Facultés des Sciences Juridiques Economiques et Sociales - Ain Sebaa

MANAGEMENT II

Licence Fondamentale
Semestre II Année 2017-2018

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Organisation & Structure
Le management des organisations a pour objectifs de:
• comprendre le fonctionnement des organisations, en utilisant
de multiples perspectives, pour apprendre à agir.
• Une organisation peut être définie comme étant :
– Un ensemble d’individus,
– Regroupés au sein d’une structure régulée,
– Ayant un système de communication pour faciliter la
circulation de l’information,
– Dans le but de répondre à des besoins et d’atteindre des
objectifs déterminés
• l’activité d’organiser qui consiste notamment à élaborer une
structure, des procédures, un ordre propre au système .

• La structure définit l’architecture interne d’une organisation et

les relations entre ses divers éléments.
• Appliquée à l’entreprise, la notion de structure peut se définir
comme l’ensemble des fonctions et relations déterminant
formellement les missions que chaque unité de l’organisation
doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités.

• La structure peut être définie comme la somme totale des

moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes
et pour, ensuite, assurer la coordination nécessaire entre ces
tâches : répartition des tâches, des responsabilités,
mécanismes de coordination, règles et procédures.

• Le management est l’ensemble des dispositifs selon lesquels

une organisation répartit, coordonne, contrôle ses activités et,
au-delà, oriente ou tente d’orienter le comportement de ses
membres.
• Au fond, tout problème de structuration d’une entreprise
consiste:
- A distribuer les rôles des personnes
- A répartir les services et à analyser les relations qui existent
entre eux: soit latéralement (relation d’information), soit
verticalement (relation hiérarchique)
Cette première partie du cours s’intéresse à l'analyse des
organisations modernes et leur fonctionnement notamment en
identifiant et analysant les principes de :
• coordination du travail entre opérateurs,
• mécanismes de liaison entre unités,
• systèmes d'autorité et flux de communication formelle,
• systèmes de pouvoir et flux de communication informelle,
• processus de prise de décision et de définition des
objectifs, etc.
5
 Les structures d'entreprise
• Afin d’atteindre les objectifs fixés, le système
entreprise doit agencer, disposer et
coordonner les éléments dont il dispose de la
manière la plus rationnelle possible:
De quelle manière les tâches et les responsabilités
sont-elles réparties dans l’entreprise ?
Par quels mécanismes s’opèrent l’exercice du
pouvoir et quelle est la définition de ce pouvoir ?
Comment se fait la coordination entre les différents
éléments du système ?
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 Les structures d'entreprise
• Etablir la structure de l'entreprise consiste
donc à :
définir les services à constituer (c’est la répartition
des tâches),
établir les attributions de chacun,
fixer les moyens qui doivent leur être affectés, à
préciser les relations entre les services (relations
hiérarchiques).

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 l’organisation : vision systémique
Les structures
complexed'entreprise
• L’ identification des tâches passe par :
Une analyse minutieuse de différentes étapes
nécessaires à la réalisation de la production,
Un premier regroupement des tâches
élémentaires en tâches plus complexes,
Un rassemblement des tâches complexes en
activités (acheter, vendre, produire…) donnant lieu
à la naissance de poste de responsabilité piloté et
appelé « Service. »

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 Les structures d'entreprise
• A partir d’une certaine taille, il est nécessaire de
préciser le rôle de chaque salarié, d'établir une
hiérarchie, et de coordonner le travail de chacun.
• Les dirigeants de l'entreprise doivent bâtir une
structure, représentée par un organigramme, et
définir ce que l'on appelle une organisation.
• L'organigramme est une représentation
graphique de la structure fonctionnelle et de
l'organisation hiérarchique des services de
l'entreprise.

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Exemple d’organigramme

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 Les structures d'entreprise
• Le découpage de l’entreprise en sous-systèmes
permet d’étudier des structures schématisées par
des organigrammes suivants :
1.Les structures simples
a. La structure fonctionnelle (forme en U)
b. La structure divisionnelle (ou décentralisée)
2.Les structures complexes
a. La structure matricielle
b. La structure multidimensionnelle
c. La structure polycellulaire.
3. Les structures systémiques complexes
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 I. Les structures simples
a-La structure fonctionnelle (forme en U)

• Homogénéité de chaque fonction (un responsable

compétent à sa tête).
• La direction générale assure la coordination.
Organisation efficiente pour une entreprise mono
productrice, peu complexe, et de petite taille.

