Introducción

GESTION DE CALIDAD

¿QUE ES LA CALIDAD?

Introducción Ultimas Décadas

 “Los costos de productos defectuosos y
necesidades de reprocesar de este año
fueron cinco veces la utilidad. Debido a eso
hemos tenido que incrementar los precios de
venta y en consecuencia perdimos
participación en el mercado. Ahora la calidad
no es una característica técnica, es una
característica del negocio”
El Gerente General
 Actividades nuevas tales como:
 Gestión de calidad
 Planeación de la calidad
 Mejoramiento continuo
 Cero defectos
 Ingeniería de confiabilidad
 Control estadístico de procesos
 Círculos de calidad

¿Por que debemos preocuparnos

¿Que es calidad? por la calidad? (Cadena de Calidad)

 “Adecuado para el uso”, Juran Mejorando Mejora la Bajan los

la Calidad Productividad
 “La totalidad de características de un Costos
producto o servicio para satisfacer
necesidades establecidas o implícitas” Bajan los Mejora
Asegura
Precio Participación
 “Satisfacer requerimientos” en el Mercado
Supervivencia

 “El grado con el cual un producto

Buenos
cumple con las especificaciones” Garantiza
Dividendos a
los Empleos
Inversionistas

1
 Gestión de Calidad
 Aquel aspecto de función
general de la gestión de
una organización que
define y aplica la política
de calidad
Control de Calidad
 Son las técnicas y actividades de
inspección que se usan para vigilar un
proceso, y determinar que acción o
corrección hay que tomar, para así
corregir las causas de los
comportamientos insatisfactorios,
con el fin de lograr y mantener el nivel
de calidad deseado.
Dos Corrientes Sobre Calidad
 Realce de la Calidad en la mente del
trabajador y del consumidor
 Mayor competencia
 Menores ciclos de vida de productos
 Productos de mayor complejidad
 Mayores expectativas de los clientes
Control de Calidad
 Las técnicas y actividades de carácter
operacional utilizadas para satisfacer los
requisitos relativos a la calidad
 Observación:
 Calidad ------------------ Producto (“q”)
 Calidad Total ----------- Organización (“Q”)
Dos Corrientes Sobre Calidad
 Revolución Japonesa de la Calidad
(legendario)
 Compromiso de la alta dirección
 Todos los niveles reciben entrenamiento
 Proyectos de mejora continua para la calidad
Herramientas de Moda v/s Estrategias
 ISO 9000, QC, Calidad Total, etc.
 Estrategias efectivas (conjuntas)
 Líderinvolucrado en calidad
 Entrenamiento masivo en calidad
 Orientado al mercado
 Programa de mejoramiento continuo (mejora
de procesos)
 Cuantificación
2
 Expertos en Calidad Expertos en Calidad
 Filosofía Básica:  Proceso de Calidad
Planeación
 La calidad es principalmente


 Control
el resultado de las acciones y  Mejoramiento
decisiones de la alta gerencia  Cuatro Absolutos
y no el resultado de las  Def: Ajustarse a los requerimientos
La calidad es alcanzada a través de la prevención
acciones tomadas por los


 La medida de eficiencia de calidad es 0 defectos

trabajadores  La calidad se valora por el costo de no ajustarse a los
estándares

Compañías Japonesas Compañías Japonesas

Una expresión que usan las compañías
Estos esfuerzos tendrán su

Japonesas es: 
“La calidad total comienza con educación y recompensa cuando cada
termina con educación”
empleado, solo o con otros,
 Cualquier organización que busque el éxito
duradero debe adherirse a esta filosofía, este ocupado estudiando y
educar y reeducar a todos, desde los mejorando alguna parte de la
directivos y los altos ejecutivos hasta los
empleados organización

Producto Físico y Producto

Producto Agregado
 Se define como la salida de un proceso  El producto que ve el cliente, va más
 Susceptibles de clasificar en: allá del producto físico, sino también va
 Bienes asociado a una serie de otros servicios
Autos, línea blanca, minerales, etc.

que forman el producto agregado,
Software
como por ejemplo, la atención, rapidez


 Un informe, una instrucción

 Sevicios de servicio, el transporte, la emisión de
 Bancos, seguros, transporte la factura, etc.

