Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes

Executive Intelligence ::
Inteligencia Ejecutiva
What All Great Leaders Have
Lo que todos los grandes líderes tienen

SUMARIO

Contenido
L
o que hacen los líderes no relaciones, los fuertes liderazgos de
es magia. Muy por el contra- negocios requieren de la aplicación
rio sus logros son el resulta- de lo que el autor denomina Inteli-
Sumario do de habilidades específicas, iden- gencia ejecutiva.
Pág. 1, 2 tificables, medibles y pasibles de ser
La misma definida como «una mez-
aprendidas.
cla de aptitudes críticas que guían
Nos dice el autor
Así como es necesario aplicar la in- el proceso de toma de decisiones
Pág. 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
teligencia cuantitativa al resolver un individual así como la línea de com-
problema matemático, y la inteligen- portamiento», establece un set de
Conozca al autor
cia emocional a la hora de sostener
Pág. 9

Dijeron sobre este libro Algunas preguntas que responde

Pág. 10 Inteligencia Ejecutiva

Las últimas palabras 1. ¿Qué es lo que convierte a los ejecutivos «estrellas» en tan
Pag. 11 efectivos?
2. ¿Qué es la Inteligencia Ejecutiva?
3. ¿Cuáles son las habilidades comunes a los grandes líderes??
4. ¿Qué papel tiene la Inteligencia Ejecutiva en los logros de los
managers estrella?
5. ¿Cómo puede contribuir la Inteligencia Ejecutiva a la selección
de ejecutivos?
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes
habilidades cognitivas que contribuyen a la fortaleza del
liderazgo.
Para el autor, la inteligencia ejecutiva puede ser des-
agregada en tres grandes áreas (relacionadas con la
tarea gerencial), al interior de las cuales podemos en-
contrar una serie de habilidades cognitivas.
La primera de estas áreas es la del cumplimiento de
tareas. Un desempeño de excelencia requiere de la
habilidad para definir correctamente un problema, iden-
tificar los temas prioritarios, y evaluar tanto lo que se
sabe como lo que debe ser conocido a fin de alcanzar
una decisión correcta.
La segunda de las áreas es la relacionada con el traba-
jo con otros. Un desempeño de excelencia requiere del
NOS DICE EL AUTOR
1- La inteligencia Ejecutiva
En su forma más simple, la inteligencia ejecutiva es un
set distintivo de aptitudes que un individuo debe ser
capaz de aplicar en tres contextos centrales de trabajo:
el cumplimiento de tareas, el trabajo con, y, a través de
las personas, y la evaluación de sí mismo.
En el trabajo, los ejecutivos se hallan permanentemen-
te tratando de alcanzar una variedad de objetivos. Es
en ese sentido que deben decidir en que orden alcan-
zarlos, así como cuál es la mejor manera para llevarlos
a cabo.
Al igual deben hallar la forma en la cual las personas a
su cargo pueden -a través de su esfuerzo y coopera-
ción- contribuir al logro de esos mismos objetivos.
Pág. 2
desarrollo de la habilidad para reconocer agendas sub-
yacentes, entender perspectivas múltiples, y poder an-
ticipar reacciones emocionales diversas.
Finalmente el área del self, requiere de la habilidad para
reconocer los propios errores, alentar y buscar la crítica
constructiva y finalmente ajustar el propio comportamien-
to.
A pesar de que – a juicio del autor- estas habilidades
cognitivas determinan en gran medida el éxito de un
manager, no son consideradas lo suficientemente a la
hora de seleccionar o promover ejecutivos.
{ } ○ ○ ○ ○ ○ ○
Por último deben, permanente y activamente evaluarse
a sí mismos, identificando sus propios errores y reali-
zando los ajustes necesarios para su corrección.
Cuánto mayor sea la eficiencia de un individuo en cada
una de estas tres áreas, mayor será su nivel de Inteli-
gencia Ejecutiva.
Si bien la misma tiene sus raíces en lo que comúnmen-
te se denomina el pensamiento crítico, no es asimilable
al conjunto de habilidades de razonamiento abstracto-
lógicas propias de este tipo de pensamiento.
Por el contrario se trata de un tipo expandido y aplicado
de pensamiento crítico, específicamente en lo que res-
pecta a la manera en la cual un individuo utiliza hábil-
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes
mente la información disponible como guía para su pen-
samiento y acción.
2- El pensamiento crítico: la base
de la inteligencia ejecutiva
El pensamiento crítico ha sido identificado como factor
central del éxito tanto por investigadores como Spitzer y
Evans así como por líderes de negocio como Jack Wel-
ch.
Son ellos los que puntualizan el hecho de que los eje-
cutivos exitosos no son solamente hombres de acción
sino que además son capaces de pensar críticamente.
En otras palabras este tipo de pensamiento determina
la manera en la que el individuo reúne, procesa y aplica
información, a fin de identificar la mejor manera para
alcanzar un objetivo particular o «navegar» en una si-
tuación compleja, descubriendo respuestas cuando se
trata de cumplir tareas, tratar con personas o al evaluar
y adaptar el propio comportamiento.
Constituye en sí la mejor guía «para descubrir las res-
puestas» ya que nos permite identificar y utilizar toda la
información valiosa para el propósito que queremos al-
canzar al tiempo que filtra toda consideración irrelevan-
te por más tentadora que la misma sea.
Para el autor los procesos de toma de decisiones son
inadecuados, ya que el secreto del éxito de un ejecutivo
estrella, se asienta en su capacidad para crear una so-
lución hecha a medida para cada situación que se ge-
nera.
Es la naturaleza efímera y en constante evolución del
proceso de toma de decisiones, lo que hace que las
descripciones esquemáticas del tipo paso a paso los
vuelva inefectivos. Estas herramientas son útiles en la
medida que son inteligentemente aplicadas.
Para el autor es necesario dejar de buscar paradigmas
que permitan resolver los problemas en el mundo de
Pág. 3
los negocios, y reconocer la naturaleza orgánica de la
toma de decisiones en el mundo del trabajo. Es la apti-
tud individual para el pensamiento crítico lo que deter-
mina la calidad del enfoque y de los resultados y no el
entrenamiento recibido en el empleo de técnicas para
la resolución de problemas.
3- Las habilidades individuales
incluidas en la inteligencia ejecuti-
va
Durante largo tiempo, se asumió -en forma errónea- la
inexistencia de habilidades cognitivas específicas, que
pudieran determinar la inteligencia en los negocios.
El foco fue puesto en la inteligencia académica, midién-
dose el potencial de las personas a través de la evalua-
ción de las habilidades del sujeto en temas escolares
tales como la aritmética y la lengua, desconociendo que
la inteligencia ejecutiva -y su correspondiente medición-
debería focalizar sobre otros aspectos, tales como la
habilidad para cumplir con tareas, trabajar con y a tra-
vés de otras personas y finalmente la habilidad para
evaluarse a sí mismo y ajustar los comportamientos en
base a esta evaluación.
Así como la competencia en matemáticas se halla en
gran parte determinada por la habilidad de un individuo
para sumar, restar, multiplicar y dividir, existen ciertas
habilidades cognitivas que determinan el éxito de una
persona en cada una de las tres áreas del trabajo eje-
cutivo.
Si bien la mayor parte de los ejecutivos muestran fuer-
tes habilidades en una o dos de las categorías (tareas,
personas, uno mismo), son raras las personas que las
puedan mostrar en las tres categorías al mismo tiempo
(y son las denominadas estrellas).
Habilidades Individuales de los grandes líderes com-
prendidas en la inteligencia ejecutiva:
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes Pág. 4

