernas de planificación, seguimiento y
control de proyectos.
Contenidos del Curso
UNIDAD NOMBRE CONTENIDO

Unidad 1 Conceptos 1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos (Project
Management – PM); Características; Parámetros
Generales de la 2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto
Administración 3. Profesionalización de la Dirección de Proyectos (PMI-IPMA
de Proyectos a) Grupos de Procesos en proyectos
b) Áreas de conocimiento aplicables al PM
c) Competencias necesarias en PM
d) Actividades al inicio y cierre del proyecto
Unidad 2 Planificación de 1. Secuencia Típica de Programación y Plan de Ejecución del
proyecto
Proyectos 2. Planificación del Alcance del Proyecto
a) Gestión de Requerimientos
b) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como
herramienta integradora de la programación
3. Planificación del Tiempos del Proyecto (Plan de Acción)
a) Plan de Hitos, Diagramas Lógicos y Modelo Probabilístico de
Análisis PERT
b) Estimación de Duración de Actividades, Carta Gantt
Contenidos del Curso
UNIDAD NOMBRE CONTENIDO

Unidad 2 Planificación de 4. Planificación del Costos del Proyecto (Plan de Acción)
a) Procesos de Gestión de Costos en Proyectos (PMI)
Proyectos b) Estimación de Costos y Elaboración del Presupuesto
c) Gestión de Recursos (Matriz de Responsabilidades e
Histogramas)
Unidad 3 Seguimiento y 1. Línea de Base (Baseline) del Proyecto

2. Sistema de Control de Proyectos por Avance Programado y
Control de de Costos
Proyectos 3. Curvas de Avance Programado (“Curvas “S”)
4. Método de Control por Valor Ganado (EVA)
Algunas de las diapositivas incluidas en el documento escrito son sólo de referencia, no

necesariamente todas serán presentadas en este programa.
Metodología de Evaluación del Curso
La evaluación de este curso estará compuesta de 1 nota ponderada de acuerdo a la siguiente
pauta:
• Taller N°1: Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) (25%)
• Taller N°2: Definir la Estructura de Desglose de Trabajo del Proyecto (WBS) (20%).
• Taller N°3: Definición de Secuencia Lógica del Proyecto (Malla PERT) (15%)
• Taller N°4: Asignación de Recursos, Histograma y Curva Avance del Proyecto (20%)
• Taller N°5: Determinación del Presupuesto Total, Flujo de Caja y Curva de Costos (20%).
Observaciones Generales de la evaluación:

• Fecha de entrega de talleres 1-5: Hasta el: Mie 09.Nov.2016 (hasta las 23:55)
• Todos los talleres deberán ser cargados el la plataforma virtual de Educación Profesional,
de acuerdo a procedimiento establecido (se les enviará correo electrónico con
instrucciones).
• Simultáneamente, deberán ser enviados por correo electrónico a: Elizabeth González
Hermosilla <elgonzalezh@ing.puc.cl>
• cc: egaete@gasuasesores.cl
Bibliografía útil para desempeño
profesional como PM
Harold Kerzner, Project Management: a systems approach to planning,
scheduling and controlling, Wiley & Sons, 11th Ed., 2013
Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos – La Guía, McGraw-
Hill, 2007.
Samuel J. Mantel Jr., Jack R. Meredith, Scott M. Shafer y Margaret M. Sutton,
Project Management in Practice, Wiley, 4ta Ed., 2011.
Jack Guido y James Clements, Administración Exitosa de Proyectos, Cengage
Learning, 5ta Ed., 2012
Eric Verzuh, The Portable MBA in Project Management, Wiley, 2003
PMBOK 5ta ed., PMI, 2012.
Alfredo Serpell y Luis F. Alarcón, Planificación y Control de Proyectos, Ediciones
Univeridad Católica de Chile, 2007.
David Cleland y Lewis Ireland, Manual Portátil del Administrador de Proyectos,
Mc Graw Hill, 2005.
Coordinación
Elizabeth González Hermosilla

Coordinadora
Educación Profesional
Escuela de Ingeniería UC
Av. Vicuña Mackenna 4860, Edificio Metrología, Piso 4, Macul.
+ 56 2 2354 7032
email: elgonzalezh@ing.puc.cl
Algunas Leyes y Principios clásicos de la
Administración de Proyectos
Extraído de Murphy-ología del Trabajo y Proyectos (http://humor.astalaweb.com/Murphy)
LEY DE MURPHY: Si algo tiene que salir mal, saldrá mal.

SÍNTESIS DE SCHNATTERLY SOBRE LOS COROLARIOS: Si algo no puede salir
mal, saldrá mal.
PARADOJA DE SIVERMAN: Si la Ley de Murphy tiene que salir mal, saldrá mal.
EXTENSIÓN A LA LEY DE MURPHY: Si una serie de sucesos puede salir mal,
saldrá mal en la peor secuencia posible.
COROLARIO DE FARNDICK DEL QUINTO COROLARIO: Después de que las
cosas hayan ido de mal en peor, el ciclo se repetirá.
EXTENSIÓN DE GATTUSO DE LA LEY DE MURPHY: Nada es tan malo nunca
como para qué no pueda empeorar.
LEY DE MURPHY SOBRE EL GOBIERNO: Si algo puede ir mal, lo hará por
triplicado.
TEORÍA DE LA SUPERVISIÓN SELECTIVA: El único momento del día en que uno
se apoya cómodamente en el respaldo de la silla y se relaja es cuando el jefe se da
una vuelta por la oficina.
Unidad 1:
“Conceptos Generales de la
(Project Management)”
De la experiencia… “Los proyectos no fracasan al final sino al inicio”
De la experiencia… “Si usted no tiene claro el problema, corre el riesgo

de desarrollar la solución correcta para el problema equivocado”
Unidad 1: “Conceptos Generales de la
Administración de Proyectos”
Contenidos:
1. Definición de Proyectos y Dirección de Proyectos; Características;

Parámetros
2. Modelos de Ciclo de Vida del Proyecto
3. Profesionalización de la Dirección de Proyectos (PMI-IPMA)
a) Grupos de Procesos en proyectos
Recordando… ¿Qué es un Proyecto y qué
lo caracteriza?
Existe muchas definiciones de “proyecto”. Veamos la “oficial”:

”Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único (entregables)” (Fuente: PMBOK. PMI)
 Los proyectos son complejos . N*(N-1)/2

 Son únicos (aunque el producto sea el mismo)
 Tienen un ciclo de vida
Características
 Producen un cambio
de un
 Tienen duración definida
Proyecto
 Son multidisciplinarios
 Generan conflictos (se producen en el mundo real)
¿Qué es la Dirección de Proyectos (PM)?
• “La aplicación de conocimientos, destrezas, herramientas y técnicas a
las actividades del proyecto, para cumplir con los objetivos de alcance,
calidad, tiempo y costo que le han sido impuestos”
Fundamentos de la
Dirección de Proyectos
(Conocimiento disponible)
Guía PMBOK®,
5ta Ed. 2012
Conocimientos,
Habilidades
normas y regulaciones
interpersonales
del área de negocio
Conocimiento Comprensión
y habilidades del entorno del
de Administración proyecto
general
© Fuente: PMBOk 5tA ed.
Tipología de Proyectos
• A nivel general, los proyectos se implementan a causa de…
Requeri-
mientos
Legales
Demanda Avances
del tecnoló-
mercado gicos
Tipos de
Proyectos
Requeri- Solicitud
mientos de la
del cliente
organización
Tipología de Proyectos
Fuente: Chamoun, p 52, 2007

Parámetros de la
Enfoque tradicional Enfoque moderno
CALIDAD
TIEMPO ALCANCE
CALIDAD COSTO
COSTO TIEMPO
Contenidos:

Parámetros
d) Actividades del inicio y cierre del proyecto
Ciclo de Vida de un Proyecto
(según Ministerio Desarrollo Social, MDS)
Metodología de Metodología de
Formulación y Evaluación Adm. Proyectos Evaluación
del Proyectos (ex ante) (ex durante) ex post
Idea Preinversión Inversión Operación

“Gerencia de
Beneficios” Bi-Ci n
VAN = - I0 + S(1+r)i
1
Perfil n Ci
Prefactibilidad
Factibilidad
VAC = - I0 - S (1+r)i
1
Diseño
Ejecución
Producción
Decisión!!!
Metodología de Portones
(Front End Loaded - FEL)
Metodología de Portones
(Front End Loaded - FEL)
Características de la Metodología FEL
La metodología de portones es un proceso de definición progresiva del

proyecto, basada en una revisión planificada y estandarizada.
Un portón o “gate” es un punto estandarizado de control, donde se audita

una fase del proyecto.
Los portones permiten verificar si el proyecto tuvo el desempeño previsto.

En ellos se audita si la información necesaria para proseguir con el
proyecto es completa y está actualizada.
Metodología de Portones (FEL)
Modelos de Ciclo de Vida de Proyectos TI
(Software)
Para el diseño y desarrollo de proyectos de Software se cuenta con una gran
variedad de modelo de ciclo de vida (algunos de carácter predictivo y otros no
predictivos). Todos buscan una definición gradual del proyecto y algunos
definen modelos “incrementales”.
Desde el punto de vista general puede considerarse que el ciclo de vida de un

software tiene tres grandes etapas claramente diferenciadas:
Planificación
Idear un planeamiento detallado
que guíe la gestión del proyecto.
Implementación
Acordar un conjunto de
actividades que componen la
realización del proyecto.
Puesta en Producción
Se presenta el producto al cliente,
sabiendo que funciona bien y que
responde a sus requerimientos.
Pero la verdad puede ser otra… Las
verdaderas 10 fases de un proyecto
1. OPTIMISMO Y ENTUSIASMO DESBORDANTE
2. FASE DE DESORIENTACIÓN PROFUNDA
3. DESCONCIERTO GENERAL Y PANICO
4. PERÍODO DE DESPELOTE INCONTROLADO
5. BUSQUEDA IMPLACABLE DE CULPABLES
6. SÁLVESE QUIEN PUEDA
7. CASTIGO EJEMPLAR A LOS INOCENTES
8. RECUPERACIÓN DEL OPTIMISMO PERDIDO
9. TÉRMINO INEXPLICABLE DEL PROYECTO
10. HONORES Y PREMIOS A LOS NO PARTICIPANTES
Contenidos:

Parámetros
Profesionalización de la Dirección
de Proyectos
Existe diversas entidades internacionales que agrupa a los profesionales
que se dedican a la administración del proyectos.
Las más extendidas son:
de Proyectos
Ambas instituciones editan publicaciones periódicas que persiguen
profesionalizar la Administración de Proyectos y tienen sus sistemas de
certificación de profesionales en Project Management.
PMI, de origen USA, certifica PMP y otras de acuerdo a conocimientos

demostrables
Planificación
Seguimiento
Inicio y Control Cierre
Ejecución
de Proyectos
IPMA, de origen europeo (sede en Suiza desde 1968). Tiene modelo de
certificación de profesionales y empresas en base a 4 niveles de
conocimiento y experiencia. Se basa en el “ojo de la competencia”
(competencia = conocimiento + experiencia)
Contenidos:

Parámetros
Una de las primeras tareas es establecer
los límites (alcance) del Proyecto
Límites del Proyecto

Seguimiento
y Control
Planificación
Productos Usuarios
entregables Finales
Iniciador/ Entradas
Patrocinador del Inicio Cierre
del Proyecto Proyecto
Registros del Activos de

Proyecto los
Ejecución Procesos
Procesos del Proyecto

Fuente : PMBOK, PMI
Recuerde que los Grupos de Procesos del
Proyecto Interactúan entre sí…
Ejecución
N iv e l d e A c tiv id a d
Planificación
Inicio Seguimiento y Control Cierre
Tiempo
Fuente : PMBOK, PMI
Grupo de Procesos de Inicio (PMBOK)
Difundir Acta de
Realizar Reunión
Otras actividades Constitución de
propuestas para Inicial del Proyecto
Proyecto (Project
Inicio Formal Kick Off Meeting
Charter) entre
(KOM)
interesados
“Las acciones tendientes a generar un entendimiento o comprensión mutua del proyecto”
Grupo de
Procesos de
Planificación
(PMBOK)
Educación Profesional - Escuela Ingeniería PUC – Curso Planificación, Seguimiento y Control de 124 35
Grupo de
Procesos de
Ejecución
(PMBOK)
Educación Profesional - Escuela Ingeniería PUC – Curso Planificación, Seguimiento y Control de 36

Grupo de
Procesos de
Seguimiento y
Control (PMBOK)

Grupo de Procesos de Cierre
(PMBOK)
• Todos los proyectos deben tener un cierre formal, de lo contrario podrían

continuar consumiendo recursos.
• Se debe confirmar que se ha cumplido con todos los requerimientos del cliente (de
lo contrario, negociar lo pendiente).

