MANAGEMENT AGRICOL

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Capitolul I
MANAGEMENT ŞI GESTIUNE ECONOMICĂ.
DEFINIŢII ŞI OBIECTUL DE STUDIU

1.1. Definiţia şi conceptul de management

Originea termenului pare a fi latinescul manus care în traducere
înseamnă, a manevra, a conduce. De aici, franțuzescul manier adică a
mânui, a modela. Până la urmă s-a impus englezescul to manage – a
conduce, a administra.
Definiţii. Numeroşi autori de studii, manuale, dicţionare, au dat
managementului diferite definiţii de la cele mai sintetice la unele deosebit
de lungi (în ultima categorie excelează autori români). Conceptul şi
definirea noţiunii de management nu se aplică doar agriculturii, ci oricărei
alte ramuri economice sau activităţi. De aceea definiţiile date
managementului au un conţinut mult mai general, iar ca vechime urcă în
istorie până în secolul al XVIII-lea.
În lucrarea Bogăţia naţiunilor apărută în 1776, Adam Smith defineşte
managementul ca organizarea raţională şi competentă a grupurilor umane
în cadrul activităţii de producere a bunurilor materiale.
În epoca modernă managementul se desprinde ca ştiinţă de sine
stătătoare odată cu industrializarea de scară pentru care organizarea optimă a
fluxurilor de producţie constituia un factor determinant în creşterea
productivităţii muncii şi a eficienţei în marile industrii, ca cele de
automobile în SUA, spre exemplu. Printre fondatorii conceptului modern de
management care l-au şi pus în practică, de altfel, se numără americanii
Fr.W.Taylor (1856-1915), H.Ford (1863-1947), francezul H.Fayol (1845-
1925). Primii doi au creat şi pus în practică adevărate sisteme de organizare
ştiinţifică a muncii care le poartă numele, taylorism, fordism.
Câteva din definiţiile la zi ale managementului prezentate mai jos ne
vor ajuta să înţelegem mai bine sensul şi conţinutul acestuia:
15
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 Ştiinţa sau arta combinării conceptelor, facilităţilor, resurselor

materiale şi umane în vederea producerii bunurilor şi serviciilor şi a
vânzărilor în condiţii profitabile (M.Boehlije, Vernon Eidman: Farm
management, New-York, 1984).
 Arta de a conduce o întreprindere prin toate tehnicile de organizare şi de
gestiune cunoscute (Fr.Phélizon: Dictionnaire de l`économie. Economica,
Paris, 1985).
 Ansamblul activităţilor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile
conducerii, gestiunii, administrării şi organizării întreprinderii şi vizează
ca prin adoptarea deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
microeconomice să antreneze întregul colectiv de salariaţi pentru a
întreprinde şi a lucra, cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări
capabile să asigure un viitor trainic şi eficace pe plan economic şi
social. (I.Petrescu: Management. Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1991).
 Procesul complex desfăşurat de întregul compartiment decizional din
întreprindere, în scopul utilizării raţionale a resurselor materiale,
umane, financiare şi informaţionale în vederea realizării obiectivelor
propuse, a creşterii productivităţii muncii şi pe această bază, a profitului.
(I.Alecu –coordonator: Managementul exploataţiilor agricole. Ed.Ceres,
Bucureşti, 2001).
 Ansamblul activităţilor de organizare şi conducere prin care se
determină obiectivele unei întreprinderi, resursele şi procesele de muncă
necesare realizării lor şi executanţii acestora prin care se integrează şi
se asamblează munca salariaţilor, utilizând mai multe tehnici şi metode
adecvate pentru realizarea scopurilor funcţionării firmei/întreprinderii
(Dicţionar enciclopedic, vol.IV. Ed. Enciclopedică, Bucureşti, 2001,
p.236).
Din conţinutul acestor definiţii ale managementului, unele deosebit de
cuprinzătoare rezultă cel puţin trei elemente definitorii şi anume:
a) Subiectul sau mediul de acţiune al managementului este întreprinderea
sau agentul economic în cazul nostru exploataţia agricolă sau oricare
altă formă de valorificare a resurselor agricole primare sau
transformate.
b) Scopul final al întreprinderii – în concordanţă cu principiile economiei
de piaţă - este maximizarea profitului.
c) managementul constituie ştiinţa şi arta (modul) de a conduce şi
organiza, utiliza ansamblul resurselor de orice natură în vederea
maximizării obiectivelor propuse la acest nivel.
16
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Facem precizarea - tot în spiritul principiilor economiei de piaţă - că

la nivelul întreprinderii/agentului economic, managementul nu urmăreşte
obiective socio-umane de ordin general, cu excepţia propriului personal, ca
motivaţie pentru sporirea randamentului în muncă al acestuia.
Cu referire specială la agricultură, respectiv la ferma familială – forma
preponderentă de întreprindere agricolă în ţările cu economie de piaţă -
managementul este definit ca procesul de alocare a resurselor limitate în
vederea maximizării veniturilor necesare familiei1.
1.2. Evoluţia istorică a managementului în
agricultură la nivel mondial
Evoluţii istorice pe termen lung. Literatura actuală de specialitate
plasează în mod unanim naşterea managementului modern ca ştiinţă, la
sfârşitul secolului XIX şi începutul secolului XX, iar ca mediu de gestaţie şi
dezvoltare, industria, neglijându-se agricultura ca leagăn al ştiinţei şi
practicii manageriale. Credem că se asociază cu o prea mare uşurinţă ştiinţa
propriu-zisă a managementului cu metodele şi tehnicile industriale în
domeniu.
Prima ramură economică organizată ştiinţific a fost agricultura
producătoare de hrană, a cărei necesitate precede cu multe milenii industria
de automobile, spre exemplu. În această privinţă istoria evoluţiei civilizaţiei
umane ne oferă nenumărate dovezi. Sistemele de agricultură hidraulice din
vechea Mesopotamie, de pe valea Nilului, din Peru, nu puteau funcţiona fără
organizare şi management ştiinţific, chiar dacă regulile şi parametrii de
funcţionare erau obţinuţi pe cale empirică, de fapt prin observaţii şi o
îndelungată experienţă.
Pentru managementul agricol, antichitatea, evul mediu, epoca
modernă începând cu secolele XVIII-XIX ne oferă un şir întreg de revoluţii
tehnologice şi manageriale bazate pe cunoaştere ştiinţifică obţinută prin
observaţii îndelungate, experienţă practică, inclusiv cercetare. Iată câteva
repere istorice:
 În scrierile filosofilor greci Platon, Aristotel se găsesc numeroase referiri
la agricultură şi la agricultori.
 În Roma antică, istoricul dar şi plugarul Cato cel Bătrân va scrie lucrarea
De rerustica (Despre agricultură)2 în care găsim nu numai sfaturi tehnice,
dar şi elemente de management (rentabilitate, dimensionarea
1
Agnes Ganon, Maria Nejes: The global management approach to Farn
Development and Family Living. FAO, Roma, 1991.
17
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