3
 Producto Físico y Producto
Agregado Producto Agregado
 Por ejemplo cuando uno compra un Producto
juego de comedor, también involucra al Agregado
producto si lo llevan o no a domicilio,
con qué rapidez estará el producto en la Producto
Físico
casa, etc.

Satisfacción del Cliente (Calidad) Calidad de Diseño y de Fabricación

 Se obtiene a través de 2 componentes:
1. Características del producto (Diseño): Calidad de Calidad de
Diseño Fabricación
• Durabilidad, desempeño, confiabilidad, facilidad de
uso, estética, servicio, reputación, etc.
Falta de deficiencias (Fabricación) Participación Tiempo
2.
Precio Garantía Desperdicio
de mercado de Ciclo
 Susceptibles de clasificar en:
 Sin defectos
 A tiempo Ingreso Costo
 Documentos sin errores
Utilidad

Estrategias para Fijar Precios Estrategias para Fijar Precios

 No siempre es bueno establecer el precio  Hay que diferenciar 3 elementos:
desde la perspectiva del fabricante, es decir,
COSTO, PRECIO y VALOR.
a partir de los costos.
 Es preciso aprender a ponerse en la posición  El “costo más algo” se fija en la oferta
del cliente o consumidor final. para determinar el precio, la
 La pregunta clave es: ¿cuál es el valor que “disposición a pagar” considera la
se le asigna al bien o servicio que le ofrece demanda
la empresa?

4
 Relación entre Costo, Precio y Relación entre Costo, Precio y
Valor Valor
Valor=  La empresa debe “enseñarles” a los clientes a
Disposición a pagar apreciar las ventajas del producto que ofrece.
 Por ejemplo, cuando se vende un producto que
Excedente del puede costar más que uno alternativo, se debe
consumidor
demostrar con datos que dura más tiempo, por lo
Precio que el costo por año es menor.
Margen del
productor Costo  Lo que debe mirarse no es el costo de adquisición,
sino el costo total a lo largo de la vida útil del
producto
 Por esta razón se ha popularizado la frase “lo
barato cuesta caro

Estrategias para distintas combinaciones de precio-calidad

Precio alto Precio bajo
Dirigida a un mercado selecto y por lo Esta situación está indicada para penetrar
general pequeño, que conoce sobre la con rapidez a un sector y de hecho se utiliza
calidad técnica del producto o servicio cuando la empresa desea atraer la máxima Calidad de Diseño y de Fabricación
Calidad alta

que tiene dinero para pagar por él y está
dispuesto a hacerlo. También incluye el
mercado que cree que logrará
incrementar su prestigio a través de la
compra del producto. El empresario debe
ofrecer un valor agregado relacionado
con la calidad, que justifique el precio
que pretende cobrar
Dirigida a un mercado que no conoce de
calidad y tiene un nivel económico que le
permite adquirir el bien.
Calidad baja
cantidad posible de compradores. Es una
posición de sacrificio en la que por lo general
se obtiene una ganancia pequeña por
unidad, con la esperanza de que el volumen  En el diseño se indican las
de operaciones sea grande y compense la
poca utilidad unitaria. Se recomienda especificaciones para satisfacer las
utilizarla sólo para períodos cortos debido a
que puede descapitalizar la empresa expectativas del cliente.
Mediante este enfoque, se trata de ofrecer
una función básica, sin ninguna
diferenciación ni valor agregado, con
 La calidad de fabricación indica la
fidelidad con la que el producto se

Esta posición presenta una gran respecto a los productos y servicios

vulnerabilidad para el nuevo negocio. Si competidores. A cambio, el precio a cobrar
bien es cierto que ofrece una gran
utilidad por unidad, no es recomendable
estará por debajo del promedio que los
competidores manejan. El empresario que
ajusta a las especificaciones de
a largo plazo, porque los competidores
pueden mejorar los precios o la calidad y
adopte esta posición debe estar dispuesto a
atender grandes cantidades de clientes.
diseño.
llevarse los clientes. Solo funciona a
largo plazo, pero no tiene futuro.