Contenidos:

Parámetros
4. Gestión
Áreas de Conocimiento
según el PMBOK, PMI de
Integración
13. Gestión
(numeración conforme al PMBOK)
5. Gestión
Grupos de
de Alcance
Interés
12. Gestión
de Adquisi- 6. Gestión
ciones de Tiempo
PMBOK
®
11. Gestión 7. Gestión
de Riesgos de Costos
10. Gestión
de 8. Gestión
Comunica- de Calidad
ciones
9. Gestión
de RRHH
Fuente : PMBOK, PMI
Grupos de Procesos de Administración de Proyectos
Área de
Monitoreo y
Áreas de Conocimiento según el
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Cierre

Control
4. Gestión de 4.1 Confección 4.2 Desarrollar Plan de 4.3 Dirigir y 4.4 Monitoreo y 4.6 Cierre del
Integración del Acta Gestión del gestionar Control Proyecto o
Constitución Proyecto el trabajo Trabajo del de sus
Proyecto
del Proyecto del Proyecto Fases.
Proyecto 4.5 Gestión
PMBOK, PMI
integrada de
cambios
5. Gestión del 5.1 Planificar gestión 5.5 Verificar

Alcance del alcance Alcance
5.2 Recolectar 5.6 Control del
Proyecto
requerimientos Alcance del
5.3 Definir Alcance Proyecto
5.4 Crear EDT (WBS )
del Proyecto
6. Gestión del 6.1 Planificar gestión 6.7 Control del

Tiempo del tiempos Cronograma
6.2 Definir actividades
Proyecto
6.3 Definir Secuencia
6.4 Estimar Recursos
6.5 Estimar duraciones
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
Fuente : PMBOK, PMI
Área de
Monitoreo
Conocimiento Inicio Planificación Ejecución Cierre

y Control
7. Gestión del Costo 7.1 Planificar 7.4 Control de
del Proyecto gestión costos Costos
7.2 Estimación de
Costos
7.3 Elaboración de
PMBOK, PMI
Presupuesto
8. Gestión de la 8.1 Planificar la 8.2 Desarrollo del 8.3 Control de .
Calidad del Calidad del Aseguramiento Calidad
Proyecto de Calidad
Proyecto
9. Gestión de los 9.1 Planificar 9.2 Contratación del

RR.HH. del gestión de Equipo del
RR.HH del Proyecto
Proyecto
Proyecto 9.3 Desarrollo del
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
10.Gestión de las 10.1 Planificar la 10.2 Administrar las 10.3 Control de
Comunicaciones gestión de comunicaciones las Comuni-
Comunicaciones caciones
del Proyecto
del Proyecto
Fuente : PMBOK, PMI
Área de
Conocimiento Monitoreo y
Inicio Planificación Ejecución Cierre
Control
11.Gestión de 11.1 Planificar gestión 11.6 Monitoreo y
Riesgos del del Riesgo Control de
11.2 Identificación de Riesgos
Proyecto
Riesgos
11.3 Análisis
PMBOK, PMI
Cualitativo
11.4 Análisis
Cuantitativo
11.5 Plan de
Respuesta al
Riesgo
12. Gestión de 12.1 Plan de 12.2 Conducción 12.3 Adm. de 12.4 Cierre de
Adquisiciones del Adquisiciones del adquisicione Adquis. del Adquis. y
Proyecto s Proyecto Contratos
Proyecto
13. Gestión de 13.1 13.2 Planificar gestión 13.3 Administrar 13.4 Control de
Grupos de Interés Identificar de grupos de expectativas gestión de
los grupos interés del de grupos de grupos de
del Proyecto
de interés Proyecto interés interés
Fuente : PMBOK, PMI
Contenidos:

Parámetros
Competencias en Dirección de Proyectos
(Modelo IPMA)
OJO DE LAS COMPETENCIAS (MODELO IPMA)
1. Competencias técnicas de project management (20)

2. Competencias de conductuales de project management (15)
3. Competencias contextuales (entorno) (11)
La Un
Tabla Periódicafamiliar
conjunto de los Elementos de Competencia
de las areas de L
2.01
en la Dirección deenProyectos
conocimiento DP
Liderazgo
3.01 2.02 2.03

O Cm Ac
Orientación a Compromiso Autocontrol
proyectos y motivación
Grupos de Elementos de Competencia en DP de IPMA
3.02 3.03
Elementos de competencia contextuales 2.04 2.05 2.06
Op Oc Cn R A
Orientación a Orientación a Elementos de competencia técnicas Confianza Relajación Actitud
programas carteras
Elementos de competencia de comportamiento en sí mismo abierta
3.04 3.05 1.01

1.01 1.02 1.03 1.04
1.04 1.05
1.05 2.07 2.08 2.09
Ip Or Ex
Pi Pi Ro Ri
Ro Ca
Ca Cr Or E
Implantación Organiza- Integración
Éxito en la en Partes Requisitos y Dirección
Riesgo y de Dirección de
de proyectos,
Calidad Creatividad Orientación a Eficiencia
ciones la Dirección de
dirección de involucradas objetivos del oportunidad
riesgos del calidad del
programas y permanentes resultados
carteras Proyectos
proyectos proyecto Proyecto Proyecto
3.06 3.07 1.06 1.07 1.08 1.09 1.10

1.10 2.10 2.11 2.12
Ne Si Op Et Rp Ep Ae
Ae Co Ne Cc
Sistemas, Dirección de Consulta Negociación Conflictos y
Negocio Organización Equipos de Resolución Estructuras Alcance y
productos y alcances del
tecnologías del proyecto trabajo de del proyecto entregables
Proyecto crisis
problemas
3.08 3.09 1.11 1.12 1.13 1.14 2.13 2.14
1.11 1.12 1.13 1.14 1.15
Dp Sh Tf
Tf Re
Re Cs
Cs Pr
Ac Cb Fb Av
Dirección de Seguridad, Dirección de Dirección de Dirección de Dirección de
personal higiene y Tiempo y Recursos
Recursos Coste y Aprovisiona- Cambios Fiabilidad Apreciación
tiempos del Humanos del costos del compras del
medio- fases de un financiación miento y de valores
ambiente Proyecto Proyecto Proyecto Proyecto
proyecto contratos
3.10 3.11 1.18
2.15
Basada en el
1.16 1.17 1.18 1.19 1.20
Fi Le Ci Id CCm La Ce Et
Finanzas Legal
Control e
Dirección de
Información y Comunica- Ética ICB® de IPMA
Comunicación Lanzamiento Cierre
informes documenta- cióndel Proyecto www.ipma.ch
ción
Áreas de conocimiento según
ISO 21.500: 2103
Áreas de conocimiento según
ISO 21.500: 2013
Contenidos:

Parámetros
Ejecución
Planificación
Tiempo
Fuente : PMBOK, PMI
Actividades de la Iniciación del Proyecto
• Elaborar un documento que de inicio formal al proyecto (Acta de Constitución)
• Identificar a los grupos de interés del proyecto
• Desarrollar la reunión de inicio (kick-off) con cliente e internas…comunicar, alinear
• Confirmar el alcance del proyecto y el alcance de sus entregables
• Refinar los detalles contractuales entre las partes
• Analizar los antecedentes entregados por el cliente, aclarar dudas
• Refinar y confirmar los requerimientos con el cliente
• Establecer el equipo del proyecto, estructura, roles y responsabilidades
• Capacitar al equipo del proyecto de acuerdo a las necesidades
• Definir los criterios de diseño
• Habilitar sistemas y herramientas (set-up)
• Llevar a cabo el análisis y manejo de riesgos inicial del proyecto
• Es un muy buen momento de recordar las lecciones aprendidas y buenas prácticas
• Se requiere avanzar… organizadamente
Ocurre un fenómeno interesante… y que
debemos manejar
¿Cómo es una curva de Avance

avance típica? físico
100%
¿Cómo a veces la concibe un

cliente? (su expectativa lineal)
¿Qué puede ocurrir entonces?
25%
Brecha de ansiedad
10%
25% t tiempo fin
Área de
Control
Integración del Acta Ejecución del gestionar Control Proyecto o

Proyecto
integrada de
cambios

PMBOK, PMI

Proyecto
del Proyecto

Proyecto
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
Fuente : PMBOK, PMI
Acta de Constitución del Proyecto
• El Acta de Constitución de un proyecto (o Project Charter) es el documento que

formaliza el inicio de un proyecto.
• Preparado normalmente por el Patrocinador del Proyecto (Sponsor), pero en

ocasiones es preparado por la organización ejecutante para lograr acuerdos iniciales.
• Los contenidos típicos del Project Charter están desplegados en las láminas
siguientes y buscan dar visibilidad a los principales aspectos contractuales
• Es muy importante que diversos grupos de interés tomen conocimiento de estos

términos, pues coopera fuertemente al entendimiento común del proyecto.
• De ser necesario, puede ser revisado y actualizado.
• Todo interesado que se incorpora puede ser informado del proyecto, a través de la
lectura de este documento.
Acta de Constitución del Proyecto

Acta de Constitución (contenidos típicos)
1. Identificación y Nombre del Proyecto: Cadena de caracteres alfanuméricos que
hacen “único” al proyecto/contrato y nombre que represente de mejor manera la etapa
del ciclo de vida que busca abordarse en el proyecto: “Ingeniería de detalle y
construcción de nuevo Taller de Metrología en DICTUC S.A.”, “Estudio de Factibilidad
de Sistema de Gestión Documental en DICTUC S.A.”
2. Justificación del Proyecto (necesidad del negocio): breve descripción del caso de
negocios (problema o necesidad a la que busca darse solución u oportunidad que
busca aprovecharse en la organización que financia el proyecto)
3. Descripción del Proyecto:
a. Tipología de Proyecto: regulatorio, aumento de capacidad, nueva capacidad,
racionalización o aumento de eficiencia (recambio)
b. Descripción del programa o Portafolio al que pertenece el Proyecto: declarar si el
proyecto forma parte o se relaciona con otros esfuerzos temporales en la
organización.
c. Objetivos esperados del proyecto: “aumento de capacidad en x%”, “disminución
de tiempos de transporte en y%”, “cumplimiento normativa zzz”
4. Alcance del Proyecto y del Producto: descripción general de los principales
componentes comprometidos en el contrato. Se dividen generalmente en:
a. Entregables del proyecto: se refiere a todos los elementos que forman parte del
alcance del proyecto y que tienen un carácter provisional, ocurren durante el
esfuerzo temporal y permiten darle continuidad. Busca determinar el esfuerzo
necesario para administrar el proyecto.
Son ejemplos: documentos de diseño (criterios de diseño, planos, memorias de
cálculo, etc.), contratos y adendas del proyecto, Acta de Constitución, Plan de
Ejecución del Proyecto (y sus derivados), estudios, permisos y certificaciones,
actas de reuniones, ordenes de cambio, etc.
b. Entregables del Producto: Son todos los elementos constitutivos del alcance del
producto final que da origen al proyecto/contrato; normalmente se describe como
un Sistema, compuesto por Subsistemas y Componentes.
Se describe de forma general y normalmente hace mención a las inclusiones y
exclusiones del proyecto. Es una buena práctica incluir los entregables de otros
actores (involucrados) del proyecto, especialmente a los compromisos adquiridos
por el mandante del contrato (adquisiciones de equipos críticos, permisos u
otros).
5. Autoridades y Equipo del proyecto:
a) Mandante del proyecto: autoridad que contrajo el compromiso en el contrato
b) Autoridad Coordinadora del Diseño: autoridad técnica definida por mandante y
con delegación de poderes para modificar el alcance y modificar plazos y costos
del proyecto (órdenes de cambio)
c) Jefe del proyecto: Autoridad que coordina los esfuerzos de los recursos en la
unidad ejecutante del proyecto.
d) Equipo del proyecto (roles): definición de actores y roles de los integrantes del
staff del proyecto y de aquellas unidades de apoyo en la organización ejecutante
(Finanzas, Adquisiciones, RR.HH., Contabilidad, etc.)
6. Principales Grupos de Interés del proyecto: definición de aquellos individuos y/o
organizaciones que se vean involucrados en el proyecto, o que sus intereses se vean
afectados, positiva o negativamente, a causa de la ejecución del mismo.
Pueden utilizarse diversas clasificaciones como: internos y externos u opositores,
neutros y apoyadores, influyentes o no influyentes, etc.
7. Otras materias de interés:
a. Supuestos del proyecto: todos aquellos elementos que se dan por ciertos en el
proyecto (disponibilidad de recursos, obtención de permisos, aprobaciones, tipos
de cambio, financiamiento, etc.)
b. Restricciones del proyecto: todos aquellos elementos que limitan los trabajos del
proyecto (legislación, normativas y reglamentación aplicable, cláusulas, etc.)
c. Riesgos del proyecto: principales eventos de condición incierta que puedan
identificarse en el inicio del proyecto y que puedan influir positivamente
(oportunidades) o negativamente (amenazas), en el cumplimiento de los objetivos
del proyecto. Especial cuidado con los llamados “Riesgos de Falla Fatal”: eventos
que ponen en peligro la continuidad del proyecto o incumplir contrato.
8. Indicadores de Éxito del Proyecto (KPIs)
a. Plazo máximo de ejecución: xx semanas
b. Presupuesto total máximo (incluyendo Costos Directos, Costos Indirectos, Fondo
de Contingencias e Imprevistos, Gastos Generales de la empresa y Utilidades.
c. Indicadores de Calidad: índices que permitan revisar en nivel de cumplimiento de
la calidad esperada de los trabajos que se ejecutarán en el proyecto.
9. Protocolo de Firmas (Preparación, Revisión, Aprobación, Cambios)
Taller N°1: Elaborar el Acta de
Constitución del Proyecto (Evaluado 20%)
En grupos de 5 alumnos y conforme al documento Términos de Referencia (TT.RR.)
para Talleres del Curso, se pide:
Escoger a libre elección un proyecto simple de su ámbito laboral, para analizar en
éste y en los siguientes talleres. Defina etapa del Ciclo de Vida que abarca el
documento.
Este proyecto debe ser familiar para al menos uno de los miembros del grupo.
Acordar el alcance de este documento con el relator en el desarrollo en aula.
Elaborar el Acta de Constitución del Proyecto en base al formato entregado en
documento “Términos de Referencia de Talleres”, agregando aquellos elementos que
a su juicio sea necesario destacar en este documento. Se entregó Archivo MS Word®
con formato para desarrollo de este taller
Tiempo en aula: 30 minutos - Cierre y afinamiento del documento en trabajo grupal
fuera de aula. Entrega y revisión profesor en próxima clase.
Área de
Control
11.Gestión de 11.1 Planificar gestión 11.6 Monitoreo y
Riesgos del del Riesgo Control de
11.2 Identificación de Riesgos
Proyecto
Riesgos
11.3 Análisis
PMBOK, PMI
Cualitativo
11.4 Análisis
Cuantitativo
11.5 Plan de
Respuesta al
Riesgo
12. Gestión de 12.1 Plan de 12.2 Conducción 12.3 Adm. de 12.4 Cierre de
Adquisiciones del Adquisiciones del adquisicione Adquis. del Adquis. y
Proyecto s Proyecto Contratos
Proyecto
13. Gestión de 13.1 13.2 Planificar gestión 13.3 Administrar 13.4 Control de
Grupos de Interés Identificar de grupos de expectativas gestión de
los grupos interés del de grupos de grupos de
del Proyecto
de interés Proyecto interés interés
Fuente : PMBOK, PMI
Análisis de Stakeholders:
Grupos o Partes Interesadas
“… son los individuos y las
organizaciones que están
activamente involucrados en
el proyecto, o cuyos intereses
pueden afectados verse positiva
o negativamente como
resultado de la ejecución del
PROYECTO
proyecto…”. (según PMBOK,
PMI)
Cx= N*(N-1)/2
Stakeholders: Relación de Poder vs
Interés (Medición de Impacto)
Alto
•B
Mantener Manejar
Satisfecho Cercanamente
•A •F
•H
Poder
•G •C
Monitorear Mantener
(Mínimo esfuerzo) Informado
•D •E
Bajo
Bajo Interés Alto
Stakeholders: Matriz de Registro /
Estrategia
Nombre del Posición en la Información del Responsable del

