Manageri- Stiluri de conducere

-Analiza Strategică și Analiza Diagnostic în

Procesul de Consultanță-

Realizat de : Cercel Bianca

Masterat Consultanță în Management și Dezvoltarea
Afacerilor
 Stilurile de conducere ale Managerilor

A.Introducere:

Am ales ca temă de cercetare Stilurile de conducere ale Managerilor fiind un element

importanat într-o organizaţie.

Prin abordarea acestei teme am încercat evidenţierea importanţei stilurilor de conducere

într-o organizaţie punând în mare parte accentul pe elementele care pot conduce spre o
mai bună înţelegere a modului cum indivizii acţionează la locul de muncă, cum
relaţionează cu colegii lor și cu liderii prezenţi în organizaţie.

Ȋn primul rând trăsăturile de personalitate precum şi stilul de conducere ale unui lider sunt

permanent analizate şi evaluate direct şi indirect de către membrii echipei de lucru pe

care acesta o coordonează.

Cu alte cuvinte, scopul cercetării de faţă este de a pune în evidenţă importanţa acestor
stiluri de conducere dar și aplicarea acestora și realizarea unui profil de percepţie a
angajaţilor testaţi referitor la mediul de educaţie, nivelul și climatul organizaţional din
care provin, procesul de comunicare în activitatea desfășurată etc.

Ȋn al doilea rând conducerea și stilurile de conducere reprezintă o parte importantă în

procesul organizaţional astfel încât sarcinile și responsabilităţile fiecărui angajat să
contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Tematica centrală care ne interesează în această cercetare este problematica conducerii în
contextual organizaţional unde se poate urmări dinamica și eficienţa fiecărui angajat dar
totodată și dezvoltatea grupurilor de muncă asupra motivaţiei și satisfacţiei
organizaţionale.

B.Parte teoretică:

Conducatori ,manageri si lideri in organizatii

CONDUCATORII
- simbolic şi, adesea, practic, conceptul funcţionează doar la singular, totuşi aici
incluzându-se şi echipa de conducere
- este cel care guvernează misiunea organizaţiei, veghează asupra condiţiilor de
graniţă, asupra corelaţiilor dintre organizaţie şi mediul extern.
MANAGERII
- gestionează structuri ale organizaţiei şi, implicit, activităţi şi oameni asociaţi acestora
- sunt prezenţi preponderent în nivelurile intermediare ale organizaţiei
- împletesc activităţi de execuţie cu acte de conducere;
LIDERII
- sunt prezenţi preponderent la baza organizaţiei (imaginând că aceasta are o
alcătuire piramidală)
- rolul lor esenţial fiind cel de influenţare umană directă, în cadrul grupurilor de
activitate
- (liderul este strâns asociat cu activitatea grupului; atât liderul formal cât şi cel
informal
sunt de neimaginat în afara acţiunii directe în interiorul grupului);

Cele trei ipostaze NU se exclud.

LIDERUL : conducerea umană directă

MANAGERUL : conducerea, în sens de gestiune, a structurilor
CONDUCĂTORUL : conducerea de ansamblu a organizației

STILURILE DE CONDUCERE!

 Cea mai simplă clasificare a stilurilor de conducere a fost realizată cu trei

componente:

-stilul de conducere autoritar

-stilul de conducere democratic
-stilul de conducere permisiv

Experiment al lui K.Lewin, W.Lippitt, R White. CONCLUZII:

- pe termen scurt, productivitatea în cazul stilului de conducere autoritar şi democratic

este comparabilă şi se situează la un nivel ridicat, pe când în cazul stilului permisiv
productivitatea este scăzută;

- satisfacţia angajaţilor este mai ridicată în cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

- în cazul stilului de conducere autoritar, se înregistrează un potenţial conflictual ridicat în

colectivul de lucru şi o agresivitate disimulată din cauza frustrării angajaţilor;

- eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e corelată cu un control strict; atunci
când liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul încetează, ceea ce nu s-a întâmplat
cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Clasificare realizată de Rensis Likert

1.Stilul autoritar-opresiv este cel în care variabila dominantă este supunerea; liderul
poate avea o competenţă profesională scăzută în ce priveşte domeniul respectiv.
Autoritatea nu se deleagă, structura managerilor de linie e reprezentată de un cerc de şefi
de departament obedienţi.
Foloseşte motivatorii extrinseci, este inflexibil în legătură cu programul şi cu alte
detalii, şi aplică sancţiuni dure (cum ar fi concedierea), în mod arbitrar.

