8.2.4 alineación de las competencias de las personas con la gerencia del talento humano.

Este talento es el que se alinea poniéndose al servicio de la estrategia, los

clientes, el mercado y el entorno.

Se lleva a cabo a través de un conjunto de acciones dirigidas a disponer en

todo momento del nivel de capacidades, compromisos y actuación en la
obtención de los resultados necesarios para ser competitivo en el entorno
actual y futuro.

La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada

compañía y podrá medirse a través de la rotación no deseada y de la
aportación de valor de los profesionales.

Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento
individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde
también una serie de facilitadores que permitan que este talento al ser
reconocido, se comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia.

8.2.5 Aplicación del modelo a los distintos subsistemas de gestión de recursos humanos

MODELO DE BESSEYRE DES HORTS (1990)

Plantea un modelo de gestión estratégica de los recursos humanos al mostrar un procedimiento
general donde la función de recursos humanos (RH) es la que asegura la gestión de las
competencias de la empresa (saber, saber hacer, saber estar de los individuos que la integran)
al desarrollar prácticas para adquirirlas, estimularlas y por supuesto desarrollarlas,
constituyendo éstas las misiones del sistema:
1. Adquirirlas: Comprende las fases siguientes:

o Definición de puestos (o funciones), lo que permite disponer de perfiles de

puestos.
o Sistema de clasificación, que proporciona la importancia relativa de las
competencias necesarias.

2. Estimularlas: Con el objetivo de optimizar los resultados, se traduce concretamente

en el establecimiento de un sistema de retribuciones equitativas y motivadoras, en la
aplicación de procedimientos, objetivos e indicadores de apreciación de los buenos
resultados o en el desarrollo de enfoques del tipo de gestión participativa (que incluye
las prácticas de mejora de las condiciones de trabajo).
 3. Desarrollarlas: Lo cual es sinónimo de formación profesional, información y
comunicación. Este modelo concede gran importancia al diagnóstico de la
organización, tanto externo como al interno, mediante las auditorias de GRH pues a
partir del mismo es posible establecer los objetivos que den lugar a las estrategias de
adquisición, estimulación y desarrollo de RH.

MODELO DE BEER Y COLABORADORES (1990)

Los autores del modelo integraron todas las actividades clave de GRH en cuatro áreas con las
mismas denominaciones de esas políticas.
En este modelo se explica que la influencia de los empleados (participación, involucramiento)
es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH: Sistema de
trabajo, Flujo de RH y Sistemas de Recompensas.
Figura 2. Tecnología de gestión de recursos humanos.

MODELO DE W ERTHER Y DAVIS (1991)

Este modelo plantea la interdependencia entre las actividades claves de RH que son agrupadas
en cinco categorías y hoy son trascendentes en la GRH y los objetivos sociales, organizativos,
funcionales y personales que rigen a la empresa. Sin embargo, este modelo no cuenta con una
proyección estratégica de los RH, siendo positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos
y desafíos donde incluye al entorno como base para establecer el sistema y muestra a la
auditoria como elemento de retroalimentación y de continuidad en la operación de la GRH.
El modelo está conformado por los siguientes elementos:
I. Fundamentos y desafíos: El principal desafío consiste en ayudar a las organizaciones
a mejorar su efectividad y su eficiencia. Otros desafíos se organizan en el entorno en
que operan las organizaciones, la economía, las alternativas de mercado y las
disposiciones oficiales, entre otras. Los desafíos pueden surgir también del interior de
las organizaciones.
 II. Planeación y selección: Constituye el núcleo de la GRH y requiere de una base de
datos adecuada sobre cada puesto y las necesidades futuras de RH que permitan el
reclutamiento y selección de los empleados necesarios.
III. Desarrollo y evaluación: Una vez contratados los nuevos empleados reciben
orientación sobre las políticas y los procedimientos de la empresa. Se les asignan los
puestos que les corresponden, reciben la capacitación necesaria para ser productivos.
Además, se llevan a cabo evaluaciones formales del desempeño periódicamente.
IV. Compensaciones: Es un elemento vital para mantener y motivar a la fuerza de
trabajo. Los empleados deben recibir un salario justo y ser protegidos de riesgos de todo
tipo, incluyendo en ese campo la prevención de accidentes y enfermedades
profesionales.
V. Servicios al personal: Deben brindarse a los empleados prestaciones y condiciones
laborales adecuadas, así como asesoría para enfrentar problemas y tensiones que se
originen en el trabajo. Los sistemas de comunicación también contribuyen a la
motivación de los empleados.
VI. Relaciones con el sindicato: existe una estrecha relación de todas las actividades de
la GRH con las actividades sindicales, por lo que es necesario tenerlo presente a la hora
de gestionar los RH.
VII. Perspectiva general de la administración de personal: El departamento responsable
de la GRH necesita recibir retroalimentación sobre su desempeño. Por esta razón, se
someten a verificaciones y comprobaciones, y realizan investigaciones para identificar
métodos más efectivos de servir a su organización.

