Las metas planteadas para el Programa de Saneamiento Fiscal Y Financiero del

Hospital

TABLA DE CONTENIDO
pág.

I. INTRODUCCION 7

II. SEGUIMIENTO MEDIDAS 8

CATEGORIA: REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA 8

Medida 3. Elaborar una propuesta
de integración de los diferentes
COMPROMISO. Establecer
sistemas que Garantice la
puntos de control que permita
oportunidad y calidad de la
seguimiento a los compromisos y
información reportada por la ESE.
gestión del área de sistemas
Medida 4. Formular el proyecto
Medida 1. Realizar el análisis de
de inversión para la sustitución del
los sistemas de información
actual sistema de información.
utilizados en la ESE,
discriminando la situación de la COMPROMISO. Fortalecer la
red de voz y datos, hardware con parametrizaciòn, el control y
que cuenta la ESE para la seguimiento de la contratación por
sistematización de la in venta de servicios
formación, software utilizado y la
integralidad del sistema de
Medida 1. Incluir en el sistema de
información.
información los parámetros de
contratación por empresa.
Medida 2. Implementar la política
de seguridad sobre la cual se
direccionara la actuación de todo
Medida 2. Realizar seguimiento
el personal que tenga acceso o
trimestral a los contratos de
responsabilidades sobre la
capitación por empresa
información así como de los
espacios físicos que conlleven a un
componente de seguridad
informática. COMPROMISO. Prevenir el daño
antijurídico y gestionar la defensa
judicial para que las condenas sean
máximo el 10% de las pretensiones
iníciales
Medida 1: Prevención del daño
antijurídico Las demandas deben
responderse dentro de los términos
legales, con el fin de evitar fallos
condenatorios por demandas de
falla en el servicio falla médica. Se
complemente con capacitación
para el personal del hospital que
comprenda la responsabilidad y
consecuencias tanto en el ámbito
personal como institucional, que
evite demandas por daños
causados en la prestación del
servicio.
Medida 2: Defensa litigiosa de la
institución (Aplicar los mecanismos
de Arreglo Directo y Amigable
Composición, en los casos que el
Hospital sea demandado o intrahospitalaria después de 48
convocado a Conciliar), dado que
se presentan demandas por mayor
valor que incluyen pretensiones
adicionales como intereses
corrientes y moratorios y gastos
procesales que pueden evitarse y
disminuir costos.
COMPROMISO. Adelantar
procesos de autoevaluación para la
acreditación en salud que permitan
alcanzar altos estándares de
calidad en la atención
Medida 1. Realizar la ruta crítica de
Acreditación, articulada con el
PAMEC, a través de las siguientes
actividades: Preparación previa a la
autoevaluación, de los estándares
de acreditación, priorización de
procesos a mejorar, el análisis
causal y elaboración de planes de
mejoramiento. .
Medida 2. Desarrollo y ejecución
de los planes de mejora por grupos
de estándares de acreditación,
seguimiento, acompañamiento,
evaluación y retroalimentación
para el cierre de ciclo
Medida 3. Realizar de manera
periódica el análisis de los
resultados de los indicadores de
calidad en la atención y el
seguimiento a las desviaciones
detectadas (oportunidad consulta
médica, consulta odontológica,
Tasa de Mortalidad
horas, tasa de satisfacción Global,
entre otros)
COMPROMISO - Ajustar el
portafolio de servicios con el fin
de adecuarlo a las necesidades de
los usuarios en función del diseño
de la red de prestación de servicios
definida por la Dirección Distrital
de Salud.
Medida 1. Actualizar las novedades
de habilitación, previa
concertación con la subred.
CATEGORIA: RACIONALZIACION DEL GASTO
COMPROMISO 1. Asumir de
manera progresiva la operación de
servicios tercerizados
Medida 1. Diseñar estrategias de
reducción de la contratación de
servicios asistenciales que se
encuentran funcionando a través
de terceros de manera progresiva
y/o renegociación las condiciones
contractuales.
Medida 2. Buscar mecanismos de
adquisición de dispositivos médicos
y medicamentos que favorezcan la
optimización de recursos.
COMPROMISO 2: Ajustar los
Gastos Generales de la E.S.E
Hospital Suba
Medida 1. Reducir el gasto por
concepto del servicio de vigilancia
Medida 2. Optimizar la modalidad
en la contratación de aseo y
cafetería en lo referente a
suministro de insumos
Medida 3. Disminución del gasto
en el contrato de alimentos por
concepto de refrigerios y nutrición
enteral en los servicios
hospitalarios
31
COMPROMISO 3: Reducir los
costos de Talento humano del
Hospital de Suba
Medida 1. Renegociación del
porcentaje de administración de
Empresa de servicios Temporales
(Empresa con la que se contrata el
personal en misión del Hospital),
logrando reducción.
Medida 2. Establecer un programa
para los pre-.pensionados que
permite generar reducción en el
gasto por concepto de servicios
personales asociados a la nómina a
partir del cambio de régimen de
liquidación de prestaciones sociales
y salariales (ley 50 de 1990).
COMPROMISO 4: Ajustar
servicios en centros que no
generan impacto social, ni
equilibrio financiero
Medida 1. Cierre del servicio de
urgencias en Cami prado
Veraniego, conservando la
consulta prioritaria de 7am a 7pm
Medida 2. Cierre de los servicios
de cirugía plástica, neumología
pediátrica, cirugía pediátrica,
neurología pediátrica y fisiatría, el
cual no genera impacto en la
atención y será coordinado por la
red norte.
CATEGORIA: SANEAMIENTO DE PASIVOS
COMPROMISO 1. Depurar el
saldo de las cuentas por pagar
Medida 1: Depurar de la cuenta
por pagar préstamos a terceros,
CATEGORIA: FORTALECIMIENTO DE LOS INGRESOS
COMPROMISO 1. Mejorar la
productividad del Talento Humano
y uso de la capacidad instalada en
los servicios asistenciales
Medida 1. Mejorar la
productividad de los servicios en
consulta externa
Medida 2. Mejorar la
productividad de la consulta de
urgencias
Medida 3. Mejorar el porcentaje
ocupacional en hospitalización
Medida 4. Mejorar el porcentaje
de utilización de salas de cirugía
COMPROMISO 2. Establecer y
cumplir metas mínimas de
recaudo, de acuerdo con la
facturación radicada.
Medida 1. Cumplir metas de
recaudo sobre la facturación
radicada en el periodo, con base
en: a) facturación radicada, b)
cuentas por cobrar vigencias
anteriores, c) rezago de facturación
no pagada de cartera corriente.
48
saldos a favor de beneficiarios,
reintegros y anticipos por pagar a
pacientes y recaudos por
reclasificar
49
Medida 2. Realizar cobro
prejuridico y jurídico con los
soportes documentales requeridos
de obligaciones exigibles.
COMPROMISO 3: Generar
estados de cartera con información
conciliada con las Entidades
responsables de pago.
Medida 1. Realizar
trimestralmente, circularización de
cartera al 80% de las E.R.P.
Medida 2. Depurar los estados de
cartera de la ESE
COMPROMISO 4. Reestructurar
el proceso de facturación de los
servicios de salud que presta el
Hospital de Suba de manera tal
que se posibilite la facturación de
los servicios prestados en el
periodo.
Medida 1. Facturar el total de los
servicios que presta el Hospital de
Suba.
Medida 2. Revisión y verificación
en el sistema de información de las
cuentas abiertas. Identificar causas
y realizar acciones de mejora
Medida 3. Realizar la radicación
total de los servicios facturados
dentro de los plazos establecidos
en la normatividad vigente.
COMPROMISO 5. Mejorar el
proceso de Administración de
glosas
Medida 1. Corregir los diferentes
errores evidenciados en la glosa y
devolución, retroalimentando a los
facturadores y técnicos para
implementar acciones preventivas.
III. CONCLUSIONES
Medida 2. Implementar el pre
auditorio de cuentas con el fin de
evitar futura glosa y devolución
que alarga los tiempos de pago a
nuestra entidad.
Medida 4. Garantizar que la
oportunidad a la respuesta de
glosa se realice dentro de los
términos establecidos por la
Normatividad vigente realizando
reunión entre áreas para verificar
las glosas y devoluciones
ingresadas a la Institución.
58
 INTRODUCCION

El Ministerio de Hacienda y Crédito Publico, a través de la Dirección de Apoyo

Fiscal, mediante Radicado No2-2014-009795 de fecha 14 de marzo del 2014 se da el
concepto de Viabilidad del Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero. La
viabilidad se fundamenta en las medidas de saneamiento fiscal y financiero; así, para
efectos del monitoreo, seguimiento y evaluación del PSFF viabilizado deberá
reportarse el seguimiento de la Matriz de medidas Cuadro No31, establecido en las
Tablas del Programa.

Las medidas para el Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero del Hospital de

Suba II Nivel E.S.E, están clasificadas en cuatro categorías que son:

• Reorganización administrativa
• Racionalización del gasto
• Fortalecimiento de los Ingresos
• Saneamiento de pasivos.

El seguimiento del semestre año 2014 a cada medida contenida en las categorías
antes mencionadas se presenta a continuación:
II. SEGUIMIENTO DE MEDIDAS

1. REORGANIZACION ADMINISTRATIVA

Las metas definidas en esta categoría corresponden a cinco compromisos: Sistemas,

Mercadeo, Jurídica y Calidad, Portafolio.

COMPROMISO. Establecer puntos de control que permita seguimiento a los

compromisos y gestión del área de sistemas

Medida 1. Realizar el análisis de los sistemas de información utilizados en la ESE,

discriminando la situación de la red de voz y datos, hardware con que cuenta la ESE
para la sistematización de la información, software utilizado y la integralidad del
sistema de información.

• Durante la vigencia de 2014 el Hospital de Suba ha trabajado en el

fortalecimiento del sistema de información clínico, del cual se realizaron
diferentes actividades las cuales se enfocaron a levantamiento de información
al fin de determinar cada una de las necesidades asistenciales para los
módulos de Historia Clínica.
• En alianza con la universidad del Bosque, el área de Gestión del
Conocimiento y la Oficina de Planeación y Sistemas, realizaron un taller de
los sistemas de información de misión crítica asistencial (Historia Clínica),
cuyo objetivo fue: Capacitar a los usuarios y gestores relacionados con los
sistemas de información en los fundamentos de la informática en salud, los
procesos de ingreso de pacientes, facturación, Historia Clínica y generación
de reportes.
• La metodología aplicada se realizó mediante sesiones teórico-prácticas en el
uso de los sistemas de información, dirigido a Administradores del sistema,
facturadores, médicos generales, Médicos especialistas y demás personal
asistencial.
• Se realizaron reuniones con los líderes de los procesos asistenciales con el fin
de evidenciar las necesidades y expectativas a tener en un sistema de
información que cumpla con las necesidades actuales de cada uno de los
servicios.
• En la redefinición del PETIC - Plan Estratégico de Tecnologías de la
Información y Comunicación y la estrategia de los servicio de TI se definió el
 nuevo proceso de Gestión de Configuración y Activos de servicio que
proveerá un modelo lógico de correlación de la infraestructura tecnológica
con los servicios de TI y los diferentes componentes de TI (físico, lógico,
etc.) requeridos para la gestión de los servicios. Se tiene previsto contar con
este modelo lógico el Lunes 15 de diciembre de 2014 según cronograma de
trabajo.

Medida 2. Implementar la política de seguridad sobre la cual se direccionara la

actuación de todo el personal que tenga acceso o responsabilidades sobre la
información así como de los espacios físicos que conlleven a un componente de
seguridad informática.
El Área de Planeación y Sistema del Hospital de Suba II Nivel lleva a cabo el
proceso de planeación para el diseño, publicación y comunicación de la Política de
Seguridad de la Información institucional. A continuación se presenta la guía
propuesta para el diseño de Política de Seguridad de la Información institucional
desarrollada en el proceso de planeación:
Guía de Implementación
El documento de la Política de Seguridad de la Información del Hospital de Suba II
Nivel deberá declarar el compromiso de la gerencia y establecer del enfoque de esta
para la gestión de la seguridad de la información. El documento deberá contener:

• Definición de seguridad de la información, objetivos generales, alcance e

importancia de la seguridad.
• Declaración de la intención de la gerencia, que apoye las metas y los
principios de Seguridad de la Información, en alineación con los objetivos
estratégicos del Hospital de Suba II Nivel.
• Estructura para establecer los objetivos de control y controles, incluyendo la
estructura de evaluación del riesgo y gestión del riesgo.
• Definición de las responsabilidades generales y específicas para la gestión de
la seguridad de la información.

Es de suma importancia aclara que la implementación de la Política de Seguridad de

la Información ha representado para el Hospital de Suba II Nivel la adopción de un
SGSI – Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, que ha hecho evidente la
necesidad de replantear la estrategia de los servicio de TI ofertados por el área de
Sistemas, lo que ha impactado notablemente en la ejecución del diseño de la Política
de Seguridad de la Información de Hospital de Suba II Nivel. Una vez se replante la
estrategia de estos servicios de TI y se redefina el PETIC - Plan Estratégico de
Tecnologías de la Información y Comunicación se seguirá avanzando en el Diseño,
publicación y comunicación de la Política de Seguridad de la Información
institucional.

