Sunteți pe pagina 1din 169

Prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu Prof. univ. dr.

Ciprian Nicolescu

SPECIFICUL
CONSULTANTEI PENTRU IMM-URI
- Suport de curs -

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREȘTI


2018

0
CUPRINS

CAPITOLUL 1 - PREMISELE CONSILIERATULUI PENTRU IMM-URI 4

1.1. Premisele managementului intreprenorial 4


1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător 7
1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale 7
1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale 10
1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale 13
1.2.4. Revoluţia intreprenorială 15

CAPITOLUL 2 - ÎNTREPRINZĂTORUL – PARTENERUL CONSULTAN-


TULUI 18

2.1. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor 18


2.1.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător 18
2.1.2. Abordarea triaxială a lui Toulouse 19
2.1.3. Caracteristicile întreprinzătorilor 20
2.1.4. Abordarea integratoare a lui Fillion 23
2.1.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului 24
2.1.6. Specificul întreprinzătorului-manager 25
2.2. Tipologia întreprinzătorilor 26
2.2.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor 26
2.2.2. Clasificarea lui Miner 28
2.2.3. Tipologia stratos 30
2.3. Caracteristicile generale ale întreprinzătorilor români 31
2.4. Caracteristici ale întreprinzătorilor români în 2017 33

CAPITOLUL 3 – IMM-URILE, CÂMPUL DE ACȚIUNE AL


CONSULTANTULUI, ÎN CONTEXTUL MEDIULUI INTREPRENORIAL 38

3.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial 38


3.1.1. Definirea IMM-urilor 38
3.1.2. Caracteristici şi factori de influenţă 39
3.1.3. Tipologia IMM-urilor 40
3.2. Mediul intreprenorial 43
3.2.1. Definirea şi caracteristicile mediului 43
3.2.2. Mediul intreprenorial real 44
3.2.3. Mediul intreprenorial perceput 46
3.2.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică 48
3.3. Mediul de afaceri şi performanţele economice ale IMM-urilor 50
3.3.1. Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a
mediului economic din România 50
3.3.2. Dinamica activităţii IMM-urilor în perioada octombrie 2015 - martie 2017 52
3.3.3. Performanţele de ansamblu ale întreprinderilor în anul 2016 comparativ
cu anul 2015 53
3.3.4. Evoluţia principalilor indicatori economici ai IMM-urilor 54

1
CAPITOLUL 4 – OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL DE 56
AFACERI – ELEMENTE ESENŢIALE ÎN CONSULTANŢA
MANAGERIALĂ

4.1. Oportunitatea economică 56


4.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice 56
4.1.2. Principalele surse de oportunităţi economice 56
4.1.3. Tipuri de oportunităţi 59
4.1.4. Academic spin-offs 61
4.1.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice 62
4.1.6. Abordarea oportunităţii economice 63
4.1.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor economice 65
4.1.8. Studiu de oportunitate 67
4.2. Elaborarea planului de afaceri 70
4.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri 70
4.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri 71
4.2.3. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului
său 74
4.2.4. Principiile elaborării planului de afaceri 77
4.2.5. Structura planului de afaceri 80
4.2.6. Relaţia plan de afaceri – studiu de fezabilitate 83
4.2.7. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri 86
4.2.8. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri 87

CAPITOLUL 5 – CONSULTANŢĂ PENTRU ELABORAREA ŞI


IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR INTRAPRENORIALE 90

5.1. Definirea şi importanţa abordării strategiilor intreprenoriale 90


5.2. Particularităţi ale strategiilor intreprenoriale 90
5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale 92
5.4. Strategiile organizaţionale – elemente specifice IMM-urilor 96
5.5. Alianţe strategice intreprenoriale 99
5.6. Repere conceptual-metodologice de proiectare a unei metodologii de
realizare a strategiei în IMM-uri 102
5.7 Premisele elaborării strategiei intreprenoriale 103
5.8. Fundamentarea strategiei 104
5.9. Elaborarea strategiei 105
5.10. Implementarea strategiei, depăşirea rezistenţei la schimbare si evaluarea 108
rezultatelor strategiei
5.11. Impactul strategiei intreprenoriale asupra funcțiilor managementului 111
5.12. Influenţa strategiei intreprenoriale asupra subsistemelor de management 112

CAPITOLUL 6 – CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ PENTRU


ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE 115

6.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri 115


6.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor 116
6.3. Obstacole majore în obţinerea finanţării de către întreprinzători 120
6.4. Finanţarea firmei prin bancă 122
6.5. Finanţarea prin leasing 124

2
6.6. Scheme publice de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii 126
6.7. Finanţarea prin fondurile cu capital de risc 141
6.8. Relaţia IMM-urilor cu fondurile de garantare 143

CAPITOLUL 7 – CONSULTANŢĂ, CONSILIERAT ŞI SERVICII


SPECIFICE PENTRU IMM-URI 146

7.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici şi mijlocii 146


7.2. Necesităţile întreprinzătorilor pentru servicii 147
7.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii 150
7.4. Consilierat şi consultanţă intreprenorială 153
7.5. Specificul pregătirii intreprenoriale 158
7.6. Abordări de training pentru întreprinzători 162
7.7. Tipuri de programe de pregătire şi dezvoltare de pentru întreprinzători 165

3
CAPITOLUL 1 - PREMISELE CONSILIERATULUI PENTRU IMM-URI

1.1. Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel,


literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale
managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de
către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se
bazează abordarea noastră (vezi fig. 1).

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai
multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice,
în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa
deosebită decurge din:
 este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea
contemporană nu poate exista;
 oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei;
 performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi
standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.
Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică
izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune
deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale,
locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este
considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune
contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur
pe baza principiilor economiei de piaţă.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai


numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice,
tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt
următoarele:
 generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%95%;
 oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate;
 generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;
 în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană,
IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;
 prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată
de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă
ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;
 realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari;
factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant
convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile
permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai
intense a personalului;

4
 dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii,
favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi
de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;
 reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite,
TVA etc.);

Întreprinderea este componenta


cea mai importantă a
economiei şi societăţii

Valorificarea majoră a 5 2 Întreprinderile mici


potenţialului IMM-urilor şi şi mijlocii (IMM-urile)
întreprinzătorilor este reprezintă eşalonul
condiţionată de apelarea la cel mai important
managementul intreprenorial al întreprinderilor,
îndeplinind funcţii
economice, tehnice
şi sociale multiple
PREMISE

3
4
IMM-urile prezintă
Întreprinzătorii constituie unul
„slăbiciuni congenitale“, a
dintre principalii piloni
căror cunoaştere şi luare în
(actori) ai economiei de piaţă
considerare este esenţială

Figura nr. 1 - Premisele abordării managementului intreprenorial

 oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a


populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“
economia după el;
 asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă,
caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;
 reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei,
în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;
 tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu
precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare,
informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de
pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone
şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi
generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi
mijlocii.
Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane
nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru

5
a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în
domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor
puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă
parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură
echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi


contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-
urilor:
 masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune;
 dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,
întreprinzătorul;
 insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de
către factorii de putere din mediu*;
 nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari;
 stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.
Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică,
prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson1, directorul Centrului de
Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al
întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari,
cel mai adesea dau faliment“.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori **, ai economiei de


piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii


rezultă din:
 le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă
a sistemului economic;
 sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice,
denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;
 exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic,
imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condiţiile
accelerării vitezei schimbărilor economice;
 constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea
economică şi socială a oricărei ţări2;
 au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie
determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi
privatizarea firmelor de stat.
*
În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de
exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida
lui Bill Clinton, 1995 etc.).
1
H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.
**
Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc.
***
Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că
performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.
2
Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă
de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi
socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.

6
Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti,
bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul
uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie
trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate
să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei
naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu


diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de
fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa
managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi


implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente
furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată
constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit
management intreprenorial*.
Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în
curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-
urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi
Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere**.
Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia lui
Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine, care
în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken 1 afirma că
„IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie
pentru toată populaţia“.

1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult.


Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câţiva dintre
clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale.
Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic,
există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în
alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson2 este
edificatoare.

SCOPURI
Economice Sociale

*
Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial.
* *
În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o
mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.
1
S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.
2
B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.

7
Activităţi Activităţi
Economice intreprenoriale intreprenoriale
clasice (economice) politice şi culturale

MIJLOACE
Activităţi Activităţi
Sociale intreprenoriale intreprenoriale
comunitare sociale

Figura nr. 2 - Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări
şi studii, sunt cele economice.
O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a
realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard1. Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura
nr. 3. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei nivele:
a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile
intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru
întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor
intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.
În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter
Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“ 1 , iar în domeniul
practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper2 .
b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi empirice de
natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în construcţii care-şi
propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor metodologii cu un
grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de ansamblu, pe acest
plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaţionale şi culturale.
Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care,
pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic
bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. Teoriile
psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland 3 , Brockhous şi Horwitz4 , se
concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile
intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de
a-şi asuma riscuri, caracteristicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine,
voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.
Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman5 , Churchill şi Lewis6 ,
tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a
1
Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie,
1996
1
P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985
2
K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985
3
D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.
4
R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of
Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy,
1982, p 288-307.
5
T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.

8
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al
doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva
selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii
sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii
pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii
reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer1

Încercări de definire
Încercări de modelare
Încercări de
clasificare/evaluare

Teorii
culturale
Teorii Teorii Teorii
economice psihologice Teorii
organizaţionale
culturale

Practici

de manageriat de dezvoltare

Figura nr. 3 - Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au


conturat două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe
elementele de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi
fiind Weber2, Hagen3 şi Kilby4. Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent
pe schimbarea iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi
de afaceri în anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol 5 sunt principalii
promotori ai acestei abordări.
c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă
contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi

6
N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review,
nr. 3, 1983.
1
H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of
Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.
2
T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.
3
E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4,
1960.
4
P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
5
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.
Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.

9
evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic,
reprezentată de Carland1 , Béchard2 , Vesper3 , Carsrud, Ohm şi Eddy4 , Gartner5 , Wartman6 ,
Low Mc Millan7 , Begrave8 . După cum rezultă din elementele prezentate, această viziune
elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra
abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi
până în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase,
abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la
conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care, la fel ca în majoritatea
celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe,
metodologii şi practici.
În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează
fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate
apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron9 realizează o grupare a abordărilor
intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice,
clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt
sintetizate în tabelul nr. 1.
Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel,
definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene.
Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:
 varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere;
 personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor
şcoli manageriale.
În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării
fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea


activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În
continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a
doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.
În viziunea americanului Dan Myzica10, în prezent profesor la prestigioasa universitate
INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări
realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât

1
J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners;
A Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.
2
J.P. Béchard, op. cit.
3
K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.
4
A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art
and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.
5
W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business
Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.
6
M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in
The Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.
7
B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management,
vol. 14, nr. 2, 1988
8
W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în
Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.
9
B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,
1991.
10
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.

10
pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în
identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a
contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau
corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:
 nu se reduce numai la o firmă mică;
 nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme;
 nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri;
 nu se rezumă la scheme de negociere sau investire;
 nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).
Profesorul Howard Stevenson1 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea
unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii
multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi
recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă,
această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.
Cunningham şi Lischeron2 au elaborat o structură a activităţii intreprenoriale parţial
diferită, aşa cum se poate observa în figura nr. 4.

Recunoaşterea
oportunităţii
de afaceri

Evaluarea propriilor
performanţe intreprenoriale
Acţiune şi management

Reevaluarea necesităţilor
pentru schimbare

Figura nr. 4 - Procesul intreprenorial


(adaptat după Cunningham and Lischeron)

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale


Tabelul nr. 1

1
H. Stevenson, op. cit.
2
B. Cunningham şi J. Lischeron, op. cit.

11
Abilităţi şi Situaţiile în
Nr Trăsătură
Şcoala comporta- care se
crt definitorie Conţinut Ipoteze
mente manifestă
1 Personalită- Situează în Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda Intuiţie, Înfiinţarea
ţilor primul plan posedă o capaci- talentul intreprenorial vigoare, firmei
intrepreno- persoanele cu tate intuitivă înnăscut, întreprinzătorul energie,
riale performanţe deosebită - un al ar fi o persoană oarecare, insistenţă şi
intreprenoriale şaselea simţ - asemănătoare majorităţii autoapre-
deosebite trăsături şi instin- celorlalţi oameni. ciere ridicate
cte înnăscute
2 Caracteris- Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea
ticilor organizaţii, cu posedă valori, potrivit valorilor pe care
nale, asuma- firmei
psihologice capacitatea de a atitudini şi nevoi le au; comportamentul re de riscuri,
controla unice, care lor rezultă din încercările
nevoia de
elementele reprezintă forţa lor de a-şi satisface nevoile
realizare, de
implicate motrice specifice a obţine
rezultate
3 Clasică Persoane care Comportamentul Pentru întreprinzători, cel Spirit Înfiinţarea
realizează intreprenorial mai important este să cercetător, firmei şi
inovaţii, prezintă drept realizeze (n.n. ceva uşor) creativitate primele faze
asumându-şi ris- caracteristică şi nu să posede şi capacitate ale
curi şi incertitu- centrală, motivarea de a inova dezvoltării
dini asociate
„distrugerii
creative“
4 Managerială Persoane axate Întreprinzătorii Întreprinzătorii pot fi Organizare a Fazele
pe valorificarea sunt organizatori formaţi şi să se dezvolte domeniilor, de creştere
oportunităţilor ai activităţilor în domeniul capitalizare timpurie
economice, care economice, ei pot managementului a firmei şi de
au capacitatea de să organizeze, să şi bugetare a maturitate
a-şi asuma şi posede şi să afacerii ale firmei
dirija riscuri, pe dirijeze şi să-şi
bază de abilităţi asume riscuri
comunicaţionale
şi motivaţionale
5 Leadershi- „Arhitect social“ Întreprinzători Întreprinzătorul nu-şi Abilităţi de Fazele
pului axat pe sunt leaderi poate realiza scopurile de motivare şi de creştere
promovarea şi de persoane, având unul singur, întrucât direcţionarea timpurie
protecţia abilitatea de a-şi depinde de alţii altor şi de
valorilor adapta stilul la persoane maturitate
nevoile oamenilor ale firmei
6 Intrapreno- Persoane care se Valorificarea Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de
rială reunesc în cadrul abilităţilor în supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi
unei organizaţii cadrul unei orga- adapteze, activităţile oportunităţi- de
pentru a promova nizaţii complexe, intreprenoriale recons- lor şi de „schimbare“
inovarea prin dezvoltarea de truind firma şi managerii eficientizare ale firmei
unităţi autonome, (n.n. sau specialiştii) a deciziilor
care creează piaţă transformându-se în
şi amplifică întreprinzători
servicii

O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică


realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion 1 . Acesta structurează procesul
intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează:
 identificarea oportunităţilor economice;
 conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial;
1
L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11,
1997, p. 2-5

12
 adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale;
 implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii;
 procurarea echipamentelor;
 aprovizionarea cu materii prime;
 realizarea marketingului aferent afacerii;
 vânzarea produselor;
 asigurarea forţei de muncă competente;
 subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu
se dispune de competenţa şi mijloacele necesare.
În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial economic
care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 51 .

Este un act de voinţă


umană

Rezultatul 1 Se produce la nivelul


intreprenorial depinde 9 2 unei firme
de numeroase variabile
Implică o schimbare de
3 stare a organizaţiei
Reprezintă un demers
8 Caracteristici
unic

Determină
Implică numeroase 4 discontinuităţi în
7
variabile procese
6 5
Este un proces dinamic Este un proces holistic

Figura nr. 5 - Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi


cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activităţi economice
generatoare de performanţă economică şi de altă natură.
Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii:
- este propriu fiinţelor umane
- se bazează pe talent
- se bazează pe cunoştinţe
- are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri
- generează performanţe economice şi de altă natură.
Spiritul intreprenorial se concretizează în activităţi intreprenoriale performante. Conţinutul
şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe
variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul economic din
1
W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16,
nr. 1, 1991.

13
ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a
ţării respective.
După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile
intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 6.

Mărimea
Natura
firmei
organizaţiei Caracteristicile
şi funcţionalitatea
sistemului
economic
Personalitatea şi
pregătirea
întreprinzătorului Cultura
Interne Variabile Externe economică
naţională şi a
zonei implicate
Cultura şi
caracteristicile
profesionale ale
persoanelor
implicate Piaţa
accesată

Cultura Caracteristicile
organizaţiei şi gradul
de implicare
ale stakeholderilor

Figura nr. 6 - Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod


firesc, variabilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai
numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se
manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau
defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre
variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate
etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex
impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o
măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător.

14
Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul,
prin spiritul său intreprenorial1. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea
intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere
intreprenorial.

1.2.4. Revoluţia intreprenorială

În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce în ce


mai important, condiţionând într-o proporţie sporită performanţele economice.
Numeroşi specialişti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciază că în prezent se
manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială, fiind un element major al noului tip
de economie care se prefigurează. În lucrarea sa, publicată şi în limba română sub titlul
„Inovarea şi activitate intreprenorială“2, se afirmă că în SUA are loc o trecere de la economia
de tip managerial la cea de tip intreprenorial, argumentându-se această teză cu multiple şi
convingătoare argumente. După J. Donald3 , în esenţă, aceasta constă în:
 întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care în ultimii
ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare, generând
concomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economice
apreciabile pentru o bună parte a populaţiei;
 întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în toate domeniile de
activitate, care tinde să se accelereze şi amplifice;
 ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult şi
implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cum
demonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări4 . Întreprinzătorii din
Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.
Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se poate
vedea şi din figura nr. 7.
Fără a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări,
punctăm numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială.
Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate,
generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De
regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales de întreprinzători cu
pregătire de bază tehnică.

Schimbările
educaţional-
comunicaţionale

Schimbările Schimbările
economice sociale

1
De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebeşte două tipuri de spirit
Schimbările
intreprenorial: individual şi de grup. El consideră căSursele Schimbările
spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul
tehnice cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate
anumitor colectivităţi, politico-ideologice
prosperă este
revoluţiei
condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
2 intreprenoriale
P. Drucker, Inovare şi activitate intreprenorială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986,
3
J. Donald, SME’s and Challenging of the New Economic, ICSB, Interlaken, 1995
4
Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti,
1998, capitolele 3-5

15
Figura nr. 7. Sursele revoluţiei intreprenoriale

Schimbările economice, cele mai importante se referă la:


a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip
informaţional, denumită generic economie bazată pe cunoştinţe;
b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de
piaţă (într-o treime din mapamond descentralizată);
c) internaţionalizarea şi globalizarea activităţilor economice. În aceste
condiţii, apar numeroase oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni
economice, pentru a schimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice.
Schimbările educaţional-comunicaţionale au drept suport evoluţia complexă şi
spectaculoasă a populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi
comunicaţiilor, de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan
este sensibil mai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios,
mai receptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică
oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi,
concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri sau
executanţi.
Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă
diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şi a
creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea fără precedent, de neimaginat cu câteva decenii
în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor se amplifică şi se
modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şi dinamici şi deci, o cerere
pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la activităţile intreprenoriale.
Schimbările politico-ideologice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia
bazată pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia
din urmă, diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive
şi negative1 . Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi modalităţile
diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri în diverse
proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct în plan
intreprenorial. În acest context apar noi motivaţii şi noi tipuri de abordări intreprenoriale, cele
mai multe fiind asociate trecerii la noua economie, economia bazată pe cunoştinţe.
Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale accentuate
dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce specialiştii denumesc
revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă conţinutul, impactul şi -
îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi economici, să se valorifice
multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care, dacă sunt neglijate, constituie tot
atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie şi populaţie. În plus, trebuie ţinut

1
Vezi, de exemplu, ascendenţa islamismului şi fundamentalismului în ţările arabe şi a naţionalismului în unele
ţări, inclusiv din Uniunea Europeană.

16
cont că în prezent revoluţia intreprenorială se derulează în paralel şi integrată în revoluţia
cunoştinţelor, prin care se construieşte noua economie.

CAPITOLUL 2 - ÎNTREPRINZĂTORUL – PARTENERUL CONSULTANTULUI

2.1. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

2.1.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

17
Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt
bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează
realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).
În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am menţionat
deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită
întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului. Poate că
multe persoane vor fi uimite aflând că nu există un consens între specialişti asupra definirii
sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.
C. Kevin1 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere
oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în
acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent
citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 .

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului


Tabelul nr. 1

Nr.
Accepţiuni
crt.
1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill,
Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).
2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth,
Pigou, Mises).
3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle,


Cole, Kirzner, Schultz).
5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).
6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).
7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,
Sombart, Weber, Clark, Schumpeter
8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).
9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)
10 Un contractant (Bertham).
11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)
12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,
Kink)
13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări:


 eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare;
 majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe
accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională;
 unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz
discutabile;
 se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi
fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes).
1
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.
2
L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702,
aprilie, 1997.

18
2.1.2. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm


util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului specialist canadian
Jean Marie Toulouse1 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se poate vedea şi din
figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane - sistemul
de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi,
cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea,
derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 2 sunt prezentate
sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean Marie Toulouse.

Tipurile de agenţi ai schimbării2


Tabelul nr. 2

Nr. Tipul de agent Categoria Intensitatea Natura


crt. al schimbării de valori riscului acţiunii
1 Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare

2 Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare

3 Investitor Individualistă Mare Funcţionare

4 Specialist Individualistă Mică Funcţionare

5 Profet Colectivistă Mare Dezvoltare


6 Activist Colectivistă Mică Dezvoltare
7 Manager Colectivistă Mare Funcţionare
8 Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:


a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,
acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care
predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori
marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta.

Axa valorilor
„Ideologie individuală“ Axa acţiunii
Dezvoltare

Întreprinzător
Cercetător

1
J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p.
1-18.
2
Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.

19
Investitor
Specialist
Axa Axa implicării
implicării Risc personal
risc personal mic Funcţionar mare

Manager
Activist
Axa acţiunii Profet
Funcţionare

„Ideologie colectivistă„
Axa valorilor

Figura nr. 1. Schema abordării triaxiale

b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de


riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani.
Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că
posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai
multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie
psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este,
potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului,
generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum
novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.
c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate
de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum afirma
Schumpeter1, „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi
realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria aşa numiţilor
realizatori.

2.1.3. Caracteristicile întreprinzătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie
elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt
cele inserate în tabelul nr. 32 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt,
Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite
întreprinzătorilor în abordările behavioriste
Tabelul nr. 3
Nr. Caracteristici
Suport psihologic
crt. comportamentale
1 Inovatori Nevoia de a realiza
2 Leaderi Conştiinţa de sine
3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine
1
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151.
2
J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997

20
4 Independenţă Implicare pe termen lung
5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine
6 Energici Plini de iniţiativă
7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare
8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor
9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane
10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă
11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni
12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard,


defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumator de riscuri,
fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental.
Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic,
din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4 - pe care le consideră
semnificative.

Comparaţie întreprinzători - manageri


Tabelul nr. 4
Nr. Manageri
Caracteristica Întreprinzători
crt. (clasic)
1 Accent strategic Asupra oportunităţilor Asupra controlării resurselor
disponibile
2 Abordarea Pe termen scurt, episodică Pe termen lung
oportunităţilor
3 Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică
Pe termen lung, într-o singură
fază
4 Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin Proprii şi prin cumpărare
închiriere şi împrumut

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce


reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor
cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial.
O cercetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat
abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager 1. Unele cercetări,
însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare
la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat
dovezile aşteptate2 .
Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de
succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în
principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat,
încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt
profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley 3, formulează 10
caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de
precedentele. Acestea sunt:
1
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr.
9301, ianuarie, 1993.
2
L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal
of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.
3
J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.

21
 motivare personală puternică;
 capacitate de a rezolva probleme;
 cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale;
 perseverenţă în realizarea obiectivelor;
 implicare activă în activităţile organizaţiei;
 polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate;
 capacitate comunicaţională pronunţată;
 responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor;
 provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial;
 asumator de riscuri bine calculate.
12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion 1 , care
însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial Aceste caracteristici sunt:
 dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model
intreprenorial în tinereţe;
 experienţă în afaceri;
 capacitatea de a se diferenţia de alţii;
 intuiţie;
 implicare;
 hărnicie;
 viziune realistă;
 leadership;
 capacitate moderată de a construi relaţii umane;
 controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său;
 însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.
O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor
întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a
prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:
 să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba;
 să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba;
 să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă
răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.
Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:
invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate,
perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.
Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul
deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un
exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a
personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi
Routama Vesa şi Verama Elina2 .

2.1.4. Abordarea integratoare a lui Fillion

Un progres remarcabil în ceea ce priveşte abordarea conţinutului muncii şi


caracteristicilor întreprinzătorului realizează Jacques Fillion3 . În unul din ultimele sale studii
el realizează o abordare integratoare deosebit de interesantă şi utilă a activităţilor,
1
L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de
reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
2
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches,
Tampere, 1994.

22
caracteristicilor, competenţelor şi modalităţilor de învăţare, specifice întreprinzătorilor.
Sintetic, acestea sunt prezentate în tabelul nr. 5.

Elemente definitorii pentru profesiunea de întreprinzător


Tabelul nr. 5
Nr. Caracteristici Tip de cunoştinţe Activităţi
Activităţi
crt. personale necesare de învăţare
1 Identificarea Fler/Intenţie Pragmatice Analiză sectorială
oportunităţilor de
afaceri
2 Conceperea de Imaginaţie/ Concepţie/ Evaluare
viziuni Independenţă/ Gândire sistemică de resurse
intreprenoriale Pasiune
3 Adoptarea Raţiune/Prudenţă Informare/Abordare a
deciziilor Viziune riscului
4 Realizarea Capacitate de Ajustări continui ba-
de viziuni orientare/ Constanţă/ Operaţionale zate pe retroacţiune
Tenacitate
5 Punerea în funcţiu-
ne a echipamentelor Dexteritate tehnică Polivalente Tehnică
6 Aprovizionarea cu
materii prime, Acuitate Negociere Diagnosticare
materiale etc.
7 Fabricarea propriu- Diferenţiere/ Marketing/
zisă a produselor Originalitate Implicare Management
al producţiei
8 Vânzarea produse- Cunoaştere
lor şi serviciilor Flexibilitate Adaptare a clienţilor
9 Atragerea Previziune Relaţii umane/Spirit Management
şi implicarea de echipă al resurselor umane/
personalului Abordare
participativă
10 Determinarea Comunicare Delegare Management
personalului să operaţional
„facă ce trebuie
făcut“

În baza acestor elemente se avansează ideea că s-a conturat meseria sau profesiunea de
întreprinzător, teză cu majore implicaţii teoretice şi pragmatice. Desigur, sunt argumente pro
şi contra, elementele inserate în tabel pledând însă cu putere în favoarea profesiunii de
întreprinzător.

2.1.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

3
L. J. Fillion, Le metier d’entrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11. 3 3 R. Vesa, V.
Elina, Entrepreneur’s Personality and Networkimg Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.

23
O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un
întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri1 pe care le realizează concomitent (vezi
figura nr. 2).
De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea
şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care
aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea
întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Investitor

Inventator Proprietar
ROLURI

Executant Manager

Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni


majore, reflectate sintetic în figura nr. 3.

Acţională

Induce Realizează
schimbarea schimbarea

Creativă DIMENSIUNI Psihologică


Încredere în sine,
Riscă propriile Atrage
Inovează tehnic, luptător, rezistent la efort
resurse resursele
comercial, financiar, şi presiuni, încredere în
altora
viitor
managerial, uman
Financiară
1
În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

24
Figura nr. 3 - Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii


generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi
social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă,
determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor
capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în
plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei
individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de
„prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.
În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de
piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu
manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială
actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI,
generând multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.

2.1.6. Specificul întreprinzătorului-manager

Întrucât rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru


performanţele firmei şi prezenta lucrare se referă la managementul IMM-urilor, considerăm
util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop apelăm la o
sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu managerul-
salariat – formulată de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti europeni în domeniul
intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business School.

Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-manager


Tabelul nr. 6
Nr.
Specificităţi
crt.
1 Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată
2 Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat
3 Responsabilităţi superioare
4 Competenţe de control superioare
5 Resurse limitate
6 Dependenţa mai mare de mediul firmei
7 Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei
8 Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual
9 Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba
10 Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei
11 Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi
12 Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale
13 Expunere individuală de dimensiuni superioare
14 Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

1
A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation
Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.

25
Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent
paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul-
salariat, ce pot fi sintetizate astfel:
a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală
b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile
c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă
superioară
d) primatul „savoir-change“-ului1, comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consideră a
fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.
Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă
influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care
întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii
întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi
social.

2.2. Tipologia întreprinzătorilor

2.2.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este
clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al
premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor
relevate şi accentelor plasate.
În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de
clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 7 cuprinde o tipologie reprezentativă a
întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică
modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.

Tipologia întreprinzătorilor*)
Tabelul nr. 7
Nr.
Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
1  Întreprinzătorul administrator; D. Collins şi 1964 şi
 Întreprinzătorul independent D. G. Moore 1970
 Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş;
2  Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic N. R. Smith 1967
 Întreprinzătorul manager sau inovator;
 Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare
economică; J. C. Laufer 1974
3  Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe
eficienţă imediată;
 Întreprinzătorul tehnician.

1
J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165

26
Nr.
Tipurile de întreprinzători Autorii Anul
crt.
 Întreprinzătorul care munceşte singur;
 Întreprinzătorul constructor de echipe;
 Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoriale
existente;
4  Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin
firme mari) K. H. Vesper 1980
 Întreprinzătorul care acumulează capital;
 Întreprinzătorul contractor;
 Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde;
 Întreprinzătorul care construieşte conglomerate;
 Întreprinzătorul speculant;
 Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente
 Întreprinzătorul PIG, concentrat pe perpetuare, P.A. Julien 1987
5 independenţă şi creştere; şi şi
 Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi M. Marchesnay 1998
perpetuare
 Întreprinzătorul specialist;
 Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); Lafuente
6  Întreprinzătorul centrat pe familie; şi 1989
 Întreprinzătorul managerial V. Salas
 Întreprinzătorul tehnician;
7  Întreprinzătorul promotor; R.W. Harnady 1990
 Întreprinzătorul managerial profesionist.
 Întreprinzătorul clasic; J.B. Miner
8  Întreprinzătorul focalizat pe creştere; şi 1990
 Întreprinzătorul manager N.R. Smith
9 - Întreprinzătorul operaţional J.L. Fillion 1994
- Întreprinzătorul vizionar 1996
 Întreprinzătorul cetăţean de vază;
 Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă
„alcoolia“ muncii); W.S. Sin** 1996
10  Întreprinzătorul „înotător“;
 Întreprinzătorul idealist;
 Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf
*
Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262
**
Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o
considerând că prezintă un interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România
În continuare ne referim succint la două clasificări recente, neincluse în tipologie, dar
care considerăm că, prin conţinutul şi „vârsta lor fragedă“, merită o atenţie specială.

2.2.2. Clasificarea lui Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner 2, în 1997, diferind


substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează, în funcţie de
2
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4,
1997.

27
conţinutul demersului intreprenorial şi a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de
întreprinzător şi anume:
a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:
 alocă foarte mult timp afacerii;
 crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face;
 încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează;
 posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează;
 apelează la tehnici de planificare;
 pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată;
 manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului;
 posedă o mare capacitate de a rezolva probleme;
 se descurcă bine în condiţii de criză.
Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de
întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 8.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 8
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Nevoie de realizare Foarte mare
2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare
3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie
4 Iniţiativă personală Mare
5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare
6 Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare
7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de Foarte mare
scopuri personale şi apoi de scopurile altora

b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale sunt:


 este permanent preocupat să vândă;
 se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
 nu renunţă niciodată să vândă;
 apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
 pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.
Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător
prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 9.

Elemente psihologice specifice


Tabelul nr. 9
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii Foarte mare
(empatia)
2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare
3 Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare
4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie
5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial Mare

28
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
în implementarea strategiei

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin:


 posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
 îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de
dimensiuni cât mai mari;
 alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele
firmei sale;
 încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei;
 pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei
culturi organizaţionale specifice firmei.
Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt incluse
în tabelul nr. 10.
Elemente psihologice specifice
Tabelul nr. 10
Nr. Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare
2 Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare
3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare
4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare
5 Dorinţă de putere Mare
6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare

d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt:


 posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert;
 deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;
 acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a
finaliza noua idee;
 îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă;
 îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.
Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 11.

Elemente specifice
Tabelul nr. 11
Nr.
Elemente Intensitate
crt.
1 Dorinţă de a inova Mare
2 Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare
3 Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială în realizarea Mare
strategiei firmei
4 Inteligenţă Medie
5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

2.2.3. Tipologia STRATOS

29
O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa,
este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS 1 ,
derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriile: natura atitudinilor
intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.
S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente-creativ-dinamice şi respectiv
managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 12) au rezultat patru tipuri
de întreprinzători.
Tipurile de întreprinzători
Tabelul nr. 12
Nr. Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de
crt. Creativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători
1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet
2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier
3 Redusă (-) Mare (+) Organizator
4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“

Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe


baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervievarea a 1910 de
întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de
parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului,
cu un ridicat grad de completitudine.
În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de
întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.
Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică
şi tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul
intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea
strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este
diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă
atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de
tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că
întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.
Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ,
apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element
distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ
cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent,
întreprinzătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel
mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi
dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi
obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca
performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după
întreprinzătorii de tip A.
Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei
atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate
ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit
organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală
opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe.
Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria

1
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.

30
„melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe
prim plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.
Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca
mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor,
prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă
este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru
considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din această categorie sunt, de regulă,
„flegmatici“.
Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor,
fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor
intreprenoriale.

2.3. Caracteristicile generale ale întreprinzătorilor români

Factorul determinant în cadrul activităţilor intreprenoriale îl reprezintă - fără nici o


îndoială - întreprinzătorul. De aici, necesitatea şi importanţa deosebită a cunoaşterii sale din
multiple puncte de vedere. În acest scop am realizat o anchetă, ale cărei rezultate le prezentăm
sintetic în continuare. Deşi eşantionul a fost mare - 850 întreprinzători - şi a cuprins 21 de
judeţe, considerăm că elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci considerate ca
indicative.
Sintetic, potrivit investigaţiei noastre1, întreprinzătorii români prezintă caracteristicile
încorporate în tabelul nr. 13.

Principalele caracteristici ale întreprinzătorului român


Tabelul nr. 13
Nr. Parametrul considerat Elemente de caracterizare
crt.
1 Vârsta: Persoanele mature şi cele de vârstă mijlocie
30,5% între 31-40 ani predomină.
30,7% între 41-50 de ani
2 Sex Întreprinzătorii bărbaţi reprezintă majoritatea, cu
o pondere de 75,5%.
3 Pregătire profesională Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (48,3%) şi
economică (27,6%) sunt majoritari.
4 Experienţă în activitatea Peste 60% dintre întreprinzători au o vechime de
profesională peste 10 ani.
5 Stare civilă Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă peste trei
sferturi.
6 Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent - peste 65%

1
Ancheta a fost realizată de O. Nicolescu şi Doiniţa Şendrea, cu un grup de studenţi de la Facultatea de
Management - ASE

31
7 Grad de implicare a membrilor Ridicat, în peste 60% din IMM-uri.
familiei întreprinzătorului
8 Capital deţinut Peste 50% din întreprinzători au unul sau mai
mulţi parteneri de afaceri
9 Amploarea eforturilor Aproape jumătate dintre întreprinzători muncesc
peste 60 ore săptămânal; rar peste 50% între 40-
60 ore pe săptămână (vezi figura nr. 28)

Din tabel rezultă marea varietate a întreprinzătorilor români. Cu toate acestea, se poate
contura un portret robot al întreprinzătorului român - persoană matură, de sex masculin, cu
pregătire superioară, foarte muncitor, intrând frecvent în relaţii de parteneriat cu alţi
întreprinzători, implicând adesea şi membrii familiei în activitatea sa şi având ca domeniu de
activitate cel mai frecvent comerţul. O trăsătură definitorie a sa este numărul de ore alocat
firmei, aşa cum se poate vedea din informaţiile încorporate în figura nr. 10.