exploataţiilor). Dar şi agronomul Plinius cel Bătrân va exclama

Latifundia perdidere Italian (Latifundiile vor duce la pieire Italia).
 În Evul mediu, gânditori ca Wang Anshi in China, Kaibara Ekiken in
Japonia erau preocupaţi de problemele tehnice şi de organizarea
agriculturii.
 În Europa, în secolul X, Carol cel Mare obliga prin decret imperial
practicarea asolamentului trienal pe domeniile statului (Gh.Ionescu-
Şişeşti, 1958).
 În secolele XVIII-XIX, agricultura devine o ştiinţă sub toate aspectele
inclusiv din punct de vedere managerial, atât datorită dezvoltării
cercetărilor de profil (agrochimie, ştiinţa solului, zonare, management).
La mijlocul secolului XIX, erau deja cunoscute lucrările lui Thaer,
Thunen, Liebig. Existau şcoli de agricultură şi de management agricol ca
cea de la Roville, fondată şi condusă de Mathieu de Dombasle al cărui
elev a fost şi Ion Ionescu de la Brad fondatorul şcolii româneşti de
management agricol.
1.3. Naşterea şi evoluţia conceptului
de management în epoca modernă
Managementul modern ca ştiinţă s-a conturat ca urmare a unui aport
succesiv de gândire aparţinând unor personalităţi în domeniul teoretic sau
practic, în decursul timpului fiind cunoscute, datorită unor abordări
specifice, cel puţin patru şcoli distincte:
a) Şcoala clasică, tradiţională, aparţinând întemeietorilor managementului
ca ştiinţă, F.Taylor şi H.Fayol, al căror principal aport a constat în
stabilirea unor principii structurale şi funcţionale ca: principiul ierarhiei,
unitatea de comandă, specializarea organizaţională, avantajul
subordonaţilor potrivit căruia un şef poate conduce în mod
corespunzător un anumit număr de subordonaţi, corespondenţe între
autoritate şi responsabilitate, principiul excepţiei potrivit căruia

2
Cartea lui Cato scrisă sub formă de (reţete) reguli cuprinde 162 (163)
de capitole, dintre care 86 se ocupă de felul cum trebuie situată
moşia, cum să se administreze, modul de folosinţă al diferitelor
categorii de teren, hrănirea animalelor şi tratarea bolilor, clădirile,
seminţele şi semănatul, îngrăşămintele. Pomicultura (îndeosebi
măslinul) şi viticultura (inclusiv vinificarea le tratează pe fiecare în
cote de capitole (Amilcar Vasiliu, 1996).
18
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

sarcinile de excepţie trebuie realizate numai de către şefii superiori

ierarhici.
b) Şcoala relaţiilor umane a apărut ca o reacţie la caracterul lipsit de
motivaţiile umane ale şcolii tradiţionale. Printre fondatorii noii şcoli se
numără: E.Mayo, D.Mc.Gregor, H.Simon, R.Likert. Ei au pornit de la
descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism (studiul
comportamentului, al răspunsului fiinţei umane faţă de stimuli), punând
în centrul activităţii de conducere omul cu trăsăturile sale psihice şi cu
nevoile sale sociale şi de comunicare. Această şcoală se caracterizează
prin următoarele principii: focalizarea atenţiei asupra grupurilor şi nu a
persoanelor; atribuirea eficacităţii individuale, mai degrabă simţului
responsabilităţii decât controlului; descentralizarea deciziilor;
aprecierea coordonatelor de grupuri, în primul rând ca centre de
comunicaţii intra şi inter-grupuri şi abia apoi ca reprezentanţi ai
autorităţii. Şi această şcoală a fost criticată ca şi precedenta, de altfel
tocmai pentru concentrarea exclusivă asupra propriilor principii.
c) Şcoala cantitativă. A luat naştere la sfârşitul celui de-al doilea război
mondial ca urmare a progreselor înregistrate în aparatura matematică
folosită tot mai mult în rezolvarea problemelor cantitative: cercetarea
operaţională, teoria deciziei, cibernetica, statistica teoretică.
Protagoniştii acestei şcoli sunt: A.Kaufman, J.Star, P.Gronzy, I.Kornay,
care au meritul de a fi asigurat o fundamentare superioară a deciziilor ca
şi elaborarea de variante de decizii. Totodată sunt folosite echipe
interdisciplinare compuse din: matematicieni, ingineri, economişti, etc.
Limitele şcolii au fost căutate odată mai mult, în înseşi principiile de
bază, exagerarea aspectelor cantitative, ignorarea laturii calitative, a
responsabilităţilor şi riscurilor cărora le sunt supuse diferitele variante
de decizii.
d) Şcoala sistemică. Este cea mai nouă şi reprezintă, în mod firesc, sinteza
celor precedente. Conturată pe la mijlocul deceniului al şaptelea al
secolului XX, mişcarea sistemică s-a impus rapid ca un nou mod de
abordare a fenomenelor într-o concepţie integratoare a părţilor
componente. Printre fondatorii acestei şcoli se numără americanii:
P.Druker, R.Jonson; francezii J.Mélése şi J.Lobstein; ruşii C.Popov şi
Gustein. Aceştia utilizează întregul arsenal conceptual şi metodologic
multidisciplinar, acordând o atenţie relativ egală fiecăreia din funcţiile
managementului. Întreprinderea este tratată ca un sistem, iar funcţiile
sale, ca subsisteme.
19
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