Medida 3. Elaborar una propuesta de integración de los diferentes sistemas que

garantice la oportunidad y calidad de la información reportada por la ESE.

• En paralelo con la medida número (1) se realizaron las actividades

relacionadas anteriormente se encuentra en desarrollo el documento de
integración de los sistemas de información que garanticen la oportunidad y
calidad de la información reportada.
• Una de las principales actividades realizadas para mejorar la calidad de la
información a reportar fue la actualización de los cubos de información de
Consulta Externa, Urgencias, Hospitalización y Cirugía, de los cuales se
emana la información de producción de cada uno de los servicios del hospital
y así generar información con oportunidad.
• Se llevó a cabo los procesos de depuración e implementación de la nueva
tabla de referencia de CIE10 – Clasificación Internacional de Enfermedades
del Sistema de Información Clinical Suite One teniendo como base la tabla
de referencia de la Secretaría Distrital de Salud de Bogotá. Lo que ha
permitido mejorar la calidad del dato en las estadísticas de morbilidad.

Medida 4. Formular el proyecto de inversión para la sustitución del actual sistema

de información.
En la redefinición del PETIC - Plan Estratégico de Tecnologías de la Información y
Comunicación y la estrategia de los servicio de TI se definió el nuevo proceso de
Gestión de Gerencia de Proyectos Informáticos que proveerá la formulación del
proyecto de inversión para la sustitución del actual Sistema de Información en
Salud. Esta actividad se tiene prevista para comenzar a ejecutar a partir de 01 de
Febrero de 2015 y dependerá de la asignación de recursos y de los lineamientos
establecidos por la SDS. Igualmente durante la vigencia 2014 de ha venido
trabajando en la formulación del proyecto “NUEVO SISTEMA DE INFORMACIÓN
EN SALUD PARA EL HOSPITAL DE SUBA II NIVEL” para lo cual se disponen de
dos versiones documentadas.
COMPROMISO. Fortalecer la parametrizaciòn, el control y seguimiento de la
contratación por venta de servicios. Se plantaron dos metas, las cuales se detallan a
continuación:

Medida 1. Incluir en el sistema de información los parámetros de contratación por

empresa.
Se revisaron los contratos firmados por la Gerencia del Hospital, los cuales se
encuentren registrados en el sistema

Se efectúa revisión de contratos en sistema y los que reposan en la oficina de

planeación- Mercadeo están ingresados y parametrizados en el sistema.

20 contratos firmados
20 contratos parametrizados en el sistema

Se elaboraron las Tabla de control de los parámetros de cada contrato firmado a

través de lista de chequeo que contenga tipo de contratación, número de usuarios,
tarifas, paquetes, medicamentos e insumos

Se realiza ficha técnica a cada uno de los 20 contratos para establecer los términos
contractuales

20 contratos firmados
20 contratos ficha técnica

Se realizaron las pruebas de parametrizacion, donde se cargaron los diferentes

servicios contratados y se evidenció frente a manual tarifario, tablas de compra de
medicamentos e insumos y paquetes contratados que la facturación será correcta
según lo contractual.

Este indicador iniciaba su proceso en julio, pero ya se está adelantando prueba de

servicios por empresa, es decir que la parametrizacion esté acorde con lo
contratado.

Del inicio de esta auditoria se generaron observaciones a los contratos de

Aliansalud, Golden Group, Colsubsidio y Ecoopsos que son los contratos que están
revisados a la fecha.

Se estableció con sistemas cronograma para ajustar los valores del manual tarifario
SOAT e ISS, junto con revisión de CUPS.
La fichan técnica de los contratos legalizados que para el primer trimestre
correspondí a 19 y en el segundo trimestre a 20. Se encuentran registrados en la
página web del hospital junto con matriz de contratación a corte de 31 de Mayo de
2014.

Medida 2. Realizar seguimiento trimestral a los contratos de capitación por empresa

Identificar los criterios de análisis de las bases de datos que corresponden a número
de usuarios, localidad asignada al hospital y grupo etareo corresponda a lo
contratado:

- Se solicitaron las bases de datos de capitación al área de facturación, se

establece las líneas de análisis que son grupo etareo, población, rotación de
población capitada de mes a mes o permanencia, error en la base de dato
(duplicación de usuarios).

Analizar la base de datos que permita identificar la movilidad de los usuarios o su

permanencia según lo establecido en la norma:

- Se realizó un análisis cuantitativo de rotación de población en las capitas

dando un porcentaje alto de inestabilidad de la población.

Generar un informe de seguimiento de los contratos de capitación para soporte de

negociación y a las áreas de subgerencia servicios de salud y gestión del
conocimiento:

- Se dio un informe de manera verbal al área de epidemiología, gestión del

conocimiento, líder de consulta externa y promoción y prevención sobre los
hallazgos en las bases de datos, se inicia retroalimentación oficial en el primer
semestre, de este informe de manera oficial el día 15 de Julio de 2014.

COMPROMISO. Prevenir el daño antijurídico y gestionar la defensa judicial

para que las condenas sean máximo el 10% de las pretensiones iníciales
Con respecto a las metas del área jurídica se ejecutó el 100% dado que
corresponde a dar respuesta oportuna a las demandas dentro de los términos
legales y realizar la defensa litigiosa de la institución.
Medida N1: Prevención del daño antijurídico Las demandas deben
responderse dentro de los términos legales, con el fin de evitar fallos
condenatorios por demandas de falla en el servicio falla médica. Se complemente
con capacitación para el personal del hospital que comprenda la responsabilidad
y consecuencias tanto en el ámbito personal como institucional, que evite
demandas por daños causados en la prestación del servicio.

1) Una vez notificada las demandas por falla en el servicio, se procede a solicitar
auditoria técnico científica, por parte de la Subgerencia de Servicios de Salud de
la Institución.
2) En la auditoria se analizan las circunstancias de tiempo, modo y lugar en las
que se dispensó el servicio de salud, realizando una evaluación exhaustiva de la
historia clínica con el fin de buscar los argumentos en favor y contra de la
institución.
3) Con base en este concepto técnico, la oficina jurídica contesta la demanda
dentro de los términos procesales, solicita la práctica de pruebas pertinentes y
conducentes a efecto de lograr desvirtuar los hechos demandados.
4) Cuando se presentan demandas con pretensiones laborales, se solicita copia
íntegra de la hoja de vida del funcionario del Hospital de Suba, en aras de
desvirtuar cada uno de los hechos de la demanda, a su vez, se anexa
jurisprudencia de las Altas Cortes sobre le tema demandado.
Durante el primer trimestre se contestaron 4 demandas, las cuales 3 obedecen a
fallas en la prestación del servicio, y una demanda por concepto de pretensiones
laborales, identificadas de la siguiente manera:

• Proceso de Reparación Directa de Ana Yaneth Guarín, con radicado N°

2013-0246, Juzgado 31 Administrativo de oralidad de Bogotá D.C.
• Proceso de Reparación Directa de Diego Fernando Merchán, con
radicado N° 2013-0288, Juzgado 37 Administrativo de oralidad de
Bogotá D.C.
• Proceso de Reparación Directa de María Odilma Patiño, con radicado N°
2013-0414, Juzgado 36 Administrativo de oralidad de Bogotá D.C.
• Proceso Ordinario Laboral de Abigail Flórez, con radicado N° 2013-0465,
Juzgado 25 Laboral del Circuito.
Para el periodo del Segundo Trimestre del año 2014, se presentaron 2
demandas, las cuales se relacionan de la siguiente manera:
 • Proceso de Reparación Directa de Julio Alfredo Villalobos, con radicado
N° 2013-0268, Juzgado 31 Administrativo de oralidad de Bogotá D.C.
• Acción Popular de Jorge Alfredo Cárdenas, con radicado N° 2014-0070,
Juzgado 40 Administrativo de Bogotá D.C.

Medida N2: Defensa litigiosa de la institución (Aplicar los mecanismos de

Arreglo Directo y Amigable Composición, en los casos que el Hospital sea
demandado o convocado a Conciliar), dado que se presentan demandas por
mayor valor que incluyen pretensiones adicionales como intereses corrientes y
moratorios y gastos procesales que pueden evitarse y disminuir costos.
El hospital durante el primer trimestre del año 2014, ha sido convocado en dos
ocasiones a conciliación, una ante la Procuraduría Gral. de la Nación, como
requisito de procedibilidad para acudir ante la Jurisdicción Contenciosa
Administrativa en Acción de Reparación Directa, la cual se declara fallida, y
ante la Superintendencia Nacional de Salud; convocada por el Hospital Pablo VI
Bosa, en la que el comité de conciliación aprueba conciliar la suma de $
91.865,475, pagaderos a los noventa (90) días siguientes a la radicación de la
factura, toda vez que corresponden a servicios efectivamente prestados y
certificados por hemoderivados.
Mediante acta de fecha 27 de abril de 2014, teniendo en cuenta la decisión del
Comité de conciliación del Hospital de Suba, respecto de la solicitud de
conciliación del Hospital Pablo VI Bosa, se procede a firmar acuerdo
conciliatorio, por valor de $ 91.865,475.

COMPROMISO. Adelantar procesos de autoevaluación para la acreditación en

salud que y permitan alcanzar altos estándares de calidad en la atención. Se
´plantearon tres medidas para este compromiso.

Medida 1. Realizar la ruta crítica de Acreditación, articulada con el PAMEC, a

través de las siguientes actividades: Preparación previa a la autoevaluación, de los
estándares de acreditación, priorización de procesos a mejorar, el análisis causal
y elaboración de planes de mejoramiento. .

El Programa de Auditoria para el Mejoramiento Continuo PAMEC es la

herramienta que permite al Hospital el análisis, medición y mejora de su
Sistema Integrado de Gestión de la Calidad, en desarrollo del Sistema Único de
Acreditación (SUA) y de los otros subsistemas, que está articulado de manera
que se maximicen de manera eficiente los recursos empleados para que se
alcancen los resultados esperados, con un enfoque centrado en el usuario y el
mejoramiento de los procesos institucionales, con base en los resultados de las
acciones de seguimiento se identifican brechas de desempeño, sobre las cuales se
formulan y se adoptan las recomendaciones de mejoramiento pertinentes. Lo
anterior teniendo en cuenta lo definido por el Decreto 1011 de 2006, “Los
programas de auditoría deberán ser concordantes con la intencionalidad de los
Estándares de acreditación y superiores a los que se determinan como básicos en
el Sistema Único de Habilitación”. Las actividades definidas fueron:

• Preparación previa autoevaluación

• Autoevaluación
• Priorizar procesos a mejorar
• Formular planes de mejora
• Ejecutar Plan de mejora
• Realizar seguimiento a los planes de mejora

La Autoevaluación implica la revisión pormenorizada y periódica por parte de

los propios responsables de las elementos que se quieren examinar, con el fin de
mejorar el funcionamiento de un determinado proceso, procedimiento o
dependencia, mediante la comparación del estado actual de las cosas con el
estado ideal en donde deberían estar las mismas, de manera que se pueda
establecer qué tan lejos se está de alcanzar ese nivel.

El estado ideal se puede expresar en metas u objetivos organizacionales o

corresponder a normas o referentes nacionales o internacionales; para el caso de
la Acreditación, el “estado ideal” corresponde a los estándares de acreditación
que se encuentran en cada manual expedido por el Ministerio de Salud y la
Protección Social en la normatividad vigente, para cada servicio y que sea
aplicable a la institución.
Para la realización de la autoevaluación es necesario convocar y capacitar a los
grupos operativos y de mejora con el fin se surtir el proceso completo dela ruta
crítica, es decir estos grupos son quienes participaron en la autoevaluación,
definición de planes de mejoramiento, acciones de mejora implementadas y
seguimientos.
Los equipos de mejoramiento son grupos de personas que pertenecen a los
diferentes niveles de la organización (directivo, coordinador y operativo), que
trabajarán durante todo el ciclo de preparación, es decir, participarán en la
autoevaluación, la priorización, la elaboración de los planes de mejoramiento y
en el seguimiento y evaluación de los mismos.

Para la vigencia 2014, y acorde a lo establecido en el Programa de Auditoria

para el Mejoramiento Calidad – PAMEC, en los meses de Marzo y Abril se llevó
a cabo la Tercera Autoevaluación de Estándares de Acreditación, según el nuevo
manual establecido con la Resolución 0123 de 2012.

La oficina de Gestión de calidad, a través de su equipo de facilitadores apoya el

monitoreo mensual de los planes de mejora, propiciando el cierre de ciclos de
mejora de cada proceso frente a los indicadores trazadores, el cumplimiento de
metas y el logro de estándares superiores de calidad. La evaluación del resultado
de las metas, objetivos e indicadores de proceso propuestos, con el fin de mirar
la efectividad de los planes, se realiza bajo la responsabilidad de los líderes de
procesos, y se hace seguimiento sistemático a los mismos con el acompañamiento
de la Oficina de Gestión de Calidad.