21-40 ore sub 20 ore


12% 2.90%

peste 60 ore
47.5%
41-60 ore
37.60%

Figura nr. 10 - Numărul de ore acordate firmelor săptămânal de către întreprinzător

2.4. Caracteristici ale întreprinzătorilor români în 2017

Pe grupe de vârstă, cele mai ridicate procentaje le deţin întreprinzătorii de 45-60 de


ani (39%) şi cei de 35-45 de ani (27,91%), iar la polul opus se află respondenții care au sub 25
de ani (1,79%). De asemenea, vârsta medie a întreprinzătorilor este de 45,55 ani la nivelul
eşantionului, 46,75 ani pentru persoanele de sex masculin şi de 43,30 ani pentru femei.
Structura pe vârste este favorizantă dezvoltării sectorului de IMM-uri, întrucât aproximativ
1/2 din întreprinzători au mai puţin de 45 de ani, având deci în faţă cel puţin două decenii de
activitate intreprenorială. În acest context, menţionăm şi ponderea ridicată (20,21%) a
întreprinzătorilor tineri, cu vârste cuprinse între 25 şi 35 ani. Detalii în figura nr. 11.

32
Figura nr. 11 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de vârstă

Având în vedere pregătirea profesională, se observă că persoanele instruite în


domeniul economic deţin o pondere de 36,32% din totalul respondenților, devansând numărul
inginerilor, tehnicienilor, muncitorilor calificați, juriștilor, profesorilor, informaticienilor, etc.
Vezi figura 12
.

Figura nr. 12 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de pregătirea profesională

Încadrarea întreprinzătorilor în funcţie de gen (figura nr. 13) relevă predominanţa


bărbaţilor (71,19%). Structura pe sexe din România este ceva mai echilibrată față de cea din
U.E., având în vedere că doar aproximativ un sfert din totalul întreprinzătorilor europeni sunt
femei. Întrucât în România persoanele de gen feminin reprezintă circa 51% din populaţie, o
astfel de configuraţie relevă un grad mai ridicat de valorificare a potenţialului acestora
comparativ cu ţările din Uniunea Europeană şi America de Nord.

33
Figura nr. 13 - Structura pe sexe a întreprinzătorilor

Luând în considerare starea civilă a persoanelor investigate, după cum se poate vedea şi
în figura 14, se constată preponderenţa întreprinzătorilor căsătoriţi (83,17%).

Figura nr. 14 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de starea civilă

Din punctul de vedere al studiilor realizate, cei mai mulţi întreprinzători au pregătire
superioară (68,53%), iar 30,52% au absolvit masteratul, 7,27% au urmat diverse studii
postuniversitare și 2,33% au doctoratul. Vezi informaţiile din figurile 15 și 16. Această situaţie
denotă un grad ridicat de intelectualizare a întreprinzătorilor, ceea ce reprezintă o premisă
favorabilă pentru amplificarea performanţelor IMM-urilor în perioada următoare şi pentru
trecerea la economia bazată pe cunoştinţe.

Figura nr. 15 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de studii

34
Figura nr. 16 - Frecvenţa întreprinzătorilor cu studii postuniversitare

Gruparea întreprinzătorilor după programele de training (figura nr. 17) urmate relevă că
9,32% dintre aceştia s-au pregătit în România şi 3,15% au participat la programe de instruire
în străinătate, evidenţiind disponibilitatea relativ redusă a oamenilor de afaceri români pentru
perfecţionarea prin training în diverse domenii de activitate.

Figura nr. 17 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de programele de training la care au


participat

Referindu-ne la vechimea de întreprinzător, se remarcă proporțiile mai ridicate ale


persoanelor care au experiență intreprenorială mai mică de 5 ani (35,76%) și de peste 20 ani
(20,36%), precum și procentajul mai redus al respondenților care au propriile afaceri de 15-20
de ani (10,91%). La nivelul eşantionului vechimea medie ca întreprinzător este de 10,17 ani.
Vezi informaţiile din figura nr. 18.

35
Figura nr. 18 - Structura respondenților în funcţie de vechimea ca întreprinzător

Examinarea eșantionului în funcţie de numărul de asociaţi/ acţionari per afacere (figura


19) relevă că aproximativ 7 din 10 IMM-uri au proprietar unic, în 26,10% din companii
există 2-5 asociaţi/ acționari, iar în 1,95% din firme sunt peste 5 coproprietari, ceea ce denotă
spiritul asociativ relativ redus al întreprinzătorilor din România.

Figura nr. 19 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de numărul de asociaţi/ acţionari

Dacă avem în vedere timpul dedicat afacerii, constatăm că aproximativ 17% din
respondenți alocă business-ului minim 60 ore/ săptămână și 81,82% dintre persoanele
investigate se implică în firmă cel puțin 8 ore zinic, situație care denotă un grad ridicat de
implicare a întreprinzătorilor români în derularea activitălor intreprenoriale. Detalii în figura
nr. 20.

36
Figura nr. 20 - Structura întreprinzătorilor în funcţie de numărul de ore dedicate afacerii pe
săptămână

În ceea ce privește implicarea membrilor familiei întreprinzătorului în activitățile


firmei (figura nr. 21), investigația relevă că peste jumătate dintre respondenți colaborează cu
rudele în vederea derulării business-ului și doar 47,58% dintre oamenii de afaceri încearcă să
evite suprapunerea relațiilor familiale cu cele intreprenoriale, frecvent generatoare de situații
conflictuale.

Figura nr. 21 - Situaţia întreprinzătorilor care implică membrii familiei


în activitatea firmei

Din informaţiile prezentate putem contura un portret robot al întreprinzătorului român -


persoană matură, cu pregătire economică și tehnică, de gen masculin, căsătorit, absolvent de
instituție universitară, cu vechime intreprenorială medie de 10,17 ani, proprietar unic, care
dedică mai mult de 8 ore zilnic afacerii şi implică membrii familiei în activitatea firmei.

37
CAPITOLUL 3 – IMM-URILE, CÂMPUL DE ACȚIUNE AL CONSULTANTULUI, ÎN
CONTEXTUL MEDIULUI INTREPRENORIAL

3.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

3.1.1. Definirea IMM-urilor

În mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se referă la definirea IMM-urilor. Tot
firesc, există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra
dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de
Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinoptic cu 50
de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială1 .
După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în
maniera prezentată în tabelul nr. 1.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor


Tabelul nr. 1
Nr. Categorii de abordări
crt. Criterii Denumire Caracteristică dominantă
1 Stabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii
Generalizatoare de definire a IMM-urilor pentru
toate ramurile economiei
Sfera de
2 Stabilesc diferite criterii de definire
cuprindere
Diferenţiate a IMM-urilor, în funcţie de
a economiei
3 domeniul lor de activitate (industrie,
comerţ, transporturi etc.)
4 Definesc dimensionarea IMM-
Unidimensionale urilor pe baza unui singur indicator,
cel mai adesea numărul de salariaţi
Numărul
5 Definesc dimensiunea IMM-urilor
indicatorilor
Multidimensionale pe baza mai multor indicatori; cei
utilizaţi
mai frecvent utilizaţi sunt numărul
de salariaţi, cifra de afaceri şi
capitalul social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării - în ultimii ani s-a conturat ca
tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai
concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi,
acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea
Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. De precizat că
pentru abordările de natură financiara se utilizează şi o viziune multidimensională. De aceea
şi noi o vom utiliza în această lucrare.
Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49
de salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi.
Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste
250 de salariaţi sunt firme mari. În unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi firme
foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.
Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator -
numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi,
1
Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,

38
datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de
înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente
dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri,
capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr
de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică
în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul
factorilor financiari, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a
dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.

3.1.2. Caracteristici şi factori de influenţă

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă


dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării
activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au
elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor 1 , trăsăturile lor
definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 1.
La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una -
flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia
organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realităţile
endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care
practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care
explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată
volatilitate a sectorului de IMM-uri.
Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM-
urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka2 , aceşti factori sunt:
 producerea inovaţiei tehnologice;
 schimbările în materii prime;
 modificările în cererea pieţii;
 schimbările în oferta de forţă de muncă;
 liberalizarea şi globalizarea comerţului;
 evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital;
 conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.
Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff 3 , au identificat
unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar
supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6
principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea
informaţiilor înscrise în figura nr. 1. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra
evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale
întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau
serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

1
E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project
Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.
2
M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the
Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.
3
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag
KMU, 1998, p. 221-222.

39
Orientarea spre
producţie
descentralizată
şi pieţe locale
Realizarea de produse şi
2 servicii pentru cerere
1
diferenţiată
Fundamentarea
activităţilor pe rolul
3 central al
8 întreprinzătorului

Suprapunerea frecventă
Caracteristici 4 a rolurilor de
întreprinzător,
investitor, proprietar şi
manager

5 Exercitarea de
intreprenoriat
participativ
6 Apelarea la strategii de
7 cooperare cu alte firme

Implicare în procese de
subcontractare de
produse şi servicii

Figura nr. 1. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

3.1.3. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element
deosebit de important.
După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de
multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead 1
- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume:
 vârsta firmei
 tipul de proprietate
 natura managementului practicat
 structura organizatorică
 producţia realizată
 industria de care aparţine firma
 amplasarea întreprinderii
 profilul relaţiei produs/piaţă
1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic
Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

40
Evoluţia ramurii
1 economice implicate

Existenţa unor mari


2 firme concurente

Opţiunile
3 strategice ale
Vârsta firmei întreprinzătorului
Factori 4

5 Ritmul de creştere
a firmei

6
Dimensiunea firmei

Figura nr. 2. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale
IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.

Tipologia IMM-urilor
Tabelul nr. 2
Nr.
Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri
crt.
- Tradiţional meşteşugăreşti
J. Clicha - Intreprenorial (orientat spre promovare,
1 Tipul abordării
P.A. Julien inovare)
- Administrativ (profesional)
- Inovativ
O.F. Collins
2 Gradul de inovare - Imitativ
D.G. Moore
- Repetitiv
- Clasic
3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei
- Cometă
În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau
tipuri:

1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02,
aprilie 1997.

41
 firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de
gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare
deosebită în managementul organizaţiei;
 firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia
întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la
dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii
intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite
situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă,
pentru care s-au elaborat şi anumite modele, în vederea facilitării soluţionării lor.
Dintre acestea menţionăm modelele Kopelman, Greenhause şi Connolly 3 şi
respectiv, Stoner, Hartman şi Arora 4 .
În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din
ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare
de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei
categorii1:
 IMM-uri din sectoare de „high-tech“ şi mass-media, caracterizate printr-o ridicată
afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele
dezvoltări în domeniu;
 IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra
exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de servicii;
 IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează
produse sub presiunea principalilor clienţi.
Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru
funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi
ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul
IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este
conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:
 preponderenţa activelor intangibile;
 încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor;
 utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată;
 dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii
deosebit de inovative;
 folosirea de tehnologii de vârf;
 oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate;
 durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 .
Indiferent de caracteristici şi tip, IMM-urile prezintă - ca orice altă firmă - o triplă
dimensiune3 :
 instrumentală, ce se referă la aspectele de raţionalitate economică, care în ultimă
instanţă se reflectă în eficacitatea şi eficienţa firmei;

2
Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A
Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.
3
R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A Construction
Validation Study, în Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-253.
4
Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business: An
Exploratory Study, în Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38.
1
x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information
Society FAIR, 1998, p. 18-19.
2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.
3
H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, în International Studies of Management,
vol. 27, nr. 3, 1997.

42
 politico-socială, ce reflectă în special elementele relaţionale şi decizionale din
organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante;
 cultural-reflexivă, expresie a valorilor comportamentale, în fapt a culturii
organizaţionale ce se manifestă în cadrul firmei şi afectează major conţinutul şi
formele de manifestare ale precedentelor două dimensiuni şi implicit performanţele
IMM-urilor.
În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse,
prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a
căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor
sale economice şi sociale.

3.2. Mediul intreprenorial

3.2.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în


mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în
această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în
general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei,
de natură economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-
sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ
derularea şi rezultatele activităţilor*.
Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa
cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate
două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.
Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica1
trei caracteristici principale (vezi figura nr. 3):

Turbulenţa contextuală
1

Caracteristici

3 2
Evoluţia rapidă a Amplificarea
oportunităţilor incertitudinilor

Figura nr. 3 - Caracteristicile mediului intreprenorial

 Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări,


cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase
fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale,
*
Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică,
Bucureşti, 1998, p. 77-129.
1
D. Myzica, op cit.

43
juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările
economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi, deosebit de
frecvente şi intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.
 Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două
componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil
superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la
intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre
multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri,
specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi
intensificarea competiţiei.
 Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce
nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea
economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi
internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în
multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii,
dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de
incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor,
modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.
În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, aceste
caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul
turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.

3.2.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce


influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând
modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale şi performanţele obţinute. Din
definiţie rezultă principalele sale caracteristici:
a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai
cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor
intreprenoriale;
b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei
intreprenoriale, zona geografică, amplasarea, resursele implicate etc.;
c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a
firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera
mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.
În figura nr. 18 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial
real, divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea
intreprenorială după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai
cuprinzătoare şi cu influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului
intreprenorial, de la iniţiere, din faza de germene a firmei şi până la încetarea activităţii
intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi
influenţă asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menţionăm ca având, de regulă,
o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia,
inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători.
În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot
rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale
reale:
Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin
faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi

44
dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în
cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările
cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada
comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 Elementenu din
existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contauafaraîn firmei
ansamblul economiei.
Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi Elemente din
intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă cadrul firmei
inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere
economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii
trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult
sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului
de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* se manifestă un asemenea tip de
mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus
comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.
Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a
componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de
întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi
culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi
mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă
că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de
venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune
pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul
întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei
economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii
Europene predomină un asemenea mediu.
Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România,
reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.
Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi
adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică
proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare
din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de
întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The
Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie
(MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la
dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să
creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei
consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării
economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu
performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este
sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca
fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.
Prin prisma elementelor punctate se poate conclude că realizarea unui mediu
intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi
programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în
care aproape cinci decenii puterea a fost deţinută de partidul comunist, remodelarea mediului

*
În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi
IMM-urilor în România.
1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

45
intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voinţă politică puternică, dublată de abordări şi
acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere.
Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile
sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck 1 se
referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de
formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitivă a
Australiei. La baza acestora a stat concepţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborarea
lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile
religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cercetătorii şi profesorii,
furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În
elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin conştientizarea şi contactarea
stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea
resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de
implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru
această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri.
Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să
se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorităţi sectoriale.

3.2.3. Mediul intreprenorial perceput

Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele


elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază şi le simte ca
având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific
pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă
în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are
impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.
Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică
decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât
de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează,
practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 4).
La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare
măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe
elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele
întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în
planul performanţelor firmei respective.

Mediul intreprenorial
real

Mediul

1 intreprenorial
Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance of
SME’s in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.
perceput

46
Figura nr. 4 - Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput

Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.


Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le
identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi
desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un
nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de
timp în acţiunea intreprenorială.
Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinzătorul le
consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le
nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială.
Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului
intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător.
Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“
că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii
performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă,
potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.
Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind
o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adaptează încontinuu la mediul intreprenorial,
ceea ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea
întreprinzătorilor modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului
learning by doing* (înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă,
aceasta înseamnă că întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv
succese, perfecţionându-şi modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra
mediului se amplifică. Ca rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi
acţiunilor de vânzare, aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se
modifică, de regulă, în direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor
intreprenoriale. Deosebit de interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare
intreprenorială - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson, pe care o să-l
prezentăm în capitolul consacrat pregătirii intreprenoriale1 .

3.2.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică

Elementele prezentate au evidenţiat complexitatea mediului în care îşi desfăşoară


activitatea întreprinzătorii şi multiple intercondiţionări implicate. Este cert că teoria modernă

*
Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesionişti.
1
B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship
Regional Development, nr. 3, 1991.

47
a creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a accentuat rolul întreprinzătorului.
Calitatea performanţelor sale determină dacă sporeşte rapid sau încet capitalul şi dacă
creşterea economică se bazează pe inovare şi schimbare. Diferenţele dintre ritmurile de
creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade diferite, depind de calitatea
intreprenoriatului, aşa cum se poate vederea în figura alăturată.
În mod esenţial, creşterea economică se produce atunci când întreprinzătorii
îmbunătăţesc tehnologia, cunoştinţele, organizarea şi procesele din firmele lor, care devin mai
productive, scoţând alte firme din circuitul economic şi ocupând nişele pe piaţă sau (din ce în
ce mai frecvent) creând piaţă1.
Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real şi perceput, are o influenţă majoră,
frecvent determinantă asupra întreprinzătorilor. Amplificarea cunoaşterii acestui mediu
facilitează întreprinzătorilor contracararea elementelor şi influenţelor sale negative,
concomitent cu sesizarea şi valorificarea componentelor şi impacturilor contextuale pozitive.
În decursul timpului, întreprinzătorii reuşesc - aşa cum demonstrează evoluţiile intreprenoriale
şi economiile din multe ţări dezvoltate - să modeleze în bună măsură mediul, contribuind
decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenţial pentru succesul dezvoltării
economice şi sociale al fiecărei ţări.

1
Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in the
21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.

48
Condiţiile generate de cadrul naţional
Deschiderea societăţii
Guvern
Înfiinţarea de firme mari
Management (abilităţi)
Tehnologie
(economia primară)
Infrastructură
Pieţe financiare Firme mici, mijlocii
Instituţii ale pieţei forţei de muncă (economia secundară)

Context
social,
Oportunităţile
cultural şi
Condiţiile cadru intreprenoriale intreprenoriale
politic Creştere economică
Politici guvernamentale Existente Dinamica firmelor
Percepute Înfiinţări P.I.B.
Programe guvernamentale
Falimente Locuri de muncă
Pieţe financiare
Educaţie/training Dezvoltări
Norme culturale şi sociale Diminuări
Capacitate
Infrastructură intraprenorială
Transfer de cercetare-dezvoltare (C-D) Abilităţi
Motivaţii

Figura nr. 5 - Intreprenoriatul şi creşterea economică


(Adaptat după P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999,
Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation, 1999)
3.3. Mediul de afaceri şi performanţele economice ale IMM-urilor

3.3.1. Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a mediului


economic din România

Situaţia de ansamblu a mediului economic din România în perioada actuală (figura 6) a


fost apreciată ca fiind neutră în 40,07% din întreprinderi, stânjenitoare dezvoltării în
33,29% dintre firme şi favorabilă afacerilor în 26,63% dintre agenţii economici.
Examinând comparativ aceste considerente cu cele din anul precedent (în 2016 mediul a fost
considerat ca fiind neutru în 48,27% dintre IMM-uri, defavorizant în 33,58% din organizaţii şi
favorizant în 18,16% dintre unităţi), se constată o ușoară îmbunătățire ale percepţiilor
întreprinzătorilor/ managerilor din IMM-uri cu privire la mediul în care îşi desfăşoară
activitatea.

Figura nr. 6 - Evaluarea situaţiei de ansamblu a mediului economic actual de către


întreprinzători

Comparând opiniile privitoare la starea actuală a mediului de afaceri, cu estimările


referitoare la situația acestuia pe întreg anul 2017, se remarcă reducerea ușoară a frecvenței
aprecierilor favorabile și creșterea nesemnificativă a respondenților care au anticipat că
mediul economic va fi stânjenitor derulării business-urilor. Vezi figurile 6 şi 7.

Figura nr. 7 - Estimarea de către întreprinzători a evoluţiei mediului economic


în cursul anului 2017


Carta Albă a IMM-urilor 2017, Editura Pro Universitaria, Bucureşti, 2017
Luând în considerare dimensiunea IMM-urilor se constată că:
- proporțiile organizațiilor în care s-a apreciat favorabil mediul afaceri actual și al
întreg anului 2017 cresc odată cu amplificarea mărimii agenților economici;
- procentajele IMM-urilor în care s-a estimat că mediul economic este/ va fi neutru
și stânjenitor dezvoltării activităților intreprenoriale variază invers proporţional cu
amploarea agenților economici.
Vezi tabelele 3 şi 4.

Tabelul nr. 3
Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de mărimea firmelor

Nr. Dimensiunea firmelor


Situaţia de ansamblu a mediului
crt. Întreprinderi Întreprinderi
economic actual Microîntreprinderi
mici mijlocii
1 Favorabilă afacerilor 21,35% 37,60% 51,28%
2 Neutră 42,38% 35,20% 29,49%
3 Stânjenitoare dezvoltării afacerilor 36,28% 27,20% 19,23%

Tabelul nr. 4
Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2017 a
mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor

Nr. Dimensiunea firmelor


Starea mediului economic aferentă
crt. Întreprinderi Întreprinderi
întregului an 2017 Microîntreprinderi
mici mijlocii
1 Favorabilă afacerilor 19,90% 35,20% 44,87%
2 Neutră 41,09% 36,80% 34,62%
3 Stânjenitoare dezvoltării afacerilor 39,00% 28,00% 20,51%

Distribuirea aprecierilor din companii pe ramuri de activitate (tabelele 5 şi 6) reliefează


următoarele diferenţieri mai mari faţă de media eşantionului, atât în ceea ce priveşte
aprecierile mediului actual, cât şi estimările pentru anul 2017:
- unitățile din industrie înregistrează procentaje mai ridicate ale entităților în care s-a
apreciat că situația mediul economic actual și la nivelul întregului an 2017
avantajează/ va avantaja afacerile (34,43%, respectiv 32,19%);
- întreprinderile din construcții dețin proporții mai mari ale persoanelor care au
estimat că mediul intreprenorial este/ va fi neutru (52,38% pentru ambele perioade
analizate) şi consemnează cele mai reduse procente de respondenți care au indicat
un mediu de afaceri defavorabil în prezent și pe tot parcursul anului 2017(14,29%
și 23,81%);
- firmele din transporturi ies în evidenţă prin ponderi mai mici ale companiilor în
care s-a opinat că mediul actual și cel aferent anului 2017 favorizează/ va favoriza
dezvoltarea IMM-urilor, dar și prin cel amplu procent al evaluărilor nefavorabile
în ceea ce privește starea mediului până la sfârșitul anului curent;

51
Tabelul nr. 5
Diferenţierea evaluărilor mediului de afaceri actual în funcţie
de domeniile de activitate ale IMM-urilor

Nr. Situaţia de ansamblu a mediului IMM-urile pe ramuri de activitate


crt. economic actual
Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
Favorabilă afacerilor
1. 34,83% 33,33% 16,04% 13,64% 25,00% 22,78%
2. Neutră 38,79% 52,38% 40,57% 45,45% 41,67% 40,00%
Stânjenitoare dezvoltării
3. 26,39% 14,29% 43,40% 40,91% 33,33% 37,22%
afacerilor

Tabelul nr. 6
Diferenţierea estimărilor referitoare la evoluția în anul 2017 a mediului de afaceri în funcţie
de domeniile de activitate ale companiilor

Starea mediului IMM-urile pe ramuri de activitate


Nr.
economic aferentă
crt. Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
întregului an 2017
1. Favorabilă afacerilor 32,19% 23,81% 14,15% 13,64% 25,00% 22,22%
2. Neutră 39,05% 52,38% 41,04% 31,82% 41,67% 39,44%
Stânjenitoare dezvoltării
3. 28,76% 23,81% 44,81% 54,55% 33,33% 38,33%
afacerilor

3.3.2. Dinamica activităţii IMM-urilor în perioada octombrie 2015 - martie 2017

Recesiunea economică mondială încheiată acum câțiva ani, a generat multiple efecte
negative şi în România. Unele ţări au avut și în perioada post-criză evoluţii economice
nefaste, chiar dacă au înregistrat creşteri ale PIB-ului în diverse intervale de timp. În acest
context, evidenţierea dinamicii activității IMM-urilor din țara noastră din ultimele 18 luni
prezintă o însemnătate deosebită. Datorită faptului că întreprinzătorii din cadrul firmelor
falimentare nu au putut fi abordaţi (au închis companiile sau nu şi-au manifestat
disponibilitatea pentru a furniza informaţii), prezentăm două categorii de rezultate ale
sondajului:
- o primă categorie se referă la evoluţia din perioada octombrie 2015 - martie 2017 a
activităţilor din cadrul IMM-urilor investigate (figura nr. 8): ancheta relevă că
57,51% dintre companii operează la aceiaşi parametri, 22,88% din
întreprinderi şi-au diminuat activitatea, iar 19,61% dintre organizații au avut
o evoluţie ascendentă;
- a doua categorie de rezultate are în vedere aprecierile întreprinzătorilor cu privire
la evoluţia IMM-urilor a căror activitate este cunoscută foarte bine (furnizori,
clienţi, firme ale prietenilor etc.) în perioada octombrie 2015 - martie 2017;
sondajul evidenţiază că 35,78% din întreprinderi funcţionează la aceiaşi
parametri, 28,56% dintre firme şi-au redus afacerile, 18,88% dintre entități
au dat faliment sau se află în situaţie falimentară, iar 16,78% dintre unitățile
economice şi-au amplificat activitatea.
Deşi informaţiile furnizate de către întreprinzători cu privire la alte companii pot fi
afectate de subiectivismul aferent perceperii stării altor organizaţii, considerăm că situaţia
prezentată este relevantă în vederea formării unei imagini de ansamblu cu privire la evoluţia
sectorului de IMM-uri în perioada octombrie 2015 - martie 2017. Se poate trage concluzia că
o parte apreciabilă din întreprinderile mici şi mijlocii româneşti au făcut greu faţă evoluțiilor

52
contextuale imprevizibile din perioada post criză, situaţie ce se explică prin vulnerabilitatea în
general mai mare a IMM-urilor la turbulenţele contextuale comparativ cu firmele mari.

Figura nr. 8 - Dinamica în perioada octombrie 2015 - martie 2017 a activităţii


IMM-urilor investigate

Analiza IMM-urilor pe clase de mărime (tabelul nr. 7) evidenţiază că:


- procentajele firmelor care și-au menţinut afacerea la acelaşi nivel cresc odată cu
amplificarea dimensiunilor agenților economici;
- microîntreprinderile consemnează o pondere mai mare a companiilor aflate în
declin (26,65%) și un procent mai redus de organizații care au stagnat (55,54%);
- entitățile mici înregistrează mai frecvent IMM-uri cu evoluţii ascendente (30,40%)
și mai rar unități economice care și-au diminuat activitățile (8%).

Tabelul nr. 7
Dinamica în perioada octombrie 2015 - martie 2017 a activităţii firmelor investigate, în
funcţie de mărimea acestora

Nr. Dimensiunea firmelor


Dinamica activităţii întreprinderilor în
crt. Întreprinderi Întreprinderi
perioada octombrie 2008 - martie 2012 Microîntreprinderi
mici mijlocii
1 IMM-uri care şi-au redus activitatea 26,65% 8,00% 16,67%
2 IMM-uri care funcţionează la aceiaşi
55,54% 61,60% 66,67%
parametri
3 IMM-uri care şi-au amplificat activitatea 17,82% 30,40% 16,67%

3.3.3. Performanţele de ansamblu ale întreprinderilor în anul 2016 comparativ cu


anul 2015

Având în vedere performanţele de ansamblu ale întreprinderilor din anul 2016, faţă
de anul 2015, evidențiem faptul că rezultatele au fost: mult mai bune în 4,96% dintre firme,
mai bune în 25,06% dintre unităţile economice incluse în cercetare, identice în 49,15%
dintre companii, puțin mai slabe în 14,65% dintre agenţii economici, şi net inferioare în
6,17% dintre organizaţii, ceea ce reflectă o îmbunătățire relativă a performanțelor obtinute de

53
IMM-urile româneşti. Ilustrarea rezultatelor prezentate mai sus este realizată în cadrul figurii
nr. 9.

Figura nr. 9 - Structura IMM-urilor în funcţie de


dinamica performanţelor în 2016 faţă de 2015

Încadrarea firmelor pe clase de mărime (tabelul nr 8), relevă că proporţia IMM-urilor cu


rezultate mult mai bune este cea mai crescută la nivelul categoriei întreprinderilor mijlocii din
eșantion (7,69%). Microîntreprinderile înregistrează procentaje mai ridicate dacă avem în
vedere companiile care au avut rezultate puțin mai slabe (15,25%) și pe cele cu rezultate mult
mai slabe (7,22%). Astfel, realizând o analiză de ansamblu, putem afirma faptul că
microîntreprinderile au înregistrat cel mai mare regres dintre tipurile de firme considerate.

Tabelul nr. 8
Diferenţierea performanţelor obţinute în 2016 faţă de 2015
în funcţie de dimensiunea IMM-urilor

Performanţele Dimensiunea firmelor


Nr.
IMM-urilor în
crt. Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
2012 faţă de 2011
1. Mult mai bune 4,17% 7,20% 7,69%
2. Mai bune 25,04% 27,20% 21,79%
3. La fel 48,31% 49,60% 55,13%
4. Puţin mai slabe 15,25% 14,40% 10,26%
5. Mult mai slabe 7,22% 1,60% 5,13%

3.3.4. Evoluţia principalilor indicatori economici ai IMM-urilor

În vederea formării unei imagini ample cu privire la activitatea IMM-urilor, a fost


analizată evoluţia în anul 2016, faţă de 2015, a următorilor indicatori: volumul fizic al
vânzărilor, numărul de salariaţi, stocurile de mărfuri, numărul de clienţi, volumul comenzilor,
volumul exportului, mărimea profitului.
Analiza evoluţiei acestor indicatori la nivelul eşantionului (vezi figura nr. 10)
evidenţiază următoarele:
- volumul fizic al vânzărilor s-a menţinut la acelaşi nivel în 42,70% dintre unităţile
economice, a scăzut uşor în 11,71% dintre întreprinderi, a înregistrat creşteri

54
uşoare în 28,46% dintre firmele din eșantion, a scăzut intens în 6,05% firme şi a
crescut semnificativ în doar 11,08% din entităţi;
- numărul de salariaţi a rămas la fel în 62,16% dintre organizaţii, a scăzut moderat
în 8,65% dintre firme, a crescut uşor în 19,92% companii, s-a diminuat accentuat
în 5,26% din întreprinderi şi s-a amplificat semnificativ doar în 4,01% dintre
IMM-uri;
- din punct de vedere al stocurilor de mărfuri din IMM-uri, 56,35% dintre
întreprinderi au menţinut la un nivel aproximativ constant stocurile de mărfuri, în
12,83% dintre firme s-au constatat scăderi uşoare, în 19,58% dintre companii s-au
înregistrat creşteri moderate de stocuri, în 5,69% din entităţi au avut loc reduceri
accentuate de stocuri, iar în 5,56% dintre agenţii economici s-au consemnat
amplificări semnificative ale stocurilor;
- volumul comenzilor a înregistrat următoarea dinamică: în 41,51% dintre IMM-uri
s-a înregistrat acelaşi nivel, în 14,30% din companii a avut loc diminuarea uşoară a
acestui indicator, în 29,63% din organizaţii a crescut moderat, în 6,64% din firme a
fost consemnată micşorarea substanţială a comenzilor, iar în 7,92% dintre unităţile
economice a sporit în mare măsură;
- analizând numărul de clienţi, se observă că 42,29% dintre entităţi au stagnat din
acest punct de vedere, 14,18% dintre firme au înregistrat o diminuare uşoară,
27,24% dintre IMM-urilor chestionate şi-au amplificat în mică măsură numărul de
consumatori, 6,72% din organizaţii au semnalat o scădere substanţială, iar 9,58%
dintre firme au înregistrat creşteri semnificative în această arie;
- volumul exportului s-a menţinut la aproximativ acelaşi nivel în 60,36% dintre
firmele incluse în cercetare, a scăzut uşor în 6,83% din întreprinderi, a sporit în
mică măsură în 19,36% dintre organizaţii, s-a redus considerabil în 6,61% dintre
firme şi s-a amplificat semnificativ în 6,83% dintre IMM-uri;
- evoluţia mărimii profitului se subordonează tendinţelor înregistrate la nivelul
indicatorilor analizaţi mai sus, presupunând ponderi ale IMM-urilor care au
înregistrat aproximativ acelaşi nivel (42,64%), o scădere uşoară (12,93%), scădere
accentuată (8,83%), creşterea uşoară (28,04%) şi una semnificativă (7,55%).

Figura nr. 10 - Evoluţia indicatorilor IMM-urilor în 2016 faţă de 2015

55
CAPITOLUL 4 – OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ŞI PLANUL DE AFACERI –
ELEMENTE ESENŢIALE ÎN CONSULTANŢA MANAGERIALĂ

4.1. Oportunitatea economică

4.1.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri


îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importanţa
capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Aceasta
explică de ce, în toată literatura consacrată domeniului intreprenorial, abordarea oportunităţii
economice reprezintă un subiect specific primordial.
Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în
lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice.
Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii
Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau
intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o
credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal 2,
într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în
ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe
piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi
considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane,
devenind oportunitate economică.
Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică, ca o
necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a
cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic
de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.
Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni:
 economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic;
 psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în
profitabilitatea sa;
 contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii;
 prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni
concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.
Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul
demersurilor intreprenoriale.

4.1.2. Principalele surse de oportunităţi economice

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea


sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în
funcţie de natura lor:
 comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau
servicii;
 ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc.
aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;
1
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991
2
N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,
ISEAS, Singapore, 1998, p. 147

56
 tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot
servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea,
specializarea etc. unei firme;
 juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau
modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi
profitabilităţii activităţilor economice*;
 fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor
taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de
valorificare a capitalului şi, implicit, generând noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta
afaceri;
 bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative
a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare,
volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)
 informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit
accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe importante
pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;
 educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune,
cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor
de tip intreprenorial;
 manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe
etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.
Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale
oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi
asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentăm
în diagramele următoare costurile financiare şi de timp implicate de înfiinţarea unui SRL în
SUA, Japonia, Franţa, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie,
Spania şi Islanda. Desigur, nu întâmplător, ţara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori şi
cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri şi cele mai
bune condiţii pentru înfiinţarea lor. Irlanda, Australia şi Marea Britanie, cu mari progrese în
domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, în ultimul deceniu oferă printre cele mai
favorizante condiţii de înfiinţare a lor, contribuind astfel semnificativ la valorificarea
oportunităţilor economice potenţiale.

Cost (Euro) Timp (Săptămâni)


4.000 Japonia 3
1.600 EU 12

500 USA 1,5


3.400
Franta 6
2.200 Italia 10
1.500 Islanda 1
* 1.400 Germania 16
De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-communitaire în domeniul
importului, exportului, investiţiilor
1.130 etc. Suedia 3
*
Cum ar fi Internetul 1.000 Olanda 12
420 Britanie
Anglia 1
340 Australia 1
330 Spania 24
250
Irlanda 1
57
Figura nr. 1 - Costul în EURO şi perioada medie necesară înfiinţării unui SRL în diferite ţări

Japonia 20.000
EU-12 11.500

USA 0

Germania 25.000

Olanda 19.000

Belgia 18.600

Grecia 18.500
Austria 18.200
Suedia 12.000

Italia 10.000

Franţa 8.000

Islanda 6.150
Spania 3.000

Finlanda 2.500

Irlanda 2

Anglia 0

Australia 0

Figura nr. 2 - Capitalul minim cerut pentru a înfiinţa un SRL (Euro) în diferite ţări

4.1.3. Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de


oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă,

58
în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinzători, indiferent de
vârstă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi, care are la bază, în principal,
abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs1.

Principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale


Tabelul nr. 1
Nr.
Categorii de oportunităţi
crt.
1 Operaţionalizarea unei invenţii
2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3 Transformarea unui hoby într-o afacere
4 Conştientizarea existenţei unui anumit client
5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă
7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8 Expertiza sau competenţa profesională proprie
9 Situaţia economică personală sau familială disperată
10 Cumpărarea unei firme existente
11 Achiziţionarea unei francize

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult


vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se
dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare
comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii
inventatorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând
constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de
evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de
construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de
la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o
mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul
produs.
Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent
şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ
frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi
comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau
comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o piesă
sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător,
diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice
superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat
în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi
comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de
afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi
capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate
activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.
Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din
ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie
apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de
luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare
economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că
1
D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.

59
transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra
persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobbyului numai
pentru sine din perioada anterioară.
Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel
de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un
producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea
aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele
principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea
financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l
vinde.
Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune
preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune
economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea
substanţial.
Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care
cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele
mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este
determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere
profitabilă pe termen lung.
Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de
muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul
întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată,
creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv,
dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi
intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de
oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt,
aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru
“ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le
identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai
anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în
descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.
Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii
poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană
deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-
şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti,
după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea
experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la
alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.
Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a
constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o
persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă
cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un
venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială
disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse
relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în
ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi
realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor
statului.

60
Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei
care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi
viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi
contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina
dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.
Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă
expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe
persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată,
utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de
aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, francizorul plăteşte anumite
sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei*.
Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte
de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how
comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu
orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de
un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură
suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.
În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se
suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le
valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea
firmelor existente.

4.1.4 Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm
anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale
devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în
literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în
transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de
cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora,
care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre
universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor
economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă
atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă
tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate.
S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs:
 firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de
cercetare autonome;
 firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele
cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor;
 firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în
universitate1.
Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme
reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură
ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia
fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni speciale*.

*
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.
1
G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St.
Gallen, 1998, p.483.
*
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.

61
Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje:
 descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice;
 valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate
cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar;
 accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,
esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări;
 valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi
studenţilor;
 obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării
activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.
De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor
tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunităţi economice în
domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.

4.1.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de


patru determinări, inserate în figura următoare:

Depinde de persoană
1

Depinde Oportunitatea Depinde


de factorul timp 4 economică 2 de mediu

3
Depinde de accesul la resurse

Figura nr. 3 - Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul,
potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi
analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important –
decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări
– contextuală, materială, financiară şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin
intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica
potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală -
devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice,
cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din
punct de vedere al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.
Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala
oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil,
manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de ce,
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic,
numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele,
abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.
În ultimele decenii, ca urmare a conştientizării de către un număr din ce în ce mai
mare de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui potenţial de profitabilitate pe

62
care-l reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii
direcţionate pe oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul continuu
de învăţare, adaptare crescândă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza identificării şi
exploatării unui set integrat de oportunităţi. Aceste organizaţii încorporează în poziţii cheie
manageri cu gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaţii sunt
de dimensiuni apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a acţiunilor lor manageriale
iniţiate de managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În această categorie se include euro-
întreprinzătorii de la Philips, Siemens etc*.

4.1.6. Abordarea oportunităţii economice

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în


condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă,
aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim concis în
aliniatele următoare.
Identificarea oportunităţilor economice implică1:
 evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii);
 stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în
abordarea oportunităţii economice;
 conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice;
 asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective;
 stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate;
 prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura
sustenabilitatea afacerii.

Identificarea oportunităţii
economice

Determinarea resurselor
necesare

Obţinerea resurselor destinate


valorificării oportunităţii
economice

*
Vezi elemente suplimentare în O. Realizarea
Nicolescu, Management
mecanismelor Comparat, Editura Economică, Bucureşti, T-
1, p. 174-176. manageriale şi economice de
1
Adaptare după H. Stevenson, op. cit. derulare a afacerii

„Recoltarea“ valorii
63
nou create
Figura nr. 4 - Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către
întreprinzător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă:


 dimensionarea resurselor necesare în funcţie de amploarea, complexitatea şi
perspectivele oportunităţii economice identificate;
 reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi din punctul de
vedere al resurselor;
 stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare;
 identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse;
 previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care să asigure
recuperarea resurselor integral.
Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,
care constă în:
 determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară;
 identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru
obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.);
 cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea
intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface;
 stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente
stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi
stakeholderi;
 prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite
cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse şi celorlalţi stakeholderi;
 contactarea furnizorilor de resurse;
 negocierea cu posesorii de resurse;
 contractarea resurselor împrumutate sau atrase.
Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are în
vedere cu prioritate următoarele aspecte:
 managementul eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe;
 stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi;
 testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a
oportunităţii economice;

64
 determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi
măsurate;
 închegarea mecanismului managerial
„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de
decizii şi acţiuni:
 identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele
valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.);
 examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,
legalităţii şi fiscalităţii;
 stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“
fructelor afacerii;
 derularea propriu zisă a afacerii;
 onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.
Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de
la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător
identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se
bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai
dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.

4.1.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor economice

De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este


cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În funcţie de
provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.
Prima categorie, individual-organizaţionale, încorporează acele elemente care se
referă la persoane şi/sau organizaţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice.
Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele:
 concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizează în prezent;
 focalizarea asupra activelor existente;
 luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care
se dispune în prezent;
 focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în
perioada actuală;
 concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.
Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.
Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de
performanţă, care nu poate apărea decât operând schimbări asupra resurselor şi activităţilor
actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură managerial-
psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi organizaţiile
cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.
Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care
îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele
mai frecvente bariere contextuale sunt:
 culturale, reflectând predominanţa la o parte apreciabilă a populaţiei a unor valori,
aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în operă
a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări comuniste şi

65
în ţările cu un nivel educaţional scăzut, inhibând aspiraţiile şi acţiunile
intreprenoriale.;
 legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la
activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi,
surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli
apreciabile de bani şi timp;
 motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul
lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o
reprezintă politicile economice care subevaluează potenţialul agenţilor economici
privaţi;
 instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii
specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea
menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de
valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile de
investiţii de risc etc.
 descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit,
nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substanţial
sursele economice de oportunităţi. Această situaţie a fost predominantă în România
după 1989 până în 2000.
 corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“, economice şi
psihologice, ale acţiunilor intreprenoriale afectează în special procesul de valorificare
a oportunităţilor economice;
 hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului
respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte
ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările
respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan
internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.
Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menţionate au, de regulă, cea mai
ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României din acest
deceniu.
După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării oportunităţilor
economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse în figura nr. 5
Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie de
prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii.
În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade
asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În
situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată
integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două
finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte sensibil diferite ca
funcţionalitate şi performanţă organizaţională.
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi
economice bazate în primul rând pe iniţiativa individuală sau pe cele de grup, unde
coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje şi
dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi performanţe
mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizaţiei
şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor economice pe baza constituirii
de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica
probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.
*
O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of
Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.

66
Eficacitate/
Eficienţă

Competenţă
Iniţiativă
individuală/
DILEME individuală/ de grup
Competenţă
organizatorică

Dezvoltarea diversificată/
Dezvoltare specializată

Figura nr. 5 - Principalele dileme ce afectează organizaţia direcţionată


pe oportunităţi economice

În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este
specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie,
datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru
performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri,
dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de execuţie.
În sfârşit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se
acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de performante
– sau celor organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă
frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi
probabile efecte economice inferioare în timp. Competenţele organizaţionale se reflectă în
asigurarea unei funcţionalităţi de ansamblu superioară şi în oferirea unui fundal mai solid
pentru sustenabilitatea organizaţiei
Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată
pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii
economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor săi, de concepţia managerială
şi mai ales personalitatea decidenţilor, fie că sunt întreprinzători sau intraprenori.
De reţinut, însă, că modul de soluţionarea a acestor dileme are un mare efect atât asupra
gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi performanţelor
organizaţiilor şi persoanelor implicate.

4.1.8. Studiu de oportunitate

Conturate relativ recent, în ultimul deceniu al mileniului al doilea, studiile de


oportunitate au drept obiectiv principal identificarea oportunităţilor de investiţii şi
promovarea de proiecte de investiţii într-un anume domeniu de activitate sau zonă1. Apariţia
1
A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business,
ONU, Vienna, 1994, p. 39.

67
acestor studii reflectă importanţa din ce în ce mai mare pe care o are identificarea, analiza şi
promovarea oportunităţilor economice. De reţinut însă, că aceste studii nu au în vedere toate
categoriile de oportunităţi economice, ci numai pe cele a căror valorificare necesită investiţii
apreciabile şi se referă o anumită ramură sau subramură de activitate, de regulă din industrie.
Un studiu de oportunitate este necesar să asigure în principal următoarele patru
cerinţe:
 să furnizeze informaţiile esenţiale asupra ramurii sau sectorului de activitate în
întregul lui, indiferent dacă acestea provin din cadrul sau din afara sa;
 să asigure informaţiile de bază şi a celor specifice pentru fiecare oportunitate
identificată, cu accent asupra inputurilor specifice, variabilelor cheie, riscurilor,
competitivităţii, profitabilităţii şi a altor factori de succes;
 să faciliteze întreprinzătorului şi/sau investitorului, selectarea celei mai atractive
oportunităţi economice, în vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate şi/sau
planului de afaceri;
 să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, întrucât informaţiile culese
privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru mai multe studii de
fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi oportunităţile din cadrul său.
Studiile de oportunitate se structurează, în mare, la fel ca studiile de fezabilitate, fără
însă a avea consistenţa acestora, ţinând cont de faptul că ele se concentrează asupra
identificării şi evaluării oportunităţii economice în esenţa sa şi nu asupra elaborării soluţiilor
de valorificare şi de cuantificare a efectelor economice pe care le vor genera.
Studiile de oportunitate acoperă doar o parte redusă din ansamblul proceselor care
alcătuiesc ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorificării unei oportunităţi economice
Elementele prezentate în graficul alăturat, preluate dintr-o binecunoscută lucrare de
specialitate realizată sub egida ONU1 - sunt edificatoare din acest punct de vedere.
Concret, un studiu de oportunitate prezintă următoarele componente:
 stabilirea ariei de cuprindere şi a conţinutului studiului, căutând să se minimizeze
timpul şi costurile implicate;
 identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelând în primul rând la
informaţiile pe care le posedă agenţiile guvernamentale, asociaţiile patronale, de
IMM-uri sau comerciale, institutele de cercetări, băncile ş.a.m.d.
 implicarea în realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative
locale sau naţionale axate pe dezvoltare;

SURSE DE DATE
Studii Studii Studii de piaţă etc. Proiecte individuale
sectoriale regionale

1
A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, op. cit.

68
Descoperirea oportunităţilor
Formularea ideii proiectului
Evaluarea datelor

Studii de oportunitate

Baza de date cu informaţiile Verificarea datelor iniţiale şi


de bază culegerea de noi informaţii

Proiectul individual A Proiectul individual B Proiectul individual C


Studiu de fezabilitate Studiu de fezabilitate Studiu de fezabilitate
Plan de afacere Plan de afacere Plan de afacere

Figura nr. 6 - Poziţia studiilor de oportunitate la nivel de subramură


în ansamblul ciclului de abordare a oportunităţilor economice

 punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate,


având ca bază constituirea şi organizarea echipei de specialişti;
 constituirea de bănci de date privind ramura sau domeniul avut în vedere;
 identificarea oportunităţilor economice şi evaluarea lor generală;
 prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii identificate.
De regulă, acesta se structurează în trei părţi – precizarea ideii de oportunitate de afaceri
şi obiectivelor de analizat, descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma
conţinutul viitorului proiect şi formularea de concluzii şi recomandări cu caracter
intreprenorial, investiţional şi managerial pentru viitorul apropiat.
Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lângă diminuarea costurilor şi
perioadelor necesare realizării viitoarelor studii de fezabilitate şi planuri de afaceri, ele permit
includerea valorificării oportunităţilor respective în planurile şi programele de dezvoltare
regională şi locală sub formă de proiecte. De asemenea, respectivele oportunităţi economice
se pot încorpora în materialele promoţionale ale instituţiilor publice şi private. Se facilitează
astfel atragerea de resurse financiare şi declanşarea de acţiuni intreprenoriale.
Datorită acestor avantaje, precum şi a creşterii implicării organismelor publice locale în
activităţile economice, în contextul situării în prim plan a dezvoltării regionale şi locale,
studiile de oportunitate înregistrează o rapidă proliferare, mai ales în ţările din Uniunea
Europeană şi în SUA.
Studiile de oportunitate marchează o fază nouă în depistarea şi evaluarea oportunităţilor
economice majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zonă, pe baza implicării
organismelor publice. Prin aceasta se facilitează activităţile intreprenoriale, mai ales cele de
anvergură, care vizează ramuri de activitate ce prezintă şi o apreciabilă importanţă pentru
regiunea şi comunitatea umană implicată.
4.2. Elaborarea planului de afaceri

4.2.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada


actuală îl reprezintă planul de afaceri. Există o amplă literatură care îi este consacrată şi o

69
cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi pragmatice
ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile. În continuare, prezentăm viziunea
noastră asupra planului de afaceri bazată atât pe consultarea unui număr apreciabil de lucrări
din literatura de specialitate internaţională, cât şi pe experienţa echipelor de elaborare de
planuri de afaceri de la Institutul de Management şi Marketing Internaţional MANAGER care
în ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participând
nemijlocit ca elaborator sau coordonator.
În lucrarea recent publicată în colecţia MANAGEMENT a Editurii Economice,
consacrată instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument
decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii
eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general,
oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de
perspectivele afacerii.
O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un
document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci ani. O
abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David
Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră
convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente produse şi servicii pentru a
produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor sprijinitori2.
După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială
de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei
afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se
determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse
şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită
de potenţialii stakeholderi.
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o
metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă
afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:
a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce
comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii
demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Practica
demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei
oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea
planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate
riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici, asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă
a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă
şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării
de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea planului de
afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem greşeala
foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de a aloca resurse care nu
se vor recupera, reprezentând pierderi.
b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de
afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare,
dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de
personal şi manageriali de considerat. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii
pentru a fi profitabilă.

1
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, T-1,
p. 117.
2
D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

70
c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin
intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii
intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă
argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa.
Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc
sau investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele
încorporate să rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-
flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor
împrumutate în perioadele stabilite.
d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul
proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii
economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate, se stabilesc
în primul rând configuraţia sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de
organizare şi funcţionare) şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după
operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de
afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla
operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control,
cu rol determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate
îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.
e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru
personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea planului de
afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la
însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing, financiare etc.
Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor
efective, cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a
analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii
efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.
f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai
complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. El
constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi
implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de
valorificare a oportunităţilor economice.

4.2.2. Scopurile elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri
sau obiective, sintetizate în figura Determinarea
nr. 7. profitabilităţii
afacerii

Finalizarea fuziunii sau Conturarea mecanismului de


cumpărării altor firme operaţionalizare a afacerii

Implicarea anumitor
persoane cheie în Obţinerea finanţării de la
SCOPURI
realizarea afacerii bancă

Obţinerea de contracte de Obţinerea de fonduri de


vânzare importante investiţii

Fundamentarea
perfectării de alianţe
strategice 71
Figura nr. 7 - Scopurile elaborării planului de afaceri

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii


economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea
planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate
celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi
riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de a
„înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior
greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.
Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură
economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de
fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de
marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea
economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de
concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor
necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.
Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv
prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii
necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane
implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan
de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună
impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care
banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început,
economisind timp şi bani.
Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că
afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele
convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în
mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea
prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru
care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o
împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în
totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o
dobândă mai redusă.
Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării
planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază,

72
planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori
potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la dezvoltarea părţii
referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul
este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a
reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute
pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA, unde fondurile de risc sunt foarte
frecvent folosite.
Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea
valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate
reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică
reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a
două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă
economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui
plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va
diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei
de ansamblu şi pentru fiecare partener.
În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui
obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o
importantă oportunitate economică.
Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la
firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate
apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în
vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra
potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe
comercializarea produselor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se
elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a
prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate
pentru ambii parteneri implicaţi.
Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta
scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de
dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate,
dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În
această situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau
specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale
deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a
managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care
informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune
necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi.
Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această
afirmaţie.
În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de
afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea
unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi
complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin
intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei.
Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu, un
ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.
Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea
planurilor de afaceri este importantă din cel puţin două puncte de vedere:

73
a) conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este
necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;
b) atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în
vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită
astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile
reale ale afacerii.
Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care-l
solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral
necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.

4.2.3. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului


său

La prima vedere, elementele menţionate în titlul paragrafului par să nu aibă legătură


cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotrivă, atunci când se pune problema elaborării
planului pentru întreprinzător, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi
precizarea aşteptărilor personale constituie o premiză esenţială. Pentru ca planul de afaceri să
corespundă dorinţelor şi specificului întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la
patru întrebări cheie:
a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere?
Această primă întrebare este esenţială întrucât dacă nu ai suficient potenţial
intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale
imediat. Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin
prisma caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe
acest plan*. Pe lângă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii
recomandă şi utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenţialului
întreprinzătorului. În tabelul nr. 2 prezentăm, cu titlu exemplificativ, un astfel de
chestionar utilizat cu succes în mai multe ţări din Uniunea Europeană.

Chestionar de autoevaluare a potenţialului intreprenorial


Tabelul nr. 2
Nr. Răspunsuri
Întrebări
crt. DA NU
1 Adesea, simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu le
pot controla
2 Muncesc adesea mai mult decât am planificat
3 Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva
4 Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să
obţin ceva din ea
5 Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se
potriveşte cel mai bine
6 Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii
7 Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am
evaluat cu atenţie toate consecinţele
8 Nu are sens să încep ceva, dacă nu îi văd finalitatea
9 Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea lucrurile
din punctul lor de vedere
10 Eu tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu dezamăgit
11 Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi
*
vezi cap. I, paragraful 7.

74
Nr. Răspunsuri
Întrebări
crt. DA NU
recunoască succesul
12 Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid
13 Nu am fost niciodată o persoană care să urmeze mulţimea
14 Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final), indiferent
de cât de mult trebuie să muncesc pentru a-l obţine

Stabilirea punctajului:
Notaţi câte două puncte pentru fiecare DA la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero
puncte pentru fiecare NU la aceste întrebări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12, 14 notaţi câte
două puncte pentru fiecare NU şi zero puncte pentru fiecare DA. Scorul maxim este 28 de
puncte.
Grila de interpretare
- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină sau să
continue să fie întreprinzător;
- între 20 şi 24 puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni
intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi
recomandându-se relaţii de parteneriat;
- sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să
întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale. Într-o astfel de situaţie ori se
renunţă, ori se iniţiază o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de
capacitate intreprenorială ridicată, demonstrată prin activitatea şi performanţele
anterioare.

b) Ce fel de participant la activităţile intreprenorial-manageriale eşti?


Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special
preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii şi
la comportamentul în cadrul grupului.
Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se referă la modul de a lucra cu alte
persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau, dimpotrivă,
una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect
priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dacă se vrea o firmă proprie
mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi independent, atunci va fi
confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un număr redus de persoane. Practica arată că
multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea şefi, au descoperit că un
număr mare de subordonaţi reprezintă un stres mult mai mare decât a fi subordonat unui
manager.
În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, potenţialul întreprinzător va şti ce fel de
afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mică - şi care se recomandă să fie locul şi rolul său
în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi satisfacţii
personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea planului de
afaceri.
c) Doreşti să câştigi bani imediat sau mai târziu?
Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea dezvoltării
viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a veniturilor, poate
depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului întreprinzător în termeni de
mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relevă că firmele mici, care se dezvoltă lent, produc,
de regulă, câştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care se dezvoltă rapid. Explicaţia
acestei situaţii, la prima vedere surprinzătoare, rezidă în faptul că o rapidă dezvoltare

75
înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată eventual cu credite, ceea ce are ca efect
diminuarea veniturilor nete pe care întreprinzătorul le încasează efectiv. Desigur, o firmă care
se dezvoltă rapid pe termen lung, poate aduce câştiguri mult mai mari întreprinzătorului, dar
acestea vor fi după un mare număr de ani.
Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să conduci?
În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire induce
în eroare, într-o anumită măsură, întrucât, ea nu semnifică că întreprinzătorul lucrează câteva
ore pe zi, dimineaţa, iar în fiecare după amiază joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă, cel mai
răspândit în SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva salariaţi, dezvoltându-se în
ritm lent. Întreprinzătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu care se confruntă este redus,
ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru viaţa personală decât dacă ar fi salariaţi la o
altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamică„ se caracterizează prin focalizarea pe dezvoltare şi
performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. În
acest caz, durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor sunt mari, sensibil superioare
celor cu care se confruntă un salariat obişnuit. Timpul şi disponibilitatea psihică pentru viaţa
personală, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenţialului întreprinzător
identificarea tipului de afacere care i se potriveşte, se recomandă utilizarea testului prezentat
în tabelul 3.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoane


Tabelul nr. 3
Nr.
Întrebarea
crt.
1 Ce preferaţi?
a) să realizaţi personal un produs sau un serviciu
b) să fie realizat prin contribuţia altora
2 Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?
a) una stabilă
b) una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţi oameni şi care să implice sarcini
noi
3 Care din următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?
a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind
derularea lor
b) să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute
4 Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare măsură?
a) să fiţi dirijorul general al afacerii
b) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei
5 Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unic
b) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid
6 Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?
a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii ani
b) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu perspectiva de
a deveni bogat în următorii 7-10 ani

76
Nr.
Întrebarea
crt.
7 Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?
a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se
străduiască să o realizeze cât mai bine
b) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei
afaceri

8 Grila de interpretare
- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“
- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.
(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere
dinamică„

Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând conţinutul aşa


numitei ecuaţii de evaluare personală1, care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 4.

Ecuaţia de evaluare personală


Tabelul nr. 4
Nr. Tipul de comportament Când se doreşte Tipul de afacere
crt. personal obţinerea câştigurilor
1 Centrat pe grup mic  imediat  Firma „lifestyle“
2 Centrat pe grup mare  mai târziu  Firma dinamică

Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea potenţialului investitor


asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte.
Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele două tipuri de întreprindere,
înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesară. Altminteri, riscă să proiecteze o
firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se potrivească.
Concluzionând, oferirea de către întreprinzător de răspunsuri la setul de întrebări,
facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care să
corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa ca
potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi
intreprenoriale. Răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul
personalizării planului de afaceri

4.2.4. Principiile elaborării planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la


atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale
întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza
luării în considerare a mai multor principii. În continuare, în tabelul nr. 5 prezentăm un set de
principii care se bazează atât pe consultarea unor lucrări de referinţă din literatura de

1
D. Gumpert, op. cit. p 4

77
specialitate1,2,3,4,5, cât şi pe know-how-ul şi experienţa proprie de peste 10 ani, rezultată din
participarea nemijlocită la elaborarea şi implementarea de planuri de afaceri în cadrul
Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER.

Principii de redactare a unui plan de afaceri


Tabelul nr. 5
Nr.
Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului
crt.
1 Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de
realizat prin elaborarea afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care
planului de afaceri întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului de
afaceri.
- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului,
elementele cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit,
informaţiile specifice de cules, analizat şi interpretat.
2 Cunoaşterea şi luarea în - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de
considerare a afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor
specifice ale întreprinzătorului vis-à-vis
Aşteptărilor şi cerinţelor de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu acesta
specifice ale întreprinză- şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor cerinţe de
torului faţă de afacerea către întreprinzător.
avută în vedere - Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază
pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a abdica
însă de la elementele de esenţă care formează conţinutul
său.
3 Includerea obligatorie în - Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea
planul de afaceri a produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul
anumitor elemente de financiar şi profitabilitatea afacerii.
esenţă privitoare la afa- - Pentru fiecare din aceste elemente există anumite
cerea, întreprinzătorul, informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
managerii şi organizaţia
implicată în activitate şi
performanţele lor prece-
dente
4 Luarea în considerare a - Conceperea, organizarea şi redactarea planului de afaceri
existenţei mai multor variază între limite relativ largi, în funcţie de mai mulţi
moduri de a concepe şi factori, dintre care cei mai importanţi sunt: scopurile
scrie un bun plan de urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale
afaceri întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor
care elaborează planul, cerinţele exprese ale destinatarului
planului de afaceri, domeniul avut în vedere, resursele
alocate, perioada avută la dispoziţie, posibilităţile de
informare şi documentare efectiv existente, prevederile
legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.

1
E. A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.
2
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
3
D. Gumpert, op. cit.
4
P. Hawken, Cum să dezvolţi o afacere, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1997
5
D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998

78
Nr.
Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului
crt.
5 Manifestarea de creativi- - În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la
tate în asamblarea şi maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă folosirea
modul de prezentare a unei game variate de elemente, mai ales de natură grafică,
planului de afaceri care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri
asupra lor.
- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile,
desktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea
variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi
asociate prezentării planului de afaceri.
6 Realizarea unui plan de - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de
afaceri cât mai focalizat afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor
pe obiective şi mai prestabilite.
concis - Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor
implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat
să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului său
7 Individualizarea planului - Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să
de afaceri, prin încorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura
reflectarea personalităţii organizaţională şi personalul implicat, relevante din punct
organizaţiei şi oamenilor de vedere al scopurilor urmărite.
din cadrul său, a - Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în
ataşamentului şi evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive ale
încrederii lor în viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali sau
organizaţie şi avantajului viitori, care să convingă destinatarii de competitivitatea
său competitiv organizaţiei.
8 Realizarea unui plan de - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au
afaceri echilibrat, aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile avute în
cuprinzând atât aspecte vedere.
pozitive, cât şi negative - Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura
realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se
încorporează în el şi principalele elemente negative şi
dificultăţi ce vor trebui soluţionate.
9 Redactarea planului de - Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a
afaceri este necesar să analiza în mod aprofundat multiplele aspecte implicate de
dureze cel puţin 2-3 un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt absolut necesare.
săptămâni - Concentrarea asupra aspectelor majore implicate
(marketing, financiare, tehnice, umane, producţie,
manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade
facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi
concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi
convingătoare.
- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului
de afaceri este însă, de asemenea, contraindicată; practica
arată că pentru o situaţie intreprenorială obişnuită, un bun
plan de afaceri necesită, de regulă, 4-7 săptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane
majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid
elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod

79
flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii
economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

4.2.5. Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se


constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial
diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.
În tabelul nr. 6 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în
proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri


Tabelul nr. 6
Nr. crt. Componente
1 Sinteza planului de afaceri
2 Prezentarea întreprinderii
3 Produsele şi serviciile firmei
4 Programul de marketing şi de vânzări
5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor
6 Programarea activităţilor operaţionale
7 Managementul activităţilor
8 Planul financiar
9 Oferta intreprenorială
10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele


esenţiale de avut în vedere.
Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza
executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:
- descrierea succintă a firmei
- prezentarea produselor şi/sau serviciilor
- piaţa potenţială
- proiecţiile cercetării de piaţă
- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor
- principalele aspecte financiare implicate
- profitabilitatea firmei
- echipa managerială
- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.
Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii
referitoare la:
- profilul firmei
- scurt istoric al organizaţiei
- regimul juridic al firmei.
Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern
al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.
Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept
conţinut:
- prezentarea naturii şi destinaţiei lor
- descrierea proceselor de fabricaţie implicate

80
- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,
performanţe etc.)
- indicarea licenţelor şi patentelor folosite
- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului
- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile
- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora
- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac
concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniu
Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în
acest capitol se referă la:
- segmentul de piaţă ţintit
- concurenţii firmei
- strategia de marketing
- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor
- politica de preţuri
- politica de distribuţie
- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora
- programul de reclamă şi promovare a produselor
- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu,
indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe
guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.
Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea
produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest
capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:
- preţuri
- caracteristici tehnice şi tehnologice
- viitoarea generaţie de produse
- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute
pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta
- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou
- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani
De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe
relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.
Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant
asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:
- programarea producţiei
- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente
fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor
- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi
eşalonarea fabricaţiei
- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe
- service-ul pentru produse
- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi
perioadele aferente
- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie
- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare
De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi
aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.

81
Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în
vedere îndeosebi următoarele elemente principale:
- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici
- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea
abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei
- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu
ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.
- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor
- relaţiile cu sindicatul
- structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică
- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de
regulă
Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul
intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de
afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:
- situaţia costurilor şi veniturilor
- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare
posibile
- bilanţul contabil
- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse
Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.
În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine
formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul
informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele
monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când
este cazul – mondo-economic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii
financiare.
Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale
planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă
fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o
anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri
cuprinde elemente referitoare la:
- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri
- termenii financiari în care se solicită sumele respective
- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate
- condiţiile de parteneriat
Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de
la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele
anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.
Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele
firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului
de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.
Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:
- contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele
sau serviciile care se vor furniza;
- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.
- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.
În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de
afaceri relativ complexă, în care se regăsesc cele mai importante elemente implicate de un

82
plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor menţionate la paragraful
3.2.2. Întrucât, de regulă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri
nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de
afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar aspectele
referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat.
Concluzionând, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii
normale, trebuie să se regăsească în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezintă o
structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul
situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi *.

4.2.6. Relaţia plan de afaceri – studiu de fezabilitate

În practica intreprenorial-managerială se utilizează frecvent, pe lângă planuri de


afaceri şi studii de fezabilitate. Potrivit majorităţii specialiştilor **, studiul de fezabilitate
precede planul de afaceri, reprezentând o modalitatea mai puţin complexă şi mai rapidă de
analiză a unei oportunităţi de afaceri din punct de vedere al viabilităţii sale, stabilind
dacă merită să continui eforturile de analiză şi valorificare a sa. Menirea studiului de
fezabilitatea este de a elimina sau diminua substanţial riscurile întreprinzătorului în
valorificarea oportunităţilor economice identificate.
În esenţă, un studiu de fezabilitate se recomandă să realizeze succesiv mai multe teste
de fezabilitate, aşa cum se prezintă în figura nr. 8.
Testul de fezabilitate generală sau de ansamblu a oportunităţii de afaceri se
recomandă să se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicării sale, se
evidenţiază:
- punctele forte ale oportunităţii economice, care pledează pentru valorificarea sa;
- punctele slabe ale oportunităţii economice, care trebuie eliminate sau
contrabalansate, dacă este posibil;
- oportunităţile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.)
pentru a valorifica respectiva oportunitate;
- ameninţările contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) în raport cu
oportunitatea economică, care trebuie luate în considerare pe parcursul valorificării
oportunităţii de afaceri.
Dacă punctele slabe ale oportunităţii de afaceri şi ameninţările mediului sunt intense,
atunci analiza se poate opri în această fază, întrucât oportunitatea economică potenţială se
dovedeşte de la prima examinare că de fapt nu reprezintă o oportunitate economică, cel puţin
în mediul considerat. În cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se
continuă analizele.
Testul de fezabilitatea financiară are drept scop să determine capacitatea oportunităţii
economice de a genera profit. Dacă în urma analizei costurilor necesare şi a veniturilor de
obţinut se ajunge la concluzia că oportunitatea economică este profitabilă, se continuă cu
următoarele teste. În caz contrar, întregul demers intreprenorial se stopează, întrucât dacă nu
se anticipează că este posibilă obţinerea de profit, nu există în realitate oportunitate
economică şi deci nici bază de plecare pentru a construi o afacere.

*
În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat
pentru o întreprindere românească.
* *
În practică se constată, nu rareori, că sub denumirea de studii de fezabilitate se prezintă planuri de afaceri şi
vice-versa. Cauza cea mai frecventă a acestei situaţii rezidă în cererea expresă a potenţialului întreprinzător
de a-i face un plan de afaceri, când de fapt el are nevoie şi cere efectiv un punct de vedere al conţinutului, un
studiu de fezabilitate. În această situaţie, unii consultanţi satisfac cererea solicitantului, fără a utiliza corect
conceptele respective.

83
Testul de fezabilitate a vânzării cantităţii de produse şi servicii previzionate.
Practica demonstrează că aproape orice oportunitate economică este fezabilă financiar, dacă
se reuşeşte să se producă şi să se vândă o cantitate suficientă de produse şi servicii. De aceea,
acest test este esenţial. Analizele făcute în mod realist, ţinând cont de cererea, existenţa pe
piaţă, de concurenţi actuali şi viitori, de parametrii tehnici şi economici ai produselor noastre,
vor evalua volumul posibil al vânzărilor. Uneori, în urma testului de vânzare, este necesar să
se refacă testul financiar. Şi testul de vânzare are un caracter eliminatoriu, dacă nu se
anticipează vânzare care să asigure profitabilitate.

1 Generală

2 Financiară

3 Vânzare
Teste de
fezabilitate
4 Marketing

5 Personal

Specifice fiecărei
oportunităţi intreprenoriale
6

Figura nr. 8 - Fezabilităţile parţiale de încorporat în cadrul studiului de fezabilitate al


afacerii

Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare firească a testului


precedent. Conţinutul său principal rezidă în creionarea unui program de marketing care să
cuprindă principalele modalităţi de reclamă, promovare, distribuţie, service, cercetare de piaţă
etc. care va asigura vânzarea cantităţii de produse şi/sau servicii previzionate.
Testul de fezabilitate umană sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind
pozitive, valorificarea oportunităţii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane
adecvate. Cea mai bună oportunitate economică nu va deveni o afacere de succes dacă nu se
asigură manageri şi specialişti de calitate superioară. Mai concret, în cadrul acestei testări se
răspunde succesiv la două întrebări:
- personalul managerial şi de specialitate existent este capabil să realizeze cu succes
procesele implicate de noua afacere?
- putem angaja managerii şi specialiştii de care avem absolută nevoie?
De reţinut că asigurarea resurselor umane de calitatea necesară este cel puţin la fel de
importantă ca şi asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.
Teste specifice fiecărei oportunităţi de afaceri. Pe lângă precedentele teste,
obligatorii, poate apărea necesitatea unor testări suplimentare, în funcţie de specificul fiecărei
afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci când se
constată că există şi alţi factori care condiţionează decisiv valorificarea oportunităţii de
afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime,

84
capacitatea de a furniza clienţilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici
identificaţi se testează capacitatea de a-i satisface cu aceeaşi minuţie ca în precedentele testări.
În cazul în care rezultatul testărilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.
Un profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testărilor menţionate, realizate
în mod aprofundat, realist. Dacă ele sunt pozitive, atunci se va acţiona pentru valorificarea
oportunităţii de afaceri. În caz contrar, întreprinzătorul trebuie să se oprească, întrucât
altminteri există foarte mari şanse de pierdere a timpului şi resurselor financiare alocate.
Elaborarea studiului de fezabilitate are în vedere, în principal, trei destinaţii (vezi figura nr. 9).

