Pid 00156179-4

Análisis cultural
de las
organizaciones
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez
PID_00156190
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 7
1. Estructura y cultura: de las ramas a las raices.......................... 9
2. La organización es una cultura: un enfoque antropológico... 11

2.1. ¿Ser o tener una cultura? ............................................................ 11
2.2. Funciones de la cultura organizativa .......................................... 11
2.3. Las presiones e influencias externas: la perspectiva
institucional ................................................................................ 14
3. Instrumentos culturales................................................................... 19
3.1. La realidad cultural como iceberg .............................................. 19
3.1.1. Los símbolos .................................................................. 21
3.1.2. Los ritos ......................................................................... 22
3.1.3. Héroes, liderazgo y directivos ........................................ 23
3.1.4. El estilo de comunicación ............................................. 24
3.1.5. El clima .......................................................................... 25
3.1.6. Los mitos ....................................................................... 25
3.2. Nivel nuclear e implícito: las creencias ...................................... 26
4. Procesos y momentos culturales.................................................... 29

4.1. ¿Cuándo y cómo fortalecer la cultura? ....................................... 29
4.1.1. Identificación natural .................................................... 30
4.1.2. Identificación en los procesos de selección y
promoción ...................................................................... 30
4.1.3. Socialización y adoctrinamiento ................................... 31
4.2. ¿Se puede cambiar la cultura? .................................................... 32
4.2.1. Factores contextuales ..................................................... 33
4.3. Diversas herramientas en un proceso de cambio cultural .......... 34
5. Diversidad cultural........................................................................... 35
5.1. Cultura dominante y subculturas ............................................... 35
5.2. Arquetipos culturales .................................................................. 36
5.2.1. La cultura zeus o cultura de club .................................. 36
5.2.2. La cultura apolo o cultura del rol ................................. 37
5.2.3. La cultura atenea o cultura del proyecto ....................... 37
5.2.4. La cultura dionisos o cultura existencial ....................... 37
5.3. Contextos de ajuste según el nivel de identificación ................. 39
5.3.1. Contextos normativos abiertos y cerrados .................... 40
5.3.2. Contextos remunerativos .............................................. 43

5.3.3. Contextos coercitivos: instituciones totales .................. 43
Actividades.................................................................................................. 45
Glosario........................................................................................................ 47
Bibliografía................................................................................................. 48
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Introducción
La organización es un sistema social y los valores constituyen un elemento Ejemplo

esencial para su comprensión. En efecto, las organizaciones pueden constituir
Por ejemplo, ¿qué significa
auténticos "marcos de referencia" a partir de los cuales los individuos constru- un traje o un vestido para una
yen preferencias e interpretan�la�realidad. Los instrumentos y dimensiones persona? ¿Cómo se interpreta
su vestimenta?
estructurales clásicas –objetivos, procedimientos y normas... – no son suficien-
tes para comprenderlas. Símbolos, ritos, costumbres, entre otros artefactos, sir-
ven para interpretar el mundo que rodea a los diversos agentes organizativos Ved también
y terminan por ser aceptados sin cuestionarlos. Veamos la siguiente historia. Véanse los módulos 1 y 2.
El gran sastre
Se dice que en la población rusa de Minsk vivió un gran sastre llamado Rubleman.
Los trajes que confeccionaba no sólo eran exquisitos, sino también bastante caros.
Eran símbolos del éxito. En la misma población vivía un joven, Stern, cuya vida se
caracterizaba por las dificultades y las malas rachas. Nada parecía irle bien. Así que
decidió dejar Minsk y probar fortuna en otro lugar.
Muchos años después, Stern se hizo bastante rico y decidió regresar a Minsk para
comprarle un traje a Rubbleman, de manera que pudiera demostrar su riqueza a sus
antiguos vecinos. Al llegar a Minsk se dirigió a la tienda del gran sastre para pedir que
le hiciesen el mejor traje. Rubbleman le mostró uno confeccionado con el mejor de
los tejidos. Los colores y la textura eran excepcionales. Por desgracia, cuando Stern se
lo probó, vieron que una manga le iba demasiado larga y la otra corta, y los hombros
estaban cortados de manera asimétrica.
– No se preocupe –aseguró el sastre.
– Lo único que tiene que hacer es inclinarse hacia delante de esta manera.
Y mostró a Stern cómo adoptar una desagradable y contorsionada postura, medio

adelantado, sosteniéndose mediante un solo dedo del pie, y con un brazo en ángulo
recto. Los hombros de Stern, aunque doloridos a causa de la posición, se ajustaron
perfectamente al corte asimétrico del traje. Rubbleman sonrió al dar un paso hacia
atrás para observar el resultado de sus ajustes.
Stern pagó el traje y salió de la tienda manteniendo la postura contorsionada. Cuando

llevaba andando unos metros por la calle, se cruzaron con él dos ancianas, que se
detuvieron para observarlo:
– Pobre hombre, dijo una de ellas.
– Sí, pero fíjate qué bien le sienta el traje, adujo la otra.
Fuente: E. Klein; J. B. Izzo (1999). Despertar el alma de la empresa (pág. 92-93). Barce-
lona: Paidós.
Como ocurre en la anterior historia, las personas que trabajan o se incorporan