2. Stilul autoritar-obiectiv este cel în care variabila dominantă este competenţa;

Liderul care adoptă acest stil este excesiv de raţional, lipsindu-i disponibilitatea
pentru contacte umane, care evaluează rezultatele în mod obiectiv şi organizează cu o
precizie reproşabilă procesul de producţie.
Acest tip de lider se implică extrem de mult în producţie (şi implicit în
organizaţie) şi de aceea nu deleagă autoritatea. Din punct de vedere informal, se situează
la o oarecare distanţă de colectiv (o viziune asupra angajaţilor ca fiind instrumente docile
şi neproblematice).

3. Stilul democrat-consultativ are ca variabilă dominantă relaţiile umane.

În acest caz, funcţia de conducere se îmbină cu funcţia de execuţie; consultările cu

membrii grupului de muncă sunt periodice şi sistematice (deşi sunt numai consultări
oficiale, tip şedinţă).
Sunt folosiţi motivatorii de ambele categorii (extrinseci şi intriseci),iar autoritatea se
leagă într-un mod bine reglementat.
Este un lider preponderent raţional, care însă nu pune accentul pe coeziunea
grupului de muncă.

4. Stilul democrat-participativ are ca variabilă dominantă ataşamentul faţă de

organizaţie.
 Liderul e mai curând un mediator-organizator al grupului de muncă şi al
procesului de discuţie⁄decizie; de fapt, echipa de lucru este cea care ia decizia, în
problemele care o privesc.
Între cele două tipuri de structuri (formală şi informală), predomină structura
informală; liderul intervine când apar conflicte, pentru aplanarea lor.
Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei care greşesc sunt ajutaţi de membrii
grupului de muncă să se corecteze. Autoritatea se deleagă adesea, nu într-un mod riguros
stabilit.

5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca variabila dominantă structura prestabilită.

Liderul e un element simbolic, are rol de reprezentare în exterior a organizaţiei şi

de simbol al organizaţiei pe plan intern.
El se mărgineşte în a furniza materialele informative angajaţilor şi a marca
momentul de început şi de sfârşit al unei sarcini (ciclu productiv).
Acest stil de conducere poate funcţiona pe o structură stabilită anterior, cu poziţii,
modalităţi de realizare a sarcinilor, sistem de sancţiuni şi recompense foarte clar.
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri.

 pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au
obţinut o productivitate bună de la angajaţi, pe cand liderii cu stil permisiv au obţinut
o productivitate slabă.

 satisfacţia angajaţilor este mai ridicată in cazul stilului democratic, angajaţii fiind mai
prietenoşi şi mai orientaţi spre grup;

 in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistrează conflicte in colectivul de lucru

şi un stres mai pronunţat ( agresivitate ascunsă);

 eficienţa stilului autoritar se menţine numai dacă e completată cu un control sever;

atunci cand liderul autoritar părăseşte locul de muncă, lucrul incetează, ceea ce nu s-a
intamplat cu grupurile experimentale conduse democratic sau laissez-faire.
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie să le indeplinească: interpersonale,
informaţionale şi decizionale. Stilul de conducere autoritar dă rezultate numai pe termen
scurt şi datorită unui control sever. Stilul de conducere democratic dă rezultate mai bune
pe termen lung. Stilul permisiv funcţionează doar de la caz la caz, atunci cand predomină
rutina şi nu este nevoie de hotărari importante. Stilul de conducere trebuie să fie adaptat
la „varsta” şi caracteristicile grupului de lucru.