Organización Ubicación Rol en el proyecto
interesado Organización Contacto interesado
Miembro del staff

Cargo, Cliente - Redes sociales, a cargo de
Nombre completo y Institución o Ubicación
organigrama, proveedor - dirección, email, administrar
profesión empresa física
función autoridad- etc. gustos y preferencias expectativas y
comunicar avances
Stakeholders: Matriz de
Registro/Estrategia
La Reunión Inicial del Proyecto…
(kick-off meeting)
• Lo primero… siempre hacerla
• Distribuir la agenda con anticipación
• Considerar duración adecuada, por ejemplo:

• Proyecto pequeño (300-1000 hh) : 2 hrs.
• Proyecto mediano (1000-15000 hh) : 4 a 6 hrs.
• Proyecto grande (15000+) : 1 día
• Preparar el material y logística para la reunión
• Designar un moderador de tiempos
• Comenzar con el objetivo del proyecto y principales entregables
• Detallar las expectativas del clientes y otras partes interesadas clave
• Identificar y registrar acuerdos, asuntos y riesgos a medida que se avanza
• Traspasar experiencia y lecciones aprendidas
• Lectura complementaria:
http://es.slideshare.net/Odilas/gestin-de-proyectos-reunin-de-kickoff-1270236
(Kick-off meeting)… agenda típica
Finalmente, especial atención a las 8
primeras semanas del proyecto
Planificar, monitorear y controlar semanalmente.
Es el período en que el equipo se va conformando
Aún se están refinando los alcances
Una menor productividad en este período puede ser difícil de

recuperar posteriormente
Una buena gestión de este tiempo, permite reducir los niveles de

ansiedad del cliente
Ejecución
Planificación
Tiempo
Fuente : PMBOK, PMI
Actividades Típicas del Cierre del Proyecto
Cierre Administrativo:
• Cierre de hallazgos de calidad
• Levantamiento de lecciones aprendidas
• Archivo de la información del proyecto (entregables producidos para el cliente y
propios)
• Desmovilización del Equipo del Proyecto (reasignación)
• Evaluación de resultados (éxito o fracaso) del proyecto
Cierre Contractual:
• Formalización de todo cambio requerido que esté pendiente
• Cierre documental. Entrega de toda la documentación técnica pendiente
• Tramitación de cualquier documento financiero pendiente (facturas, recibos de pago,
etc.)
• Recuperación de garantías
• Cierre con proveedores propios
• Obtención de certificado final de recepción/aprobación por parte del cliente
• Encuesta de satisfacción del cliente
• Emisión de reporte con registros finales del proyecto
Unidad 2:
“Planificación del Proyecto””
Unidad 2: “Planificación del Proyecto”
Contenidos:
1. Secuencia Típica de Programación y Plan de Ejecución del proyecto
2. Planificación del Alcance del Proyecto
b) Estructura de Desglose del Trabajo (EDT o WBS) como herramienta
integradora de la programación
3. Planificación del Tiempos del Proyecto
a) Plan de Hitos, Diagramas Lógicos y Modelo Probabilístico de Análisis
PERT
4. Planificación del Costos del Proyecto
a) Procesos de la Gestión de Costos en Proyectos (PMI)
b) Estimación de Costos y Elaboración del Presupuesto
c) Gestión de Recursos (Matriz de Responsabilidades e Histogramas)
Objetivos, requerimientos
(t, $, C), aspectos
contractuales, restricciones,
etc.
Elaborar Descripción
Definir las actividades en del Trabajo para cada
forma estructurada (E.D.T.) actividad (SOW)
Establecer secuencia lógica

de las actividades (PERT)
Secuencia de Estimar duración de cada

actividad
programación del Elaborar Cronograma

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
Asignar recursos a cada
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?
Programa inicial del

proyecto (t, $)
Área de
Control
Integración del Acta Ejecución del gestionar Control Proyecto o

Proyecto
integrada de
cambios

PMBOK, PMI

Proyecto
del Proyecto

Proyecto
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
Fuente : PMBOK, PMI
Definiciones claves … para no perderlo de
vista durante este curso
¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN DE PROYECTOS?

• La Planificación de Proyectos es el proceso mediante el cual se analizan y
explicitan los objetivos, las metas y las estrategias necesarios para que un
proyecto cumpla su ciclo de vida y que satisfaga a plenitud sus objetivos
de costo, programa, rendimiento técnico y las expectativas del cliente.
Otras definiciones para tener en cuenta
durante este curso
¿QUÉ ES EL SEGUIMIENTO DE UN PROYECTO?

• El seguimiento del Proyecto implica el proceso de recopilación de
información de lo que está ocurriendo en el proyecto; es una actividad que se
ejecuta en forma permanente, permite conocer la realidad del proyecto y
tomar acciones correctivas ante eventuales desviaciones. Esta información es
la utilizada en el proceso de control para las comparaciones periódicas de
rendimiento y proceso de toma de decisiones.
¿QUÉ ES EL CONTROL DE UN PROYECTO?

• El Control de un proyecto es un proceso formal, a través del cual se
establecen las normas del proyecto y, durante su ejecución, se observa el
desempeño, comparar el rendimiento entre lo real y lo planificado y aplicar
las acciones correctivas cuando sea el caso. Incluye la toma de decisiones
respecto a la continuidad del proyecto y/o sus reprogramaciones.
Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
Consiste en un documento formal y oficial del proyecto en el que se describe el trabajo

que debe realizarse a fin de ejecutar el proyecto. Este plan consta de dos partes:
Un plan maestro, en el que se hace una descripción general del trabajo que
debe efectuarse durante todo el período de duración del proyecto.
Un plan de ejecución detallado, en el que se hace una descripción

pormenorizada del trabajo que debe efectuarse durante un período menor
(típicamente las próximas semanas), junto con un plan financiero detallado para
ese mismo período con estimaciones de los costos desglosados por contratista y
por actividad. (Google: Last Planner) (link recomendado:
http://www.leanconstructionenterprise.com/documentacion/last-planner)
Es una Herramienta que sirve de guía para las actividades concretas que se
emprenderán por parte de todos los participantes en la ejecución del proyecto.
Busca asegurar la correcta ejecución que permite el logro del objetivo especifico, sin
dejar de tener en cuenta las condiciones del entorno del proyecto y las modificaciones
que ha podido experimentar desde que se concluyó la etapa de diseño.
Planificación detallada: Last Planner
Esquema General Niveles Planificación
Modelos de Ciclo de Vida de Proyectos TI
(Software)
Ciclo de Vida por Modelos Ágiles (no predictivos):
Inputs desde usuario

final, clientes, el equipo Refinamiento
de Product Líder de SCRUM Reunión Diaria
y otros Stakeholders Backlog del Equipo
Scrum y
Actualizaciones
Propietario del 2 a 4 semanas

Producto Equipo SCRUM
Revisión
Equipo
Selecciona la
cantidad que se
comprometen a
hacer Valor del
SIN CAMBIOS Producto
potencialmente
Reunión de SPRINT (en la duración o el entregable
Planificación Backlog objetivo del sprint)
Sprint (Tareas)
Product Backlog Retroalimentación

(RRQQ Totales)
Plan de Ejecución del Proyecto (PEP)
La responsabilidad de su elaboración recae en el equipo liderado por el Jefe de

Proyecto. Debe materializarse tomando en cuenta las buenas prácticas, las
lecciones aprendidas, la lógica decisional y los activos de los procesos de la
organización (mandantes y contratistas).
Para su elaboración se utilizan una gran cantidad de técnicas y herramientas para

la administración del alcance, tiempos, costos y calidad del proyecto (PBS, WBS,
Método PERT, Carta Gantt, Histogramas, Presupuesto, Flujo de Caja, Curvas “S”,
etc.)
Este PEP debe ser considerado como el primer entregable de la unidad

organizadora al mandante del proyecto y constituye un documento formal que
permitirá controlar el avance del proyecto por parte de sus autoridades.
Es importante también la elaboración del PEP a través de escrito de pautas,

guías, directrices y reglas para la coordinación y ejecución de acciones. Es
necesario que el PEP establezca canales claros entre las responsabilidades de
los diversos actores que participan en la ejecución del proyecto (grupos de
interés)
Plan de
Alcance
Contenido General del Plan
De Ejecución del Proyecto
Plan de Plan de
Grupos de Tiempo
Interés (Cronograma)
Plan de
Plan de
Costos
Adquisi-
(Presup. y
ciones
PEP F/C)
(Integrado)
Plan de PLan de
Riesgos Calidad
Plan de
Plan de
Comunica-
RRHH
ciones
Contenidos:
PERT
4. Planificación del Costos del Proyecto (Plan de Acción)
“Planificación de Alcances del Proyecto”
(Entregables y Trabajo)
De la experiencia… “Si usted no tiene claro el problema, corre el riesgo de desarrollar
la solución correcta para el problema equivocado”
De la experiencia… “Los proyectos no fracasan al final sino al inicio”
Las distintas visiones del Alcance del
Proyecto (Mandantes y Contratistas)
Alcance declarado y
acordado del
proyecto
En visión del mandante o En visión del contratista o
cliente del proyecto ejecutante del proyecto
Entregables instalados y Trabajos a realizar para

operativos lograr entregables
Listado de entregables Conjunto coherente de

del proyecto y producto Actividades (WBS)
Conjunto
Plan de Ejecución
Requerimientos
Área de
Control
Proyecto
integrada de
PMBOK, PMI
cambios

Proyecto
del Proyecto

Proyecto
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
Fuente : PMBOK, PMI
Nociones básicas de la Gestión de
Requerimientos
¿Qué es un Requerimiento?: Una descripción de cómo el sistema, producto o
servicio debe comportarse, restricciones sobre su operación, o especificación de una
propiedad o atributo de éste.
Requerimiento: una declaración positiva especificando algo que debe ser verificable
en el producto final. Normalmente es elaborada por el cliente, aunque se revisa
conjuntamente con el proveedor para solucionar ambigüedades, chequear factibilidad,
etc.
Restricción: es una forma de requerimiento, pero de carácter restrictivo, son factores

limitantes externos (legales, costos, plazo, tecnología, etc.)
Especificación: característica técnica que define la solución para satisfacer el

requerimiento, normalmente elaborada por el proveedor o fabricante.
Supuesto: lo que se asume como cierto o verdad.
Los límites entre requerimientos y especificaciones son difíciles de establecer, varían