a una organización son socializadas en una cierta perspectiva de la realidad,
aprenden determinadas convenciones� sociales y con ellas construyen una
forma aceptada de hacer las cosas. El comportamiento de los individuos se
hace más uniforme, se facilita la interacción social y también se mejora la
coordinación –estandarización�de�valores.
¿Podría vestirse Stern de otra forma? Lógicamente podría hacerlo. Pero en este caso él
adopta el estilo o la moda de su tiempo y de su lugar... Las personas se ven afectadas por la
cultura de la organización: se amoldan a lo que la organización quiere (incluso adoptan
"posturas" irracionales e incómodas como Stern). Por su parte, también las propias orga-
nizaciones se ven presionadas por condicionamientos externos a la hora de incorporar
y valorar determinadas cuestiones como la indumentaria de trabajo o la estética de sus
oficinas.
Este resultado del proceso de "construcción de la realidad" que genera una

organización es un fenómeno cultural (al igual que sucede con el estilo de vida
peculiar de una tribu perdida en cualquier lugar de la selva del Amazonas...) y
representa un marco�de�referencia a partir del cual las personas se explican
lo que les sucede, convirtiéndose en una parte objetiva de la realidad.
El traje de Stern es un símbolo que pretende exteriorizar ante los demás lo que le sucede:
ha triunfado, luego, es importante porque tiene dinero.
En este módulo partiremos de un concepto de cultura organizativa que mues-

tra sus diversas funciones en dicha construcción de la realidad circundante.
También mostraremos la dimensión cultural como un proceso dinámico, que
puede ir calando en diversos momentos y en sus diversos componentes de
manera diferente.
Seguidamente, abordaremos los instrumentos�culturales (símbolos, ritos, mi-

tos,...) que suelen construirse y manifestarse en la vida organizacional y de
cuya adecuada interpretación obtendremos un posible diagnóstico más pro-
fundo de la organización: sus creencias�arraigadas.
El traje hecho por Rubbleman puede ser un instrumento sólo para vestirse, pero también
puede convertirse en algo más: un instrumento cultural de lo que Stern valora. De la
misma forma, las organizaciones utilizan instrumentos culturales, pero éstos tienen que
ajustarse a las personas que las forman y a la estructura que genera su misión. En caso
contrario puede resultar, como el caso de Stern, muy incómodos de llevar e incluso es-
perpénticos para los demás...
Por último, expondremos diferentes contextos de ajuste entre el individuo y Ved también
la organización –el nivel� de� identificación– así como distintos arquetipos
Véanse los módulos 2 y 3.
culturales que pueden reconocerse, en sus versiones más o menos puras, en la
práctica empresarial, y que guardan ciertas correspondencias con los ambien-
tes estructurales (burocráticos, profesionales y adhocráticos).
Objetivos
1. Explicar el concepto de cultura de una organización y las funciones que

desempeña.
2. Analizar los procesos a tener en cuenta en la asimilación de la cultura en

una organización (identificación natural, adoctrinamiento, procesos de
selección, etc.).
3. Disntinguir los niveles explícitos e implícitos de manifestación cultural.
4. Analizar los factores externos y las presiones del entorno que influyen
sobre la cultura.
5. Explicar la construcción cultural a nivel interno.
6. Conocer la diversidad cultural dentro y fuera de las organizaciones.
7. Caracterizar el perfil cultural de una organización a partir de una serie de

indicios.
8. Identificar los diferentes instrumentos culturales en una organización y

en qué nivel – explícito o implícito– se encuentran.
9. Establecer conexiones y relaciones entre manifestaciones culturales (ins-

trumentos y componentes) y valores implícitos (creencias arraigadas).
10. Descubrir y diferenciar los valores personales y los valores organizativos

para establecer, en su caso, el grado de ajuste.
11. Valorar el componente simbólico de la organización como un recurso es-

tratégico.
12. Reconocer los valores que promueven o frenan el cambio.

1. Estructura y cultura: de las ramas a las raices
La cultura organizativa es un sistema de creencias,�valores�y�símbolos

ampliamente compartidos por los miembros de una organización.
Ya expusimos la centralidad de los valores en el concepto de organización: Ved también

toda organización refleja una "jerarquía" de valores. Veamos en el siguiente
Véase módulo 1.
caso cómo se muestra esta realidad de la organización.
HP way
He aquí algunas frases en las que se refleja cómo el jefe de Recursos Humanos de
Hewlett Packard (HP) –en este caso de la división española– explicaba en un periódico
económico los rasgos de su cultura:
1) "Esta es una compañía bastante distinta, ya que los fundadores, Bill Hewlett y
David Packard, le impusieron un estilo muy peculiar".
2) "No existe una definición exacta de lo que es el HP way, el estilo de Hewlett-Pac-