Astfel, putem considera două stiluri, orientat spre sarcină (liderul are capacitatea de a
defini din punct de vedere cognitiv situaţia, de a stabili şi formula obiective credibile, de
a sintetiza problemele ivite in cursul procesului de lucru); şi orientat spre relaţii (liderul
constituie un liant pentru grupurile informale de angajaţi, este un factor cheie in
prevenirea eventualelor conflicte). In această ordine de idei, Blanchard şi Hersey
sugerează că acordul dintre stilul de conducere şi nevoile grupului este determinat de
gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur vor avea
rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcină. Pe măsură ce grupul se maturizează
liderul poate să adopte un stil caracterizat simultan de ambele orientări. In grupurile cu o
maturitate medie e mai eficient stilul orientat spre relaţii, in timp ce pentru grupurile
„imbătranite” cel mai potrivit este stilul laissez-faire (sau stilul cu scor scăzut la ambele
orientări.) Deci, pe toată durata vieţii unui grup de muncă, este indicat ca liderul să
adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii comunicare,
persuasiune, participare şi delegare.

Conculzie: Managerii au rolul hotărâtor în ceea ce priveşte dimensiunea performanţelor

obţinute de către unitatea condusă.Nu întâmplător,un autor de prestigiu că Peter Drucker
consideră că „ managementul este echivalent cu persoanele de conducere”. Într-un fel,şi
în înţelepciunea populară românească găsim această idee sub formă zicalei”omul sfinţeşte
locul”.

Eficiența Managerilor

Eficienta conducerii se bazeaza de asemenea pe ce rezulta din structurarea si

corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi
privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in
temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii: cunoasterea domeniului
condus, a totalitatii problemelor care sunt supuse solutionarii, prin diagnoza; detectarea
tendintelor evolutive ale organizatiei si construirea proiectului evolutiei sale pentru
rezolvarea noilor probleme cu care se confrunta, prin prognoza si constructie prospectiva;
momentul esential al formularii si adoptarii deciziei referitoare la solutionarea unei
probleme sau la viata intregii organizatii; organizarea implementarii deciziei, in primul
rand prin planificare si asigurarea cooperarii in interiorul organizatiei si intre organizatii;
motivarea personalului organizatiei pentru a se obtine actiunea eficienta a acestuia;
controlul, drept functie a conducerii, prin care rezultatele sunt masurate, sunt comparate
cu costurile si se stabilesc masurile de corectie corespunzatoare pentru noul ciclu de
activitate, efectele controlului influentand noua diagnoza s.a.m.d.
Complexitatea conducerii organizatiei si a fiecarei functii in parte impune analiza
acestora mai in detaliu si a corelatiilor existente intre ele.
1. Diagnoza
In general, diagnoza este o operatie premergatoare adoptarii unei solutii la o problema,
constand in identificarea cauzelor unor procese negative (procese care constituie
substanta problemei respective), a factorilor care ar putea influenta pozitiv sau negativ
solutionarea problemei avute in vedere. Scopul fundamental al diagnozei consta in
formularea problemei de rezolvat. Cu cat formularea acesteia este mai adecvata si mai
clara, cu atat probabilitatea de a identifica solutia cea mai buna este mai ridicata.

