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Gestión
de marketing y
ventas
Alfonso M. Viñuela Juárez
PID_00157068
© FUOC • PID_00157068 MBA. Gestión de marketing y ventas
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de los titulares del copyright.
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Índice
Introducción............................................................................................... 7
Objetivos....................................................................................................... 8
1. Gestión de marketing....................................................................... 11
1.1. Conceptos generales de marketing ............................................. 11
1.1.1. ¿Qué es y qué utilidad tiene el marketing? ................... 11
1.1.2. Conceptos básicos de marketing ................................... 12
1.1.3. Orientación de las empresas .......................................... 13
1.1.4. El modelo de las cuatro pes del marketing mix (de las
cuatro pes a las cuatro ces) ............................................ 14
1.1.5. El marketing a través de Internet y otras TIC ................ 17
1.1.6. Nuevos tipos de marketing: relacional, emocional,
ambiental ....................................................................... 19
1.2. El marketing analítico: análisis del entorno de la empresa ........ 21
1.2.1. Análisis interno (microentorno de la empresa) ............. 21
1.2.2. Organización del departamento de marketing .............. 22
1.2.3. Fuentes de análisis interno en la empresa. El análisis
DAFO .............................................................................. 25
1.3. El marketing analítico: análisis externo e investigación de
mercados ...................................................................................... 28
1.3.1. Análisis externo (macroentorno de la empresa) ............ 28
1.3.2. Introducción a la investigación de mercado ................. 29
1.3.3. Datos relevantes que se obtienen en la investigación
de mercados ................................................................... 29
1.3.4. Sistemas de investigación (fuentes y tecnologías) ......... 30
1.3.5. Técnicas de previsión y medición de la demanda ......... 31
1.4. El marketing estratégico: decisiones de marketing estratégico ... 32
1.4.1. La estrategia de marketing, necesidad y objetivo del
departamento de marketing .......................................... 32
1.4.2. Segmentación de mercados y definición de público
objetivo............................................................................. 34
1.4.3. Estrategias de diferenciación y de posicionamiento ...... 34
1.5. Marketing mix 1. Políticas de producto ...................................... 38
1.5.1. Concepto y características de producto/servicio ........... 38
1.5.2. Diseño del producto/servicio ........................................ 38
1.5.3. Ciclo de vida del producto. Del diseño a la
obsolescencia ................................................................. 40
1.5.4. Decisiones sobre líneas de productos: matriz del
BCG (Boston Consulting Group) .................................. 42
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2. Gestión de ventas............................................................................... 67
2.1. La venta ....................................................................................... 67
2.1.1. La venta. Mitos y realidades de la venta, un poco de
historia ........................................................................... 67
2.1.2. El cliente. Roles de compras .......................................... 68
2.1.3. Psicología del comprador .............................................. 69
2.1.4. Venta a consumidor frente venta a organizaciones ....... 72
2.2. La planificación comercial .......................................................... 73
2.2.1. Planificación de las ventas ............................................ 73
2.2.2. La organización de una red de ventas eficaz ................. 73
2.2.3. ¿Red propia o externa de vendedores? .......................... 74
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Bibliografía................................................................................................. 95
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Introducción
• Una primera área teórica tratará los aspectos fundamentales del marketing
y la gestión de ventas como los conocemos en la actualidad: el análisis,
el planteamiento estratégico y la operatividad del marketing mix, donde
las ventas tienen un peso determinante para el éxito de esta disciplina
(pues no es otra cosa el marketing); y no se descarta incidir en aquellos
aspectos de innovación del marketing y de la venta que se han producido
recientemente o que son clara tendencia en un mundo convulso y, como
se citaba al principio, globalizado.
Objetivos
1. Gestión de marketing
"El marketing es un proceso social y de gestión a través del cual los distintos grupos de
individuos obtienen lo que necesitan y desean, creando, ofreciendo e intercambiando Philip Kotler
productos con valor para los otros."
Podéis obtener más infor-
Philip Kotler mación sobre el autor en
http://es.wikipedia.org/wiki/
Philip_Kotler.
Utilidad del marketing/gestión de marketing: planificar y ejecutar la concep-
ción del producto, el precio, la promoción y la distribución de ideas, bienes
y servicios para crear intercambios que satisfagan tanto objetivos individuales
como de las organizaciones.
"Marketing is so basic that it cannot be considerer a separate function. Is the whole business
seen from the point of view of its final results, that is, from the customer's point of wiew". Peter Drucker
"El marketing es el proceso por el cual una organización se relaciona de forma creativa
y productiva con el mercado."
"El marketing es llevar los bienes y servicios adecuados a la gente adecuada, en el lugar
y momento deseados, a un precio adecuado, mediante promociones y comunicaciones
óptimas."
Todo el mundo habla del marketing, pero son muy pocos los que de verdad
conocen su verdadero significado y menos aún los que lo aplican de forma
profesional. El marketing no es para engañar, sino para ayudar; no es un sor-
tilegio, sino una serie de herramientas de trabajo; no obra milagros, sino que
marca las directrices para realizar un trabajo duro y consciente.
Existen cinco enfoques bajo los que las organizaciones pueden desarrollar sus
actividades de intercambio. Estos factores son los siguientes:
"las ventas se centran en las necesidades del vendedor, la orientación a las ventas se preo-
cupa por las necesidades del vendedor en transformar su producto en dinero (tesorería); Theodore Levitt
el enfoque de marketing se preocupa por satisfacer las necesidades de los compradores
a través del producto y de los beneficios que estos compradores reciben con su entrega Podéis obtener más infor-
y consumo". mación sobre el autor en
http://es.wikipedia.org/wiki/
Theodore_Levitt.