Tabla No1. Consolidado Calificación de Autoevaluación SUA 2012 - 2014

Fuente: Consolidado Autoevaluaciones Oficina Gestión de Calidad

El seguimiento a los planes de mejora establecidos en esta ruta crítica se llevara a
cabo cada dos meses, el cierre de ciclo se tiene previsto para Enero de 2015.

Medida 2. Desarrollo y ejecución de los planes de mejora por grupos de

estándares de acreditación, seguimiento, acompañamiento, evaluación y
retroalimentación para el cierre de ciclo

El seguimiento a los diferentes planes de mejora de acreditación se realiza a

través de dos mecanismos:

Seguimiento a la eficacia (semaforizado acorde al avance del cumplimiento de las

acciones resultado en Rojo: acciones no iniciadas (0%), Naranja: acciones
atrasadas (1%-50%), Amarillo: acciones en desarrollo (51% - 99%), Verde:
acciones completas (100%)

Seguimiento a la efectividad a través del resultado de los indicadores definidos

en los procesos relacionados con el grupo de estándares trabajados en las
oportunidades de mejora estableciendo no solo cumplimiento de las acciones del
plan de mejora sino el impacto que esperamos como institución producto de la
implementación de dichas acciones.

Posterior a la elaboración de los planes de mejora de acreditación, se inició su

ejecución por parte de los grupos operativos y de mejora en cada uno de los
estándares en la siguiente grafica se relaciona el porcentaje de cumplimiento
alcanzado por cada uno de los Grupos de Estándares, que en promedio fue del
88%.

Ilustración No1: Porcentaje Promedio de Avance Planes de Mejora 2014

 Fuente: Oficina Gestión de Calidad

Tabla No2: Acciones evaluadas Vs Acciones con desempeño superior

Fuente: Oficina Gestión de la Calidad

Principales avances en los planes de mejora por grupo de estándares

Atención al Cliente Asistencial

• Revisión de los derechos y deberes de los usuarios contenidos en el Código de

Ética institucional, se incorporaron derechos y deberes por grupo poblacional,
documento actualizado el 05/06/2014. Estas modificaciones fueron aprobadas
por el Comité de Ética.
• Durante el primer semestre del 2014 se capacito en la política y en el programa
de seguridad del paciente “SUBITA SEGURA” a un total de 1045 personas, de
los cuales 493 son colaboradores y 552 estudiantes; que asistieron a las
jornadas de inducción y reducción, entrenamiento en puesto de trabajo, e
inducción a estudiante de los diferentes convenios docente asistenciales, las
cuales son programadas por la oficina de talento humano y la oficina de
educación del hospital. para un cumplimiento del 100% .
• Durante los turnos administrativos de los fines de semana se aplica una encuesta
de satisfacción madres en postparto estrategias materno infantiles AIEPI-IAMI –
IAFI; donde se indaga a la usuario sobre la información dada durante su
hospitalización con los siguientes resultados:
• 77.3% de las maternas respondió que si le dieron información
sobre los procedimientos que se realizaron y le dieron información
a su familia sobre su estado de salud durante la hospitalización;
• 54% le informaron sobre los cuidados posteriores a la
hospitalización.
• 30.3% si le brindaron orientación e información en filtro y caja.
• Se realizan rondas de seguridad a los servicios donde intervienen los diferentes
miembros del equipo de seguridad con el fin de implementar mejoras.
• Encuesta para verificación de la guía de buena práctica: Mejoramiento de la
comunicación y de autocuidado la cual se aplicara a los pacientes
hospitalizados.
• Se tiene definido el manual para el manejo de medicamentos de alto riesgo MA-
053 en el cual se establecen las diferentes estrategias para el manejo de
medicamentos de alto riesgo así como la metodología para el seguimiento: lista
de chequeo FT - 997
• La oficina de Gestión del Conocimiento se encuentra liderando la estrategia de
implementación de vías clínicas de atención.
• Capacitación parta todos los lideres con referencia a la metodología de
construcción de vías clínicas de atención.
• Primera vía clínica de atención: vía de intubación orotraqueal y se priorizo el
servicio de UCI adulto, el desarrollo de vía estableció a través de 4 sesiones de
trabajo.

Direccionamiento y Gerencia

• Se definieron los mecanismos para fortalecer la implementación de las políticas

SIG a través de los planes de trabajo de los comités institucionales.
• Seguimiento y monitoreo al PSFF, encontrando que para el primer trimestre de
2014 existen desviaciones frente a las metas de facturación y de recaudo.
• Depuración de análisis de costos de los servicios asistenciales como elemento
fundamental para la toma de decisiones frente a la forma de contratación de
servicios y negociación de los mismos con las ERP
• Se ajustaron los contratos asistenciales incluyendo estrategias para el
mejoramiento de la información a los usuarios
Recurso Humano

• Se aplicaron 112 encuestas de evaluación del Riesgos Psicosocial Intra y Extra

laboral a personal de planta, correspondientes a los funcionarios de la ARL
SURA, correspondientes al 90 % del personal
• Diccionario de Competencias incluyendo la, quinta competencia trazadora:
Comunicación Organizacional.
• cronograma de comunicaciones se ha participado en 15 eventos, se han realizado
boletines se han publicado en el portal interno institucional, se han realizado
fichas publicitarias
• Se instalaron los buzones de los colaboradores en el mes de abril.

Gerencia de la Información

• Se establecieron las fichas técnicas de los indicadores las áreas gerenciales,

asistenciales, servicios generales, mantenimiento, calidad y las financieras en los
términos de ficha técnica y manual de indicadores.
• Para la vigencia correspondiente se realizaron las acciones necesarias con el fin
de dar cumplimiento al PETIC, con relación a la ampliación de la infraestructura
de WIFI.
• Se realizó el estudio de necesidades para la adquisición y implementación de un
correo electrónico corporativo con el fin de ampliar la consulta del correo fuera
de la institución.

Ambiente Físico

• Se dinamiza la implementación sistematizada de la herramienta RUN a partir del

mes de febrero, realizando capacitación en el manejo de la herramienta de forma
virtual, por medio de la red intra Hospital de Suba.
• Desde el 01/03/2014 Hasta el 30/06/2014 se han producido un total de 599
solicitudes, se han resuelto 525.
• Se aplican las listas de chequeo de bioseguridad y se publican los resultados de
los tres mejores servicios. Promedio institucional 88%
• Se realizan las siguientes actividades de supervisión al servicio de alimentos:
• Verificación diaria de la cantidad de dietas solicitadas por tiempo
de comida, correspondientes a: desayuno, almuerzo, cena y
refrigerios adicionales.
• Verificación diaria de los procesos de producción y ensamble de
dietas, de acuerdo a especificaciones por tipo de dieta.
 • Suministro de dietas a los diferentes Servicios del Centro de
Servicio Especializado y CAMIS.
• Verificación de los procesos de limpieza y desinfección diaria de
áreas, equipos y menaje.
• Toma diaria de contra muestras de alimentos.

Gestión de la Tecnología
• Procedimiento de planeación de la tecnología
• Procedimiento de adquisición de la tecnología
• Actualización de hojas de vida de equipos biomédicos – socialización
institucional

Medida 3. Realizar de manera periódica el análisis de los resultados de los

indicadores de calidad en la atención y el seguimiento a las desviaciones detectadas
(oportunidad consulta médica, consulta odontológica, Tasa de Mortalidad
intrahospitalaria después de 48 horas, tasa de satisfacción Global, entre otros)

El hospital cuenta con un reporte mensual de los indicadores de información para la

calidad, realizando el reporte a los entes de control como la Superintendencia de
Salud y la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá. Los resultados de los indicadores
de calidad son socializados y analizados con la Junta Directiva a través del
seguimiento de las agendas estratégicas, planteando las alternativas de manejo y
solución cuando el resultado no cumple con el estándar previsto.
A continuación se describen y analizan los indicadores de calidad contemplados en
la circular 030 de la Superintendencia Nacional de Salud, la resolución 1446 de
2006 del Ministerio de la Protección Social y los indicadores de seguimiento a
riesgos del Sistema Único de Habilitación (Resolución 1043 de 2006, anexos técnicos
1 y 2).

En el siguiente cuadro de Seguimiento a los Indicadores de calidad, que

corresponde a la tabla 7 del Plan de Saneamiento Fiscal y Financiero-PSFF, se
relaciona la información reportada acorde a la normatividad vigente de los años
2012 , 2013 y para el primer semestre de 2014. Así mismo, contiene las metas
establecidas para la vigencia 2014., acorde a los rangos de gestión institucional
proyectados para este periodo, los cuales están semaforizados y armonizados con el
PAMEC
 Tabla No3. Cuadro Seguimiento de Indicadores de calidad.
HISTORICO
Indicadores de calidad 2014 METAS

2012 2013 I-SEMESTRE 2014

Oportunidad de la
asignación de cita en
3.0
la Consulta Médica
General 5,5 5,4 4,3
Oportunidad de la
asignación de cita en Menor o igual a 15
la Consulta Médica días
Interna 3,7 4,6 1,9
Oportunidad de la
asignación de cita en
la Consulta Menor o igual a 8
Ginecobstetricia 7,5 3,5 4,6 días
Oportunidad de la
asignación de cita en Menor o igual a 5
la Consulta Pediatría 2,9 4,9 5,8 días
Oportunidad de la
asignación de cita en
la Consulta Cirugía
general 8,1 6,7 4,3 20
Proporción de
cancelación de cirugía
programada 2,7% 10,7 4,3 Menor a 10%
HISTORICO
Indicadores de calidad 2014 METAS

2012 2013 I-SEMESTRE 2014

Oportunidad en la
atención en consulta Menor a 30
de Urgencias 25,12 17,5 37,8 minutos
Oportunidad en la
atención en servicio de
Imagenología 2,6 1,7 1,4 3.0
Oportunidad en la
atención en consulta
de Odontología
General 6,1 5,1 4,1 3.0
Oportunidad en la
realización de cirugía
programada 1,7 4,1 4 Menor a 30 dias
Tasa de reingresos de
pacientes
hospitalizados 0,4% - 2,24 o.2
Proporción de
pacientes con
hipertensión Arterial Mayor o igual
Controlada 73,9% 83,10% 61% al75%
Tasa de Mortalidad
intrahospitalaria
después de 48 horas 4,1 9,5 13,6 Menor de 8 X1000
Tasa de Infección
intrahospitalaria 0,6% 0,9 0,6% 1.5%
Proporción de
vigilancia de eventos 100,0
adversos % 100% 100,0% 100,0%
Tasa de satisfacción
90%
global 89,4% 86% 86,5%
Fuente: Oficina de Planeación y Sistemas de Información

• Oportunidad en la asignación de citas consulta medicina general

En el indicador de la oportunidad de la asignación de la consulta médica general

cuyo estándar es de 3 días, en el año 2012 fue de 5.5 días, ubicándose por encima
del estándar fijado, sin embargo se evidencia una mejoría en comparativamente en
su tendencia porque en el año 2013 fue de 5.4 dias y para el primer semestre de
2014, el resultado es de 4.3. con una desviación de 1.3 dias respectop a la meta
estimada en 3.0 dias. Se han implementado los planes de mejora orientados a
reforzar la corresponsabildiad en los usuarios para disminuir el indice de
inasistencia, a aumentar el número de horas ofertadas y a la optimización de la
capacidad instalada.

• Oportunidad de la asignación de citas en la consulta por medicina interna.

La oportunidad de la asignación de citas en la consulta por medicina interna, en

promedio para los años 2012 y 2013 fue de 3.7 y 4.6 días respectivamente. Para el
primer semestre de 2014 el resultado es de 1.9 muy por debajo de la meta
establecida en 15 días. El servicio de medicna interna fue asumida de manera directa
por el Hospital de suba a través de OPS y se instauraron las rondas en los servicios
con el fin fin de revisar diariamente la conducta médica y los egresos dentro del
marco del programa de humanización y del plan de gestión de egresos. Se espera
mantener este comportamientom para el segundo semnestre pues se está
gestionando a travñés del convenio docnecia servicios con la Universidad Nacional
apoyar el servicio con mas esprcialistas y con internos de medicina.
 • Oportunidad de la asignación de cita en la consulta por Ginecoobstetricia

Oportunidad de la asignación de cita en la consulta por Ginecoobstetricia en

promedio para los años 2012 y 2013 fue de 7.5 y 3.5 días resepctivamente, con un
notable descenso si se compara con el año 2012.Para el primer semestre de 2014, el
resultado fue de 4.6 días, el cual se encuentra dentro de la meta establecida para
brindar una oportunidad menor o igual a 8 dias. Este servicio, es objeto de un
monitoreo especial a través de la linea de maternidad segura y muestra un
comportamiento adecuado en cuanto a la oportunidad y una satisfacción específica
del 93% para este primer semestre.