La rândul său, fiecare dintre acestea poate acţiona ca un sistem cu

intrări şi ieşiri proprii, iar sistemul întreprinderii este optim în condiţiile unei
corelări organice a tuturor subsistemelor. Aceasta se asigură prin instituirea
unui mecanism de reglare R, care să corecteze abaterile ieşirilor efective y 1
de la valorile yo.
1.4. Contribuţia românească la dezvoltarea gândirii
şi a practicii manageriale în agricultură
1.4.1. Perioada istorică. O privire retrospectivă asupra gândirii
manageriale româneşti scoate în prim plan - aşa după cum este şi firesc -
agricultura, ramură economică preponderentă până în cel de-al 3-lea deceniu
al secolului XX. Ponderea agriculturii ca ramură productivă în economia
naţională nu era însă principalul argument pentru dezvoltarea cu prioritate a
unui management mai mult sau mai puţin ştiinţific în acest domeniu.
Până la reforma agrară din 1921, baza agriculturii era constituită în
cea mai mare parte din marea proprietate, respectiv din moşii – proprietăţi
arendăşeşti de mari dimensiuni asimilate conceptului de întreprindere.
Acestea nu numai că se pretau la dezvoltarea şi perfecţionarea
managementului dar însăşi supravieţuirea lor era dependentă de practicarea
unui management mai mult sau mai puţin raţional. Încă din a doua jumătate
a secolului XIX şi prima jumătate a secolului XX, în agricultura României a
existat un management care fără a se încadra într-o anumită şcoală purta
trăsăturile unui management raţional. Unii autori (I.Alecu şi V.Cazacu,
2003) l-au numit managementul de dinaintea managementului sau
managementul preştiinţific.
Printre precursorii managementului agricol românesc se numără în
primul rând personalităţi aparţinând deopotrivă clasei politice dar în acelaşi
timp eminenţi oameni de cultură, istorici. Explicaţia acestui fenomen este
simplă. La vremea aceea societatea era una preponderent rural-agrară,
pentru oamenii politici preocupările în domeniu le intrau în atribuiţii, iar
pentru oamenii de cultură şi istorici, aceeaşi societate constituia obiect de
studiu, de meditaţie şi de inspiraţie. Într-o ordine oarecum cronologică vom
cita pe cele mai proeminente personalităţi care au trăit şi a căror gândire şi
preocupări în domeniu aparţin secolului XIX:
 Gh.Bariţiu (1812-1893). Militează pentru proprietatea privată şi
constituirea de loturi familiale suficient de mari pentru familiile de ţărani,
dar recunoştea că pe marile proprietăţi rentabilitatea era mai mare.

20
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Propune introducerea uneltelor perfecţionate, diversificarea producţiei

(legumicultură, pomicultură, creşterea vitelor).
 Ion Ghica (1816-1897). Ca economist consideră că agricultura prezintă
cel mai mare interes. Militează pentru împroprietărirea ţăranilor şi pentru
eliberarea acestora de vechile relaţii de tip feudal. Semnalează
necesitatea creditului agricol, a îmbunătăţirii tehnologiilor de cultură în
vederea creşterii randamentelor şi a eficienţei economice a agriculturii.
În a doua jumătate a secolului XIX şi în primele decenii ale secolului
XX problemele managementului agricol românesc vor fi preluate de la
oamenii politici, istorici, oameni de cultură de către oamenii de meserie,
personalităţi pregătite la înalte şcoli de profil din străinătate şi apoi din ţară
să predea în şcoli şi universităţi şi de asemenea să practice în mod concret
managementul agricol.
 Ion Ionescu de la Brad (1818-1891). În domeniul managementului
agricol, a fost profesor de agricultură, a organizat module de exploataţii
mari şi mici, a practicat managementul performant pe scară mare. În
1841, devine director al tuturor moşiilor pe care le avea în ţară
domnitorul Mihail Sturza, iar mai târziu administrator al celor 20 de
moşii pe care vizirul Reşid-paşa, le avea în Tesalia. În activitatea sa
deosebit de complexă, Ionescu de la Brad a pus un accent deosebit pe
formarea managerilor (directori, şefi de compartimente, administratori de
moşii mari şi mici) care trebuiau să respecte anumite reguli: să aibă un
program de muncă riguros, să se poarte bine cu muncitorii, să-i înveţe şi
să pretindă angajaţilor să-şi îndeplinească bine obligaţiile, să execute
lucrul la timp şi să coordoneze bine echipele, să fie prezent oriunde se
desfăşoară o activitate. Iată cum funcţiile managementului modern sunt
trasate de Ionescu de la Brad cu mai bine de 50 de ani înainte de apariţia
conceptelor şi a şcolilor născute în sectorul industrial.
 P.S.Aurelian (1833-1909). Reorganizează Şcoala de Agricultură de la
Pantelimon în Şcoala Centrală de Agricultură şi Silvicultură, pe care o
mută la Herăstrău. Predă Economia Rurală.
 George Maior (1855-1927). Ca profesor de agricultură redactează şi
publică Manualul de agricultură raţională în patru volume astfel:
volumul I - Agrologia,1897, 524 pg.; volumul II - Fitotehnia, 1898, 600
pg.; volumul III - Zootehnia, 1899; volumul IV - Economia rurală,
1900, 706 pg. Acest ultim volum este dedicat în exclusivitate organizării
şi administrării moşiilor mari şi mici deci managementului. Baza
agriculturii, preciza G.Maior o formează moşia, mare sau mică, pe teren
21
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

