UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA

DIRECCIÓN DE POSGRADO

“GESTIONAR EL DESARROLLO DE UN
PRODUCTO DE SOFTWARE UTILIZANDO EL
LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO CANVAS
COMO ESTRATEGIA”

TRABAJO FINAL PRESENTADO PARA OBTENER EL CERTIFICADO DE

DIPLOMADO EXPERTO EN DESARROLLO DE APLICACIONES
EMPRESARIALES VERSIÓN I
.

POSTULANTE : LINARES FLORES APOLINAR

TUTOR : MSG. LAIME ZAPATA VALENTIN

Cochabamba – Bolivia
2018
DEDICATORIA

En primer lugar, a dios por haberme permitido llegar hasta

este punto y cumplir uno de los objetivos trazados en mi vida,
además agradecerle por haberme dado salud y brindarme lo
necesario para seguir adelante día a día, además de su
infinita bondad y amor.

Con mucho cariño a mis padres Cap. Av. Apolinar Linares

Amorga y Julia Flores Aduviri por haberme apoyado en todo
momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación
constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero
más que nada, por su amor. A mis hermanos, sobrinos, tíos,
primos por su apoyo incondicional.

Agradecer a mis amigos por su apoyo incondicional en

especial al Ing. Juan Roberto Becerra, Daniel Paco, al Msg.
Wilson Trujillo, al Lic. Victor Hugo Montaño, a mis socios de
Genso SRL y a todos aquellos que ayudaron directa o
indirectamente a realizar este documento.

A mis docentes por su gran apoyo y motivación para la

culminación de los estudios profesionales, por su apoyo
ofrecido en este trabajo al Msg. Valentín Laime, por haberme
transmitido los conocimientos obtenidos y haberme llevado
pasó a paso en el aprendizaje y lograr una meta en mi vida
académica.
 ÍNDICE

Contenido
............................................................................................................................................................ 1
DESARROLLO O CUERPO DE INVESTIGACION ........................................................................................... 1
I – Introducción ................................................................................................................................... 1
1.1. Antecedentes ....................................................................................................................... 1
1.2. Definición del Problema ....................................................................................................... 2
1.3. Objetivo General .................................................................................................................. 2
1.4. Objetivos Específicos ............................................................................................................ 3
1.5. Justificación.......................................................................................................................... 3
II – Herramienta Business Model Canvas.............................................................................................. 4
2.1. Resumen .............................................................................................................................. 4
2.2. Modelo de Negocio Canvas – Lienzo ..................................................................................... 6
2.2.1. SM - Segmento de Mercado ............................................................................................. 8
2.2.2. PV - Propuesta de Valor .................................................................................................... 9
2.2.3. C – Canales ..................................................................................................................... 10
2.2.4. RCl – Relaciones con clientes .......................................................................................... 10
2.2.5. FI – Fuentes de ingresos ................................................................................................. 11
2.2.6. RC – Recursos Clave........................................................................................................ 12
2.2.7. AC – Actividades Clave.................................................................................................... 13
2.2.8. AsC – Asociaciones Clave ................................................................................................ 14
2.2.9. EC – Estructura de costos................................................................................................ 15
2.2.10. Lienzo de modelo de Negocio ........................................................................................ 15
III – Área de Aplicación (Sistema de Seguridad Industrial en Constructoras) ....................................... 17
3.1. Introducción ....................................................................................................................... 17
3.2. Antecedentes ..................................................................................................................... 18
3.2.1. Antecedentes Generales................................................................................................. 18
3.2.2. Antecedentes Específicos ............................................................................................... 18
3.3. Caracterización del Problema ............................................................................................. 19
3.3.1. ¿Por qué tener un sistema de seguridad industrial en la empresa? ................................. 19
3.3.2. Lluvia de ideas ................................................................................................................ 20
 3.3.2. Árbol de Problemas ........................................................................................................ 21
3.3.3. Soluciones Posibles......................................................................................................... 22
3.4. Objetivos ............................................................................................................................ 22
3.4.1. Objetivo General ............................................................................................................ 22
3.4.2. Objetivos Específicos ...................................................................................................... 22
3.5. Justificación........................................................................................................................ 22
3.6. Elaborar - Lienzo de Negocio para Sistema de Seguridad Industrial de constructora y
desarrollo del software .................................................................................................................. 23
3.6.1. Segmento de Mercado – SSI ........................................................................................... 23
3.6.2. Propuesta de Valor – SSI ................................................................................................. 24
3.6.3. Canales – SSI................................................................................................................... 24
3.6.4. Relación con el Cliente – SSI ........................................................................................... 25
3.6.5. Fuentes de Ingreso – SSI ................................................................................................. 25
3.6.6. Actividades Clave – SSI ................................................................................................... 25
3.6.7. Recursos Clave – SSI ....................................................................................................... 26
3.6.8. Socios Clave – SSI............................................................................................................ 27
3.6.9. Estructura de Costos – SSI .............................................................................................. 27
3.6.10. Lienzo de Negocio para la constructora propietaria del SSI ............................................. 28
3.6.11. Lienzo de Negocio del Sistema de Seguridad Industrial ................................................... 29
IV- Gestión de Proyecto de software .................................................................................................. 30
4.1. Herramientas para elaborar el modelo de Negocio ............................................................. 30
4.1.1. Lienzo de modelo de Negocio (Business model canvas) .................................................. 30
4.1.2. Circulo de Oro (Golden Circle) ........................................................................................ 32
4.2. Metodología SCRUM para gestionar el desarrollo de un proyecto de software ................... 33
4.2.1. Contexto Cynefin: complejidad del entorno .................................................................... 33
4.2.2. Roles de Scrum ............................................................................................................... 34
4.2.2.1. El dueño del producto (product owner) ...................................................................... 34
4.2.2.2. Scrum Master ............................................................................................................. 35
4.2.2.3. El equipo de desarrollo scrum ..................................................................................... 35
4.3. Proceso de Trabajo Scrum .................................................................................................. 35
4.4. Aplicar Scrum en base a la Herramienta Business Model Canvas ........................................ 36
4.4.1. Product Backlog (Lista de deseos) ................................................................................... 36
4.4.2. Sprint Backlog – Lista de tareas por iteración .................................................................. 38
 4.4.3. Sprint Planning - Estimación ........................................................................................... 40
4.4.3.1. Herramientas para realizar estimaciones .................................................................... 41
4.4.3.1.1. Planning poker – serie Fibonacci ................................................................................. 41
4.4.4. Retroalimentación .......................................................................................................... 42
4.5. Herramientas Colaborativas para la gestión del proyecto de desarrollo de software .......... 43
4.5.1. Jira ................................................................................................................................. 43
4.5.2. Confluence ..................................................................................................................... 46
Conclusiones y Recomendaciones...................................................................................................... 49
5.1. Introducción ....................................................................................................................... 49
5.2. Conclusiones ...................................................................................................................... 49
5.2.1. Sobre Objetivos planteados ............................................................................................ 49
5.2.2. Sobre el modelo de Negocio Canvas ............................................................................... 49
5.2.3. Sobre la metodología SCRUM ......................................................................................... 50
5.2.4. Sobre las Herramientas para la gestión de proyecto de desarrollo de software............... 50
5.3. Recomendaciones .............................................................................................................. 50
Bibliografía ........................................................................................................................................ 51
Referencias Web. ........................................................................................................................... 51
DESARROLLO O CUERPO DE INVESTIGACION

I – Introducción
1.1. Antecedentes
En la actualidad se ha puesto de moda que las personas piensen o quieran iniciar un
emprendimiento propio. Es ahí donde las personas pueden notar que para iniciar un
negocio las cosas no son tan fáciles como parecen.

El primer obstáculo con el que se pueden encontrar es: “querer hacer algo, pero no
saber ¿el qué hacer?”, una vez que puedan vencer el primer obstáculo ¡por fin
encuentran la idea “perfecta” y se decide iniciar! Entonces al iniciar con el
emprendimiento surgen algunas dudas a las que no se le pone mucha importancia.

En Bolivia las personas emprendedoras ponen en marcha sus empresas, negocios o su

actividad económica de manera rudimentaria, es decir; a pesar de contar con
herramientas que pueden hacer que el emprendimiento surja y rinda beneficios en el
menor tiempo posible, el emprendedor va conociendo varios aspectos que no tomo en
cuenta, por ejemplo donde ofertar sus productos o servicios, los costos de operación que
se deben cubrir, las cargas sociales ya que al iniciar solo tomaron en cuenta el costo de
producción.