2. Prognoza
In general, prognoza sociala consta in determinarea stiintifica a probabilitatii evolutiei
cantitative a unor procese sau domenii de activitate. Sunt frecvente si mai bine cunoscute
prognozele economice si tehnologice prin care sunt evaluate tendintele evolutive si
valorile (parametrii) probabile a fi atinse in sistemele economice si tehnologice.
Prognoza organizationala (ca functie a conducerii organizatiei) se intemeiaza pe corelarea
a doua categorii de caracteristici ale organizatiei (“variabile organizationale”, denumite
“variabile” datorita dinamismului, schimbarii lor in timp):
- Variabile “dependente”, prin care este descrisa starea interna a organizatiei (structura,
membrii si procese interioare); ele sunt “dependente”, in sensul ca depind, sunt
determinate de natura interna a organizatiei, de functiile si scopul organizatiei; variabile
“dependente” sunt si “iesirile” (output-urile) organizatiei, acestea fiind rezultatul final al
tuturor proceselor din interiorul organizatiei;
- Variabile “independente”, in cadrul carora sunt inventariate influentele actuale si cele
posibile (idei viitoare) asupra organizatiei; variabilele independente, necontrolate de catre
organizatie, provin din exteriorul organizatiei si sunt vizibile la intrarea in aceasta
(“comanda sociala”, decizii strategice ale macrosistemului in care este inclusa
organizatia, modificari in mediul natural si social etc).
3. Decizia
Adesea, decizia este echivalata (confundata) cu procesul de ansamblu al conducerii.
Tendinta nu este intamplatoare, ea derivand din calitatea deciziei de a fi momentul
esential, punctul-cheie al conducerii.
O decizie este rezultat dorit.Implicatia alegerea rationala a unei alternative de actiune,in
scopul obtinerii unui evidenta in luarea unei decizii o constituie existenta variantelor.
Daca nu este posibila alegerea, nu exista decizie.
Definita ca optiune pentru o alternativa, decizia nu poate fi un act
Intamplator. Ea presupune eforturi de studiere temeinica a factorilor ce pot influenta
rezultatele asteptate. Pregatirea si luarea deciziei este un proces rational, un proces de
cunoastere. Acest proces, strans impletit cu activitatea practica, cu actiunea de atingere a
rezultatelor dorite, formeaza procesul decizional.

4. Organizarea
Organizarea, ca functie a conducerii, vizeaza (in sens larg) realizarea si actiunea continua
a structurarii formale a organizatiei (structura organizationala), care are rolul de a facilita
integrarea si coordonarea tuturor resurselor (umane si materiale) in vederea indeplinirii,
in mod eficient, a obiectivelor organizatiei. Altfel spus, in acest prim sens, organizarea
consta in stabilirea mijloacelor (instrumente si strategii de actiune) pentru atingerea
scopurilor organizatiei.
Organizarea implica: a) specificarea tipurilor de activitati necesare pentru realizarea
diferitelor obiective;
b) gruparea activitatilor intr-o structura logica, operationala (prin realizarea unui algoritm
al activitatilor, prin determinarea unui lant operational optim);
c) distribuirea sarcinilor specifice de actiune membrilor organizatiei in conformitate cu
competentele si capacitatile acestora de a le indeplini eficient;
d) determinarea canalelor de comunicare si a retelelor de relatii dintre membrii
organizatiei, astfel incat sa asigure actiunea convergenta, unitara pentru indeplinirea
obiectivelor propuse;
e) stabilirea cadrului de desfasurare a activitatii, a conditiilor de munca.

5 Motivarea

Din perspectiva conducerii organizatiei, motivarea semnifica tocmai stimularea

oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuinte si interese diverse, pentru a
actiona pozitiv si eficient in indeplinirea obiectivelor (scopului) organizatiei.
Strategiile de motivare se aplica diferentiat, in functie de specificul fiecarei organizatii,
neexistand o strategie unica, universala, aplicabila oricand si oriunde.

6. Controlul

In general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependenta dintre elementele unui

sistem si al determinarii componentelor de catre sistemul caruia ii apartin. Nevoia de
control rezulta, inainte de orice, din posibilitatea aparitiei unor situatii critice in
functionarea unui sistem, a unei organizatii, prin care ii este amenintata identitatea
(integritatea) si functionarea optima.
La inceputul anilor ’80, R.M.Hodgetts recomanda controlul pe o “baza mai
individualizata”, intervalul de control urmand a fi stabilit in functie de anumite
caracteristici ale organizatiei precum:
- tipul de activitate, in conditiile in care activitatile rutiniere, repetative si mai putin
specializate pot fi asociate cu un numar mare de subordonati pentru un conducator;
- gradul de instruire si experienta al subordonatilor subordonatii cu experienta si
calificare mai ridicate avand o mai redusa nevoie de control permanent;
- calitatile personale ale conducatorului, capacitatea acestuia de a realiza controlul in chip
obisnuit sau printr-un efort sporit, putand influenta intervalul de control, R.H. Hodgetts
considera ca intervalul optim de control, in cele mai multe situatii, variaza intre 5 si 10
persoane aflate in subordinea unui conducator, ca in stabilirea sa trebuie avute in vedere
atat costurile si cheltuielile implicate (in primul rand pentru remunerarea conducatorilor),
cat si o serie de situatii specifice diverselor organizatii, precum necesitatea obtinerii
solidaritatii grupului si a satisfactiei in munca, masura in care conducatorul dispune de
asistenta altor persoane etc.