Theodore Levitt
Actividad 1
1.1.4. El modelo de las cuatro pes del marketing mix (de las
cuatro pes a las cuatro ces)
• P de product (producto)
• P de price (precio)
• P de placement (distribución)
• P de promotion (comunicación, promoción)
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• servicio rápido,
• servicio excelente,
• máximas garantías,
• formación y consultoría,
• tecnologías de la información,
• gestión de los clientes,
• programas de incentivos,
• fomentar clubes de clientes.
Los factores clave de Kotler para que una compañía alcance el éxito son los
siguientes:
• Debe haber una buena relación de trabajo entre marketing, ventas, I+D+i
y producción.
• Debe existir una buena relación de trabajo entre marketing, ventas y ser-
vicios al cliente.
© FUOC • PID_00157068 16 MBA. Gestión de marketing y ventas
Los autores Tom Peters y Robert H. Waterman, Jr. van aún más allá y de las Tom Peters
cuatro ces y pasan a las seis�eses. Al opinar que no es una cuestión estructural
Podéis obtener más infor-
simple, sino una conexión directa e intrínseca con los valores compartidos de mación sobre el autor en:
una compañía y en torno a ellos, entonces, se estructura la misma a través de http://en.wikipedia.org/wiki/
Tom_Peters.
sistemas, habilidades, personal, estilo, estrategias y la misma estructura orga-
nizacional.
Robert H. Waterman, Jr.
Por otra parte, Peters y Waterman fueron los creadores del modelo�de�exce-
Podéis obtener más infor-
lencia�organizacional a partir de los estudios que realizaron y publicaron en mación sobre el autor en:
http://en.wikipedia.org/wiki/
1982 en el libro cuya edición en español lleva por título En busca de la excelen- Robert_H._Waterman,_Jr.
cia. Experiencias de las empresas mejor gerenciadas de los EE.UU. (1984).
T.�Peters;�R.�Waterman (1984). En busca de la excelencia. Experiencias de las empresas mejor Las seis eses son en inglés
gerenciadas de los EE.UU. structure, staff, system, skill, sty-
le strategy y share values.
Existe una edición revisada de por Tom Peters:
Peters,�T. (2002). En busca de la excelencia. Visión retrospectiva y análisis para un nuevo siglo.
Madrid: Editorial Nawtilus.
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Se pueden elegir distintas bases de datos con targets (públicos objetivo, seg-
mentos de mercado, lo veremos más adelante) diferentes según el tipo de clien-
te al que se quiera llegar. Hacer marketing en Internet es estar adaptándose a
las nuevas reglas de juego que impone la era de la comunicación.
© FUOC • PID_00157068 18 MBA. Gestión de marketing y ventas
Para poder tener éxito comercial, los cuatro puntos deben funcionar armóni-
camente como un engranaje. Si uno falla, los demás fallan.
Pero el marketing a través de Internet no es tan sólo vender, es muy útil para
realizar investigaciones de mercado o encuestas y las empresas están emplean-
do un enfoque multidisciplinar para establecer relaciones, tanto por contacto
directo en los establecimientos como a través del comercio electrónico. Este
proceso evolutivo es consecuencia de la feroz competencia entre minoristas
especializados y del desarrollo de nuevas tecnologías que hacen posible reco-
pilar una creciente cantidad de información sobre hábitos de compra y demo-
grafía.
No obstante, se tendrá en cuenta en cualquier actividad de marketing y ventas Ley Orgánica 15/1999
a través de Internet la Ley�de�Protección�de�Datos, que limita y penaliza el
Para tener más información so-
uso indebido de nombres y direcciones de clientes y prospectos sin su expreso bre la Ley Orgánica 15/1999,
consentimiento. de 13 de diciembre, de Protec-
ción de Datos de Carácter Per-
sonal.
1.1.6. Nuevos tipos de marketing: relacional, emocional,
ambiental
• Marketing�social. Es sólo una parte del marketing que realizan las organi-
zaciones no empresariales. Se limita al estímulo y apoyo de causas sociales
y no incluye la totalidad de acciones llevadas a cabo por estas organiza-
ciones. Tampoco debe confundirse el marketing social con la responsabi-
lidad social o consecuencias éticas en las que incurren las empresas en sus
intercambios con el mercado.
"El entorno de marketing de una empresa se compone de los actores y fuerzas que afectan
a su capacidad para desarrollar y mantener transacciones y relaciones exitosas con sus
públicos objetivos."
Philip Kotler
• mercados de consumidores,
• mercados industriales,
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• mercados de reventa,
• mercados públicos y de organizaciones no lucrativas,
• mercados internacionales.
Los grupos de interés son todos aquellos colectivos que tienen un impacto real
o potencial sobre la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos. Puede
ser cualquier colectivo del que la empresa busque algún tipo de respuesta (co-
mo compra, opinión favorable o donaciones). Entre otros, la empresa puede
encontrarse con:
El análisis DAFO (en inglés SWOT, por strengths, weaknesses, opportunities, th-
reats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de una em-
presa en su mercado y de las características internas de la misma, a efectos
de determinar sus debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades. La si-
tuación interna se compone de dos factores controlables, las fortalezas y las
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables, las oportunidades y las amenazas.
Análisis externo
Análisis interno
• Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que dife-
rencian el programa o proyecto de otros del mismo tipo. Algunas de las
preguntas que se pueden plantear son las siguientes:
– ¿Qué ventajas tiene la empresa?
– ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
– ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
– ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
– ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
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La�matriz�DAFO
"la recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas
relacionados con el mercado de bienes y servicios".
• de procesamiento de datos,
• sistemas de información para la administración o gerenciales (MIS o ma-
nagement information systems),
• sistemas de apoyo para la toma de decisiones (DSS o decision support sys-
tems),
• sistemas expertos.