Înfiinţarea
unei firme

Dezvoltarea unei Scopurile studiilor


de fezabilitate Cumpărarea
firme existente
unei firme

Figura nr. 9 - Principalele destinaţii ale elaborării studiilor de fezabilitate

Conţinutul şi modul de elaborare a studiilor de fezabilitate diferă într-o anumită


măsură în funcţie de scopul urmărit. De regulă, mai puţin complex este studiul de fezabilitate
destinat înfiinţării unei noi firme, întrucât se axează numai asupra oportunităţii economice
respective. Celelalte două tipuri de studii de fezabilitate, pe lângă abordarea oportunităţii
economice în sine, trebuie să analizeze şi firma existentă, ceea ce implică un volum de
informaţii şi analize superior*.
Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem în măsură să considerăm că
principalele elemente ce diferenţiază un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:
- urmărirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;
- complexitatea mai redusă;
- problematica investigată mai restrânsă;
- perioada mai scurtă de realizare;
- costuri mai mici;
Studiul de fezabilitate, atunci când se ajunge la concluzia că oportunitatea economică se
poate transforma într-o afacere fezabilă, se recomandă să se continue cu planul de afaceri.
Informaţiile şi analizele din studiul de fezabilitate se încorporează în planul de afaceri,
facilitând în mare măsură realizarea sa.
În finalul acestui subparagraf, considerăm util să sintetizăm, sub formă grafică, relaţia
dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza şi
promova oportunitatea economică şi pentru a proiecta afacerea - studiul de oportunitate**,
studiul de fezabilitate şi planul de afaceri.

*
O abordare detaliată a conţinutului şi modalităţilor de realizare a celor trei tipuri de studii de fezabilitate se
găsesc în lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998, p 200-208.
**
Vezi în paragraful 3.1.7. abordarea studiului de oportunitate

85
Studiul de oportunitate Studiul de fezabilitate Planul de
afaceri

Figura nr. 10 - Relaţia dintre principalele instrumente utilizabile în pregătirea şi


proiectarea unei afaceri economice

Fireşte, nu este obligatoriu să se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-


manageriale, decât în cazul unor oportunităţi economice de mare anvergură, cu multiple
consecinţe economice şi sociale. Pentru majoritatea oportunităţilor economice sunt suficiente
studiul de fezabilitate şi planul de afaceri.

4.2.7. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri***

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de


afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de
contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă
din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.
Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de management
intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect. În tabelul nr. 7
prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe
parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea planurilor de afaceri


Tabelul nr. 7
Nr.
Greşeli
crt.
1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2 Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri
3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea
analizelor şi formularea concluziilor
4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de cifre
5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de realizare
a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse
6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau
subestimarea lor
7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri
8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce
consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere
10 Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a
concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
11 Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
12 Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi
amplificate

***
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate
1
D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

86
Nr.
Greşeli
crt.
13 „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea
calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
14 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
15 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,
financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de
afaceri
16 Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
17 Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare, tehnice
etc.
18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în
considerare
19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele
importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare
20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale esenţiale
21 Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre, care
nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în
considerare a ofertei de afaceri
22 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se
vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa

4.2.8. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidenţiat şi prezentat multiple


aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrând utilitatea sa deosebită. Cu toate acestea,
considerăm necesar ca, în final, să punctăm în mod expres care sunt în opinia noastră
avantajele şi utilităţile planului de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.
Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezintă precizarea sferei principale de
utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în funcţie de interesele majore
specifice pe care le au (vezi figura nr. 11).

Întreprinzătorii
proprietari

Potenţialii Utilizatori ai Managerii din


parteneri, planului de cadrul
salariaţi şi afaceri organizaţiei
consultanţi implicate

Potenţialii
investitori şi
creditori

Figura nr. 11 - Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

87
Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care
intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul
rând, profit.
Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri
realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obţinerea de
performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei.
Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să proiecteze
afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent
cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că
conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi
dificultăţi personale majore.
Din cele prezentate, rezultă că pentru toţi utilizatorii planului de afaceri esenţial este ca
afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare şi performanţă economică. Fiecare categorie
însă, are şi nişte interese specifice, ce decurg din poziţia diferită pe care se plasează în
contextul general al proiectării, derulării şi valorificării afacerii respective. Sesizarea acestor
poziţii şi interese specifice şi luarea lor în considerare, este necesară atât pe parcursul
elaborării planului de afaceri, cât şi a prezentării sale utilizatorilor potenţiali.
Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai planului de afaceri,
acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa înscrise în tabelul nr. 8.

Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi


Tabelul nr. 8
Nr. Categoria de utilizatori interesaţi cu
Utilitate şi avantaje
crt. precădere
1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a - întreprinzătorii şi proprietarii
oportunităţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori
2 Stabilirea şi luarea în considerare a - întreprinzătorii şi proprietarii
factorilor cheie de care depinde - potenţialii investitori şi creditori
valorificarea cu succes a planului de - managerii din cadrul organizaţiei
afaceri
3 Dimensionarea realistă a resurselor ce - toţi utilizatorii
vor fi utilizate în cadrul afacerii
4 Valorificarea diverselor oportunităţi - întreprinzătorii şi proprietarii
existente în mediu, conexe oportunităţi
de afaceri pe care se focalizează planul
de afaceri
5 Diminuarea impactului ameninţărilor - toţi utilizatorii
care se manifestă în mediul respectiv
asupra iniţierii şi derulării afacerii
respective
6 Formarea unei viziuni globale, coerente - întreprinzătorii şi proprietarii
şi realiste asupra ansamblului aspectelor - managerii din cadrul organizaţiei
implicate de valorificarea oportunităţii respective
economice
7 Facilitarea comunicării între toate - toţi utilizatorii
persoanele şi organizaţiile participante la
iniţierea şi derularea afacerii

88
Nr. Categoria de utilizatori interesaţi cu
Utilitate şi avantaje
crt. precădere
8 Informarea şi convingerea stakeholde- - toţi utilizatorii
rilor să participe şi să contribuie cu
resurse la valorificarea oportunităţii
economice
9 Promovarea unei abordări prospective, - întreprinzătorii şi proprietarii
proactive afacerii, prevenind limitarea la - managerii din cadrul organizaţiei
comportamentele reactive, de tip respective
„pompieristic“
10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii şi - toţi utilizatorii
creşterea şanselor de succes
11 Asigurarea fundamentelor necesare - managerii din cadrul organizaţiei
pentru un management profesionist în respective
continuare al afacerii - întreprinzătorii şi proprietarii
12 Oferirea unor parametri riguroşi pentru - întreprinzătorii şi proprietarii
urmărirea şi controlul derulării afacerii - investitorii şi creditorii
13 Obţinerea unor performanţe economice - investitorii şi proprietarii
cât mai ridicate ca urmare a valorificării
oprtunităţii de afaceri
14 Protejarea şi creşterea prestigiului - întreprinzătorii
iniţiatorilor şi promotorilor afacerii - investitorii

Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că


planul de afaceri este o metodă, un instrument esenţial pentru înfiinţarea şi dezvoltarea
firmelor. În acelaşi timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni şi abordări
microeconomice specifice economiei de piaţă, bazată pe identificarea şi valorificarea
oportunităţilor economice, pornind de la primatul pieţii. Cunoaşterea şi utilizarea permanentă
şi eficace a planului de afaceri reprezintă o condiţie indispensabilă pentru obţinerea de
performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.

89
CAPITOLUL 5 – CONSULTANŢĂ PENTRU ELABORAREA ŞI IMPLEMENTAREA
STRATEGIILOR INTRAPRENORIALE

5.1. Definirea şi importanţa abordării strategiilor intreprenoriale

Desfăşurarea de către organizaţii a unor activităţi performante s-a dovedit a fi


condiţionată de elaborarea unor strategii coerente, conţinutul lor influenţând de cele mai
multe ori decisiv eficacitatea interfeţei cu suprasistemele din care fac parte, măsura în care
acestea îşi menţin şi măresc segmentul de piaţă deţinut.
Varietatea şi schimbarea concepţiilor privind organizaţiile, au condus la o mare
diversitate a abordărilor strategiei. Cea mai completă abordare din România, preluată şi
interpretată ulterior şi de alţi specialişti dar fără deosebiri notabile, este cea a profesorilor
Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu 1, care au stabilit ca strategia reprezintă ,,ansamblul
obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit
misiunii organizaţiei”.
Strategiile elaborate în cadrul firmelor mici şi mijlocii, ca dealtfel IMM-urile şi
managementul practicat în acestea, au fost şi sunt mai puţin investigate în mod ştiinţific, din
care cauză definirile acestui tip de strategie în literatura economică sunt aproape inexistente.
În încercarea de a defini strategia intreprenorială, putem afirma că aceasta
reprezintă strategia care se utilizează în întreprinderile mici sau mijlocii şi în a cărei
elaborare şi implementare întreprinzătorul are un rol determinant, fiind focalizată
asupra identificării şi valorificării oportunităţii intreprenoriale într-o viziune pe termen
lung.
Abordarea strategiei intreprenoriale prezintă o importanţa deosebită, care decurge din
următoarele:
 Funcţionalitatea şi performanţele fiecărei firme, indiferent de dimensiune, depind în mare
măsură de capacitatea de a anticipa şi a pregăti viitorul şi în primul rând de capacitatea de
a elabora şi implementa strategii.
 Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă 99% din totalul firmelor atât în UE şi celelalte
ţări dezvoltate din lume, cât şi în România
 Strategiile intreprenoriale prezintă anumite particularităţi, generate de specificul
întreprinderilor mici şi mijlocii şi de focalizarea lor asupra oportunităţii intreprenoriale, a
căror luare în considerare condiţionează calitatea şi performanţele IMM-urilor.
 Potrivit unui amplu studiu privind IMM-urile din ţările vest-europene, efectuat în cadrul
proiectului STRATOS, doar într-o întreprindere mica şi mijlocie din şase se elaborează şi
operaţionalizează strategii.
 Cercetările realizate mai recent au relevat faptul că o pondere din ce în ce mai mare de
IMM-uri resimt necesitatea elaborării unor strategii intreprenoriale formalizate.
 Rapidele şi intensele procese de internaţionalizare a activităţilor în general, şi a celor
economice în special, amplifică substanţial necesitatea elaborării şi implementării de
strategii pentru toate categoriile de firme, într-o perspectivă internaţională.

5.2. Particularităţi ale strategiilor intreprenoriale

Spre deosebire de strategiile utilizate în firmele mari, strategiile intreprenoriale prezintă


o specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea lor variază în funcţie de dimensiunea

1
Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna Economică,
Bucureşti, T-4, pag. 100

90
firmei şi de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. Strategiile intreprenoriale
prezintă următoarele particularităţi (vezi figura nr. 1):
Particularitatea care se manifestă cel mai intens şi se întâlneşte cel mai frecvent în
IMM-uri, constă în gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător.
Personalitatea întreprinzătorul îşi pune amprenta atât asupra elementelor componente, cat şi a
modului de elaborare, implementare şi operaţionalizare strategiei.
Informalitatea ridicată este o altă particularitate a strategiilor din firmele mici şi
mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate într-o manieră informală (notiţe, scheme,
însemnări etc.). fără să fie elaborate riguros şi să se regăsească într-un document sistematizat
realizat după regulile managementul profesionist.
Strategiile din IMM-uri au o componenţă simplificată datorită faptului că unele
componente de bază ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente
situaţiile în care unele elementele de conţinut se află în „mintea“ întreprinzătorului - misiune,
avantaj competitiv - fără sa fie consemnate formal.
O altă particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
predominanţa abordărilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice
elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici
şi mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de 2-3 ani.
Strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea
economică, fiind adaptate la evoluţiile endogene şi exogene firmei pe termen scurt şi mediu,
urmărind cu prioritate valorificarea oportunităţilor de afaceri identificate.
Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pieţele locale
întrucât în marea lor majoritate IMM-urile sunt microfirme, care nu au de regulă forţa
economică pentru a penetra pieţele internaţionale sau naţionale.
O proporţie însemnată din întreprinderile mici şi mijlocii au o abordare strategică
focalizată asupra valorificării nişelor de piaţă, generatoare de câştiguri mai mari pe termen
scurt, aspectele strategice majore fiind adesea neglijate.
Particularităţile enumerate generează direct şi indirect şi o flexibilitate strategică
pronunţată. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modifică pe
parcursul implementării lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Precizăm
că această particularitate este propusă de noi, ea nefiind menţionată în lucrarea citată.
Din elementele prezentate mai sus derivă particularităţile care se manifestă la nivelul
componentelor strategiei intreprenoriale, pe care le prezentăm în continuare:
 misiunea firmei de obicei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are,
de cele mai multe ori, o pronunţată tentă individualistă;
 obiectivele, sunt mai puţine şi nu întotdeauna riguros fundamentate, indiferent dacă pun
accent pe supravieţuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de
afaceri şi venit;
 opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta şi
ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse;
 resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare şi
materiale; resursele umane şi informaţionale sunt mai puţin luate în considerare;
 termenele strategiei, au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani şi nu sunt totdeauna
clar delimitate;
 avantajul competitiv este tratat într-o manieră informală şi este foarte rar riguros abordat,
de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care-l
caracterizează.
Deşi există o mare varietate de strategii intreprenoriale, considerăm, fără a fi exhaustivi,
că particularităţile prezentate reflectă - atât în ansamblu cat şi pe componente - elementele
comune şi intens manifestate în cea mai mare parte din IMM-uri. Aceste particularităţi nu sunt

91
atât de pregnante când firma este mai mare şi întreprinzătorul este mai pregătit în general şi în
domeniul managerial, angajează manageri profesionişti sau atunci când strategiile se regăsesc
în business - plan-uri, la a căror realizare întreprinzătorul a apelat la consultanţi profesionişti.
Precizăm ca asemenea situaţii au o frecvenţă relativ redusă.

Gradul ridicat de personalizare a strategiei

Informalitate ridicată

Componenţă simplificată

Particularităţile Predominanţa abordărilor pe termene mai reduse


strategiei
intreprenoriale
Axarea pe oportunitatea economică

Orientarea spre pieţele locale

Focalizarea asupra valorificării nişelor de piaţă

piata
Flexibilitate pronunţată

Figura nr. 1. Particularităţile strategiei intreprenoriale

5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale

Varietatea IMM-urilor se reflectă în diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face necesară


gruparea lor, potrivit anumitor criterii, în mai multe categorii.
Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a
specialiştilor olandezi Van Gelderen, Frese şi Ombach1 (vezi figura nr. 2) care decelează
cinci categorii de strategii intreprenoriale după cum urmează:

1
M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological
Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2 , T-
4.

92
Completă

Punctului critic

Tipuri de strategii
intreprenoriale Oportunistică

Reactivă

Rutinieră

Figura nr. 2 - Strategii intreprenoriale

Strategia completă se caracterizează prin complexitate ridicată, planificare riguroasă a


activităţilor firmei şi implicare de resurse apreciabile. Acoperă un orizont temporal mai mare
(de 3-5 ani), este orientată proactiv 1, analizează un volum considerabil de informaţii şi
incorporează un bagaj considerabil de cunoştinţe economice şi manageriale.
Strategia punctului critic2 ia în considerare o perioadă medie şi se focalizează asupra
dificultăţilor şi problemelor importante cu care se confruntă firma. După ce se găsesc soluţii la
aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.
Strategia oportunistică3 implică un orizont temporal redus şi se concentrează asupra
identificării şi valorificării oportunităţilor intreprenoriale. Deşi porneşte de la o formă
superficială de planificare, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă se deviază foarte
rapid de la previziunile realizate iniţial.
Strategia reactivă se caracterizează prin reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi
întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze. Nu implică procese de
previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri şi din această cauză unii
specialişti nu o consideră strategie propriu-zisă.
Abordarea intreprenorială rutinieră, nu reprezintă o strategie în accepţiunea
ştiinţifică a conceptului, nu implică un comportament strategic 4, ci unul cu caracter rutinier,
care se manifestă de obicei la firmele care operează într-un mediu stabil.
Sintetizând, aceste tipuri de strategii se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa
cum rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 1.

1
M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M.
Dunnette şi J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto,
1994.
2
J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning , Giessen, 1994.
3
B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.
4
M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

93
Caracteristicile strategiilor intreprenoriale
Tabelul nr. 1
Suprapunerea
dintre
Nr. Focalizare Orizont Feed-back Proac-
Strategii procesele de
crt. pe scopuri implicat situaţional tivitate
planificare şi
cele acţionale
1 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă
2 Punctului Puternică Mediu Mediu Ridicată Medie
critic
3 Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată
4 Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se
planifică
5 Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se
planifică

Practica managerial-intreprenorială a relevat că întreprinzătorii utilizează deseori


combinaţii ale celor cinci strategii/abordări manageriale si că în fiecare IMM există o strategie
şi/sau un comportament managerial dominant, determinat de personalitatea întreprinzătorului.
Cea mai performantă combinaţie s-a dovedit cea dintre strategia punctului critic şi strategia
oportunistică. Concluzionând, pot fi considerate strategii propriu zise doar strategia
intreprenorială completă, oportunistică, a punctul critic şi reactivă şi numai cea completă
strategie în integritatea acestui concept. Experienţa a demonstrat că cele mai eficace rezultate
obţin firmele mici şi mijlocii care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic şi
strategia completă.
Perioadele de criză/recesiune economică şi ciclicitatea acestora, au determinat
conturarea unui nou tip de strategie, denumită de specialişti strategia de replicare, la care
întreprinzătorii şi/sau managerii apelează în vederea stabilizării situaţiei economice a firmei 1.
Strategia de replicare rezidă în adoptarea unui set de decizii focalizate asupra reducerii
costurilor şi diminuării activelor utilizate, în vederea stopării declinului financiar şi
restabilirii profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei 1.
Din definiţie, rezultă că cele două componente majore ale acestei strategii sunt:
 diminuarea costurilor;
 reducerea activelor.
Cercetările efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri 2 (vezi tabelul nr. 2)
asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. În tabel, costurile
sunt ierarhizate în funcţie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.

Categorii de costuri
Tabelul nr. 2
Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate
1 Materii prime şi materiale A*
1
1
J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical
Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , T-6.
2
S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in
Journal of Small Business Management, nr. 3, T-6

94
Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate
2 Reclamă B
3 Canale de reclamă C
4 Întreţinere utilaje şi clădiri C
5 Cercetare/dezvoltare C

* A reprezintă prioritatea numărul 1, B, numărul 2 etc.

În ceea ce priveşte activele, diminuarea lor de recomandă să aibă în vedere ierarhizarea


cuprinsă în tabelul nr. 3.

Categorii de active
Tabelul nr. 3
Nr. crt. Active Categoria de prioritate
1 Stocuri de materii prime A
2 Sume de încasat A
3 Stocuri de produse finite A
4 Stocuri de semifabricate A
5 Utilaje şi SDV-uri B
6 Pământ, clădiri şi alte proprietăţi B

Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor
referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:

eliminarea salariaţilor temporari1

reducerea managerilor de nivel mediu*

micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general*
Alţi specialişti2 includ în strategia de replicare şi 5 domenii prioritare de considerat,
pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de situaţia fiecărei firme.
Aceste domenii sunt:
 managementul financiar
 marketingul
 cercetarea-dezvoltarea
 managementul producţiei
 restructurarea organizaţională
În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice,
întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce conferă
firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se acţioneze cu
precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea revine la nivelul
precedent crizei, prin cumpărare sau angajare. Trebuie evitat acţionarea asupra factorilor a
căror refacere necesită procese investiţionale.
Utilizând informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, un alt grup de specialişti
olandezi - Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken 2- au ajuns la concluzia că o parte dintre
strategiile care se regăsesc în companiile mari se aplică şi în IMM-uri, stabilind o tipologie
de strategii intreprenoriale preluată de la firmele mari:

1
J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.
*
Fireşte, în situaţia în care în firma respectivă există.
2
H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen
Recontres, St. Gall, T-6.

95
 strategiile de stabilizare
 strategii de concentrare
 strategii de extindere pe pieţele actuale
 strategii de dezvoltare a produsului
 strategii de penetrare pe noi pieţe
Predominanţa strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre IMM-urile care
utilizează strategii) şi a celor de concentrare (26%) relevă faptul că cei mai mulţi dintre
întreprinzători stabilesc ca obiectiv fundamental supravieţuirea şi nu creşterea performanţelor
economice.
O altă clasificare a strategiilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care are în vedere
însă doar contextul nipon, este realizată de profesorul japonez Eiji Ogawa1, renumit
specialist în domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra căruia se
concentrează IMM-urile şi delimitează cinci strategii intreprenoriale:
 strategii de dezvoltare a culturii firmei
 strategii de asigurare a forţei de muncă
 strategii focalizate pe informaţii multisursă
 strategii de internaţionalizare
 strategii de promovare a tehnologiilor avansate
Această tipologie reflectă specificitatea IMM-urilor japoneze, întrucât strategiile
vizează priorităţile managementului nipon, referitoare la dezvoltarea culturii organizaţionale,
resursele umane, informatica penetrarea pe pieţele internaţionale şi inovaţiile tehnice. Desigur
elemente ale acestora se regăsesc şi în strategiile elaborate şi implementate în alte ţări,
inclusiv în România, fără însă a fi structurate ca strategii de sine stătătoare.

5.4. Strategiile organizaţionale – elemente specifice IMM-urilor

Pe lângă aceste strategii intreprenoriale care reflectă specificitatea situaţiilor din firmele
mici şi mijlocii, în cadrul IMM-urilor, mai ales în întreprinderile mijlocii se regăsesc şi o parte
din strategiile valabile pentru firmele mari, fireşte cu anumite particularităţi. Pornind de la
tipologia consacrată a strategiilor organizaţionale 2, în continuare (tabelul nr. 4) prezentăm
particularităţile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:

Tipologia strategiilor organizaţionale şi particularităţile acestora în IMM-uri

Tabelul nr. 4
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi
particularităţile acestora în IMM-uri
1.Sfera de cuprindere Globale
- prezintă o complexitate mai redusă
comparativ cu firmele mari;
- cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau
programe riguros proiectate şi structurate;
Parţiale
- se utilizează mai rar în IMM-uri;
- cele mai frecvente sunt strategiile parţiale
comerciale şi financiare;
1
E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka, 1994, pag. 12-
18.
2
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică,
Bucureşti T-3, pag. 128-132.

96
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi
particularităţile acestora în IMM-uri
- întreprinzătorul are o contribuţie
determinantă în elaborarea lor apelând rareori
la specialişti;
2.Gradul de participare a Integrate
firmei la elaborarea strategiei - se întâlnesc rareori în IMM-uri, mai ales în
firmele mijlocii care fac parte dintr-un
holding;
Independente
- predomină cvasiabsolut în IMM-uri,
întreprinzătorul imprimându-şi puternic
viziunea intreprenorială;
3.Dinamica principalelor Redresare
obiective încorporate - se folosesc mai rar , îndeosebi în firmele
mijlocii; microfirmele şi firmele mici când
intră în criză, de regulă dau faliment;
Consolidare
- se întâlnesc în firmele mici şi mijlocii care au
reuşit să depăşească o perioadă de criză;
Dezvoltare
- sunt caracteristice IMM-urilor dinamice sau
tip gazelă care au o situaţie economică solidă
şi un apreciabil potenţial tehnic şi comercial;
4.Tipul obiectivelor şi Restructurare
natura abordărilor - se întâlnesc în firmele mijlocii, mai rar în
firmele mici şi microfirme şi vizează
reorientării şi/sau redimensionării a
activităţilor firmei;
Managerială
- este folosită doar în firmele de dimensiune
mijlocie spre mare care au o activitate mai
complexă şi un sistem de management
conturat;
Joint-venture
- se utilizează în toate categoriile de IMM-uri
care vizează asocierea cu un partener din altă
ţară, cu o frecvenţă mai mare în firmele
mijlocii şi mici;
Inovaţionale
- se practică în firmele mici şi mijlocii, de
obicei în cele mijlocii spre mari , care au un
apreciabil potenţial de cercetare-dezvoltare şi
de producţie;
- sunt focalizate cel mai adesea pe un produs;
Ofensive
- se utilizează în IMM-urile care au un
potenţial comercial, de producţie şi financiar
apreciabil şi care au în vedere îmbunătăţirea
poziţiei deţinute pe pieţele actuale şi

97
Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi
particularităţile acestora în IMM-uri
pătrunderea pe noi pieţe;
- se practică cel mai adesea în firmele de
dimensiune medie şi cele mici;
Specializare
- se întâlnesc rar, de regulă , în situaţiile în care
firmele mici şi mijlocii sunt subcontractante;
Diversificare
- se regăsesc mai ales în firmele de dimensiune
medie ( mai rar în cele mici ) care desfăşoară
activităţi productive şi au ca deziderat
lărgirea gamei de produse fabricate;
Organizatorice
- sunt rar utilizate în IMM-uri, fiind întâlnite
doar în firmele mijlocii spre mari care au o
structură organizatorică mai complexa şi
eterogenă din punct de vedere al pregătirii
personalului;
Informaţionale
- sunt specifice unui număr restrâns de IMM-
uri, de regulă în firmele mijlocii care
operează cu tehnici şi tehnologii de vârf;
- se manifestă tendinţa de extindere şi la
nivelul firmelor mici;
5.Natura viziunii, Economice
obiectivelor şi mijloacelor - sunt predominante absolut în IMM-uri , toate
incorporate strategiile intreprenoriale având ca obiectiv
fundamental maximizarea profitului pe baza
studierii şi luării în considerare a cerinţelor
pieţei;
Administrativ - economice
- nu se practică, de regulă, în IMM-uri.

Datorită schimbărilor economice din ultimii ani, firmele moderne, în care cunoştinţele
joacă un rol major, şi-au modificat abordările strategice, conturându-se aşa numitele strategii
bazate pe cunoştinţe, caracterizate faptul că cea mai importantă resursă strategică a
întreprinderii o constituie cunoştinţele, învăţarea devine capacitatea cea mai importantă a
firmei, activităţile organizaţiei sunt finalizate în produse şi/sau servicii-cunoştinţe, iar
inovarea capătă o dimensiune majoră, condiţionând nu numai performanţele, ci uneori chiar şi
existenţa firmei.
Dat fiind faptul că IMM-urile se caracterizează prin adaptabilitate şi flexibilitate
ridicată, iar o bună parte dintre acestea îşi desfăşoară activitatea în domenii high-tech, acest
nou tip de strategie cunoaşte o un proces de răspândire şi în rândul întreprinderilor mici şi
mijlocii.
Indiferent de dimensiunea firmei, strategia bazată pe cunoştinţe se deosebeşte de
strategia firmei clasice prin:
 incorporarea cunoştinţelor devine un element de bază al fiecărei componente
strategice – misiune, obiective, opţiuni, resurse, termene şi avantaj competitiv;

98
 alături de cunoştinţe, resursele umane sunt situate în prim planul componentelor
strategiei, întrucât sunt cele care vehiculează, utilizează şi valorifică cunoştinţele;
 în cadrul resurselor dimensionate prin strategie, mijloacele moderne de tratare a
informaţiilor şi tehnicile de comunicare au o pondere mai mare;
 creşterea importanţei elementelor exogene cadrul procesului strategic;
 flexibilitatea mai ridicată a proceselor de fundamentare, elaborare, implementare şi
operaţionalizare a strategiei;
 abordarea strategică într-o manieră mai glisantă, care constă în actualizarea
permanentă a elementelor strategice;
 dimensiunea inovaţională este mai accentuată, procesul strategic situând în centrul
atenţiei elementele creative;
 participarea mai mare a salariaţilor şi a celorlalţi stakeholderi la fundamentarea,
elaborarea şi operaţionalizarea strategie;.
 motivarea mai ridicată a factorilor implicaţi în procesul strategic;
 gradul mai redus de formalizare, datorită caracterului intangibil şi fluidităţii unei
părţi a cunoştinţelor.
În ceea ce priveşte tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe, o clasificare mai
cunoscută este cea a specialiştilor japonezi Takohiko Nemura şi Naoki Ogiwara1 care
identifică următoarele tipuri de strategii:
- strategiile focalizată pe viziune, care se concentrează pe utilizarea cunoştinţelor
unui număr mare de persoane şi elaborarea unei viziuni clare privind dezvoltarea
activităţilor, viziune ce se aduce la cunoştinţa întregului personalului implicat în
derularea procesului strategic
- strategiile bazate pe profesionişti, respectiv pe cunoştinţele aprofundate ale
specialiştilor, ce se valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii etc. Un rol
important în cadrul acestui tip de strategie revine aşa numiţilor brokerii de
cunoştinţe, care contribuie decisiv la creşterea competitivităţii firmei. Acest tip de
strategie este cel mai frecvent utilizată în firmele care furnizează servicii
profesioniste, consultanţă s.a.m.d..
- strategiile pentru situaţii emergente care se axează pe inovare, prin utilizarea
intensă a cunoştinţelor salariaţilor şi clienţilor plecând de la premisa că sursele
majore ale inovaţiilor sunt reprezentate de combinaţiile persoanelor care lucrează în
domenii diferite. Managerii de nivel superior au un rol decisiv în ceea ce priveşte
conştientizarea şi sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei sarcinilor şi
activităţilor care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării
persoanelor care operează în sectoare diferite, în interiorul şi exteriorul organizaţiei.
Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente
strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii
întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi
naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.

5.5. Alianţe strategice intreprenoriale

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie întreprinzătorii


apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţe strategice. Prin alianţa
strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care
partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun, în vederea realizării
1
T. Nemura, N. Ogiware, Bulding Knowledge – Centred Organizations, în Knowledge Management
Review, vol. 5, nr. 4, T-2.

99
unor obiective prioritare comune*. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca elemente
specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul, iar cel puţin una din
organizaţiile partenere este o firmă mică sau mijlocie.
Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai ridicată în
întreprinderile mici şi mijlocii din ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă şi
licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor
strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare în condiţiile unor
cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu avantaj competitiv mai
puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial,
tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuarea riscurilor etc. Datorită
acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai
mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.
Dintre toate tipurile de alianţe strategice intreprenoriale, franciza este cel mai utilizată
pe plan mondial, datorită gradului ridicat de congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea
mică şi mijlocie*. Spre edificare, prezentăm câteva date statistice. La începutul deceniului
trecut, în SUA, 10% din produsul intern brut se realiza prin franciză, iar în Marea Britanie,
29% din volumul comerţului cu amănuntul se obţinea prin acelaşi sistem1.
Francisa constă în stabilirea pe bază contractuală a unei relaţii de marketing pe
termen lung între două firme, prin care prima firmă, mai mare – francisorul – acordă
celei de-a doua – franciseurul – dreptul de a-i utiliza numele şi sistemul de
comercializare, în schimbul plăţii unei sume, care se plăteşte continuu. De precizat că:
 obiectul francisei îl reprezintă numai produse şi servicii care se comercializează
foarte bine pe piaţă;
 francisa este o relaţie pe termen lung, garantată de mecanismul juridic, comercial,
managerial şi motivaţional pe care se bazează francisa;
 franciseurul este reprezentat întotdeauna de o întreprindere mică sau mijlocie, care
realizează comerţ.
În baza prevederilor contractului, franciseurul îşi organizează propria afacere de la
început sau prin transformarea afacerii precedente – cazul cel mai frecvent-. Franciseurul
preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de către acesta şi consacrat pe piaţă.
Pentru a-l însuşi şi utiliza în mod adecvat, francisorul asigură pregătire şi consultanţă
franciseurului.
În prezent, se utilizează patru tipuri de francisă (vezi figura nr. 3).
Francisa producător – comerciant cu amănuntul. În această relaţie, strategică
producătorul este francisor şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul să-i vândă în
mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiţii. Franciseurul poate realiza numai
această afacere sau ca o componentă distinctă în cadrul firmei pe care o are. Această formă de
francisă este foarte răspândită în domeniul staţiilor de produse petroliere sau a transporturilor
cu camioane.
Francisa producător – comerciant cu ridicata. Relaţia este similară precedentei, cu
deosebirea că franciseurul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicata. Deci,
în acest tip de francisă, franciseurul este o întreprindere mică sau mijlocie, nefiind în nici un
caz o microîntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă, o firmă mare, puternică,
care are forţa să încheie contracte cu comercianţi puternici. Acest sistem este foarte răspândit
în domeniul băuturilor nealcoolice – Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-Up etc.
*
Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii
manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, T-8, p. 39-42.
*
De reţinut că franciza s-a conturat în Marea Britanie în secolul al XVIII-lea în domeniul producţiei şi
comercializării berii; ca modalitatea de alianţă strategică s-a lansat în SUA.
1
J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising – The Role of Bank in
Europe, 20th ICBS, Interlaken, 1993.
Producător – comerciant cu
amănuntul

Producător – comerciant cu
ridicata

Comerciant cu ridicata –
comerciant cu amănuntul
Tipuri de
francisă
Marca comercială/marca
numelui sau licenţă - comerciant
cu amănuntul

Figura nr. 3 - Tipurile de francisă

Francisa comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul. Este singurul tip de


francisă între două firme comerciale. Se utilizează de comercianţii cu ridicata cu putere
economică mare, care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului de
capital şi a motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme este că
francisorul lucrează cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat în
domeniul hardului pentru computere.
Francisa marcă comercială, marcă de nume sau licenţă - comerciant cu amănuntul
s-a extins în special în ultimele decenii. Francisorul deţine un produs sau un serviciu
comercializat sub nume de marcă, de regulă, prin magazine standardizate. Avantajul său
strategic principal rezidă în calitatea serviciului şi permanenţa asigurării sale. Francisa are la
bază aşa numitul principiu al clonării, fiind răspândită în domeniul fast-food-urilor
(McDonald, Pizza-Hut etc.), închirierii de maşini (Herz), serviciilor de tipărit, curăţătorie,
reparaţii de maşini etc.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei mici de a apela la francisă, în calitate de
franciseur sunt numeroase:
 accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată;
 cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la francisor de
training, consultanţă şi service;
 beneficierea de cercetările de piaţă şi dezvoltările produsului pe care le
realizează francisorul;
 posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu un capital mai redus;
 diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclamă, promovare, cercetări de
piaţă, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral
sau parţial;
 diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere1,2,3.

1
A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc,
Madison, 1991, p. 20-21
2
J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in
Small Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558
Avantajele menţionate explică larga răspândire a acestui tip de alianţă strategică, cu
mari perspective în România, care se află într-o fază incipientă.

5.6. Repere conceptual-metodologice de proiectare a unei metodologii de realizare


a strategiei în IMM-uri

Punctul de plecare în conceperea metodologiei de elaborare a strategiei intreprenoriale


îl reprezintă următoarele repere conceptual- metodologice:

A. IMM-urile prezintă caracteristicile de bază a unei întreprinderi standard, aşa


cum a rezultat din elementele prezentate în precedentele trei capitole ale prezentei
lucrări;

B. IMM-urile prezintă anumite trăsături specifice care îşi pun amprenta asupra
tuturor elementelor manageriale, deci şi asupra metodologiei de elaborare şi implementare a
strategiei. Sintetizând, întreprinderile mici şi mijlocii prezintă următoarele trăsături definitorii:
 Dimensiune mică;
 Focalizare pe pieţe locale şi/sau regionale;
 Complexitate mai redusă a activităţilor;
 Resurse umane mai reduse şi adesea mai puţin calificate;
 Dispunere de resurselor materiale în cantităţi mai mici;
 Impact major al întreprinzătorilor asupra IMM-urilor;
 Suprapunere frecventă a ipostazei de întreprinzător cu cea de director general;
 Sistem managerial mai simplu şi cu puternice elemente informale;
 Dependenţa mai redusă faţă de evoluţiile mono şi macroeconomice;
 Capacitate mai mică de atragere de finanţări externe, în special de credite, datorită
insuficientelor garanţii materiale pe care le posedă şi a potenţialului economic mai
redus;
 Feed-back mai rapid la evoluţiile contextuale.
Aceste trăsături îşi pun amprenta cu intensităţi şi moduri diferite asupra conţinutului
metodologiei de elaborare şi implementare a strategiilor IMM-urilor.

C. Metodologiile de elaborare şi implementare a strategiilor pentru


întreprinderile mari sunt valabile în ceea ce priveşte elementele principalele şi pentru
IMM-uri:
 În sensul parcurgerii aceloraşi etape esenţiale;
 Prin regăsirea principalelor componente ale unei strategii care rezultă din utilizarea
metodologiei;

D. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale prezintă numeroase


particularităţi generate în principal de trăsăturile definitorii ale IMM-urilor şi drept urmare
se constată:
 Dispariţia unor elemente metodologice;
 Diminuarea influenţelor unor elemente;
 Modificarea unor componente ale strategiei;
 Apariţia unor noi elemente în strategie.