Otro Problema con el que se encuentran los emprendedores son las cargas fiscales o
impuestos, los emprendimientos van paso a paso conociendo el mercado y sus
adversidades, las personas que decidieron iniciar con los mismos recién piensan en cómo
mejorar el emprendimiento que tienen.

Entonces es cuando la persona o propietario del negocio piensa que hacer para mejorar
su emprendimiento,

¿Por dónde Comenzar?

Es aquí que el emprendedor analiza la mejor manera para mejorar su actividad,

justamente surge como una herramienta “Definir el plan de negocio”, si bien toma su
tiempo realizar o definir el plan de negocio, pero de esta forma se darán pasos pequeños
y seguros.

1
 Para que el emprendimiento mejore y sea un éxito rotundo se debe estudiar al máximo
detalle, realizar el análisis interno y externo, es decir que es importante conocer las
amenazas y oportunidades que podrían presentarse durante la ejecución del
emprendimiento.

¿Por qué es importante realizar el análisis interno y externo?

El análisis interno le permitirá conocer el posicionamiento actual del emprendimiento. El

objetivo primordial de esta etapa es obtener conclusiones y para lograrlo el emprendedor
deberá llevarlo a cabo mediante la elaboración de un lienzo de negocio, donde se
identificará la creación de valor del emprendimiento, puede identificar los costos, el
segmento de mercado de tus clientes, sus alianzas, su principal fuente de ingresos, etc.

El análisis externo, debe ir de la mano de un análisis previo de mercado, con ambas

actividades el emprendedor conseguirá conocer la competencia principal y directa de su
emprendimiento.

Un detalle a tomar en cuenta en el análisis de mercado, dependiendo del tipo de

emprendimiento, pensar que se tiene a los competidores tanto nacionales como
internacionales, en la actualidad gracias a internet las fronteras son casi inexistentes.

1.2. Definición del Problema

En la actualidad existen Empresas o Instituciones que no utilizan herramientas que les
permita hacer la gestión de proyectos ya sea por no contar con personal capacitado en el
uso de las mismas o con los recursos económicos suficientes para establecer un puesto
que se dedique exclusivamente al área de gestión de proyectos.

También se debe analizar cuál es la metodología de desarrollo de software con la que la

empresa trabaja, además de analizar si cuenta con herramientas que le provea de
indicadores con las cuales se pueda realizar la gestión de los Proyectos que se tiene en
la empresa.

1.3. Objetivo General

Aprender a gestionar proyectos de desarrollo de Software partiendo desde la estrategia
de negocios utilizando un modelo de Negocio (Modelo de Negocio Canvas).

2
1.4. Objetivos Específicos
 Aprender sobre los bloques de construcción tiene una estrategia de Negocios
 Aprender sobre los componentes del modelo de negocio canvas.
 Recolección de Requerimientos para desarrollar un sistema de Seguridad
industrial (SSI)
 Elaborar un lienzo adecuado para el modelo negocio canvas para gestionar el
desarrollo del sistema de seguridad industrial.

1.5. Justificación
En Bolivia existen varios tipos de empresas de desarrollo, existen las empresas que
cuentan con una gran inversión (muy pocas) que tienen la capacidad de contratar
personal capacitado que pueden ejecutar un plan de negocio de manera exitosa.

Por otro lado, gran parte de las empresas de Desarrollo de Software en Bolivia, que no
cuentan con muchos recursos, es decir que no tienen un presupuesto para realizar
análisis de factibilidad, capacidad de ejecución, planeación de gastos, recursos, capital
humano y otros aspectos que se debe tomar en cuenta para la realización de un proyecto
de software.

Muchas de las empresas que pertenecen al último grupo no han podido mantenerse en
el mercado por el poco estudio o una mala gerencia.

Es por ese motivo, que esta investigación busca, a través del modelo de negocio canvas,
evitar cometer los errores por los que pasaron las empresas que ya no existen e ingresar
al mercado con un nuevo enfoque, dando una propuesta de valor a los clientes, creando
una mejor relación donde se escuchen las necesidades y gustos del cliente para poder
satisfacerlas.

3
II – Herramienta Business Model Canvas
2.1. Resumen
Una estrategia de negocios, de acuerdo a Rapid Business Intelligence Success, “es un plan
de negocios que toma lugar en el largo plazo para ayudar a alcanzar metas u objetivos
específicos”.

El objetivo de una estrategia de negocios es el de fortalecer a una empresa, es decir; que

tiene por objetivo mejorar su desempeño para que el negocio llega a ser más rentable. Sin
una estrategia de negocio, una empresa no tiene un norte definido, en pocas palabras la
empresa corre el riesgo de no llegar a ser exitosa.

Una estrategia de negocio puede ser entendida como el conjunto de actividades que
permitirán que una empresa alcance una ventaja competitiva en el mercado.

Una estrategia de negocio debe tener un modelo a seguir.

¿Qué es un modelo de Negocio?

Un modelo de negocio se refiere a la manera en que la empresa o un producto, crea, capta

y ofrece valor a sus clientes. Puesto en palabras más entendibles, es la manera en que la
empresa o el producto ofertado crea valor para sí misma y para sus clientes transformando
las materias primas en producto terminado, es decir que se puede vender el producto o
brindar un servicio al cliente.

En resumen “Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor”.

En el área de informática y sistemas los últimos años han aparecido un interesante conjunto
de modelos de negocio que permiten ofrecer servicios innovadores y soluciones de
tecnologías de la información (TI). A continuación, se nombra algunas de ellas:

 Modelo de negocio de cola larga (long tail): Es uno de los modelos de negocio más
innovadores que han surgido en los últimos tiempos. Este modelo se caracteriza por
ofertar un amplio abanico de artículos con poca demanda, pero que pueden
convertirse en negocios rentables y generar beneficios debido a un gran volumen de
ventas pequeñas.

4
 Este modelo es muy interesante al momento de vender productos de Software
(GooglePlay), productos digitales(itunes) e incluso productos físicos (Amazon o
Ebay).

 Cebo y anzuelo o de los productos atados: Este modelo consiste en ofrecer un

producto básico a un precio muy bajo, a menudo con pérdidas para la empresa que
lo ofrece (cebo) y entonces cobrar con precios altos el producto asociado, las mejoras,
o servicios (anzuelo).
Las empresas que prestan servicio de telefonía móvil son claro ejemplo quienes
“regalan el dispositivo movil” (cebo) a cambio de un contrato de permanencia de
tiempo mínimo (anzuelo).

 Plataformas multilaterales: están basadas en modelos de negocios que reúnen a dos

o más grupos de clientes distintos pero interdependientes.
En este tipo de modelos de negocios, solo hay interés si todos los actores que
intervienen encuentran una propuesta de valor y por tanto todos están presentes.
Google maneja este modelo donde sus usuarios no pagan nada, pero otros clientes
pagan por el servicio de Google adwords.

 Gratis como modelo de negocio disruptivo: En este modelo al menos uno de los
actores que intervienen se beneficia de una oferta gratuita. Es decir, otra parte del
segmento de clientes financia los productos o servicios que se ofrecen gratuitamente
a la otra parte o segmento. El modelo también llamado freemiun es utilizado por las
empresas Unbounce, Dropbox, Linkedin o Spotify.

 Modelo de negocio de afiliación: La empresa que desea vender un producto o servicio

establece algún tipo de recompensa para los proveedores, este tipo de modelos de
negocio se basan en una comisión o recompensa. Ejemplo de este modelo serían los
blogs donde terceros ponen anuncios y por afiliarse reciben algún tipo de bonificación.

 Modelo de negocio de franquicia o licencia: En este modelo una empresa o persona

física que cuenta con productos o servicios de éxito y reconocidos en el mercado,
permite a terceros exploten su imagen de marca, sus productos o servicios, bajo la
supervisión del dueño del negocio, a cambio de unos Royalties.

5
  Modelo de negocio de suscripción: El modelo consiste en que el usuario paga una
suscripción y a cambio recibe una propuesta de valor que compensa la cuota que
paga. Ejemplos clásicos son las suscripciones a revistas, periódicos o canales de
televisión.

2.2. Modelo de Negocio Canvas – Lienzo

El Business Model Canvas BMC es la “plantilla” o modelo más popular del mundo en la
actualidad y que además puede ser aplicado en los modelos de negocio expuestos en el
apartado anterior. Desde que sus creadores, Alexander Osterwalder e Yves Pigneur,
publicaron su libro que dio nombre a este “lienzo”, se ha convertido en un modelo de negocio
utilizado en casi todas las nuevas startups.