(entre otras razones) en función del grado de libertad que el mandante está dispuesto
a ceder; hay casos en que el cliente especifica técnicamente lo que necesita, dejando
poca libertad al contratista o proveedor.
Jefe
Proyecto
Proceso de Gestión de Requerimientos
Definición de
RR.QQs
(Cliente)
Analizar y Base de
entender RR.QQs. Del
RR.QQs Proyecto
(Frozen Obtener
compromisos
scope)
sobre RR.QQs
Administrar el
cambio a los
RR.QQs
Mantener trazab.
bidireccional de los
RR.QQs
Identificar incoherencias
Matriz Trazabilidad entre RR.QQs. y
de RR.QQs. entregables
Verif. Y Valid. de
RR.QQs
(Cliente)
Precaución con los Cambios de los
Requerimientos
Grado de libertad Costo de introducir
para producir cambios cambios en los
en los requerimientos requerimientos
Alto
Bajo
Idea Diseño Implementación Uso
Fase del Proyecto
Algunos hechos reales que ocurren con
los requerimientos ……
Aunque el cliente entiende mejor que nadie la necesidad que trata de satisfacer y
tiene absoluta propiedad sobre los requerimientos, no siempre puede expresarlos con
claridad o completamente, en términos entendibles para el proveedor o productor.
Lo que el cliente dice querer puede no satisfacer su necesidad.
La pre-concepción del cliente sobre la solución, reflejada en sus requerimientos,

puede no resolver el problema del todo, o no en forma óptima al menos.
El lenguaje y background del cliente y proveedor es normalmente distinto, lo que

conduce a malas interpretaciones y no entendimiento de expectativas.
Si el cliente no participa en el desarrollo de la solución puede sentirse a disgusto de

aceptar el producto final
Los requerimientos, como el buen vino, maduran.
“Buenos requerimientos producen buenos sistemas,

clientes satisfechos y proveedores exitosos”.
Requerimiento “Verificable”
Debe ser posible verificar que se satisface cada requerimiento, por alguna
de las técnicas disponibles. Esto se acuerda al inicio, en el contrato.
Por similitud Por análisis Por testeo

?
=
Por inspección Por demostración Por Certificación
Chequeo Gramatical de Requerimientos
(Parsing Analysis), Ejemplo
Requerimiento: “El operador, sin dejar su posición, deberá acceder, en forma segura,
a todos los controles para operar y detener el sistema de izaje (grúas u otros), en
menos de 2 segundos, cuando el equipo se encuentra en estado operacional. Se
verificará por demostración”
Elemento Texto
1. Actor (quien inicia la acción) El operador,
2. Condiciones para la acción sin dejar su posición,

3. Acción deberá acceder
4. Refinamiento de la acción en forma segura
5. Objeto de la acción a todos los controles para operar y
detener el sistema de izaje,
6. Restricciones para la acción en menos de 2 segundos,
7. Refinamiento del objeto cuando el equipo se encuentra en estado
operacional
Solicitud de Cambio (S/C) al Solicitud de Cambio Interna o Externa del
Responsable SGC / Gerente Proyecto cliente (por escrito)
Diagrama de Flujo de Sistema de Gestión de Cambios
Presentación de Formularios y respaldos de la

S/C
No
Justificación Revisión de antecedentes entre Jefe Proyecto,
Técnica / Admin. Gerente Ingeniería y Equipo Proyecto
Sí
Juicio expertos, modificaciones alcances
Evaluación del Impacto de Cambios en (entregables), HH, Plazos, calidad,seguridad,
PEP medioambiente; costos y beneficios
(optimizaciones)
(modelo)
No Autorización Int. Interna

No procede o Ext.? Actualización Documentos del Proyecto
(Gte. Py.)
Externa
Presentación Solicitud de Cambio de

Alcance a Cliente y Aprobación
O/Cambio
No Autorización
Externa Cliente
Sí
Actualización Documentos del Se actualiza PEP (Cronograma, presupuesto,
Proyecto documentos técnicos, etc). Documentar cambios
frente a cliente. Modificar contratos (adendas)
Modelo Orden de Cambio en Sistema
Gestión de Cambios (hoja 1)
“Proyecto Diseño e Implementación Nuevo Data Center en GINF/SGTEC/
Edificio Corporativo” DCC007-2016
Gerencia Informática – SG Técnica – Data Center
SC N° 007 04-07-2016
DCC.INS.IEL.1.3 : Instalaciones eléctricas

DCC.IEL.Plano 42 : TDG (Tablero Dist. General) Rev. 03
DCC.IEL. Sistema de Distribución Eléctrica
En Construcción
Reubicación de TDG en zona A23 del Data Center Cumplimiento de estándar de Seguridad emitido por SEC
CD: CLP$15.400.000 - CI: CLP$ 1.250.000
Disminución de riesgos de sobrecalentamiento – cumplimiento norma SEC

15 días de aumento en actividad con un impacto de 5 días en ruta crítica del
proyecto. Nuevo plazo de ejecución en 5 días más de lo acordado.
Modelo Orden de Cambio en Sistema
Gestión de Cambios (hoja 2)
Se agrega partida de traslado de TDG de ubicación definida en LBT.

Se prevé que deberán hacerse nuevas pruebas funcionales al Sistema Eléctrico
Se aplican normas de seguridad establecidas en contrato y BBTT
Se requiere aumentar confiabilidad y disponibilidad de Sistema Eléctrico
Considera adquisición de nuevo TDG
Cambios aplican en Subcontrato especialista eléctrico (nuevos planos)
Se aplican estándares de calidad y protocolos del contrato y BBTT
Se considera reutilización de, al menos, 50% de cableado de TDG anterior
Sergio Cabrera Pérez

Sub Gerente GINF - SGTEC 04-07-2016
Aprobado: GINF -PMO
Jorge Beltrán Ramírez

Coord. Proyectos GINF - PMO 04-07-2016
Contenidos:
PERT
Las distintas visiones del Alcance del
Proyecto (Mandantes y Contratistas)
Alcance declarado y
acordado del
proyecto
En visión del mandante o En visión del contratista o
cliente del proyecto ejecutante del proyecto
Entregables instalados y Trabajos a realizar para

operativos lograr entregables
Listado de entregables Conjunto coherente de

del proyecto y producto Actividades (WBS)
Conjunto
Plan de Ejecución
Requerimientos
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?

proyecto (t, $)
Área de
Control
Proyecto
integrada de
PMBOK, PMI
cambios

Proyecto
del Proyecto

Proyecto
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
Definición del Alcance del Proyecto
Fuente : PMBOK, PMI
Estructura de Desglose de Producto (Sistema o
Servicio) (PBS - SBS - FBS)
La Estructura de Desglose del Producto, Sistema o Servicio es una herramienta
gráfica que permite representar, en forma gradual y cada vez con más detalles, la
totalidad de los entregables del proyecto (planes, reportes, contratos, revisiones,
Estados de Pago, informe final, documentación técnica, etc.) y del producto
(Sistema, Subsistema, Componentes, Subcomponentes y Elementos menores)
Es vital que se dimensionen separadamente los esfuerzos de administrar el
proyecto y de desarrollo de entregables finales.
Permite a los grupos de interés “imaginarse” los entregables del proyecto y cerrar
acuerdos respecto a ellos.
Sienta las bases para que el equipo de proyecto pueda dimensionar el trabajo
necesario para implementar todos los entregables solicitados y que se representará
a través de la Estructura de desglose del Trabajo (WBS - Work Breakdown
Structure).
¿Quiénes de ustedes dimensionan las HH necesarias para reporting,
reuniones, gestión de contratos, manejo de grupos de interés, esfuerzos de
planificación y otras tantas actividades que consumen nuestro escaso
tiempo?
Estructura de Desglose de Producto (Sistema o
Servicio) (PBS - SBS - FBS)
Vista de PBS del Proyecto “Desarrollo Software Gestión Capacitación”
Estructura de Desglose del Trabajo (WBS)
Relacionada con proyecto anterior
Vista de WBS de Proyecto “Desarrollo
Software Gestión Capacitación”
Área de
Control
Proyecto
integrada de
PMBOK, PMI
cambios

Proyecto
del Proyecto

Proyecto
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
Procesos Gestión alcance,
Subproceso Crear WBS
(Inputs – outputs)
Fuente : PMBOK, PMI
¿Qué es la WBS (Work Breakdown
Structure) o EDT?
La WBS es una descomposición jerárquica del trabajo, orientada al producto
entregable, que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos de
éste y crear los productos entregables requeridos (PMBOK, PMI).
La WBS define y organiza el alcance total del proyecto, en base al trabajo necesario
para lograrlo.
La WBS subdivide el trabajo del proyecto en porciones más pequeñas del entregable,
más fáciles de manejar. El nivel de detalle para estos paquetes de trabajo variará
según el tamaño y complejidad del proyecto; permiten calcular el tiempo y costo de
manera fiable.
Cada nivel descendente de la WBS representa una definición cada vez más detallada
del trabajo. El trabajo planificado del nivel más bajo, denominados paquetes de
trabajo, puede programarse, supervisarse, controlarse y estimar sus costos.
La WBS es intensivamente utilizada en la planificación, seguimiento y control de

proyectos, pues en ella permite que el equipo de proyecto se concentre en el logro del
alcance (actividades orientadas a los entregables). Pueden mostrarse aspectos tan
variados como la organización interna del proyecto (responsabilidades y
dependencias), los programas de tiempo y costos, controles (tiempos y costos reales).
WBS y relación con Charter y PBS
Vista de Tiempos y Tareas Críticas de Proyecto
“Desarrollo Software Gestión Capacitación”
(Software: WBS Chart Pro)
Vista de Programa de Avance del Proyecto
Vista de Costos y HH Recursos del Proyecto
Vista de WBS en Microsoft Project - Carta Gantt del
Proyecto “Desarrollo Software Gestión Capacit.”
La WBS es la base para programar el trabajo
PERT/CPM HISTOGRAMA RECURSOS
WBS
GANTT
COSTOS
Secuencia General de la Programación
WBS HISTOGRAMAS
GANTT
PERT/CPM
Duración
El Cubo de Rubik de la Administración de
Proyectos en 3D
https://soroakoaace2014.wordpress.com/
El Cubo de Rubik de la Administración de
Proyectos en 3D
https://soroakoaace2014.wordpress.com/
Taller N°2: Definir una Estructura de
Desglose del Trabajo – EDT/WBS
En los mismos grupos taller anterior, se pide:
Escoger a libre elección un proyecto simple para realizar su WBS.
Este proyecto debe ser familiar para al menos uno de los miembros del
grupo y de aplicación profesional en la empresa.
Elaborar (dibujar) la WBS, descomponiendo el proyecto hasta 3 niveles
bajo la caja del título del proyecto.
Considerar: 3 fases, 3 paquetes de tareas por cada fase y al menos 2
tareas por cada paquete. Total estimado de elementos: 3x3x2=18.
Al término del taller, entregar el modelo al profesor, indicando el nombre de
los integrantes del grupo de trabajo
Tiempo: 20 minutos para desarrollo en aula (afinamiento, acuerdo y cierre,
fuera de ella)
Proyecto
Fase 1 Fase 2 Fase3
Sub fase 1.1 Sub fase 1.2 Sub fase 1.3 Sub fase 2.1 Sub fase 2.2 Sub fase 2.3 Sub fase 3.1 Sub fase 3.2 Sub fase 3.3
Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete

tareas 1.1.1 tareas 1.2.1 tareas 1.3.1 tareas 2.1.1 tareas 2.2.1 tareas 2.3.1 tareas 3.1.1 tareas 3.2.1 tareas 3.3.1
Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete Paquete

tareas 1.1.2 tareas 1.2.2 tareas 1.3.2 tareas 2.1.2 tareas 2.2.2 tareas 2.3.2 tareas 3.1.2 tareas 3.2.2 tareas 3.3.2
Contenidos:
PERT
“Planificación de Tiempos del Proyecto”
(Tareas y duraciones)
“Nunca hay tiempo suficiente para hacerlo bien la primera vez, pero siempre hay
tiempo suficiente para regresar y hacerlo de nuevo“
¡¡¡Advertencia: las fechas en un calendario están más cerca de lo que parecen!!!
Y nosotros, qué???
Área de
Control
Proyecto
integrada de
PMBOK, PMI
cambios

Proyecto
del Proyecto

Proyecto
actividades
6.6 Confeccionar
Cronograma
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?

proyecto (t, $)
Plan de Hitos (Milestones)
Establece la fecha en que ocurren los eventos más importantes o

significativos del proyecto.
Ejemplos de hito: la firma de un contrato, la llegada de un equipo importado
a la obra y el término de una fase.
Son la base para la programación de las actividades.

Constituyen objetivos intermedios del proyecto, por lo que facilitan el
sistema de control.
Focaliza la atención del proyecto en los resultados.
Un número adecuado de hitos es entre 5 y 10 para todo el proyecto, pero
dependerá de su duración.
Se muestran en una carta GANTT, normalmente con un rombo o triángulo
invertido.
Vista Plan de Hitos “Proyecto CISA” (MS Project 2007)
Diagrama Lógico - PERT/CPM (1)
Los diagramas lógicos se basan en las técnicas de camino crítico, cuyo

propósito es graficar la secuencia en que se desarrollarán las actividades.
Su elaboración requiere de análisis, experiencia y colaboración de los

distintos especialistas.
Las técnicas originales fueron creadas paralelamente en EE.UU. a fines de

la década del 50. Estas son:
PERT : Program Evaluation and Review Technique.
CPM : Critical Path Method
Inicialmente se empleaba el método “actividad en la flecha”, apareciendo

posteriormente derivaciones como el “método de precedencias”, o
“actividad en el nodo”.
Diagrama Lógico - PERT/CPM (2)
3
A C
ACTIVIDAD EN LA FLECHA A,B,C,... E
1 4 5
SON ACTIVIDADES 1,2,3,... SON NODOS
B D
2
MÉTODO DE PRECEDENCIAS A,B,C,... A C

SON ACTIVIDADES
E
B D
Relaciones de Precedencia típicas
TERMINO A COMIENZO (TC o FS) Des = 2 ds.