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 b. La structure divisionnelle (ou décentralisée)

• Permet aux entreprises à production diversifiée et complexe

de répartir le travail (les tâches) en fonction des branches, des
produits, et des familles de produits fabriqués.
• Chaque division est responsable de ses coûts et de ses
résultats, et ne traite que des opérations relatives à un même
produit.

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b. La structure divisionnelle (ou décentralisée)

• Contrairement aux structures classiques (de Taylor

ou de Fayol), la structure divisionnelle adopte la
décentralisation des pouvoirs et des responsabilités.
• Plus de réactivité et de souplesse face à un
environnement fluctuant.
• Plus d’initiative aux cadres, augmente la motivation
du personnel, facteur de productivité et de qualité.

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 b. La structure divisionnelle (ou
décentralisée)
• Chaque division peut adopter une structure
spécifique (par exemple une structure
fonctionnelle),
• Risque de transformation de l’ensemble des
divisions en une collection d’entreprises
indépendantes.
• Le type de client ou le secteur géographique
peut servir de critère pour structurer
l’entreprise.
• On parle alors de la structure géographique.
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C. La Structure géographique

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 II. Les structures complexes
• La structure matricielle
• Elle a été décrite par J.K Galbraith, au début des
années 70.
• Elle est le fruit d’une répartition des tâches en fonction
de deux critères :
un critère fonctionnel et
un critère divisionnel.
• Cette structure doit conduire à un cumul des
compétences : celle du chef de produit ou chef de
projet associée à celle du spécialiste de chaque grande
fonction.
• Cette structure est particulièrement bien adaptée à la
complexité croissante de l'entreprise ainsi qu'à
l'impératif de flexibilité.

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a- La structure matricielle

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 a- La structure matricielle
• Un projet peut être annulé à tout moment
sans modifier la structure.
• La structure matricielle facilite la
décentralisation de l'entreprise et favorise la
concurrence entre les chefs de projet.
• Elle génère cependant des difficultés de
coordination et peut être à l'origine de
conflits.
• Les salariés quant à eux sont souvent hostiles
à la mise en place d'une structure qui ne leur
indique pas de qui ils dépendent.
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 b. La structure multidimensionnelle
• Elle repose sur le même principe que la structure matricielle, mais
associe une double, voire une triple ligne hiérarchique permanente.
• Elle est moins flexible que la structure matricielle, son extrême
complexité rend souvent l'organisation ingérable.

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 c. La structure polycellulaire
• Grands ensembles flexibles et complémentaires.
• Chaque cellule se structure autour d’équipes.

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 3. Une tentative de synthèse :
l'approche de H.Mintzberg
• Dans un effort de classification beaucoup plus
ambitieux, qui tente de rendre compte de la
diversité des organisations, H.Mintzberg (1983)
avance l'idée que toute organisation se
caractérise par la permanence de ses
composantes.

• La combinaison de ces composantes et leur

hiérarchisation conduisent à une forte
différenciation des formes organisationnelles.
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 3. Une tentative de synthèse :
l'approche de H.Mintzberg
• Une nouvelle représentation de la structure
des entreprises est définie à partir de cinq
composantes de base :
1. Le centre opérationnel : Il désigne les
membres chargés directement d'assurer la
production, qui constitue la raison d'être de
l'organisation.
2. Le sommet stratégique : C'est l'instance où se
prennent les décisions d'allocation des
ressources dans le court et le long terme.
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 3. L'approche de H.Mintzberg
3. La ligne hiérarchique : Elle transmet les décisions du
sommet stratégique et en assure la mise en œuvre. Elle
sert aussi de support aux flux d'informations entre
centre opérationnel et sommet stratégique.
4. La technostructure : Elle est chargée d'élaborer et de
suivre les programmes d'investissements. Elle vise à
standardiser les procédures en vue de rendre le travail
plus efficace.
5. Le support logistique : Il assure les fonctions depuis la
communication entre les différentes instances jusqu'à
l'entretien, la documentation, les relations avec
l'environnement.
Sa fonction vise à maîtriser le maximum d'activités de
l'entreprise, même si celles-ci sont marginales.