Es una herramienta que tiene distintas secciones que se encargan de cubrir todos los
aspectos básicos de un negocio, desde los segmentos de clientes hasta incluso los socios
claves y la estructura de costos.

En general, sigue la definición de modelo de negocio y busca plasmar en un solo espacio o

documento cómo es que se crea, entrega y captura el valor de una startup.

¿Qué es una startup?

“Una Startup es una organización humana con gran capacidad de cambio, que desarrolla
productos o servicios, de gran innovación, altamente deseados o requeridos por el mercado,
donde su diseño y comercialización están orientados completamente al cliente. Esta
estructura suele operar con costos mínimos, pero obtiene ganancias que crecen
exponencialmente, mantiene una comunicación continua y abierta con los clientes, y se
orienta a la masificación de las ventas.”

La plantilla o lienzo canvas que se utiliza se muestra en la figura Nro.1

6
 Figura Nro.1 – Lienzo Canvas BMC.
Fuente: https://strategyzer.com

La mejor manera de describir un modelo de negocio es dividirlo en nueve secciones o

módulos básicos, esto con el objetivo de observar la lógica que sigue una empresa para
conseguir ingresos.

Los módulos cubren las cuatro áreas principales de un negocio: clientes, oferta,
infraestructura y viabilidad económica.

Básicamente el modelo de negocio es un anteproyecto de una estrategia que puede ser

aplicada en un proyecto de desarrollo de software.

A continuación, se realiza una explicación breve de cada módulo o sección que tiene el
modelo la plantilla o lienzo canvas:

7
2.2.1. SM - Segmento de Mercado

Figura Nro.2 – Segmento de Mercado.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección se puede indicar que los clientes son la pieza fundamental de cualquier
modelo de negocio, lo ideal es buscar clientes (rentables). Un modelo de negocio puede
tener uno o varios segmentos de mercado, los encargados con poder de decisión deben
definir con argumentos a que segmento enfocarse y cual no.

Una vez que se ha tomado esta decisión sobre a qué segmento enfocarse, ya se puede
diseñar un modelo de negocio basado en un conocimiento profundo sobre las
necesidades específicas del cliente objetivo.

Los grupos de clientes pertenecen a segmentos diferentes, tomar en cuenta los siguientes
puntos:

 Si sus necesidades requieren y justifican una oferta diferente

 Si son necesarios diferentes canales de distribución para llegar a ellos
 Si requieren un tipo de relación diferente
 Si su índice de rentabilidad es muy diferente
 Si están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta

8
2.2.2. PV - Propuesta de Valor

Figura Nro. 3 – Propuesta de Valor.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección se pretende mostrar que la propuesta de valor es el factor importante

por el cual un cliente se decidí por una u otra empresa. Una propuesta de valor es un
conjunto de productos o servicios que cubren una o varias necesidades del cliente.

Algunas propuestas de valor pueden ser innovadoras y mostrarse como una oferta nueva
o rompedora, mientras que otras simplemente pueden ser parecidas a ofertas ya
existentes e incluir alguna característica o atributo adicional.

Crear Valor para los clientes puede ser algo difícil, pero pueden ayudar las siguientes
preguntas:

 ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

 ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
 ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
 ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de
mercado?

Para lograr obtener una propuesta de valor que le permita captar clientes, su producto o
servicio tiene que crear valor gracias a una mezcla específica de elementos adecuados
que cubran las necesidades de los clientes. Los valores pueden ser cuantitativos (precio,
velocidad del servicio, etc.) o cualitativos (diseño, experiencia del cliente, etc.).

9
2.2.3. C – Canales

Figura Nro. 4 – Canales.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección la idea principal es mostrar que los canales de comunicación,

distribución y venta son importantes ya que establece una relación de contacto con el
cliente, los canales También tienen como objetivo:

 Dar a conocer los productos y servicios al cliente

 Ayuda a evaluar la propuesta de valor de la empresa
 Permite brindar productos y servicios específicos al cliente
 Ofertar un servicio de soporte o postventa al cliente.

2.2.4. RCl – Relaciones con clientes

Figura Nro. 5 – Relaciones con clientes.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

10
En esta sección se define el tipo de relación con los clientes, depende de la
comunicación o acuerdo que se tendrá con cada segmento de mercado el éxito de la
empresa, esta relación puede ser personal o automatizada.

La relación con los clientes puede estar basada en los siguientes fundamentos:

 Captación de Clientes
 Fidelización de clientes
 Estimulación de las ventas

Tener muy en cuenta que, El tipo de Relación que exige el modelo de negocio de una
empresa repercute en gran medida en la experiencia global del cliente.

2.2.5. FI – Fuentes de ingresos

Figura Nro. 6 – Fuentes de Ingresos.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección se pretende analizar el flujo de caja que genera una empresa en los
diferentes segmentos de mercado.

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio, las fuentes de ingresos son
sus arterias. Como empresa se debe realizar la siguiente pregunta: ¿por qué propuesta
de valor que mi empresa ofrece, el cliente está dispuesto a pagar?

11
Al contestar de forma acertada, la empresa podrá crear una o varias fuentes de ingresos
en cada segmento de mercado en el que se desenvuelve.

Una buena práctica es el de saber definir el precio para esto se sugiere dos mecanismos:

 Precio Fijo, Los precios que se definen se basan en variables estáticas

 Precio Dinámico, Los precios Cambian en función del mercado.

2.2.6. RC – Recursos Clave

Figura Nro. 7 – Recursos Clave.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección se debe describir los activos más importantes o recursos clave con los
que la empresa cuenta para que un modelo de negocio funcione. Por lo general los
modelos de negocio requieren de algún tipo de recurso clave que le permita crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con
segmentos de mercado y percibir ingresos.

OJO, cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.

 Un fabricante de automóviles necesita instalaciones de producción con un capital

elevado.
 un diseñador depende más de los recursos humanos o su intelecto en caso de ser
independiente.

12
Los recursos clave pueden ser físicos, económicos, intelectuales o humanos. Además, la
empresa puede tenerlos en propiedad, alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

Por otro lado, para poder realizar un buen análisis de esta sección es bueno realizar un
par de preguntas, dependiendo el entorno en el que se desempeñará la empresa:

 ¿Quiénes son nuestros socios Clave?

 ¿Quiénes son nuestros proveedores Clave?
 ¿Qué recursos clave adquirimos a nuestros socios?
 ¿Qué actividades clave realizan nuestros socios?

2.2.7. AC – Actividades Clave

Figura Nro. 8 – Actividades Clave.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección se observa que los modelos de negocio requieren un conjunto de

actividades clave. Dichas actividades son las acciones más importantes que debe
emprender la empresa para tener éxito, las actividades clave son necesarias para crear
y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados, establecer relaciones con clientes
y percibir ingresos.

13
Recordar que, las actividades varían en función del modelo de negocio.

 La actividad clave de una empresa Suzuki es la gestión de la cadena de suministro

de sus productos.
 La actividad de la empresa Digital Harbor es el Desarrollo de software.

2.2.8. AsC – Asociaciones Clave

Figura Nro. 9 – Asociaciones Clave.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta sección se pretende mostrar la red de proveedores y socios que contribuyen al

funcionamiento de un modelo de negocio.

Por lo general algunas empresas se asocian por múltiples razones y estas asociaciones
son cada vez más importantes para muchos modelos de negocio.

Una empresa crea alianzas con otras para optimizar sus modelos de negocio, reducir
riesgos o adquirir recursos.

Como ejemplo se puede ver cuatro tipos de asociaciones:

1. Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras.

2. Coopetición: asociaciones estratégicas entre empresas competidoras.
3. Joint ventures: (empresas conjuntas) para crear nuevos negocios
4. Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros.

14
2.2.9. EC – Estructura de costos

Figura Nro. 10 – Estructura de Costos.

Fuente: Generación de modelos de Negocio

En esta última sección se describen todos los costos que implica la puesta en marcha
de un modelo de negocio.

Se tiene que hacer un detalle de los principales costos en los que se incurre al trabajar
con un modelo de negocio determinado. Analizar que costos se generan en la creación y
la entrega de valor como el mantenimiento de las relaciones con los clientes o la
generación de ingresos tienen un costo.

Los costos son relativamente fáciles de calcular cuando se tiene definido los recursos
clave, las actividades clave y las asociaciones clave.

2.2.10. Lienzo de modelo de Negocio

La herramienta que se ha detallado en este apartado es parecida al lienzo de un pintor
(con los nueve módulos ya definidos), donde se pueden esbozar modelos de negocio
nuevos o existentes.