Características de Calidad
Límites de Especificación
 Se ubican en dos grandes grupos  Necesidades del usuario
– Los Atributos de calidad: de una forma visual nos  Requisitos legales
permiten clasificar el producto como “bueno o
malo”, o “pasa o no pasa”.  Competencia
– La calidad Variable: Son aquellas que pueden  Capacidad del proceso
ser medidas en cifras o valores Ej. Espesor del  Equilibrio Costo – Valor
material, Resistencia a la ruptura del papel,
porosidad del mismo etc.  Calidad

5
 Que esperan los clientes de los
productos: Evolución
 Funcionen adecuadamente para el propósito para Liderazgo Alta Dirección
el cual los han comprado (Funcionalidad).
Aseguramiento de la Calidad
 Duren un tiempo razonable (durabilidad).
Control Total de la Calidad
 Con un servicio después de la venta
Confiabilidad
(Servicio posventa).
Control Estadístico de la calidad
 Tengan un precio razonable.
Inspección
 Entrega en el tiempo y la cantidad acordados.
1900 1920 1940 1960 1980 2000

Pirámide de Calidad Total El Triángulo de Calidad Total

Mejora de la Calidad
y la Productividad  Compromiso de la Gerencia
 Políticas de calidad, recursos, organización para la
Compromiso de la Utilidades calidad, entrenamiento, mejora continua.
Gerencia
 Sistema de Calidad
 Estándares / Normas ISO
 Herramientas de Calidad
 Herramientas estadísticas
Aseguramiento de
 Auditorias y revisiones
Herramientas  Costos de calidad
la Calidad (Normas ISO)
 Automatización

Fabricantes de Automóviles
Norteamericanos y Japoneses Sistema de Calidad
Plantas Plantas
Japonesas Norteamericanas  Consta de:
 La estructura organizacional
Tiempo de 21 hrs 25 hrs
ensamble por auto

Entrenamiento de 370 hrs 46 hrs  Las responsabilidades

trabajadores

Defectos por cada 65 82  Procedimientos

100 autos
 Los procesos
Stock de repuestos 1 a 6 días 2 a 9 días

 Los recursos
Equipos de trabajo 71% 17%
 Los cuales sirven para aplicar la

Fuente: Massachusetts Institute of Technology gestión de calidad

6

COSTOS DE CALIDAD
Estrategia de Costos
 Tener indicadores de la gestión de
calidad que incluyan los costos
ocultos que escapan a la
contabilidad
 Los objetivos deben ser medibles
 Ej: “reducir los costos de calidad en
un 50% en los próximos tres años”
Clasificación de los Costos de Calidad
 Prevención
 Evaluación
 Fallas Internas (Cliente interno)
 Fallas Externas (Cliente externo)
¿Porqué evaluación?
 Costo de la baja Calidad
 Posición en el Mº
 Cultura de calidad en la Organización
 Operación del sistema de calidad de la
compañía
Si no medimos no sabemos dónde estamos
Frecuencia típica: anual
Algunos Costos Ocultos de Calidad
 Ventas potenciales perdidas
 Costos de rediseño por razones de calidad
 Costos de cambio del proceso por falta de
“habilidad” (capacidad)
 Costos de reprocesos y stock de seguridad
 Costos de cambios por razones de calidad
 Costo de procesos excesivos para lograr
productos aceptables
I. Costos de Prevención
Buscan mantener los costos de falla y
evaluación al mínimo
 Revisión de nuevos productos/procesos
 Planeación de la calidad (Plan global y
difusión)
 Actividades de preproducción
 Análisis de la fabricación
 Planificación de la inspección
7
 I. Costos de Prevención
 Selección y evaluación de proveedores
 Auditoria de los sistemas de calidad
 Entrenamiento
 Sistemas de calidad
 Programas motivacionales
Gestión y administración en materia de