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26
 3. L'approche de H.Mintzberg

• Dans son ouvrage «Voyage au centre des

organisations », Mintzberg définira une
sixième composante : l’idéologie: Elle se
nourrit des traditions et des croyances de
l’entreprise  Culture de l’entreprise.

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 3. L'approche de H.Mintzberg
• La culture est l’ image interne d’une organisation
qui regroupe l’ensemble des valeurs, des mythes,
des rites, des tabous et des symboles.
• La typologie de Mintzberg est remarquable car
elle aborde l'organisation comme:
Un assemblage structuré de participants, et non
comme une collection d'individus dont les relations
sont déterminées de façon exogène.
Elle part du principe qu'une organisation est avant
tout une coalition entre sous-groupes structurés de
participants, hétérogènes certes, mais dont résulte
pourtant une cohérence propre.

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C. Cinq formes organisationnelles
fondamentales :

- La structure simple,
- La bureaucratie mécaniste,
- La bureaucratie professionnelle,
- La structure divisionnelle,
- L'adhocratie.

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 1. La structure simple:
Elle se caractérisée par :
• La domination du sommet stratégique.
• On a une organisation de faible complexité,
dans laquelle les décisions sont prises par
quelques individus.
• L'autorité est très concentrée, la taille petite,
et la contrainte exercée par l'environnement
est très forte.

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 2.La bureaucratie mécaniste:
Se caractérisée par:
 La domination de la technostructure.
 Il s'agit d'organisation pour laquelle la technologie
impose une très forte standardisation des tâches, de
sorte que la plupart des décisions ont un caractère
routinier et contraint (par la technique), d'où
l'importance des ingénieurs et des techniciens.
 La contrainte technologique induit une autorité
centralisée.
 Cette organisation vise des objectifs précis et en
nombre limité, d'où son caractère très fonctionnel.
(Exemple : Entreprise PhysiOl)

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3. La bureaucratie professionnelle:
Se caractérisée par :
 La domination du centre opérationnel.
 Il s'agit d'organisation faisant appel à des technologies
très sophistiquées et changeantes.
 Il y a standardisation des tâches associée à une forte
division du travail, exigeant une forte participation
d'un personnel hautement qualifié.
 Les procédures de décisions, largement
décentralisées, utilisent des règles peu formelles qui
permettent la flexibilité des choix.
 Dès lors, on a des organisations opérant dans un
environnement complexe mais stable, et où la gestion
des conflits internes occupe une grande place.

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 4. La structure divisionnelle
Elle se caractérisée par:
La domination de la ligne hiérarchique.
On a ici un assemblage d'unités autonomes.
Les technologies employées ne nécessitent
pas d'initiatives de la part des participants.
L'essentiel des problèmes concernent la mise
en œuvre et le suivi d'activités bien définies.
Aussi la plupart des décisions sont laissées aux
instances intermédiaires les mieux à même
de réagir sur le terrain.
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 5.L'adhocratie:
Se caractérisée par :
• La domination du support logistique.
• On est ici en présence d'unités de petite taille, où les
participants utilisent des technologies instables,
dans un environnement complexe et en perpétuel
mouvement.
• La décentralisation des décisions et la faible
hiérarchisation formelle se révèlent essentielles
pour garantir la flexibilité de l'organisation.
• Le rôle clé du personnel logistique s'explique par le
caractère hautement spécialisé de celui-ci, et la
décentralisation par la nécessité de travailler en
équipes.

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38
III. Les structures systémiques complexes
1. La notion du système
•Ahmed Silem et Jean Marie Albertini :
« Un système est un ensemble cohérent plus ou
moins complexe, composé d’un nombre déterminé
de structures ou d’éléments, souvent divers reliés à
un plan commun ou concourant à un but commun.»
•Joël De Rosnay :
« Un système est un ensemble d’éléments, en
interaction dynamique, organisés en fonction d’un
but. »
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Les cinq sous-systèmes :
• L’entreprise est un système qui contient cinq
dimensions considérées comme des sous-systèmes :
1. le culturel (des buts, fins, valeurs, croyances),
2. le techno-cognitif (des connaissances, des
techniques, la technologie et l’expérience),
3. la gestion (planification, contrôle et coordination),
4. le psychosocial (des individus ayant des relations
entre eux),
5. le structurel (une division formelle et informelle du
travail).