A
( B comienza cuando termina A)
B
COMIENZO A COMIENZO (CC o SS) A

( B comienza cuando comienza A) Des = 6 ds.
B
Des = 4 ds.
TERMINO A TERMINO (TT o FF) A
( B termina cuando termina A)
B
IMPORTANTE: Puede definirse un desfase o posposición (MS Project) entre A y B en

todos los casos anteriores. Por ejemplo, en la relación TC puede indicarse que B
comience 2 días después que termine A. Si no se indica desfase, B comienza
inmediatamente después del término de A.
Características del Método PERT/CPM
Define la ruta crítica del proyecto, la cual une todas las actividades cuya
holgura es cero y determina el tiempo mínimo en el que el proyecto puede
realizarse. Es coincidente siempre con la ruta más larga del proyecto.
La holgura TOTAL es el tiempo que una actividad cualquiera puede

retrasarse sin afectar la fecha de término del proyecto.
La holgura LIBRE es el tiempo que una actividad cualquiera puede

retrasarse sin afectar el comienzo de la tarea sucesora.
Las actividades con holgura cero se denominan críticas y representan las

áreas de mayor riesgo para el término programado del proyecto.
Concepto de Ruta Crítica y Holgura
RUTA CRÍTICA
B (10 días)
A (5 días) D (4 días)
C (7 días)
Actividad
A A
B B
Holgura
C C
D D
Días
5 10 15 20
Fechas Significativas de una Actividad
Inicio Término Inicio Término

Temprano Temprano Tardío Tardío
(ES) (EF) (LS) (LF)
ASAP = EF-ES ALAP = LF-LS
ACTIVIDAD C ACTIVIDAD C
HOLGURA
Características del Método PERT/CPM
Técnicas PERT y CPM se basan en la misma concepción teórica para

interconectar las tareas (lógica), pero difieren en la forma de estimar la
duración de las actividades.
CPM : usa tiempos determinísticos (un solo valor).
PERT: usa tiempos probabilísticos basados en tres criterios de estimación:
* tiempo optimista (to)
* tiempo mas probable (tmp)
* tiempo pesimista (tp)
Estimaciones de Tiempos Probabilísticos
Duración Estimada : te
Duración optimista : to te = (to + 4 x tmp + tp) / 6
Duración más probable : tmp
Duración pesimista : tp
DESVIACIÓN ESTÁNDAR
s = (tp – to )/ 6
Esta fórmula se basa en el concepto estadístico de

que de un extremo al otro de la distribución beta
VARIANZA
hay 6 desviaciones estándar (3 desviaciones
estándar desde la media). Puesto que (b - a) está a V= s 2
6 desviaciones estándar, la desviación estándar es
[(b - a/6] y la Varianza es [(b - a/6]2.
Ejemplo de Tiempos Probabilísticos
Dur. optimista : to = 9 días
Dur. más probable : tmp = 12 días
Dur.pesimista : tp = 21 días
te = (9 + 4 x 12 + 21) / 6
te = 13 días
DESVIACIÓN ESTÁNDAR VARIANZA

s = (tp - to) / 6 V = ((tp - to) / 6)2
s = (21-9)/6
s = 2 días V= s
2 =4
Tiempo de Completación del Proyecto
El modelo probabilístico permite estimar la probabilidad de

completar el proyecto en un tiempo dado, o bien, el tiempo
requerido para lograr una probabilidad dada.
Para ello, se consideran las varianzas de las actividades de la ruta
crítica.
La varianza de la ruta crítica es igual a la suma de las varianzas de
las actividades que la componen.
Modelo :
Z = (D- S)/(VRC1/2)
Z = desviación normal estándar

D = duración definida del proyecto
S = duración programada (crítica)
VRC = varianza de la ruta crítica
Ejercicio Aplicado : Método PERT
Tabla de Datos
Duración Duración Más Duración Duración Desviación
Tareas Precedencia Varianza
Optimista Probable Pesimista Estimada Estándar
A 10 22 22
B 20 20 20
C 4 10 16
D 2 14 32 A
E 8 8 20 B,C
F 8 14 20 B,C
G 4 4 4 B,C
H 2 12 16 C
I 6 16 38 G, H
J 2 8 14 D,E
Proyecto 20 22 38
Ejercicio Aplicado : Método PERT
Tabla de Datos (Solución)
Duración Duración Más Duración Duración Desviación
Tareas Precedencia Varianza
Optimista Probable Pesimista Estimada Estándar
A 10 22 22 20 4,00 2,00
B 20 20 20 20 - -
C 4 10 16 10 4,00 2,00
D 2 14 32 15 A 25,00 5,00
E 8 8 20 10 B,C 4,00 2,00
F 8 14 20 14 B,C 4,00 2,00
G 4 4 4 4 B,C - -
H 2 12 16 11 C 5,44 2,33
I 6 16 38 18 G, H 28,44 5,33
J 2 8 14 8 D,E 4,00 2,00
Proyecto 43
Ejercicio Aplicado: Método PERT
Nomenclatura y Fórmulas
PFI = PFTpred. mayor + 1 PFT = PFI + DUR - 1

1 Fechas ASAP 15
Nombre Actividad
ID WBS Actividad
Duración Actividad Hol: 0 ds Holgura Actividad
6 20
Fechas ALAP
UFI = UFT – DUR + 1 UFT = UFIsuces. menor - 1
Ejercicio Aplicado: Método PERT/CPM
Diagrama Lógico (Software PERT Chart Expert)
21 35
21 35
01 20 21 30 36 43
01 20 26 35 36 43
01 20 21 34
02 21 30 43
01 10 21 24 25 42
05 14 22 25 26 43
11 21
15 25
Ejercicio Aplicado: Método PERT/CPM
Diagrama Lógico (Solución)
A (20) D (15) J (8)
E (10)
INICIO B (20) FIN

F (14)
G (4)
A-D-J = 43 días
C (10) I (18)
B-E-J = 38 días
B-F = 34 días
H (11) B-G-I = 42 días
C-E-J = 28 días
C-F = 24 días
C-G-I = 32 días
C-H-I = 39 días
Ejercicio Aplicado : Método PERT/CPM
Cálculo de Probabilidades (Solución)
Probabilidad de completar el proyecto en 50 DÍAS (duración definida).
En este caso:
D = 50
S = 43
VRC = 33
VRC1/2 = 5.745
Luego: Z = ( 50 - 43 )/ 5.745 = 1,22 desviaciones estándar
En la tabla de distribución normal, para Z=1.2 y bajo la columna 0.02, se

lee 0.8888
Este valor indica que la probabilidad de que el proyecto termine en 50
días es de 88.88% (89%)
Z 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5754
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7258 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7518 0,7549
0,7 0,7580 0,7612 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7996 0,8023 0,8051 0,8079 0,8106 0,8133
Ejercicio 0,9
1
0,8159
0,8413
0,8186
0,8438
0,8212
0,8461
0,8238
0,8485
0,8264
0,8508
0,8289
0,8531
0,8315
0,8554
0,8340
0,8577
0,8365
0,8599
0,8389
0,8621
Aplicado Método 1,1

1,2
0,8643
0,8849
0,8665
0,8869
0,8686
0,8888
0,8708
0,8907
0,8729
0,8925
0,8749
0,8944
0,8770
0,8962
0,8790
0,8980
0,8810
0,8997
0,8830
0,9015
PERT/CPM 1,3
1,4
0,9032
0,9192
0,9049
0,9207
0,9066
0,9222
0,9082
0,9236
0,9099
0,9251
0,9115
0,9265
0,9131
0,9279
0,9147
0,9292
0,9162
0,9306
0,9177
0,9319
1,5 0,9332 0,9345 0,9357 0,9370 0,9382 0,9394 0,9406 0,9418 0,9430 0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9485 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
Tabla de 1,8
1,9
0,9641
0,9713
0,9649
0,9719
0,9656
0,9726
0,9664
0,9732
0,9671
0,9738
0,9678
0,9744
0,9686
0,9750
0,9693
0,9756
0,9700
0,9762
0,9706
0,9767
Distribución 2
2,1
0,9773
0,9821
0,9778
0,9826
0,9783
0,9830
0,9788
0,9834
0,9793
0,9838
0,9798
0,9842
0,9803
0,9846
0,9808
0,9850
0,9812
0,9854
0,9817
0,9857
2,2 0,9861 0,9865 0,9868 0,9871 0,9875 0,9878 0,9881 0,9884 0,9887 0,9890
Normal (Z) 2,3

2,4
0,9893
0,9918
0,9896
0,9920
0,9898
0,9922
0,9901
0,9925
0,9904
0,9927
0,9906
0,9929
0,9909
0,9931
0,9911
0,9932
0,9913
0,9934
0,9916
0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9980 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9983 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
Ejercicio Aplicado : Método PERT/CPM
Cálculo de Probabilidades (Solución)
Tiempo Requerido para obtener una Probabilidad de 0.95 (95%) de éxito
En este caso:
S=43
VRC=33
VRC1/2 = 5.745
El valor de Z se obtiene de tabla para una probabilidad de 0.95.
Interpolando se tiene que Z= 1.645
Luego: D = S + 5.745 * (1.645)
D = 43 + 9.45
D = 52.45 días
Este valor indica que existe una probabilidad porcentual de 95% de terminar el
proyecto en 52.45 días (53 días).
Z 0 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0 0,5000 0,5040 0,5080 0,5120 0,5160 0,5199 0,5239 0,5279 0,5319 0,5359
0,1 0,5398 0,5438 0,5478 0,5517 0,5557 0,5596 0,5636 0,5675 0,5714 0,5754
0,2 0,5793 0,5832 0,5871 0,5910 0,5948 0,5987 0,6026 0,6064 0,6103 0,6141
0,3 0,6179 0,6217 0,6255 0,6293 0,6331 0,6368 0,6406 0,6443 0,6480 0,6517
0,4 0,6554 0,6591 0,6628 0,6664 0,6700 0,6736 0,6772 0,6808 0,6844 0,6879
0,5 0,6915 0,6950 0,6985 0,7019 0,7054 0,7088 0,7123 0,7157 0,7190 0,7224
0,6 0,7258 0,7291 0,7324 0,7357 0,7389 0,7422 0,7454 0,7486 0,7518 0,7549
0,7 0,7580 0,7612 0,7642 0,7673 0,7704 0,7734 0,7764 0,7794 0,7823 0,7852
0,8 0,7881 0,7910 0,7939 0,7967 0,7996 0,8023 0,8051 0,8079 0,8106 0,8133
Ejercicio 0,9
1
0,8159
0,8413
0,8186
0,8438
0,8212
0,8461
0,8238
0,8485
0,8264
0,8508
0,8289
0,8531
0,8315
0,8554
0,8340
0,8577
0,8365
0,8599
0,8389
0,8621
Aplicado Método 1,1

1,2
0,8643
0,8849
0,8665
0,8869
0,8686
0,8888
0,8708
0,8907
0,8729
0,8925
0,8749
0,8944
0,8770
0,8962
0,8790
0,8980
0,8810
0,8997
0,8830
0,9015
1,3 0,9032 0,9049 0,9066 0,9082 0,9099 0,9115 0,9131 0,9147 0,9162 0,9177
PERT/CPM 1,4
1,5
0,9192
0,9332
0,9207
0,9345
0,9222
0,9357
0,9236
0,9370
0,9251
0,9382
0,9265
0,9394
0,9279
0,9406
0,9292
0,9418
0,9306
0,9430
0,9319
0,9441
1,6 0,9452 0,9463 0,9474 0,9485 0,9495 0,9505 0,9515 0,9525 0,9535 0,9545
1,7 0,9554 0,9564 0,9573 0,9582 0,9591 0,9599 0,9608 0,9616 0,9625 0,9633
1,8 0,9641 0,9649 0,9656 0,9664 0,9671 0,9678 0,9686 0,9693 0,9700 0,9706
Tabla de 1,9
2
0,9713
0,9773
0,9719
0,9778
0,9726
0,9783
0,9732
0,9788
0,9738
0,9793
0,9744
0,9798
0,9750
0,9803
0,9756
0,9808
0,9762
0,9812
0,9767
0,9817
Distribución 2,1
2,2
0,9821
0,9861
0,9826
0,9865
0,9830
0,9868
0,9834
0,9871
0,9838
0,9875
0,9842
0,9878
0,9846
0,9881
0,9850
0,9884
0,9854
0,9887
0,9857
0,9890
Normal (Z) 2,3