calidad
Análisis y control del desarrollo de la

calidad de un producto
III. Costos de Fallas Internas
 Detectados antes de que el producto llegue
a manos del cliente externo
 Desechos
 Reelaboración
 Reinspección
 Análisis de defectos
 Perdidas de procesos evitables
 Selección de recursos
 Rebajas en las materias primas
Costo de Detección de un
Defecto
Costo $
En proceso Prueba
Final
II. Costos de Evaluación
Verificar la calidad, chequear que se está
cumpliendo con las especificaciones
 Debido a la inspección y comprobación de las
especificaciones de calidad
Inspección y prueba de entrada

Inspección y prueba del proceso

Auditoria de la calidad del producto

Inspección final

Pruebas especiales (Ej: ensayos destructivos)

 Mantención del equipamiento de inspección
IV. Costos de Fallas Externas
 Se incurre en ellos aún si el cliente no los
percibe
 Ej: Productos con fallas (perceptibles e
imperceptibles)
 Garantías efectivas
 Reclamos - devoluciones
 Descuentos por razones de calidad
 Retiradas de productos
 Otros (Generalmente mezclas de los anteriores)
Prevención y su Efecto en los Costos
Costos Totales de Calidad
Costos de Fallas Externas
Costos de Fallas Internas
100
Costos de Evaluación
75 30
Costos de Prevención
20
35
20
34 28
En uso
1 7
(cliente)
Normal Aumentando la
Prevención
8
 Moraleja
Costos de Baja Calidad (Desde la perspectiva de la Calidad)
 Los Costos evidentes de la baja calidad son la punta
del témpano. Los costos ocultos son el resto.
Costos Evidentes
•Reproceso  “Hacer el producto correcto,
•Rechazo
Costos Ocultos •Garantías
•Horas Extras para •Inspección correctamente, la primera vez”
corregir errores •Regreso de mercadería
•Retrasos
•Ventas Perdidas
•Capacidad Adicional
•Inventario Adicional
•Errores en
Documentos

I. Planificación II. Control

 Identificar clientes externos e internos (Sin
clientes, no hay valor agregado, y el proceso
pierde su razón de ser)
 Determinar necesidades
 Desarrollo de características en los productos
 Establecer objetivos cuantificables de calidad
 Desarrollar un proceso capaz de producir
 Probar la habilidad del proceso
(Aplicable a cualquier cosa: producto, proveedor, etc.)
 Seleccionar sujetos de control(¿Qué
controlar?)
 Escoger las unidades de medición
 Establecer mediciones
 Establecer estándares de desempeño
 Medir desempeño actual
 Interpretar las posibles diferencias
 Tomar acciones sobre las diferencias

Trilogía de Juran
III. Mejoramiento
Pérdida esporádica
Zona
(Rol fundamental de la alta dirección) Control ruidosa
 Probar la necesidad del mejoramiento Zona
Mejoramiento
 Identificar proyectos específicos
Pérdidas

Nivel histórico
 Organización para guiar el proyecto

 Diagnosticar e identificar causas Costos

Derroche crónico Globales
 Proveer remedios y eliminar causas
silencioso
 Probar que son efectivos bajo operación Nivel mejorado

 Seguimiento: ¿Es sostenible en el tiempo?