Tareas Personas Auto evaluación

Definen apropiadamente un problema y Reconocen que conclusiones pueden Promueve y alienta el feedback que
diferencian objetivos esenciales de otros ser extraídas y cuales no de un permite la revelación de un error de
menos relevantes intercambio particular juicio y realizar en consecuencia el
ajuste apropiado.

Anticipa posibles obstáculos para el
logro de objetivos e identifica medios
para superarlos
Reconoce las agendas subyacentes y
la motivación de los grupos e
individuos involucrados en una
determinada situación
Demuestra su habilidad para
reconocer sus propias limitaciones en
perspectiva, utilizando esta
comprensión para mejorar su propio
pensamiento y sus planes de acción

Examina críticamente la certeza de los Anticipa las posibles reacciones Reconoce cuando un fuerte error en
supuestos sobre los que se basan los emocionales de las personas a las sus ideas o acciones requiere el
lineamientos de las acciones a acciones o comunicaciones que se reconocimiento público del mismo y
emprender harán un cambio dramático de dirección

Articula las fortalezas y debilidades de Define con precisión los temas y Articula apropiadamente los defectos
las sugerencias y argumentos planeados perspectivas centrales de un conflicto en los argumentos de los otros, y
por otros reitera las fortalezas de su propia
posición

Reconoce que es lo que se conoce
sobre un tema, qué más es necesario
saber, y cuál es la mejor manera de
obtener la información relevante
necesaria
Considera apropiadamente los
probables efectos y consecuencias no
deseadas que pueden resultar de la
toma de un determinado curso de
acción
Reconoce cuando es apropiado
resistir las objeciones de los otros y
seguir comprometido con un
determinado curso de acción

Utiliza perspectivas múltiples para Reconoce y equilibra las diferentes

identificar consecuencias no deseadas necesidades de todos los stakeholders
de diferentes planes de acción relevantes.