• El comportamiento de la Oportunidad en la Consulta de Urgencias,

En general el comportamiento de este servicio se ha mantenido en el año 2012 que

finaliza con un resultado promedio total de 25.minutos. En el 2013 la oportunidad
fue de 17.5 minutos cumpliendo con el estandar definido. Durante el primer
semestre de 2014, la oportundiad fue de 37.8 minutos frente al estaándar definido
como menor o igual a 30 minutos. Este comportamiento se explica debido a la alta
rotación de personal que ha enfrentado este servicio y el incremento en su
utilización por parte d elos habiltantes d ela localidad y de los municipios vecinos.
Por esto el hospital ha implementado estrategias como las rondas, revistas medicas
como mecanismos de monitoreo diario de este servicio que es la puerta de entrada a
los servicios quirúrgicos, medina interna y pediátricos con los que cuenta la
institución.
• Oportunidad de la asignación de cita en la consulta por Pediatría

Para el año 2012, el indicador continua con un comportamiento positivo por

debajo rango esperado con un resultado de 2.9 días respectivamente. En el año
2013 la oportunidad fue de 4.9 días frenste a la meta establecida en 5 días. Para el
primer semestre de 2014, la oportunidad aumentó a 5.8 días, como reflejo del pico
epidemiológico por enfermedad respiratoria, que se extendió hasta mediados del
mes de junio congestionando los ervicios de consulta externa y de urgencias.

• La oportunidad de la asignación de cita en la consulta por Cirugía general

Para el año 2012, la oportunidad fue de 8.1 días. En el año 2013 la oportunidad fue
de 6.7 dias. Para el primer semestre de 2014, copntinua la tendencia decreciente y
el resultado fue de 4.3 días frente a la meta establecida para brindar una
oportunidad menor o igual a 20 días.
 • Proporción de cancelación de cirugías programadas

El promedio de cancelación de cirugía para el año 2012 fue de 2.7%. En el 2013 la

proporción de cancelación de cirugías llegó al 10.7 %, por diversas causas
encontrando un subregistro importante en las cancelaciones de años anteriores. Para
el primer semestre de 2014, el resultado es 4.3 como resultado de la implementación
de controles institucionales para garantizar una decuado mantenimiento de
infraestructura y equipos, asi como la disponibildiad de insumos, fallas prevenibles.
Se han implementado estrategias para garantizar una adecuada información del
paciente frente a la preparación requirúrgica a fin de que se prevengan condiciones
de no contraindicación como nom cumplimi9ento de ayuno o de preparaciones
específicas.

• La medición de la oportunidad en la atención en el servicio de imagenología

En el año 2012, el resultado fue de 3.4 días encontrándose muy cercano al rango
normal. En el 2013 la oportunidad para el primer trimestre fue de 1.7 dias y para el
primer semestre de 2014, el resultado está 1.4 días, frente a un estándar de 3 días,
mostrando un comportamiento satisfactorio.

• Oportunidad en la atención de odontología general

La oportunidad en la atención de odontología genera, el año 2012, fue de 6.1 días,

con un resultado por encima del estándar nacional de 3 días, sin embargo, se
observa una mejora en el año 2013, con una oportunidad de 5.1 día . En el primer
semestre de 2014 la oportunidad fue de 4.1 dias, que si bien es cierto prsenta una
desviación de un día frente a la meta definda, refleja el resultado de las estrategias
implementadas ene ste servicio de alta demanda en la localidad, ya quie se han
ampliado horarios de atención.

• Oportunidad de realización de la cirugía programada,

Durante las vigencias 2012 y 2013 ,este indicoador se ha mantenido por debajo de
los 15 días , con un resultado de 1.7 y 4.1 dias respectivamente para estas vigencias.
En el 2014 la oportunidad para el primer semestre fue de 4.1 dias dentro de los
estandares de calidad. Acorde a las proyecciones 2014-2017 la oportunidad será
menor o igual a 30 días

• Tasa de reingreso de pacientes hospitalizados

En el año 2012, se presenta un descenso sostenido con un resultado final promedio
de 0.4% de reingresos del total de pacientes hospitalizados en el periodo. En el año
2013 la tasa de reingreso fue de 0.2% y para el primer semestre de 2014 el
resultadomestá en 2.24% frente a una meta definida como menor o igual 0.9 %.

• Proporción de pacientes con hipertensión Arterial

El resultado del indicador de proporción de pacientes con hipertensiòn arterial a

Controlada, para el año 2012, establece que se logró controlar el 74% de los
pacientes con hipertensión arterial, llegando muy cerca a la meta institucional del
75%.
En el año 2013 el resultado fue del 83.4% lo que se considera muy satisfactorio, sin
emabargompara el primer semestre de 2014se onserva uin descenso importante
llegando al 60.9% lo anterior se explica porque el programa se reestructuró y se
establecieron nuevos criterios de inclusión por lo que se aumentó la población de
crónicos en este programa, y dado que aún no se cumplen el tiempo de
permanernecia en el programa que son 4 meses, de igual forma se han detectado
subregistros. Los centros que presentan el comportamiento mas bajo son CAMI
Gaitana, CAMI Prado y el CSE.

• Tasa de mortalidad intrahospitalaria después de 48 horas.

Para el año 2012, la tasa de mortalidad intrahospitalaria después de 48 horas fue

4.1 muertes por cada 1000 egresos hospitalarios. En el año 2013, el indicador
muestra un aumento con un resultado de 9.5 . En el primer semestre de 2014
muestra un comportamiento de 13.6% afectada por el servicio de medicina interna
y la UCI adulto, con pacientes crónicos con edades muy avanzadas y múltiples
comorbilidades. Primera cauisa de defuncion son las enfertedades cardiovascularers
en pac mayores de 60 años, en los servicios , con corte al primer semestre de 2013
el indicador se mantiene estable.
Por otra parte se ha incrementoado laecue la inrensidad de uso de la consulta de
medicina interna. El plan de mejoraestandar esta orientado a implementacin del
programa de cronuicos desde salud opublica a fin de intervernir de manera
tyemoprana klos factores de riesgo de las comorbilidaDES CARDIOVASCULARES,
rá menor de 8 por 1000

• Tasa de infección intrahospitalaria,

En el año 2012, el indicador muestra resultado de 0.6, frente a la meta institucional

de 1.5. En el año 2013 la tasa de infecciòn intrahospitalaria fue de 0.9. Para el
primer semestre de 2014, el resultado es de 0.6% frente a la meta de 1.5 % en
coherencia con la meta distrital. Se han establecido estrategias orientadas a la
adherencia al protocolo de lavado de manos como principal,media preventiva de las
infecciones, capacitaciones al cuerpo médico y rondas a cargo del grupo de
infectología y epidemiología fomentadno el uso prudente de antibióticos. Desde el
área de epidemiologia se está realizando una búsqueda activa para la identificación,
notificación y confirmación de las IAAS, para complementar este tema se realizan
jornadas de lavado de manos 3 veces al año así como capacitaciones continuas de
acuerdo a las necesidades. Se realiza la aplicación de listas de chequeo para
verificación de la adherencia de las guías de control de infecciones, políticas de uso
prudente de antibióticos para la disminución de la resistencia bacteriana
institucional, junto con el área de Laboratorio Clínico. Se genera un reporte diario
la microbiología positiva y por ultimo Junto con el Instituto Nacional de Salud se
esta trabajando para la implementación de la estrategia multimodal “MANOS
LIMPIAS, ATENCION SEGURA. Por otra parte Se implementó la
retroalimentacion personalizada con los médicos tratantes con el apoyo del
infectólogo para establecer los criterios que faciliten el diagnosticas las Infecciones
Asociadas al Cuidado de la Salud.

• Indicador de proporción de vigilancia de Eventos Adversos,

El indicador de proporción de vigilancia de eventos adversos tuvo un resultado

para el los años 2012 y año 2013 del 100% de eventos reportados gestionados,
comportamioento que se ha mantenido ddurante el prime semstre de 2014. El
programa de seguridad del paciente “SUBITA SEGURA”, caracteriza 5 líneas
importantes (Atención segura, Procedimiento seguro, Cirugía segura, Medicación
segura y Maternidad Segura), las cuales permiten mantener un ambiente de
prestación de servicios de salud seguro. Es así, como se realiza la implementación de
las Guías de prevención de caídas y la Guía de identificación de paciente correcto a
partir del II semestre del año 2014, es desde aquí que se empieza a hablar de la
disminución de riesgos, prevención de incidentes, entre otros.

Dentro de las estrategias utilizadas para fortalecimiento del programa de seguridad

del paciente, se encuentran las activaciones de las Rondas de Seguridad, las cuales
cuentan con una metodología de aplicación mensual por servicio, así como un
primer seguimiento mensual. Para el primer semestre del año 2014, se han realizado
3 rondas de seguridad a los servicios de Salas de Cirugía, Urgencias y UCIA, los
planes de mejoramiento se encuentran en ejecución pero con seguimiento constante
de adelanto de gestión.Desde el área de enfermería se está realizando una auditoria
periódica de las entregas de turnos aleatoriamente por parte de la coordinación de
enfermería, así como las capacitaciones semanales o de acuerdo a necesidad al
personal de enfermería.
 Tabal No4. Proporción de vigilancia de eventos adversos

Fuente. Oficina de calidad

Durante el primer semestre del año 2014 se han notificado 246 casos, de los cuales
solo 152 han sido confirmados. Con relación a los años anteriores, evidenciamos que
en el I semestre del año 2012 se notificaron 135 casos, de los cuales 96 eran
confirmados, para el I semestre del año 2013 se notificaron 266 casos y confirmados
142. Esto evidencia un crecimiento de notificaciones en el año 2013 y una
disminución en lo corrido del año 2014. Sin embargo para el año 2014 con relación
a los años anteriores 2012 y 2013, han incrementado las confirmaciones de eventos
adversos, lo que se refleja en el resultado de la implantación de una serie de
estrategias que buscan fortalecer el programa de seguridad del paciente e impactar
positivamente en la prevención y diminución de riesgos, lo que ha logrado que ya
el personal identifique más los Eventos Adversos asociados a su servicio.

• Tasa de Satisfacción de los Usuarios:

La tasa de satisfacción de usuarios para el año 2012 fue de 89. Para el 2013 el
resultado fue del 85,25%, con un descenso en la satisfacción respecto del año
anterior de 4 puntos, lo anterior obedeció al cambio de metodología de aplicación
de la encuesta de satisfacción de los servicios y a la estructura del instrumento de
medición de la satisfacción.
De acuerdo a los resultados obtenidos para 2013 el servicio de hospitalización-
pediatría fue el servicio que presentó una mayor satisfacción con un promedio del
89%, por otra parte la satisfacción más baja correspondió al servicio de cirugía con
un 76%. En segundo lugar está el servicio de laboratorio clínico con un 88% de
satisfacción de los usuarios. En cuanto a los centros de servicios básicos, se destaca
en general la satisfacción del CAP San Carlos con un 94%. Durante el primer
semestre de 2014 la tasa de satisfacción fue del 86.5% con un leve aumento que se
se sustenta en el desarrollo de estrategias de mejoramiento de información a
usuarios y familiares donde existe mayor insatisfacción como son las salas de
ciirugia y salas de partos donde se implementaron horarios de información a
familiares piormparte del cuerpo médico, y en concordancia con el plan de
humanización en las salas de partos y del parto humanizado se ampliaron los
horarios de visita de las pacientes a 10 horas y se autoriza el ingreso de niños para
que conozan a sus hermanitos recien nacidos.

COMPROMISO. Ajustar el portafolio de servicios con el fin de adecuarlo a las

necesidades de los usuarios en función del diseño de la red de prestación de
servicios definida por la Dirección Distrital de Salud.

Medida N. 1. Actualizar las novedades de habilitación, previa concertación con la

subred.