Tiempo

9
 Control Estadístico de
Procesos (CEP)
 Es un método que da la confianza estadística de
Control Estadístico de Procesos que un componente está dentro de una
tolerancia, sin tener que medir cada
componente
 Es un control del proceso, no del producto
 Es un indicador, más que una solución

Especificaciones Variabilidad

Necesidades de Mercado
 Consiste en la no uniformidad
 Las variaciones con respecto a las
Especificaciones Tecnología
especificaciones pueden generar
Requerimientos de Calidad problemas de calidad si no son
tratadas en forma científica
Variables de control:
Asegurar que estén dentro de las especificaciones

Gráficas de Control Gráficas de Control

 Es una comparación gráfica de los datos
de desempeño del proceso contra los Límite de Control Superior (LCS)

“Limites de Control Estadístico”

calculados, representados como rectas Promedio

delimitantes sobre la gráfica

 Los datos de desempeño son en general Límite de Control Inferior (LCI)

grupos de mediciones que preservan el

orden de los datos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Número de Muestra

10
 Control Estadístico de la Calidad
 Un proceso está “bajo control estadístico”
cuando sólo se tienen causas aleatorias de
variación
 Cuando un proceso sólo tiene variaciones
aleatorias, se tienen varias ventajas:
 Su comportamiento es predecible (a corto plazo)
 Su variabilidad es menor
 Se eliminan los “ajustes” al proceso
 Si el proceso cumple con las especificaciones, dará
un producto aceptable
Construcción de una Gráfica de Control
3. Decidir la forma de cálculo de la línea
central y los límites
 En general se usa el promedio como línea
central y límites a 3 del promedio, pero
pueden usarse otros múltiplos con riesgos
estadísticos distintos
4. Seleccionar las muestras, tales que la
varianza intra muestras sea mínima y la
varianza inter muestras sea máxima
Observaciones para Gráficas de Control
 El objetivo final es lograr un producto
adecuado para el uso
 El que cumpla los límites de control es solo un
medio para lograrlo
 Cuando se ha logrado el control estadístico,
algunas gráficas de control pueden sustituirse
por “Puntos de verificación”
Construcción de una Gráfica de Control
1. Elegir la característica a graficar
 Dar prioridad a aquellas con alta tasa de defectos
 Identificar las variables del proceso que
contribuyen a las características del producto final
 Escoger el método de medición para diagnosticar
los problemas
 Medir en los inicios del proceso (advertencia
temprana)
2. Escoger el tipo de gráfica de control
Construcción de una Gráfica de Control
5. Proporcionar un sistema de recolección de
datos
 Debe ser simple y amistoso, diseñado para dar
lecturas exactas y a tiempo
 Debe evitarse el copiado de datos
6. Calcular los límites de control
 En base al tipo de gráfica de control
 Se debe indicar claramente la interpretación de los
resultados y las acciones a seguir por el personal
de planta
7. Graficar los datos e interpretarlos
Observación
 3
 2


 2
 3
Aún dentro de los límites de control,
ciertos comportamientos demuestran la
existencia de causas asignables
11
 Interpretación de Gráficas Límites de Especificación
 En la gráfica de control para promedios
Traducción a
muestrales, las X fuera de los límites son una Mercado
señal de que un cambio afecta a todas las características técnicas,

piezas posteriores al primer subgrupo fuera de medibles y controlables

Atributos
los límites
 En la gráfica de control para rangos
Límites de Especificación
muestrales, la R fuera de los límites indican
que la uniformidad del proceso ha cambiado

Límites de Especificación Límites de Especificación

  X
 Existen dos límites no comparables
L.E.I. L.E.S. entre sí:
 Límites de especificación: Al producto
  Límites de control: Al proceso
 El producto
 Los síntomas del problema
 El proceso
 3  3  Las causas del problema
6

Análisis Crítico de Modo y

Habilidad del Proceso
Tirador A
Proceso con baja variabilidad, Proceso con gran variabilidad
pero descentrado respecto
a la media
¿Quién es mejor tirador?
Efecto de Falla (FMEA)
 Es un análisis sistemático, elemento por
elemento, para destacar los efectos de una
falla de un producto o proceso en el
cumplimiento de los requerimientos de las
Tirador B especificaciones del consumidor, incluyendo
la seguridad
 Aplicación:
 Procesos de Manufactura
 Procesos Administrativos

12
 Factores Puntuales en un
FMEA Indicador para FMEA
Se define el NPR: Número de priorización de riesgo.
1 Modo potencial de falla 