propriu, închiriat, arendat, dar care trebuie să fie înzestrată cu toate cele
necesare: casă, curte, grădină de pomi şi de legume, vii, teren de cultură,
ţarine, fâneţuri, păşuni, etc. În aceeaşi lucrare G.Maior arată că la
obţinerea rezultatelor participă trei factori principali: capitalul, pământul
şi munca, incluzând în acest din urmă caz şi capitalul moral. În ce
priveşte capitalul se cunoştea deja împărţirea acestuia în capital
circulator şi capital fix, iar pentru utilizarea raţională a forţei de muncă,
autorul este primul care propune norme de muncă şi de personal. Spre
exemplu, un om trebuia să execute într-o zi de muncă: încărcat 8-10 care
de gunoi, semănat cereale de toamnă cu mâna, 3,5-4,05 ha , pus porumb
în cuiburi 0,5-0,6 ha sau un îngrijitor la 20-30 vaci, la 250-300 oi, etc.
 Ctin.Garoflid (1872-1943). Implicat în structurile organizatorice şi
decizionale ale agriculturii C.Garoflid şi-a expus cu nenumărate ocazii
opiniile de cele mai multe ori pertinente despre agricultura românească
şi despre ţăranul român. În lucrarea Agricultura veche sunt tratate
istoricul, administrarea moşiilor, învoielile, organizarea tehnică, bilanţul,
îndrumătorii, arendăşia, creşterea vitelor, organizarea profesională,
sufletul ţăranului român. Despre marea proprietate C.Garoflid afirmă că e
singura capabilă să introducă progresul tehnic, iar despre mica
proprietate crede că aceasta trebuie să aibă o întindere minimă.
C.Garoflid este împotriva exploataţiei de mari dimensiuni (peste 500 ha),
dar despre arendaşi ca manageri are cuvinte de laudă, considerându-i
pionierii agriculturii raţionale.
 Virgil Madgearu (1887-1940). Într-o societate majoritar rurală şi o
economie încă predominant agrară economistul român cel mai
reprezentativ al perioadei interbelice a fost şi economistul agrar cel mai
important al perioadei respective, dar cu un orizont de gândire şi cu o
sferă de preocupări mult mai largi. În legătură cu forma concretă de
organizare a producţiei - exploataţia agricolă - credem că gândirea
capătă o formă deosebită, personală.
De concepţie agrarianistă V.Madgearu consideră, capitalismul ca un
sistem economic mondial care nu pătrunde în masa largă a economiilor
ţărăneşti pin transformarea modului lor de producţie pe baza capitalistă
şi numai prin aparatul comercial supunând întreaga activitate a
economiilor ţărăneşti poruncilor pieţei capitaliste şi luând din munca
ţăranului – plus valoarea - sub forma câştigului comercial.
Exploataţia agricolă ca obiect al managementului a preocupat în
această perioadă (anterioară celui de-al doilea război mondial) un număr
22
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

mare de personalităţi în primul rând economiştii şi agronomii. Exploataţia

agricolă mare sau mică reprezenta veriga de bază a agriculturii, locul
concret unde se reflectau politica agrară, întreg sistemul instituţional,
juridic, legislativ al vremii şi aceasta pentru mai mult de 4/5 din populaţia
ţării. Numeroase personalităţi în domeniu au deţinut funcţii înalte în
structurile de putere ale vremii (miniştri, şefi de partide, directori sau
preşedinţi de bănci, sindicate) sau în învăţământul universitar agronomic,
economic şi nu numai. Cităm în continuare pe cele mai reprezentative, care
prin gândire, operă şi funcţii aparţin acestei perioade.
 N.O.Popvici-Lupa (1864-1948). Ca profesor de Economie rurală,
Popovici-Lupa publică în 1912, cartea Elemente de economie rurală
pentru uzul agricultorilor şi şcolilor de agricultură. Consideră că
economia rurală se împarte în trei: 1) mijloacele de exploatare; 2)
organizarea sau întocmirea exploataţiei şi 3) conducerea exploataţiei.
 Marin Chiriţescu-Arva (1889-1935). Pentru profesorul Chiriţescu-Arva
agricultura trebuia să fie o industrie strâns legată de factorii naturali, dar
în acelaşi timp o întreprindere economică. Vedea redresarea agriculturii
prin trei tipuri de raţionalizări: 1) geografică, respectiv zonarea
producţiei agricole; 2) economică, recomandând renunţarea la profilul
îngust cerealier şi cultivarea de specii intensive cerute de piaţă şi care dau
cel mai mare profit şi 3) raţionalizarea tehnică, respectiv folosirea
tehnologiilor şi tehnicilor celor mai avansate.
 Gheorghe Ionescu-Şişeşti (1885-1967). Cunoscut ca una din cele mai
marcante personalităţi ale ştiinţei agronomice româneşti Şişeşti şi-a
dedicat o mare parte din operă economiei agrare şi managementului
agricol. Încă din 1914, va publica Politica agrară cu privire specială la
România, apoi Starea actuală a chestiunii agrare – 1923, Rolul
agriculturii în economia naţională – 1932. Adept al curentului de
gândire ţărănist, identifică atât caracteristicile cât şi unele avantaje ale
micii culturi (eliberate de regimul quasi-feudal al învoielilor agricole)
printre acestea numărându-se folosirea mai completă a muncii membrilor
de familie – inclusiv bătrâni, copii - rezistenţa mai mare faţă de
condiţiile naturale nefavorabile. Ca formă de exploataţie este adeptul
proprietăţii private dar exploatate în forme asociative – obştii săteşti care
să permită folosirea maşinilor şi echipamentelor performante şi în acelaşi
timp un sistem de agricultură raţional.
 Dimitrie Gusti (1880-1955). De formaţie umanistă, D.Gusti s-a implicat
în problemele societăţii rural-agrare în primul rând ca sociolog. Este
23
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

fondatorul Şcolii sociologice (monografice) recunoscută pe plan

internaţional.
1.4.2. Studiul managementului agricol în perioada regimului
totalitar comunist. Prin reforma agrară din 1945 a fost desfiinţată practic
marea proprietate agricolă de tip privat şi înlocuită cu marea proprietate
agricolă de stat (întreprinderi agricole de stat) şi de grup.
Obiect al managementului agricol au constituit în principal unităţile
agricole de stat (IAS), cooperativele agricole(CAP) şi asociaţiile economice
intercooperatiste organizate pe structura tipologică a întreprinderilor
agricole de stat.
Dintre unităţile de servicii pentru agricultură un rol aparte au avut
staţiunile pentru mecanizarea agriculturii (SMA) şi pe măsura extinderii
lucrărilor de îmbunătăţiri funciare, unităţile IEELIF – Întreprinderi de
Execuţie şi Exploatare a Lucrărilor de Îmbunătăţiri Funciare.
Principalele probleme studiate în această perioadă de către cercetarea
de profil - atât din unităţile de cercetare cât şi din învăţământul superior, în
legătură cu managementul exploataţiei agricole se refereau la: dimensiunea
unităţilor agricole de stat şi cooperatiste; structura organizatorică şi de
conducere; organizarea teritoriului şi a asolamentelor; optimizări structurale
economice în diferite domenii ca: structura culturilor, dotarea cu maşini şi
tractoare, cu forţă de muncă, raţii furajere, etc.; eficienţa economică a
investiţiilor, în zootehnie, îmbunătăţiri funciare, echipare tehnică, etc.;
optimizarea economică a tehnologiilor diferitelor produse vegetale şi
animale prin funcţii de producţie şi se cost, costul unitare şi rentabilitatea
produselor agricole primare; forţa de muncă, asigurare, grad de utilizare,
normare, retribuire, veniturile agricultorilor.
1.5. Funcţiile conducerii (managementului)
exploataţiilor agricole
Procesul managerial are, indiferent de ramura de activitate, de
dimensiunile unităţii conduse, de gradul de complexitate al acesteia, unele
caracteristici şi funcţii comune:
a) Funcţia de previziune-planificare reprezintă proiectarea într-un
viitor apropiat sau mai îndepărtat a unor obiective economice,
sociale etc.
b) Funcţia de organizare. Se materializează prin ordonarea şi
structurarea proceselor de muncă, a formaţiilor,
compartimentelor după anumite criterii.
24
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