4- La ventaja competitiva: porqué personas (expresada en términos de su capacidad para

algunas personas marcan la dife- pensar, focalizar, y actuar).

rencia Mas aún, la naturaleza global del negocio en la actuali-

Una variedad de autores y altos ejecutivos (Jim Collins,
Jack Welch, Peter Drucker, Robert Johnson, Csikszen-
timihalyi) establecen con claridad la relación existente
entre el éxito de una organización y la «calidad» de sus
dad -que ha modificado los modelos tradicionales de
management-, ha tornado crucial la necesidad de con-
tar con personas con un alto potencial de Inteligencia
Ejecutiva a lo largo de toda la organización y no sola-
mente en sus niveles superiores, a fin de asegurar el
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes
Algunas citas incluidas en
el libro
«Para mí un ejecutivo estrella es aquel que
es un «maestro» en lograr que las cosas se
hagan. Tienen una mente disciplinada y es-
tán muy focalizados. Ellos ven lo que hay que
hacer y la mejor manera de realizarlo. Sus
presentaciones son lógicas y bien razonadas,
y comprenden como hacer que tu visión se
convierta en realidad. Entonces, en oposición
a aquellas personas que sólo asienten con
la cabeza y acuerdan con uno, cuando uno
de estos ejecutivos toma la bandera, yo hago
una pausa y escucho sus razonamientos....
Desafortunadamente, a pesar que este tipo
de personas determinan en gran parte el ni-
vel de éxito a alcanzar, son escasos y difíci-
les de encontrar»
Robert Johnson
CEO
BET
éxito del negocio, ya que son este tipo de ejecutivos
quienes tienen la habilidad para utilizar los recursos de
manera más efectiva que sus competidores.
Sin embargo, una gran capacidad de pensamiento no
es suficiente por sí misma para asegurar el éxito. La
misma requiere de un entorno que pueda alentar y de-
sarrollar este tipo de performance.
Sin la ayuda de los otros - para poder identificar el valor
de una idea, ayudar a mejorarla, y una vez hecho esto
para diseminarla e implementarla, - la idea se perderá.
Pág. 5
El autor señala asimismo que la calidad de las perso-
nas involucradas en cualquier tipo de proceso de cola-
boración tendrá un impacto profundo sobre el producto
final. No se trata simplemente de poner a trabajar a un
conjunto de personas alentándolos a desafiar las ideas.
La presencia de «pensadores» faltos de habilidades de
pensamiento -particularmente en posiciones de poder-
será un serio impedimento para el logro de resultados
óptimos, dado que a menudo, los «talentos inferiores»
fallan a menudo al diferenciar las ideas meritorias de
aquellas que no lo son. A esto se agrega su incapaci-
dad para poder reconocer el fuerte impacto del input de
los otros.
En ese sentido Csikszentimihalyi (autor del libro Creati-
vidad -1996) señala que la existencia de múltiples obs-
táculos puestos en el camino de la buena toma de deci-
siones, termina causando frustración y apatía entre
aquellas personas más capaces.
Si los ejecutivos son forzados a trabajar en una atmós-
fera que de manera consistente y permanente tiende a
desconocer y no premiar sus sugerencias más valio-
sas, se frustrarán y perderán su motivación para luchar
por aquellas cosas que consideran correctas.
5- Más allá de las ideas: Como
lograr grandes resultados
La capacidad de ejecutar, ha sido identificada como una
de las responsabilidades esenciales de un líder. En ese
sentido la Inteligencia Ejecutiva no solo le permite al
individuo desarrollar una estrategia exitosa, sino que
directamente influye sobre la efectividad del modo en
que el ejecutivo se involucra en la concreción del pro-
yecto.
Todo plan requiere de los ajustes y modificaciones ne-
cesarias a fin de confrontar y superar los imprevisibles
desafíos que inevitablemente surgen. La efectiva eje-
cución de una estrategia requiere del ejecutivo, su pro-
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes
Algunas citas incluidas en
el libro
«No me importa si un ejecutivo ha asistido a
una escuela de negocios top. Eso no es im-
portante para mí. Se trata más de una mane-
ra de pensar, algo a lo que denomino un «sa-
ludable escepticismo»... Formular las pre-
guntas correctas anticipándose a los proble-
mas es uno de los grandes aspectos del li-
derazgo»
Jack Welch
Ex CEO
General Electric
«Los grandes líderes comparten una falta de
inocencia. Son rigurosos en su pensamien-
to, cuestionadores. Es necesario confiar en
las personas al tiempo que se desafía lo que
asumen como verdadero»
Jack Welch
Ex CEO
General Electric
«El pensamiento crítico es la evaluación e
interpretación de la observación, comunica-
ción, información y argumentación, utiliza-
do como guía para el pensamiento y la ac-
ción».
Michael Scriven
Harvard University
Pág. 6
fundo involucramiento tanto en la sustancia como en
los detalles del negocio.