40
2. L’entreprise comme système ouvert

• 2.1 L’environnement:
- Un macro-environnement : environnement
général de l’entreprise qui intègre les aspects
sociologiques, économiques, juridiques,
techniques … tant nationaux qu’internationaux.
- Un micro-environnement : environnement
spécifique de l’entreprise constitué de ses clients,
ses fournisseurs, ses sous-traitants, ses
concurrents…
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42
 a. Macro-environnement
• Nombreux facteurs clés de cet environnement
qui ont des conséquences pour l’entreprise,
• Elle doit les connaitre pour agir efficacement,
• Une entreprise qui décide de lancer un
nouveau produit doit savoir que la demande
future est fonction de multiples facteurs.
• Il s’agit des facteurs suivants:

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a. Macro-environnement

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 b. Micro-environnement

• Il est constitué par les partenaires de

l’entreprise sur le marché.
• L’entreprise désirant connaître son
environnement spécifique doit apprécier les
différents aspects le concernant.
• Cette étude de l’environnement spécifique
constitue le contenu essentiel des études de
marché réalisées par les entreprises. Il s’agit:

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b. Micro-environnement

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2.2 Le processus de rétroaction
• Pour atteindre ses objectifs, l’entreprise est en
constante évolution. Elle doit s’adapter en
permanence à ses environnements. Pour cela,
elle dispose d’un processus de rétroaction ou de
feed-back.
• La rétroaction, c’est :
« L’information acheminée par une unité de
contrôle dans le système afin de modifier, s’il y a
lieu, le comportement du système ».
 Ecarts entre objectifs et résultats amènent à des
actions correctives.

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48
3. L’organisation selon la théorie des systèmes

• Un système est une structure organisée,

ouverte sur l’extérieur et réunissant plusieurs
éléments différents fonctionnant en
interaction pour atteindre un objectif commun
(Exemple: Système de valeur)

• CROZIER part du constat que toute tentative

de contrôler les comportements des individus
sont à travers des règles, répartition des
tâches…, qui ont pour rôle d’éliminer au
maximum les incertitudes. Mais on ne peut
pas tout contrôler ou règlementer.
 Relations à
l’environnement

Règles
Rituels
organisationnelles

ZONES
d’incertitude
• Autrement dit, dans toutes les organisations,
aussi formalisées soient-elles, il existe toujours
des failles dans le système, des terres
inconnues, des zones d’incertitudes.
• Le contrôle des zones d’incertitudes constitue un
grand enjeu pour l’organisation.
• D’après Crozier ; les acteurs d’une organisation
utilisent les moyens de liberté dont ils disposent
pour nouer des relations stratégiques de pouvoir
dans leurs interactions avec les autres acteurs.
• Pour CROZIER, les stratégies de pouvoir
déployées par les uns et les autres ne peuvent
s’exercer que dans la limite et les contraintes
imposées par la nécessité de survie de
l’organisation et qui sont traduites par des règles
de fonctionnement formelles et informelles.

• On ne peut agir que dans certaines limites, c'est-

à-dire en respectant ce que les auteurs avaient
déjà appelé « des règles de jeu ». Ce sont des
règles qui régissent et structurent le déroulement
des conflits et des marchandages entre les
différents acteurs.
4. L’organisation selon le processus décisionnel

• l’activité du manager au sein d’une organisation a pour

objectif de préparer et de prendre des décisions
• Il analyse l’organisation comme un lieu de décision et un
processus de prise de décision.
• Pour comprendre une décision dans une organisation, il est
nécessaire d’analyser les processus, c’est-à-dire les étapes qui
ont conduit à ce choix
• Ceci va à l’encontre de la vision classique qui pretend que les
décisions sont souvent optimales
• Selon la vision du processus décisionnel les décideurs n’ont
qu’une rationalité limitée et choisissent dans un
environnement incertain
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55
Herbert Simon formalise un concept essentiel : la
rationalité limitée.
• La rationalité est limitée par trois facteurs :
• L’information disponible
• Les motivations du décideur
• Les capacités du décideur
57
Leadership & motivation
Section I. Définition du Leadership:

• Le leadership se définit comme l’art d’amener

les personnes à accomplir des tâches
volontairement, ce qui suscite en elles la
motivation nécessaire pour qu’elles
consacrent leurs efforts à la réalisation de
buts communs.
Leadership et manager
Manager Leadership
Planifier Orienter