• encuestas propias,
• estudios históricos,
• registros de empresas,
• cámaras de comercio,
• investigaciones de campos,
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Otros pasos que se deben tener en cuenta para la obtención eficaz de la infor-
mación serán:
Una vez examinadas las herramientas necesarias para analizar los mercados de
los consumidores y su entorno competitivo, se estará en disposición de atraer
esos mercados y desarrollar estrategias para tener éxito en ellos. Las empresas
tienen muchas oportunidades que deben evaluar antes de elegir sus mercados
objetivo y necesitan tener elementos de medición del tamaño, crecimiento y
potencial de beneficios de estas distintas oportunidades del mercado.
Actividad 2
Leed y comentad el caso IESE Zenith: Marketing Research for High Definition Television
(HDTV).
Existen diferentes formas de medir la demanda del mercado pero se tendrán Lectura complementaria
claros antes los conceptos de qué mercado se va a medir, qué es la demanda
Para ampliar la información
de mercado, la previsión del mercado, el mercado potencial, la demanda real sobre las diferentes formas de
y futura, entre otros. medir la demanda de merca-
do, podéis leer IESE Publis-
hing: "Four Steps to Forecast
1.4. El marketing estratégico: decisiones de marketing Total Market Demand" (Har-
vard Business Review Article)
estratégico Barnett F. W. HBSP (USA) Si-
gla: HBS-88401-E.
En marketing, las estrategias utilizan una metáfora militar para diseñar estra-
tegias de negocio. Las estrategias de marketing son estrategias diseñadas para
obtener un objetivo en concreto: cuota de mercado, clientes clave, segmentos
de mercado de alto margen, entre otros.
Lecturas recomendadas
D.�Piestrack (1990). Los siete factores clave del marketing estratégico. Madrid: Ediciones Díaz
de Santos.
Principios fundamentales:
• Identificar�una�debilidad�en�la�posición�del�objetivo�y�atacarla. Consi-
derar cuánto tiempo le llevará alinear de nuevo sus recursos para reforzar
ese punto.
• Lanzar�el�ataque�en�un�frente�tan�estrecho�como�sea�posible. El atacante
tiene la ventaja de ser capaz de concentrar todas sus fuerzas en un solo
punto.
• Ataque� por� el� flanco. Esta estrategia es diseñada para presionar por el
flanco del enemigo cuando está menos protegido. Se producen ganancias
cuando se le coge desprevenido.
© FUOC • PID_00157068 34 MBA. Gestión de marketing y ventas
Para Philip Kotler, el marketing tal como lo conocemos hoy está acabado y
tiene que evolucionar a algo mucho más acorde con nuestro tiempo en el
que la inmediatez de la información y la segmentación total han cambiado
completamente nuestros hábitos de compra.
• segmentación geográfica;
Una marca puede compartir factores o atributos de imagen con otras marcas,
pero su posicionamiento en la mente del consumidor siempre será diferente
de esas otras marcas.
Podemos identificar tres pilares básicos para entender el fenómeno del posi-
cionamiento que debe tener en cuenta cualquier organización que tenga una
intención seria de poner en marcha una estrategia de posicionamiento:
Se deberá llevar a cabo un análisis interno para identificar qué somos realmente y a partir
de los datos obtenidos en dicho análisis, se intentará poner en marcha un proceso de
comunicación que lo transmita a los diversos públicos.
• Beneficios
– beneficios de uso,
– beneficios psicológicos (por ejemplo la mejora de la imagen o del es-
tatus),
– beneficios de solución de problemas (por ejemplo de seguridad o de
conveniencia),
– beneficio del producto tangible.
• Características�y�atributos�del�producto
– Unidades, peso, cantidad, entre otros.
– Características técnicas, componentes, fórmula, por ejemplo.
– Envase y embalaje, información de etiqueta, entre otros.
– Marca, por ejemplo.
• Servicios�añadidos
– garantía,
– instalación,
– entrega,
– condiciones de pago,
– servicio posventa y mantenimiento.
Las decisiones sobre el producto afectan a cada una de las áreas de toma de
decisiones de producción (compras, fabricación, logística), por lo que las de-
cisiones sobre los productos deben coordinarse de manera íntima con las ope-
raciones para asegurarse de que esta área queda integrada con el diseño del
producto. A través de una estrecha cooperación entre producción y marketing,
la estrategia de ventas y la estrategia del producto se pueden integrar con las
decisiones que se relacionan con el proceso, la capacidad, inventarios, recur-
sos humanos y calidad.
Los productos tienen una vida desde el diseño hasta su destrucción. Si el pro-
ducto es consecuencia del análisis de oportunidades de marketing para satis-
facer una necesidad latente en el mercado, el producto será eficaz y rentable
mientras satisfaga dicha necesidad. Una vez el mercado esté saturado o el pro-
ducto ya no satisfaga esta necesidad (porque haya otros productos –nuevos
o sustitutivos– o la necesidad ya no sea tal), el producto pasará a la fase de
obsolescencia y desaparecerá o, si desde marketing se reconocen nuevas opor-
tunidades, servirá para otros usos/mercados (como ejemplo tenemos las ma-
quinillas de afeitar, que llegando a un tope de consumo, se reinventan como
maquinillas para depilar; otro ejemplo serían los pañales para bebé que, ante
la caída demográfica y el exceso de capacidad productiva, se reorientan como
producto destinado a paliar los problemas de incontinencia de las personas
mayores). En el siguiente gráfico observamos este ciclo y sus diferentes etapas:
© FUOC • PID_00157068 41 MBA. Gestión de marketing y ventas
Fuente: Internet
Las ventas evolucionan según una curva en forma de campana. Sin embargo,
una representación veraz de un producto o servicio puede cambiar bastante la
forma y la unidad de tiempo utilizada para medir el ciclo de vida variar tam-
bién de acuerdo con la naturaleza del sector al que pertenecen. Un producto
perteneciente a un mercado tan dinámico como el de la alta tecnología puede
tener un ciclo de vida tan corto como el de unos pocos meses, otros mercados
como el de las bebidas gaseosas tienen productos tradicionales que llevan casi
cien años sin cambios significativos.
anterior) y fue desarrollada a inicios de los años setenta por el Boston Consul- El contenido de este aparta-
ting Group. Se puede utilizar para determinar qué prioridades se deben dar en do proviene del libro de Carl
W. Stern y George Stalk-Pers-
la cartera de productos de una unidad de negocio. pectives On Strategy from The
Boston Consulting Group.