Se trata de una herramienta práctica que fomenta la comprensión, el debate, la

creatividad y el análisis con el equipo de trabajo encargado del desarrollo del proyecto.

15
 Figura Nro. 11 – Ejemplo de plasmar el Lienzo.
Fuente: Generación de modelos de Negocio

Para utilizar esta herramienta se recomienda imprimir el lienzo de modelo de negocio en

formato grande, de modo que los participantes puedan anotar y comentar en grupo los
elementos del modelo con notas autoadhesivas o rotuladores, ejemplo la figura Nro.12.

Figura Nro. 12 – Como usar el Lienzo de negocio.

Fuente: https://innokabi.com

16
III – Área de Aplicación (Sistema de Seguridad Industrial en Constructoras)
3.1. Introducción
En la actualidad las empresas pequeñas o nuevas del rubro de la construcción son las que
registran mayor cantidad de accidentes y enfermedades laborales, debido a desconocimiento
y/o insuficiente capacitación del personal sobre las normas de seguridad en su área de
trabajo.

El problema principalmente radica en la falta de cuidado en el manejo de los equipos de

protección por parte del personal, el no concientizarse en los peligros constantes que están
en su entorno de trabajo, además de la baja inversión de recursos financieros por parte de la
empresa. Es necesaria una inversión en recursos humanos, para el control y mitigación de
dichos riesgos. El manejo correcto de estos factores de riesgos dentro de la empresa
permitirá tener un mejor ambiente de trabajo lo que se traducirá en mayor eficiencia en los
procesos y una reducción significativa de los costos por concepto de pago de incapacidades,
horas extra, indemnizaciones y penalizaciones en caso de ser necesario.

A solicitud de una empresa constructora se hizo un análisis y se pudo observar que no cubre
de manera eficiente y responsable las condiciones necesarias en cuanto a normas y
procedimientos de Seguridad e Higiene Industrial. Respecto a algunos elementos de
Seguridad Industrial, se detectó deficiencias en la asignación indumentaria de trabajo y
equipo de protección personal para los empleados, carencia de conocimientos acerca de
reglas, normas y procedimientos que ayude a precautelar el bienestar de los trabajadores y
así contar con un eficiente Programa de Seguridad.

Es por el análisis realizado que la empresa tiene como preocupación, el no tener la capacidad
de minimizar accidentes para su personal, esto no permite brindar las condiciones necesarias
ni darle confianza a los trabajadores para que puedan desenvolverse de manera efectiva en
sus áreas de trabajo.

La empresa ha visto la necesidad de diseñar e implementar un Sistema de Gestión de

Seguridad y Salud Ocupacional, en función al análisis realizado se establecerá un sistema
que esté acorde a las normas bolivianas sobre Sistemas de Gestión de la Seguridad y la
Salud Ocupacional NB – OHSAS 18001, así lograr su aplicación en la empresa.

17
3.2. Antecedentes
3.2.1. Antecedentes Generales
La finalidad del Programa de la OIT intenta mejorar la calidad de la vida laboral en todos
sus aspectos mediante, la prevención de los accidentes del trabajo y las enfermedades
ocupacionales, la difusión y aplicación de los principios de la ergonomía, el ordenamiento
del tiempo de trabajo, el mejoramiento del contenido y la organización de las tareas y de
las condiciones de trabajo en general.

La seguridad y salud industrial se construye en un ambiente de trabajo adecuado, con las

condiciones de trabajo justas, donde los trabajadores y trabajadoras puedan desarrollar
una actividad con seguridad y donde sea posible su participación para la mejora de las
condiciones de salud y seguridad.

La seguridad industrial tiene como principal enfoque el lograr una salud ocupacional.

Para la empresa la Seguridad industrial es definida como: “El promover y mantener el

más alto grado de bienestar físico, mental y social de los obreros sin importar el tipo de
trabajo que desempeña” y prevenir todo posible daño a la salud de los obreros por las
condiciones de trabajo.

3.2.2. Antecedentes Específicos

El estudio de los accidentes realizado en el sector de la construcción indica que los
accidentes o incidentes no tienen origen en una sola causa, por regla general cada
accidente es el resultado de la concurrencia de varias causas primarias. Entre ellas, se
puede mencionar la permanencia del trabajador dentro de una zona peligrosa, la ausencia
o deficiencia de equipos de protección individual, el incumplimiento de procedimientos e
instrucciones de trabajo, además de la falta de control del cumplimiento del plan de
seguridad, entre otros motivos.

Sin embargo, se ha tenido que pagar un alto precio por este crecimiento y actividad
constante. Aunque resulta difícil obtener estadísticas exactas en una industria en la que
muchos accidentes pasan desapercibidos y no se denuncian, o simplemente no se llevan
a un marco legal, en muchos países las fatalidades registradas y los accidentes causan
pérdidas de tiempo trabajado, con frecuencia superan a los de cualquier otra industria.

18
 La globalización de la economía mundial al pasar el tiempo ha hecho necesario que las
empresas diseñen estrategias que les permitan mejorar su competitividad sin importar al
rubro al que se dedique. Entre los elementos diferenciadores se encuentran el servicio,
el mejoramiento continuo de los procesos, la calidad, la prevención de enfermedades
profesionales y accidentes de trabajo, este último, aunque es poco aplicado en nuestro
medio, puede marcar como una de las ventajas competitivas y atraer personal
excelentemente capacitado que quiera integrarse a la empresa.

Figura Nro. 13 – Ciclo desarrollo de seguridad en una empresa.

Fuente: https://www.slideshare.net/JosuTrujillo2

3.3. Caracterización del Problema

3.3.1. ¿Por qué tener un sistema de seguridad industrial en la empresa?
La empresa ha visto como necesidad crear una conciencia sobre los riesgos que existen
en el trabajo, ser capaces de evitar, prevenir accidentes o enfermedades que amenacen
la integridad de los trabajadores.

Poder tener un ambiente seguro para que los trabajadores puedan desempeñarse con
absoluta normalidad y cumplir con éxito las tareas en sus respectivas áreas de trabajo,
mientras más seguro y respaldado se sienta el trabajador mayor será el esfuerzo que este
dedique para que la empresa tenga éxito.

19
3.3.2. Lluvia de ideas

 Registro de la estructura organizacional de la empresa.

 Falta de programas de capacitación a los empleados.
 No existe registro de accidentes, incidentes o enfermedades en la empresa.
 Falta de personal en la habilidad y competencia para su puesto.
 Carencia de señalización industrial.
 Falta de personal de emergencia ante situaciones de emergencia (brigadistas).
 Falta de renovación y/o mantenimiento de maquinarias y equipos de seguridad.
 Falta de control en cumplimiento de normas de seguridad por parte del personal.
 Inadecuado uso de equipos de protección del personal.
 Dotación mínima de equipos de seguridad.
 Deficiente y /o carente capacitación en seguridad, salud industrial y primeros
auxilios.

20
3.3.2. Árbol de Problemas

Figura Nro. 14 – Árbol de Problemas Fuente: Elaboración Propia

21
 3.3.3. Soluciones Posibles
La solución que se plantea a las deficiencias identificadas dentro la empresa es realizar
el diseño del lienzo de negocio para desarrollar un sistema que sea capaz de lograr el
cumplimiento de las normas de seguridad y salud industrial la cual permita realizar un
control sobre los equipos de protección individual del personal, señalización, accidentes
(graves, leves), causas de accidentes y enfermedades (estacionales o crónicas).

3.4. Objetivos
3.4.1. Objetivo General
Diseñar el lienzo de negocio para el desarrollo de un sistema de gestión de seguridad y
salud ocupacional, para una empresa en el rubro de la construcción, de tal forma que se
contribuya con el bienestar de los trabajadores, además se pueda disminuir notablemente
los factores de riesgo a los que están expuestos día a día los trabajadores, y colabore
con el mejoramiento del rendimiento en las obras.

3.4.2. Objetivos Específicos

 Realizar un análisis de la situación actual de la empresa para cubrir los nueve
módulos planteado por el Lienzo de Negocio.
 Llenar el Lienzo de Negocio con términos sencillos y entendibles para el público
en general.