Diriger Communiquer

Contrôler Inspirer

Coordonner Mener
 Les sources du pouvoir du Leadership:

Différentes recherches ont démontré qu’il existe une

multitude de sources de pouvoir du leadership dans
l’organisation :
Les sources du pouvoir du leadership :

Pouvoir issu de
la légitimité

Pouvoir de
récompense Les sources
de
pouvoir dans Pouvoir de
l’organisation coercition

Pouvoir
Charismatique
• Pouvoir issu de la légitimité : se définit comme la capacité
d’une personne d’influencer une autre en raison de la
position qu’elle occupe au sein de l’entreprise

• Pouvoir de récompense : c’est le droit qu’a un individu pour

attribuer des récompenses à ceux qui se sont distingués
dans l’accomplissement de leurs tâches.

• Pouvoir de coercition : le droit attribué au leader de

sanctionner et punir les exécutants.

• Pouvoir charismatique : il peut arriver que les exécutants

ont foi dans les connaissances et les compétences
personnelles de leur leader, ils se laissent influer par lui.
Section II. Les types du leadership

 Leadership Transactionnel

 Leadership Transformationnel
 Le Leadership transactionnel

Les chefs doivent conclure avec leurs

subordonnés une transaction, échange par
lequel ils énoncent et précisent ce qu'ils
exigent de leurs subordonnés.
 Le Leadership transactionnel
Le leadership transactionnel implique la
reconnaissance des échanges nécessaires entre
leader et subordonné visant à récompenser les
comportements appropriés et à punir ou prendre
des mesures pour décourager les comportements et
activités jugés non productifs.
 Les composantes du leadership
transactionnel

• Récompenses ou transactions constructives: Il

s’agit d’une transaction plutôt positive entre
leader et subordonné.

• Gestion par exception ou transactions

correctives: Il s’agit d’une transaction plutôt
négative entre leader et subordonné.
 Les composantes du leadership
transformationnel

• Charisme: Le leader transformationnel agit de façon à

devenir un modèle pour ses subordonnés.
• Motivation inspirante : Le leader transformationnel
agit de façon à motiver et à inspirer ceux qui
l’entourent.
• Stimulation intellectuelle: Le leader transformationnel
stimule la créativité de ses subordonnés et favorise
l’innovation.
• Considération individuelle: Le leader
transformationnel traite tous ses subordonnés
équitablement.
Section III. Les attitudes nécessaires
au leadership
 Les 11 Qualités d'un Leader
1. Il manage par l'exemple ;
2. Il développe une " vision " d'avenir de son
entreprise;
3. Il communique régulièrement ;
4. Il gagne la confiance des autres ;
5. Il reste calme même sous pression ;
6. Il favorise les approches constructives ;
7. Il rend les choses simples ;
8. Il favorise le travail en équipe ;
9. Il aime faire réussir les autres ;
10. Il est lui-même très efficace personnellement ;
11. Il décourage les jeux politiques .
• Approche de traits de caractère :
Elle met l’accent sur des traits fréquemment associés
au leadership, qui servent à distinguer un leader
d’un non leader.

 Traits positifs : Traits négatifs :

 Instabilité
 Stabilité  Un mauvais auditeur
 Honnêteté-franchise  Un solitaire
 Un bon auditeur
 Innovateur
 Les limites de cette théorie :

• Elle traite des caractéristiques non comportementales.

• Elle ne tient pas compte de l’environnement de travail
d’une personne.
• Les traits ne sont pas communs à tous leaders .
 Approches centrées sur le
comportement
La dimension individu La dimension tâche

* S’intéresse aux membres * Se préoccupe de la

du groupe. définition de la tâche.

* Se préoccupe du « côté * S’intéresse à la

affectif » des subordonnés: planification, l’organisation,
sentiments, émotions… le contrôle…
Approches centrées sur la situation

• Elle a pour principe que le choix du style du

leadership dépend du comportement et de
l’attitude des collègues du travail.