3
D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case
of Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, T-6
Pornind de la premisele enumerate mai sus vom elabora o variantă de metodologie
de realizare a strategiei intreprenoriale având ca bază o metodologie consacrată de
elaborare a strategiei unei firme mari, modificată prin prisma trăsăturilor definitorii ale IMM-
urilor.
Dintre variatele abordări metodologice ale strategiei de firmă, atat interne cât şi
internaţionale, ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscuţii profesori români de
management Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu1, care au structurat procesul de realizare a
strategiei în următoarele etape esenţiale:
- Premisele elaborării strategiei;
- Fundamentele metodologice ale elaborării strategiei;
- Elaborarea strategiei;
- Implementarea şi evaluarea rezultatelor strategiei.

5.7. Premisele elaborării strategiei intreprenoriale

În vederea realizării unor strategii coerente, generatoare de perfomanţe, este necesară


luarea în considerare a unor elemente esenţiale, denumite premise, pe care le prezentăm în
continuare:

A. Abordarea strategiei în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei


Atât problemele cu care se confruntă firmele cat şi soluţiile decizionale şi operaţionale
pe termen lung, mediu şi scurt sunt variate şi ele trebuie să fie diferenţiate în funcţie de faza
de viaţă în care se află firma.
Fără a intra în detalii, întrucât la paragraful 3.5.2. a fost abordată corelaţia dintre
conţinutul managementului intreprenorial şi faza ciclului de viaţă al firmei, menţionăm că
această premisă, deosebit de importantă pentru orice firmă, este deseori neglijată de către
întreprinzători, generând efecte negative asupra activităţii IMM-urilor.

B. Luarea în considerare a stakeholderilor întreprinderii mici şi mijlocii


Proiectarea unei strategii raţionale necesită luarea în considerare a stakeholderilor,
respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante în conceperea,
derularea şi finalitatea activităţilor firmei şi pot să influenţeze de o manieră semnificativă
conţinutul şi rezultatele activităţilor IMM-ului. Stakeholderii tipici pentru o întreprindere
mică şi mijlocie, asupra cărora nu vom insista deoarece au fost prezentaţi la paragraful 3.1.2.,
au o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul
în care operează şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului.

C. Asigurarea continuităţii procesului strategic


Procesul de elaborare şi aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie să fie unul continuu,
deoarece parametrii de stare ai firmei sunt în cvasipermanentă schimbare şi modificările din
mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe şi dinamice. Ca atare este imperios necesară
imprimarea unei dinamici susţinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă,
potrivit evoluţiei parametrilor firmei şi a variabilelor endogene şi exogene implicate.
Nerealizarea unei continuităţi a procesului strategic, a unei actualizări şi armonizări
permanente a componentelor strategice majore, corespunzător evoluţiilor interne şi externe,
are ca efect diminuarea substanţială a performanţelor firmei şi poate pune în pericol existenţă
acesteia.
1
Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna Economică,
Bucureşti, T-3, Nicolescu Ovidiu – coordonator Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti,
T-3.
D. Proiectarea unei strategii globale multidimensionale
Strategia intreprenorială necesită evidenţierea multidimensionalităţii firmei, adică luarea
în considerare a acesteia ca sistem economico-social, sistem tehnico-material, şi sistem de
management, respectiv a aspectelor de natură economică, tehnică, socio-umană,
managerială, juridică etc., într-o abordare care să reflecte ponderile lor în mecanismul de
funcţionare a firmei.

E. Abordarea sistemică a procesului strategic


Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic într-o viziune
sistemică, care semnifică pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape
distincte, dar strâns interconectate între ele, de fundamentare, elaborare şi implementare a
strategiei, iar pe de altă parte abordarea firmei ca sistem deschis - componentă a numeroase
alte sisteme contextuale - şi luarea în considerare a intensificării conexiunilor dintre firmă
şi mediul intreprenorial.

F. Internaţionalizarea activităţilor economice şi intreprenoriale


Economia contemporană se caracterizează printr-un proces de internaţionalizare
crescândă a activităţilor economice, care se manifestă tot mai pregnant în toate economiile şi
tipurile de firme - micro, mici, mijlocii şi mari -, de unde şi necesitatea realizării unor proiecţii
strategice adecvate, care să surprindă această tendinţă şi să asigure o eficacitate
organizaţională ridicată. Desigur, acest proces se manifestă cel mai intens în firmele orientate
spre export, al căror număr este în continuă creştere.
G. Realizarea transferului internaţional de know-how managerial
Consecinţă a internaţionalizării managementului organizaţiei, realizarea transferului
realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în domeniul managementului organizaţiei, cu
accent pe instrumentarul managerial, tipul de structură organizatorică, mecanismele
decizionale şi sistemul informaţional, reprezintă o importantă premisă a fundamentării
profesioniste a strategiilor. Intensitatea maximă a transferului de know-how managerial se
manifestă în firmele care exportă şi/sau importă, datorită contactelor mai strânse cu
întreprinzătorii şi managerii din alte ţări.

H. Flexibilitatea strategiei
Procesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptări, în funcţie de
modificările ce pot interveni în parametrii organizaţiei şi elementele contextuale, care reclamă
modificarea parţială a conţinutului strategiei, pe parcursul implementării sale. Această
premisă prezintă o importanţă deosebită, întrucât luarea în considerare a acesteia, influenţează
în sens pozitiv strategia în ansamblul său, componentele strategice majore (obiective, opţiuni
strategice, resurse, termene) şi în special funcţionalitatea şi performanţele firmei. Comparativ
cu firmele mari, flexibilitatea, atât a adaptării, cât şi a implementării strategiei în IMM-uri este
sensibil mai intensă.

5.8. Fundamentarea strategiei

După luarea în considerare a premiselor de elaborare, urmează etapa de fundamentare a


strategiei firmei, care se desfăşoară pe parcursul a patru faze:

1. Identificarea şi valorificarea prognozelor ştiinţifice, tehnice, financiare,


comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial şi la ramura în
care se înscrie firma prin profilul său
Având în vedere că variabilele exogene exercită o presiune continuă asupra firmelor,
indiferent de dimensiune şi domeniul în care operează, elaborarea unor strategii adecvate
impune cu necesitate cunoaşterea predicţiilor mezo, macro şi mondoeconomice la nivel global
şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc.), prin
intermediul prognozelor – ,,ca instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor
viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc.,, Neluarea în considerare a acestui aspect
generează, de cele mai multe ori, o diminuare a funcţionalităţii, performanţelor şi
competitivităţii IMM-urilor.
2. Efectuarea analizelor diagnostic şi SWOT
Analiza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and threats - puncte forte, puncte
slabe, oportunităţi şi ameninţări - FSOA) este un studiu pe care un IMM îl poate utiliza pentru
a evalua în detaliu mediul său intern identificând punctele sale tari şi punctele slabe (analiza
diagnostic) cât şi mediul extern identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior.
Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. După
identificarea acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să întărească punctele forte
existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să
evite ameninţările ce pot duce la dezastru.
3. Realizarea studiilor de marketing
Acestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de
fundamentare, prin analiza în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei. Studiile de
marketing favorizează cunoaşterea volumului şi structurii cererii, nivelului preţurilor
practicate pe piaţă, modalităţilor de distribuţie a produselor pe piaţă, situaţiei firmelor
concurente, etc. în domeniul de activitate a IMM-ului, precum şi evoluţiile pieţei pe o
perioadă cât mai mare, indispensabile unei proiecţii strategice riguroase.
4. Realizarea studiilor ecologice
Studiile ecologice sunt din ce în ce mai importante ca urmare a exigenţelor crescânde
faţă de activităţile poluante, impactul acestora asupra mediului/sănătăţii umane şi atenuarea
sau eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice. Drept urmare,
necesitatea incorporării acestor studii în procesul de elaborare şi implementare a strategiei se
amplifică substanţial. Cel mai intens se manifestă această necesitate în IMM-urile din
industrie, construcţii şi transporturi.

5.9. Elaborarea strategiei

Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei într-un IMM prezintă o


specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea acestui proces variază de la firmă la
firmă, în funcţie de dimensiunea şi forţa ei economică şi de nivelul de pregătire managerială
al întreprinzătorului, care îşi pune amprenta atât asupra modului de elaborare şi a elementelor
componente.
Această etapă, deosebit de complexă, este decisivă în cadrul procesului de realizare a
strategiei şi are următorul conţinut:
1. Formularea misiunii organizaţiei
Elaborarea propriu zisă a strategiei firmei debutează cu definirea cât mai exactă a
misiunii acesteia, centrată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi
şi context, fiind un rezultat al conlucrării unei părţi dintre stakeholderi şi urmărind asigurarea
consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării
unor politici raţionale de utilizare a resurselor.
În cadrul strategiilor elaborate în întreprinderile mici şi mijlocii, de cele mai multe ori
misiunea firmei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are, de regulă, o
pronunţată tentă individualistă.

105
2. Precizarea obiectivelor fundamentale
Obiectivele strategice/fundamentale reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative
ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung concretizându-se şi imprimând noi dimensiuni
manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activităţilor şi performanţelor firmei. Este
imperios necesar ca obiectivele strategice să fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile şi
stimulatoare, respectiv să aibă în vedere posibilităţile efective de realizare, să genereze
autodepăşirea salariaţilor firmei, să fie formulate într-un mod care să faciliteze înţelegerea
exactă a conţinutul lor şi să ia în considerare/armonizeze interesele stakeholderilor pe termen
mediu şi lung.
Menţionăm că IMM-urile stabilesc obiective mai puţine, de amploare mai redusă şi nu
întotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit şi cifra de
afaceri.
3. Stabilirea opţiunilor strategice
Opţiunile strategice sau modalităţi majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o
influenţă decisivă asupra conţinutului şi funcţionalităţii strategiei intreprenoriale, şi de aceea
este foarte importantă necesitatea fundamentării riguroase a acestora.
Spre deosebire de strategiile elaborate în firmele mari, strategiile intreprenoriale se
caracterizează prin aceea că opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o
manieră mai generală, aceasta şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi
de resurse.
Stabilirea tipului de strategie pentru care se optează reprezintă un element major în
formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice. În România cele mai frecvente
strategii intreprenoriale sunt cele parţiale, independente, de specializare a producţiei, ofensive,
de informatizare, de redresare, de diversificare a producţiei şi de dezvoltare iar cele mai mai
rar întâlnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare şi
inovaţionale.
Alt aspect esenţial îl constituie modalităţile de implementare a opţiunilor strategice,
care trebuie să ţină cont de variabilele endogene şi exogene, intensitatea manifestării lor şi
capacitatea de adaptare la schimbare a firmei, în funcţie de care se optează pentru
implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei sau implementarea eşalonată pe o
perioadă mai îndelungată.
4. Fundamentarea necesarului de resurse
Dimensionarea necesarului de resurse constă în determinarea succesivă a resurselor
informaţionale, materiale, umane şi financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale
strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele
financiare şi tehnico-materiale. Fiecare din categoriile de resurse necesare IMM-ului pot avea
la bază surse proprii, surse atrase (leasing, grant-uri, alianţe strategice, cooperări în producţie,
etc.) şi/sau surse împrumutate (de pe piaţa bancară, de capital sau de la alte instituţii
financiare etc.).
În vederea realizării unei corelaţii cât mai bune dintre necesităţile de resurse şi
posibilităţile de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, până
la obţinerea optimului economic. Deasemenea deosebit de importantă este dimensionarea
fondurilor de investiţii şi a fondurilor circulante, apelându-se în acest sens la indicatori
specifici atât de eficienţă, cât şi de volum.
5. Fixarea termenelor strategice
O particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie
orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care
acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă
perioade mai scurte, de 2-3 ani.

106
Termenele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, care au o
pronunţată dimensiune temporală, neregăsindu-se distinct în cadrul strategiei. Comparativ cu
firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea
termenelor intermediare şi a celor finale trebuie să ţină cont de natura, complexitatea şi
dificultatea obiectivelor şi opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a
resurselor antrenate.
Datorită faptului că factorul timp prezintă o importanţă majoră, în stabilirea termenelor
strategice trebuie avut în vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor şi derulare a
opţiunilor strategice să fie cât mai scurte şi realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor
şi/sau opţiunilor strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi
posibilităţile efective de încadrare.
6. Stabilirea avantajului competitiv
Avantajul competitiv este tratat în IMM-uri, într-o manieră informală şi este foarte rar
riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului
intreprenorial care-l caracterizează. Cu toate acestea, proiectarea realistă a obţinerii de avantaj
competitiv influenţează, de regulă, într-o mare măsură calitatea strategiei şi respectiv
performanţele IMM-ului.
Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor şi/sau
serviciilor, prin realizarea unor produse şi servicii superioare calitativ sau diferenţierea
acestora în una sau mai multe privinţe semnificative de cele ale concurenţei. Asigurarea
avantajului concurenţial printr-un unui cost redus, sub media costurilor firmelor concurente
se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul
produsului/serviciului respectiv, în timp ce avantajul competitiv care se obţine prin realizarea
unui produs/serviciu superior implică alocarea unor resurse financiare materiale, umane şi
informaţionale superioare majorităţii concurenţilor. Trebuie specificat că cele două avantaje
competitive se combină în proporţii diverse şi indiferent pentru ce tip de avantaj concurenţial
se optează cu prioritate, celălalt este necesar să fie realizat la un nivel minim. În acelaşi timp,
este important de reţinut că realizarea în totalitate şi concomitentă a ambelor avantaje
competitive nu este posibilă de regulă, deoarece realizarea unui produs/serviciu cu atribute
deosebite implică obligatoriu cheltuieli mai mari, în timp ce reducerea costurilor sub media
concurenţei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii.
Alt aspect care trebuie evidenţiat cu privire la IMM-uri se referă la microfirmele sau
firmele mici care realizează produse şi/sau servicii cu caracter tradiţional (îmbrăcăminte,
hrană, obiecte ornamentale, turism etc.) pentru pieţe locale şi/sau zonale obţinând un avantaj
concurenţial nu pentru că sunt ,, firme ieftine ,, sau pentru că oferă o calitate superioară, ci
pentru că particularizează produsul/serviciul satisfăcând necesităţile specifice ale unei pieţe
restrânse.
7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei
Armonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea
strategiei globale a firmei care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale
şi structurale ale firmei într-un ansamblu coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de
sistem complex, deschis, şi adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex,
se recomandă ca IMM-urile să elaboreze iniţial strategii globale, care să asigure valorificarea
realistă a potenţialului acestora, pe un orizont temporal mai îndelungat(3-5 ani).
8. Strategiile parţiale
Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parţiale la nivelul cărora
obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai
reduse. În contextul existenţei unei strategii globale conturate, strategiile parţiale se utilizează
în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite „zone” majore
distincte, cele mai des întâlnite fiind:

107
 strategii manageriale, se axează pe remodelarea sistemului de management sau a
unor subsisteme manageriale;
 strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului şi
vânzărilor;
 strategii financiare, care urmăresc îmbunătăţirea parametrilor financiari;
 strategii inovaţionale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la
anumite produse sau tehnologii.
Metodologia de realizare a strategiilor parţiale, este din punct de vedere tipologic
identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale.
9. Elaborarea politicii globale a firmei şi a celor parţiale
Pe bază strategiei globale şi strategiilor parţiale se formulează politicile globale şi
parţiale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat şi se referă la perioade mai scurte.
Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat după cum urmează:
 stabilirea obiectivelor pe termen mediu;
 dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;
 desemnarea modalităţilor de realizare a obiectivelor;
 ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de
posibilităţile efective de realizare;
 precizarea responsabililor cu implementarea lor;
 stabilirea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni;
 definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către
managementul firmei;
 repartizarea acţiunilor pe oameni.
Nu rareori, IMM-urile se rezumă la elaborarea de politici, cel mai adesea parţiale, fără
însă a se fundamenta pe strategii.

5.10. Implementarea strategiei, depăşirea rezistenţei la schimbare si evaluarea


rezultatelor strategiei

Implementarea strategiei este o etapă complexă a procesului strategic de a cărei derulare


depinde ,,succesul,, strategiei, fiind structurată în următoarele faze:
1. Pregătirea implementării
Implementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat,
care vizează atât IMM-ul în ansamblul lui cât componentele procesuale şi structurale ale
acestuia şi se referă la:
- pregătirea climatului din cadrul IMM-ului, prin organizarea de întâlniri cu personalul
implicat nemijlocit în operaţionalizarea schimbărilor strategice, în scopul minimizării
rezistenţei angajaţilor la schimbări şi a obţinerii unei implicări pozitive acestora. În cadrul
firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizaţionale, în vederea unei înţelegeri,
acceptări şi promovări a noului de natura economică, tehnică şi tehnologică, managerială,
informaţională etc., implicat de implementarea strategiei;
- asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare şi informaţionale
(echipamente, tehnologii specialişti, situaţii informaţionale, know-how tehnic şi managerial
ş.a.). necesare operaţionalizării strategiei.
De reţinut că amploarea pregătirii implementării strategiei creşte odată cu dimensiunea
firmei.

2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului de management al firmei

108
Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei fără implicarea
decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor, se impune remodelarea generală sau
parţială a sistemului managerial care are în vedere ameliorarea principalilor parametri
constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu al IMM-ului şi a subsistemelor
metodologic, organizatoric, decizional şi informaţional, facilitându-se realizarea obiectivelor
fundamentale ale organizaţiei. De regulă astfel de remodelări manageriale se derulează în
întreprinderile mijlocii, care au un sistem de management bine conturat. În firmele mici
reproiectarea sistemului de management se realizează mai rar, iar în microfirme numai
ocazional.
3. Depăşirea rezistenţei la schimbare
Având în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbărilor strategice care au loc
în firmă, şi că rezistenţa la schimbare din partea personalului IMM-ului şi a altor
stakeholderi este inevitabilă, sunt recomandabile cinci direcţii principale de acţiune pentru
depăşirea acestei rezistenţe (vezi figura nr. 4).
Prima direcţie - explicare şi convingere - este una din abordările clasice ale schimbării
şi are un conţinut informaţional-logic, constituit în oferirea de informaţii şi argumente de
natură să dezvolte la salariaţi raţionamente şi, pe această bază, atitudine favorizantă
schimbării.
Direcţia, axată pe exercitarea de presiuni, de coerciţiune chiar, asupra salariaţilor, are
în vedere în special latura afectivă a personalităţii lor. La baza reducerii rezistenţei de
schimbare prin această abordare se află concepţia - conştientizată sau numai implicită a
managerilor - că, frica de pedeapsă este cel mai important motivator al comportamentului
uman. Această direcţie de diminuare a rezistenţei la schimbările preconizate are o istorie
multimilenară, începând cu comuna primitivă, predominând absolut până la sfârşitul secolului
XIX. Din păcate, este încă utilizată pe scară largă în numeroase ţări şi în numeroase firme.
Implicarea şi participarea salariaţilor vizează atât latura informaţional-logică a
acestora, cât şi cea afectivă. A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să
fie preponderentă şi cunoaşte o amplificare rapidă în ultimii ani, dovadă proliferarea
managementului şi abordărilor participative.
Acordarea de asistenţă, de sprijin şi de suport, informaţional, afectiv, logistic etc,
constituie o direcţie de acţiune majoră pentru a diminua rezistenţa la schimbările din cadrul
IMM-ului. Aşa cum rezultă din însăşi formularea de mai sus, prin această direcţie de acţiune
se au în vedere ambele straturi generatoare de rezistenţă la schimbare. Gradul de utilizare şi
efectele practicării lor sunt în continuă creştere. Un instrument şi totodată o expresie majoră a
acestei tendinţe o reprezintă proliferarea consultanţilor şi consilierilor în management,
concomitent cu profesionalizarea managerilor din organizaţii. Ultima direcţie majoră de
acţiune, dar nu cea mai puţin importantă, o constituie educaţia şi trainingul salariaţilor şi
celorlalţi stakeholderi . În viziunea modernă, aceasta se operaţionalizează printr-o mare
varietate de modalităţi de formare, perfecţionare, mentoring, coaching etc, adresându-se
concomitent intelectului şi sufletului. Prin intermediul său se dezvoltă scările de valori şi de
aşteptări, abilitatea şi atitudinile necesare iniţierii, participării şi derulării schimbărilor, antidot
eficace împotriva rezistenţei la schimbare. Amploarea maximă o înregistrează acest tip de
abordare în întreprinderile mici şi mijlocii care învaţă.
Trebuie subliniat faptul că:
 Cele cinci direcţii de diminuare a rezistenţei la schimbare nu se exclud! Ele pot şi
trebuie să fie combinate în anumite proporţii, în funcţie de caracteristicile IMM-
ului, schimbărilor preconizate şi persoanelor implicate;
 Tendinţa, din ce în ce mai puternică în ultimele decenii, este de focalizare şi
combinare a ultimelor trei tendinţe preconizate.

109
DIRECŢII

Explicare şi Implicare şi Sprijinire şi suport


convingere participare

Presiune şi Educaţie şi training


coerciţiune

Figura nr. 4 - Direcţii de acţiune pentru diminuarea rezistenţei la schimbare

4. Realizarea schimbărilor strategice preconizate


Implementarea schimbărilor strategice este un proces complex care implică modificări
de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. În vederea obţinerii
şi evidenţierii eficacităţii de ansamblu a strategiei, se recomandă efectuarea integrală
schimbărilor strategice, care se reflectă într-o serie de perfecţionări dintre care cele mai
semnificative sunt:
 tehnice, concretizate în achiziţionarea unor echipamente mai performante,
realizarea de noi produse şi tehnologii etc.;
 economice, reflectate în asigurarea de resurse materiale, financiare etc.,
ameliorarea mecanismelor de fundamentare şi determinare a costurilor,
dezvoltarea reţetelor de distribuţie, conlucrarea cu noi furnizori, îmbunătăţirea
relaţiilor bancare, contactarea unor clienţi noi etc;
 umane, respectiv angajarea unor noi salariaţi, dezvoltarea culturii organizaţionale,
îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a angajaţilor prin organizarea unor
programe de training, calificare, perfecţionare ş.a. şi îmbunătăţirea organizării
formale etc.;
 manageriale, materializate în ameliorarea funcţionării sistemului de management şi
a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern,
îmbunătăţirea organizării procesuale şi structurale, modernizarea componentelor
informaţionale etc.
De reţinut că adesea IMM-urile efectuează numai o parte din schimbările preconizate,
cel mai adesea tehnice şi economice, neglijând celelalte elemente, care influenţează negativ
funcţionalitatea şi rezultatele firmei.
5. Evaluarea rezultatelor strategiei
Această fază a implementării strategiei constă în compararea permanentă a rezultatelor
scontate ale operaţionalizării soluţiilor strategice de realizare a misiunii şi obiectivelor
fundamentale ale firmei cu efectele obţinute. Evaluarea strategiei se realizează pe parcursul
implementării strategiei (evaluare parţială) sau la finalizarea aplicării strategiei (evaluarea
finală).
Deşi evaluarea strategiei trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât şi cele
necuantificabile, întreprinzătorii pun accent pe elementele comensurabile, în detrimentul celor

110
necuantificabile, care deşi sunt mai puţin vizibile, asigură sustenabilitatea activităţilor firmei
pe termen lung. De asemenea, practica a demonstrat că evaluările efectuate în IMM-uri ţin
cont într-o măsură redusă de tipul de strategie, în funcţie de care elementele de ordin
cantitativ şi/sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite.
6. Efectuarea de perfecţionări
Deoarece este aproape imposibil de luat în considerare toate variabilelor endogene şi
exogene care influenţează comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementării
strategiei, dar şi în finalul acesteia, în urma analizelor şi evaluărilor efectuate, se pot concepe,
declanşa şi operaţionaliza anumite corecţii şi perfecţionări. În acest sens se impune o abordare
preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor
disfuncţionalităţi majore în procesul de implementare, dar şi o conduită corectivă, care să
asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative.
În întreprinderile mici şi mijlocii din România derularea procesului strategic necesită
numeroase corecţii şi perfecţionări deoarece, în marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate
şi operaţionalizate de întreprinzători, rar de manageri şi consultanţi profesionişti, care nu
posedă suficiente cunoştinţe manageriale şi nici nu alocă suficient timp complexelor procese
de elaborare şi implementare a strategiei.

5.11. Impactul strategiei intreprenoriale asupra funcțiilor managementului

După cum ştim procesul tipic de management, este alcătuit , din previziune, organizare,
coordonare, antrenare şi control evaluare, componente principale denumite funcţiile
managementului, care se exercită în toate firmele, indiferent de dimensiuni. În cele ce
urmează vom puncta succint modul în care strategia intreprenorială influenţează funcţiile
conducerii:
A. Previziunea.
Raportul dintre strategia intreprenorială şi previziune este dual de la parte la întreg şi de
la întreg la parte. De la parte la întreg întrucât strategia reprezintă concretizarea previziunii pe
termen lung, formă componentă a previziunilor. De la întreg la parte, deoarece strategia,
având orizontul cel mai mare (3-5 ani) şi sfera de cuprindere cea mai largă (întreaga firmă)
serveşte drept fundament previziunilor pe termen mediu şi lung, politicilor şi programelor,
atât globale cât şi pe domenii. Trebuie specificat faptul că în întreprinderile mici şi mijlocii
predomină abordările pe perioade mai reduse. Dintre formele de concretizare a previziunii -
prognozele, planurile şi programele - cele mai des întâlnite sunt programele, urmate de
planuri, în timp ce prognozele se întocmesc ocazional, de regulă la nivelul firmelor mijlocii.
Practicarea strategiilor în IMM-uri are o mare influenţă pozitivă asupra ansamblului
proceselor de previziune. IMM-urile care-şi bazează managementul pe strategii, exercită
procese de previziune mai intense şi mai eficace având o contribuţie substanţială la asigurarea
sustenabilităţii şi competitivităţii acestora.
B. Organizarea
Influenţa strategiei intreprenoriale asupra funcţiei de organizare constă în:
 în primul rând stă la baza organizării de ansamblu a firmei, condiţionând direct şi
indirect caracteristicile esenţiale ale sistemului organizatoric şi ale sistemului
informaţional prin care acesta se concretizează;
 în al doilea rând conţinutul strategiei globale a firmei şi îndeosebi conţinutul
strategiilor pe domenii influenţează organizarea la nivelul celor 5 funcţiuni:
strategiile de cercetare dezvoltare influenţează funcţiunea de cercetare - dezvoltare,
strategiile de producţie, funcţiunea de producţie, strategiile de marketing sau de
vânzare, funcţiunea comercială, strategiile de resurse umane funcţiunea de personal,
iar strategiile financiare funcţiunea financiar-contabilă;

111
 Conceperea şi implementarea strategiilor intreprenoriale – de ansamblu sau parţiale
– asigură un fundament net superior pentru proiectarea şi implementarea de soluţii
organizatorice eficace. Din păcate, aşa cum am menţionat deja, procentul IMM-
urilor în care se produce această situaţie este relativ redus.
C. Coordonarea
Activităţile de coordonare sunt influenţate de strategie nu în mod direct ci în mod
indirect, prin intermediul funcţiilor de previziune şi organizare. Comparativ cu celelalte
funcţii, la nivelul coordonării impactul strategiei este mai puţin pregnant şi mai dificil de
relevat.
D. Antrenarea
Influenţa strategiei intreprenoriale asupra funcţiei de antrenare este amplă întrucât
obiectivele motivării şi resursele alocate în acest scop decurg în mod nemijlocit din
obiectivele şi resursele strategice ale firmei. Modificarea obiectivelor IMM-ului şi a
fondurilor utilizate în cadrul firmei se reflectă în redirecţionarea proceselor de antrenare şi
modificarea fondurilor alocate pentru motivarea anumitor specialişti şi grupe de specialişti.
Strategiile elaborate profesionist, îndeosebi cele privitoare la resursele umane, influenţează
pozitiv semnificativ conţinutul şi eficacitatea proceselor de antrenare.
E. Control-evaluarea
Strategia influenţează procesele de control evaluare în special prin criteriile şi
standardele de performanţă stabilite. Obiectivele, termenele, resursele etc. incorporate în
strategia adoptată, devin în procesele de control evaluare criterii de evaluare, cadre sau puncte
de referinţă. Însuşi conţinutul proceselor de control evaluare diferă în funcţie de tipul de
strategie. Spre exemplu, o strategie de redresare pune un foarte mare accent pe controlul şi
evaluarea în domeniul financiar contabil în vederea utilizării cât mai bune a resurselor
existente, contribuind la revenirea firmei la standardele şi performanţele existente cu câţiva
ani de zile în urmă.
Concluzionând, strategia influenţează semnificativ funcţiile manageriale, atât individual
cât şi în ansamblul lor. O strategie intreprenorială care respectă cerinţele ştiinţei
managementului, va facilita şi determina în mare măsură exercitarea eficace a acestor funcţii.
Desigur, conţinutul şi modul de exercitare a funcţiilor manageriale au un impact relevant
asupra strategiei. Şi în această situaţie – ca în majoritatea celor semnificative managerial – se
manifestă relaţii de interdependenţă, cu multiple efecte în planurile managementului în
ansamblul său şi ale performanţelor organizaţiei.

5.12. Influenţa strategiei intreprenoriale asupra subsistemelor de management

Influenţa strategiei intreprenoriale asupra sistemului de management şi a


componentelor acestuia - decizional, metodologic, informaţional şi organizatoric - este cu
atât mai amplă şi mai uşor de evidenţiat cu cât firma respectivă are o dimensiune şi o
complexitate mai mare a activităţilor. De aceea influenţa maximă a strategiei o regăsim la
nivelul firmelor mijlocii, care se aproprie de nivelul firmelor mari, iar influenţa cea mai
redusă la nivelul microfirmelor.
Având în vedere că la baza proiectării/reproiectării sistemului de management al firmei
se află elaborarea strategiei, putem spune că strategia determină nemijlocit modul de
funcţionare a celor 4 subsisteme manageriale. Mai mult decât atât, strategia intreprenorială
generează modificări la nivelul fiecărui subsistem managerial chiar dacă acesta nu este
reproiectat , deoarece caracteristicile constructive şi funcţionale ale subsistemelor de
management se subordonează realizării misiunii şi obiectivelor strategice şi operaţionalizării
opţiunilor strategice. Astfel :

112
a. La nivelul sistemului decizional apar noi decizii tactice şi curente şi/sau se
modifică modul de concepere adoptare şi fundamentare a unei părţi apreciabile a deciziilor
utilizate şi în perioada precedentă. Spre exemplu dacă se adoptă o strategie completă, care
implică înnoiri şi modernizări substanţiale de produse şi tehnologii, în mod necesar managerii
de nivel superior, mediu şi inferior, vor trebui să adopte numeroase decizii inexistente în
perioada precedentă referitoare la: achiziţionarea de noi utilaje şi tehnologii, contractarea de
asistenţă tehnologică, cumpărarea de noi AMC-uri şi SDV-uri, achiziţionarea de materii prime
şi materiale pentru noile produse, construirea de noi spaţii de producţie şi modernizarea celor
existente, organizarea noilor fluxuri de fabricaţie, angajarea de noi specialişti, marketing şi
promovarea de noi produse, contractarea de noi credite, stabilirea de relaţii noi cu
distribuitorii şi cumpărătorii etc.
b. Referitor la sistemului meodologico-managerial strategia impune apelarea la noi
sisteme şi metode manageriale şi modificarea modului de utilizare a metodelor şi tehnicilor
folosite şi în perioada anterioară. Spre exemplu, adoptarea strategiei oportunistice, centrată pe
valorificarea unei nişe identificate pe piaţa unei ţări vecine, antrenează după sine : utilizarea
managementului prin obiective ş/sau bugete, folosirea de analize SWOT sau diagnostic,
introducerea managementului prin proiecte, modificarea tabloului de bord al
întreprinzătorului prin incorporarea de obiective criterii şi rezultate referitoare la nişa de piaţă
avută în vedere. De asemenea în punctele la ordinea de zi ale şedinţelor întreprinzătorului şi în
conţinutul lor vor apare elemente noi privind fabricaţia şi exportul pentru nişa respectivă. În
mod similar se vor produce modificări şi în utilizarea altor metode şi tehnici manageriale cum
ar fi lista de priorităţi, delegarea, graficul de muncă săptămânal sau zilnic etc. Aşadar rezultă
că schimbările în plan metodologico-managerial sunt substanţiale.
c. În ceea ce priveşte sistemului informaţional, strategia intreprenorială determină
culegerea şi prelucrarea de noi informaţii, modificarea sau renunţarea la anumite categorii de
informaţii, situaţii sau proceduri informaţionale utilizate în perioada precedentă. Tot cu titlu
exemplificativ, ne referim la o strategie completă, care are în vedere remodelarea de ansamblu
a sistemelor, tehnic, economic, uman şi managerial ale firmei. Într-o asemenea situaţie
sistemul informaţional, în ansamblul său va trebui reconceput, subordonându-l implementării
strategiei firmei. În mod obligatoriu se va fundamenta pe un sistem informatic modern, sau
dacă acesta există, se va moderniza în funcţie de noile generaţii de calculatoare, baze de
informaţii şi programe soft. Totodată vor apare noi categorii de informaţii privitoare la piaţa ,
centrate pe noile produse şi servicii ce vor fi comercializate, pe înnoirea utilajelor,
echipamentelor, tehnologiilor, pe diversificarea materiilor prime şi materialelor, pe
reconceperea fluxurilor economice şi umane, introducerea noilor sisteme manageriale etc.
Concomitent se va renunţa la informaţiile, fluxurile informaţionale, procedurilor
informaţionale care se referă la activităţile, operele, piesele, produsele, tehnologiile, sistemele
de organizare şi control, gestiune a materialelor, managementului resurselor umane etc. la care
se renunţă.
d. Referitor la sistemului organizatoric, se produc modificări în sarcinile
competenţele şi responsabilităţile anumitor manageri şi specialişti, în felul conţinutul şi
frecvenţa relaţiilor funcţionale, de cooperare, stat major etc. dintre subdiviziunile
organizatorice ale firmei. Modificările în sistemul organizatoric se vor reflecta în
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de posturi şi funcţii. Spre
exemplu în cadrul strategiei strategiei oportunistice focalizată pe pe valorificarea unei nişe
identificate într-o ţară vecină este foarte probabil să apară noi posturi şi chiar compartimente
care se vor ocupa de de proiectarea, fabricarea, marketarea şi comercializarea produselor şi
sau serviciilor pe noua piaţă. Într-o asemenea situaţie configuraţia de ansamblu a organizaţiei
va suferi modificări, vor apărea noi sarcini, posturi şi chiar compartimente în cadrul firmei,
prin care se execută de fapt noile produse, tehnologii etc. Fireşte, în paralel unele din

113
sarcinile, atribuţiile etc. executate în perioada anterioară, se vor modifica sau chiar vor
dispărea.
Din toate acestea rezultă că strategia are un impact substanţial asupra proceselor şi
relaţiilor managementului în ansamblul său, remodelându-le la nivelul principalelor
subsisteme manageriale. Fireşte, asupra tuturor modificărilor, întreprinzătorii şi managerii
angajaţi de ei vor avea o influenţă considerabilă. Personalitatea, pregătirea, viziunea şi
interesele lor se vor reflecta în parametrii subsistemelor manageriale enumerate şi a sistemului
managerial în ansamblul său.

CAPITOLUL 6 – CONSULTANŢĂ MANAGERIALĂ PENTRU ASIGURAREA


RESURSELOR FINANCIARE

114
6.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri

Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător – cel puţin aceasta este percepţia
quasiunanimă - o reprezintă asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcţionării
şi dezvoltării firmei. Iată de ce, înainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de
managementul curent al firmei de către întreprinzător, considerăm absolut necesar să abordăm
principalele aspecte privitoare la finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în principal din
perspectiva întreprinzătorului. Subliniem acest ultim aspect întrucât majoritatea abordărilor
tratează problematica finanţării activităţilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al
furnizorilor de fonduri, mai ales al băncilor şi fondurilor cu capital de risc. Din această
perspectivă este recomandabil să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de
fonduri şi la ce le utilizează. Răspunsul la aceste întrebări îl constituie lista necesităţilor şi
destinaţiilor finanţărilor intreprenoriale, pe care o prezentăm în tabelul următor.

Principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenoriale


Tabelul nr. 1
Nr.
Necesităţi Destinaţii Observaţii
crt.
1 Pregătirea - realizarea unei dezvoltări tehnice de produs - Fonduri proprii
demarării unei sau tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;
afaceri - efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a
determina fezabilitatea viitoarei afaceri;
- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a
unui plan de afaceri.
2 Înfiinţarea firmei - asigurarea capitalului social depus pentru - Fonduri proprii –
sau a afacerii avizele de înfiinţare; predominant – şi
- plata notarului, juristului etc. împrumutate
- capitalul de lucru circulant iniţial pentru
aprovizionările necesare;
- cumpărarea de echipamente, asigurarea de
spaţii etc.
3 Cumpărarea unei - cumpărarea unei firme, a activelor - Fonduri proprii,
afaceri existente  tangibile (echipamente, dotări, atrase şi
stocuri) împrumutate
 intangibile (marca produsului,
patente, dreptul de copyright etc.)
- cumpărarea unei francise
4 Asigurarea - cumpărarea de materii prime, materiale - Fonduri
capitalului - plata salariilor împrumutate
circulant de lucru - plata utilităţilor
permanent şi - plata chiriilor
sezonier - plata altor datorii curente
5 Înlocuirea de - achiziţionarea de noi echipamente - Fonduri proprii
echipamente şi - cumpărarea de noi materii prime, materiale şi, de regulă,
utilaje uzate şi de etc. împrumutate
tehnologii - cumpărarea de noi tehnologii;
învechite - cumpărarea de noi SDV-uri şi AMC-uri
6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente - Fonduri proprii,
- modernizarea echipamentelor şi clădirilor împrumutate şi
existente atrase

115
Nr.
Necesităţi Destinaţii Observaţii
crt.
- derularea de activităţi de cercetare-
dezvoltare tehnică
- efectuarea de cercetări de piaţă
- cumpărarea de noi materii prime, materiale
etc
- angajarea de noi salariaţi
- capital circulant de lucru suplimentar
7 Noi spaţii de - cumpărarea de terenuri - Fonduri
producţie, - construirea de noi spaţii împrumutate,
comercializare, - cumpărarea de clădiri existente atrase şi proprii
administrative etc. - adaptări şi modernizări a spaţiilor
cumpărate

Dintre necesităţile menţionate, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei


pe bază de inovare. În condiţiile rapidelor progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane,
ritmul de uzură morală al echipamentelor se accelerează foarte mult. Ca urmare, continuarea
funcţionării firmelor depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelând la
produse, echipamente şi tehnologii cu caracteristici tehnice şi economice competitive, în
contextul internaţionalizării activităţilor. În determinarea necesităţilor de finanţare este
necesar să se aibă în vedere următorul set de cerinţe:
 identificarea tuturor necesităţilor de finanţare ale firmei;
 divizarea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale;
 dimensionarea riguroasă a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate;
 stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute
(scurte, medii şi lungi);
 determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii;
 stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri
pentru obţinerea de finanţări externe firmei.
Completa şi riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este
condiţionantă pentru succesul acţiunii intreprenoriale nou înfiinţate sau în curs de derulare.

6.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor

Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai avantajoase,
întreprinzătorul-manager trebuie să cunoască care sunt sursele posibile pentru obţinerea
banilor şi termenii în care ele acordă finanţări. În figura nr. 1, prezentăm un tablou sintetic cu
sursele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Fără a intra în detalii, în continuare
comentăm succint o parte dintre sursele potenţiale de finanţare, pe cele mai uzuale şi eficace
tratându-le separat în paragrafele următoare.
Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza
financiară de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:
 economiile proprii;
 veniturile din plasamente în investiţii;
 poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite
personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă;

116
 ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se
obţin credite la bancă;
 împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei
persoane;
 cartea de credit personală.
De regulă, întreprinzătorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de
necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.
Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei
firme. Ele au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor depinde de
credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor de
familie şi prietenilor.
Francisingul*, prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de
management, producţie şi comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă
finanţare indirectă în natură, asigurând o parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi
derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi
de către întreprinzător.
Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace
modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în
relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii
firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea
plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului
respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se
plata efectuându-se însă după o Resurse
Convenţionale
trece la utilizarea lor în producţie, anumităpersonale
perioadăale convenită
materiale livrate de furnizori fărăîntreprinzătorului
prin contract. Utilizarea resurselor(clasice) a le plăti, echivalează cu
atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o
asemenea abordare se evită apelarea le un credit curent pentruResursele
plata furnizorilor.
familiei şi În mod
prietenilor

Veniturile şi patrimoniul întreprinderii


respective

Surse
de Parteneri de afaceri
finanţare
Băncile comerciale

Cooperativele de credit

Emisiunea de acţiuni pe piaţa de


Neconvenţionale capital

Fondurile cu capital de risc

Leasingul

Francisingul
*
Vezi tratarea pe larg a francisingului în paragraful 4.3. al lucrării.
Factoringul

Granturile
117
Figura nr. 1 - Principalele surse de finanţare ale întreprinderilor mici şi mijlocii

analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o
sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior.
Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi trebuit să
utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi
finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii
comerciale îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea
sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod
obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi
la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă,
iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.
Pentru întreprinzător şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii
lui este deosebit de avantajoasă, întrucât obţine capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii
şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea
în contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei anumite

118
dependenţe faţă de aceştia. Practica economică arată că obţinerea de credit comercial de la
partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei
afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este posibil.
Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital 1,2 este o altă potenţială sursă de capital
pentru firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi:
prin ofertă publică sau prin plasament privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat
sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectivă trebuie dă apeleze la o
societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i pregătească documentaţia
respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât această
modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele
mici şi mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare,
firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările
cu pieţe de capital dezvoltate şi cu întreprinzători care parţial posedă cunoştinţele de bază
privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele generale de operare pe aceasta.
Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea
de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi
lichidităţi. Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale
pregătirii emisiunii de acţiuni, insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere
a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi,
riscul pierderii controlului asupra firmei.
Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între
mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la
cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România,
cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite *, deşi în perioada interbelică înregistraseră o
dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt
foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o
anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special
microîntreprinderile.
Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează
activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul
constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a
drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în
cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat**. Avantajul firmei mici constă
în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării
unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea
procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în
contract.
Cercetările efectuate în Europa Vestică, de cunoscuta firmă de consultanţă Deloite
Touche Ross, au relevat că cele mai frecvente surse de finanţare pentru firmele mici şi
mijlocii sunt băncile comerciale, băncile de investiţii şi societăţile de leasing1.
Granturile, care în condiţiile programului de asistenţă al Uniunii Europene pentru
România, pentru perioada 2007-2013, reprezintă o sursă apreciabilă de finanţare pentru IMM-
uri. În România vor fi operaţionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economică şi
socială cu finanţare de la Uniunea Europeană şi România, cu o valoare totală de circa 30
miliarde de euro. La patru dintre acestea – Programul Operaţional Regional (POR), Programul
1
P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.
2
*** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999
*
În România o anumită varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat în ultimii ani sub denumirea de
bănci populare, structurate, ca urmare a modificărilor de legislaţie operate în vara anului 2000.
* *
De regulă, acesta este în jur de 15-20%.
1
*** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.

119
Operaţional (POS), de competitivitate economică şi Planul naţional de Dezvoltare Rurală
(PNDR), Programul Operaţional (POS) pentru dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot
accesa în mod direct granturi a căror valoare poate ajunge până la câteva milioane de euro. La
celelalte patru programe, IMM-urile devin beneficiare indirect de finanţare prin subcontractări
şi furnizări de produse şi servicii pentru organizaţiile care sunt beneficiare directe de granturi.

6.3. Obstacole majore în obţinerea finanţării de către întreprinzători

Practica intreprenorial-managerială demonstrează că obţinerea resurselor financiare de


către întreprinzătorii mici este un proces complex şi anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi
deosebite. Întreprinzătorii se confruntă şi trebuie să depăşească numeroase obstacole care, în
funcţie de provenienţa lor, se pot divide în două categorii:
 aferente propriei persoane şi afaceri;
 contextuale, ce derivă din nivelul dezvoltării economice, strategiile şi abordările
financiare ale instituţiilor de resort din fiecare ţară.
În tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză a acestor obstacole.

Principalele obstacole în finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii în România


Tabelul nr. 2

Nr.
Obstacolele finanţării
crt. Categoria de obstacole
1 Aferente - Resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile
întreprinzătorului şi pentru finanţarea afacerii
afacerii respective - Conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi
pe componente
- Nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi
profitabilităţii afacerii
- Insuficientele cunoştinţe financiare ale întreprinzătorului
pentru pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor
finanţatori
- Necunoaşterea de către întreprinzător a surselor posibile de
finanţare
- Necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi
organizaţiilor de consultanţă pentru IMM-uri
- Potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale
întreprinzătorului în relaţiile cu finanţatorii
2 Contextuale - Oferta de finanţare a IMM-urilor este net inferioară
întreprinderii mici şi cerinţelor de finanţare ale acestora
mijlocii - Reticenţa pronunţată a multor instituţii financiare în a
finanţa IMM-urile
- Numeroase instituţii financiare, mai ales din ţările în
tranziţie la economia de piaţă, cum este România, nu
posedă know-how-ul necesar finanţării IMM-urilor
- Absenţa sau redusa dezvoltare în România a unor instituţii

120
Nr.
Obstacolele finanţării
crt. Categoria de obstacole
ale sistemului financiar-bancar cu aport substanţial în
finanţarea IMM-urilor în ţările dezvoltate:
 bănci de investiţii
 fonduri de risc
 bursa de valori
- Insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme
moderne de finanţare a IMM-urilor:
 leasing-ul
 francising-ul
 factoring-ul
- Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi cogarantare
- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru
obţinerea de finanţări de către IMM-uri
- Interzicerea prin lege a acordării de credite numai pe bază
de planuri de afaceri
- Cerinţele exagerat de mari ale instituţiilor financiar-bancare
faţă de contribuţiile proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor,
la investiţiile pentru care se solicită credite
- Garanţii excesive impuse de bănci pentru acordările de
credite, uneori peste 200% faţă de suma solicitată
- Tendinţa finanţatorilor de a subevalua garanţiile în natură
ale firmelor mici şi mijlocii
- Dobânzi excesiv de mari pentru creditele acordate, atât în
lei cât şi în valută*
- Dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibilă
elaborarea de planuri de afaceri riguroase şi respectarea lor
- Durata insuficient de mare pentru care băncile acceptă să
acorde credite
- Neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele
pentru investiţii sau fixarea de perioade prea scurte
- „Anemice“ scheme publice de finanţare a IMM-urilor în
România*
- Absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de
facilitare a accesului IMM-urilor la finanţare
- Birocraţia

*
De regulă, dobânda la un credit pentru investiţii în valută în România este de 12-16%, mai mult decât
dublul celei practicate în U.E. sau SUA.
*
Elemente suplimentare privind problemele şi obstacolele cu care se confruntă firmele mici şi mijlocii
din România în obţinerea finanţării, se pot găsi în lucrarea O. Nicolescu, Financial Problems for Romanian
SME’s and the Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998.

121
Nr.
Obstacolele finanţării
crt. Categoria de obstacole
- Corupţia

Sinteza obstacolelor încorporate în tabel poate servi şi ca cheklist pentru întreprinzători,


înaintea începerii demersului pentru obţinerea finanţării, în vederea completării informaţiilor
şi know-how-ului necesar şi a stabili elementele asupra cărora trebuie să se direcţioneze
demersurile de finanţare.

6.4. Finanţarea firmei prin bancă

Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o
reprezintă banca. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie
specializată în comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaţia întreprinzător-bancă este
deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine situaţii economice
dificile. Această afirmaţie este valabilă pentru întreaga paletă de bănci cu care
întreprinzătorii lucrează:
 bănci comerciale
 bănci de investiţii
 bănci de export
 bănci internaţionale
Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei
destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a
gândi al bancherului*. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii
împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată; din
lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai
ridicat1,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.
Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii
generale de finanţare, a căror cunoaştere este indispensabilă de către întreprinzători pentru a
obţine credite2:
a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;
b) Întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii
şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;
c) Întreprinzătorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent
managerial şi în domeniul afacerii de creditat;
d) Asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,
prin aducerea de garanţii personale (case, proprietăţi etc.)
e) Prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze
profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;
f) Finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi
cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu
finanţează proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc.
g) Obţinerea de la întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât
mai uşor transformabile în lichidităţi;
*
Bancher, reprezintă termenul generic prin care desemnăm reprezentantul băncii cu care acesta lucrează
(manager, ofiţer de creditare).
1
N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.
2
S. Vig, a Universal Model for Financing SME’s Can Exist?, Conferinţa Global Interaction on Banking
for Artisans and Small Business, San Marino, 1995.

122
h) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se
dezvoltare.
Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate declanşa
procedura de obţinere a creditului. Potrivit specialiştilor3, aceasta variază foarte puţin, în
elemente de detaliu, de la o bancă la alta. În esenţă, procedura încorporează 5 etape sau faze:
1) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă
de împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de
societate, CV-ul întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare,
bugete de venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a
acestor documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.
Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea
creditului; de aceea, trebuie realizată cu foarte multă minuţie, astfel încât să pună
în valoare la maximum atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru obţinerea
creditului. Specialiştii1 recomandă ca, în întocmirea dosarului de creditare, să se
acorde atenţie aspectelor cuprinse în tabelul următor.

Reguli de întocmire a dosarului de creditare


Tabelul nr. 3
Nr.
Reguli
crt.
1 - Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor
garanţii
2 - Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu
toate activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile
3 - Pune în valoare contractele pe care le ai cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de
echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.
4 - Evidenţiază în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând
creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei*
5 - Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor
etc. proiectului, pe care, în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca
reprezentantului băncilor*
6 - Subliniază că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare şi
deci un nou credit de la bancă
7 - Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă:
 să pară realistă (chiar dacă nu reflectă integral realitatea)
 să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului
proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune;
 ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind
garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului

2) Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate,


având în vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea
întreprinzătorului, realismul dimensionării creditului, mărimea contribuţiei firmei

3
K. Suzuki, SME’s Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the
Czech Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition
Economies, OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45
1 N. Churchill, op. cit

*
Prin aceasta, întreprinzătorul demonstrează că înţelege problemele bancherului, atrăgându-l de partea
sa.

123
şi/sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei, capacitatea de a genera
lichidităţi, mărimea şi natura garanţiilor etc.
3) Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În
situaţia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea
creditului. După negocierea termenilor creditului – mărimea sumei, rata dobânzii,
durata de rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor
de rambursare, dimensiunea şi felul garanţiilor etc. – se completează
documentele în care se înscriu aceste condiţii şi se semnează de ambele părţi.
4) Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în
contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura
utilizarea conform destinaţiei convenite.
5) Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită
firmei întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga
durată de rambursare a creditului. În plus, banca poate solicita ocazional, în
funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite
situaţii economice suplimentare. În cazul în care afacerea nu se derulează potrivit
previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţie, care pot merge până la
executarea garanţiilor.
Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea
întreprinzătorului de a constitui o relaţie puternică cu reprezentanţii băncii. Pentru
aceasta, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a anumitor elemente, prezentate
succint în tabelul nr. 41.

Repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători şi bancheri


Tabelul nr. 4
Nr.
Repere de considerat
crt.
1 Intră în relaţii cu o bancă situată în vecinătatea actualei sau viitoarei firme.
2 Realizează o întâlnire preliminară cu un reprezentant al băncii, ce poate să ofere
informaţiile necesare şi, eventual, să fie implicat în viitorul proces de creditare.
3 Selectează şi intră în relaţii cu o bancă şi un reprezentant al său, în relaţiile cu care ai
un simţământ de confort.
4 Selectează şi intră în relaţie cu o bancă şi un reprezentant al său, ce sunt interesaţi în
domeniul tău de afaceri.
5 Solicită la început reprezentantului băncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea
afacerii şi nu acordarea creditului
6 Prezintă un dosar complet şi fundamentat a creditului, întrucât prima impresie este
adesea decisivă.
7 „Spune“ adevărul în dosar referitor la problemele “delicate”, întrucât descoperirea lor
ulterioară poate compromite obţinerea creditului şi credibilitatea solicitantului.
8 Reliefează capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa
creditul acordat
9 Fii receptiv şi flexibil faţă de sugestiile reprezentantului băncii şi nu te grăbi să le
respingi când le consideri nejustificate.
10 Fii răbdător, întrucât procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp decât
apreciezi că este normal.
11 Concentrează-ţi activitatea la o singură bancă, întrucât facilitează dezvoltarea unor
relaţii umane şi financiare funcţionale şi eficace.

1
B. Horn, op. cit. p. 605-606.

124
Nr.
Repere de considerat
crt.
12 Recomandă partenerilor tăi de afaceri banca respectivă pentru a apela la serviciile sale,
întrucât reprezentanţii băncii vor aprecia pozitiv acest gest.

6.5. Finanţarea prin leasing

Din ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o
firmă-client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei
proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor sume. La sfârşitul
perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei anumite sume şi
proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt
reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament între trei părţi,
aşa cum se poate vedea din figura nr. 2.

Firma proprietară a echipamentului


(lesorul)

2
3-4 5

1
Furnizorul de
echipament Firma care utilizează echipamentul

Figura nr 2 - Schema leasingului1


Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată - pe baza notaţiilor din figura nr.
9 – astfel:
1 - Firma-client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută cu
furnizorul acestuia cumpărarea sa.
2 - Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării
cumpărării echipamentelor dorite.
3.4 -Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de
cumpărare
5 - Echipamentul este livrat firmei-client a întreprinzătorului spre instalare şi
utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.
Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt:
 Echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului.
 Durata contractului de leasing este relativ îndelungată, corespunzător duratei de
viaţă a echipamentului respectiv*.

1
Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p.
107-108
*
Tendinţa din ultimii ani este de a scurta această perioadă, firma-client plătind ratele prevăzute, inclusiv
tranşa finală şi preluând activul respectiv în proprietate.

125
 Utilizatorul, firma-client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele folosirii
echipamentului respectiv.
Principalele avantaje1,2 ale sistemului de leasing pentru firma-client, a
întreprinzătorului, sunt următoarele:
 uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului,
comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la bancă;
 aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai
redus decât cel necesar obţinerii unui credit;
 finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să
ajungă până la 100% din preţul său de vânzare;
 eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la
compania de leasing;
 situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea leasingului;
 potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne
neschimbat;
 flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing;
 posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării
leasingului;
 menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de
vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica
oferta de noi echipamente şi utilaje;
 valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate leasingului,
existente în fiecare ţară;
 existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările.
În mod firesc, leasingul prezintă şi unele dezavantaje pentru firma care îl utilizează:
 costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare
decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite;
 obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma
furnizoare le oferă odată cu vinderea respectivului activ;
 nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în
leasing.
Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezultă că primele predomină.
Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este deosebit de rapid în
aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.

6.6. Scheme publice de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Atenţia crescândă acordată în ultimul deceniu întreprinderilor mici şi mijlocii în


majoritatea ţărilor lumii, ca urmare a recunoaşterii contribuţiei lor majore la dezvoltarea
economică şi a faptului că sunt singurele generatoare de noi locuri de muncă în economie, se
reflectă în punerea la punct a numeroase scheme publice de finanţare. La baza proiectării şi
operaţionalizării lor se află două concepţii sensibil diferite:
Scheme de finanţare a IMM-urilor orientate pe bază de politici economice
guvernamentale, care vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin
finanţarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepţii unei asemenea abordări sunt

1
J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC,
Washington, 1997.
2
D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.

126
japonezii1, care în prezent finanţează preferenţial printr-o multitudine de scheme publice,
întreprinderile mici care se dezvoltă puternic şi cu un mare potenţial de creare de locuri de
muncă.
Scheme de finanţare a IMM-urilor centrate pe cerinţele pieţii, care îşi propun să
furnizeze resurse financiare, dar în condiţii identice sau foarte apropiate de cele ale pieţii.
Grija principală este să nu se provoace distorsiuni în competiţia pe piaţă, care să avantajeze
anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevăd subsidii modeste ale costurilor
finanţării IMM-urilor, au un rol sensibil mai redus în stimularea lor. În Europa, Germania şi
Marea Britanie au abordări care se apropie în mare măsură de acest model, în perioada
anterioară utilizând, însă, predominant precedenta abordare.
Pentru România, aflată în criză economică prelungită, cu o infrastructură financiar
bancară slab dezvoltată, cel mai util pentru economia naţională, populaţie şi sectorul de
întreprinderi mici şi mijlocii este o finanţare pe bază de politici economice
guvernamentale. În România schemele publice de promovare a finanţării IMM-urilor se pot
divide, în principal, în patru categorii, aşa cum se poate vedea în figura nr. 3.

Granturi

Scheme publice de
Fonduri de garantare Credite subsidiate
finanţare prin:

Capital de risc

Figura nr. 3. Principalele tipuri de scheme de finanţare a IMM-urilor în România

Scheme de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri nerambursabile


întreprinderilor mici şi mijlocii. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri
ale economiei sau zone ale ţării. Cel mai adesea, se finanţează investiţii în echipamente şi
utilaje şi, mai rar, în capital circulant. Principiul de bază al acordării granturilor este
coparticiparea financiară, în sensul alocării de către firma mică sau mijlocie a unei părţi din
fondurile necesare întregului proiect, în limita unor cote minime, expres precizată. Asemenea
scheme au fost operaţionalizate prin intermediul unor fundaţii – CRIMM, FIMAN – sau
agenţii guvernamentale – Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Agenţia
Naţională de Dezvoltare Regională, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă - şi
ministere – Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Pentru
perioada 2007-2013, în cadrul acordurilor de integrare a României în Uniunea Europeană, s-
au prevăzut câteva zeci de scheme publice de finanţare a IMM-urilor, structurate în şapte
programe operaţionale indicate în tabelul de mai jos.

Programe Operaţionale elaborate


Tabelul nr. 5

Nr. Instrumente
Programul Operaţional Autoritate de management
crt. structurale
1 Programul Operaţional Ministerul Transporturilor FEDR, FC
1
D. Klein, op. cit. p. 13.

127
Nr. Instrumente
Programul Operaţional Autoritate de management
crt. structurale
Sectorial pentru (www.mt.ro)
Transport
2 Programul Operaţional Ministerul Mediului şi Dezvoltării FEDR, FC
Sectorial “Mediu” Durabile (www.mmediu.ro)
3 Programul operaţional Ministerul Economiei şi Finanţelor FEDR
Sectorial (www.mfinanţe.ro)
“Competitivitate”
4 Programul Operaţional Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor FEDR
Regional Publice şi Locuinţelor
(www.mdlpl.ro)
5 Programul Operaţional Ministerul Muncii, Familiei şi FEDR
Sectorial “Dezvoltarea egalităţii de Şanse (www.mmssf.ro)
Resurselor Umane”
6 Programul Operaţional Ministerul Internelor şi reformei FSE
“Creşterea Capacităţii Administrative (www.mai.gov.ro)
Administrative”
7 Programul Operaţional Ministerul Economiei şi Finanţelor FEDR
Asistenţă tehnică (www.mfinanţe.ro)
8 Programul Naţional de Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării
Dezvoltare Rurală Rurale (www.maap.ro)
(PNDR)

Aceste programe sunt elaborate în cadrul unei viziuni unitare, structurată coerent în
“Cadrul Strategic Naţional de Reformă”, aşa cum rezultă din figura nr. 8.
Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra schemelor publice de finanţare pentru
2007-2013, în continuare prezentăm schema elaborată de specialiştii Ministerului Lucrărilor
Publice şi Locuinţelor1.

1
xxx, Programul Operaţional Regional, Scurt Ghid Practic, Regio, 2007

128
Planul Naţional de
Dezvoltare

POS Dezvoltarea Programul PO Dezvoltarea


POS PO Asistenţă
POS Transport POS Mediu Resurselor Operaţional Capacităţii
Competitivitate Tehnică
Umane Regional Administrative
P1 – Un sistem P1- Moderni-zarea P1 – Extinde-rea P1 – Educaţie şi P1 – Sprijinirea P1 – Îmbunătă- P1 – Sprijin pentru
productiv inova- şi dez-voltarea şi modernizarea formarea dezvoltării ţirea structurală şi imple-mentarea
tiv şi eficient din axelor prioritare sistemelor de apă profesională în durabile a oraşelor a proceselor in-strumentelor
punct de vedere TEN-T şi apă uzată sprijinul creş-terii P2 – Îmbună- ciclului de ma- structurale şi
ecologic P2 – Moderni- P2 – Dezvol-tarea economice şi tăţirea infra- nagement legat de coordonarea
P2 – Creşterea zarea şi dez- sisteme-lor de dezvoltării structurii de politicile publice programelor
competitivităţii voltarea infra- management societăţii bazate transport re- P2 – Îmbunătă- P2 – Dezvol-tarea
prin cercetare, structurii de integrat al pe cunoaştere gionale şi locale ţirea calităţii şi şi sprijin viitor
dezvoltare tehn- transport na- deşeurilor şi P2 – Realizarea P3 – Îmbună- eficienţei servi- pentru Sistemul
ologică şi ino- ţionale, în afara reabilitarea si- legăturilor între tăţirea infra- ciilor publice pe o Unic de
vaţie axelor prioritare turilor conta- învăţarea continuă structurii sociale bază des- Management
P3 – Tehnologii de TEN-T minate şi piaţa muncii P4 – Consoli- centralizată (SMIS)
comunicare şi P3 – Moderni- P3 – Reabilita-rea P3 – Creşterea darea mediului de P3 – Asistenţă P3 – Disemi-narea
informare (TCI) zarea materia-lului sistemelor adaptabilităţii afaceri re-gional şi tehnică (AT) de infor-maţii şi
P4 – Creşterea de cale ferată municipale de forţei de muncă şi local pro-movarea
eficienţei ener- dedicat călătorilor, termoficare în a companiilor P5 – Dezvolta-rea instrumentelor
getice şi dezvol- pentru reţelele de zonele priori-tare P4 – şi promo-varea structurale
tarea durabilă a cale ferată selectate Modernizarea durabilă a P4 – Asistenţă
sectorului ener- naţională şi TEN- P4 – Un sistem de Serviciului Public turismului Tehnică (AT)
getic T mana-gement de Ocupare P6 – Asistenţă
P5 – Asistenţă P4 – Dezvolta-rea adecvat pentru P5 – Promova-rea tehnică (AT)
Tehnică (AT) durabilă a pro-tejarea pădurii măsurilor active
sectorului P5 – Dezvolta-rea de ocu-pare
Transport infrastruc-turii P6 – Promova-rea
P5 – Asistenţă adecvate de incluziunii sociale
POS Dezvoltarea Programul PO Dezvoltarea
POS PO Asistenţă
POS Transport POS Mediu Resurselor Operaţional Capacităţii
Competitivitate Tehnică
Umane Regional Administrative
Tehnică (AT) prevenire a P7 – Asistenţă
riscurilor natu-rale Tehnică (AT)
în zonele cele mai
expuse la risc
P6 – Asistenţă
Tehnică (AT)

Figura nr. 8 – Cadrul Strategic de referinţă pentru finanţările Uniunii Europene şi României

Sistemul schemelor publice de finanţare pentru 2007-2013


Tabelul nr. 6

POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
1 Infrastructură de X X X
transport Drumuri judeţene Autostrăzi Drumuri
şi străzi urbane şi drumuri comunale şi alte
(axa prioritară 2) din reţeaua drumuri în
TEN-T şi interiorul
drumuri comunelor după
naţionale. modul în care
Căi ferate sunt clasificate în
din reţeaua legislaţia
TEN-T. naţională
Porturi din

130
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
reţeaua
TEN-T.
Aeroporturi
2 Sisteme de apă şi X X X
canalizare Proiecte Proiecte regionale Proiecte
individuale în integrate, pe scară individuale la
cadrul planurilor mare, în mediul urban scară mică în
integrale de şi în unele aglomerări localităţi rurale
dezvoltare, rurale, potrivit Master neincluse în
activităţi eligibile Planurilor regionale proiectele
în cadrul regionale
staţiunilor finanţate prin
turistice şi POS Mediu, cu
balneoclimaterice excepţia
şi drumuri staţiunilor
judeţene şi străzi balneoclimaterice
urbane
nefinanţate prin
POS Mediu (axa
prioritară 1)
3 Prevenirea X X
inundaţiilor Lucrări asupra cursu- Lucrări asupra
rilor de apă naţionale cursurilor mici de
efectuate de către Ad- apă la nivel local
ministraţia naţională
Apele Române
4 Protecţia naturii X X
Planuri de manage- Plăţi compensa-

131
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
ment pentru siturile torii Natura 2000
5 Situri contaminate X X
Reabilitarea situ- Închiderea/reabilitarea
rilor industriale ecologică a siturilor
poluate şi pregă- contaminate / poluate
tirea pentru noi
activităţi (axa
prioritară 4)
6 Eficienţă X X
energetică şi Sprijin pentru Sprijin pentru insta-
calitatea aerului instalaţiile laţiile mari de ardere,
mari de ardere care operează în ca-
care operează drul sistemului local
în cadrul de încălzire
Sistemu-lui
Energetic
Naţional

7 Energie X X
regenerabilă
8 Sprijin direct
pentru întreprin-
deri pentru in-
vestiţii produc-
tive
A Microîntreprinderi X
(activităţi de pro- Procesarea pro-
cesare a produse- duselor agricole

132
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
lor agricole şi şi silvice, pe
silvice) întreg teritoriul
B Microîntreprinderi X X X
(cu excepţia acti- În zone urbane, Întreprinderi În zonele rurale,
vităţilor de proce-cu excepţia între- high-tech şi cu excepţia între-
sare a produselor prinderilor high- spin-off, prinderilor high-
agricole şi silvice)
tech şi spin-off indiferent de tech şi spin-off
(axa prioritară 4) localizare
C Întreprinderi mici X X X X
şi mijlocii IMM-uri din Investiţii în Instruire core- Investiţii în pro-
domeniul turis- producţie, cu lată cu dome- ducţie pentru
mului (axa prio- excepţia niile sprijinite procesarea pro-
ritară 5) procesării prin POS duselor agricole
produselor Competitivitate şi silvice
agricole şi Economică
silvice
D Întreprinderi mari X
Investiţii în
pro-ducţie, cu
excepţia
procesării
produselor
agri-cole şi
silvice
9 Consultanţă
A IMM-uri şi X
microîntreprinderi
B Potenţiali X X

133
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
intreprenori Abilităţi intre- Consultanţă spe-
prenoriale şi cifică pentru:
manageriale,cu procesarea pro-
excepţia dome- duselor agricole
niilor agricol şi şi silvice, agri-
silvic cultură ecologică
specifică
12 Structuri de suport
pentru afaceri
A Infrastructură X X
pentru afaceri, cu Infrastructură de Infrastructură
excepţia parcuri- afaceri de dimen- de afaceri de
lor ştiinţifice şi siuni regionale şi di-mensiuni
tehnologice locale (axa prio- naţio-
ritară 4) nale/internaţio-
nale
14 Acces la finan- X X
ţare Sprijin pentru Sprijin pentru
garantarea fon- garantarea
Fonduri de garan- durilor, care fondurilor, care
tare oferă garanţii oferă garanţii
pentru afaceri, pentru fermieri şi
cu excepţia fer- activităţilor
mierilor şi acti- legate de
vităţilor legate agricultură sau
de agricultură forestiere,
inclusiv
agroalimentare

134
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
15 Standarde de X X
management Standarde de Sisteme de sigu-
pentru calitate şi ranţă alimentară
întreprindere mediu şi standarde agri-
cole şi de mediu
16 Turism
A Agro-turism X
B Infrastructură de X X
turism Infrastructură de Infrastructură de
turism în zone turism în zone
urbane (axa prio- rurale (inclusiv
ritară 5). Staţiuni staţiuni turistice),
turistice în zone sub o anumită
rurale care depă- mărime, cu ex-
şesc o anumită cepţia staţiunilor
mărime. Staţiuni balneo-climateri-
balneoclimaterice ce
indiferent de lo-
caţie (axa priori-
tară 5)
C Centre de X X
informare şi Centre naţionale Centre locale în
promovare pentru mai multe zone rurale
arii turistice mari
(axa prioritară 5)
17 Reabilitarea X X
moştenirii Patrimoniul na- Centre locale în
culturale ţional şi zone rurale

135
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
UNESCO, indi-
ferent de locaţie.
Patrimoniu cultu-
ral local din zo-
nele urbane (axa
prioritară 5)
18 Activităţi de tip X
LEADER Activităţi de tip
implementate de LEADER imple-
LAGs mentate de Gru-
puri de Acţiune
Locale, în zone
urbane şi rurale
în contextul stra-
tegiilor locale
elaborate de Gru-
purile de Acţiune
Locale
19 Facilităţi IT X X
pentru şcoli Echipamente Asigurarea
IT&C pentru pentru şcoli a
şcoli (axa unei conexiuni
prioritară 3) bro-adband la
inter-net
20 Intervenţii sociale X X X
Reabilitarea, mo- Dezvoltarea Infrastructură
dernizarea, dez- economiei nouă pentru ser-
voltarea şi echi- sociale vicii în mediul

136
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane
parea infrastruc- rural
turii sociale (axa
prioritară 3)
21 Educaţie şi X X X
instruire Infrastructură Intervenţii de Instruire voca-
(axa prioritară 3) tip FSE, inclu- ţională pe termen
zând: scurt pentru per-
-instruire voca- soane agricole
ţională pentru necalificate im-
persoanele im- plicate în agricul-
plicate în sec- tură, sectorul
toarele non- agro-alimentar şi
agricole şi fer- silvicultură
mieri de sub-
zistenţă pentru
a le schimba
activităţile spre
domenii non-
agricole
-instruire voca-
ţională iniţială
prin şcoli şi
licee speciali-
zate, inclusiv
structuri edu-
caţionale agri-
cole şi fores-
tiere

137
POS
Nr. POS PO Întărirea PO Planul Naţional
Domeniu de POS Dezvoltarea
crt POR Competitivitate POS Mediu capacităţii Asistenţă de Dezvoltare
intervenţie Transporturi Resurselor
. Economică administrative Tehnică Rurală
Umane

22 Pregătirea forţei X X
de muncă Instruirea for- Instruirea ad-
ţei de muncă, ministraţiei
cu excepţia ad- publice
ministraţiei
publice
23 Sprijin pentru X
persoane în vârstă Îmbătrânire
active activă în alte
activităţi decât
agricultura
24 Asistenţă tehnică X X X X X X X
pentru fondurile Sprijin specific Sprijin specific Sprijin Sprijin specific pentru Sprijin specific Sprijin Sprijin
structurale pentru PO (axa pentru PO specific PO pentru PO specific orizontal
(inclusiv instruire) prioritară 6) pentru PO pentru PO

138
Aşa cum rezultă din tabel, la o parte dintre schemele publice de finanţare, IMM-urile
sunt numai beneficiare indirecte, ca urmare a îmbunătăţirii infrastructurii şi a funcţionalităţii
mediului economico-social sau în calitate de subcontractant şi/sau vânzători de produse şi
servicii beneficiarilor direcţi şi indirecţi de finanţare
Scheme de finanţare prin împrumuturi, care au în vedere satisfacerea separată sau
cumulativă a două categorii de cerinţe:
 asigurarea accesului IMM-urilor la credite, având în vedere dificultăţile obţinerii
lor de la bănci datorită neîncrederii în această categorie de clienţi şi a lipsei
know-how-lui bancar necesar;
 subsidierea parţială a dobânzilor la credite, ţinând cont de nivelul foarte ridicat
al dobânzilor şi caracterul lor fluctuant.
În România s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte
cu finanţare preponderent internaţională - Banca Mondială, Banca Europeană de
Reconstrucţie şi Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Fireşte, la toate
liniile respective, guvernul român a participat cu o anumită cotă. Aceste linii de credite sunt
accesibile selectiv întreprinderilor mici şi mijlocii din anumite ramuri ale economiei şi/sau din
anumite zone ale ţării şi pentru anumite tipuri de afaceri.
În mod similar s-au realizat şi anumite programe de subsidiere a dobânzilor la credite, în
a căror operaţionalizare au fost implicaţi Ministerul Finanţelor, Agenţia Română de
Dezvoltare, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de
întreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de muncă sau exportatoare.
Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc. Până în prezent, s-a pus la
punct o singură asemenea schemă, prin care s-a înfiinţat Fondul Româno-American de
Investiţii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaţional în anul 2000. Acest fond îşi propune
trei obiective:
 să faciliteze accesul întreprinderilor mici şi mijlocii din România la fonduri
financiare;
 să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale în România;
 să atragă noi investitori străini în România.
Criteriile de accesare sunt două: firme cu planuri de afacere bune şi participarea
respectivei întreprinderi la cofinanţarea investiţiei avute în vedere. Mărimea finanţărilor este
între 250.000 şi 1.000.000 USD.
Scheme speciale de finanţare prin garantarea creditelor. Până în prezent s-au
proiectat şi funcţionează trei asemenea fonduri de garantare *. Primul, Fondul Român de
Garantare a Creditelor, proiectat şi finanţat cu contribuţia guvernelor român, canadian şi
austriac, a fost lansat în 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, înfiinţat
în 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bănci româneşti, beneficiind de asistenţa
PHARE. Ambele fonduri funcţionează, dar resursele de care dispun sunt relativ mici, şi ca
urmare, impactul lor real asupra dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii este destul de
redus. Ele sunt însă importante din punct de vedere al dezvoltării instituţionale şi a know-
how-ului acumulat.
În 1998 s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare şi cogarantare, cu
participarea şi a întreprinzătorilor români şi a unor instituţii publice, care însă, nu au devenit
operaţionale.
În anul 2001 s-a înfiinţat Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri
(FNGCIMM) cu finanţare de la bugetul statului. Fondul, timp de cinci ani a fost alimentat
anual cu capital de la bugetul statului. În prezent este cel mai mare fond de garantare a IMM-
urilor din România, cu o capacitate de garantare de peste un miliard de euro. Acest fond a
*
În unele ţări fondurile de garantare a creditelor sunt foarte răspândite. Spre exemplu, în Taiwan există şi
funcţionează 11 tipuri de fonduri de garantare.