Para asegurar la creación de valor a largo plazo, una compañía debe tener una
cartera de productos que contenga dos tipos de productos: unos productos de
alto crecimiento que necesiten aportes de efectivo y otros productos de bajo
crecimiento pero que generen mucho efectivo.
En�tal�escenario:
• Las unidades de negocio del producto perros estarán librando una batalla
imposible e, incluso peor, ahora y después de haberse hecho las inversio-
nes. Éstas son tentativas desesperadas de mantener el vigente.
• El modelo del BCG es útil para que los gerentes evalúen la situación actual
de su cartera de productos y los clasifiquen entre estrellas, vacas�lecheras,
signos�de�interrogación y perros.
• El método del BCG es aplicable a las compañías grandes que buscan efectos
del volumen y de experiencia.
• Proporciona una base para que la gestión pueda decidir y prepararse para
las acciones futuras.
Algunas limitaciones de la matriz del Boston Consulting Group son las si-
guientes:
• Los perros pueden generar, a veces, aún más efectivo que las vacas�leche-
ras.
Con propietarios cada vez más institucionales, el trabajo de construcción de David Aaker
una marca es menos lineal y exige una cuidadosa arquitectura de detalle, que
Aaker es un reconocido ex-
contemple todos sus perfiles para transformar las potencialidades en valor perto en marcas. Es profesor
efectivo. Como suele decir David Aaker, la marca no sólo es una persona, tam- de Marketing Estratégico en
la Universidad de California,
bién es una organización, un símbolo y la mayor aspiración de una empresa. Berkeley y es autor de Mana-
ging Brand Equity y de Building
Strong Brands.
1.6. Marketing mix 2. Política de precios
Uno de los dilemas más importantes a los que se enfrentan las empresas es
la fijación de precios. Aunque existen diversas tácticas, modelos y formas de
actuar a la hora de definir qué precios tendrán los productos y servicios en
nuestro mercado objetivo, la realidad es que la mayoría de las empresas come-
ten graves errores a la hora de fijar los precios de sus productos y servicios.
Obviamente tendremos que estudiar los costes, obtener nuestro "punto muer-
to" o "umbral de rentabilidad" (en inglés break even point) y así saber cuál será
el precio mínimo de venta, así como el volumen necesario de ventas o ambos.
Esto es básico y fundamental porque si para vender se baja el precio, que no
sea por debajo de unos mínimos que garanticen la supervivencia del negocio.
También se deberán tener en cuenta factores externos como qué están hacien-
do los competidores, pues en función de su posición y cuota de mercado, mu-
chas veces los competidores fijan u obligan a mantener unos precios determi-
nados, debido a que posicionan en la mente del consumidor un producto en
factores que se despejan del binomio calidad/precio.
Pero para todo ello y para conocer la justificación de un precio, se debe insistir
en el binomio calidad/precio y no sólo reconocer las estrategias de la oferta,
sino también encontrar el valor adecuado a cada una de estas relaciones desde
el punto de vista del comprador.
Objetivos�de�la�fijación�de�un�precio
• supervivencia,
• maximización de los beneficios,
• maximización de los ingresos actuales,
• maximización de las ventas,
• máximo desnatado del mercado,
• liderazgo en la calidad del producto.
Variables�que�afectan�a�la�sensibilidad�del�precio
• la singularidad,
• la importancia de los productos sustitutivos,
• la dificultad de comparación,
• el porcentaje sobre el gasto total,
• el beneficio del producto,
• los costes compartidos,
• la inversión compartida,
• el precio/calidad,
• el efecto stock.
Discriminación�de�precios
© FUOC • PID_00157068 47 MBA. Gestión de marketing y ventas
Fijación�de�precios�a�un�conjunto�de�productos
• línea de productos,
• prestaciones opcionales,
• productos cautivos,
• por dos conceptos,
• subproductos,
• paquetes extra.
Reducción�de�precios
Subida�de�precios
Descuentos�en�los�precios�y�otras�reducciones
• descuentos en efectivo,
• descuentos por cantidad,
• descuentos funcionales,
• descuentos estacionales,
• abonos.
Precios�promocionales
• productos líderes,
• fechas especiales,
© FUOC • PID_00157068 48 MBA. Gestión de marketing y ventas
• descuentos diferidos,
• financiación a bajo tipo de interés,
• garantías y contratos de servicio,
• descuento psicológico.
Reacciones�de�los�clientes�ante�los�cambios�de�precios
Reacciones�de�los�competidores
• Dependerá de:
– número de empresas reducido/alto
– producto homogéneo/diferente
– consumidores maduros/desinformados
Actividad 3
Leed y comentad el resumen "Leader Summaries" del libro Smarter Pricing [Gestión inteli-
gente de precios].
Cuando una empresa está en proceso de elegir el canal más adecuado para
comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que se-
rán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y
rentabilidad, como:
Ejemplos�de�canales
Funciones�de�los�canales�de�distribución
Por cadena de suministro (en inglés supply chain) se entiende la compleja serie
de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se es-
tablece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con
sus respectivos proveedores y clientes. Aunque en el cuerpo de conocimiento
existe una clara diferencia entre cadena�de�suministro y logística, en la prác-
tica diaria esa diferenciación se ha ido perdiendo, por lo que es común uti-
lizar ambos términos indistintamente; sin embargo, es importante entender
las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia de ámbito
mundial:
Definición�de�cadena�de�abasto
"La cadena de abasto agrupa a muchas compañías, desde aquellas con materias primas
no procesadas y terminando con el consumidor final que utiliza los productos termina-
dos. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están unidos por la
demanda de los consumidores de productos terminados, del mismo modo que los inter-
cambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de mate-
rias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final."