• Elle se focalise plus sur les subordonnés que

sur le leader lui-même.
 a. La théorie X et Y

• LA THEORIE X:

Le manager suppose que ses subordonnées

sont paresseux, détestent naturellement le
travail et ne sont pas motivés pour l’accomplir:

Ils ont besoin d’être contrôlés et gérés par

le biais de la contrainte.
• LA THEORIE Y:
Contrairement à la précédente, elle suppose
que les employés ont psychologiquement
besoin du travail et sont motivés pour sa
réalisation:
Ils aiment prendre la responsabilité et
réagissent au mieux à un monde de direction
sachant tirer partie de ce potentiel.
 b. La théorie des 4 systèmes
• Stipulée par Rensis LIKERT, effectuée auprès d’un
grand nombre d’entreprises:

- Distinction entre quatre styles de leadership.

• Système 1: Exploitation autoritarisme. Le
leader est autoritaire, dictateur...
• Système 2: Bienveillance autoritarisme. Le
leader est paternaliste, utilisateur de
sanctions...
• Système 3: Consultation des salariés.
Ce leader est caractérisé par la confiance en
les subordonnés.
• Système 4: Participation du groupe
 c. La grille de BLACK et MOUTON

Le social L’intégrateur

Degré
d’intérêt Le compromis
porté aux
Hommes

Le laisser-faire L’autocrate

Degré d’intérêt porté à la production

• Le laisser-faire: se caractérise par le non-
engagement dans les 2 niveaux.

• Le social: donne une grande attention aux

employés, en veillant à un bon climat social.

• Le compromis: cherche des solutions

intermédiaires entre le relationnel et la
réalisation des tâches.
• L’autocrate:se désintéresse de ses employés et
se focalise sur la réalisation des tâches.

• L’intégrateur: s’intéresse à l’engagement des

employés dans l’accomplissement du travail
tout en préservant un bon climat
social;relation de confiance et de respect.
 Section IV.
La délégation du pouvoir
 Définitions
Le leadership consiste:

• À guider, encourager et faciliter chez les

autres, l’atteinte d’objectifs à l’aide de moyens
choisis et acceptés.

• À faire adhérer l’équipe aux objectifs de

l’équipe et à permettre à chaque membre de
l’équipe d’atteindre ses objectifs individuels
 Notion de Délégation
La délégation consiste:

• À transférer à un individu compétent l’autorité

d’accomplir une activité donnée dans une situation
donnée.

• À donner du pouvoir et aussi à assumer des

responsabilités.
 Le pourquoi de la délégation
Pour le leader, la délégation permet:
• D’accomplir les rôles inhérents à sa profession.
• D’avoir plus de temps pour les tâches qu’il doit faire.
• De développer le potentiel et les compétences des
membres de l’équipe.
• De motiver les membres de l’équipe.
• De favoriser la productivité du personnel par le biais
de la satisfaction au travail.
 Les principes de le délégation
1. Bonne tâche
2. Bonne personne
3. Bon style de délégation
4. Bonne communication
5. Bonne supervision
 La bonne tâche
Ce que l’on peut déléguer:
• Les tâches quotidiennes.
• Les tâches qu’une personne peut faire.
• Les tâches qui vont favoriser le développement des
compétences des membres de l’équipe.
 La bonne personne

Pour faire la tâche:

• L’individu a-t-il les connaissances nécessaires?
• A-t-il les habiletés nécessaires?
• Est-il motivé?
 La bonne personne (suite)
Classement des personnes:
• Débutant : faibles connaissances + habiletés
et forte motivation.
• Novice : connaissances + habiletés moyennes
et motivation variable.
• Habitué : connaissances + habiletés
approfondies et motivation moyenne.
• Expert : connaissances + habiletés
approfondies et forte motivation.
 Le bon style de délégation

Il faut adapter son style de délégation selon

 la tâche à déléguer,
 la situation et
 La personne à qui on délègue une tâche.
Le bon style de délégation
Le contrôleur: - Directives précises et détaillées.
- Beaucoup de soutien.
- Supervise toutes les tâches.
Le coach: - Moins directif.
- Supervise de façon intermittente.
Le consultant: - Directives générales.
- Soutien réactif (sur demande).
- Supervise de façon intermittente.
Le coordonnateur: - Donne les grandes lignes de la tâche.
- Vérification à la fin de la journée.
 La bonne communication

• Donner des directives appropriées.