C.Parte practică:
Obiectivele,ipoteleze şi metodologia cercetării

Cercetarea îşi propune să investigheze problematica celor patru stiluri de

conducere clasificate de Rensis Likert :

1.Stilul autoritar –opresiv

2.Stilul autoritar-obiectiv

3.Stilul democrat-consultativ

4.Stilul democrat-participativ

La acestea adăugându-se Stilul permisiv(laissez-faire), abordată în secţiunea

teoretică a lucrării prin realizarea unei diagnoze a variabilei dominante fiecărui stil de
conducere,având ca obiect de studiu angajaţii organizaţiei Coca-Cola
Bucuresti.Motivaţia acestei cercetări provine din preocupara de a realiza o analiză a
preferinţelor angajaţilor la modul cum ar trebui să fie conduşi.

Pornind de la aceste aspecte,au fost trasate doua ipoteze:

1)Factorii precum supunerea ,rigurozitatea,controlul,competenţa corelează pozitiv cu
randamentul angajaţilor şi 2)Reacţiile angajaţilor la libertatea de acţiune oferită de
conducere.

Tehnica de cercetare folosită este ancheta bazată pe chestionar.Aceasta se

fundamentează pe o cercetare cantitativă care permite cunoaşterea anumitor cacarteristici
specifice unui eşantion vizat.

Subiecţii cercetării sunt 30 de muncitori (15 femei si 15 bărbaţi)din cadrul

organizaţiei.Participanţii aparţin următoarelor categorii de vârstă :sub 30 de ani 10
candidaţi,între 30-40 zece,iar peste 40 ,zece.

Distribuţia angajaţilor in funcţie de gradul lor de pregătire se prezintă astfel:20 cu

studii medii şi 10 cu studii superioare.Vechimea in organizaţie variază între 1si 20 de ani.

Chestionarul a cuprins 20 de itemi şi a fost administrat timp de 15-20 de minute.În

conceperea chestionarului ,am urmărit respectarea unor criterii de bază :chestionarul are o
lungime moderată ,completarea lui durează in medie 15 minute ,întrebările sunt simple
,variantele de răspuns clare fiind folosiţi termeni care nu pun probleme de interpretare .

Rezultatele obţinute:din totalul de angajaţi evaluaţi,15 preferă să li-se dea libertate

mare de acţiune,controlul sa fie aproape nul iar liderul să le gestioneze echipa doar în
momente cheie ,asfel stilul preferat fiind laissez-faire.Pentru alţi 10 angajaţi liderul ideal
trebuie sa cultive spiritul de echipa,să motiveze echipa ,să fie sociabil ,astfel stilul
caracteristic fiind cel democratic

Doar 5 angajaţi preferă un stil autoritar preferând o supraveghere strictă şi pe competenţă.

Descriere organizatia coca-cola

Compania Coca-Cola HBC România, membră a Grupului Coca-Cola Hellenic, asigura

pentru produsele Coca-Cola îmbutelierea, distribuţia, vânzarea şi marketingul
operaţional, fiind lider pe piaţă băuturilor non-alcoolice din România.

În România, Coca-Cola HBC România îmbuteliază o gama largă de produse marca Coca-
Cola, de la băuturi răcoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), până la ceaiuri (Nestea), apă
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea Ready to
Drink (Illy). Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în toate
regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Vatra Dornei.

În prezent, compania are aproximativ 1.900 de angajaţi. Prezenţa Coca-Cola HBC pe

piaţă din România se traduce prin produse şi servicii de cea mai bună calitate oferite
consumatorilor şi partenerilor noştri. Totodată, am încercat că prin activitatea noastră de
zi cu zi să transmitem românilor principiile şi valorile Coca-Cola HBC, şi anume:
inovaţia, pasiunea, intregritatea şi atitudinea de lider.