Definición�de�logística
hasta que éste llega al consumidor. Por lo tanto, las empresas deben fijar sus Leed el artículo "Generación
objetivos para el canal en función del nivel de servicio que desean prestar a de valor a través de la distri-
bución" de Luis Godás.
los consumidores.
Actividad 4
más adecuado, que no tenga barreras y con previsión y control de las in-
terferencias.
te (canal de distribución) y al consumidor, tratando de entender y adaptarse Leed "La comunicación co-
a ambas realidades. La publicidad se clasifica así en función de distintos pa- mercial: una posible clasifica-
ción" de C. Pérez Castro y J.
rámetros: medios de comunicación seleccionados, público objetivo al que se M. Toro J. M. IESE (España)
dirige y objetivos buscados. Por ejemplo, las promociones se analizan como Sigla: MN-360.
Medios�de�comunicación�de�masas
impactante (siempre que esté planificado y disponga de una estrategia que Ley Orgánica 15/1999, de 13
lo justifique). de diciembre, de Protección
de Datos de Carácter Personal.
– Ventajas: versátil, pues se acomoda a presupuestos (evita pérdidas y BOE n.° 298
desperdicios), garantiza una selectividad máxima, permite variedad de
diseños, formas, tamaños y contenidos, llega fácil al público y es la
publicidad más fácil de controlar.
Selección�de�los�partners�adecuados�en�la�comunicación�en�general�y�en
la�publicidad�en�particular
• Estrategia creativa.
• Presupuesto disponible.
• Timing.
• Y cualquier otra premisa o mandatorie del cliente para que tenga en cuenta
su proveedor asociado y se agilice la comunicación entre ambos.
Objetivos de la publicidad
Presupuestos
Los recursos que se necesitan para una campaña o acción publicitaria se pla-
nifican y se ejecutan a través del presupuesto publicitario. El presupuesto pu-
blicitario articula los gastos en los que se incurre para desarrollar, producir,
difundir y retroalimentar una campaña publicitaria. Existen varias formas de
determinación del presupuesto publicitario, sin embargo, las más empleadas
son:
Resultados
La utilidad principal del plan de marketing es definir la forma en la que las Bibliografía
empresas deben dirigirse a sus clientes y al mismo tiempo atraer a otros. De- complementaria
fine también el marco de actuación (geográfico, de mercado, presupuestario) Leed el artículo de Internet
de la empresa, así como es también primordial para ser coherente y sumar im- "El plan de marketing: Co-
mo crear un plan de ventas y
pactos en las acciones que se lleven a cabo ante sus públicos para consolidar marketing?"
el posicionamiento de la empresa, sus marcas y productos. También es muy
útil para decidir el tipo de acciones que se deben tomar y poder realizar un
seguimiento de los resultados de estas acciones y así poder continuar con ellas
o diseñar otros métodos que pueden contribuir a la consecución de los obje-
tivos que se pretenden.
• Ventas:
– Por ejemplo, incrementar las ventas en miles de euros o en unidades
físicas en un país determinado.
• Posicionamiento:
– Mantener el crecimiento del producto estrella.
– Incrementar el nivel de notoriedad de la marca.
– Puesta en marcha de un servicio de atención al cliente.
• Rentabilidad:
– Ventas por empleado.
– Rentabilidad económica.
– Rentabilidad financiera.
• Cuota�de�mercado.
Al desarrollar las previsiones del plan de marketing no hay que olvidar la exis-
tencia de factores cuantitativos y cualitativos. Los primeros son aquellos que
pueden ayudar numéricamente a calcular los resultados (por ejemplo de ven-
tas) y es bueno comenzar con los datos de los años anteriores (comparándolos
en cuanto a si hubo o no plan y qué acciones determinó éste). Las tendencias
del mercado y de la empresa son los aspectos más importantes que se deben
considerar cuando se proyecta para el futuro. Los segundos son más subjeti-
vos, ya que es muy difícil cuantificar cierto tipo de información. Por la tanto,
la interpretación de la información subjetiva adicional permite ajustar mejor
las ventas.
Los métodos que se vayan a utilizar se harán una vez seleccionadas e identifi-
cadas las áreas de resultados clave, es decir, aquellos aspectos que mayor con-
tribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continua-
ción vemos algunos ejemplos del tipo de información (ratios económicas y
de resultados) que necesitará el departamento de marketing para evaluar las
posibles desviaciones:
Los datos que se obtengan de la investigación comercial, así como todos aque-
llos derivados de la recopilación de datos obtenidos del análisis de la situación,
deberán ser incluidos en el apéndice del plan y representados, a ser posible,
en gráficos que faciliten su comprensión y lectura. De esta forma, la presenta-
ción del plan de marketing será más ágil y quitará la densidad y pesadez que
representa la exposición de los mismos.
2. Gestión de ventas
2.1. La venta
Las ventas se identifican como "la actividad que mueve al mundo". Entonces, ¿por qué
esta ocupación es tan poco reconocida, hasta llegar incluso al extremo de que en muchos
lugares se considere como refugio de los fracasados?
• Mito. Las ventas son subjetivas, son algo tan "etéreo" que difícilmente existe una ver-
dad absoluta, algo que no es posible que dominemos todos y sólo a algunos, aquellos
que han entendido los "secretos" del oficio, se les considera vendedores "talentosos".
• Mito. Es tan vasto y tan variado el campo de acción, que se considera que un "buen
vendedor puede vender cualquier cosa" y sólo es necesario que conozca a fondo su
producto, sea simpático y tenga buena suerte.
• Mito. Existe tal oferta de vendedores que para varias empresas siempre habrá alguien
"llamando a la puerta".