2,4
0,9893
0,9918
0,9896
0,9920
0,9898
0,9922
0,9901
0,9925
0,9904
0,9927
0,9906
0,9929
0,9909
0,9931
0,9911
0,9932
0,9913
0,9934
0,9916
0,9936
2,5 0,9938 0,9940 0,9941 0,9943 0,9945 0,9946 0,9948 0,9949 0,9951 0,9952
2,6 0,9953 0,9955 0,9956 0,9957 0,9959 0,9960 0,9961 0,9962 0,9963 0,9964
2,7 0,9965 0,9966 0,9967 0,9968 0,9969 0,9970 0,9971 0,9972 0,9973 0,9974
2,8 0,9974 0,9975 0,9976 0,9977 0,9977 0,9978 0,9979 0,9980 0,9980 0,9981
2,9 0,9981 0,9982 0,9983 0,9983 0,9984 0,9984 0,9985 0,9985 0,9986 0,9986
3 0,9987 0,9987 0,9987 0,9988 0,9988 0,9989 0,9989 0,9989 0,9990 0,9990
Taller N°3: Programación PERT de Proyecto
“Sistema Contable para Reforma Tributaria”
• “Software Enredados S.A.” (líder en la producción de pésimos desarrollos contables y
tributarios), ha estado durante mucho tiempo evitando la actualización de sus
sistemas, pero hoy, a requerimiento mandatorio del Servicio de Impuestos Internos,
tiene que implementar un nuevo software para ajustarse a los reglamentos y circulares
emitidos a raíz de la última reforma tributaria.
• Recientemente, dicha autoridad ha dado a la empresa un plazo de 16 semanas, a

partir del 04/07/2016, para que el nuevo software se encuentre en producción.
“Software Enredados S.A.” ha sido advertida de que se podría tomar la decisión de
inhabilitarla si no cumple con el plazo otorgado. John Expenslow, Gerente de la
empresa, quiere asegurarse de que el nuevo sistema se desarrolle sin problemas y en
el plazo fijado.
• Para ello ha decidido elegirlo a Ud. para que lidere este proyecto de carácter
regulatorio. Ansioso de terminar con el triste record de la compañía y entendiendo que
el objetivo de tiempo no es transable, decide desempolvar sus conocimientos de PM y
ponerse manos a la obra.
• En una tormenta de iluminadas ideas, los especialistas han identificado los ocho
paquetes de actividades que hay que realizar para poder terminar el proyecto. Cuando
empieza se pueden realizar simultáneamente dos actividades (asumiendo que los
requerimientos han sido validados): Análisis de Clases (actividad A) y Análisis de
Casos de Uso (actividad B). El diseño de Clases (actividad C) puede empezar cuando
se haya completado el Análisis de Clases (A). La Definición de Arquitectura del
Sistema (actividad D) pueden iniciarse en cuanto se hayan el Análisis de Clases (A) y
el Análisis de los Casos de Uso (B).
• Tras terminar el Diseño de Clases (C), pueden iniciarse dos actividades: Codificación
de Clases (actividad E) y el Desarrollo de las Bases de Datos (actividad F). La
integración del Sistema (actividad G) puede realizarse cuando se haya terminado la
Definición de la Arquitectura del Sistema (D) y se hayan codificado las clases (E).
Finalmente, desarrolladas las BBDD (F) e integrado el sistema (G), se pueden
efectuar las Pruebas de Aceptación (actividad H).
• Las actividades y las relaciones de precedencia pueden parecer algo confusas
cuando se presentan de esta forma descriptiva. Por tanto, resulta conveniente hacer
una lista de toda la información de las actividades en una tabla, como se muestra a
continuación (Tabla N°1).
• Vemos en la tabla que la actividad A figura como predecesora inmediata de la
actividad C. De la misma manera, tanto la actividad D como la actividad E deben
realizarse antes de iniciar la actividad G.
• En grupos de 3 alumnos, para los datos entregados en la siguiente tabla, se pide:
1. Determinar duración estimada de cada tarea
2. Dibujar Malla lógica y aplicar método PERT (Fechas ASAP y ALAP, Holgura)
3. Tareas de la ruta crítica y duración del proyecto
4. Varianza y desviación estándar de las tareas y de la ruta crítica
5. Probabilidad de ejecutar el proyecto en el plazo entregado por la autoridad
6. Tiempo necesario para tener una probabilidad de 90% de éxito
7. Dado los resultados obtenidos, ¿Con qué estrategia abordaría al grupo de
interés SII?
Todos los campos de las tablas sucesivas para los talleres siguientes, deben ser
calculadas en base a fórmulas y funciones de´MS Excel®.
Tabla N°1 Actividades Proyecto Sistema Contable para Reforma Tributaria
Duración
Cód. T opt T mp T pes Prece- Desv.
ID Nombre Actividad Estimada Varianza
WBS (Sem) (Sem) (Sem) dencia Std.
(Sem)
SCRT.
SCRT.AN Fase Análisis

SCRT.AN.1 A Análisis de Clases 1 2 3 -
SCRT.AN.2 B Análisis de Casos de Uso 2 3 4 -
SCRT.DIS. Fase Diseño
SCRT.DIS.1 C Diseño de Clases 1 2 3 A
SCRT.DIS.2 D Definición Arquitectura Sistema 2 4 6 A, B
SCRT.IMP Fase Implementación
SCRT.IMP.1 E Codificación de Clases 1 4 7 C
SCRT.IMP.2 F Desarrollo de Bases de Datos 1 2 9 C
SCRT.PRB Fase Pruebas
SCRT.PRB.1 G Integración del Sistema 3 4 11 D, E
SCRT.PRB.2 H Pruebas de Aceptación 1 2 3 F, G
Contenidos:
PERT
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?

proyecto (t, $)
Estimación de la Duración de una Tarea
 La duración de una tarea dependerá de:
Cantidad de trabajo a realizar
Rendimiento de los recursos que se le asignen
 Luego:
DURACIÓN = Cantidad de Trabajo / Rendimiento de los Recursos
Estimación de la Duración de una Tarea
(Ejemplo)
 Se requiere completar una faena de despeje de terreno de 15.000 m2 para
conjunto habitacional.
 Estimar la duración de la tarea para siguientes rendimientos de los recursos

que componen el “Sistema de despeje” (MOD + Mat + Maq) : 300 m2 /día,
600 m2 /día y 750 m2 /día
Duración 300 m2 /día= 15.000 m2 / 300 m2 /día

Duración 300 m2 /día = 50 días Luego, para una
misma cantidad
Duración 600 m2 /día= 15.000 m2 / 600 m2 /día de trabajo (15.000 m2),
Duración 600 m2 /día = 25 días la duración de
la tarea varía en
función del rendi-
Duración 750 m2 /día= 15.000 m2 / 750 m2 /día miento del recurso
Duración 750 m2 /día = 20 días
Recomendaciones para optimizar la
Programación (reducir duración del proyecto)
Reducir la duración de las tareas críticas, es decir, aquellas que
pertenecen a la(s) ruta(s) crítica(s) del proyecto. Importante: al acortar la
duración de dichas tareas, algunas tareas con holgura (no críticas) podrían
llegar a ser críticas.
Cuando sea posible, asignar más recursos a una tarea crítica o

reemplazarlos por recursos más eficientes, de tal forma de acelerar su
ejecución. Esto podía generar conflictos de asignación de recursos, lo que
debe chequearse. Tener presente lo siguiente regla de oro: “lo que una
persona hace en 10 días, dos lo harán en 5,5 días, tres lo harán en 7
días, etc”......es decir, se llega a un límite sobre el cual es ineficiente asignar
más recursos, puesto que se complican las coordinaciones.
Disminuir la duración de las tareas más extensas....no es lo mismo quitar

2 días a una tarea de 10 días de duración que a una de 4 días. A la primera
se le reduce en un 20%, mientras que a la segunda en un 50%!!
Recomendaciones para optimizar la
Programación (reducir duración del proyecto)
Reducir la duración de aquellas tareas que dependen directamente de
uno y no de terceros, sobre los cuales no se tiene el mismo grado de
control. Además, por ejemplo, reducir una tarea de un contratista de 10 a 6
días tiene un mayor costo.
Reducir en primera instancia la duración de aquellas tareas más

inmediatas, sobre las cuales se tiene un mayor grado de certeza respecto
de su ejecución y entorno.
Finalmente: Si no es posible cumplir los objetivos de tiempo y costo

establecidos, sin afectar la calidad del producto del proyecto,
entonces:
“DIGALO OPORTUNAMENTE”
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?

proyecto (t, $)
Carta Gantt (Programación de
Actividades)
Fue desarrollada en 1917 por Henry Gantt (Co-equipo de Henry Ford)
Continúa siendo una muy buena herramienta comunicacional para explicar el status
del proyecto a otros grupos de interés, pero, por si sola, es una herramienta
insuficiente para la planificación y control (excesiva concentración en factor tiempo).
Muestra las actividades de proyecto bajo la forma de barras proporcionales al tiempo.
Su eje horizontal corresponde al tiempo, mientras que el vertical a las actividades.
Son simples de preparar y fáciles de comprender.
Se puede incluir en ella los hitos (milestones) del proyecto y cualquier otra actividad
adicional.
Se basa en la secuencia lógica establecida en la malla PERT/CPM.
Vista Carta GANTT “Desarrollo Software
Gestión Capacitación” (MS Project 2007)
Contenidos:
PERT
“Planificación de costos del Proyecto”
(Recursos, presupuestos y
financiamiento)
“La persona que pronostica que va a durar más y a costar más, es la única
que tiene idea de cómo hacerlo”
Área de
Conocimiento Monitoreo
y Control
7.2 Estimación de
Costos
7.3 Elaboración de
PMBOK, PMI
Presupuesto
Proyecto de Calidad
Proyecto

RR.HH del Proyecto
Proyecto
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
del Proyecto
del Proyecto
Planificación de Costos
El gasto total, sin incluir los costos financieros, es, teóricamente, el
mismo para cualquier modalidad del programa de ejecución entre las
fechas de inicio tempranas (ASAP) y tardías (ALAP). Riesgo vs Costos
Financieros del proyecto.
programa gastos
costos acumulados
con fechas tempranas
programa gastos
en fechas tardías
tiempo
Relación Costo/Plazo del Proyecto
COSTO
costo total
costo indirecto
costo total mínimo
costo directo
DURACIÓN DEL PROYECTO

duración optima
Área de
y Control
7.2 Estimación de
Costos
7.3 Elaboración de
PMBOK, PMI
Presupuesto
Proyecto de Calidad
Proyecto

RR.HH del Proyecto
Proyecto
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
del Proyecto
del Proyecto
Proceso Estimación de Costos
Fuente: PMBOK®, 5ta Ed., Cap. 7
Fuente : PMBOK® 5ta Ed., PMI

Tipos de estimaciones de costos para
proyectos
Estimación por Factores.
Estimación por Analogía.
Estimación por Parámetros o Paramétrica.
Estimación Probabilística y de Rango.
Experticia.
Características de la Estimación de Costos
La estimación de los costos de las actividades del cronograma se efectúa a

través de una aproximación de los costos de los recursos necesarios
para completarlas, considerando posibles causas de variación, incluyendo
posibles riesgos.
La estimación de Costos debe incluir Mano Obra Directa (MOD), Materiales,

Equipos, Servicios e Instalaciones. Otros ítems son inflación y contingencias.
La Estimación de Costos es un proceso continuo que debe mejorarse en

la medida que la planificación avanza y refleja la mayor cantidad de detalles
disponibles.
Dichas estimaciones, en la fase iniciación pueden tener desviaciones de -

50% a +100%. En etapas posteriores ese orden de magnitud debe variar
entre -10% a + 15%.
Etapas Características de la Estimación de
Costos de las actividades
1) Dividir el proyecto en actividades y codificarlas (WBS Code).
2) Cubicar cada actividad en unidades apropiadas.
3) Determinar recursos necesarios por actividad: mano de obra,
materiales, equipos y subcontratos (opcional).
4) Reunir información de costos de cada recurso.
5) Actualizar y adaptar la información según el proyecto.
6) Determinar los costos unitarios según cada unidad.
7) Calcular el costo directo de cada actividad multiplicando su
cubicación por el costo unitario.
Costos directos: son aquellos proporcionales a la cantidad de obra a

realizar (mano de obra directa, materiales, equipos).
Área de
y Control
7.2 Estimación de
Costos
7.3 Elaboración de
PMBOK, PMI
Presupuesto
Proyecto de Calidad
Proyecto

RR.HH del Proyecto
Proyecto
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
del Proyecto
del Proyecto
Proceso Elaboración de Presupuesto
Fuente: PMBOK®, 5ta Ed., Cap. 7
Estrategias para elaborar el
Presupuesto del Proyecto
“TOP - DOWN” (de arriba hacia abajo): esta estrategia se emplea a nivel
superior de la organización, donde se asigna un presupuesto fijo o
porcentual a nivel de paquetes de tareas o subproyectos. Posteriormente,
los encargados de los niveles inferiores continuaran este proceso dentro
del marco asignado, el cual se repite sucesivamente hasta los niveles de
menor detalle en la estructura EDT.
“BOTTOM - UP” (de abajo hacia arriba) : en este caso el presupuesto se

realiza estimando los costos de cada actividad, desde los niveles
inferiores de la EDT hacia arriba, con la participación activa de quienes
deben ejecutar los trabajos. Esta estrategia conduce a un presupuesto mas
preciso. se adicionan los costos indirectos, de contingencias y utilidades.
Estos presupuestos son mas difíciles de elaborar y conllevan un mayor
costo debido a las “reservas”.
ESTRATEGIA MIXTA: combinación de las dos anteriores.
Etapas Características de la Confección
del Presupuesto
1) Calcular el costo directo total del proyecto sumando el costo de cada
actividad.(vienen del proceso de estimación de costos)
2) Estimar los costos indirectos del proyecto
3) Estimar Gastos Generales de empresa que soporta el proyecto
4) Estimar fondo de contingencias y carga tributaria del proyecto.
5) Sumar costos directos, indirectos y fondo de contingencias, agregando la
utilidad para el contratista si es del caso.
6) Utilizar curvas de aprendizaje y/o fórmulas empíricas para estimar el
recurso humano (el tiempo requerido para producir la primera unidad es
mayor que para las posteriores).
7) Utilizar factores de multiplicación para reflejar el cambio del costo del
recurso en el tiempo, ya sea por demanda estacional o efecto
inflacionario.
8) Considerar las “perdidas” de material por distintos efectos (proceso de
aprendizaje, desperdicios, deterioro, etc. )
Entonces… las componentes del
Presupuesto de un Proyecto son…
1) Costos Directos de actividades
2) Costos Indirectos del proyecto
3) Gastos Generales Proyecto (GG empresa + Contingencias e