c) Funcţia de dispoziţie (comandă). Este actul concret prin care

conducătorul îşi transmite voinţa asupra subordonaţilor pe care
îi antrenează în declanşarea şi desfăşurarea proceselor necesare
realizării obiectivelor stabilite.
d) Funcţia de coordonare. Se concretizează prin acte de comandă
succesive desfăşurate în timp, care asigură proporţiile,
sincronizarea proceselor tehnologice programate.
e) Funcția de control urmăreşte gradul de materializare în timp a
obiectivelor stabilite din punct de vedere cantitativ şi calitativ.
1.5.1. Funcţia de previziune (planificare). Coincide, în general, cu
etapa previzională. Este importantă pentru că prin ea se stabilesc obiectivele
care urmează să fie realizate. De corectitudinea cu care s-au anticipat aceste
obiective va depinde în mare măsură succesul oricărei întreprinderi.
Pentru conducătorul de exploataţie agricolă supusă acţiunii la
numeroşi factori de risc şi incertitudine, previziunea are o importanţă
deosebită şi testează cu maximum de exigenţă capacitatea managerială a
acestuia. În condiţiile economiei de piaţă prognoza şi planificarea
economică la nivelul exploataţiei trebuie să fie precedate de studii de
marketing pentru fiecare produs în parte, accentul punându-se pe tendinţele
pe termen lung şi mediu.
Este necesar să fie cunoscută evoluţia cererii şi a preţurilor, cu
deosebire pentru subramurile, sectoarele, culturile perene pentru care se fac
investiţii mari şi nu pot fi schimbate de la un an la altul (toate speciile de
animale, plantaţiile de pomi şi vie, culturile în spaţii protejate, unele culturi
în regim irigat etc.).
Este necesară, de asemenea, cunoaşterea temeinică a frecvenţei şi
amplitudinii factorilor de risc (secetă, inundaţii, îngheţ, boli şi dăunători,
supraproducţie) pentru preîntâmpinarea sau limitarea influenţei negative a
acestora asupra rezultatelor economice a exploataţiei. În mod sintetic funcţia
de previziune trebuie să găsească soluţii pentru rezolvarea următoarelor
probleme:
- stabilirea obiectivelor, a structurii acestora, precum şi a
mijloacelor şi resurselor necesare pentru realizarea lor;
- depistarea cu anticipaţie a problemelor ce pot apărea pe
parcurs
(inclusiv factorii de risc) şi elaborarea măsurilor de
contracarare a acestora;
- pregătirea de soluţii de reglare a fluxurilor tehnologice în
25
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

funcţie de apariţia factorilor perturbatori;

- anticipează cu un grad rezonabil de precizie rezultatele
economice şi financiare ale exploataţiei, căutând ca acestea să
fie superioare celor din perioada anterioară.
În funcţie de orizont, grad de precizie, nivel de detaliere pe obiective
şi executanţi, funcţia de previziune comportă la rândul ei trei faze şi anume:
a) Prognoza propriu-zisă. Aceasta stabileşte pe criterii ştiinţifice
evoluţia de viitor a exploataţiei agricole sub aspectul obiectivelor,
mijloacelor de realizare, eficienţei economice în variantă unică sau cu
alternative adaptabile în funcţie de factorii conjuncturali care pot apărea pe
parcurs.
Parametrii tehnici şi economici oferiţi de prognoză se caracterizează
printr-o precizie relativă şi un nivel mai redus de detaliere, dar ea trebuie să
asigure în orice condiţii o evoluţie pozitivă a exploataţiei.
Prognoza poate avea un orizont de timp mai scurt sau mai lung în
funcţie de care sunt cunoscute trei variante: pe termen scurt, pentru perioade
mai mici de cinci ani; pe termen mediu - între cinci şi zece ani; de lungă
durată, pentru perioade mai mari de zece ani.
b) Planificarea. Se caracterizează printr-un nivel de precizie şi
detaliere superior prognozei, planul anual constituind, în acelaşi timp, şi
baza de calcul a bugetului de venituri şi cheltuieli a exploataţiei.
Planificarea pentru perioade mai lungi de un an are caracteristici
asemănătoare prognozei. în practică se cunosc planificări pentru perioade de
trei, cinci şi chiar şapte ani la nivel macroeconomic sau naţional, dar acestea
sunt în afara sferei funcţiilor manageriale propriu-zise.
Planificarea anuală este aceea de bază şi ea comportă parcurgerea
unor etape obligatorii, după cum urmează:
- inventarierea oportunităţilor în funcţie de ansamblul factorilor
exogeni precum şi a propriilor posibilităţi şi competenţe;
- stabilirea obiectivelor: resurse, tehnologii, rezultate, inclusiv sub
formă valorică şi determinarea, în final, a indicatorilor de
rentabilitate;
- întocmirea unor planuri ajutătoare (parte integrantă a planului pe
ansamblul exploataţiei) privind aprovizionarea tehnico-materială,
asigurarea cu forţa de muncă, resursele financiare etc.
Dintre planurile de management întocmite pentru perioade diferite, cel
anual are caracter obligatoriu la nivelul exploataţiei care funcţionează pe
principiul întreprinderii. Cele pentru perioade mai lungi trebuie să fie
26
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