• Realidad. Son tan escasos los vendedores profesionales que la demanda supera la
oferta. En este campo importan los conocimientos y métodos, de tal manera que
alguien que siga esos lineamientos de trabajo tendrá más éxito que quien ya lleva
varios años en el medio, pero que sólo ha sabido desarrollar "mañas".
• Mito. Resulta un gasto inútil capacitar a un vendedor, ya que en cuanto adquiera los
conocimientos pedirá más ingresos o se irá con la competencia.
• Realidad. Nada es más importante para una empresa que contar con un vendedor
profesional. Hay que reconocer que los clientes se irán con las empresas más prepa-
radas y el vendedor es, en primer plano, la cara de su empresa. El ejecutivo que en-
cuentra un ambiente agradable, un esquema de compensación justo y una platafor-
ma de crecimiento y superación, difícilmente buscará empleo en otro lugar.
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Historia�de�la�venta
A las ventas se las conoce como una forma de transacción o como un inter-
cambio de productos pero por un valor monetario, que antiguamente no se
conocía, ya que se comercializaba mediante el trueque, que también es una
forma de intercambio de productos pero sin un valor monetario. Pero después
de un largo periodo el hombre fue evolucionando e inventó la moneda, aun-
que no se conoce de forma cierta en qué lugar se emitieron las primeras mo-
nedas ni cuándo empezaron a circular con un valor de cambio, sin embargo,
algunas fuentes revelan que comenzaron a utilizarlas los hititas.
Antes del año 2.500 antes de Cristo existía en las ciudades del valle del Tigris
y del Éufrates, en las del Indo y en las del Nilo un tipo de moneda muy espe-
cial. Las personas traían la parte sobrante de sus productos a los templos de
las ciudades amuralladas. Allí los sacerdotes contables abrían una cuenta co-
rriente con fichas de barro para cada persona, introducían sus productos en el
almacén del templo y establecían una cantidad de dinero abstracto en función
de las mercancías ingresadas, podemos deducir que desde que existió en ese
entonces una forma precaria de la moneda las comercializaciones y las formas
de transacción de un negocio han ido evolucionando hasta la actualidad en
la que efectuamos el comercio con mucho más criterio y más audacia.
El�cliente
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Roles�de�compra
Una vez definidos los términos cliente y consumidor, será más fácil entender la
influencia en la compra de distintas figuras, que pueden ser o no la misma.
Los roles que intervienen en la compra son cinco:
pero nos permite apreciar como no es tan sencillo clasificar la clase social
en baja, media y alta, –incluso con más detalle hoy en día–).
Del libro Dirección de marketing de P. Kotler, edición de 1992, fuente The
continuing Significance of social class to Marketing de Richard P. Coleman,
1983.
• Factores�psicológicos: Freud
– Motivación. Se cuenta con las teorías de la motivación de Freud, la
Para obtener más información
teoría de la motivación de Maslow y la teoría de la motivación de Herz- sobre el autor podéis consul-
berg. tar http://es.wikipedia.org/wi-
ki/Freud.
Las necesidades que una persona tiene tanto biológicas como psicológicas se
pueden convertir en motivación de compra cuando llegan a un nivel suficiente Maslow
"una motivación es una necesidad que está ejerciendo suficiente presión para inducir a
la persona a actuar. La satisfacción de la necesidad mitiga la sensación de tensión". Herzberg
Como se ha enunciado antes, existen varias teorías sobre la motivación hu- Para obtener más información
sobre el autor podéis consul-
mana. Según Kotler, tar http://es.wikipedia.org/wi-
ki/Herzberg.
"Freud supone que las fuerzas psicológicas reales que dan forma a la conducta humana
pertenecen en gran parte al inconsciente".
Por eso, muchas veces las personas no pueden comprender totalmente sus
propias motivaciones porque, aunque adquieran un producto para satisfacer
un motivo o necesidad, también lo pueden estar comprando para impresionar
a los demás o para sentirse más inteligentes o superiores.
"de acuerdo con Maslow las necesidades humanas se organizan en una jerarquía de las
más apremiantes a las menos urgentes. En orden de importancia son fisiológicas, de se-
guridad, sociales (afiliación o pertenencia al grupo), de estima o reconocimiento y de
autorrealización personal. Una persona trata de satisfacer primero las más apremiantes;
cuando una necesidad importante está satisfecha dejará de motivar a la persona, que
tratará de satisfacer la siguiente en importancia".
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Fuente: Internet
Hay que recordar que la motivación se basa en las necesidades y en los objeti-
vos. De este modo, la motivación actúa como una espuela para el aprendizaje,
que con necesidades y metas que sirven como estímulos. El descubrimiento
de los motivos del consumidor es una de las principales tareas de los expertos
de marketing, quienes argumentarán a segmentos motivados del mercado por
qué su producto satisfará mejor las necesidades del consumidor.
Otros�factores�que�influyen�en�el�comportamiento�del�consumidor�son:
Ámbito�de�la�organización�de�un�equipo�de�ventas
• Con vendedores�a�comisión:
– No propios, pero que trabajan en exclusiva para la empresa.
Vendedores�propios�o�agentes�independientes
Las razones que justifican como necesario y oportuno delimitar las zonas co-
merciales son las siguientes:
Cómo�delimitar�las�zonas�comerciales
Establecimiento�de�rutas
Ventajas�de�definir�las�rutas
• Consigue que se visiten a todos los clientes y no sólo a los que son amigos
o más cómodos para el vendedor.
en sus respectivas zonas de ventas. Por ello, cada empresa suele tener un perfil
propio que está adaptado (y así debería ser) a las características de su mercado
meta y al de los productos o servicios que comercializa.
El�perfil�básico�del�vendedor
1)�Actitudes:
• compromiso,
• determinación,
• entusiasmo,
• paciencia,
• dinamismo,
• sinceridad,
• responsabilidad,
• coraje,
• honradez.