Imprevistos + costo garantías)
4) Impuestos (especial cuidado con proyectos internacionales)
5) Utilidades (si es del caso)
Costos indirectos: son aquellos proporcionales a la duración del proyecto y que no

son atribuibles a una actividad propia de la obra.
Gastos Generales: es la proporción de gastos de la empresa que ejecuta el proyecto

que deberán cargarse al mismo (backoffice) + costo financiero + riesgo
Límite de Financiamiento - Ejemplo
Curvas de Avance de Costos Programado y Límite de
Financiamiento
$ 25.000.000.000
$ 20.000.000.000
$ 15.000.000.000
$ 10.000.000.000
$ 5.000.000.000
$0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Flujo Caja Programado Neto Acumulado Ch$ Límite de Financiamiento (Acumulado)
Área de
y Control
7.2 Estimación de
Costos
7.3 Elaboración de
PMBOK, PMI
Presupuesto
Proyecto de Calidad
Proyecto

RR.HH del Proyecto
Proyecto
Equipo
9.4 Adm. del
Equipo
del Proyecto
del Proyecto
Planificación vs Control de Costos
Planificación de Costos Control de Costos

Etapa de definición Etapa de
Etapa de diseño
del proyecto implementación
Estimación Estimación Desempeño

Conceptual Detallada actual
“Influir sobre lo restante”
Control de Costos del Proyecto
El Control de Costos del Proyecto permite:
1. Influir sobre los factores que producen cambios en la Línea de Base de

Costos (LBC).
2. Asegurarse que los cambios solicitados sean aprobados y registrados
en LBC.
3. Gestionar los cambios reales a medida que se produzcan y en forma

oportuna e informarlos a interesados.
4. Asegurarse que sobrecostos no excedan financiación autorizada,

periódica y total, y se mantengan dentro de los límites aceptables.
5. Realizar seguimiento de rendimiento de costos, detectando

desviaciones con respecto a LBC.
Contenidos:
PERT
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?

proyecto (t, $)
Matriz de Roles y Responsabilidades
Se basa en las actividades principales del proyecto y establece las áreas de

autoridad y responsabilidad de todos aquellos comprometidos en la
organización.
Es particularmente adecuada para los modelos matriciales de organización
Es una herramienta muy útil para acordar áreas de responsabilidad entre los
participantes de un proyecto, y detectar aquellas no asignadas o mal
asignadas.
La experiencia enseña que se recompensa con creces el esfuerzo de su

elaboración.
Matriz de Responsabilidades - RACI
(Responsable – Aprueba – Consultado – Informado)
Responsable: La persona que hace el esfuerzo para lograr la tarea (ejecuta).

Tiene la responsabilidad de conseguir el trabajo terminado o de tomar decisiones
sobre el trabajo. Por regla general se trata de una persona.
Aprueba: La persona que es responsable de la realización correcta y completa

de la tarea. Esto debe ser una persona y es a menudo el jefe del proyecto o
patrocinador del proyecto. El responsable le reporta a esta persona y éste
aprueba su trabajo.
Consulta: las personas que proporcionan información para el proyecto y con el

que existe una comunicación bidireccional. Estas suelen ser varias personas, a
menudo lo hacen los expertos en la materia.
Informado: Las personas que se mantienen informados sobre el progreso y con

el que exista una comunicación unidireccional. Se trata de personas que se ven
afectados por el resultado de las tareas; sólo tiene que ser mantenido al día.
Matriz de Responsabilidades
(RACI: Responsable – Aprueba – Consultado – Informado) -
Ejemplo
Matriz de Responsabilidades - RACI
(Responsable – Aprueba – Consultado – Informado)
Construcción paso a paso de Matriz RACI
1. Identificar todas las tareas involucradas en el desarrollo de entregables del

proyecto y hacer una lista en el lado izquierdo de la tabla.
2. Identificar todas las funciones del proyecto y la lista de Participantes (Roles) en la

parte superior de la tabla.
3. Completar las celdas de la tabla de identificación de quien tiene la

responsabilidad, quien la aprobación y quienes serán consultados e informados
para cada tarea.
4. Asegurar cada tarea tiene un responsable asignado y alguien que la apruebe.
5. No deben haber tareas con más de un responsable. Resuelva los conflictos en los
que hay más de uno para cada tarea del proyecto.
6. Compartir, debatir y acordar la Matriz RACI con sus grupos de interés antes de
que comience el proyecto.
Histograma de Asignación de Recursos
del proyecto
Los histogramas de recursos se construyen a base de la información reunida en la
carta GANTT, la que a su vez depende de la estructura de desglose del proyecto (EDT
ó WBS) y malla PERT/CPM.
El histograma muestra los requerimientos de recursos en términos de horas/hombre,
cantidad u otro parámetro, en forma general o por recurso, a base de barras verticales
sobre el eje horizontal de tiempos.
Se emplean para optimizar la asignación de recursos, de tal manera de no exceder los
disponibles. Este proceso de conoce como nivelación de recursos.
Tener presente un monitoreo especial sobre recursos que son compartidos con otros
proyectos u otras áreas funcionales (organizaciones matriciales)
Deben construirse los histogramas a “nivel central” del programa o cartera de
proyectos, para evitar que, aún sin estar sobreasignados los recursos, a nivel de
proyecto, si lo estén a nivel de la organización, en especial para aquellos recursos que
trabajan en más de un proyecto simultáneamente.
Histograma de Recursos
Proceso de Nivelación
Disponibilidad
Máxima
6 6
5 5
4 4
Disponibilidad
3 3
2 2
1 1
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Recursos Asignados Recursos Sobreasignados Recursos Asignados
Semanas Semanas
SIN NIVELAR NIVELADO
Algunas Técnicas para la Nivelación de
Recursos
Los criterios de “combinación más económica” o de “combinación más eficiente”
suele llevar a tener programaciones con recursos sobreasignados.
Para cada recurso del proyecto deberá construirse un histograma de tipo genérico (a
nivel de plan maestro; ej: “analista”) o de tipo específico (a nivel plan detallado; ej:
analista Juan Marín)
Para nivelar los recursos, se desplazan las actividades con holgura (no críticas) en
forma exploratoria (tanteo) y se observa el comportamiento del histograma.
Un criterio alternativo es optimizar la asignación de recursos priorizando las

actividades.
En base al histograma se identifican los recursos críticos, vale decir que, deben ser
monitoreados permanentemente en su rendimiento para asegurar el cumplimiento de
las duraciones de cada tarea.
Permitirá determinar que recursos deberán trabajar sobretiempo o utilizar turnos, etc.
Histograma de Recursos : Nivelación
(Ejemplo)
actividad actividad
A A (2mc) A A (2mc)
B B (2mc) B B (2mc)
C C (4 mc) C C (4 mc)
días días
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Mecánicos (mc) Mecánicos (mc)

8 Disponibilidad 8 Disponibilidad
A máxima máxima
6 6
A B
4 C 4
2 C 2 C
B
días días
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
Unidad 3: “Seguimiento y Control
del Proyecto”
De la experiencia… “Si todo marcha exactamente como

estaba planeado, algo en algún lugar está saliendo muy mal”.
Unidad 3: “Seguimiento y Control del
Proyecto”
Contenidos:
1. Línea de Base (Baseline) del Proyecto

2. Sistema de Control de Proyectos por Avance Programado y de
Costos
3. Curvas de Avance Programado (Curvas “S”)
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?

proyecto (t, $)
(t, $, C), aspectos
etc.


actividad

(Carta GANTT)
proyecto (Típica)
actividad
¿Se cumplen
plazos y
presupuesto?
Programa inicial
(Línea de Base)
Línea de Base de Tiempos del proyecto
(LBT) en MS Project
Línea de Base de Tiempos del proyecto
(LBT) en MS Project
Proyecto”
Contenidos:

Costos
3. Curvas de Avance Programado (“Curvas “S”)
Control del Proyecto
El sistema de control se establece previo a la ejecución del proyecto y

contiene información de costo, avance y comportamiento de las
actividades.
El sistema de control considera, como mínimo, los procedimientos,

periodicidad, responsabilidades, formatos y contenido de los reportes o
informes de avance .
Una vez iniciado el proyecto, se comparan periódicamente el avance físico

y costos reales con los establecidos en la programación, para lo cual se
emplean la Curva “S” y la Curva de Costos.
La información para actualizar el proyecto debe ser oportuna, confiable,

relevante y económica.
Una vez procesada la información se emiten informes de avance
apropiados para cada nivel de la organización.
Esquema Sistema de Control de Programa y
Costos
CTL. PERSONAL
ANTECEDENCTES
DEL PROYECTO Proyecto
CTL. MATERIALES
INFORMACIÓN
PROGRAMACIÓN DE “TERRENO”
CTL. MAQ. Y EQ.
Y CONTROL
CTL. CUBICACION
CTL. GTS. GRLES.

PROGR. PROGR. AVANCE AVANCE
AVANCE AVANCE FÍSICO COSTOS
FÍSICO COSTOS REAL REAL OTROS VARIOS
COMPARACIONES PERÍODICAS
ANÁLISIS DE
RESULTADOS
ACTUALIZACIÓN O REPROGRAMACIÓN TOMA DE A PRÓXIMO CONTROL

DECISIONES
BALANCE
FINAL
Proyecto”
Contenidos:

Costos
Curva de Avance Programado: Curva “S”
Se emplean para controlar el proyecto durante su ejecución.
Se basan en la información reunida en la carta GANTT y se elaboran una

vez optimizada la asignación de recursos, es decir, sobre el programa
definitivo de actividades.
Se pueden graficar por especialidad, fase y proyecto.
En el eje de las abscisas se expresa la unidad de tiempo y en el de las

ordenadas un eje con doble escala: una porcentual y la otra en h/h. El total
de h/h del proyecto corresponde al 100% del avance del proyecto.
Las h/h se van acumulando por cada intervalo de tiempo, el cual debe tener
relación con la periodicidad de control definida.
El avance porcentual se obtiene relacionando la cantidad de h/h acumulada

a cada intervalo de tiempo con el total de h/h del proyecto.
Curva de Avance Programado:
Elaboración Curva “S” (Ejercicio aplicado)
MESES
INDICADOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
H/H mes prog. x mes 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
H/H ac.prog. Acumuladas 6 17 68 143 295 486 873 1.314 1.475 1.516 1.524
% de av. Prog. Acumulado 0,4 1,1 4,5 9,4 19,4 31,9 57,3 86,2 96,8 99,5 100,0
6
X 100 = 0,4 %
1524
El total de horas hombre programadas
del proyecto es 1524 horas,
lo que equivale al 100% del trabajo
Curva "S" con Histograma de Recursos
100,0 500
90,0 441 450

H/H mes prog. % de av. Prog.
80,0 387 400
70,0 350
Horas humanas por mes

%avance físico del trabajo
60,0 300
50,0 250
40,0 191 200

161
152
30,0 150
20,0 100
75
51
10,0 41 50
6 11 8
0,0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (meses)
Avance Programado vs Real:
Datos para Curva “S” (Valor ganado al mes 8)
MESES
INDICADOR
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
H/H mes prog. x mes 6 11 51 75 152 191 387 441 161 41 8
H/H mes reales (ganadas) x mes 8 20 64 83 163 140 300 395
H/H ac.prog. Acumuladas 6 17 68 143 295 486 873 1.314 1.475 1.516 1.524
H/H ac. Reales Acum. (ganadas) 8 28 92 175 338 478 778 1.173
% de av. Prog. Acumulado 0,4 1,1 4,5 9,4 19,4 31,9 57,3 86,2 96,8 99,5 100,0
% de av. Real Acum. (ganadas) 0,5 1,8 6,0 11,5 22,2 31,4 51,0 77,0
8
X 100 = 0,5 % El total de horas hombre programadas
1524 del proyecto es 1524 horas,
lo que equivale al 100% del trabajo
Curva "S" con Histograma de Recursos (Valor Ganado Mes 8)
100,0 500
H/H mes prog. H/H mes reales

9,2% de
441
90,0 86,2%
Prog
atraso 450
% de av. Prog. % de av. Real
395
80,0 387 77,0% 400
Real
70,0 350
Horas humanas por mes