• Motiver au besoin.
• Obtenir du feedback.
 La bonne supervision

Superviser signifie surveiller, inspecter ou

vérifier le déroulement d’une activité ou
l’atteinte d’un résultat donné.
La personne qui délègue est responsable de
superviser ceux à qui elle délègue des
activités.
Section V. LA MOTIVATION
 Les raisons de la formation
des groupes
Les besoins La nature des
individuels groupes

Besoin d’affiliation La similitude des attitudes et

de l’expérience
Besoin d’identification
Les personnalités
Besoin de sécurité
compatibles
Besoin d’estime
La possibilité d’interaction
Besoin de comparaison
sociale
Besoin de coopération
 Les conditions d’efficacité d’un groupe

La structure Homogénéité du
organisationnelle groupe

Les délais de Efficacité Les attributs

production du groupe individuels des
membres

Le degré
d’interdépendance des
membres du groupe
 Les entraves à l’efficacité du
groupe
Entraves à l’efficacité du

Problèmes Mauvais climat

physiques de travail
groupe

Problèmes de Obstacles
communication survenus lors
du processus
de
communication
Emergence
Naissance de d’intérêts
conflits conflictuels
 Management de l’équipe
L’équipe est un organisme vivant

Enfance Adolescence Age Age mur

Adulte

Formation Confrontation Etablissement des Productivité

règles internes
 Les quatre moments dans l’appropriation

du changement et dans la construction de l’équipe.

Stade 1. La formation de l’équipe ou la petite enfance

Stade 2. La recherche d’équilibre dans l’équipe
ou période de confrontation,
Stade 3. L’établissement des règles du jeu dans l’équipe
ou l’age adulte,
Stade 4. La productivité dans l’équipe ou l’age mur.
 Style de leadership

Groupe: Équipe: Équipe: équipe

enfance adolescence performante:
Age adulte
âge mûr
Style 1 Style 2 Style 3 Style
Directif Supporter Coach Délégatif
 Les réponses de gestion
1. Enfance Besoin de sécurité:
La formation information sur le rôle et la
place dans l’équipe
2.Adolescence Besoin d’affirmation,
La confrontation appartenance, estime,
encadrement
3. Adulte Besoin d’autonomie, de
Le développement responsabilité, de
reconnaissance
professionnelle
4.Age Mûr Besoin d’intégration dans
La maturité l’équipe, d’implication % aux
objectifs, d’appartenance
Mettre l’accent sur la
tâche.
Mettre l’accent sur le
climat
Mettre l’accent sur le
Climat entre les
membres de l’équipe;
Mettre l’accent sur le
processus.
 Les leviers de la
motivation
• Exploiter les talents
• La considération
• L’intérêt matériel
• Le plaisir au travail
• La fierté d’appartenance
• L’action vers le haut
• La responsabilisation et un nouveau leadership
 La motivation : un mouvement
entre le besoin et le désir

• Les talents physiques : la santé, la force, la

résistance.
• Les talents intellectuels : L’intelligence, la
mémoire, la créativité.
• Les talents de caractère : l’énergie, le dynamisme,
la volonté, la loyauté.
• Les talents émotionnels : la sociabilité,
l’amabilité, l’altruisme.
 Extrinsèque
MOTIVATION
Intrinsèque

ONE TO ONE Situation

Individuelle
Situation
collective
 Les 2 dimensions de la
motivation
EXTRINSEQUE INTRINSEQUE
• Cadre de travail • Qu’est-ce qui me fait
• Félicitations bouger ?
• Augmentation de • Le « starter » du lundi
salaire matin !
• Primes • Les valeurs
• Avantages en nature
• Entourage prof.
 Les 7 valeurs de F. HERZBERG

1. Avoir un travail intéressant incluant la variété.

2. Connaître la nature du travail effectué et la manière
dont il est effectué.
3. Apprendre en travaillant et se former en permanence.
4. Disposer de zone de décision et d’initiative dans son
travail.
5. Etre reconnu à l’intérieur de l’entreprise.
6. Situer son travail par rapport aux objectifs généraux de
l’entreprise.
7. Viser un devenir concrétisable par une promotion ou
sous d’autres formes
Indicateurs de la motivation

+ -
• Qualité • Absentéismes et retards
• Conflits
• Productivité
• Plaintes et doléances
• Respect des délais • Court-circuits
• Créativité d’information
• Hyperactivité syndicale
• Participation à la vie
de l’entreprise
FIN

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