Acorde a las medidas contenidas en el Programa de Saneamiento Fiscal y Financiero

de la institución y el Portafolio de servicios concertado con los hospitales que
conforman la Subred Norte, la institución ha radicado las siguientes Novedades de
habilitación EN LA Secretaria Distrital de Salud:
En el Centro de Servicios Especializados cierre de los Servicios: 327-medicina física y
rehabilitación y 367cirugía gastrointestinal del grupo de consulta externa. Se realizó
apertura del servicio 729-Terapia respiratoria en la modalidad hospitalaria
(Novedades radicadas el 19 de marzo de 2014 – Radicado Nº 62398).
Se realizó una reunión al interior de la red Norte con fecha 8 de julio de 2014, con
el fin de revisar y concertar la prestación de las subespecialidades pediátricas de
neumología pediátrica, cardiología pediátrica y Neuropediatría entre las
subgerencias de servicios de salud del Hospital de Suba y el Hospital Simón Bolívar.
Se estableció el plan de contingencia frente al cierre de estas sub especialidades en el
Hospital de Suba y la prestación de las mismas por el Hospital Simón Bolívar que
cuenta con capacidad instalada tanto en infraestructura y Recurso Humano
garantizando la oportunidad en la atención a los usuarios, así mismo dado que se
cuenta con la ruta saludable se utilizará este mecanismo para garantizar la
accesibilidad a los usuarios que por sus condiciones físicas económicas y sociales,
que así lo requieren.
El 24 de julio de 2014 mediante Radicado 2014ER62636 del 25 de julio de 2014 se
presentó la justificación y análisis del reordenamiento de los servicios de neumología
pediátrica, cardiología pediátrica y Neuropediatría acorde con los requerimientos de
la Circular 006 de 2008, con el fin de obtener la autorización para radicar la
novedad de cierre de estos servicios, por parte de la Dirección de Desarrollo de
Servicios – Análisis y Políticas de la SDS.
En cuanto al servicio de cirugía pediátrica, este no se debe cerrar ya que es
requerido por interdependencia de servicios para garantizar la adecuada atención de
los usuarios hospitalizados en la Unidad de Cuidado Intensivo Neonatal y como
requisito de habilitación acorde a la Resolución 2003 de 2014, razón por la cual la
institución no radicará la novedad de cierre del mismo y se le comunicará a la
Subred Norte.
Respecto al Servicio de cirugía plástica y estética, dado que viene presentando
resultados favorables al hospital en cuanto a producción y rentabilidad, se está
evaluando a fin de establecer la continuidad de este servicio que de mantener su
comportamiento positivo podría apalancar otros servicios con resultado negativo
para el hospital pero de alto interés social, este tema también será presentado en la
subred Norte.
Para el CAMI Prado Veraniego, se radicó la novedad de cierre de los servicios 501-
Urgencias y 101- Hospitalización General Adultos, mediante formulario radicado
64442 del 3 de julio de 2014.
Para el CAMI Gaitana, se radicó la novedad de cierre del servicio 102-
Hospitalización general pediátrica mediante radicado 64441 del 3 de julio de 2014.
De igual manera se radicó la novedad de cierre del servicio 342- Pediatría del grupo
de consulta externa mediante radicado Nº 62191 del 10 de marzo de 2014.
En conclusión frente a este compromiso se tiene un cumplimiento para el primer
semestre del 91.6% que se explica de la siguiente manera:

Tabla No5. Novedades de Habilitacion

NUMERADOR Nº DE HABILITADOS ACORDE A CSE: Fisiatría, RESUL
PORTAFOLIO SERVICIOS A Neumología TADO
GESTIONAR
pediátrica, cardiología
pediátrica, 91.6%
12 Neuropediatría, Cx
Plástica, Cx Pediátrica,
Cx Gastrointestinal,
Terapia Respiratoria
CAMI Gaitana:
Hx Pediatría, Consulta
Pediatría
CAMI Prado
Urgencias
 Hospitalización
DENOMINADOR Nº TOTAL DE SERVICIOS 11 Todos los
GESTIONADOS/AUTORIZADOS mencionados excepto
EN LA SUBRED
cx Plástica y Estética
Fuente. Oficina de Calidad.

2. RACIONALIZACION DEL GASTO

Con respecto a esta categoría se plantearon cinco compromisos, los cuales a
continuación se presenta su ejecución:

COMPROMISO. Asumir de manera progresiva la operación de servicios

tercerizados

Medida 1. Diseñar estrategias de reducción de la contratación de servicios

asistenciales que se encuentran funcionando a través de terceros de manera
progresiva y/o renegociación las condiciones contractuales.
El Hospital inicia las contrataciones con terceros en el año 2007 a través de
personas jurídicas, cuyo objeto corresponde a la prestación de servicios asistenciales
entre los cuales se encuentran:

UCI Adulto, Medicina Interna, Urología, Imágenes Diagnósticas, Fisiatría,

Hemofiltración, Ginecología, Patología, Pediatría, UCI Neonatal, Ortopedia,
Otorrino, Oftalmología, Cirugía, Gastroenterología, Anestesia y PYD,
correspondiendo a 17 servicios.

En el año 2012 en el mes de junio se terminó contrato administrativo de agendas,

rips y facturación.

En el área de servicios se retoman por parte del Hospital de Suba los centros de
atención primaria en salud CAPS a finales del mes de julio, cerrándose
definitivamente cuatro (4) y a cargo directo del Hospital de Suba tres (3):

• CAP SAN CARLOS

• CAP SAN CAYETANO
• CAP SCALABRINI
Los cuales se les amplio su capacidad instalada y fueron respectivamente notificados
las novedades de cierre y apertura a la Secretaria Distrital de Salud – Área de
Vigilancia y Control.

A partir de enero del año 2013 el servicio de Ginecología pasa a ser manejado
directamente por el Hospital y a partir del mes de junio del 2013 el servicio de
medicina Interna y UCI Adultos se encuentran funcionando directamente con el
Hospital a partir del 1 de febrero del 2014.

Para la contratación de servicios asistenciales que se encuentran funcionando por

terceros se planteó un ahorro en el año 2014 de $1.435.975.200, de lo cual al
primer semestre del año 2014 se han presentado un gasto por valor de
$9.554.459.519, al compararlo con el primer trimestre del año 2013 se evidencia un
ahorro de $708.321.708, es decir con respecto a la meta se tiene un avance del 49%
La presenta tabla muestra los (13) servicios asistenciales tercerizados y el valor del
gasto que corresponde a la certificación de los servicios prestados.

Tabla No6. Consolidado de Gasto de los Operadores de servicios asistenciales

primer semestre año 2013 Vs Año 2014.

Primer semestre / Primer semestre /

Servicios %
2013 2014
ORTOPEDIA HONORARIOS $ 640.508.756 $ 915.208.864 42,9%
CIRUGIA $ 459.655.371 $ 466.701.057 1,5%
CIRUGIA PLASTICA $ 72.138.769 $ 266.569.597 269,5%
OTORRINOLARINGOLOGIA $ 170.211.995 $ 189.102.988 11,1%
GASTROENTEROLOGIA $ 147.945.000 $ 139.631.500 -5,6%
UROLOGIA $ 158.456.959 $ 208.571.665 31,6%
OFTALMOLOGIA $ 191.699.190 $ 194.346.178 1,4%
UCI NEONATAL $ 1.802.400.000 $ 1.539.691.200 -14,6%
PEDIATRIA (Neumologia, Neurologia) $ 2.764.403.029 $ 2.079.121.400 -24,8%
IMÁGENES $ 1.704.002.609 $ 1.572.301.492 -7,7%
LABORATORIO CLINICO $ 1.065.310.442 $ 902.886.905 -15,2%
PATOLOGIA $ 93.698.870 $ 90.251.300 -3,7%
ANESTESIA $ 971.388.000 $ 969.113.136 -0,2%
TOTAL $ 10.241.818.990 $ 9.533.497.282
Fuente: Subgerencia de Servicios de salud

De lo anterior se observan aumentos en los siguientes servicios:

Servicio de ortopedia se debe principalmente en los aumentos en la producción en
el servicio quirúrgico.
Primer semestre 2013 Primer semestre 2014
Cirugías 2122 2.633
Consultas 5.040 4.391
Fuente: Oficina de Planeación y sistemas de información

Servicio de urología se debe principalmente en los aumentos en la producción, sin

embargo cabe la pena anotar que durante el primer semestre del año 2013 existían
errores en la clasificación de la producción dado que se incluían dentro de las
cirugías los procedimientos realizados en consulta externa.
Es importante también anotar que el valor cancelado por cistoscopia a partir del
mes de abril se modificó y paso de $141.000 a $200.000

Primer semestre 2013 Primer semestre 2014

Cirugías. 148 142
Consultas. 3.062 3.151
Fuente: Oficina de Planeación y sistemas de información

El servicio de cirugía plástica a partir de enero cambio de operador, el cual genero

más dinámica en el servicio lo cual incide en la oferta del mismo.
Primer semestre 2013 Primer semestre 2014
Cirugías. 140 1.148
Consultas. 172 263
Fuente: Oficina de Planeación y sistemas de información

Para el primer semestre se presentaron cambios en las contrataciones de los servicios

de Pediatria y laboratorio clínico, imagenologia y ortopedia; con los cuales se
modificaron tarifas.
- Ortopedia: Se pagaba el 32% de todo el paquete quirúrgico al tercero, a
partir del mes de febrero se cambia la forma de pago y se establece de la
siguiente forma: Honorarios médicos al 90%, derechos de sala al 20% y
ayudantía quirúrgica al 100%.
- Pediatria: Se renegociarion tarifas (Valor hora medico) y se reajustaron las
horas con ahorros aproximados de 150 millones de pesos y optimización
recurso humano frente actividades.
 - Laboratorio Clínico: Hasta el 13 de abril del 2014 ($4.200 hasta 35.000
muestras y $4.000 después de 35.001). Después de 14 de abril del 2014
($3.700 hasta 35.000 muestras y $3.600 después de 35.001). I
- Imágenes Diagnosticas: Se tenía un pago mensual de 270 millones y para Rx
especiales SOAT – 51%. A partir del 15 de abril se está cancelando 255
millones, que equivale al 5.5% de disminución y para RX especiales SOAT -
49%

Medida 2. Buscar mecanismos de adquisición de dispositivos médicos y

medicamentos que favorezcan la optimización de recursos.
Para el componente de medicamentos se planteó un ahorro en medicamentos sin
incluir oxígeno y sangre de $1.047.099.496 para la vigencia 2014, al primer
semestre se presentó un gasto de $1862.088.160, con un promedio mensual de gasto
de $310.348.026,7, lo cual frente al promedio mensual del año 2013 que
corresponde a $457.773.685 millones (sin incluir oxígeno y Sangre) representan un
ahorro promedio mes de $147.425.659 millones.

Dentro de las estrategias realizadas están:

• Análisis del mercado para establecer las ventajas y desventajas

competitivas del servicio farmacéutico del Hospital de Suba II Nivel ESE.
(Estudio de Mercado)
• Análisis de las tendencias de consumo de medicamentos y dispositivos
médicos, frente a la tendencia de productividad y las metas establecidas
en el plan de SFF.
• Elaborar informe de evaluación de experiencias propias en adquisición de
medicamentos y dispositivos médicos en el que se establezcan
evaluaciones de proveedores. minimizar los proveedores al menor número
para mejorar el control administrativo
• Realizar Análisis de seguimiento y evaluación de impacto del costo de los
medicamentos y dispositivos médicos en la producción de servicios en el
Hospital y seguimiento al plan de ejecución presupuestal
• "Participación en negociación conjunta
• Implementar y realizar seguimiento a las alternativas de contratación
establecidas en el análisis de relaciones de proveedores."
 COMPROMISO: Ajustar los Gastos Generales de la E.S.E Hospital Suba

Medida 1. Reducir el gasto por concepto del servicio de vigilancia

Para el servicio de vigilancia se planeó un ahorro anual de $117.617.519 para la
vigencia 2014, y un Ahorro mensual estimado: $9.801.459. En el primer semestre
del año se tiene un ahorro de $ 76.674.642 esto corresponde al 65.19% de lo
estimado para la vigencia 2014.

En la gráfica y la tabla se muestra el comportamiento mes a mes durante el

periodo de las mediciones

Ilustración No7: Gasto de servicios de Vigilancia - Enero a Junio 2013 Vs 2014.

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL

Valor de
contrato
139.879.273 143.891.675 139.879.273 143.317.864
vigilancia 143.317.864 143.317.864 853.603.813
año 2013
Valor del
contrato de
135.053.102 129.988.959 127.409.016 127.409.016 129.456.862
vigilancia 127.612.216 776.929.171
año 2014
Variación % -3% -10% -9% -11% -10% -11% -9%
Fuente. Oficina de Recursos Físicos

Ilustración No2: Comportamiento del servicio de Vigilancia.

 150,000,000

Valor de contrato
vigilancia año 2013

Valor del contrato

de vigilancia año
2014

100,000,000
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Fuente. Oficina Recursos Físicos

Acciones para el cumplimiento de la medida durante el semestre:

Para el cumplimiento de esta medida se optimizaron algunos turnos en los

servicios que presta el Hospital, de igual manera se instalaron alarmas para el
ahorro por parte del personal de seguridad en Cap San Cayetano.

Realizar un análisis de la viabilidad de reducción de gastos por la optimización

de turnos de vigilancia, sin afectación del servicio. Se verificaron los turnos
existentes en cada centro de atención y en los servicios del Centro de servicios
especializado, además de hacer seguimiento a la ocupación en cada centro, así
como las horas pico de cada centro; del anterior ejercicio se llegó al resultado de
la eliminación de un turno de 24 horas, un turno de 12 horas y un turno
nocturno de 12 horas, sin que se afectara el servicio de seguridad.

Desarrollar proceso precontractual teniendo en cuenta las recomendaciones

realizadas en el estudio de viabilidad de reducción de gastos por optimización de
servicios.

A través de la Convocatoria Pública No 012 de 2013 fue seleccionado el

contratista Búho Seguridad Ltda., para prestar el servicio integral de vigilancia y
seguridad de sus instalaciones con personal armado y debidamente
7uniformadocomplementado con sistema de seguridad electrónica, sistema
cerrado de circuito de TV con grabación 24 horas para sus centros de atención.

Se realizó el contrato No 070 02 2014 por un tiempo inicial estimado de 4

meses y un presupuesto inicial de $519.955.836., con posteriores prorrogas de 7
 meses para un tiempo total estimado de 12 meses y adiciones en valor por $
930.000.000 para un presupuesto total de $1.585.955.836.