MODELO DE QUINTANILLA (1991)

Quintanilla muestra un modelo en el que expone los principales elementos y funciones a partir
del entorno y su relación con la organización establece la política de personal y formula la
existencia de cuatro funciones, entre los que plantea el subsistema de integración y
socialización.

MODELO DE HAX (1992)

Señala que algunas políticas organizacionales fundamentales proporcionan el contexto para
considerar la conducción de RH, éstas políticas varían de organización en organización y
tienden a limitar o restringir el diseño concreto de un sistema de GRH.
Expone un modelo evolutivo centrado en la planeación y desarrollo de los RH del cual es posible
derivar los componentes de un eficiente sistema de GRH, los cuales se refieren a factores:
1. De planeación general en la organización.
2. Que aseguren un proceso adecuado de designaciones en la organización.
3. Que apoyen la planeación para el crecimiento y desarrollo y que ambos sean
controlados.
 4. Que faciliten el proceso completo de crecimiento y desarrollo de las personas que son
llevadas a la organización.
5. Que se encarguen de la disminución del rendimiento, de la caducidad de destrezas,
la rotación, las jubilaciones y otros fenómenos que reflejan la necesidad de una nueva
dirección de crecimiento o de un proceso de desprendimiento de las personas con
respecto a su cargo.
6. Que aseguren que a medida que surjan nuevos cargos se disponga de personas con
las destrezas requeridas para llenarlos y que, a medida que algunas personas
abandonen sus cargos, hayan otras disponibles para cubrirlos.
principales méritos imputables a este modelo se relacionan con la importancia que le confieren
a la planeación y desarrollo de los RH como vía para aumentar la eficacia organizacional.
La formulación del modelo está encaminada al incremento del rendimiento individual, pues todas
las actividades de RH tienen una influencia fundamental sobre el mismo y, por consiguiente,
sobre la productividad y rendimiento de la organización.

8.2.6 Evaluación de resultados con base en las competencias

Diseño

Para crear una evaluación debemos tener previamente creada nuestra organización, esto es,
los puestos de trabajos que deseamos evaluar y haber asociado a cada puesto las personas
que lo forman. Habremos también definido las relaciones o roles entre personas: superior,
colega, subordinado y cliente.
Desde la pestaña “ORGANIZACIÓN” podemos definir toda esta información o importarla
directamente desde un fichero CSV, estos ficheros pueden crearse con Excel o con un simple
editor de texto. En un próximo post trataremos los detalles de la creación de una Organización
así como de la creación y personalización de modelos de encuestas. Ahora vamos a
centrarnos en el proceso específico de la evaluación.

Una vez hemos decidido qué puestos y que personas serán evaluadas podemos iniciar el
proceso creando una nueva evaluación. Desde la pestaña “EVALUACIONES” pulsamos sobre
el botón “Nueva”, se mostrará el editor de evaluaciones en fase de “Diseño”, que sirve para
definir cómo será nuestra evaluación, sus datos generales y su configuración, y cómo y a
quién vamos a evaluar.
Datos Generales

Los datos generales nos permiten

identificar la evaluación y serán incluidos en los informes y encuestas que realicemos:

- Código. Un código identificativo para la evaluación. Por ejemplo: EVAL2014 1ºS

- Descripción. La descripción de la evaluación. Por ejemplo: EVALUACIÓN PRIMER

SEMESTRE DE 2014

- Periodo. El periodo que la evaluación pretende evaluar. Por ejemplo: del 01/01/2014 al
30/06/2014

Permiso “Acceso de los supervisores al informe de sus subordinados”

Este permiso permite controlar el acceso a los informes por parte de los supervisores.
Si dejamos activada esta casilla, un supervisor podrá ver los resultados de la evaluación de
sus subordinados, así como todas las encuestas que colegas y otras personas han realizado
sobre ellos. En algunos casos puede ser interesante denegar este permiso, por ejemplo, si
queremos guardar confidencialidad total sobre el resultado de las evaluaciones, o si queremos
impedir que el supervisor pueda ver las encuestas que otros han hecho sobre el evaluado y
evitar así que puedan influirle o condicionarle.