139
încheiat convenţii cu peste 20 de bănci din România prin care se asigură, contra unui
comision, garantarea de până la 75% din valoarea creditului contractat de IMM-uri pe termen
mediu şi lung şi până la 60% din valoarea finanţării pe termen scurt. În cazul IMM-urilor nou
înfiinţate, garanţiile acoperă până la 80% din valoarea finanţării. În ultimii ani Fondul şi-a
diversificat mult produsele de garantare , implicându-se şi în garantarea finanţărilor IMM-
urilor prin fonduri de la Uniunea Europeană. Din anul 2005, FNGCIMM s-a înscris în
Asociaţia Europeană a Fondurilor de Garantare, beneficiind de know-how-ul celor mai bune
fonduri de garantare din Europa. FNGCIMM are o contribuţie norabilă la dezvoltarea IMM-
urilor, reprezentând în prezent cel mai substanţial instrument pe care statul român îl utilizează
pentru impulsionarea dezvoltării sectorului micilor afaceri. Cu titlu exemplificativ menţionăm
că în 2007, FNGCIMM a acordat garanţii la peste 4000 de IMM-uri, garantând finanţări de
peste 700 de milioane de euro şi susţinând, prin intermediul lor, aproape 60000 de locuri de
muncă.
Utilitatea acestor fonduri de garantare rezidă în participarea lor, în anumite condiţii, la
garantarea parţială a creditelor solicitate de întreprinzători, alături de aceştia, uşurându-le
astfel accesul la credite.
Succintul tur de orizont are drept scop să ofere întreprinzătorilor o imagine de ansamblu
asupra tipurilor de finanţare publică accesibile pentru a-i ajuta în a depista sursele de finanţare
de care au nevoie.
Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere cel puţin
următoarele elemente esenţiale:
a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când
devin operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor. Apartenenţa
întreprinzătorului la o organizaţie – cum ar fi Consiliul Naţional al Întreprinderilor
Private Mici şi Mijlocii din România – facilitează obţinerea respectivelor informaţii în
timp util.
b) Cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program
sau schemă de finanţare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc
condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească firma pentru a putea accesa programul
respectiv, devenind eligibilă pentru acestea. Condiţiile de finanţare stabilesc
elementele de natură financiară pe care trebuie să le îndeplinească firma eligibilă
administrativ pentru a-i fi luat în considerare proiectul pe care îl prezintă.
În funcţie de aceste criterii, întreprinzătorul poate determina dacă firma sa poate
pregăti un program care să întrunească condiţiile de eligibilitate pentru a intra în
procesul de evaluare, în vederea acordării finanţării.
c) Întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului se
află trei elemente esenţiale:
 ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului;
 situaţia firmei implicate;
 cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.
Având în vedere specificitatea pronunţată şi adesea complexitatea ridicată a
documentaţiei, se recomandă să se apeleze la consultanţi care posedă know-how-ul necesar.
Realizarea proiectului este necesar să se bazeze pe cooperarea strânsă dintre întreprinzător şi
echipa de specialişti.
d) Înaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea
întocmai a cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare,
versiunile în română şi alte limbi străine, structura şi mărimea maximă a proiectului
sau a anumitor componente ale sale, semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de
ambalare etc. Nerespectarea acestor cerinţe poate duce la respingerea proiectului din
start, datorită nerespectării criteriilor de calificare sau – în cazul admiterii sale pentru

140
evaluarea de fond – la obţinerea unui punctaj inferior şi implicit a scăderii şanselor de
obţinere a creditelor.
e) Susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează
proiectul şi decide asupra finanţării sale. Pentru ca susţinerea să fie încununată de
succes este necesar ca întreprinzătorul să se pregătească pentru interviu în mod
adecvat, astfel încât:
 să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în mod convingător,
demonstrând o bună cunoaştere a principalelor elemente economice, tehnice şi
manageriale implicate de credit şi, concomitent, încredere în reuşita proiectului
pentru care se solicită finanţarea;
 să cunoască în detaliu conţinutul proiectului prezentat, indiferent de gradul său de
participare concretă la elaborarea sa;
 să anticipeze întrebările delicate, ţinând cont de specificul şi punctele slabe ale
proiectului şi de pregătire a răspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanţilor care
au elaborat proiectul.
În continuarea interviului, întreprinzătorul trebuie să urmărească derularea etapelor
anunţate ale selecţiei şi finanţării proiectului pentru a furniza eventuale informaţii
suplimentare şi pentru a primi feed-back-ul anunţat la perioadele prestabilite de
organizatori.
f) Prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractului
de finanţare. Fireşte, această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a
precedentelor, finalizate în acordarea finanţării solicitate. Pentru unele categorii de
proiecte, în această etapă au loc şi anumite negocieri pentru stabilirea exactă a
termenilor finanţării. În asemenea situaţii întreprinzătorul trebuie să se pregătească din
timp, pentru a obţine cele mai avantajoase condiţii de finanţare pentru firmă.

6.7. Finanţarea prin fondurile cu capital de risc

Pentru întreprinzători, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare


importantă. Acest mecanism de finanţare s-a conturat în SUA în ultimele trei decenii. Ele
finanţează îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unor firme existente care
prezintă mari perspective economice.
Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii, care mobilizează
resurse financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în afaceri care, deşi
prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă economică. La
înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau
împreună. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. În ţările din Europa
Centrală şi de Est la înfiinţarea primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent
pentru a da un exemplu şi a stimula proliferarea lor.
Pentru întreprinzătorii interesaţi în obţinerea de capital de risc de la aceste fonduri este
esenţial să se cunoască care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina
dacă le pot aborda cu şanse de reuşită. Ca regulă, fondurile cu capital de risc îşi plasează
capitalurile în firme care:
 deţin un segment de piaţă bine conturat;
 realizează produse de calitate la preţuri scăzute;
 au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată;
 au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie;
 posedă o echipă managerială competentă;
 dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.

141
Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma
parteneră, ci împart riscul afacerii cu proprietarii săi.
Formele de participare ale fondului cu capital de risc în afacere sunt:
 cumpărarea unei părţi din capitalul social;
 contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor;
 împrumuturi convertibile în acţiuni.
De regulă, fondul cu capital de risc participă la activitatea firmei o perioadă limitată,
câţiva ani, după care, atunci când aceasta este performantă, îşi vinde cu un câştig bun partea
pe care o deţine în societate.
Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică, de regulă, următoarele
etape:
 Evaluare preliminară a cererii de finanţare. Întreprinzătorul-manager întreprinderii
ce are nevoie de finanţare realizează o primă întâlnire cu managerul fondului, căruia îi
prezintă succint:
 tipul investiţiei;
 mărimea sumei necesară;
 domeniul economic de realizare a proiectului;
 componenţa echipei manageriale a firmei;
 situaţia performanţelor economice actuale ale firmei.
 Evaluarea detaliată a proiectului Managerul fondului, dacă a decis că afacerea îl
interesează, va proceda la o analiză detaliată şi „tehnică“ a propunerii, ceea ce include:
 consultarea unor experţi independenţi cu privire la planul de afaceri, din punct de
vedere al fezabilităţii în contextul economic existent şi al condiţiilor de piaţă;
 consultarea unui expert tehnic, dacă este cazul;
 analiza financiar-contabilă a întreprinderii;
 studierea resurselor umane de care dispune întreprinderea.
 Negocierea termenilor de realizare a finanţării Stabilirea termenilor generali în care
va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mărimea fondurilor, numărul şi
genul de acţiune (preferenţiale sau comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea
echipei manageriale etc. Aceşti termeni se stabilesc, de regulă, prin negociere directă,
ce are loc în paralel cu evaluarea prudenţială.
 Legalizarea investiţiei Această fază începe odată cu înaintarea scrisorii formale de
ofertă de către întreprinzător, pe baza căreia se întocmesc apoi toate documentele
legale care trebuie înaintate organismelor în drept să avizeze, să aprobe sau să
autorizeze acele aspecte ale afacerii care intră în domeniul lor de reglementare.
 Derularea investiţiei Din momentul în care firma a primit banii, deci automat a
dobândit un nou acţionar sau asociat, începe lungul proces al derulării investiţiei care,
teoretic, trebuie să aducă profit atât întreprinzătorului şi firmei ce au solicitat
finanţarea, cât şi investitorului care a plasat capitalul de risc în ea.
Pentru întreprinzători, accesarea unui fond cu capital de risc prezintă multiple
avantaje. În primul rând obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite nu se poate realiza cu o
bancă sau o altă instituţie financiară datorită riscului ridicat şi/sau absenţei garanţiilor
necesare. Finanţarea se obţine fără ca întreprinzătorul să aibă nevoie de lichidităţi sau
garanţii, deci fără să-l coste în această fază a dezvoltării firmei. În plus, prin implicarea
managerială a fondului cu capital de risc în managementul firmei, se amplifică potenţialul său
competitiv.
Concomitent însă, finanţarea cu capital de risc incumbă şi importante dezavantaje.
Primul şi cel mai important îl constituie cedarea unei părţi din capitalul firmei fondului cu

142
capital de risc. Nu rareori acesta acceptă finanţarea numai dacă este majoritar în capitalul
firmei. Ca urmare, poziţia întreprinzătorului în cadrul firmei se modifică substanţial, sfera de
sarcini, competenţe şi responsabilităţi decizionale fiind diminuată. În aceste condiţii, va fi
nevoie de eforturi substanţiale de comunicare şi conlucrare cu fondul şi managerii care-l
reprezintă. Aceste dezavantaje determină adesea întreprinzătorii să renunţe la accesarea
fondului cu capital de risc. De reţinut însă că pentru firmă, finanţarea de acest tip este cel mai
adesea benefică, cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante.
În final precizăm că deşi în ultimii ani s-au creat mai multe fonduri cu capital de risc în
România, numărul şi capacitatea lor financiară sunt reduse comparativ cu necesităţile şi cu
situaţia din ţările dezvoltate. Accelerarea evoluţiei economiei României spre economia bazată
pe cunoştinţe este condiţionată într-o anumită măsură şi de amploarea dezvoltării fondurilor
cu capital de risc, prin care se contribuie la accelerarea proceselor investiţionale în economie,
la valorificarea investiţiilor cu şi potenţial economic ridicat, generatoare de avantaje
competitive sustenabile.

6.8. Relaţia IMM-urilor cu fondurile de garantare

O modalitate principală prin care statul încurajează amplificarea creditării


întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finanţează
integral sau parţial. Caracteristica lor principală constă în divizarea riscului aferent creditării
în anumite proporţii între organizaţia furnizoare de credite, de regulă banca, şi fondul de
garantare. Practica finanţărilor de acest tip relevă că fondul de garantare îşi asumă cea mai
mare parte a riscului, cel mai adesea între 70-80%.
Schema cadru de funcţionare 1 a unui fond de garantare este reprezentată în figura
nr. 9.

Fondul de garantare
Mandat de garantare

Garantare taxa Comisioane

Solicitare credit
Banca Firma solicitantă

Acordare credit

Figura nr. 9 - Schema de funcţionare a unui fond de garantare

În esenţă, mecanismul de garantare funcţionează astfel:


a) Întreprinzătorul, în calitate de solicitant de credite, se adresează băncii sau unei alte
instituţii financiare pentru a obţine finanţarea necesară. În acest scop el furnizează

1
W. Braumann, The Importance of Guarantees Schemes for Financing in the Growth Process, European
Forum - SME’s in the Growth Phase, Wien, 1998

143
un plan de afaceri sau o altă documentaţie în care se prezintă afacerea,
demonstrându-se viabilitatea sa.
b) În cazul în care rezultă că afacerea pentru care se solicită creditul este viabilă, dar
întreprinzătorul respectiv nu posedă garanţiile necesare, banca poate accepta
finanţarea sa de principiu şi îl recomandă unui fond de garantare.
c) Întreprinzătorul prezintă băncii sau direct fondului de garantare un exemplar din
documentaţia pentru credit depusă la bancă şi examinată de aceasta. Dacă în urma
analizei fondul de garantare consideră că proiectul poate fi garantat, îşi dă acordul
de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat
întreprinzătorului respectiv.
d) Între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare al afacerii
respective, cu precizarea clară a condiţiilor (mărimea garanţiei, perioadă, taxa de
plătit băncii etc.).
e) Între Fondul de garantare şi întreprinzător şi/sau firma sa se încheie un contract în
care se specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective. În contract se
prevăd obligaţiile solicitantului de credit faţă de fondul de garantare, care sunt
compuse, de regulă, dintr-o taxă de studiu a proiectului şi un comision sau taxă
anuală pentru garantare. De regulă, se determină ca un procent faţă de valoarea
garanţiei aprobate, iar a doua ca un procent faţă de valoarea garanţiei. Spre exemplu,
Fondul Român de Garantare percepe o taxă de studiu a proiectului de 1% din
mărimea garanţiei acordate şi o taxă anuală de garantare de 3% din valoarea
garanţiei pentru suma rămasă de returnat.
f) Între bancă şi întreprinzător şi/sau firmă se încheie un contract de creditare, cu
precizarea tuturor condiţiilor implicate (mărimea creditului, rata dobânzii, perioada
de creditare, numărul şi mărimea ratelor de rambursare a creditului etc.)
g) Acordarea creditului aprobat de bancă firmei respective potrivit termenilor
contractului.
h) Utilizarea creditului de către întreprinzător conform destinaţiei stabilite,
concomitent cu returnarea ratelor de credit băncii şi cu plata taxei sau comisionului
de garantare, fondului de garantare.
În situaţia în care întreprinzătorul care a obţinut creditul nu reuşeşte performanţele
economice proiectate şi nu este în măsură să returneze creditul parţial sau total, atunci se
aplică prevederile contractului de garantare şi fondul de garantare plăteşte băncii sumele
aferente garanţiei asumate, corelate cu mărimea creditului nerambursat.
Principalul avantaj al finanţării întreprinzătorului în condiţiile implicării fondului de
garantare este obţinerea de credite pentru proiecte fără a avea garanţiile necesare, care
altminteri nu ar fi finanţabile. În plus, se diminuează riscurile pe care întreprinzătorul şi le
asumă prin demararea afacerii şi obţinerea creditului.
Dezavantajele implicate rezidă în procesul mai complicat de obţinere a creditului şi în
costurile suplimentare implicate.
Asupra activităţii economice în general, fondurile de garantare au o influenţă benefică,
întrucât determină amplificarea investiţiilor în economie, punerea în valoare a unor resurse
umane, materiale etc. care nu erau folosite şi generarea de noi locuri de muncă. Aceste
avantaje importante explică de ce în numeroase ţări fondurile de garantare sunt foarte
răspândite. Spre exemplu, în Italia funcţionează 578 de fonduri de garantare, denumite
CONFIDI, iar în Franţa 200, denumite societăţi de precauţie mutuală (SCM). Ca urmare,
potrivit unui studiu al Băncii Mondiale, în Franţa 11,3% din creditele acordate erau garantate
de fonduri1.
1
J. Levitsky, R. Prasad, Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Entreprises, The World Bank,
Washington, 1989.

144
Experienţa ţărilor dezvoltate arată că succesul şi eficacitatea fondurilor de garantare
depind într-o măsură apreciabilă de descentralizarea lor, pentru a le face uşor accesibile unui
număr cât mai mare de întreprinzători. O a doua condiţie o reprezintă implicarea puternică a
băncilor comerciale în finanţarea şi organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoaşte şi
a apela la serviciile lor.

145
CAPITOLUL 7 – CONSULTANŢĂ, CONSILIERAT ŞI SERVICII SPECIFICE
PENTRU IMM-URI

7.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici şi mijlocii

Realitatea economică demonstrează că nu există firme care să nu apeleze la persoane


şi/sau organizaţii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea
cunoaşterii serviciilor şi modalităţilor prin care firma maximizează beneficiile obţinute.
Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în funcţie de tipul necesităţilor pe care
le satisfac, se divid în două mari categorii:
- servicii curente;
- servicii suport al dezvoltării.
- Serviciile curente se referă la satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale
firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. În această categorie intră
serviciile de telefon, poştă, bancare, de asigurări, informatice, notariale, juridice, contabile etc.
Din lecturarea listei principalelor cerinţe, rezultă că firma mică şi mijlocie apelează la ele în
principal din două raţiuni. În primul rând, pentru că există organizaţii sau persoane
specializate care numai ele au competenţa necesară, dreptul şi responsabilitatea, recunoscute
prin lege, de a le efectua, având în vedere specificitatea importantă şi marile implicaţii
economice şi sociale pentru economia şi populaţia fiecărei ţări. Din această categorie fac parte
serviciile telefonice, poştale, bancare, de asigurări, notariale, juridice. În al doilea rând, firma
mică şi mijlocie apelează la anumite servicii curente care, deşi se pot realiza în firmă, având
în vedere caracteristicile sale – dimensiune, putere economică, natura activităţii, tipul
managementului utilizat – este oportun să fie cumpărate din afara sa. Din această categorie
pot face parte serviciile contabile, informatice, de întreţinere şi funcţionare a echipamentelor
firmei. De reţinut că, fără a apela la serviciile curente, o fimă mică şi mijlocie nu poate
supravieţui.
- Serviciile suport au în vedere satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii
care ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul
său, pentru care firma nu posedă competenţe necesare. Gama acestor servciii este relativ largă
şi cu tendinţă de diversificare: consiliere şi consultanţă în multiple domenii, pregătire sau
training, networking sau relaţional, garantare, complexe etc.
- Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training sunt cele mai intens utilizate, în
special în domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc.
- Serviciile de networking sau relaţionale au în vedere facilitarea accesului
întreprinzătorului şi a colaboratorilor săi la anumite informaţii, evenimente, acţiuni,
organizaţii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru întreprinderile mici şi mijlocii
sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe
profesiuni (ale economiştilor, inginerilor, informaticienilor etc.), universităţi – prin asociaţiile
de absolvenţi (alumni), organizări de congrese, sau seminarii, fundaţii.
- Serviciile de garantare sunt relativ recent apărute, fiind oferite de organizaţii publice,
mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.
- Servicii complexe, ultima categorie, se referă la furnizarea unui pachet de servicii
întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere
logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Principalele modalităţi de asigurare a serviciilor
complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness
ş.a. Oferirea de servicii complexe întreprinderilor mici prin modalităţile menţionate
înregistrează o rapidă proliferare în ultimii ani, datorită eficacităţii lor ridicate în plan
economic şi social.

146
Concluzionând, putem afirma că după 1980 se constată o puternică tendinţă de
amplificare şi diversificare a serviciilor suport, ca urmare a creşterii importanţei informaţiilor,
cunoştiinţelor, know-how-ului, care devin tot mai mult condiţionante pentru supravieţuirea
firmei pe termen lung şi dezvoltarea sa. În figura nr. 1 prezentăm sintetic tabloul serviciilor
pentru întreprinderile mici şi mijlocii.
Firmele mici şi mijlocii apelează tot mai intens la serviciile menţionate şi datorită
puternicei tendinţe de externalizare a acestora, consecinţă firească a adâncirii diviziunii
muncii.

Servicii

Curente Suport al înfiinţării


şi dezvoltării

Consultanţă

Networking
Contabile
Notariale
Asigurare

Garantare

Complexe
Telefon

Bancare

Training
Juridice
Poştă

Figura nr. 1 - Sfera serviciilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii

7.2. Necesităţile întreprinzătorilor pentru servicii

Premisa apelării întreprinzătorilor la servicii este conştientizarea necesităţii acestora.


Dacă aceasta se realizează într-un timp util, atunci întreprinzătorul se află în postura de a
căuta, obţine şi utiliza serviciile necesare în perioada oportună pentru el şi firma sa.
Pornind de la această necesitate, specialiştii Programului Naţiunilor Unite pentru
Dezvoltare au stabilit trei categorii de întreprinzători, identificând pentru fiecare principalele
categorii de necesităţi ce pot şi se recomandă să fie satisfăcute prin servicii profesioniste*,1.
Întreprinzătorul începător, cum indică şi denumirea sa, se află în faza de proiectare şi
punere în operă a afacerii. Principalele sale necesităţi de satisfăcut prin servicii de suport sunt
cuprinse în tabelul următor:

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului începător


*
X X X United Nations Inter-Agency Resource Guide for Small Entreprise Development, UNDP, New
York, 2000, p. 16-20
1
O abordare foarte apropiată au şi specialiştii Băncii Mondiale. Vezi J.P Thibault, Strategies de Developpment
et Besoins de Services Conseil des Petites et Moyennes Entreprises Privés, Seminarul Băncii Mondiale,
Bucureşti, 1998.

147
Tabelul nr. 1

Nr.
Necesităţi
crt.
1 Consiliere privind descoperirea, obţinerea şi dirijarea capitalului firmei
2 Furnizarea de asistenţă privind elaborarea unui bun plan de afaceri
3 Obţinerea de informaţii şi analize asupra concurenţilor din sectorul de activitate al
viitoarei firme
4 Furnizarea de informaţii referitoare la volumul de vânzări şi potenţialul de creştere
economică din zona respectivă
5 Obţinerea de informaţii privind pieţele pe care se poate exporta şi cerinţele specifice
ale acestora
6 Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale ale întreprinzătorului
7 Primirea unui training de bază privind consecinţele angajării rudelor, ale amestecării
fondurilor personale şi ale firmei, nedelegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi
etc.
8 Asistenţă în identificarea clădirilor, echipamentelor şi serviciilor suport pentru noua
firmă
9 Facilitarea firmei de contacte cu alte întreprinderi prin intermediul asociaţiilor de tip
patronal
10 Ajutarea întreprinderii de intra în relaţii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii,
distribuţie etc.

A doua categorie o reprezintă întreprinzătorul care se dezvoltă. Numărul celor care


fac parte din această categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere economic şi
social, sunt foarte importanţi, întrucât sunt cei mai eficace în a inova şi crea noi locuri de
muncă.
Potrivit unui studiu elaborat pentru ţările Uniunii Europene, numai 10% din firmele
mici şi mijlocii se dezvoltă rapid, deşi 20-25% au potenţial de creştere 1). Una dintre cauzele
care determină modificarea potenţialului este, fără îndoială, insuficienta conştientizare a
necesităţilor de servicii suport şi de apelare la firmele specializate în acest domeniu. În tabelul
următor sunt înscrise principalele necesităţi pentru servicii suport.

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului care se dezvoltă


Tabelul nr. 2

Nr.
Necesităţi
crt.
1 Sfătuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale,
tehnice, juridice etc. aferente dezvoltării firmei
2 Training pentru perfecţionarea managementului şi contabilităţii firmei
3 Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului şi a poziţiei sale pe piaţă
4 Furnizarea de informaţii privind modalităţile de raţionalizare a costurilor care
contribuie la modernizarea producţiei
5 “Ghidarea” întreprinzătorului în ceea ce priveşte perfecţionarea forţei de muncă din
firmă şi/sau reducerea sau amplificarea numărului său
6 Furnizarea de informaţii referitoare la partenerii şi asociaţii de afaceri

1 )
x x x Support Services to SME’s in the Growing Phase, European Forum – SME’s in the Growth Phase,
Wien, 1998.

148
Nr.
Necesităţi
crt.
7 Consiliere privind politicile de realizare şi de creştere a exportului
8 Asistenţă referitoare la perfecţionarea proceselor de producţie şi creşterea
calităţii produselor furnizate
9 Furnizare de informaţii privind subcontractarea, societăţile şi francisele
10 Obţinerea de informaţii şi training în domeniul promovării noilor tehnologii şi
investiţii

O ultimă categorie de întreprinzători, delimitată de specialiştii ONU este


întreprinzătorul de tranziţie, prin care desemnează acele persoane din fostele ţări comuniste
care preiau prin privatizare firmele de stat. Deşi din punct de vedere al rigurozităţii
considerarea aceastei categorii de manageri ca întreprinzători, ridică mai multe semne de
întrebare, având în vedere multiplele probleme cu care România se confruntă în acest
domeniu, apreciem util să redăm necesităţile lor de servicii formulate de specialiştii ONU
(vezi tabelul nr. 3).

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului în tranziţie


Tabelul nr. 3

Nr.
Necesităţi
crt.
1 Furnizare de analize şi sfaturi în domeniul strategiei şi politicilor de dezvoltare ale
firmei
2 Consiliere referitoare la privatizare şi implicaţiile sale în planul restructurării firmei
3 Asistenţă privind sistemul managementului total al calităţii şi modalităţile de
perfecţionare ale firmei
4 Training în identificare pieţei şi dezvoltarea produselor potrivit standardelor
comerciale
5 Consiliere referitoare la perfecţionarea forţei de muncă a firmei şi/sau
reducerea sau diminuarea numărului acesteia
6 Furnizarea de modalităţi privind satisfacerea de către firmă a cerinţelor de natură
ecologică
7 Instruire privind asigurarea protecţiei forţei de muncă din multiple puncte de vedere
8 Consiliere referitoare la perfecţionarea şi/sau înlocuirea tehnologiilor
9 Consiliere privind igienizarea producţiei
10 Consilierea asupra promovării noilor tehnologii
11 Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salariaţilor în procesul de privatizare

Pentru fiecare dintre categoriile de necesităţi menţionate – care, repetăm, nu sunt


exhaustive - întreprinzătorilor respectivi li se recomandă să apeleze la serviciile suport.
Referitor la satisfacerea necesităţilor de servicii ale întreprinzătorilor este important să
se reţină două aspecte:
- aceste necesităţi sunt sensibil diferite, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei şi
fireşte, de condiţiile concrete ale fiecăruia, iar întreprinzătorii este necesar să
conştientizeze pe deplin această realitate şi să o ia în considerare.
- furnizorii de servicii se diferenţiază şi ei într-o anumită măsură, în funcţie de faza
ciclului de viaţă al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucrează numai cu
firme în curs de înfiinţare sau care recent au început să funcţioneze, alţii numai cu

149
firme care se dezvoltă şi, de regulă, cu o anumită specializare pe ramuri sau domenii
de activitate.
Identificarea necesităţilor de servicii suport şi ierarhizarea lor în funcţie de impactul
avut în condiţiile concrete ale fiecărei firme, este adesea esenţială pentru viitorul
întreprinzătorului şi al întreprinderii sale.

7.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii

În mod firesc, identificarea necesităţilor firmei pentru servicii trebuie urmată de


căutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaşterea furnizorilor potenţiali de
servicii pentru firmele mici şi mijlocii.
În figura nr. 2 se prezintă lista acestora pentru condiţiile specifice din România.
Centrele de consultanţă şi centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte,
frecvent sunt specializate pe anumite domenii – management, financiar, marketing etc. În
România cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerială. Centrele
asigură, de regulă, un nivel mediu al calităţii serviciilor şi al preţurilor solicitate. Cele mai
bune centre de consultanţă de află în marile oraşe care sunt importante centre universitare şi
ştiinţifice. În oraşele mai mici, astfel de centre se regăsesc rar şi, cel mai adesea cu un nivel
mediocru al serviciilor.
Consultanţii independenţi există într-un număr relativ ridicat. Calitatea serviciilor şi
preţurilor acestora este foarte eterogenă. Adesea, dau consultanţă pe bază informală, fără
contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie făcută cu multă precauţie. Tarifele relativ reduse
solicitate de o mare parte a acestora îşi găsesc corespondent în nivelul scăzut al serviciilor
oferite.
Centrele de afaceri, au început să fie înfiinţate relativ recent, o bună parte cu finanţări
externe. Frecvent, ele oferă o gamă variată de servicii. În general, se constată că pe perioada
finanţării externe sau publice, oferă servicii apropiate de nivelul mediu al calităţii pe piaţa
românească. Ulterior, cu foarte mici excepţii, centrele fie se închid, fie îşi restrâng foarte mult
activitatea.
Incubatoarele sunt foarte larg utilizate în alte ţări, servind pentru oferirea unui pachet
complex de servicii şi facilităţi pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea de firme mici şi
mijlocii, în special cu nivel tehnic mai ridicat. În esenţă, un incubator rezidă într-un spaţiu
care are infrastructura necesară înfiinţării şi funcţionării de firme, fiind în exclusivitate pentru
această destinaţie şi unde se oferă o serie de facilităţi şi servicii economice sau tehnice
necesare firmelor mici şi mijlocii. Fără îndoială, în viitorul apropiat ele vor cunoaşte o mare
extindere, similară cu cea din Uniunea Europeană. Plasarea unei firme într-un incubator este
recomandabilă ori de câte ori există această oportunitate, datorită mediului favorizant pe care
îl asigură*. Preţurile pe care firma le plăteşte sunt, de regulă, inferioare mediei pieţii, iar
calitatea peste medie.
Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaţii specializate pe furnizarea de
servicii de informaţii firmelor, vizând în special facilitarea contactelor de afaceri între firme, a
networkingului în general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica ţărilor Uniunii
Europene unde, cu finanţare publică integrală sau parţială, funcţionează peste 300 de astfel de
unităţi. Mai mult, aceste centre sunt conectate între ele, astfel încât favorizează dezvoltarea de
acţiuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scară locală sau naţională, ci şi
europeană. În România, cu asistenţă UE, a fost înfiinţat şi funcţionează cu bune rezultate un
asemenea centru. Se proiectează extinderea lor. Marele avantaj pentru întreprinderile mici şi
mijlocii este facilitarea accesului la informaţii şi relaţii în condiţiile unor preţuri modice.
*
O prezentare cuprinzătoare a incubatorului de afaceri, însoţită de cazuri din experienţa mai multor ţări, se
poate găsi în lucrarea editată sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.

150
1 Centre de consultanţă

2 Consultanţi independenţi

3 Centre de afaceri

4 Incubatoare

5 Infocentre

6 Cabinete de avocatură

7 Firme de audit contabil

8 Centre de training
Furnizori
potenţiali 9 Bănci
de
servicii- 10 S.S.I.F.I.-uri

11 Fonduri de investiţii

12 Societăţi de asigurări

13 Societăţi de leasing

14 Institute şi/sau centre de cercetări şi


proiectări
15 Universităţi

16 Fundaţii

17 Fonduri de garantare

18 Organizaţii ale întreprinderilor mici şi


mijlocii
19 Camere de comerţ şi industrie

Figura nr. 2 - Potenţialii furnizori de servicii suport pentru întreprinderile mici şi mijlocii

Cabinetele de avocatură şi firmele de audit contabil sunt două tipuri de organizaţii


ce oferă servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea
serviciilor este corelată cu preţul acestora, în condiţiile unor variaţii apreciabile de la o firmă
la alta. În marile oraşe, unde există specialişti competenţi şi un număr mare de agenţi
economici, din care o proporţie apreciabilă cu un potenţial economic, apreciabil, multe
cabinete de avocatură şi firme de audit oferă servicii de bună calitate şi la preţuri apreciabile.

151
Ca regulă, calitatea serviciilor acestora şi preţurile lor se reduc odată cu dimensiunea oraşelor
şi puterea economică.
Băncile şi fondurile de garantare oferă servicii mai ales de natură financiară şi
investiţională. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt importante mai ales serviciile
referitoare la obţinerea de credite. Frecvent, băncile şi, respectiv fondurile de garantare,
elaborează pentru firmele mici şi mijlocii documentaţia necesară - în special planuri de afaceri
şi studii de fezabilitate – pentru obţinerea de credite. Unele bănci şi-au creat chiar centre sau
departamente speciale, care oferă asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regulă, bună,
iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaţiile întreprinderilor mici şi mijlocii
cu băncile şi, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum
special, întrucât, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiţionantă rezolvării
finanţării firmei.
Societăţile de servicii de intermediere financiară a investiţiilor şi fondurile de
investiţii, ultimele în fapt o variantă a primelor, specializate în domeniul investiţional, au
apărut relativ recent în peisajul economiei româneşti. Ambele oferă servicii de natură
financiară. Până în prezent, doar un număr relativ redus de firme mijlocii au apelat la
serviciile lor. În viitor, pe măsura maturizării economiei de piaţă şi a reluării creşterii
economice, vor spori şi solicitările de acest tip servicii din partea firmelor mici şi mijlocii.
Deocamdată, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, însă ele pot contribui la
atragerea de finanţări pentru anumite categorii de firme.
Societăţile de leasing şi societăţile de asigurări1 au înregistrat o dinamică relativ
accentuată. Mai ales societăţile de asigurări, în perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca
număr şi calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua să se extindă relativ rapid,
datorită multiplelor avantaje ale leasingului şi respectiv, necesităţii de asigurare după
standardele internaţionale. Preţurile la serviciile de leasing şi asigurări, ca şi calitatea acestora,
sunt medii. Concurenţa destul de puternică în fiecare din cele două domenii va crea treptat
condiţii mai atractive de accesare a lor de către întreprinzători.
Universităţile, institutele şi centrele de cercetare şi proiectări sunt în majoritatea
lor organizaţii cu o tradiţie apreciabilă în România, cu toate avantajele şi dezavantajele care
decurg din această situaţie. Universităţile furnizează numeroase programe de training pentru
firme şi, în domeniile de specialitate şi unele servicii de consultanţă. Tradiţional, universităţile
conlucrează cu firmele mari, în ultimii ani conturându-se o accentuare a orietării spre sectorul
economic mic şi mijlociu. Institutele şi centrele de cercetări şi proiectări realizează aceeaşi
gamă de servicii, cu un plus de intensitate şi calitate în consultanţă şi cu un minus în training.
Calitatea, ca şi preţurile solicitate, atât de universităţi, cât şi de centre, sunt de cele mai multe
ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori şi consultanţi îşi desfăşoară
activitatea de training şi consultanţă pentru firme în cadrul altor organizaţii unde câştigă
sensibil mai mult.
Fundaţiile au apărut în România într-un număr foarte mare, ocupându-se de
numeroase probleme. O proporţie apreciabilă au preocupări în domeniul consultanţei şi
trainingului pentru agenţii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au înfiinţat cu finanţare
externă. UNDP, UNIDO, Banca Mondială, Know-How Fund, guvernele german, austriac,
canadian, american etc. au sprijinit înfiinţarea de fundaţii. Eterogenitatea naturii, calităţii şi
preţurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent
mediocră. La încetarea sau diminuarea finanţării externe, majoritatea fundaţiilor funcţionează
la nivelul de supravieţuire. În abordarea acestor organizaţii, se recomandă întreprinzătorilor să
fie foarte precauţi.
În cadrul organizaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii şi camerelor de comerţ şi
industrie funcţionează o varietate de subdiviziuni organizatorice care oferă training şi
1
D. Constantinescu (coord.), Asigurări şi reasigurări, Editura tehnică, Bucureşti, 1998.