2)�Habilidades:
• Habilidades personales
– saber escuchar,
– tener buena memoria,
– ser creativo,
– tener espíritu de equipo,
– ser autodisciplinado,
– tener tacto,
– tener facilidad de palabra,
– poseer empatía.
3)�Conocimientos:
• conocimiento de la empresa,
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• actitudes positivas,
• habilidades personales y para las ventas,
• conocimientos de la empresa, de los productos y servicios que la empresa
comercializa, así como del mercado.
Una vez realizada la descripción del puesto y el perfil del vendedor que se Profesiograma
necesita, se puede utilizar una herramienta de checking o profesiograma, que
Para ampliar información
contendrá los factores que determinen la idoneidad del candidato. El profe- sobre los profesiogramas
siograma es el resultado gráfico del análisis del puesto de trabajo que se ne- podéis consultar http://
www.marketing-xxi.com/files-
cesita cubrir. Su objetivo es definirlo gráficamente, determinar las exigencias marketing/profesiograma.pdf
de Rafael Muñiz González.
del puesto, actualizar los conocimientos del mismo y su marco dentro de la
empresa y estudiar, a partir de él, el ajuste de cada candidato a dicho perfil,
estableciendo sistemas comparativos.
El éxito de una organización de ventas pasa por disponer de una buena polí- Bibliografía
tica de remuneración acorde al mercado y a las necesidades del equipo. Toda complementaria
dirección profesionalizada debe conseguir, con el mencionado plan, los me- Para ampliar la información
jores resultados de fidelidad hacia la compañía y contar con el mejor equipo sobre la remuneración de los
vendedores leed el artículo
humano. "La retribución de los equi-
pos de venta" de L. G. Renart,
IESE (España).
Las principales características que debe tener un buen sistema de remunera-
ción comercial son las siguientes:
• justicia,
• igualdad,
• motivación,
• uniformidad,
• operatividad,
• humanidad y sociabilidad,
• flexibilidad,
• integración.
Sistemas�de�remuneración
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Salario fijo
Ventajas
Desventajas
Por comisión
Ventajas
Desventajas
Variable
Se puede considerar que éste es el sistema más racional entre los comentados,
ya que aprovecha la parte positiva de cada uno de los anteriores. Cuando se
impone este tipo de remuneración, hay que realizar un estudio detallado de las
ventas históricas de la empresa (de tres a cinco años) para establecer unas cuo-
tas alcanzables y, en paralelo, fijar unas comisiones adecuadas a esas ventas.
Recompensa
Beneficios�sociales�o�prestaciones�complementarias
Hay que elaborarlos de tal forma que el vendedor no saque beneficio económi-
co de ellos, por eso debemos ejercer un sistema de control riguroso y todo gasto
efectuado por el comercial debe ir acompañado de su justificación y motivo.
• Alentar sobre los puntos fuertes y subestimar los efectos de los débiles. Es
totalmente negativo aprovechar los momentos bajos que se producen en
todo buen comercial para recriminar actuaciones negativas. La actuación
más adecuada consiste en minimizar las debilidades y reforzar los logros
conseguidos.
Una adecuada política de control asegura que el sistema avance hacia los ob-
jetivos de la organización de acuerdo con el plan. Cuando un sistema se en-
cuentra fuera de control, algunos ajustes menores pueden devolverlo a la nor-
malidad. El estado de fuera de control del sistema también puede revelar que
los objetivos del plan no eran realistas; por lo tanto, quizá, se requiera retomar
la etapa de planeación y repetir la secuencia de funciones. El control de la
organización de ventas garantiza que la dirección del personal conduzca a la
organización hacia los objetivos del plan.
Establecimiento�de�sistemas�de�informes
Los sistemas de informes garantizan que la organización vaya tras sus objeti-
vos. Para establecer estos sistemas, hay que determinar qué datos básicos se
requieren y cómo y cuándo se informará al respecto.
Desarrollo�de�estándares�de�desempeño Bibliografía
complementaria
Los estándares de desempeño especifican cómo deben realizarse las activida- Leed el artículo "Cómo eva-
des de la descripción del puesto. Por ejemplo: un vendedor que no hace diez luar los resultados de ventas"
de Miguel Génova de TRANS
visitas al día quizás no actúa de la forma adecuada, si ésa es la norma para la Formación Consultores en la
compañía. Todos los niveles de la organización de ventas tendrán estándares red.
similares.
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Medición�del�desempeño
Toma�de�acciones�correctivas
• Obstáculos
– Situación particular de las personas a las que se dirige la formación.
© FUOC • PID_00157068 85 MBA. Gestión de marketing y ventas
• Objetivos
– Proporcionar unos conocimientos mínimos.
– Preparar a los vendedores para que se enfrenten a determinadas con-
diciones.
– Reducir la rotación (fidelizar a los vendedores).
– Favorecer las relaciones con los clientes.
– Mejorar la capacidad de gestión personal.
dios. Este proceso se desarrolla gracias a ocho elementos: Leed el artículo MN-360 "La
comunicación comercial:
una posible clasificación" de
• Emisor. Define el mensaje y los objetivos de comunicación. Su credibili- C. Pérez Castro y J. M. Toro
dad es determinante en la eficacia de la comunicación. del IESE (España).
• Medios. Diferentes caminos que permiten hacer llegar el mensaje del emi-
sor al receptor.
1)�Conocimiento�del�producto
• características y beneficios,
• público objetivo al que va destinado.
2)�Planificación
• prospección,
• contacto telefónico,
• preparación de la visita.
3)�Presentación
• presentación personal,
• presentación de la empresa,
• motivo,
• referencias.
4)�Determinación�de�necesidades
• indagación,
• formulación de preguntas abiertas y cerradas,
• encuentro de la necesidad de compra,
• presentación de beneficios.