3.5. Justificación
La importancia de la seguridad industrial en Bolivia ha tomado gran auge en los últimos años,
debido a que el índice de accidentalidad ha aumentado considerablemente en las empresas,
según cifras del ministerio de trabajo (reporte correspondiente al 2016) el 65% de los
accidentes laborales ocurren en el sector de la industria manufacturera y el comercio, aunque
reconocen que el área donde más se tiene accidentes es en la construcción, pero no registra
un alto porcentaje porque las empresas son ilegales

22
 Figura Nro. 15 – Estadísticas accidentes de Trabajo.
Fuente: Ministerio de Trabajo

3.6. Elaborar - Lienzo de Negocio para Sistema de Seguridad Industrial de

constructora y desarrollo del software
Con los conocimientos previos se puede trabajar en cada sección del lienzo de Negocio para
el Sistema de Seguridad Industrial

3.6.1. Segmento de Mercado – SSI

Para analizar esta sección se debe responder 2 preguntas:

 ¿Para quién se crea valor?

Para desarrollar el sistema de seguridad industrial la empresa debe enfocarse a
un mercado diversificado, es decir; que la empresa debe enfocarse a 2 segmentos
del mercado que en este caso serían:
o Realizar la ejecución de un Proyecto de Construcción
o Realizar inspecciones a Construcciones

Como empresa el software estaría dirigido a empresas constructoras y empresas públicas

o privadas que requieran realizar una inspección a las obras.

 ¿Cuáles son los clientes más importantes para la empresa?

Los clientes importantes serian:
o Familias con terreno propio
o Empresas públicas o privadas que necesiten alguno de nuestros 2
servicios
o Empresas constructoras

23
3.6.2. Propuesta de Valor – SSI
Ahora toca analizar qué propuesta de valor se puede dar a los segmentos seleccionados
por la empresa

 ¿Qué valor se proporciona a los clientes de la empresa?

Cumplir con el tiempo comprometido para la ejecución del proyecto o para la
inspección. Además, utilizar el material de mejor calidad para garantizar que la
obra que se ejecuta sea durable y resistente.
El sistema brindará al encargado de obra o supervisor la opción de ver el stock de
material de protección con el que cuenta.

 ¿Qué necesidades de los clientes la empresa satisface?

Tener una construcción acorde a sus necesidades y que cumpla con las
normativas en Bolivia
El sistema le brinda un reporte sobre accidentes que ocurrieron en la obra
El sistema permite gestionar el personal de la empresa

3.6.3. Canales – SSI

Ya se tiene definido el Segmento de Mercado y también la propuesta de valor que se
puede brindar a dichos segmentos, ahora toca analizar cual el medio de comunicación
que permitirá a la empresa captar o lograr la fidelidad de los clientes.

 ¿Qué canales prefieren utilizar los segmentos de mercado?

En el segmento de familias que quieren una construcción el mejor medio ha sido
publicidad y atenderlos en oficinas de manera personalizada.
Las redes sociales también son de mucha utilidad para mostrar la imagen de la
empresa.
 ¿Cómo establecer actualmente el contacto con los clientes?
Mediante redes sociales, recomendaciones de proyectos o clientes anteriores y la
publicidad.
 ¿Cuáles son los canales que tienen mejores resultados?
Las redes Sociales, las oficinas ubicadas en un lugar estratégico, sitio web.

24
3.6.4. Relación con el Cliente – SSI
Para que la empresa tenga éxito se tiene que lograr la fidelidad de los clientes y es por
eso que esta etapa es muy importante el definir como mantener la comunicación con el
cliente.

 ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de mercado?

Al manejarse presupuestos y se tiene que mostrar prototipos o modelos de cómo
quedará o están diseñados los proyectos lo mejor es tener un contacto personal
en oficinas y también vía web (redes sociales, e-mail) con los clientes
 ¿Qué tipo de relaciones se han establecido?
Personal y virtual
 ¿Cuál es su costo?
De ser una relación personal se tiene que cubrir alquiler de oficinas, algún tipo de
refrigerio, salario de secretaria, viáticos de los ingenieros a cargo del diseño
quienes son los encargados de hablar con los clientes.
Los costos de mantenimiento servidor e internet.

3.6.5. Fuentes de Ingreso – SSI

Se debe definir cuáles serán las fuentes que generen ingresos a la empresa en función a
la propuesta de valor que se está ofertando al segmento de mercado.

 ¿Por qué valor están dispuestos a pagar los clientes de la empresa?

Por el servicio de inspección que la empresa tiene dentro sus servicios.
Por el acceso a reportes que el sistema le puede brindar al cliente
 ¿Por qué pagan actualmente?
La empresa tiene la política de cobrar el 50% por proyecto al momento de firma
de contrato.

Básicamente el sistema puede generar ingresos al ofertar módulos de uso para las
constructoras, es decir se puede ofertar el módulo de gestión de empleados, módulo de
gestión de accidentes, módulo de gestión de cargos.

3.6.6. Actividades Clave – SSI

Uno de los elementos clave en el lienzo es el poder identificar las actividades clave que
son las que hacen que se pueda cubrir las necesidades de los clientes o segmento de
mercado seleccionado.

25
  ¿Qué actividades clave requieren propuestas de valor, canales de distribución,
relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

Coordinar con proveedores para obtener material de construcción que se de

excelente calidad y a buen precio.

Realizar un control permanente de la ejecución de obras.

Gestión de equipos para la seguridad de los trabajadores en general

Realizar inspecciones continuas para ver el estado de las obras

Brindar soporte oportuno para el uso del sistema

Brindar capacitación sobre el manejo del sistema

Cubrir los requisitos mínimos para la gestión de trabajadores y equipos en el

sistema.

Brindar manuales de usuario que sean fácil de entender

3.6.7. Recursos Clave – SSI

Es vital encontrar cuales son los recursos que se puede brindar a los segmentos de
mercado seleccionado, entonces puede responder a la siguiente pregunta:

 ¿Qué recursos clave requieren propuestas de valor, canales de distribución,

relaciones con clientes y fuentes de ingresos?

La empresa debe brindar las garantías necesarias y mostrar que sus proyectos
son realmente de calidad, para lograr este objetivo mostrar el conjunto humano
con el que se cuenta que sean reconocidos, contar con equipamiento actual y que
las oficinas sean impactantes.

El sistema debe ser optimo a respuestas generadas por los reportes, ser seguro,
amigable para los usuarios finales.

26
3.6.8. Socios Clave – SSI
Para tener éxito en la empresa es necesario tener asociaciones clave o identificar un
socio clave que nos permita darle mayor oportunidad de éxito a la empresa.

 ¿Quiénes son los socios clave para la empresa?

Proveedores de material de construcción
Consultoras externas que puedan promocionar a la empresa
Contratistas
Aseguradoras
Asesores Legales
 ¿Quiénes son los proveedores clave?
Importadoras, Ferreterías.
Ingenieros y Arquitectos
 ¿Qué recursos clave se adquiere de los socios?
En el caso del sistema analizar sus procedimientos o el proceso que tienen para
abstraer en un sistema informático
Material de construcción
 ¿Qué actividades clave realizan los socios?
Mejora del sistema en su fase de elaboración de experiencia de usuarios
Proveernos de material de buena calidad

3.6.9. Estructura de Costos – SSI

Los costos se tienen que analizar los fijos: Alquiler de ambientes, salarios trabajadores
base, cargas sociales, costo de servicio de hosting, dominio.

Los costos variables: costo de equipos de seguridad, material de construcción,

adquisición de maquinaria, mantenimiento de la maquinaria.

27
3.6.10. Lienzo de Negocio para la constructora propietaria del SSI

Figura Nro. 16 – Lienzo Modelo de Negocio para la Constructora. Fuente: Elaboración Propia

28
3.6.11. Lienzo de Negocio del Sistema de Seguridad Industrial

Figura Nro. 17 – Lienzo de Modelo de Negocio del SSI. Fuente: Elaboración Propia

29
IV- Gestión de Proyecto de software
4.1. Herramientas para elaborar el modelo de Negocio
Explicar el modelo de negocio es a menudo la parte mas complicada de comunicar cuando
se tiene planificado poner en marcha un proyecto de software.

Tanto al momento de formular, como para comunicar y difundir el modelo de la puesta en

marcha de la idea del proyecto, se tiene que utilizar alguna herramienta que permita que el
equipo de desarrollo entienda en que es en lo que se va a trabajar.

4.1.1. Lienzo de modelo de Negocio (Business model canvas)

Alexander Osterwalder brinda el Lienzo como una herramienta que permite llevar una
idea a la realidad. Para usar este modelo se debe estar seguro sobre qué es lo que el
cliente realmente necesita, es decir; saber que es lo que la empresa tiene como tarea
agregar valor al producto o servicio que se le ofrece al cliente.

Una vez que se tenga la información necesaria del cliente, la empresa puede reunir a un
equipo de trabajo al que se le asigne la responsabilidad de crear una propuesta con valor
para el cliente.