152
consultanţă pentru firmele mici şi mijlocii. Numărul foarte mare al acestora şi condiţiile
diferite de funcţionare se reflectă şi în eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplică regula
care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedenţi de servicii – cei din oraşele mari, cu
potenţial ştiinţific, educaţional şi economic mai puternic, oferă servicii superioare din toate
punctele de vedere, comparativ cu ceilalţi. Avantajul comparativ al asociaţiilor de IMM-uri şi
al camerelor de comerţ şi industrie este cunoaşterea mai bună a specificului agenţilor
economici mici, ceea ce se reflectă într-o adaptabilitate superioară a serviciilor oferite la
cerinţele acestora.
Cunoaşterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru întreprinzători, deşi
foarte utilă, nu este însă suficientă. Întreprinzătorul trebuie să identifice concret furnizorii de
servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocupă şi în zona în care îşi desfăşoară
activitatea.
De aceea este necesar să cunoască şi sursele de identificare a furnizorilor de servicii.
În figura nr. 3 sunt prezentate aceste surse pe care întreprinzătorul trebuie să le consulte.

Publicaţia Pagini Revistele de specialitate economice,


Aurii manageriale, tehnice etc.

Anuare de
consultanţă şi Serviciile
training Internet

Surse de informaţii
Surse de informaţii
Organizaţiile patronale
şi profesionale pentru servicii
pentru servicii
(CNIMMPR,AGER, Organizaţiile de
AGIR etc.) întreprinderi mici
şi mijlocii

Agenţiile guvernamentale cu Camerele de comerţ


profil economic (ANDR, şi industrie
ANOF etc.)

Asociaţia
consultanţilor din
România (AMCOR)

Figura nr. 3 - Principalele surse de informaţii privind furnizorii


de servicii suport pentru firmele mici şi mijlocii

7.4. Consilierat şi consultanţă intreprenorială

Forma cea mai necesară şi utilizată de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii o
reprezintă consultanţa, împreună cu o subcategorie a sa, care tinde să se autonomizeze,
consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a necesităţilor intreprenoriale
evidenţiate în subparagraful anterior.

153
Prin serviciu de consultanţă desemnăm orice formă de ajutor, plătit direct sau
indirect, cu privire la conţinutul, desfăşurarea sau structura uneia sau mai multor activităţi pe
care o firmă o primeşte de la o persoană sau organizaţie specializată externă, în cadrul căreia
consultantul nu răspunde de execuţia şi rezultatele activităţilor, ci colaborează cu personalul
cărora le-au fost atribuite responsabilităţile respective. La baza acestei definiri se află
abordarea lui Milan Kubr, din cartea consacrată consultanţei, publicată şi în România1.
Mai recent, în unele ţări dezvoltate a început să se delimiteze consultanţa de
consiliere*. Prin consiliere, potrivit specialistului britanic B. Dunsby2, desemnăm furnizarea
unui sfat competent şi imparţial promotorilor unei potenţiale sau existente firme, pe baza unei
ample experienţe în afaceri şi cunoaşteri ale situaţiei actuale dintr-un anumit domeniu, pe care
clientul îl va valorifica în viitoarele sale activităţi. Potrivit acestei abordări, consilieratul este
mai general, mai puţin concret, costă mai puţin sau se obţine chiar gratis, pe când consultanţa
implică cunoştiinţe mai aprofundate, eforturi mai substanţiale, recomandarea de soluţii pentru
care se plătesc sume substanţiale.
Întreprinderile mici şi mijlocii manifestă faţă de serviciile de consilierat şi consultanţă,
indiferent de domeniu, mai multe cerinţe, dintre care o parte sunt specicife, ele fiind valabile
şi pentru firmele mari cu un mare potenţial economic. Aceste cerinţe sunt prezentate în tabelul
nr. 4.

Cerinţele întreprinderii mici şi mijlocii faţă de serviciile de consilierat şi consultanţă


Tabelul nr. 4

Nr. crt. Cerinţe


1 Să fie uşor accesibilă
2 Să se realizeze în timp scurt
3 Să nu implice un volum mare de muncă
4 Să fie ieftină
5 Să fie eficace
6 Să prezinte o pronunţată dimensiune educaţională
7 Să genereze rezultate economice în timp scurt

Din punct de vedere intreprenorial este esenţial să cunoşti situaţiile în care este nevoie
să recurgi la consilierat şi/sau consultanţă. Specialiştii au identificat 9 asemenea situaţii, pe
care le enumerăm în figura nr. 4.
Pentru a beneficia la maximum de consultanţă este esenţială selecţionarea
consultantului potrivit pentru firma şi întreprinzătorul respectiv. Principalele aspecte care
se recomandă să fie avute în vedere sunt următoarele:
- domeniul de competenţă al consultantului să corespundă cu natura şi complexitatea
problemelor de rezolvat;
- consultantul să posede experienţa relevantă în domeniul respectiv;
- existenţa unor bune referinţe de la clienţii consultantului pentru consultanţa acordată
în rezolvarea unor probleme similare;
- cerinţele de preţ, avans şi efectuare de plăţi ale consultantului să fie rezonabile, în
raport cu posibilităţile financiare ale firmei;
- disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate în perioada în care
avem nevoie;
1
M. Kubr, Manualul consultanţei în management, AMCOR, Bucureşti, 1992.
*
În România, în faza actuală, cei doi termeni se folosesc ca sinonimi.
2
B. Dunsby, Quality Assurance in Business Counselling – the Role of a Profesional Institute, ICBS Conference,
Sidney, 1999.

154
- potrivirea sau congruenţa între stilul consultantului, stilul întreprinzătorului şi cultura
organizaţională a firmei respective;
- realizarea transferului de know-how de la consultant la întreprinzător şi salariaţii săi,
astfel încât după terminarea consultanţei să se poată derula cu succes activităţile
respective;
- existenţa unui cod de conduită a consultantului care să garanteze confidenţialitatea şi
profesionalismul său.
- disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordării consultanţei;
- avantajul competitiv al consultantului comparativ cu concurenţii săi.
În funcţie de aceste criterii se selecţionează unul sau mai mulţi consultanţi. În cazul
unor consultanţe mai complexe – care se practică mai rar de către întreprinderile mici şi
mijlocii – se elaborează termenii de referinţă pentru contractarea consultanţei respective. În
situaţii obişnuite, întreprinzătorul începe negocierile cu potenţialii consultanţi pe baza unui
punctaj se sintetizează: obiectivul urmărit, problemele principale de abordat, principalele
restricţii de considerat, conţinutul serviciului solicitat consultantului şi efectele aşteptate de la
consultanţă. Negocierile se încheie cu semnarea contractului de consultanţă, care trebuie să
fie cât mai concret cu putinţă în ceea ce priveşte conţinutul şi termenii consultanţei.
Pentru eficacitatea consultanţei este foarte important modul cum demarează.
Întreprinzătorul-manager este necesar să aibă în vedere mai multe aspecte:
- stabilirea unei persoane din firmă, responsabilă de consultanţă, care va colabora
permanent cu consultantul respectiv;
- înaintarea de către consultant, întreprinzătorului-manager a programului de
consultanţă, discutarea şi definitivarea sa;
- prezentarea echipei manageriale şi specialiştilor implicaţi consultantului, punctând
obiectivele, conţinutul, eşalonarea consultanţei şi modul în care acesta va colabora cu
persoanele din organizaţie, începând cu furnizarea informaţiilor necesare;
- prezentarea de către consultant a listei cu documentele de consultat şi informaţiile de
primit din firmă; de asemenea trebuie punctate aspectele considerate esenţiale de
consultat în colaborarea cu personalul firmei;
- stabilirea unui spaţiu de muncă pentru consultant, asigurând condiţiile strict necesare
(accesul la calculator, telefon, fax, secretară etc) pentru a putea lucra cu maximum de
eficacitate.

155
Domeniu nou, în care
firma nu dis-pune de
oameni competenți

Întreprinzătorul este tip 1


de samurai sau de „lup
singuratic” şi simte Aspect sau activitatea de
nevoia să discute ideile importanţă crucială pentru
şi proiectele sale cu un firmă, în care este nevoie de
specialist care nu-i este 2 cea mai bună soluţie
subordonat 7

Situaţii
Situaţii
intreprenoriale
intreprenoriale
Cerinţele finanţatorului
firmei, care doreşte ca Absenţa temporară a forţei
aceasta să se bazeze pe 6 de muncă specializate într-
cele mai bune sfaturi 3 un anumit domeniu
de specialitate
disponibile într-un
anumit domeniu

Aspect sau problemă


majoră, unde este
important un punct de
4 vedere independent
Necesitatea pregătirii
anumitor specialişti ai
firmei prin mentoring,
prin interacțiune
directă cu un 5
consultant de prestigiu

Figura nr. 4 - Principalele situaţii intreprenoriale în care se recurge la consiliere şi consultanţă

După această fază incipientă, se trece la derularea efectivă a consultanţei, potrivit


programului de lucru prestabilit. Esenţial este ca pe întreg parcursul consultanţei să se
realizeze o permanentă comunicare şi consultare între întreprinzătorul-manager şi consultant.
În cazul consultanţelor mai îndelungate – de ordinul săptămânilor sau lunilor – care se
utilizează mai rar în firmele mici şi mijlocii, după fiecare acţiune sau etapă prevăzută în
programul de consultanţă se face o evaluare comună a rezultatelor, cu participarea
principalelor persoane implicate. Dacă consultanţa acoperă o perioadă scurtă - câteva zile –
atunci evaluările se recomandă să se efectueze zilnic. Aceste evaluări, dublate de

156
monitorizarea pe care întreprinzătorul manager o face quasipermanent, direct sau printr-o altă
persoană, sunt esenţiale pentru atingerea obiectivelor consultanţei.
O atenţie aparte trebuie acordată pe parcursul consultanţei depăşirii eventualelor bariere
comunicaţionale între consultant şi personalul firmei. Cel mai adesea, aceste bariere se
datorează diferenţelor în perceperea situaţiilor, terminologiei folosite de consultant şi
condiţiilor psihologice ce apar atunci când o persoană străină, cu o competenţă deosebită se
află pentru o scurtă perioadă într-o firmă mică sau mijlocie.
Încheierea consultanţei trebuie întotdeauna însoţită de o evaluare de ansamblu a
întregului proces şi a rezultatelor concrete ce au fost obţinute. Se recomandă ca evaluarea să
se facă - cel puţin parţial - în prezenţa şi cu participarea consultantului.
Ea nu trebuie să se rezume la elemente constatative, că să prefigureze ce trebuie făcut în
continuarea, fără şi/sau concomitent cu eventuala continuare a consultanţei. O atenţie
deosebită trebuie acordată stabilirii modalităţilor de concretizare a recomandărilor
consultantului, care reprezintă, de regulă, principalul său produs. Fireşte, odată cu finalizarea
consultanţei se achită ultimele obligaţii financiare faţă de consultant.
Ulterior, la anumite intervale, în funcţie de natura consultanţei – 1,3, sau 6 luni – este
utilă evaluarea stadiului implementării recomandărilor consultantului, adoptându-se
măsurile de corecţie şi/sau perfecţionare care se impun.
Din întreaga prezentare a elementelor referitoare la consultanţă rezultă că ea se bazează
pe un mecanism ce incumbă în principal etapele prezentate în figura nr. 5.
Mecanismul de consultanţă descris se aplică în toate domeniile în care firma mică sau
mijlocie o solicită, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:
- managerial
- financiar
- marketing
- comercial
- tehnic
- investiţional
- resurselor umane
- audit contabil
- informatică
- juridică
Fireşte, în aceste domenii apar anumite elemente specifice, în fiecare etapă a
mecanismului de operaţionalizare a serviciului de consultanţă, în funcţie de particularităţile
sale.

157
1 Stabilirea necesităţii pentru serviciul de consultanţă

2 Formularea punctului de vedere al întreprinzătorului-manager privind obiectivul, conţinutul,


termenii şi efectele consultanţei

3 Selecţionarea consultanţilor potenţiali

4 Negocierea şi încheierea contractului de consultanţă

Prezentarea consultantului personalului implicat şi demararea consultanţei


5

6 Derularea consultanţei, monitorizarea şi evaluarea sa

7 Încheierea consultanţei şi evaluarea sa finală

8 Realizarea de evaluări periodice, însoţite de corecţii şi perfecţionări

Figura nr. 5 - Etapele consultanţei

Pentru valorificarea la maximum, printr-un mecanism riguros a consultanţei, indiferent


de domeniul în care se exercită, pledează şi preţul său destul de ridicat. Spre exemplu, în
domeniul de vârf al tehnicii de calcul, câştigurile anuale ale unui consultant partener (rangul
cel mai înalt) din SUA, specializat pe elaborarea de strategii sunt între 3.000.000 USD şi
1.500.000 USD, coborând pentru consultantul obişnuit la 70.000-105.000 USD1.
În final, o ultimă remarcă. Succesul consultanţei depinde de cunoaşterea şi punerea în
operă a întregului mecanism prezentat. El evidenţiază foarte clar că o consultanţă eficace este
condiţionată de o intensă pregătire, de cooperare şi supervizare permanentă pe parcursul
realizării ei, de finalizarea recomandărilor consultantului şi evaluarea ulterioară a rezultatelor
obţinute, însoţită de corecturi şi perfecţionări.

7.5. Specificul pregătirii intreprenoriale

În mod firesc, conţinutul şi modalităţile specifice ale trainingului intreprenorial decurg


din pronunţata specificitate a activităţilor intreprenoriale.
Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele încorporate în tabelul nr. 5,
realizat de renumitul specialist canadian Jacques Filion1, pornind de la lucrările lui Mintzberg,
Kotter şi Hill.

1
x x x Sharp Rise in Salaries Could Led to Organizational Problems, in Global LT Report, nr. 1, 1998, p. 5
1
J. Fillion, Entrepreneurship and Management Differing but Complementary Processes, în Cahier de
recherche, nr. 940401, 1994

158
Principalele diferenţe între sistemele de activităţi realizate
de manageri şi întreprinzători
Tabelul nr. 5
Nr. Caracteristici ale activităţii
Crt. Managerilor Întreprinzătorilor
1 Activitate centrată asupra utilizării Activitate centrată pe viziune, stabilire de
eficace şi eficiente a resurselor în obiective şi identificarea de resurse pentru a le
vederea îndeplinirii obiectivelor realiza
2 Elementul esenţial rezidă în Elementul esenţial constă în iniţierea
adaptarea la schimbări schimbării
3 Modelele sau structurile de realizare Modelele sau structurile muncii implică cu
a muncii implică în primul rând prioritate imaginaţie şi creativitate
analize raţionale
4 Acţionează în cadrul organizatoric Defineşte roluri şi sarcini ce creează un cadru
existent organizatoric
5 Munca centrată asupra activităţilor ce Munca concentrată asupra proiectării de
iau în considerare evoluţiile mediului activităţi, rezultând dintr-o viziune diferită
firmei asupra mediului1

Într-o abordare şi mai analitică Arturo Tolentino, expert la Organizaţia Internaţională a


Muncii de la Geneva, reliefează că întreprinzătorii realizează două tipuri de funcţii şi roluri
– intreprenoriale şi manageriale1.
A. Componentele şi funcţiile intreprenoriale au la bază caracteristicile
întreprinzătorului, care se pot evidenţia prin prezentarea profilului său.

Profilul întreprinzătorului1
Tabelul 6
Nr.
Caracteristici Trăsături
crt.
1 Încredere în sine - Încredere în capacităţile sale
- Independenţă
- Optimism
2 Voinţă puternică - Persistenţă şi perseverenţă
- Hotărâre
3 Orientare spre sarcini/rezultate - Orientare spre realizări
- Harnic, direcţionat şi plin de energie
- Iniţiativă
4 Asumator de eşecuri - Evaluator de riscuri şi capacitate de a-şi
asuma riscuri calculate
- Disponibilitate pentru “provocări”
(challenges)

A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises,


1

ILO, Geneva, 1997, p 2-8


1
G. Meredith, R. Nelson, P. Neck, The Practice of Entrepreneurship, ILO, Geneva,
1982

159
Nr.
Caracteristici Trăsături
crt.
5 Leadership - Bun comunicator
- Capacitate de a se înţelege cu alţii
- Responsiv la sugestii şi critici
- Grija faţă de alte persoane
- Dezvoltă alte persoane
6 Originalitate - Inovativ, creativ
- Flexibil în gândire
- Dispune de resurse interne
- Cunoştiinţe cuprinzătoare
7 Orientare spre viitor - Perspicacitate
- Viziune
- Perceptivitate

Întreprinzătorul îşi operaţionalizează calităţile, cunoştinţele şi deprinderile, exercitând


anumite funcţii intreprenoriale specifice, ce pot fi sintetizate astfel :
- Realizarea de legături între afacerea sa şi mediul implicat
- Dezvoltarea de relaţii formale şi informale cu membrii familiei, prieteni, alţi oameni de
afaceri, de la care obţine informaţii, sprijin şi resursele esenţiale în vederea demarării şi
derulării activităţii noii firme
- Perceperea de oportunităţi economice, testarea de idei, obţinerea de informaţii şi
cunoştinţe privind cele mai bune practici şi mobilizarea resurselor pentru a crea noua
întreprindere
- Ţinerea la curent cu evoluţiile tehnice şi/sau comerciale şi dezvoltarea pe această bază de
noi abordări manageriale şi soluţii de specialitate pentru rezolvarea problemelor1
Pentru a operaţionaliza aceste funcţii, întreprinzătorul trebuie să posede anumite
competenţe prezentate sintetic în figura nr. 6.

Perceptivitate

Capacitate Abilitate
relaţională analitică

Abilitate de
Competenţe Capacitate
intreprenoriale decizională
a negocia
Putere de Iniţiativă
convingere

Empatie Capacitate
de a învăţa

Figura nr. 6. Principalele competenţe intreprenoriale

1
D. Tjosvold, D. Weicker, Cooperative and Competitive Networking by Entrepreneurs, A Critical Incidents
Study, in Journal of Small Business Management, vol.31, nr. 1, 1993

160
B. Concomitent, întreprinzătorul exercită cele cinci funcţii manageriale* bine
cunoscute, fireşte cu anumite particularităţi generate de specificul intreprenorial**.
Diferenţele de conţinut şi mod de operaţionalizare a muncii întreprinzătorului faţă de
cele ale managerului se reflectă şi în deosebirile de orientare între pregătirea
intreprenorială şi pregătirea managerială, care sunt prezentate în tabelul nr. 7.

Principalele diferenţe între pregătirea managerială


şi pregătirea intreprenorială1
Tabelul nr. 7
Nr. Caracteristici ale pregătirii
crt. Manageriale Intreprenoriale
1 Centrată pe cultura organizaţională Centrată pe cultura de leadership
existentă
2 Focalizată pe munca şi comunicarea în Focalizată pe dezvoltarea individuală
grup
3 Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale
creierului cu accent pe partea stângă creierului, cu accent pe partea dreaptă
4 Dezvoltă modele şi structuri bazate pe Dezvoltă modele şi structuri bazate pe
abstractizare şi reguli generale aplicaţii concrete, specifice
5 Are în vedere dezvoltarea individuală Are în vedere dezvoltarea individuală cu
cu accent pe adaptabilitate accent asupra perseverenţei
6 Focalizată pe dobândirea de know- Focalizată pe dobândirea de know-how
how în managementul resurselor şi în referitor la identificarea contextului care
domeniul de activitate al firmei duce la ocuparea pieţii

Potrivit specialiştilor, obiectivele generale ale pregătirii întreprinzătorului pot fi


rezumate la cele 6 înscrise în figura nr. 7.

*
Prezentarea principalelor particularităţi ale exercitării funcţiilor manageriale s-a realizat în
subparagrafele 4.5.3. – 4.5.5.
**
O abordare parţial diferită asupra elementelor specifice ale operaţionalizării funcţiilor manageriale se
găseşte în A. Tolentino, Training and Development of Entrepreneurs – Managers of Small Business, ILO,
Geneva, 1997, p 5-7
1
J.Fillion, op. cit. p 4

161
Însuşirea informaţiilor de bază, de natură juridică, fiscală,
comercială, financiară etc. necesare înfiinţării şi derulării unei
afaceri

Dezvoltarea capacităţii de a conştientiza şi evalua oportunităţi,


necesităţi, metode, tehnici etc. aferente activităţilor intreprenoriale

Dezvoltarea abilităţilor intreprenorial-manageriale personale


Obiective

Dezvoltarea capacităţii de a conduce principalele domenii ale


firmei

Însuşirea cunoştiinţelor şi know-how-ului referitoare la anumite


metode şi tehnici

Dezvoltarea capacităţii relaţionale (networking) a întreprinzătorilor

Figura nr. 7. Obiectivele generale ale pregătirii intreprenoriale

Luarea în considerare a acestor obiective, care răspund necesităţilor specifice


intreprenoriale şi, respectiv, manageriale, abordate în complementaritatea lor este de
natură să asigure procese de pregătire eficace.

7.6. Abordări de training pentru întreprinzători

În abordarea pregătirii intreprenoriale, ca de altfel a trainingului în general, s-au


conturat două tipuri cu un conţinut sensibil diferit.
Trainingul bazat pe însuşire de cunoştiinţe de către participant (întreprinzător),
dominat de cadrul didactic în calitate de expert în predarea cunoştinţelor * Frecvent, acest
tip de training se bazează pe fluxuri informaţionale unidirecţionale de la cadrul didactic, ce
oferă cunoştinţe, la cursant, care preia informaţii. Este un învăţământ riguros programat,
procesele de învăţare derulându-se în cadrul unor perioade prestabilite.
Trainingul bazat pe modificarea comportamentului ca urmare a însuşirii şi
dezvoltării de cunoştinţe, aptitudini, valori, atitudini, în care rolul decisiv îl are cel ce se
pregăteşte - în cazul nostru întreprinzătorul**
În cadrul acestor abordări, trei părţi majore sunt implicate în pregătire – cursantul, trainerul şi
mediul organizaţional.
La baza acestui tip de învăţare se află modele, cum ar fi cel elaborat de Kolb, cunoscut
sub denumirea de ciclu de învăţare experimentală ***. Esenţa sa este reprezentată în figura
următoare :
*
Această abordare corespunde termenului englez de teaching, adică învăţare dominată de profesor
* *
Această abordare corespunde termenului englezesc de learning, care înseamnă învăţare, în care rolul
decisiv îl are cel ce învaţă - cursant, student etc.
* **
Citat după *** Redesign Management Development in The New Europe, European Training Foundation,
Torino, 1998, p 32

162
Conceptualizare
Observare

abstractă
reflexivă

Experienţă
concretă
Experiment
activ

Figura nr. 8. Ciclul de învăţare experimentală a lui Kolb

Din examinarea modelului rezultă cu pregnanţă puternica implicare a cursantului şi


rolul major pe care îl au experimentele proprii.
Acest tip de învăţare, în funcţie de conţinut şi mod de realizare, se poate divide în
patru categorii principale1, aşa cum se poate vedea în figura nr. 9. Fiecare categorie prezintă
diferite caracteristici din punct de vedere al modului în care sunt concepute, conduse, derulate
şi formalizate procesele de învăţare implicate. De remarcat că, dintre cele patru categorii de
învăţământ sau pregătire delimitate, trei – cu mentor, experenţial şi la distanţă - se înscriu
predominant în trainingul bazat pe rolul major al cursantului, centrat pe modelarea
comportamentului.

Învăţare condusă
1
A.Rajan, Leading People, Create Publications, London, 1996

163
Învăţământ pe bază de Învăţământ cu
predare mentor
 Programe în firmă  Sfaturi în timp real
 Cursuri organizate de  Pregătire pragmatică
instituţii certificate cu trainer permanent
 Facultăţi de  Mentoring intern
management  Mentoring extern
 Cursuri personalizate
50 – 60 % în funcţie de cerinţe 15 – 40 %
exprese
Derulare Derulare
Formalizată
Informală

Învăţământ la Învăţământ
distanţă experenţial
 Training bazat pe  Atribuirea de
computer anumite acţiuni
 Învăţământ deschis la  Transferuri laterale
distanţă  Concepţii de
 Autodiagnosticare benchmarking
10 – 25 %  Networking cu 15 – 25 %  Părăsirea zonei de
persoane omoloage confort

Autoînvăţare

Figura nr. 9. Categoriile de învăţare

Alain Gibb1 a aplicat la domeniul intreprenorial cele două tendinţe majore ale
procesului de învăţare, rezultând abordările înscrise în tabelul nr. 8.

Abordările pregătirii intreprenoriale


Tabelul nr. 8
Nr.
Convenţională (clasică) Intreprenorială (modernă)
crt.
1 Atenţie majoră acordată conţinutului Atenţie majoră acordată derulării
proceselor de training proceselor de training
2 Condusă şi dominată de profesor “Proprietatea” asupra învăţării deţinută de
către întreprinzător
3 Expertiză în “înmânarea cunoştinţelor” Profesorul este facilitatorul şi colegul
întreprinzătorului în procesele de învăţare
4 Accent pe “know-what” (cunoştinţe) Accent pe “know-how”
5 Participanţii primesc pasiv cunoştinţele Participanţii generează cunoştinţe
6 Programare riguroasă, rigidă a Sesiuni de pregătire flexibile şi responsive
proceselor de învăţare la nevoi

1
A.Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Neglect Them în Twenty
First Century, Business School, Durham University, 1991

164
Nr.
Convenţională (clasică) Intreprenorială (modernă)
crt.
7 Obiectivele proceselor de pregătire sunt Obiectivele proceselor de pregătire sunt
impuse negociate cu participanţii
8 Greşelile sunt “vânate” şi eliminate Greşelile sunt utilizate ca sursă de învăţare
9 Accent pe teorie Accent asupra practicii
10 Focalizare pe domenii şi/sau subiecte Focalizare multidisciplinară şi/sau pe
probleme

Deşi antiteza este pe alocuri forţată, în esenţă, elementele din tabel punctează
diferenţele majore dintre pregătirea intreprenorială clasică sau convenţională şi cea modernă.
O abordare mai complexă are cunoscutul specialist suedez Bengt Johannisson, care
elaborează o taxonomie centrată pe competenţele intreprenoriale, tratate atât din perspectiva
individuală, cât şi contextuală, în condiţiile structurării procesului de învăţare pe mai multe
nivele*, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 10.

Abordarea taxonomică a pregătirii şi competenţelor intreprenoriale


Tabelul nr. 10

Nr. Competenţe
Nivel de învăţare
crt. Individuale Contextuale
1 Know-why – de ce ? Încredere în sine Spirit intreprenorial
(atitudini, valori, Motivaţia succesului Disponibilitate pentru
motivaţii) Perseverenţă mentor
Acceptarea riscului Disponibilitate pentru
modele intreprenoriale
2 Know-how – cum ? Abilităţi profesionale Structuri ocupaţionale şi
(abilităţi de specialitate) economice complexe
3 Know-who – cine ? Capacitate de networking Reţele sociale şi de
(abilităţi sociale) (relaţională) producţie
4 Know-when – când ? Experienţă şi intuiţie Tradiţii industriale
(perspicacitate)
5 Know-what – ce ? Cunoştinţe enciclopedice Reţele de informaţii
(cunoştiinţe) Informaţii instituţionale Pregătire de specialitate
Viaţă culturală variată

La baza conceperii acestei taxonomii s-au avut în vedere concomitent cele două
principii ale procesului de învăţare – learning by reading şi learning by doing sau action-
learning. În mod firesc, accentul cade pe cel de al doilea principiu, care, după cum a
demonstrat practica, generează rezultate intreprenoriale superioare.

7.7. Tipuri de programe de pregătire şi dezvoltare de pentru întreprinzători

În practica intreprenorială se utilizează o varietate extremă de programe. În funcţie de


conţinut şi mijloace utilizate, ele se pot clasifica în patru categorii1, conform figurii nr. 28.
Programele bazate pe abordare individuală se realizează pornind de la cereri
specifice ale întreprinzătorilor, în vederea satisfacerii unor necesităţi de training, expres
precizate. Cele mai utilizate programe de acest tip sunt:
*
Tratarea lui Gibb are în vedere doar 2 nivele - “know-what” şi “know-how”
1
A. Tolentino, op. cit. p 31-37

165
a) Seminarii de informare şi conştientizare a implicaţiilor unei probleme
intreprenoriale majore. De regulă, acestea se organizează de asociaţiile pentru
întreprinzători, pe aspecte de o mare specificitate, cum ar fi de exemplu
managementul total al calităţii sau comerţul electronic.
b) Cursuri de training formalizat de scurtă durată. Frecvent se organizează
asemenea cursuri pentru managementul funcţional (financiar, resurse umane,
comercial etc.) pentru a satisface cereri provenind de la diverşi întreprinzători
c) Sesiuni mixte de pregătire şi consultanţă pe o anumită temă. Aşa cum arată
denumirea, cursurile de scurtă durată se combină cu acordarea de consultanţă pentru
rezolvarea problemelor specifice domeniului abordat de către întreprinzătorii
participanţi la sesiune.

Bazate pe abordare
Bazate pe abordare
individuală
individuală

Bazate pe reţele şi
Bazate pede
grupuri reţele şi Bazate pe training şi
Programe Bazate pe de
training
grupuri de
Informare-învăţare dezvoltare grup şi
Informare-învăţare dezvoltare de grup

Bazate pe o abordare
Bazate peintegrată
sectorială o abordare
sectorială integrată

Figura nr. 10 - Principalele tipuri de programe pentru training


şi dezvoltare managerial-intreprenorială

Programele bazate pe training şi dezvoltare de grup pornesc de la premisa că una


dintre cele mai valoroase surse de învăţare pentru un întreprinzător sunt alţi întreprinzători, fie
din aceeaşi branşă, fie dintre clienţi sau furnizori. În esenţă, aceste programe reunesc un grup
de întreprinzători – manageri din acelaşi sector sau din sectoare conexe - pentru a le facilita
partajarea de experienţă şi expertiză, combinată cu un input de cunoştinţe. Pentru a da
rezultate bune este necesar ca membrii grupului să aibă anumite interese comune şi încredere
reciprocă. Principalele programe de acest tip sunt următoarele:
a) Workshopuri de învăţare bazate pe acţiune. Participanţii abordează o anumită
problemă şi utilizând metode active – studiul de caz, simularea, roll-playingul etc.
– o tratează de o manieră operaţională, ajungând până la proiectarea soluţiilor. De
regulă, grupurile se întâlnesc periodic, cel mai adesea săptămânal, între
workshopuri întreprinzătorii continuând culegerea de informaţii, analizele sau
chiar testarea de variante de soluţii. Un ciclu de workshopuri durează de regulă
între 8 şi 12 săptămâni.
b) Vizite de studii în firme care se remarcă prin performanţe foarte bune sau foarte
slabe. Aceste vizite sunt precedate de întâlniri pregătitoare ale participanţilor la
acţiune, în care se stabilesc punctele de interes şi se primesc informaţiile generale
asupra firmei de vizitat. După încheierea vizitei urmează o discuţie în cadrul

166
grupului, unde se examinează elementele deosebite constatate. +i utilizarea
acestui tip de program se face, de regulă, prin implicarea asociaţiilor de
întreprinderi mici şi mijlocii.
c) Sesiuni axate pe comparaţia şi “benchmaking-ul” interfirme. Grupul de
întreprinzători interesaţi, sub supervizarea unui trainer, stabilesc să colecteze date
privind anumite categorii de firme şi/sau activităţi din cadrul acestora. Se culeg
date cifrice, sub formă de indicatori sau care permit calculul acestora. Datele se
prelucrează într-o formă comparabilă. Se efectuează apoi o comparaţie în grup,
pentru diferenţele de performanţe constatate se identifică cauzele şi se stabilesc
variante de remedii. Aceste analize de grup dezvoltă capacitatea întreprinzătorilor
manageri de a analiza şi rezolva probleme pe baza utilizării de informaţii
cantitative. Abordarea mai cuprinzătoare şi riguroasă a benchmakingului este
utilizată mai rar, implicând un efort sensibil mai mare. Esenţa ei constă în
stabilirea, pentru grupul de firme considerat, a sectoarelor cheie şi pe bază de
analize, a celor mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc.
Întreprinzătorii manageri trec apoi la implementarea practicilor de vârf identificate
în propria firmă.
d) Clinica de afaceri. Un grup de întreprinzători se reunesc şi apelează la sfatul unor
consultanţi şi traineri cu experienţă privind abordarea unor probleme majore cu
care toţi se confruntă. Soluţia se conturează pe baza schimbului de experienţă şi
idei între participanţi şi a consultanţei primite. Poate fi o singură reuniune de
training şi consultanţă sau o multitudine. Clinica de afaceri se organizează în
cadrul sau cu ajutorul asociaţiilor de întreprinzători.
e) Programe complexe de pregătire şi dezvoltare care combină două sau mai
multe dintre precedentele programe de grup sau individuale, în funcţie de
necesităţi. Sunt cele mai utilizate tipuri de programe, întrucât reunesc mai multe
avantaje formative şi de consultanţă
Programe bazate pe o abordare sectorială integrată. După cum indică şi denumirea,
ele reunesc întreprinzători dintr-un anumit sector de activitate. Grupul respectiv de
întreprinzători derulează împreună acţiuni de lungă durată care pot include seminarii, cursuri
de scurtă durată , vizite de studiu, analize comparative, benchmaking etc. Ele sunt utile nu
numai din punct de vedere formativ, dar şi relaţional. Practica Organizaţiei Internaţionale a
Muncii demonstrează că astfel de programe sunt durabile şi eficace atunci când membrii
grupului îşi dezvoltă servicii comune de susţinere a activităţii lor de naturi diferite –
comerciale, financiare, tehnice, personal etc.
Programe bazate pe reţele şi grupuri au drept participanţi stakeholderii mai multor
firme mici şi mijlocii. În esenţă, ele constau în reunirea stakeholderilor pentru a discuta,
analiza şi contura soluţii la problemele de interes comun. Iniţiativa acestor programe o au cele
mai adesea universităţile şi organizaţiile nonprofit. În UE aceste programe sunt considerate
frecvent ca o contrabalansare a globalizării ce creează mari stresuri întreprinzătorilor.
Frecvent, aceste programe se focalizează asupra realizării unor produse, tehnologii, sisteme de
comercializare etc. de interes comun.
O altă grupare a programelor intreprenoriale este în funcţie de caracteristicile
întreprinzătorilor. Potrivit acestui criteriu, decelăm categoriile înscrise în figura nr. 11.
Denumirile categoriilor de programe indică şi conţinutul lor astfel încât nu este nevoie
de explicaţii. O singură remarcă - creşte tendinţa de a organiza programe intreprenoriale
pentru femei şi tineri, considerându-se că potenţialul intreprenorial al acestor categorii nu este
suficient valorificat.

167
Grupuri mixte de întreprinzători
Grupuri mixte de întreprinzători

Grupuri de întreprinzători specializaţi


Programe Grupuri de întreprinzători specializaţi
Programe
Întreprinzători tineri
Întreprinzători tineri

Întreprinzători femei
Întreprinzători femei

Figura nr. 11. Tipuri de programe intreprenoriale

Trăsăturile comune tuturor tipurilor de programe pentru întreprinzători sunt


pragmatismul, fundamentarea pe metode active, schimburi puternice de informaţii şi
cunoştinţe şi accent pe latura relaţională. În ultimul deceniu s-a înregistrat o puternică
intensificare a acestor trăsături.

168