 NPR= a*b*c
A nivel de síntoma Puntuación Frecuencia Severidad Detección
(a) (b) (c)
2 Causas potenciales de falla 1 Casi nunca Imperceptible Obvia
A nivel de causas 2
.
3 Controles actuales .
.
¿Qué se hace hoy para reducir los niveles .
de fallas? 10 Frecuente Efectos Serios Indetectable

1<NPR<1000

Diagrama de Ishikawa
(Causa-Efecto) Ejemplo: Diagrama de Ishikawa
 También conocido como diagrama espina de pescado
En transporte En fábrica
Causas Causas
Exceso de carga Al cargar en línea
Subcausas Subcausas
Malas amarras Al paletizar
Subcausas Subcausas
Rotura de
Síntoma Envases
Manipulación Golpes de grúas
Subcausas Subcausas
Pérdida de Tº Peso de pallets
Subcausas Subcausas
Brainstorming En punto de Venta En bodegas Brainstorming
Causas Causas

Diagrama de Pareto Trabajo Conjunto

Pérdida de Tº
 El diagrama Causa-Efecto detecta las
Cargar en línea
causas de un problema
Peso pallets  El Diagrama de Pareto permite priorizar
Manipulación los esfuerzos en mejora sobre aquellas
Mal amarre causas que más inciden en el problema
Exceso Carga  Nuevas mediciones permiten encontrar
Golpe grúa causas que pueden haber estado
Paletizar “ocultas” por las causas anteriores
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Incidencia en las Roturas

13
 Ejemplo (Entrega de un Servicio) Análisis de la Situación
Proyecto
Reducir el tiempo que los consumidores tienen Consumidor A
Operador Destinatario
que esperar en el teléfono
Consumidor B

Razón por la cuál se seleccionó

La investigación de mercado señaló que los 1.- El operador no sabe dónde conectar la llamada
consumidores se enojan si el teléfono no se 2.- El destinatario no contesta el teléfono con prontitud
contesta antes de cinco tonos

Análisis de la Situación Recopilación de Datos

Destinatario Sistema de Razón Nadie está presente Destinatario Un solo Total
en la sección que no presente operador
no presente operadores Fecha recibe la llamada
Congestionamiento
Ausente de llamadas telefónicas Jun 4 4 6 11 24
Fuera de la oficina Hora de almuerzo
Jun 5 5 8 14 27
No está en el escritorio Ausente
Hacer esperar
No da el nombre al consumidor Jun 6 6 4 12 22
y la sección del Conversación Toma tiempo el
destinatario larga explicar la ubicación . . . .
Comienza a dar No entiende el mensaje . . . .
un mensaje
Quejas Falta de conocimiento
Jun 15 5 5 8 18
Consumidor Operador

Análisis de Datos Diagrama de Pareto

Promedio Número
Diario Total  A: Un solo operador (compañero fuera
A Un solo operador (compañero
fuera de la oficina)
14,3 172
de la oficina
B Destinatario no presente 6,1 73  B: Destinatario no presente
C Nadie está presente en la 5,1 61  C: Nadie está presente en la sección
sección que recibe la llamada
que recibe la llamada
D No se da el nombre y la 1,6 19
sección del destinatario  D: No se da el nombre y la sección del
E Preguntas acerca de la
ubicación de las oficinas
1,3 16 destinatario
F Otras razones 0,8 10  E: Preguntas acerca de la ubicación de
las oficinas
Total 29,2(*) 351
 F: Otras razones
(*) 6% de las llamadas tuvieron que esperar por largo rato

14
 Diagrama de Pareto
350 100,0%  Meta
90,0%
300
80,0%
 Reducir a cero las llamadas con esperas largas
250 70,0%  Acciones
200 60,0%
 Operador auxiliar para sustituir a cada uno de
50,0%
150 40,0%
los operadores regulares mientras van a
30,0%
almorzar
100
20,0%  Pedirles a todos los empleados que dejen un
50
10,0% mensaje cuando dejen su escritorio
0 0,0%
 Compilar un directorio del personal y sus
A B C D E F
trabajos respectivos