Medida 2. Optimizar la modalidad en la contratación de aseo y cafetería en lo

referente a suministro de insumos

El hospital celebro un contrato de servicio integral de aseo, desinfección, manejo

interno de residuos hospitalarios, conservación de instalaciones, y manejo de
zonas verdes para instalaciones del hospital. con un techo estimado de $140,000,
000 para un tiempo de 12 meses para un valor total estimado de $1,680,
000,000.
Para el servicio de aseo y cafetería en lo referente a las medidas de ahorro de
insumos se planeó un ahorro anual de $71.221.258 para la vigencia 2014,
teniendo en cuenta que en la vigencia 2013 se mantiene una facturación integral
se decide tomar el indicador a partir del ahorro de la prestación del servicio
integral de aseo (insumos, talento humano y maquinaria).
El gastos de insumos del primer semestre del año 2014 corresponde a
$120.530.261 con un valor promedio de $20.088.377, lo cual frente al promedio
del año 2013 de $29.640.000 refleja un ahorro promedio mes de $9.551.623 y
un porcentaje de 67.7% de ejecución con respecto a la meta.
Tomando estos valores se ha tenido un ahorro total de $ 118.412.581 en lo que se
refiere al contrato de aseo en comparación con la vigencia 2013 (I Semestre).
En la Tabla y Grafica se muestra el comportamiento mes a mes, en lo referente
al contrato de aseo en comparación entre las vigencias 2013 – 2014 para el I
Semestre:

Tabla No8: Comportamiento de los servicios de Aseo- Enero a Junio 2013 vs 2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Valor del
contrato de
aseo vigencia 145.897.600 134.877.907 145.897.600 148.200.000 148.200.000 148.200.000 871.273.107
2013
Valor del
contrato de
129.449.332 140.000.000 118.288.413 120.217.628
aseo vigencia 124.582.320 120.322.833 752.860.526
2014
 Variación
-11% -8% -4% -20% -19% -19% -14%
%
Fuente. Oficina Recursos Físicos

Ilustración No3: Comportamiento del servicio de Aseo

200,000,000

150,000,000 Valor del contrato

de aseo vigencia
2013
100,000,000
Valor del contrato
de aseo vigencia
50,000,000 2014

-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Fuente. Oficina Recursos Físicos.

Acciones para el cumplimiento de la medida:

Teniendo en cuenta el comportamiento del servicio de aseo y las estacionalidades

para la realización de las actividades en la limpieza y desinfección de áreas
hospitalarias y administrativas, se determinó que los pedidos tienen una variación de
conformidad con los cronogramas establecidos, como son los cristalizados y sellados
de pisos, limpieza de vidrios exteriores, brigadas especiales, fumigaciones y eventos
ocasionales.

De lo anterior se determinó que se podía hacer una optimización de recursos y un

control de pedidos de insumos de aseo toda vez que hay actividades que no tienen
una periodicidad mensual.

A través de la Convocatoria Pública No 012 de 2013 fue seleccionado el contratista

Limpieza Institucional Lasu, para prestar el servicio permanente integral de aseo,
desinfección, manejo interno de residuos hospitalarios, conservación de las
instalaciones, mantenimiento de las zonas verdes, jardines, exteriores, muebles y el
servicio de cafetería incluyendo materiales elementos de aseo, productos de
cafetería, equipos y mano de obra para todos los Centros Del Hospital De Suba II
Nivel E.S.E.

Para la obtención de la meta establecida se realizaron las siguientes actividades:

 Control de existencias de insumos de aseo.

 Redistribución de insumos.
 Programación de actividades.
 Seguimiento al buen uso de los insumos

Medida 3. Disminución del gasto en el contrato de alimentos por concepto de

refrigerios y nutrición enteral en los servicios hospitalarios

Para el gasto en el contrato de alimentos por concepto de refrigerios y nutrición

enteral en los servicios hospitalarios se planteó un ahorro anual de $146.689.000
para la vigencia 2014, al primer semestre se presentó un gasto de $ 679.999.387 con
un promedio mensual de gasto de $113.333.231, lo cual frente al promedio mensual
del año 2013 que corresponde a $135.020.862 que representa un ahorro promedio
mes de $ 21.687.631, que corresponde al 16%.
El Hospital celebro un contrato por valor de $1-405.000.000 para un tiempo de
ejecución de 12 meses calculado un promedio mensual de $ 117.000.000
En la gráfica se muestra el comportamiento del valor de la medida en comparación
entre las vigencias 2013 – 2014 para el I Semestre:

Tabla No9. Comportamiento del servicio de Alimentos- Enero a Junio 2013 vs 2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Valor del
contrato de
134.586.864 128.052.746
alimentos 150.799.210 143.968.273 156.809.267 95.908.810 810.125.170
2013
Valor del
contrato de
96.219.299
alimentos 98.246.875 120.395.190 130.015.026 126.085.589 109.037.408 679.999.387
año 2014
Variación % -29% -23% -20% -10% -20% 14% -16%
Fuente. Oficina Recursos Físicos
 Ilustración N4. Comportamiento del servicio de Alimentos- Enero a Junio 2013 vs
2014

200,000,000

150,000,000
Valor del contrato de
alimentos 2013
100,000,000

Valor del contrato de

alimentos año 2014
50,000,000

-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Fuente. Oficina Recursos Físicos

Acciones Para El Cumplimiento De La Medida:

De lo anterior se determinó que se podía hacer una optimización de recursos y un

control en los servicios para reducir el consumo de dietas de acuerdo con la hora de
egreso de los pacientes, a los pacientes que son ambulatorios no se le suministra
dieta completa, si no se le da un refrigerio.

Se elabora informe de seguimiento de los resultados obtenidos por implementación

de las medidas establecidas.

• Verificación de la cantidad de dietas solicitadas por tiempo de comida,

correspondientes a: desayuno, almuerzo, cena y refrigerios adicionales.
• Verificación diaria de los procesos de producción y ensamble de dietas, de
acuerdo a especificaciones por tipo de dieta.

COMPROMISO: Reducir los costos de Talento humano del Hospital de Suba

Medida 1. Renegociación del porcentaje de administración de Empresa de servicios
Temporales (Empresa con la que se contrata el personal en misión del Hospital),
logrando reducción.

Con respecto a la meta de renegociación del porcentaje de administración de

Empresa de servicios Temporales (Empresa con la que se contrata el personal en
misión del Hospital), logrando reducción, se planteó un ahorro anual de $200
millones de pesos de lo cual se iniciara la meta a partir del mes de marzo del 2014,
de acuerdo a lo planteado en el PSFF.
De lo cual se realizaron las siguientes acciones:

• En el mes de enero y febrero de 2014 se realizaron los análisis previos

para desarrollar el proceso precontractual que permitiera cumplir con la
meta de reducción planteada para el costo de administración en la
modalidad de contratos de suministro de personal en misión a través de
Empresa de Servicios Temporales.
• En el mes de marzo se adelantó el proceso contractual a través de
invitación pública para escoger el contratista que se ajustara a las
condiciones establecidas por el Hospital y que cumpliera con el objeto del
contrato, en la cual se proyectó un porcentaje de administración acorde
con las medidas definidas en el Programa de Saneamiento Fiscal.
• A partir del 01 de abril de 2014 se celebró un nuevo contrato con una
Empresa de servicios temporales en el cual se estableció como porcentaje
de administración un punto porcentual menos, al contrato anterior,
pasando de un 8% a un 7%, contribuyendo al desarrollo de la medida
establecida en el Programa de Saneamiento Fiscal.
• Para el Semestre se tiene un ahorro real de $ 90.069.893, de la meta
estimada para la vigencia de $ 200.000.000, es decir a Junio de 2014 se
ha cumplido con el 45% de la meta anual, en la gráfica se muestra el
comportamiento mes a mes de la ejecución de la medida, es de recalcar
que esta medida se empieza a ejecutar a partir del mes de Abril de 2014,
a partir de esta fecha y como se muestra en la tabla y la gráfica es donde
se comienza a ver la variación real de la implementación de la medida.

Tabla No10. Gastos de porcentaje de administración de la temporal

ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Valor
administración 186.523.544 194.636.244 197.863.339 220.223.976 241.015.211 240.286.303 1.280.548.617
contrato 2013
 Valor
administración 202.523.225 209.858.378 212.495.007 192.792.285 188.828.011 183.981.818 1.190.478.724
contrato 2014
Variación % -8% -7% -7% 14% 28% 31% 8%
Fuente. Oficina Talento Humano.

Ilustración N5. Comportamiento de la administración Temporal

300,000,000

250,000,000

200,000,000 Valor administración

contrato 2013
150,000,000
Valor administración
100,000,000
contrato 2014
50,000,000

-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Fuente. Oficina Talento Humano

Medida 2. Establecer un programa para los pre-pensionados que permite generar

reducción en el gasto por concepto de servicios personales asociados a la nómina a
partir del cambio de régimen de liquidación de prestaciones sociales y salariales (ley
50 de 1990).

Con respecto a la meta de establecer un programa para los pre-pensionados que

permite generar reducción en el gasto por concepto de servicios personales
asociados a la nómina a partir del cambio de régimen de liquidación de prestaciones
sociales y salariales (ley 50 de 1990). Se proyectó para la vigencia un estimado de
ahorro del $ 42.615.557, de un total de 10 funcionarios a pensionarse, con corte a
30 de Junio de 2014 se han pensionado un total de 10 funcionarios, (3) tres de nivel
Profesional, (5) cinco del nivel Asistencial y (2) dos Trabajadores Oficiales, lo cual
causa una variación en el valor proyectado (uno de los funcionarios recibe antes de
lo esperado la resolución de pensión y otro funcionario no proyectado renuncia
voluntariamente), para el total anual se tiene un valor de $ 43.987.092, lo cual
aumenta en un 3,02% el ahorro esperado para la vigencia.
Para la vigencia se tiene establecido un programa de prepensionados el cual tiene
cobertura sobre todos los funcionarios que cumplen los criterios de tiempo, de
aportes y de edad de pensión cuando se trata de personas cobijadas por regímenes
especiales e igualmente para los afiliados a fondos privados, según los requisitos
especiales establecidos por la ley. Este programa se centra en el retiro asistido que
busca fortalecer habilidades para un nuevo ciclo de vida, se realizara una actividad
en el mes de julio para los pensionados de la vigencia, realizando un cubrimiento
del 100% de los funcionarios.
A 30 de Junio de 2014 dentro de la implementación de la medida se ha ahorrado
un total de $ 58.061.054, es decir se ha superado lo proyectado previsto para la
vigencia anual en $ 14.073.962, que representa el 32% de lo estimado como se
muestra en la tabla y la gráfica, cabe recalcar que el resultado final de la
implementación de la medida puede variar durante el segundo semestre a partir de
la no pensión de los funcionarios proyectados, problemas con las instituciones que
realizan estos trámites, renuncias voluntarias de funcionarios y pensión anticipada
de funcionarios proyectados para otras vigencias.

Tabla No11. Gasto de Nomina de personal de Planta - Primer semestre 2013 vs

2014
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO TOTAL
Costo
funcionarios 627.462.335 509.392.716 498.704.320 532.641.363 650.382.839 1.262.768.173 4.081.351.746
2013
Costo
funcionarios 679.130.394 499.890.058 512.034.128 573.988.429 599.263.534 1.158.984.149 4.023.290.692
2014
Variación
-8% 2% -3% -7% 9% 9% 1%
%
Fuente. Oficina Talento Humano

Ilustración N6. Comportamiento Costo de Funcionarios

 1,600,000,000

1,200,000,000
Costo funcionarios
2013
800,000,000

Costo funcionarios
2014
400,000,000

-
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

Fuente. Oficina Talento Humano

COMPROMISO: Ajustar servicios en centros que no generan impacto social, ni

equilibrio financiero.

Medida 1. Cierre del servicio de urgencias en Cami prado Veraniego, conservando la

consulta prioritaria de 7am a 7pm

La medida de cierre del servicio Urgencias se tomó con base en los altos costos de
funcionamiento y baja productividad reportada por el mismo, lo que no hace
rentable su prestación, ni es financieramente sostenible para la institución. El
servicio de hospitalización general adultos, el cual se encuentra habilitado para
garantizar la interdependencia de servicios de urgencias, también será cerrado por la
institución.
Con el fin de garantizar la prestación de los servicios con calidad, continuidad y
accesibilidad, los usuarios serán direccionados a los servicios de urgencias de los
CAMI Suba, Gaitana y al Centro de Servicios Especializados.
El servicio de urgencias durante el año 2013 generó costos de funcionamiento
(talento humano y gastos generales) de $ 703.224.444 (setecientos tres millones,
doscientos veinticuatro mil cuatrocientos cuarenta y cuatro pesos), y una
facturación durante el mismo período de $183.817.164 (ciento ochenta y tres
millones, ochocientos diecisiete mil ciento sesenta y cuatro pesos), generando
pérdidas de $519.407.280 (quinientos diecinueve millones, cuatrocientos siete mil
doscientos ochenta pesos), evidenciando que la prestación del servicio no resulta
rentable para la institución, afectando la sostenibilidad financiera y el equilibrio
económico.
La producción en el servicio de urgencias para el año 2013 fue de 2.684 consultas
de medicina general, frente a la oferta teórica proyectada de 17.856, lo que
evidencia un bajo porcentaje de utilización del talento humano, el cual fue del 15.03
%, acorde a los datos reportados por capacidad instalada y producción de servicios
de salud – Reporte de oferta demanda.
El servicio de hospitalización general adultos, habilitado en este centro de atención
cuenta con una capacidad instalada de una cama, con un porcentaje de ocupación
del 45.60 % y un total de 53 egresos durante el año 2013. Para esta vigencia el
servicio generó costos de funcionamiento de $ 634.629.072 (seiscientos treinta y
cuatro millones, seiscientos veinte y nueve mil setenta y dos pesos), y la facturación
por prestación del servicio cubre solamente el 43% de este valor, arrojando
pérdidas de $ 361.738.571 (trecientos sesenta y un mil millones, setecientos treinta
y ocho mil quinientos setenta y un pesos).
La institución radicó oficio de fecha 24 de abril de 2014 Radicado: 2014ER34029,
solicitando a la Secretaría Distrital de Salud la autorización para radicar la novedad
de cierre de estos servicios. Se recibió respuesta el 15 de mayo de 2014 Radicado
R:7947, indicando que se debe presentar análisis con circular 006 e informe de
Empresas responsables de pago con las cuales se tiene contratación de servicios y los
principales motivos que generaron el cierre de los mismos.
La institución elaboró el análisis acorde con los requerimientos de la Circular 006
de 2008, el cual se encuentra pendiente por radicar ante la Secretaría Distrital de
Salud.
Para el CAMI Prado Veraniego, se radicó la novedad de cierre de los servicios 501-
Urgencias y 101- Hospitalización General Adultos, mediante formulario radicado
64442 del 3 de julio de 2014.