Esto se logra a través de la formulación de «preguntas
inteligentes» y del desafío permanente del pensamien-
to de los colaboradores a través del proceso de discu-
sión sistemática de lo que está sucediendo, de lo que
debería pasar y la manera en que las cosas se realizan.
Es esta capacidad del líder para poder sostener este
diálogo lo que determinará cuán bien ejecutará su es-
trategia.
6- ¿Por qué es tan rara la inteli-
gencia ejecutiva?
6.1 La teoría del Conexionismo
Esta teoría que explica la inteligencia, ve al cerebro como
una colección de millones de neuronas, donde cada una
de las mismas se halla conectada a otros miles de neu-
ronas.
Estas redes neuronales actúan como un todo, constitu-
yéndose en una especie de base de conocimientos.
La capacidad del cerebro de realizar doscientos trillo-
nes de operaciones simultáneas en un segundo, permi-
te a la persona utilizar una vasta cantidad de conoci-
miento a la hora de tomar decisiones, accediendo a in-
formación resultante de la experiencia previa que pare-
ce ser relevante para la situación frente a la cual nos
vemos confrontados.
Esta es la manera en la cual el cerebro «completa» in-
formación imperfecta: generalizando y completando el
cuadro a través de la utilización del conocimiento en
sus reservas lo que le permite realizar estimaciones plau-
sibles, produciendo soluciones rápidas y aproximadas.
El conexionismo explica como esta aplicación inmedia-
ta de conocimiento ya existente nos impide -en general-
buscar respuestas alternativas.
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes
Si bien esta capacidad del cerebro nos permite funcio-
nar adecuadamente en entornos predecibles, es a jui-
cio del autor, una fuente de serios errores en el entorno
de negocios actual, caracterizado por un alto grado de
incertidumbre.
6.2 Optimismo infundado/Sobre confianza
El término alude, a la sobrestimación inconsciente que
una persona realiza acerca de un tema en particular que
le impide ver, las carencias de información crucial a la
hora de poder brindar una respuesta de calidad a la si-
tuación presentada.
Tendemos a tomar decisiones inmediatas sin conside-
rar las limitaciones de los hechos que constituyen la base
de nuestras conclusiones, de manera tal que desarro-
llamos creencias, sostenidas sobre convicciones injus-
tificadas.
6.3 La tendencia hacia la información dispo-
nible
El autor señala la tendencia de los ejecutivos a creer
que la información disponible es la más relevante inclu-
so en los casos en los que esta conclusión es totalmen-
te ilógica.
La información disponible más reciente -por su inme-
diatez - tiende a engañar al cerebro haciéndole creer
que la misma es central para el tema que lo ocupa. Esta
asunción cuasi automática puede llevar a grandes erro-
res de juicio ya que, a menudo, los datos más pertinen-
tes no son ni los más evidentes ni los más obvios.
6.4 Marcos
Las marcos, son acomodamientos mentales que nos
permiten controlar la información a la que accedemos,
y más importante aún, aquella que filtramos.
La limitación del tiempo, hace que una mente completa-
mente abierta a la exploración y consideración de todas
Pág. 7
las posibilidades terminaría por paralizarnos por com-
pleto.
Los marcos nos permiten focalizar sobre una fracción
de la información disponible, basando nuestra elección
en la memoria, haciendo que elijamos una interpreta-
ción particular de la realidad y no otras.
6.5 Ajuste de patrones
El autor señala la tendencia desastrosa de los ejecuti-
vos a visualizar patrones y vinculaciones allí donde no
existen, asumiendo lo que la mente instintivamente cree
acerca de la existencia de una conectividad causal en
el mundo.
7- La medición indirecta de la per-
formance
El autor critica fuertemente los sistemas de evaluación
de ejecutivos utilizados en la actualidad. A su entender
los diferentes instrumentos de medición (acordes a las
diferentes teorías de liderazgo), cometen el error de no
comprender la diferencia existente entre una medición
directa y otra indirecta.
Siendo que las mediciones directas son siempre más
certeras que las indirectas, es inexcusable basar las
evaluaciones en estas últimas.
A juicio del autor, las mediciones de personalidad y de
estilo son extremadamente imprecisas cuando se trata
de predecir la performance de un ejecutivo, especial-
mente, porque este tipo de mediciones sólo están rela-
cionadas tangencialmente con la manera en la que un
ejecutivo realiza en la actualidad o ha desempeñado en
el pasado su tarea.
En ese sentido, las entrevistas orientadas a evaluar des-
empeños pasados (Past Behavioral Interview – PBI )
son uno de los sistemas de evaluación de ejecutivos
más directos de los utilizados comúnmente.
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes Pág. 8