Descripción

es un proceso de retroalimentación, determinación de idoneidad y certificación de los aprendizajes

de los estudiantes de acuerdo con las competencias de referencia, mediante el análisis del
desempeño de las personas en tareas y problemas pertinentes. Esto tiene como consecuencia
importantes cambios en la evaluación tradicional, pues en este nuevo enfoque de evaluación los
estudiantes deben tener mucha claridad del para qué, para quién, por qué y cómo es la evaluación,
o si no está no va a tener la significación necesaria para contribuir a formar profesionales idóneos.
Es así como la evaluación debe plantearse mediante tareas y problemas lo más reales posibles que
impliquen curiosidad y reto.

Análisis de cargos
procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de
personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán
para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto
dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algún grado de
certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas,
conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo
bien.
Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y
no de las personas que lo desempeñan.

9.1 ¿Qué es un cargo?

Llamase cargo en general a la responsabilidad. Se aplica a un empleo o dignidad, y a

la persona que lo ejerce. Por ejemplo cargo de gerente como puesto de trabajo, y el
gerente que ejerce ese cargo. Hay cargos gerenciales en empresas, cargos docentes,
cargos administrativos, cargos eclesiásticos, cargos militares, cargos ejecutivos,
etcétera. El que ocupa un cargo se hace responsable de su buen desempeño.
9.1.1 Características que hacen al cargo

Coordinar y ejecutar actividades relacionadas a prensa e información

• Preparar y/o supervisar notas de prensa de actividades del MIDIS y sus programas, así como
monitorear su difusión e impacto.

• Mantener relación estrecha con los medios de comunicaciones nacionales e internacionales:

Prensa escrita, radio, tv y medios digitales.
• Invitar a la prensa a las conferencias de prensa previa coordinación con la jefatura de
comunicaciones.

• Edición y corrección de materiales de prensa, y comunicación y otros relacionados a la oficina.

• Otras que se le asigne el Jefe Inmediato, en el marco de sus competencias.

9.2 Diseño de cargos

incluye la especificación del contenido de cada cargo, los métodos de trabajo y las
relaciones con los demás cargos.
Condiciones básicas para diseñar un cargo.
1. Tareas o funciones del ocupante
2. Como se deben desempeñar las tareas o funciones del ocupante.
3. A quien se debe reportar el ocupante del cargo (Superior inmediato)
4. A quien debe supervisar y dirigir.
9.2.1 Definición

El diseño del cargo es la organización del trabajo a través de las tareas necesarias para
desempeñar un cargo específico como: contenido del cargo, métodos y procesos de
trabajo, responsabilidad y autoridad.
9.2.2 ¿Qué comprende el diseño de cargos?

En este trabajo se presentan los resultados de una investigación exhaustiva,

cuya finalidad es resaltar la gran relevancia que a nuestro juicio tiene el
subsistema de aplicación de recursos humanos en lo referente al “Diseño de
los Puestos de Trabajo”, ya que entendemos que éste representa una
fuerza motora importante en el desarrollo productivo de las organizaciones
en sentido general.
9.2.3 Las cinco competencias básicas necesarias en el cargo
1.Productividad personal. La naturaleza del trabajo ha cambiado. Hoy muchas personas
tienen la sensación de que su trabajo consiste en gestionar urgencias. Los buzones de
entrada del email son como un virus que nos paraliza.
2. Habilidades «2.0» para la gestión del conocimiento. Aquí hay mucho prejuicio que
desbrozar (aquello de que «el árbol no nos deja ver el bosque»). «2.0» todavía es para
muchos sinónimos de pérdida de tiempo o de control.
3. Diseño de espacios participativos eficaces. La participación como «paripé» está
agotada. Las personas ya no nos la creemos una vez que hemos descubierto que por detrás
de los discursos tipo «las personas sois el valor principal de esta organización» hay realidades
de «todo para la persona, pero sin la persona»
4. Innovación. Es evidente que no se trata de una «nueva» competencia. Las capacidades y
habilidades asociadas al proceso innovador son las mismas y hay alguna más. Sin
embargo ahora contamos con enfoques mucho más poderosos y actuales
como el pensamiento de diseño o la innovación abierta.
5. Liderazgo orientado a la diversidad. hoy el liderazgo consiste en «orquestar
inteligencias múltiples». En esta tarea hay muchas derivadas, pero una de las principales
tiene que ver con la construcción de equipos. Aquí no conozco mejor método que el
de Belbin y lo valoro más que otros porque está respaldado en una investigación seria,
porque ayuda a construir confianza y mejorar la comunicación y, sobre todo, porque ayuda a
crear equipos bien compensados y eficaces.