Medida 2. Cierre de los servicios de cirugía plástica, neumología pediátrica,

neurología pediátrica y fisiatría, el cual no genera impacto en la atención y será
coordinado por la red norte.

Los servicios de neumología pediátrica, cirugía pediátrica, neurología pediátrica y

fisiatría, son servicios que corresponde a subespecialidades, por lo cual serán
asumidos por el Hospital de referencia de tercer nivel de la Subred Norte. Dichos
servicios no se prestan desde enero del 2014.
El 24 de julio de 2014 mediante Radicado 2014ER62636 del 25 de julio de 2014 se
presentó la justificación y análisis del reordenamiento de los servicios de neumología
pediátrica, cardiología pediátrica y Neuropediatría acorde con los requerimientos de
la Circular 006 de 2008, con el fin de obtener la autorización para radicar la
novedad de cierre de estos servicios, por parte de la Dirección de Desarrollo de
Servicios – Análisis y Políticas de la SDS.
En cuanto al servicio de cirugía pediátrica, este no se debe cerrar ya que es
requerido por interdependencia de servicios para garantizar la adecuada atención de
los usuarios hospitalizados en la Unidad de Cuidado Intensivo Neonatal y como
requisito de habilitación acorde a la Resolución 2003 de 2014, razón por la cual la
institución no radicará la novedad de cierre del mismo y se le comunicará a la
Subred Norte.

Cierre del servicio de Medicina física y rehabilitación (Fisiatría) habilitado en el

Centro de Servicios Especializados

Se radicó la novedad de cierre del servicio 327: Medicina física y rehabilitación el 19

de marzo de 2014. Radicado 62398. Acorde con los lineamientos de la Secretaría
Distrital de salud, no se requiere para la radicación de la novedad de cierre del
servicio la presentación de análisis con circular 006 de 2008.
Se contempló la medida de cierre del servicio dada la baja demanda del mismo, ya
que se realizan en promedio 20 consultas al mes, de igual manera con el fin de
garantizar el acceso al servicio, de la población que lo requiere, se gestionó con la
subred Norte el direccionamiento de la demanda, acorde a portafolio de servicios
del Hospital de Engativá – calle 80, la Clínica Fray Bartolomé y el Hospital Simón
Bolívar.
Cierre de los servicios de Neumología pediátrica y Neuropediatría habilitados en el
Centro de Servicios Especializados

La medida de cierre de los servicios 386: Neumología pediátrica y 388:

Neuropediatría, se tomó con base en la baja producción de estos servicios, ya que
para neumología pediátrica, el total de consultas realizadas durante el año 2013 fue
de 317, alcanzando un porcentaje de utilización del recurso humano de tan solo el
51,54 %, y para el servicio de Neuropediatría el total de consultas realizadas en el
mismo período fue de 313, alcanzando un porcentaje de utilización del recurso
humano del 41,40%.
Por otra parte la facturación generada por la prestación de ambos servicios, no
cubre la totalidad de los gastos generales, arrojando pérdidas de $27.411.648
(veintisiete millones, cuatrocientos once mil seiscientos cuarenta y ocho pesos),
equivalentes al 46%, lo que hace que la prestación de los servicios de neumología
pediátrica y Neuropediatría sea financieramente inviable para la institución.
La institución radicó oficio de fecha 24 de abril de 2014 Radicado: 2014ER34031,
solicitando a la Secretaría Distrital de Salud la autorización para radicar la novedad
de cierre de estos servicios. Se recibió respuesta el 15 de mayo de 2014 Radicado
R:7948, indicando que se debe presentar análisis con circular 006 e informe de
Empresas responsables de pago con las cuales se tiene contratación de servicios y los
principales motivos que generaron el cierre de los mismos.
Cierre del servicio de cirugía plástica y estética grupo quirúrgico y de consulta
externa.

La medida de cierre de los servicios de cirugía plástica y estética del grupo

quirúrgico y del grupo de consulta externa se tomó basada en la baja productividad
del servicio y poca rentabilidad en la prestación del mismo.
En la actualidad la institución continúa con la prestación de estos servicios, dado
que la subred norte no ha generado una adecuada respuesta para la atención de los
usuarios que requieren de estos servicios. Hasta tanto no se garantice la atención de
los usuarios por parte de los hospitales de la subred norte, la institución continuará
prestando los servicios correspondientes al grupo quirúrgico y de consulta externa.
De igual forma el servicio viene presentando resultados favorables al hospital en
cuanto a producción y rentabilidad, se está evaluando a fin de establecer la
continuidad de este servicio que de mantener su comportamiento positivo podría
apalancar otros servicios con resultado negativo para el hospital pero de alto interés
social, este tema también será presentado en la subred Norte.

3. SANEAMIENTO DE PASIVOS

COMPROMISO. Depurar el saldo de las cuentas por pagar

Medida 1: Depurar de la cuenta por pagar préstamos a terceros, saldos a favor de

beneficiarios, reintegros y anticipos por pagar a pacientes y recaudos por
reclasificar
A Junio 30 de 2013 el Hospital de Suba II Nivel E.S.E presenta en su pasivo unas
cuentas pendientes de depurar correspondiente a reintegro de pacientes, préstamos
a terceros, saldos a favor del beneficiario recaudos por reclasificar y anticipos.
A junio 30 de 2014 se han adelantado las siguientes acciones:
Prestamos de terceros: Corresponde a las cuentas por cobrar a Hospitales del
distrito, a este corte son $66 millones por préstamo de medicamentos e insumos
hospitalarios a favor del hospital de Suba II Nivel, los cuales se tienes soportados en
el área de farmacia con los soportes de salida e ingresos, como acción a seguir esta
realizar conciliación con cada entidad y levantar un acta entre las entidades
Recaudos por reclasificar: Las consignaciones por prestación de servicios de salud se
identificaron el 100% , y el saldo a Junio por valor de $33 millones corresponde
un título Judicial recibido donde está pendiente que el juzgado informe las empresas
que procedieron con la medida cautelar.
Anticipos de pacientes: Esta cuenta se depuró a Junio 30 de 2014 aumentando los
ingresos de vigencias anteriores en $141 millones, debido a inconsistencias en la
parametrización del sistema, donde se evidenció un aumento del pasivo y un menor
valor del ingreso por servicios de salud, por lo cual se deja por pagar el movimiento
del mes de Junio $7 millones correspondientes a valores facturados pendientes por
prestar los servicios de salud a los pacientes el mes siguiente y adicionalmente se
encuentran facturas que por procesos administrativos se ingresan como abonos para
posteriormente realizar ajustes necesarios y cerrar definitivamente la factura.
Sumadas estas partidas y comparadas con la línea base $745 millones se tiene que a
Junio 30 de 2014 se ha depurado el 86% de este pasivo, quedando los siguientes
saldos objeto de seguimiento en el desarrollo del PSFF:

Prestamos de terceros $ 66 Millones

Recaudos por reclasificar $33 Millones
Anticipos recibidos de Pacientes $7 Millones

4. FORTALECIMIENTO DE LOS INGRESOS

Se plantearon cinco compromisos, los cuales a continuación se presenta su
ejecución:
 COMPROMISO. Mejorar la productividad del Talento Humano y uso de la
capacidad instalada en los servicios asistenciales

Medida 1, 2,3 y 4: Mejoramiento de la productividad de consulta externa en un

94% (Medicina Especializada), Urgencias (Consulta medicina general) en un 90%,
Hospitalización en un 90% y salas de cirugía en un 90%.

Los porcentajes de productividad para el primer semestre son los siguientes:

Tabla No12. Productividad por servicios

Servicio Unidad de Meta I II III IV V VI

Medida Anual
Consulta Productividad 94,9% 86% 81% 90% 90% 94% 94%
Especializada Recurso
Humano
Urgencias Productividad 87,5% 114% 112% 112% 94% 93% 100%
Recurso
Humano
Hospitalización Porcentaje 91,74% 83,5% 92,9% 99,2% 90,3% 91,6% 92,0%
Ocupacional
Cirugía Productividad 86,8% 70% 74% 86% 96% 94% 74%
Programada Infraestructura
Física
Fuente. Oficina Planeación.

Frente a las metas planteadas, para el primer semestre se observa:

- Consulta especializada: Meta 94,9%, Resultado semestre 89%
- Urgencias: Meta 87,5%, Resultado semestre 104%
- Hospitalización: Meta 91,74%, Resultado semestre 92%
- Salas de cirugía: Meta 86,8%, Resultado semestre 82%

Es de anotar que las acciones implementadas corresponden a:

• Ajustar la consulta prioritaria con el número de horas necesarias y en los

horarios de mayor demanda.
• Articulación con la consulta en el resolutivo y la inducción a la demanda
que se realiza desde Salud Pública, mediante el seguimiento diario de este
 comportamiento, así como la rotación de personal y redistribución de
horas considerando la demanda de los servicios."
• Establecer estricto seguimiento al comportamiento de las UCI Neonatal y
Adultos, para asegurar la adecuada rotación de los pacientes por estas
unidades, por parte del personal asistencial, ya que las unidades básicas e
intensivas sí tienen una ocupación superior.
• Seguimiento diario a los pacientes que la cancelación de cirugías.
• Disponibilidad de tecnología alterna que evite el bloqueo de salas por
falta de equipos (ventiladores),
• Mejoramiento de los procesos administrativos que permitan mejorar la
eficiencia de las mismas. "

COMPROMISO. Establecer y cumplir metas mínimas de recaudo, de acuerdo con la

facturación radicada.

Medida 1. Cumplir metas de recaudo sobre la facturación radicada en el periodo,

con base en: a) facturación radicada, b) cuentas por cobrar vigencias anteriores, c)
rezago de facturación no pagada de cartera corriente.

Acciones adelantadas:

• Elaboración de proyección mensual de recaudo por E.R.P. teniendo en cuenta

la facturación radicada, las cuentas por cobrar y las metas PSFF.
• Gestión continuada de cobro de acuerdo con la programación establecida.
• Realización de reuniones periódicas de seguimiento al cumplimiento de metas
para tomar los correctivos de acuerdo con los resultados.
• Elaboración informe mensual de recaudo por E.R.P.
• Presentación de resultados de recaudo ante los miembros del Comité de
Cartera de la ESE.
Resultados del primer semestre:

• Con base en la facturación radicada, cuentas por cobrar de vigencias

anteriores y control de rezago de cartera corriente no pagada, se realizan las
proyecciones mensuales de recaudo de ingresos, sobre cuyo cumplimiento se
realiza seguimiento y control continuado entre los responsables del proceso.
El resultado consolidado de recaudo del I semestre de 2014 corresponde a un
 equivalente del 74,85% sobre la programación de recaudo establecida según
facturación y parámetros PSFF.
• Se aclara que para la lectura del dato de recaudo, no se incluyen dentro del
mes al que pertenecen, los recursos girados de forma extemporánea por
parte del FFDS, los cuales se ven reflejados en el ingreso de la ESE en los
primeros días del mes siguiente, siendo para el mes de junio de 2014, $2.582
millones que se recibieron el julio de 2014, sin incluir pago por concepto de
APH.
• Total recaudo programado para el I semestre (servicios prestados entre
noviembre de 2013 y abril de 2014, radicados entre diciembre 2013 y mayo
2014, + cuenta por cobrar vigencias anteriores) $ 48.335 millones.
• Total recaudo al cierre del I semestre $ 36.177 millones.

Medida 2. Realizar cobro prejuridico y jurídico con los soportes documentales

requeridos de obligaciones exigibles.