5)�Gestión�de�objeciones
6)�Cierre
7)�Posventa
y necesidades lo que se deberá entregar en el proceso de venta (una vez iden- Leed el artículo "Vender so-
tificados como se veía en el proceso de ventas del punto anterior). Para conse- luciones para lograr mayores
beneficios" de Carole Boyles
guir el éxito en este terreno, se debe personalizar e integrar la oferta genérica en la revista Marketing & Ven-
para que ésta se adapte a cada cliente en particular. tas (Deusto, código 2661).
• Crear�propuestas�de�valor�distintas�usando�medidas�de�negocio, inves-
tigando las necesidades del consumidor para así crear una propuesta con
gran valor para el cliente.
• Diseñar�soluciones�de�precio�basadas�en�un�valor�de�negocio�propor-
cionado. Determinar el precio basándose en los beneficios adquiridos por
el cliente. El precio de un producto es diferente al de un servicio, el pri-
mero se basa en los costes y el segundo, en la comparación de producto-
competencia.
• Alinear�a�toda�la�organización�hacia�la�venta�y�no�sólo�a�la�fuerza�de
ventas.
A principios del año 2000 surgió un nuevo concepto que pronto se erigió en el
término del año: CRM (customer relationship management) o GRC (gestión de las
relaciones con el cliente). Sin embargo, este concepto más que una novedad
era una evolución natural de otro concepto muy asumido dentro del ámbito
del marketing: el marketing relacional. Lo que ha facilitado enormemente esta
evolución ha sido la sofisticación de la tecnología dedicada al almacenamiento
y análisis de los datos de los clientes impulsada, sin duda, por la tecnología
Internet.
• Tecnología. La tecnología CRM tiene que ser capaz de recoger toda la in-
formación surgida de la relación con el cliente con independencia del ca-
nal por el que se ha producido (como fax, e-mail, fuerza de ventas, Inter-
net, teléfono) y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder satis-
facerlas.
Aunque son varias las herramientas tecnológicas que forman parte de la
solución tecnológica del CRM, dos son de vital importancia: el data wa-
rehouse y el data mining.
El data warehouse es un almacén donde se integra toda la información in-
terna y externa disponible del cliente. Es la solución tecnológica más idó-
nea para recoger y tratar la información operativa necesaria de los clientes
con el objetivo de que la empresa desarrolle actuaciones de marketing. La
información se organiza de forma histórica y se diseña para facilitar los
procesos de consulta orientados a las necesidades de negocio.
Hay que tener en cuenta que el data warehouse necesita, para una óptima
explotación de los procesos, la modelización de la información. De esta
forma, se establecen relaciones causales entre los datos con un objetivo de
negocio predeterminado. Una de las herramientas tecnológicas más efica-
ces y que aportan un gran valor añadido a esta explotación de la infor-
mación es el data mining. Esta tecnología está basada en la aplicación de
técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registrada en el
data warehouse.
El data mining es una herramienta tecnológica eficaz basada en la aplica-
ción de técnicas analíticas y estadísticas a una población de datos registra-
da en el data warehouse, es decir, permite la modelización de la informa-
ción recogida en el data warehouse. De esta forma, se establecen relaciones
causales entre los datos con un objetivo de negocio predeterminado. En
sentido figurado es la mina donde quedan ubicados todos los datos de los
clientes.
© FUOC • PID_00157068 91 MBA. Gestión de marketing y ventas
Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda estrategia CRM. Si
durante todo el proceso de implantación nos olvidamos de alguna de ellas
estaremos abocados al fracaso.
¿Por�qué�surge�ahora?
Pero, con los años noventa, llegó la liberación de los mercados, la competi-
tividad real aterrizó y con ello un mundo abierto a multitud de ofertas para
el consumidor. Ya no se tenía que conformar, ya podía elegir lo que mejor le
satisficiera. Ahora, el poder estaba en sus manos, podía decidir lo que quería,
cuándo y cómo. Y si no se lo daba una compañía se lo daba otra. Eso hizo saltar
la voz de alarma en el entorno empresarial. De repente, los clientes dejaban
de estar en propiedad "exclusiva" de la empresa para pasar a situarse muy al
alcance del resto de la competencia. Los clientes se cambiaban de compañía
con la rapidez de un rayo, lo que comportaba perder competitividad. Ante eso
© FUOC • PID_00157068 92 MBA. Gestión de marketing y ventas
La�estrategia�CRM
El CRM debe ser ante todo una estrategia que busque convertir a los clientes
en clientes fieles, lo que implica cubrir las siguientes etapas:
Desde�el�punto�de�vista�metodológico�la�estrategia�CRM�debe:
Conclusión
Durante los próximos años se hablará del CRM. Muchas empresas adquirirán
sólo tecnología creyendo que ése es el remedio a todos sus males sin darse
cuenta de que la clave y el mayor esfuerzo reside en convencer a sus recursos
humanos de la importancia del CRM. Y mientas ese cambio cultural no se
produzca, que va a ser complicado, no se podrá hablar de estrategia CRM, al
menos de una forma global como la entendemos. No obstante, en situacio-
nes de turbulencia de mercados, crisis o desaceleración, la utilización del CRM
puede ayudar a mantener el valor de las empresas ante sus clientes, pues es
tanto una estrategia como un instrumento de marketing relacional que per-
mitirá a las compañías estar mucho más cerca de su mercado tanto atendido
como potencial.
Actividad 5
Ved el caso HBS-809029-E "Hilton Hotels: Brand Differentiation through Customer Rela-
tionship Management" de L. M. Applegate, C. S. Dev y G. Piccoli, HBSP (EE.UU.).
Este caso analiza la estrategia CRM de la cadena hotelera Hilton después de su adquisi-
ción por parte de una empresa compradora. Analizad la estrategia y la implantación de
acciones CRM, así como la evolución de las TIC en este caso y proponed una posible
evolución futura de la iniciativa de Milton tras analizar los resultados.
© FUOC • PID_00157068 95 MBA. Gestión de marketing y ventas
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