suficient de flexibile pentru a putea fi ajustate în funcţie de condiţiile

concrete ale fiecărui an.
Cu ocazia întocmirii planului de management pot apărea anumite
dificultăţi generate de: insuficienta cunoaştere a realităţii prezente sau a
tendinţelor în viitor, evaluarea necorespunzătoare a premiselor, încredere
excesivă în experienţă, lacune în sistemul informaţional etc. Ca şi în cazul
actului managerial propriu-zis, aceste deficienţe se înlătură în mare parte
prin capacitatea conducătorului de a evalua întreg ansamblul de factori în
limitele unor erori minime.
c) Programarea. Constă în decuparea obiectivelor de plan (a celor
anuale, mai ales) pentru perioade mai scurte de obicei - trimestru, lună,
decadă.
Programele conţin un număr mai redus de indicatori economici, dar
sunt foarte detaliate în privinţa proceselor tehnologice, aprovizionării
tehnice, materiale etc.
Fiind întocmite pentru perioade scurte, programele trebuie să se
caracterizeze prin claritate, realism şi o marjă minimă de erori de evaluare,
în agricultură acestea poartă amprenta specificului acesteia în funcţie de
profil, zonă, gradul de asigurare a resurselor, modalităţile de valorificare a
producţiei etc.
1.5.2. Funcţia de organizare. Este un ansamblu de acţiuni prin
intermediul cărora se asigură funcţionarea sistemului exploataţiei agricole şi
menţinerea stabilităţii acestuia. În timp ce prin conducere înţelegem
dirijarea şi conducerea sistemului exploataţiei agricole, prin organizare se
rezolvă starea acestuia, între cele două funcţii existând o strânsă
interdependenţă.
Prin organizare se asigură funcţionarea principiului diviziunii muncii
cu stabilirea sarcinilor şi atribuţiilor ce revin formaţiilor de muncă sau
persoanelor de pe anumite trepte de conducere sau de execuţie.
După durata şi caracterul diferitelor componente ale organizării,
aceasta are o latură statică şi alta dinamică.
Latura statică are elemente comune cu funcţia de planificare. Prin ea
se realizează structura organizatorică a întreprinderii, regulamentele,
sarcinile ce revin fiecărui compartiment, persoană, formaţie. Fac obiectul
organizării:
- conducerea: organigrame, norme de structură şi de personal,
sistemul informaţional, regulamente, norme de muncă;

27
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- producţie: ramuri şi subramuri, relaţii de cooperare, restricţii

economico-financiare, norme de calitate;
- serviciile: reparaţii şi întreţinere utilaje, aprovizionare,
valorificare, depozitare;
- compartimente şi fluxuri de prelucrare industrială etc.
Latura sau partea dinamică a organizării asigură îndeplinirea în timp a
serviciilor conform programelor dinainte stabilite. Ea se caracterizează prin
dinamism şi adaptare la condiţiile concrete ale fiecărei perioade de timp
(lună, decadă, zi).
Prin rolul şi importanţa pe care le are în realizarea obiectivelor
exploataţiei, funcţia de organizare este aceea care testează în modul cel mai
convingător capacitatea managerială a oricărui conducător de exploataţie
agricolă.
1.5.3. Funcţia de dispoziţie. Este cunoscută şi sub denumirea de
funcţie de comandă. Potrivit acestei funcţii conducătorul dispune de punerea
în aplicare a deciziilor de orice natură concepute în vederea realizării
obiectivelor propuse. Ea reprezintă puterea de a impune persoanelor din
subordine o anumită stare sau acţiune în scopul antrenărilor la executarea
atribuţiilor care le revin potrivit structurii organizatorice a unităţii.
Conţinutul acestei funcţii exprimă, în mod concret şi specific, ceea ce
au de executat un grup de oameni, o persoană, cu ce mijloace, la ce termene,
în ce condiţii. În exercitarea funcţiei de comandă un rol foarte important
revine motivării deciziilor. Deciziile corect fundamentate asigură garanţia
succesului, pe când comenzile care exprimă decizii eronate inspiră
neîncredere.
Comportamentul, limbajul, tonalitatea, recunoaşterea sau
nerecunoaşterea meritelor colaboratorilor şi subalternilor creează stări de
spirit şi reacţii adecvate care influenţează în mare măsură calitatea prestaţiei
persoanei sau persoanelor respective.
Conţinutul şi forma dispoziţiei sunt diferite în funcţie de nivelul
ierarhic. La treptele superioare ale conducerii, dispoziţiile se dau sub forma
unor linii de principiu, derivând din sarcinile de ansamblu ale unităţii. La
nivelurile inferioare dispoziţiile cuprind elemente de detaliu: acţiuni con-
crete, mijloace, cantităţi, persoane, termene.
După H. Fayol, unul din fondatorii şcolii moderne de management,
conducătorii trebuie să posede, pe lângă cunoştinţe temeinice în domeniu şi
o serie de calităţi personale care influenţează funcţia de dispoziţie, printre
care: inteligenţă şi forţă intelectuală, voinţă, chibzuinţă, hotărâre,
28
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

perseverenţă, la nevoie curaj şi îndrăzneală, de asemenea să aibă simţul

datoriei şi grija interesului general
1.5.4. Funcţia de coordonare. Constă dintr-un ansamblu de procese
prin care se sincronizează deciziile şi acţiunile unei unităţi economice într-
un cadru organizatoric dat.
Prin ea se asigură dirijarea resurselor în cantităţile necesare la timpul
oportun şi de o calitate corespunzătoare în scopul atingerii obiectivelor
prestabilite.
Percepem coordonarea ca un proces continuu prin care se realizează
concomitent anumite stări, activităţi, raporturi între diferitele elemente ale
sistemului exploataţiei. Cele mai importante dintre acestea sunt următoarele:
- ordonarea - adică punerea împreună a unor elemente în aşa fel
încât să fie asigurată funcţionalitatea;
- organizarea raporturilor între oameni, între oameni şi diferite
activităţi sau între activităţi;
- proporţionalitatea, stabileşte raporturile necesare între diferitele
elemente materiale şi umane ale sistemului, realizându-se astfel
corelaţia necesară între scop şi obiective, precum şi un anumit
echilibru;
- ritmicitatea, adică desfăşurarea proporţională în timp a unei
activităţi tehnice sau economice;
- colaborarea, care presupune asigurarea unor raporturi principiale
între participanţii la o anumită acţiune;
- coeziunea reflectă consecinţa benefică a unei colaborări
principiale bazate pe încredere, respect, ajutor reciproc prioritate
absolută activităţilor care converg spre realizarea scopului propus.
Succesul conducătorului în exercitarea funcţiei de coordonare
depinde, potrivit teoreticienilor managementului, de respectarea unor reguli
de bază:
- conducătorul trebuie să-şi precizeze mai întâi lui însuşi ce anume
vrea să comunice;
- cunoaşterea celor cărora se adresează;
- întreţinerea unei atmosfere favorabile comunicării şi colaborării;
- exprimarea clară a ideilor, cu convingerea că interlocutorii au
înţeles şi că sunt interesaţi de cele comunicate;
- formarea unui sistem de comunicare caracterizat printr-o
exprimare simplă, concisă, într-un timp scurt. O bună coordonare