A la fecha de presentación del informe y por encontrarse la ESE en proceso de

ajuste de la plataforma procedimental y normativa de realización de gestión de
recaudo de cartera (Plan de Gestión de Cartera - Proyecto 704 SDS), no se han
documentado expedientes para realización de cobro pre jurídico y jurídico.

COMPROMISO: Generar estados de cartera con información conciliada con las

Entidades responsables de pago. Se plantearon dos metas, que se detalla a
continuación su cumplimiento y las acciones detalladas en cada una:

Medida 1. Realizar trimestralmente, circularización de cartera al 80% de las E.R.P.

Acciones adelantadas:

• Evaluación de los estados de cartera por E.R.P. para definir empresas que
cumplían criterios para la circularización.
• Generación de la circularización con información de los estados de cartera.
• Envío por correo certificado de la circularización generada.
• Elaboración informe de circularización.
Resultados del primer semestre:
 Se realizaron las 2 circularizaciones trimestrales para el 100% de las E.R.P.
programadas, ósea, un total de 82 empresas en marzo de 2014 y 62 empresas en
junio de 2014, se excluyen de estos ejercicios, las E.R.P., con las cuales se estaba
en proceso de depuración de cartera en virtud de lo establecido en la Circular
Conjunta 030 de 2013, las E.R.P. con saldo de cartera inferior a $ 1 millón de
pesos y aquellas cuyos saldos de cartera se encontraban conciliados y
adicionalmente presentaban un registro de pagos acorde con las proyecciones de
la ESE. No significa esto, que para aquellas no circularizadas, la gestión
continuada de cobro y conciliación de cuentas, no se ejecute.

Medida 2. Depurar los estados de cartera de la ESE

Acciones adelantadas

• Definición de la metodología para la depuración de la cartera con las E.R.P.

• Ejecución de actividades de depuración de los estados de cartera del Hospital
y realización de conciliaciones con contabilidad.
Resultados del primer semestre
Según los datos registrados en cartera y contabilidad, se tiene que para la fecha
de corte del informe, se registra un avance en la depuración interna de saldos de
cartera entre ésta y contabilidad, del 66%, correspondientes a 132 E.R.P.
conciliadas, sobre de base de 201 registradas con fecha de corte diciembre 31 de
2103. Respecto a la depuración de cuentas de cartera entre la ESE y las
diferentes E.R.P., de manera continuada, mediante circularizaciones de cartera,
reuniones de conciliación, aplicación de normatividad vigente (circular conjunta
030 de 2013), mesas de trabajo con intermediación y control del Ente
Territorial, etc., se avanza en el cumplimiento de la metas establecidas en el Plan
de Gestión de Cartera - Proyecto 704, establecidas para la ESE.

COMPROMISO. Reestructurar el proceso de facturación de los servicios de salud

que presta el Hospital de Suba de manera tal que se posibilite la facturación de los
servicios prestados en el periodo. Se plantearon tres metas enfocadas, las cuales se
plantea a continuación su ejecución:
Medida 1. Facturar el total de los servicios que presta el Hospital de Suba.

El Proceso de Facturación controla por punto de liquidación la facturación generada

diariamente y las cuentas activas en el sistema. Posteriormente se realiza pre
auditoria asistencial y administrativa como mínimo al 90% de las facturas. Las
inconsistencias encontradas se subsanan dentro del mismo periodo para depurar la
facturación y presentarlas a las Entidades Responsables de Pago.
La facturación generada en primer semestre de 2014 se relaciona a continuación:

Tabla No.13 Comportamiento de la facturación

Periodo No facturas Valor (Millones)

Enero 37.796 7.393
Febrero 39.609 7.860
Marzo 45.664 8.313
Abril 43.369 8.918
Mayo 45.162 8.487
Junio 39.808 7.987
Fuente. Oficina Facturación

Medida 2. Revisión y verificación en el sistema de información de las cuentas

abiertas. Identificar causas y realizar acciones de mejora

Las cuentas abiertas se controlan semanalmente identificando las que cumplen el

parámetro para estar abiertas y las que son objeto de seguimiento. Posteriormente
se cualifican los motivos y las áreas donde se generaron las inconsistencias que no
permitieron realizar la facturación de acuerdo al proceso establecido.

Adicionalmente se trabajan las causas que generan las cuentas abiertas con los
responsables y el apoyo de las subgerencias y el área de sistemas de información.
Se realiza seguimiento puntual a inconsistencias encontradas con el fin de garantizar
la facturación de estos servicios.

Las principales causas que generan las cuentas abiertas son: sin egreso médico,
medicamentos sin administrar, procedimientos sin interpretar y parametrización del
sistema.

Tabla No14. Comportamiento de Cuentas abiertas

 Periodo No Cuentas
Enero 25
Febrero 33
Marzo 31
Abril 34
Mayo 41
Junio 32
Fuente. Oficina de Facturación.

El Área de Facturación tiene como procedimiento realizar reporte semanal de las

cuentas abiertas encontradas en el sistema de información cualificando los motivos y
las áreas donde se generó las inconsistencias que no permitieron realizar la
facturación de acuerdo al proceso establecido. Adicionalmente se trabajan las causas
que generan las cuentas abiertas con los responsables y el apoyo de las áreas de
sistemas y subgerencias. Se realiza seguimiento puntual a cada uno de las cuentas
abiertas con el fin de garantizar la facturación de estos servicios. Las causas con más
participación de las cuentas abiertas son: Sin egreso médico. medicamentos sin
administrar, procedimientos sin interpretar y parametrización del sistema

Medida 3. Realizar la radicación total de los servicios facturados dentro de los

plazos establecidos en la normatividad vigente.

Realizar la radicación total de los servicios facturados dentro de los plazos

establecidos en la normatividad vigente.
Acciones desarrolladas

• Actualización continúa del directorio de E.R.P. con la información que

permite una radicación efectiva.
• Elaboración de rutas de radicación según la facturación recibida y radicación
ante E.R.P.
• Elaboración de informes de radicación para controlar que se radica la
facturación causada al 100%.
Resultados del primer semestre
Del total de la facturación generada y entregada por parte del proceso de
facturación a cartera, para efectos de radicación, correspondiente al periodo de
prestación de servicios enero 2014 - junio de 2014, para radicación en el periodo
febrero 2014 - julio 2014 por valor de $ 48.968 millones (este valor incluye $
1.130 millones de cuotas de recuperación que no son objeto de radicación por
 parte de cartera), se generó radicación efectiva de $ 48.286 millones dentro del
mes siguiente a la generación de la facturación (incluye $ 1,130 millones de
cuotas de recuperación), equivalentes a 98,60 %. Pendientes de radicar con
fecha de corte julio 29 de 2014, $ 15 millones; de la facturación de mayo y $ 65
millones de la facturación de junio. El resto de rezagos de radicación del
semestre fueron radicados.
La ESE realiza seguimiento continuo a los pendientes de radicación de
facturación, hasta garantizar radicación al 100% sobre la facturación generada y
entregada el proceso de cartera para efectos de radicación.
COMPROMISO. Mejorar el proceso de Administración de glosas

Medida 1. Corregir los diferentes errores evidenciados en la glosa y devolución,

retroalimentando a los facturadores y técnicos para implementar acciones
preventivas.
Del total de la facturación generada y entregada por parte del proceso de
facturación a cartera, para efectos de radicación, correspondiente al periodo de
prestación de servicios enero 2014 - junio de 2014, para radicación en el periodo
febrero 2014 - julio 2014 por valor de $ 48.968 millones, se generó radicación
efectiva de $ 48.286 millones dentro del mes siguiente a la generación de la
facturación, equivalentes a 98,60 %. Sobre la facturación se generó una glosa inicial
de $ 1.514 millones, con fecha de corte julio 29 de 2014, equivalente a 3,1 %
(incluye devoluciones). Se clara que los datos de glosa no incluyen FFDS.
Los motivos de glosa inicial por porcentaje de participación, para el semestre
evaluado son:
Tabla No 15. Principales motivos de glosa
Valores en pesos

MOTIVO DE GLOSA VALOR DE GLOSA INICIAL %

TARIFAS 444.493.838 29,35%
FACTURACION 355.472.773 23,47%
AUTORIZACION 328.381.932 21,68%
SOPORTES 246.278.432 16,26%
PERTINENCIA 115.836.558 7,65%
COBERTURA 24.036.788 1,59%
Total general 1.514.500.321 100,00%

Fuente. Oficina Financiera

Medida 2. Implementar el pre auditorio de cuentas con el fin de evitar futura glosa
y devolución que alarga los tiempos de pago a nuestra entidad.

En el área de facturación se tiene implementada la pre auditoría de cuentas

generadas, que se realiza con los técnicos del área y un medico auditor con el fin de
disminuir objeciones y devoluciones y evitar demora en el flujo financiero de la
institución, del primer semestre se revisaron:
Tabla No16. Comportamiento de las Cuentas auditadas

Periodo No Cuentas Generadas No Cuentas Pre

Auditadas
Enero 37.796 33.984
Febrero 39.609 36.002
Marzo 45.664 41.375
Abril 43.369 39.516
Mayo 45.162 40.808
Junio 39.808 36.014
Fuente. Oficina Facturación

Medida 3. Garantizar que la oportunidad a la respuesta de glosa se realice

dentro de los términos establecidos por la Normatividad vigente realizando
reunión entre áreas para verificar las glosas y devoluciones ingresadas a la
Institución.
Para garantizar la oportunidad de la respuesta de la glosa dentro de los términos
establecidos por la Normatividad vigente se han establecido controles semanales
en físico donde se relaciona la entrega de la glosa en la hoja de ruta. Se hace
revisión semanal de las glosas con fecha límite a vencer para dar trámite
prioritario en el tablero de control.
III. CONCLUSIONES
Los principales resultados obtenidos son:

Para la contratación de servicios asistenciales que se encuentran funcionando por

terceros se planteó un ahorro en el año 2014 de $1.435.975.200, de lo cual al primer
semestre del año 2014 se han presentado un gasto por valor de $9.554.459.519, al
compararlo con el primer trimestre del año 2013 se evidencia un ahorro de
$708.321.708, es decir con respecto a la meta se tiene un avance del 49%
Para el componente de medicamentos se planteó un ahorro en medicamentos sin
incluir oxígeno y sangre de $1.047.099.496 para la vigencia 2014, al primer semestre
se presentó un gasto de $1862.088.160, con un promedio mensual de gasto de
$310.348.026,7, lo cual frente al promedio mensual del año 2013 que corresponde a
$457.773.685 millones (sin incluir oxígeno y Sangre) representan un ahorro promedio
mes de $147.425.659 millones.
Para el servicio de vigilancia se planeó un ahorro anual de $117.617.519 para la vigencia
2014, y un Ahorro mensual estimado: $9.801.459. En el primer semestre del año se
tiene un ahorro de $ 76.674.642 esto corresponde al 65.19% de lo estimado para la
vigencia 2014.

El gastos de insumos de aseo del primer semestre del año 2014 corresponde a
$120.530.261 con un valor promedio de $20.088.377, lo cual frente al promedio del
año 2013 de $29.640.000 refleja un ahorro promedio mes de $9.551.623 y un
porcentaje de 67.7% de ejecución con respecto a la meta.
Para el gasto en el contrato de alimentos por concepto de refrigerios y nutrición
enteral en los servicios hospitalarios se planteó un ahorro anual de $146.689.000
para la vigencia 2014, al primer semestre se presentó un gasto de $ 679.999.387 con
un promedio mensual de gasto de $113.333.231, lo cual frente al promedio mensual del
año 2013 que corresponde a $135.020.862 que representa un ahorro promedio mes
de $ 21.687.631, que corresponde al 16%.
En cuanto al porcentaje de administración de la empresa de servicios de la temporal
que administra el recurso humano, para el primer semestre se tiene un ahorro real de
$ 90.069.893, de la meta estimada para la vigencia de $ 200.000.000, es decir a
Junio de 2014 se ha cumplido con el 45% de la meta anual.

Con base en la facturación radicada, cuentas por cobrar de vigencias anteriores y

control de rezago de cartera corriente no pagada, se realizan las proyecciones
mensuales de recaudo de ingresos, sobre cuyo cumplimiento se realiza seguimiento y
control continuado entre los responsables del proceso. El resultado consolidado de
recaudo del I semestre de 2014 corresponde a un equivalente del 74,85% sobre la
programación de recaudo establecida según facturación y parámetros PSFF.
Del total de la facturación generada y entregada por parte del proceso de facturación
a cartera, para efectos de radicación, correspondiente al periodo de prestación de
servicios enero 2014 - junio de 2014, para radicación en el periodo febrero 2014 -
julio 2014 por valor de $ 48.968 millones (este valor incluye $ 1.130 millones de cuotas
de recuperación que no son objeto de radicación por parte de cartera), se generó
radicación efectiva de $ 48.286 millones dentro del mes siguiente a la generación de la
facturación (incluye $ 1,130 millones de cuotas de recuperación), equivalentes a 98,60
%. Pendientes de radicar con fecha de corte julio 29 de 2014, $ 15 millones; de la
facturación de mayo y $ 65 millones de la facturación de junio.

Elaboro. Oficina de Planeación y Sistemas de Información.