¿El lienzo es una herramienta o un modelo?

Se tiene que tener muy claro que el lienzo es una herramienta de gestión estratégica
y empresarial, que permite describir, diseñar, desafiar, inventar, y re-diseñar un modelo
de negocio. Es un instrumento que le permite a un equipo de trabajo crear, capturar y
generar valor. La idea de utilizar esta herramienta es innovar en un producto o servicio
para el modelo de negocio nuevo o ya existente, es decir; el equipo de trabajo asignado
tiene que enfocarse en una sola idea.

Este lienzo (business model canvas) se compone de cuatro áreas, las que hacen
referencia a las preguntas; ¿Cómo? (Infraestructura), ¿Qué? (Propuesta de Valor),
¿Quién? (Clientes) y ¿Cuánto? (Modelo Económico), el analizar las respuestas a estas
preguntas fundamentales es vital al momento de pensar en un negocio.

30
 Figura Nro. 18 – Lienzo de Negocio – Modelo Económico.
Fuente: https://rmartinezrivadeneira.wordpress.com/tag/osterwalder/

¿Tener llenado el lienzo de modelo de negocio implica que ya se está gestionando el

desarrollo o ejecución del proyecto?

Una vez llenado el lienzo entonces ¿Se ha culminado la etapa de desarrollado de

software?, tener llenado el lienzo en consenso con el equipo de trabajo, el tener ordenado
las ideas le permite a la empresa tener una oferta real, pero aun solo se tiene una hoja
de papel escrito, el siguiente paso es convertirlo en realidad.

Para aprovechar el lienzo que se ha elaborado, se puede plantear incorporar una

metodología de desarrollo para los proyectos, y como el mejor candidato de entre varios
que hace lo mismo surge usar la metodología SCRUM.

En un gran proyecto la empresa debe ser cautelosa, no puede caer en el error de ir

desarrollando una solución software sin tener bien definido el tiempo y costo total. El
lienzo de negocio permite a la empresa analizar el costo total del proyecto en función a
un tiempo aproximado.

31
 4.1.2. Circulo de Oro (Golden Circle)
Para Simon Sinek creador de este modelo indica que “La clave es el porqué”, se tiene
que realizar un análisis de las siguientes interrogantes: ¿Por qué́ algunas empresas son
innovadores año tras año y mantiene ese talento ante su competencia? (Ej. Apple).

Según Sinek los empleados de muchas empresas saben lo que hacen, pero no muchas
conocen el “como” lo hacen, y muy pocas saben “porque” hacen lo que hacen.

Sinek describió otra forma de ver de observar al mundo, un patrón (el círculo de Oro)
basado en 3 preguntas que explican porque algunas personas inspiran más que otras.

Las 3 preguntas son: por qué, cómo y qué. El orden de estas preguntas va de adentro
hacia afuera como puede observar en la figura Nro. 19

Figura Nro. 19 – Golden Circle – Circulo Dorado o de Oro.

Fuente: http://www.makinglovemarks.es/blog/la-clave-es-el-porque/

La persona encargada de motivar a su personal tiene que tener en cuenta el por qué debe ser
representado siempre en un verbo: ayudar, inspirar, divertir, facilitar.

32
4.2. Metodología SCRUM para gestionar el desarrollo de un proyecto de software
Scrum es un proceso o metodología que se aplica de manera regular para trabajar
colaborativamente, en equipo, y obtener el mejor resultado posible de un proyecto. Esta
metodología realiza entregas parciales y regulares del producto final, priorizadas por el
beneficio que aportan al receptor del proyecto.

Los principales beneficios por lo que se recomienda usar Scrum son:

 Entregas Parciales de resultados (los requisitos más prioritarios, ya completados) lo

cual proporciona las siguientes ventajas:
o Gestión regular de las expectativas del cliente y basada en resultados
tangibles.
o Resultados anticipados (time to market).
o Flexibilidad y adaptación respecto a las necesidades del cliente.
 Mitigación sistemática de los riesgos del proyecto.
 Productividad y calidad.
 Alineamiento entre el cliente y el equipo de desarrollo.
 Equipo motivado.
Planeamiento, análisis, diseño, programación y pruebas, esta forma de organizar
el proyecto proporciona una gran flexibilidad y permite adaptar rápidamente el
producto a los cambios (SCRUM).

4.2.1. Contexto Cynefin: complejidad del entorno

Una de las maneras más claras que se ha identificado en los últimos años para explicar
el contexto en el cual Scrum, como marco de control empírico, es más eficiente
comparado con otras metodologías, tiene que ver con el enfoque de la complejidad de
Cynefin, moldeado en el año 2000 por Dave Snowden.

El marco Cynefin compara las características de 5 dominios de complejidad diferentes:

 Dominio Simple
 Dominio Complicado
 Dominio Complejo
 Dominio Caótico
 Dominio Desordenado

33
 Figura Nro. 20 – Dominios de Complejidad.

Fuente: Proyectos Ágiles con Scrum: flexibilidad, aprendizaje, innovación y colaboración

en contextos complejos

Se ha identificado que el entorno de trabajo en el que se va a realizar la implementación

del proyecto es el Dominio complejo que se puede observar en la figura Nro.20, la mejor
metodología para este dominio es Scrum para el desarrollo del Proyecto de software.

4.2.2. Roles de Scrum

4.2.2.1. El dueño del producto (product owner)
El dueño del producto representa al cliente y a los usuarios del software, el dueño del
producto escribe las historias de usuario, las prioriza, y las sitúa en la lista de tareas
(backlog).

Mucho ojo el product owner no es quien dice al equipo de desarrollo cómo solucionar
las dificultades técnicas, sino es el encargado de brindar las características que deben
implementarse para cumplir con los requisitos que necesita el cliente y los usuarios.

La comunicación es la cualidad más importante y fundamental que todo dueño de

producto tiene que tener. Es necesario que tenga buenas dotes de comunicación y se

34
 ponga en el lugar del equipo y del cliente, para entender los problemas y necesidades
de ambas partes.

4.2.2.2. Scrum Master

El scrum master es el facilitador, que se encarga de retirar los obstáculos que el
equipo pueda encontrar en el camino. Tener en cuenta que el scrum master no es el
líder del equipo ni el jefe de proyecto, sino que tiene el papel de eliminar los
impedimentos que el grupo encuentra a lo largo del proyecto, facilitando su trabajo.

El scrum master se asegura también de que la metodología se aplique correctamente.

El scrum master puede organizar bien el tiempo de las reuniones. Si el equipo realiza
reuniones demasiado largas, el scrum master se encargará de limitar el tiempo, y de
asegurarse de que se traten sólo los temas necesarios.

4.2.2.3. El equipo de desarrollo scrum

El equipo de desarrollo es el responsable de entregar las nuevas funcionalidades al
final de cada esprint. El equipo tiene que poseer todas las habilidades necesarias para
desarrollar los avances del software que el cliente necesita.

4.3. Proceso de Trabajo Scrum

Scrum permite ejecutar un proyecto en ciclos cortos y con un tiempo determinado (iteraciones
o sprints, por lo general son 2 semanas), este tiempo puede variar de un equipo de desarrollo
a otro, el límite máximo de feedback es 4 semanas. Cada iteración debe tener como resultado
un incremento del producto final.

35
 Figura Nro. 21 – Ciclo de vida de Scrum.

Fuente: https://proyectosagiles.org/que-es-scrum/

4.4. Aplicar Scrum en base a la Herramienta Business Model Canvas

Se tiene el lienzo del modelo de negocio o modelo de negocio canvas llenado, entonces el
equipo de desarrollo se debe poner a trabajar en la organización de las tareas para lograr la
gestión del desarrollo de software del sistema de seguridad industrial.

Es tiempo de que el equipo de trabajo se enfoque en la parte práctica, se tiene que armar el
entorno de trabajo siguiendo los pasos a definidos por la metodología SCRUM

4.4.1. Product Backlog (Lista de deseos)

La lista de tareas es el conjunto de todos los requerimientos solicitados por el product

owner y que debe cumplir el proyecto. El product owner prioriza las tareas en base al
tamaño, la urgencia, el valor que aportan al producto final.