Politică de RSC

În 2007, Grupul Hellenic, din care Coca-Cola HBC România face parte, a adoptat în mod
formal dezvoltarea durabilă că parte a strategiei de afaceri, acesta devenind o competenţă
a managementului. Această se traduce prin faptul că fiecare department are de îndeplinit
obiectivele de afaceri în concordanţă cu principiile responsabilităţii sociale.

Direcţiile de responsabilitate socială ale grupului Hellenic sunt:

1.responsabilitatea faţă de consumatorii noştri,
2.dezvoltarea angajaţilor,
3.protejarea mediului înconjurător şi angajamentul furnizorilor în acest demers şi
4.dezvoltarea comunităţii.

Compania Coca-Cola HBC România, membră a Grupului Coca-Cola Hellenic Bottling

Company, este lider pe piaţă băuturilor non-alcoolice din România, asigurând
îmbutelierea, distribuţia, vânzarea şi marketing-ul operaţional pentru produsele Coca-
Cola.

În România, Coca-Cola HBC România îmbuteliază o gama largă de produse Coca-Cola,

de la băuturi răcoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Schweppes),
necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), până la ceaiuri (Nestea), apă
(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea Ready to
Drink (Illy). Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate strategic în
diferite regiuni ale ţării: Ploieşti, Timişoara şi Vatra Dornei.

În prezent, compania are aproximativ 1.700 de angajaţi.

Prezenţa Coca-Cola HBC pe piaţă din România se traduce prin produse şi servicii de cea
mai bună calitate oferite consumatorilor şi partenerilor noştri. Totodată, am încercat că
prin activitatea noastră de zi cu zi să transmitem românilor principiile şi valorile Coca-
Cola HBC, şi anume: inovaţia, pasiunea, intregritatea şi atitudinea de lider.

Pe scurt, Coca-Cola HBC România înseamnă:

• 23 ani pe piaţă din România
• 1.700 de angajaţi
• Peste 70.000 de clienţi în România
• Fabrici în Ploieşti, Timişoara şi Dorna
• Cea mai modernă tehnologie de îmbuteliere a băuturilor răcoritoare
• Sistemul de management al calităţii (ISO 9001:2008)
• Sistemul de management al calităţii, standard de referinţă ISO 9001:2008
• Sistemul de management al siguranţei alimentelor, standard de referinţă ISO
22000:2005
• Sistemul de management de mediu, standard de referinţă ISO 14001:2004
• Sistemul de management al sănătăţii şi securităţii ocupaţionale, standard de referinţă
OHSAS 18001:2007
• Certificare a sistemelor de calitate prin Lloyd's Register Quality Assurance
Aşadar, un job la Coca-Cola HBC România înseamnă să faci parte dintr-o afacere de
succes care aduce bucurie pentru milioane de români care consumă produsele noastre.
Chestionar pentru angajati

1.Vârsta: ………..

2.Sex: Masculin/Feminin

3.Studii: Generale
Medii
Superioare

4.Specialitate(daca este cazul)

………………………………………………………………………………………………
5.Locul meu de munca priveşte:

................................................................................................................................................
6. De cate ori aţi schimbat locul de munca de la angajarea in firma noastra?

................................................................................................................................................
7.Credeţi că acest loc de munca este unul sigur?

................................................................................................................................................

8.Stresul vă afectează la locul de muncă?

................................................................................................................................................
9.Cum comunicaţi cu colegii având in vedere activitatea pe care o desfăşuraţi?:

Foarte bine / Bine / Satisfăcator

10.Sunteţi mulţumit de activitatea dumneavoastră?

………………………………………………………………………………………………
11.Ca si angajat ,cunoasteţi care sunt rezutatele aşteptate de şefii dumneavoastră?

................................................................................................................................................

12.Există relaţie de comunicare si colaborare intre dumneavoastră şi şefii ierarhici?

..............................................................................................................................................

13.Credeti că superiorul vă analizeză si va asculta ideile/propunerile

................................................................................................................................................

14.Vă doriţi un şef care să ia decizii singur?