%avance físico del trabajo
300
60,0 300
50,0 250
40,0 191 200

163 161
152
30,0 140 150
20,0 83 100
75
64
51
10,0 41 50
20
6 8 11 8
0,0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Tiempo (meses)
Taller N°4: Histograma y Curva “S” de Proyecto
• “Software Enredados S.A.”, para poder ejecutar su proyecto, ha decidido contratar
Mano de Obra Directa (MOD) especializada para efectuar todas las prolijas
actividades. La cantidad de RRHH por cada actividad y las HH comprometidas en
cada una son detalladas en la tabla N°2 de asignación de recursos humanos (lámina
siguiente)
• En función de los datos aportados, se pide construir la tabla de datos de las HH
programadas (distribuidas en el tiempo), las HH acumuladas y el % de avance
programado (usar Tabla N°3 en formato MS Excel®). La totalidad de los datos de la
tabla debe ser construida en base a fórmulas indexadas a los valores provenientes
de la tabla de recursos humanos y a su distribución en el tiempo. ¿Cuántas HH tiene
programadas este proyecto?
• En base a dicha tabla, se pide construir la Curva de Avance Programado (“S”) y los
Histogramas de HH por semana (ver ejemplo anterior, las dos series en un mismo
gráfico). Se debe entregar la gráfica en archivo MS Excel® (se entrega solución en
papel para cálculos manuales, ver Tabla N°4)
• Trabaje en los mismos perfumados grupos del taller integral. Hágalo con la prolijidad
y orden que se merece un profesional del PM.
• OBS: El gráfico deberá venir personalizado en sus ejes, leyendas y título (ver
Curva Avance Programado Proyecto “Ejemplo”)
Tabla N°2: Asignación de Recursos Humanos
Duración
Cantidad Cantidad HH Total HH x
Cód. WBS ID Nombre Actividad Estimada
RRHH x día x sem Act.
(Sem)
SCRT.
SCRT.AN Fase Análisis
SCRT.AN.1 A Análisis de Clases 2 2 80 160
SCRT.AN.2 B Análisis de Casos de Uso 3 3 120 360
SCRT.DIS. Fase Diseño
SCRT.DIS.1 C Diseño de Clases 2 3 120 240
SCRT.DIS.2 D Definición Arquitectura Sistema 4 3 120 480
SCRT.IMP Fase Implementación
SCRT.IMP.1 E Codificación de Clases 4 2 80 320
SCRT.IMP.2 F Desarrollo de Bases de Datos 3 3 120 360
SCRT.PRB Fase Pruebas
SCRT.PRB.1 G Integración del Sistema 5 10 400 2.000
SCRT.PRB.2 H Pruebas de Aceptación 2 2 80 160
Tabla N°3: Carga Trabajo Semanal
Id
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
A
B
C
D
E
F
G
H
Total HH
Prog.
Total HH
Acum
% Avance
Prog.
Tabla N°4: Histogramas y Curva “S” (Manual)
Gráfico Manual de Histograma y Curva de avance Mensual del Proyecto
100 400
90 360
80 320
% Avance Programado
70 280
Cantidad (HH)
60 240
50 200
40 160
30 120
20 80
10 40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Semanas
Proyecto”
Contenidos:

Costos
Control de Proyectos por modelo de Valor
Ganado (EVA, Earned Value Analysis)
Fue desarrollado por el Departamento de Defensa de EEUU para el manejo
de proyectos y contratos militares.
Se basa en el análisis del trabajo realizado (Earned Value Analysis, o “valor
completado”), comparando el nivel del trabajo realmente ejecutado a una
fecha dada, con el que se debería haber alcanzado a esa fecha.
Este método relaciona el trabajo realizado con los costos, por lo que permite
un control integrado de ambos y una mejor evaluación del proyecto.
Debe tenerse cuidado de incluir en este análisis los costos indirectos en que
se ha incurrido a una fecha dada, pues esta técnica solo considera los
costos directos de cada actividad.
Representación Gráfica de Modelo EVA
CEF
Varianza
Programa Varianza Costos
a la fecha CPF proyectada a
Presupuesto
en Tiempo Completación
Total
Proyecto
CRE
Atraso
Proyectado
CPTP a Complet.
COSTO
PCTR
Varianza Programa
a la fecha
en Costo
Varianza Costos
(CPTR – CPTP)
a la fecha (CPTR-CRTR)
CPTP = Costo Presupuestado Trabajo Programado
CPTR = Costo Presupuestado Trabajo Realizado
CRTR
CRTR = Costo Real Trabajo Realizado
PCTR = Pronóstico Costo Trabajo Restante
CPF = Costo Presupuestado a Finalización
CPTR
CEF = Costo Estimado a Finalización
CRE = Costo Restante Estimado
Fecha Fecha término

Actual TIEMPO
prog. proyecto
Parámetros Básicos del Método
EVA (3/3)
CPTP (BCWS): Costo Presupuestado del Trabajo Programado
“Lo que debería haberse gastado hasta la fecha de acuerdo al
programa inicial (línea de base)”
CPTP = costo total programado x % avance programado
CPTR (BCWP): Costo Presupuestado del Trabajo Realizado

“lo que debería haberse gastado en función de la cantidad real de
trabajo realizada hasta la fecha, de acuerdo al programa”
CPTR = costo total programado x % avance real
CRTR (ACWP) : Costo Real del Trabajo Realizado

“lo que realmente se ha gastado en el trabajo realizado a la
fecha”
CRTR = costo real del trabajo realizado
Parámetros de Variación del Modelo
EVA (1/2)
VC (CV): Variación de Costo de Valor Acumulado
“Diferencia entre lo que se debiera haber gastado de acuerdo al trabajo

realizado a la fecha (CPTR) y el costo real de dicho trabajo (CRTR)”
VC = CPTR - CRTR
Si VC es positivo (>0) : se ha gastado menos de lo previsto
Si VC es negativo (<0): los costos reales son superiores a

los previstos para el nivel actual de
trabajo.
Parámetros de Variación del Modelo
EVA (2/2)
VP (SV) : Variación de la Programación de Valor cumulado
“Medida del adelanto o atraso del programa en función del costo”
VP = CPTR - CPTP
Si VP es positivo (>0) : se va adelantado
Si VP es negativo (<0): se va atrasado
Parámetros de Rendimiento del modelo
EVA (2/2)
Schedule Performance Index (SPI) = CPTR/CPTP

(Índice de Rendimiento de Programa – IRP)
Es la medida de la eficiencia del proyecto
SPI < 1 el proyecto podría excederse en tiempo
SPI > 1 el proyecto está dentro de los tiempos planificados
Cost Performance Index (CPI) = CPTR/CRTR

(Índice de Rendimiento de Costos – IRC)
Es la medida de la eficiencia en costos del proyecto
CPI < 1 el proyecto podría excederse en costo
CPI > 1 el proyecto está dentro del costo planificado
Interpretación Gráfica del modelo EVA
(caso 1)
$ Presupuesto
SPI < 1
CPI < 1
El proyecto está
CRTR atrasado y ha
60K
gastado más de lo
50K
VC CPTP que debía a la fecha
VP
(está sobre el
40K CPTR
presupuesto)
Fecha
límite
día del
análisis Tiempo
(caso 2)
$ Presupuesto
SPI > 1
CPI = 1 CRTR
El proyecto está
VC CPTR
60K
adelantado y ha
VP gastado lo que debería
50K según el trabajo
CPTP
realizado (aunque está
40K sobre el presupuesto)
Fecha
límite
día del
análisis Tiempo
(caso 3)
$ Presupuesto
SPI < 1
CPI = 1
El proyecto está
atrasado y ha gastado lo
60K que debería según el
trabajo realizado
50K CPTP
(aunque está bajo el
VP CRTR
40K
presupuesto)
VC
CPTR
Fecha
límite
día del
análisis Tiempo
(caso 4)
$ Presupuesto
SPI > 1
CPI > 1
El proyecto está
CPTR
adelantado y ha
60K
gastado menos que lo
VP
50K
que debía a la fecha
CPTP
(bajo el presupuesto)
VC
40K
CRTR
Fecha
límite
día del Tiempo

análisis
Equivalencia con Términos del EVA en Inglés
(según nombres en MS Project)
CPTP = BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled
CPTR = BCWP: Budgeted Cost for Work Performed
CRTR = ACWP: Actual Cost for Work Performed
VC = CV : Cost Variance
VP = SV: Schedule Variance
Taller N°5: Presupuesto y Curva CPTP
Proyecto “Sistema Contable para Reforma Tributaria”
• Como mencionamos en el Taller N°4, “Software Enredados S.A.”, para poder ejecutar
su proyecto, ha decidido contratar Mano de Obra Directa (MOD) para efectuar todas
las actividades. El Precio Unitario Promedio de las HH de MOD es de CLP$
30.000/HH. Se pide determinar el Costo MOD de cada actividad en Tabla N°4
Estimación de Costos por Actividad (ver lámina siguiente. Usar formato de tabla
adjunto en archivo MS Excel®).
• Además, las actividades requieren del suministro de equipamiento especiales para la
implementación de las actividades. Los costos estimados para esas asignaciones
están detallados en la tabla N°4: Estimación de Costos por Actividad (ver lámina
siguiente. Usar formato de tabla adjunto en archivo MS Excel®).
• En función de los datos anteriores, estimar el Costo Directo de cada Actividad y del
proyecto. Además, el Costo Total (CD+CI) de cada actividad y del proyecto
(completar Tabla N°4)
• El Flujo de Caja debe incorporar el costo indirecto considerado en la Tabla N°4,
imputándolo en la última semana de cada actividad.
• Los costos de suministro de equipos deberán considerarse en la primera semana de
ejecución de cada actividad.
• Se pide construir la Tabla N°5: Flujo de Caja del Proyecto. Debe estimarse los costos
por tipo de recurso y el total de cada semana. Estimar costos acumulados.(usar
formato de tabla adjunto en archivo MS Excel®).
• La totalidad de los datos de la tabla debe ser construida en base a fórmulas
indexadas a los valores provenientes de la tabla N°4 Estimación de Costos y a su
distribución en el tiempo. No digitar datos. ¿Cuál es el costo presupuestado total de
este proyecto?
• En base a Tabla N°5 Flujo de Caja, , se pide construir la Curva de Costos
Presupuestado para Trabajo Programado (CPTP). (Usar formato de tabla adjunto en
archivo MS Excel®).
• Todos los datos de costos deben estar en CLP$ M (Miles de pesos chilenos)
• Trabaje en los mismos grupos ya conformados. Hágalo con la prolijidad y orden que
se merece un profesional del PM.
• OBS: El gráfico deberá venir personalizado en sus ejes, leyendas y título (ver
Curva Avance Programado Proyecto “Ejemplo”)
Tabla N°5: estimación de Costos x Recursos en Actividades

Costos
Costo Costo Directo Costos Totales
Duración Costo MOD Indirectos x
Código WBS Id. Actividad Suministro Total CLP$ x x Actividad
(Semanas) CLP$ Actividad
Equipos CLP$ Actividad CLP$ M
CLP$ M
SCC. Proyecto Sistema Contable para Reforma Tributaria SE S.A. 15 $ 70.000.000 $ 23.000.000
SCC.OC Fase Análisis 7 $ 6.000.000 $ 3.000.000
SCC.OC.1 A Análisis de Clases 2 $0 $ 1.000.000
SCC.OC.2 B Análisis de Casos de Uso 3 $ 6.000.000 $ 2.000.000
SCC.OC Fase Diseño 7 $ 11.000.000 $ 4.000.000
SCC.OC.3 C Diseño de Clases 2 $ 8.000.000 $ 2.000.000
SCC.OC.4 D Definición Arquitectura Sistema 4 $ 3.000.000 $ 2.000.000
SCC.OC Fase Implementación 7 $ 12.000.000 $ 3.000.000
SCC.MI.1 E Codificación de Clases 4 $ 3.000.000 $ 1.000.000
SCC.MI.2 F Desarrollo de Bases de Datos 3 $ 9.000.000 $ 2.000.000
SCC.OC Fase Pruebas 7 $ 41.000.000 $ 13.000.000
SCC.MI.3 G Integración del Sistema 5 $ 40.000.000 $ 12.000.000
SCC.MI.4 H Pruebas de Aceptación 2 $ 1.000.000 $ 1.000.000
Tabla N°6: Flujo de Caja Semanal Proyecto
SEMANAS
Id
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total
MOD
A Equipos
Costo Indir.
MOD
B Equipos
Costo Indir.
MOD
C Equipos
Costo Indir.
MOD
D Equipos
Costo Indir.
MOD
E Equipos
Costo Indir.
MOD
F Equipos
Costo Indir.
MOD
G Equipos
Costo Indir.
MOD
H Equipos
Costo Indir.
Flujo Caja Semanal

Flujo Caja Acum.
(CPTP)
Lecciones Aprendidas, Lógica Decisional y
Buenas Prácticas
Las lecciones aprendidas recogen el conocimiento y experiencia

corporativo y lo hace accesible a todos en la organización.
Dar visibilidad sobre la lógica de las decisiones brinda también un
modelo mental para enfrentar nuevas situaciones con mejor base.
Las buenas prácticas de cada disciplina son un camino relativamente
seguro para desarrollar un trabajo, ya que nacen de experiencias
exitosas.
Finalmente… (algo de humor)
• Si no sabe como hacer una tarea, comiéncela; muy pronto, diez

personas que saben menos que usted le dirán como hacerla
• Si no planifica, no funciona. Si planifica, tampoco funciona. ¿Para qué

planificar?
• Lo bueno de no planificar es que el fracaso llega como una sorpresa,

en lugar de ser precedida por un período de preocupación
• Un proyecto de dos años tomará tres; uno de tres años nunca

terminará
• Si puedes mantener tu cabeza cuando todos alrededor están perdiendo

las suyas, seguramente no entendiste el plan
• “Si algo puede ir mal....irá mal !! (Murphy)”
• “La habilidad es lo que eres capaz de
hacer. La motivación determina lo que
harás. La actitud determina que tan bien
lo harás”
• www.liderdeproyecto.com
Fin del Curso
Muchas gracias por vuestra participación
y confianza
Hasta pronto

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