36
El equipo de trabajo definido por la empresa se encargó de elaborar las historias de
usuario para el desarrollo del sistema:

Product BackLog

CODIGO Historias de Usuario

Gestionar unidades organizacionales (departamentos)
GO1
Desarrollar módulo de personal o trabajadores
GO2
Gestión de equipos de seguridad, materiales y maquinaria
GI1
Implementar inventario de equipos de seguridad y de insumos
GI2
Gestión del estado de los equipos de seguridad, materiales y
GI3
maquinaria
Generar reportes con la información del personal
GI4
Gestionar la asignación de equipos de seguridad, material y
GI5
maquinaria
Gestión de accidentes e incidentes
GA1
Gestión de tipos de accidentes
GA2
Registrar de encargado de asignaciones
GA3
Gestionar capacitaciones para el personal por periodos de tiempo
GA4
Emitir reportes de capacitaciones al personal por periodos de tiempo
GR1
Generar reportes de los accidentes e incidentes
GR2
Emitir reportes de asignación de equipos, materiales y maquinaria
GR3

Tabla Nro. 1 – Product Backlog.

Fuente: Elaboración Propia

37
4.4.2. Sprint Backlog – Lista de tareas por iteración
El Sprint Backlog es un subconjunto de objetivos/requisitos del Product Backlog definido
para la iteración actual y su plan de tareas de desarrollo. El equipo de desarrollo lo elabora
en la reunión de planificación de la iteración (Sprint planning) seleccionando lo que prevé
que podrá completar y demostrar al cliente al finalizar la iteración, en forma de incremento
de producto preparado para ser entregado.

El Sprint Backlog una planificación táctica del trabajo a realizar en la cual el producto
Backlog es dividido en varias iteraciones.

La lista del sprint backlog permite ver las tareas donde el equipo está teniendo problemas
y no avanza, con lo que le permite tomar decisiones al respecto.

El equipo de trabajo a definido 4 sprints o iteraciones en los que se planificará trabajar

durante el desarrollo del Proyecto.

Sprint BackLog Nro.1

CODIGO
SPRINT BACKLOG 1

Historias de Usuario
GO1 Gestionar unidades organizacionales (departamentos)
GO2 Desarrollar módulo de personal o trabajadores
GI1 Gestión de equipos de seguridad, materiales y maquinaria
GI2 Implementar inventario de equipos de seguridad y de
insumos
Tabla Nro. 2 – Sprint Backlog #1.
Fuente: Elaboración Propia

38
 Sprint BackLog Nro.2

CODIGO

SPRINT BACKLOG 2
Historias de Usuario
GI3 Gestión del estado de los equipos de seguridad,
materiales y maquinaria
GI4 Generar reportes con la información del personal
GI5 Gestionar la asignación de equipos de seguridad, material
y maquinaria
Tabla Nro. 3 – Sprint Backlog #2.
Fuente: Elaboración Propia

Sprint BackLog Nro.3

CODIGO
SPRINT BACKLOG 3

Historias de Usuario
GA1 Gestión de accidentes e incidentes
GA2 Gestión de tipos de accidentes
GA3 Registrar de encargado de asignaciones
GA4 Gestionar capacitaciones para el personal por periodos de
tiempo
Tabla Nro. 4 – Sprint Backlog #3.
Fuente: Elaboración Propia

Sprint BackLog Nro.4

CODIGO
SPRINT BACKLOG 4

Historias de Usuario
GR1 Emitir reportes de capacitaciones al personal por periodos
de tiempo
GR2 Generar reportes de los accidentes e incidentes
GR3 Emitir reportes de asignación de equipos, materiales y
maquinaria
Tabla Nro. 5 – Sprint Backlog #4.
Fuente: Elaboración Propia

39
Para realizar la gestión de cada sprint se cuenta con una plantilla que permite realizar el
seguimiento de las tareas en el sprint definido, la plantilla ejemplo puede ser vista en la
figura Nro.22.

Figura Nro. 22 – Plantilla Scrum para sprint Backlog.

Fuente: Elaboración Propia

4.4.3. Sprint Planning - Estimación

La empresa tiene el entorno preparado para empezar a trabajar, es así; que se
define 2 semanas como tiempo de duración de cada iteración o sprint.

Se tiene que realizar un sprint planning con todo el equipo de trabajo en el que se
analiza qué eventos, impedimentos, tareas serán realizadas o tomadas en cuenta,
es decir, determinar el tiempo que se dedicará a este proyecto en cada iteración.

Una vez hecho el sprint planning, el equipo de desarrollo debe empezar a trabajar
en el en cada sprint backlog, cada historia de usuario de debe dividir en tareas más
pequeñas y asignar una o más tareas a cada integrante del equipo de desarrollo,
quien será el encargado de implementar dichas tareas.

40
 4.4.3.1. Herramientas para realizar estimaciones
Las estimaciones han sido un dolor de cabeza desde los inicios en el desarrollo de
software. La poca madurez que tiene la ingeniería del software y el hecho de querer
copiar herramientas de otras ingenierías han hecho que los equipos de desarrollo
estén chocando contra pared cada vez que se realiza una estimación y su
comparación con la realidad. A raíz de los problemas planteados es que se han
desarrollado múltiples metodologías o herramientas de trabajo para mejorar las
estimaciones de las actividades que se deben llevar a cabo para obtener un producto
o software terminado.

Entre las estimaciones usadas actualmente se puede mencionar:

 Cono de la Incertidumbre
 Estimaciones en ambientes inciertos o poco claros (Fibonacci).
 Velocidad del equipo
 Método Delphi de banda ancha para estimar un proyecto
 #NoEstimate

El equipo de trabajo ha analizado y definido que la mejor opción para realizar

estimaciones en el desarrollo del Proyecto de software es utilizar planning Poker.

4.4.3.1.1. Planning poker – serie Fibonacci

El equipo de trabajo tiene más claro que es lo que tiene que desarrollar, por el
momento sólo se tiene historias de usuario. Falta estimarlas y priorizarlas. La
estimación se realizará utilizando la técnica planning poker (póker de
planificación).

Figura Nro. 23 – Cartas de Planning Poker.

Fuente:https://proyectosagiles.org/2009/06/08/introduccion-estimacion-planificacion-agil/

41
 El objetivo del planning poker es obtener una medida promedio relativo de todas
las historias de usuario definido por el equipo de trabajo.

Planning poker o planificación poker es una técnica muy sencilla, divertida y

eficaz, en la que todos los miembros del equipo de desarrollo de un producto
software opinan para estimar el esfuerzo de desarrollar cada una de las historias
de usuario de un sprint.

Figura Nro. 24 – equipo de Trabajo participando del Planning Poker.

Fuente: https://www.mountaingoatsoftware.com/agile/planning-poker

Se llama planning poker porque se utilizan cartas numeradas (no tienen por qué
ser de poker).

Lo normal es numerar las cartas utilizando la serie de Fibonacci (0, 1, 1, 2, 3, 5,

8, 13, …), más la carta interrogante “?” que equivale a “ni idea” y la carta infinito
“∞” que equivale a “esto es demasiado grande”.

4.4.4. Retroalimentación
Al culminar el sprint, se realizó una retroalimentación de esas 2 semanas con el
equipo de desarrollo y se observó qué tal le había ido al equipo de trabajo: qué
tareas lograron completar, qué dificultades se presentó por lo que no habían
completado, qué impedimentos se habían encontrado y sobre todo, cómo mejorar
para el siguiente sprint.

42
4.5. Herramientas Colaborativas para la gestión del proyecto de desarrollo de
software
Una vez que se tiene las historias de usuario y además las mismas se pueden dividir en
tareas más pequeñas la empresa necesita utilizar herramientas ágiles que le permita realizar
la gestión del proyecto de software, en el caso práctico la empresa ha definido utilizar Jira y
Confluence, ambas herramientas ofertadas por Atlassian.

4.5.1. Jira
Es una herramienta ágil de gestión de proyectos compatible con cualquier
metodología ágil, ya sea scrum, Kanban, etc. Esta herramienta presenta desde
tableros hasta informes ágiles, se puede planificar, supervisar y gestionar todos los
proyectos de desarrollo de software ágil. Jira Software puede hacer que un equipo
publique software de calidad con mayor rapidez.
En la figura Nro. 25 se puede observar cómo crear un proyecto que siga la
metodología Scrum.

Figura Nro. 25 – Crear Proyecto Ágil en Jira.

Fuente: Elaboración Propia

43
Para la gestión del proyecto de desarrollo de software, el equipo tiene que definir estados
por las que pasaran las tareas que se le asigne a cada desarrollador e ingresen a un
sprint, esta configuración le permite al equipo de desarrollo tener revisión de los avances
y la aceptación de los mismos durante la realización de cada iteración o sprint backlog,
los estados se pueden ver en la Figura Nro. 26.

Figura Nro. 26 – Configuración de estados en la Pizarra del Proyecto (Flujo de Trabajo).