29
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

este dependentă în mare măsură de cunoaşterea temeinică şi

stăpânirea de către conducător a fiinţei umane.
Parte integrantă, continuare a coordonării, este antrenarea care
cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin care personalul întreprinderii
este determinat să acţioneze pentru realizarea obiectivelor propuse.
O antrenare eficace presupune ca procesul motivării personalului să
îndeplinească mai multe condiţii:
- să fie complex, adică să utilizeze atât stimulentele materiale, cât şi
cele morale;
- să fie diferenţiat în funcţie de caracteristicile fiecărei persoane;
- să fie gradual, adică satisfacerea nevoilor personalului să fie
făcută proporţional cu aportul său.
Calitatea antrenării este importantă întrucât condiţionează într-o
măsură decisivă concretizarea eficientă a funcţiilor situate în amonte.
Funcţia de coordonare antrenare are în agricultură unele caracteristici
aparte datorate atât specificului ramurii de activitate, cât şi tipului şi
dimensiunii exploataţiei. Structura completă a acesteia, ca de altfel şi a
celorlalte funcţii manageriale se regăseşte în marile exploataţii agricole din
domeniul public sau privat.
În cazul exploataţiilor familiale sau al gospodăriilor ţărăneşti unele din
aceste funcţii lipsesc, sunt prezente sub formă rudimentară sau vizează o
singură persoană şi, eventual, membrii familiei.
1.5.5. Funcţia de control. Reprezintă ansamblul acţiunilor care au ca
scop verificarea realizării efective a obiectivelor din punct de vedere
cantitativ, calitativ, al termenelor, al respectării unor norme: tehnologice,
juridice, de protecţia mediului, de conduită, morale etc.
În mod concret, exercitarea funcţiei de control presupune parcurgerea
următoarelor etape:
- evaluarea rezultatelor şi compararea acestora cu standardele;
- identificarea perturbaţiilor şi a cauzelor care le-au produs;
- luarea măsurilor de corecţie, a abaterilor înregistrate.
Exercitarea controlului ca funcţie managerială permite cunoaşterea
stării reale a exploataţiei şi dirijarea eficientă a întregii activităţi. Prin
control se realizează:
- legătura între pregătirea şi realizarea diferitelor activităţi;
- soluţionarea operativă a unor probleme;
- facilitarea exercitării altor funcţii ale conducerii: previziune,
organizare, coordonare;
30
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- asigură respectarea şi apărarea intereselor unităţii permite

verificarea pe fluxul tehnologic a influenţei diferiţilor factori şi
luarea măsurilor de corecţie şi prevenire a unor factori
perturbatori;
- informează în permanenţă asupra stadiului şi modului de
îndeplinire a deciziilor, permiţând intervenţii operative şi
eficiente;
- asigură creşterea răspunderii colective şi individuale.
a) Caracteristici, cerinţe şi condiţii pentru exercitarea funcţiei de
control. Eficacitatea controlului presupune ca acesta să întrunească o serie
de caracteristici, printre care:
- relevanţă, adică adaptarea la specificul locului de muncă şi a
activităţilor pe care le desfăşoară personalul controlat;
- flexibilitate care înseamnă adaptarea la schimbările care pot
interveni de la o perioadă la alta;
- concentrare asupra unor aspecte critice şi puncte strategice cheie;
- durată redusă şi viteză mare de raportare care să permită
identificarea rapidă a unor eventuale perturbaţii şi adoptarea unor
măsuri prompte de redresare;
- simplitate şi claritate;
- cost rezonabil - controlul nu trebuie să fie mai costisitor decât
efectele măsurilor luate ca urmare a efectuării acestuia;
- caracter permanent pe toate nivelurile, fazele proceselor
tehnologice în timp şi spaţiu;
- imparţial, corect, obiectiv, principial, educativ, sistematic,
constructiv;
- existenţa unui plan prestabilit, a unor criterii de evaluare, a unor
puncte alese după anumite reguli;
- utilizarea unui sistem informaţional şi a unor tehnici de prelucrare
rapidă a datelor.
b) Tipologia controlului. Există în literatura de specialitate o detaliere
amănunţită a tipologiei controlului structurată după anumite criterii
universal valabile. Ca şi în cazul celorlalte funcţii ale conducerii însă, ea se
regăseşte în formă mai mult sau mai puţin complexă.
Principalele tipuri de control în funcţie de unele criterii de clasificare
sunt următoarele:
- după momentul efectuării: preliminar, concomitent, posterior;

31
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- după poziţia conducătorului faţă de actul de control în procesul

managerial: direct, indirect, autocontrol, de conformitate;
- după reguli orientat spre depistarea factorilor perturbatori: de
pilotaj, adaptiv;
- după natura şi obiectivele urmărite: tehnic, economic, financiar,
vizual, de calitate, legislativ;
- proiectarea sistemelor de control tehnic astfel concepută încât să
fie aplicabilă nu numai sistemului de producţie în funcţiune, dar şi
să permită prognozarea evoluţiei viitoare a acestuia.
1.6. Profesionalizarea activităţii manageriale
în agricultură
1.6.1. Managementul ca profesie. Potrivit definiţiilor date anterior
managementul este ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a
întreprinderii şi, în acelaşi timp, o disciplină economică raţională şi
sistematică. Este, de asemenea, o disciplină economică de sinteză care
utilizează o serie de concepte, categorii şi tehnici de la alte discipline ca:
economia politică, organizarea, marketingul, aprovizionarea, contabilitatea.
În agricultură managementul ca obiect de studiu este concentrat cu
predilecţie pe economia şi gestiunea întreprinderii agricole, cu rol important
în producţia agricolă. Fenomenul se explică într-o încercare de a asimila
conceptele şi principiile managementului în general la cazul special al
agriculturii. Desigur, există în actul conducerii principii şi concepte
universal valabile indiferent de forma organizatorică, tipul de proprietate sau
dimensiunea exploataţiei.
Potrivit actualelor concepţii menirea profesiei de manager este aceea
de a dirija un sistem spre un scop productiv într-un sistem de relaţii
complexe între oameni, mijloace materiale şi mediul ambiant. Ca orice
meserie, profesia de manager-conducător se poate învăţa pe baza unor reguli
şi principii care pot fi verificate şi cuantificate: cunoaşterea realităţii,
previziunea clară a obiectivelor şi a itinerariului de urmat, luarea în
considerare a unor consecinţe imprevizibile prezente sau viitoare, sesizarea
şi rezolvarea contradicţiilor, repartizarea oamenilor în raport cu competenţa
şi capacitatea.
Se apreciază că profesia de manager reclamă în afara unei temeinice
pregătiri tehnice de specialitate cunoştinţe solide în domeniul economiei,
legislaţiei, sociologiei şi chiar a psihologiei. De asemenea, se consideră că