Evaluación Evaluación
Comparación de Antes y Después Antes
Número Total Promedio Diario 350 100,0%
Después
350 450,0%
E
La espera se debe a Antes Después Antes Después 300
90,0% 400,0%
300 f
A Un operador (compañero fuera de la oficina) 172 15 14,3 1,2 80,0% 350,0%
250 70,0% 250 e
B Destinatario no presente 73 17 6,1 1,4 300,0%
C Nadie está presente en la sección que recibe llamadas 61 20 5,1 1,7 200 60,0% 200 250,0% c
50,0%
D No se da el nombre y la sección del destinatario 19 4 1,6 0,3 150 150 200,0% t
40,0%
E Preguntas acerca de la ubicación de las oficinas 16 3 1,3 0,2 150,0% o
100 30,0% 100
F Otras razones 10 0 0,8 0 20,0%
100,0%
Total 351 59 29,2(*) 48 50 50 50,0%
10,0%
(*) 6% de las llamadas tuvieron que esperar por largo rato 0 0,0% 0 0,0%
A B C D E F C B A D E F

Ejemplo de un Proceso de Necesidad y Misión del

Soldadura Proyecto
 El problema concierne al proceso de soldadura  Más del 15% de las observaciones
usado en la manufactura de tarjetas de circuitos
integrados (TCI). Una TCI típica tiene 1.700
exceden los límites de control y un
conexiones soldadas. gran número de conexiones soldadas
 Cualquier soldadura defectuosa puede causar requieren un “retoque”. La misión de
problemas en las pruebas o problemas de equipo del proyecto era reducir el
desempeño y confiabilidad para el cliente.
número de soldaduras defectuosas.
 Se seguirán los pasos de la secuencia de
mejoramiento para un proyecto individual

15
 Análisis de Pareto: Tipos de
Diagnósticos de las Causas defecto de Soldaduras
100%
 Se formó un equipo de personas de 90%

varios departamentos, para guiar el 80%

70%
proyecto y hacer el diagnóstico. 60%
 Los resultados de la distribución de 50%

los síntomas según el tipo de 40%

defecto de soldadura fueron los 30%

20%
siguientes: 10%
0%

Diagrama Causa - Efecto Análisis

Máquina Soldadura Flujo  Las posibles causas se agruparon en
Controlador Aleación Cantidad
Mantenimiento Contaminación Gravedad Específica
tres categorías, lo que permitió
Temperatura
Control de Tº Tpo. Contacto Variación de sólidos desarrollar una lista de verificación.
Angulo Altura
Veloc. Transportador Desperdicio Defectos de  Finalmente se encontró que la baja
Interpretación Movimiento Soldadura
Geometría Temperatura temperatura de la soldadura era la
Validez Longitud
Soldabilidad Tiempo causa principal de los defectos.
Almacenamiento

Especificación Componentes Precalentado

Solución y Eficiencia Manejo de Resistencia al cambio

 Los datos y análisis adicionales revelaron que, para  Desde el principio del proyecto un
condiciones ideales de soldadura, debía elevarse la ingeniero de manufactura del equipo
temperatura de soldadura o disminuirse la alegó que la causa estaba fuera del
velocidad del transportador de la máquina de
soldadura. Estos fueron los remedios para eliminar
control de la máquina.
la causa.  El diagnóstico anterior lo convenció de
 La prueba se llevó a cabo usando una Tº más alta. lo contrario.
 Se obtuvo una mejora en defectos de soldadura sin
efectos adversos

16
 Otros Resultados
 El nivel de defectos se redujo en 62% y los
puntos fuera de control en las gráficas de
control estadístico se eliminaron.
 Para asegurar que el nivel mejorado se
mantuviera, se supervisó el proceso.
 No sólo se mantuvo el nivel mejorado; la
eliminación de la causa dominante (baja Tº)
reveló otras causas.
 El desempeño mejoró al punto de que la
operación de “retoque” podía eliminarse.

17