Sin embargo el autor señala la limitada capacidad de

este tipo de metodología para predecir la performance
de una persona (25- 30 por ciento de varianza en la
performance).

8- Como medir la inteligencia eje-

cutiva
Diferenciándose de otras metodologías, la evaluación
de la Inteligencia ejecutiva considera la utilización de
escenarios realistas planteados por un entrevistador
entrenado.

Si bien ninguna de las cuestiones que se le presentan

al candidato indica algo sobre las aptitudes cognitivas
necesarias para responder a las mismas, requieren de
la utilización de estas habilidades para contestar correc-
tamente.

Es así que, a través de la utilización de múltiples esce-

narios y preguntas, se puede obtener una evaluación
comprehensiva de todas aquellas habilidades cogniti-
vas de interés.

Los resultados obtenidos, no se basan simplemente en

la evaluación de la respuesta final del candidato, sino
también del proceso de pensamiento que conduce a esta
conclusión.
 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes Pág. 9

CONOZCA AL AUTOR

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Justin Menkes
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Es director ejecutivo del Executive Inteligente Group (EIG), reconocidos
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asesores de corporaciones globales.

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Menkes es el creador de la Evaluación De Inteligencia Ejecutiva, utilizada

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por las empresas para identificar, desarrollar y contratar líderes efectivos.

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Ficha técnica
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del libro Para Visitar

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www.executiveintelligence.com
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Título en inglés:
Otros Libros Del autor
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Executive Intelligence
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○

Business smarts: how do you find the clear thinkers who make the differen-
○

Título en castellano:
○

ce
○

Inteligencia Ejecutiva
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Subtítulo en inglés:
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○

What All Great Leaders Have

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Subtítulo en castellano:
○
○

Lo que todos los grandes

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líderes tienen
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Autor:
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Justin Menkes
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Editorial:
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Harper Collins
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Año de publicación:
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2005
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 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes Pág. 10

DIJERON SOBRE ESTE LIBRO

«Justin Menkes hace un gran trabajo definiendo la Inteligencia Ejecutiva,

es decir la habilidad para analizar y procesar información, y resolver proble-
mas en un entorno de negocios. En un libro rico en convincentes comenta-
rios de líderes ejecutivos, muestra a los lectores como identificar, medir y
adquirir estos ingredientes claves para el éxito corporativo e individual»

James M Kilts
Chairman, Presidente y CEO
The Gillette Company
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«Encontrar grandes líderes no es una tarea fácil. «Inteligencia Ejecutiva»

transformará la manera en la que las compañías contratan, promueven y
evalúan a sus empleados de mayor nivel. No es nada menos que una revo-
lución en la manera en que se identifica a las estrellas»

James M. Citrin
Director de Spencer Stuart

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 Resumen del libro “Inteligencia Ejecutiva” de Justin Menkes Pág. 11

LAS ÚLTIMAS PALABRAS

«Todo líder debe mantener un sistema que continuamente de-

safíe su pensamiento. A medida que ganamos experiencia, te-
nemos la tendencia a apoyarnos cada vez más en las lecciones
de nuestro pasado. Los ejecutivos experimentados por ejem-
plo, a menudo creen que «ya lo han visto todo» y que lo que
sirvió en el pasado continuará siendo útil en el presente. Pero
es en ese punto en el cual dejan de pensar y simplemente co-
mienzan a aplicar el conocimiento memorizado, donde comien-
zan los problemas… Uno debe seguir siendo humilde, y exami-
nar lo que realmente está sucediendo con ojos frescos, rigor
analítico y valorizando el input de los colegas. Un líder debe
continuar figurándose cosas; en otras palabras debe siempre
aplicar su Inteligencia Ejecutiva»