32
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

pregătirea teoretică nu este suficientă şi că în formarea unui bun conducător

de exploataţie, un stagiu de practică este absolut necesar.
Recrutarea conducătorilor de exploataţii agricole tip întreprindere se
face practic exclusiv dintre absolvenţii cu studii universitare de profil la care
pregătirea teoretică este preponderentă. După un stagiu într-o unitate
agricolă pe treptele inferioare ale structurii organizatorice aceştia pot depune
oferte pentru a fi selectaţi ca manageri pe baza unor criterii şi indicatori de
referinţă ai rezultatelor obţinute în perioada trecută.
Baza juridică pentru ocuparea unui post de manager general o
constituie Legea nr.66/1993, potrivit căreia o persoană juridică ce desfăşoară
o activitate economică în calitate de proprietar încredinţează unui manager -
prin intermediul unui contract de management-organizarea, conducerea şi
gestionarea activităţii sale pe baza unor obiective şi criterii de performanţă
cuantificabile, în schimbul unei plăţi.
Conţinutul contractului de management:
- obiectul contractului şi durata;
- drepturile şi obligaţiile proprietarului (în speţă persoană juridică);
- drepturile, obligaţiile şi responsabilităţile managerului;
- obiective, indicatori de referinţă, criterii de performanţă;
- din partea managerului: garanţii, loialitate, confidenţialitate;
- răspunderea părţilor.
Durata contractului este de patru ani, dar dacă părţile si-au îndeplinit
clauzele prevăzute, acesta poate fi prelungit.
Contractul de management poate expira înainte de împlinirea a patru
ani în anumite condiţii şi anume:
- una din părţi renunţă din cauză că cealaltă parte nu şi-a îndeplinit
obligaţiile:
- punerea sub interdicţie judecătorească;
- falimentul sau insolvabilitatea.
1.6.2. Perfecţionarea pregătirii profesionale a managerilor. Procesul
tehnologic, schimbările în structura şi tipologia exploataţiilor, sistemul
economic, continua perfecţionare a metodelor de gestiune bazată tot mai
mult pe tehnica modernă de calcul impune managerului un proces continuu
de învăţare, de perfecţionare.
Raportate la domeniul agriculturii conţinutul şi formele de
perfecţionare a conducătorilor de exploataţii agricole au în vedere:

33
 LILIANA MIRON
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

- un proces continuu de autoinstruire prin consultarea literaturii de

specialitate în toate laturile interesate: tehnic, economic, comercial,
social, etc.
- colaborarea şi lucrul în echipe de conducători cu multă experienţă;
- schimburi de experienţă cu alte unităţi similare din ţară şi din
străinătate;
- participarea la cursuri, instructaje sau alte forme de perfecţionare.
Formele organizate de pregătire managerială au evoluat şi ele. În
ultimul timp, alături de forma clasică în care rolul principal revine cadrului
didactic, au apărut şi metode interactive, în care cadrul didactic are doar
rolul de coordonator, rolul principal revenind cursanţilor (discuţii, studii de
caz similare, soluţionarea de dosare, probleme de management, rotaţia
posturilor) sau metode mixte în care sunt incluse mese rotunde, teste, vizite
de studiu, referate comentate, etc.
Ca o consecinţă apare şi necesitatea de evaluare a managerilor, care
măsoară potenţialul profesional al acestora pe o listă de criterii ca: stabilirea
justă a abaterilor şi capacitatea de a efectua corecţiile necesare; măsuri de
diminuare a riscurilor de tot felul.
Evaluarea poate fi şi ea rezultatul unei autoevaluări sau a unei evaluări
făcute de o persoană sau instituţie autorizată O evaluare corectă a
conducătorilor constituie o garanţie a eficienţei actului managerial la nivelul
exploataţiei agricole.
Instituţii de formare şi perfecţionare managerială. Abolirea regimului
politic totalitar a atras după sine necesitatea revizuirii vechiului concept de
management caracterizat printr-o serie de trăsături ca: apartenenţa
managementului la Partidul Comunist, acordarea de prioritate factorului
politic atât în pregătirea managerială cât şi la selectarea şi numirea
managerilor.
Renunţarea la astfel de principii, în economia de piaţă, formarea
managerială trebuie să aibă la bază în primul rând competenţa profesională
atestată de o instituţie sau organism abilitat în domeniu. În consecinţă au
luat fiinţă instituţii şi forme noi de formare şi perfecţionare managerială:
 Institutul Român de Management IRM, a luat fiinţă în 1990, având ca
obiectiv principal formarea profesională a cadrelor de decizie la
diferite niveluri, inclusiv prin asimilarea celor mai noi tehnici şi
metode de conducere. IRM este structurat pe două direcţii:
1. Centrul de perfecţionare al Cadrelor şi Consultanţă în
Management (CECOM);
34
 MANAGEMENT AGRICOL
___________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Centrul de Perfecţionare şi Informatică pentru Management

(CPIM). Pregăteşte cadre de conducere în condiţiile utilizării
tehnicilor moderne ale informaticii şi evaluarea personalului
specializat în acest domeniu.
 Specializări în străinătate. Există numeroase forme de pregătire şi
formare managerială în ţări cu agricultură dezvoltată: doctorate,
masterate pe bază de burse sau alte forme de susţinere financiară.
Vizite, schimburi de experienţă, stagii de practică în ferme şi
întreprinderi de diferite profiluri sunt de asemenea forme de pregătire
managerială din ce în ce mai răspândite.

35