Fuente: Elaboración Propia

Jira tiene un amplio listado de complementos que permite al equipo de trabajo realizar la
gestión de desarrollo del proyecto de software, esta herramienta es muy útil y brinda una
gama de reportes que le permite al encargado del proyecto realizar el control del avance
del proyecto, algunos de los informes que tiene jira se muestra en la figura Nro. 27.

44
 Figura Nro. 27 – Lista de reportes que ofrece Jira.

Fuente: Elaboración Propia

El reporte que se utiliza más al momento de hacer el control de avance del equipo de
desarrollo de software, es el reporte de sprint.

Este diagrama permite realizar un seguimiento del trabajo que ha sido finalizado o
rechazado en cada sprint, este reporte muestra información acerca del nivel de
compromiso del equipo de desarrollo, con este reporte el scrum master puede observar
si el equipo de desarrollo se ha comprometido a realizar más trabajo del que podía en el
sprint o no.

45
 Figura Nro. 28 – Reporte de Sprint.

Fuente: https://viewnext.usal.es/blog/herramientas-%C3%A1giles-jira-ii

4.5.2. Confluence
Es una herramienta que se puede integrar para trabajar en conjunto con JIRA, es
muy útil para ayudar al equipo de trabajo, cada integrante puede solicitar
colaboración y compartir sus conocimientos de manera eficiente.

Confluence se asemeja a una biblioteca conformada por conocimientos e

información valiosa en la que todos los integrantes del equipo de desarrollo pueden
acceder.

Esta herramienta sirve para que los usuarios puedan crear páginas, es decir que se
puede elaborar documentación de manera colaborativa, donde todos puedan
comentar o editar para contribuir y compartir información.

En Confluence se puede hacer tareas como especificar los requerimientos de un

proyecto, asignar tareas a usuarios específicos y manejar calendarios en conjunto.

46
 Confluence permite al equipo de desarrollo:

 Editar y crear planes, elaborar los requerimientos, planificar reuniones, realizar

notas, revisar la documentación del Proyecto.
 Permite obtener feedbacks en corto tiempo al permitir los comentarios en las
páginas creadas.
 Permite crear espacios de trabajo para cada equipo de desarrollo.

Figura Nro. 29 – Crear una Página en Confluence.

Fuente: https://www.sistel.es/introduccion-attlasian-confluence-colaboracion-equipos

Confluence al agregar nuevas páginas en realidad se está armando una tabla de

contenidos del proyecto en el que está trabajando el equipo de desarrollo.

47
 Figura Nro. 30 – tabla de contenidos en Confluence.
Fuente: https://www.sistel.es/introduccion-attlasian-confluence-colaboracion-equipos

48
Conclusiones y Recomendaciones
5.1. Introducción
En esta sección se plantea algunas conclusiones que se han logrado cumplir en función a los
objetivos planteados en el inicio del proyecto, logrando satisfacer de esta manera las
expectativas esperadas.

5.2. Conclusiones
5.2.1. Sobre Objetivos planteados
El objetivo de la presente monografía es “Aprender a gestionar proyectos de desarrollo
de Software partiendo desde la estrategia de negocios utilizando un modelo de Negocio
(Modelo de Negocio Canvas).” Este objetivo ha sido cumplido de forma general, además
de cumplir con los objetivos específicos de la monografía.

 Se ha logrado entender y comprender mejor sobre la construcción de una

estrategia de Negocios, realizando un análisis teórico y práctico.
 Se ha realizado una investigación a detalle sobre los componentes del modelo de
negocio canvas, el cual fue planteado y creado por Alexander Osterwalder y
colaborado por Yves Pigneur, este modelo está dividido en nueve bloques que
permite tener la idea del negocio en una sola hoja, es decir; permite tener el
análisis de toda la estrategia centralizado en un lienzo de modelo de Negocio.
 Se ha logrado elaborar el listado de Requerimientos para desarrollar el sistema
de Seguridad industrial (SSI) con un equipo de desarrollo de software en función
al modelo de lienzo que se ha elaborado con el equipo de desarrollo.
 Se ha logrado demostrar que el lienzo de negocio se puede adecuar a cualquier
estrategia de negocio, el presente documento se ha elaborado el lienzo para la
empresa constructora y el lienzo para el desarrollo del Proyecto de Software.

5.2.2. Sobre el modelo de Negocio Canvas

El modelo de negocio canvas es muy útil al momento de mostrar o comunicar una idea,
es decir; para realizar un emprendimiento que ofrezca un producto o un servicio que tenga
una oferta de valor diferente el modelo de negocio es muy adecuado. Lo que debe quedar
muy claro es que en este modelo se tiene que lograr innovar, conseguir un plus que logre
que los clientes estén dispuestos a adquirir lo que la empresa oferta.

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 El modelo canvas tiene como misión demostrar que el producto o servicio que se oferta
es mejor que otro, más al contrario busca que sea único para un segmento de
mercado(clientes) seleccionado, este modelo permite saber dónde se puede ganar
competitividad y para esto es necesario conocer al cliente y a los competidores.

Por otro lado, tener presente que tener el Lienzo o modelo de negocio llenado no es una
solución, más al contrario es una herramienta que ayuda a gestionar un proyecto en
combinación con otras herramientas.

5.2.3. Sobre la metodología SCRUM

Este modelo permite que se pueda realizar un control y seguimiento al proceso de
desarrollo del sistema de seguridad. Permite que el sistema soporte cambios mientras se
va elaborando el producto final.

El ciclo que presenta SCRUM es muy útil para analizar si se está siguiendo un desarrollo
de tareas adecuado.

5.2.4. Sobre las Herramientas para la gestión de proyecto de desarrollo de

software
Las herramientas que Atlassian brinda son muy útiles para realizar la gestión del
desarrollo de un proyecto de software, la integración que tienen Jira con Confluence es
bastante útil para ir realizar el seguimiento y poder tener feedbacks en el menor tiempo
posible.

5.3. Recomendaciones
 Se recomienda que, para elaborar una estrategia de negocio, se tiene que tener bien
definido cual es el producto o servicio para el que se quiere generar el modelo de Negocio.
 Se recomienda que, para elaborar el modelo de negocio, se tiene que buscar la
transformación, es decir hacer las cosas distintas a como los competidores lo están
haciendo generando oferta de valor para el cliente.
 Se recomienda entender que el Modelo de negocio canvas es una herramienta que
permite crear, capturar y agregar valor a un producto o servicio que se oferte.
 Se recomienda que el equipo de desarrollo defina el flujo que seguirán en Jira para
realizar el seguimiento a las tareas asignadas a los integrantes del equipo de desarrollo.
 Se recomienda que el equipo de desarrollo defina o establezca estándares para la
redacción de la documentación en confluence.

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Bibliografía
1. ALAIMO, Diego Martín. “Proyectos Ágiles con Scrum: flexibilidad, aprendizaje,
innovación y colaboración en contextos complejos” – 1ra. Ed. Ciudad Autónoma de
Buenos Aires: Kleer, 2013 E-Book.

Referencias Web.
1. Artículo Página Siete, El 65% de accidentes laborales ocurren en la manufactura,
04 Mayo 2017 http://www.paginasiete.bo/sociedad/2017/5/4/accidentes-laborales-
ocurren-manufactura-136501.html
2. Business model generation, Alexander Osterwalder & Yves Pigneur
https://strategyzer.com/books/business-model-generation
3. Gestión de Proyectos de Software, Alejandro Bedini González
https://www.inf.utfsm.cl/~guerra/publicaciones/Gestion%20de%20Proyectos%20de
%20Software.pdf
4. Gestión de Proyectos de Desarrollo de Software, Marcela Varas C.
http://www.cs.umss.edu.bo/doc/material/mat_gral_124/apunteGPDS.pdf
5. Gestión de Proyecto de Software, María Soledad Bianciotti, Carlos Salgado,
Alberto Sánchez, Mario Peralta
http://sedici.unlp.edu.ar/bitstream/handle/10915/62020/Documento_completo.pdf-
PDFA.pdf?sequence=1
6. La Gestión de Proyectos Software, una Prospectiva en la Aplicación de
Estrategias en la Ingeniería Colaborativa, Jose Luis Jurado y Cesar Jesus Pardo
https://www.researchgate.net/publication/283546994_La_Gestion_de_Proyectos_S
oftware_una_Prospectiva_en_la_A
7. Metodología de Desarrollo de Software MBM (Metodología Basada en Modelos),
Janeth Rozo Nader. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=5980502
8. Herramientas Agiles, https://viewnext.usal.es/blog/herramientas-%C3%A1giles-
jira-ii

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