Da
Nu

15.Vă doriţi un şef care sa cultive spiritul de echipă ?

Da
Nu

16.Vă doriţi ca echipa sa ia decizii singură referitor la problemele pe care o privesc ?

Da
Nu
17.Vă doriţi o strictă supraveghere sau o libertate mare de acţiune ?

............................................................................................................................................

18.Vă doriţi consultări cu şeful numai oficiale tip şedinta?(daca nu,argumentaţi

raspunsul)

..........................................................................................................................................
19.Doriţi să se păstreze o distanţă între lider şi subordonat ?
Da
Nu

20.Daca aţi fi pentru o zi la conducere şi un angajat dintre cei mai buni face pentru prima
data o greşeala foarte grava,ce sancţiuni aţi aplica?

..............................................................................................................................................

D.Concluzie:
În studiul de faţă am încercat să descriem şi să delimităm fiecare stil de conducere în
parte.După o mică caracterizare a fiecărui stil de conducere am tras concluziile
experimentului lui K.Lewin,W.Lippitt şi al lui R.White în care arătăm productivitatea
grupului de angajaţi în funcţie de stilul de conducere al liderului echipei.
Cercetarea noastră în sine îşi propune să investigheze problematica celor 4 stiluri de
conducere clasificate de Rensis Likert:
-Stilul autoritar opresiv
-Stilul autoritar obiectiv
-Stilul democrat consultativ
-Stilul democrat participativ
la acestea adăugându-se stilul permisiv sau laissez-faire.
Obiectul nostru de studiu au fost angajaţii organizaţiei Coca-Cola.Având în vedere aceste
aspect prezentate mai sus,noi am vrut să vedem preferinţele angajatiilor la modul cum ar
trebui să fie conduşi,ce stil şi-ar dori să abordeze liderul lor.
Tehnica noastră de cercetare a fost Anchetă pe baza de chestionar.Am aplicat chestionarul
pe 30 de muncitori(15 femei,15 bărbaţi) din cadrul organizaţiei,cu vârste cuprinse între
20 de ani până la peste 40 de ani.La acest chestionar am ales metodă de selecţie a
eşantionului aleator deoarece am dorit răspunsuri de la manageri până la oamenii
responsabili cu curăţenia.
Din punct de vedere al formei,chestionarul are atât întrebări închise(cu variante de
răspuns) cât şi întrebări deschise(răspunsul este formulat de către subiect),pentru a da
libertatea de exprimare,şi pentru a putea rezolva diverse probleme existente în
organizaţie.Din punct de vedere al funcţiei,întrebările au fost variate,de la întrebări de
introducere,de trecere la întrebările de filtru,de opinie şi de identificare.
Întrebările au fost corect si clar formulate pentru a nu pune în dificultate angajatul,şi
pentru a fi înţelese de toată lumea.
Rezultatul obţinut pe baza chestionarului a fost faptul că marea majoritate a angajatiilor
preferă să li se dea libertate mare de acţiune,iar liderul să gestioneze echipa doar în
momente cheie.
Pentru viitor am dori să abordăm şi alte teme cum ar fi:”Impactul comunicării asupra
performanţei angajaţilor”,”Impactul stresului asupra performanţei angajaţilor” deoarece
ni se par foarte interesante şi vin în ajutorul nostru că viitori lideri.
E.Bibliografie şi Anexe:

Grigoriu, D. (n.d.) Teoria Organizaţiei-Prezentare Stiluri de Conducere. Academia EDU.

Disponibil la : www.academia.edu

Management.Stiluri de conducere. Disponibil la : www.conspecte.ro

Puiu, A. (n.d.) Stiluri de conducere.Tipuri de manageri. pp.3. Disponibil la:

www.strategiimanageriale.ro

Radu,P. ( 2012), Personalitate si stiluri de conducere in context organizational, pp.10.

Disponibil la : www.unibuc.ro

Vătămănescu, E. M. ( 2014). Teorie şi diagnoză organizaţională,repere pentru

management eficiet,108-109

Vlăsceanu, M. ( 1993). Psihologia organizatilor şi conducerii