9.3 Descripción de cargos

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y
responsabilidades de supervisión de un puesto producto de un análisis de puestos.

9.3.1 Concepto de descripción de cargos

Una de las actividades clave en el proceso de reclutamiento es la descripción de puestos

de trabajo. Es fundamental que antes de iniciar la búsqueda del candidato ideal para la
vacante se tenga correctamente identificadas las responsabilidades de la misma así como
las características y competencias que se requieren para desempeñar el trabajo.
9.3.2 Definición de descripción de cargos

es un documento que consiste en definir los objetivos y funciones que lo conforman y que
lo diferencian de otros puestos de la organización.
es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un
proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo
diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las
atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo
hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los
objetivos del cargo (por qué lo hace).

9.4 Analisis de cargo

Es una estructura que se refiere a cuatro áreas de requisitos: intelectuales,

físicos, responsabilidades implícitas, condiciones de trabajo. Cada una de
estas cuatro áreas está dividida en varios factores de especificaciones,
como la experiencia, por ejemplo, en el área de requisitos intelectuales.
Estos factores de especificación son puntos de referencia que permiten
analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos
instrumentos de medición, construidos de acuerdo con la naturaleza de los
cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a
analizarse varía, así mismo variarán no sólo los factores de especificaciones
considerados, sino también su amplitud de variación y sus características de
comportamiento.
9.4.1 concepto de análisis de cargos

es un procedimiento que forma parte de las tareas administrativas de una empresa y que consiste
en la determinación de las responsabilidades y obligaciones de las posiciones laborales.

es posible decidir qué tipos de personas deberían ser contratadas para ocupar los puestos de
acuerdo a su capacidad y experiencia. El análisis de puestos, en definitiva, no es más que la
recopilación, organización y evaluación de la información referente a un puesto de trabajo.

9.4.2 definición de análisis de cargos

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran
un puesto dado. Evalúa la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer
con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo
normalmente. Responde a una necesidad de la empresa para organizar eficazmente los trabajo de
esta, conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para
hacerlo bien. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto
de trabajo y no de las personas que los desempeñan. Este análisis debe incluir:

Requisitos intelectuales.

Requisitos físicos.

Responsabilidades implícitas.

condiciones de trabajo.
Glosario

Rendimiento. - Fruto o utilidad de una cosa en relación con lo que cuesta, con lo que
gasta, con lo que en ello se ha invertido, etc., o fruto del trabajo o el esfuerzo de una
persona.
Implícito. - Que está incluido en una cosa, sin que esta lo diga o lo especifique.

Atribución. - Facultad o competencia para hacer algo que tiene una persona en función de
su cargo o de su empleo.
Influencia.,- Poder de una persona o cosa para determinar o alterar la forma de pensar o
de actuar de alguien.

Bibliografía

https://www.monografias.com/trabajos88/analisis-y-descripcion-cargos/analisis-y-descripcion-
cargos.shtml

https://www.hrider.net/cms/blog/1902/1/el-proceso-de-evaluacion-de-desempeno-i-diseno.html

Desarrollo de competencias Martha Alles pag: 123

Bautista, V. y Suárez (2003). “Modelos del gestión del talento”
en www.gestiopolis.comconsultado en abril de 2004.

Libro de Gestión del Talento Humano – Idalberto Chiavenato.

https://definicion.de/analisis-de-puestos/
http://www.ulasalle.edu.bo/es/images/ulasalle/postgrado/geastioncapitalhumano2016/modu
lo3/Analisis-y-descripcion-de-cargos.pdf