kard, en parte porque nuestra forma de actuar no se fundamenta en una cultura cor-
porativa fuerte, sino perfilada".
3) "No pensamos que nuestro estilo sea el mejor. Simplemente, se ajusta a nuestra
filosofía".
4) "El esquema de la compañía es como un árbol: los valores son las raíces, el tronco
los objetivos, y las prácticas y estrategias, las ramas, que pueden variar en función de
las circunstancias, ya que nuestros postulados no son inamovibles".
5) "Uno de los puntos primordiales es tener confianza en los recursos humanos".
6) "A principios de año, la empresa fija unos objetivos para el año y se otorga libertad
absoluta para conseguirlos".
7) "En esta compañía no existen los despachos; en España sólo hay tres, y ello por
razones culturales, ya que aquí aún no nos terminamos de acostumbrar a las oficinas
abiertas".
8) "Además, los empleados de HP pueden puentear a sus inmediatos superiores jerár-

quicos y dirigirse a otros jefes que estén más arriba del escalafón para hablar con ellos
y presentarles sugerencias o transmitirles quejas".
9) "No todo es consensuado. De lo que se trata es de que, al tomar decisiones, los

trabajadores sepan por qué se ha optado por una determinada solución. Y, si no están
de acuerdo, siempre pueden quejarse".
Fuente: elaboración propia a partir de "Recursos made in Hewlett Packard", Expansión,

25 de enero de 1993.
En las organizaciones –como en cualquier grupo humano– existen formas de

percibir determinados valores que se convierten en costumbres�adquiridas.
El directivo de HP indica un valor importante: "...uno de los puntos primordiales es tener

confianza en los recursos humanos". Pero también señala cómo y en qué se concreta el
nivel de confianza en su organización: mediante una dirección�por�objetivos (estanda-
rización de resultados): "A principios de año, la empresa fija unos objetivos para ese plazo
y se otorga libertad absoluta para conseguirlos".
Otro valor importante parece ser la "igualdad" –pocas diferencias entre jefes y subordi-
nados– ya que "no existen los despachos, en España sólo hay tres, y ello por razones cul-
turales" y "los empleados de HP pueden puentear a sus inmediatos superiores jerárquicos
y dirigirse a otros jefes que estén más arriba del escalafón para hablar con ellos y presen-
tarles sugerencias o transmitirles quejas".
Estas "maneras de comportarse" y "formas de pensar" establecen, de manera

más o menos acentuada, diferencias respecto a otras organizaciones.
"No pensamos que nuestro estilo sea el mejor. Simplemente, se ajusta a nuestra filosofía".
Estos comportamientos se generalizan y son asumidos de� manera� incons-

ciente por parte de los componentes de la organización con expresiones tales
como en esta empresa se hace así.
"No existe una definición exacta de lo que es el HP way, el estilo de Hewlett-Packard, en

parte porque nuestra forma de actuar no se fundamenta en un cultura corporativa fuerte,
sino perfilada". Por eso su percepción –de la cultura y su realidad– es normalmente difusa
como sugiere el responsable de recursos humanos de HP en este caso.
En todo caso, la cultura constituye un esquema, un marco�de�referencia, una

realidad profunda y relevante a la hora de explicar cómo son las organizacio-
nes o por qué se comportan de determinada forma.
"El esquema de la compañía es como un árbol: los�valores�son�las�raíces, el tronco los

objetivos, y las prácticas y estrategias, las ramas, que pueden variar en función de las
circunstancias, ya que nuestros postulados no son inamovibles".
De hecho, muchos de estos valores y prácticas culturales sólo se pueden com-

prender teniendo en cuenta los orígenes de la organización.
"Esta es una compañía bastante distinta, ya que los fundadores, Bill Hewlett y David
Packard, le impusieron un estilo muy peculiar."
¿Cómo averiguar cuáles son los valores importantes en una organización? ¿Có-
mo interpretar determinadas prácticas y costumbres? ¿Para qué sirven? Estas
y otras cuestiones serán abordadas en los apartados siguientes.
2. La organización es una cultura: un enfoque

antropológico
2.1. ¿Ser o tener una cultura?
Pocos conceptos de la teoría de la organización tienen tantas acepciones dife-

rentes como el de cultura organizativa. Incluso podemos considerar la organi-
zación en sí misma como una cultura; es decir, las organizaciones no tienen
una cultura sino que son, en sí mismas, un artefacto cultural. El verbo "ser" –en
lugar de "tener"– significa que se pasa de un análisis clásico de la organización
(el contexto explica la estructura), a un método antropológico o etnológico
en el que el investigador estudia la organización como si se tratase de una
tribu lejana o de una comunidad cualquiera. Dicho de otra forma, detrás de
este cambio de verbo existe una voluntad de cambiar las formas de interpretar
la organización y los métodos de recoger la información sobre ella. Más que
la organización en sí misma, lo que se convierte en objeto de estudio es el
proceso por el que las personas llegan a compartir una visión común en esa
organización.
No sólo cambian las estrategias de investigación. Esta manera de considerar las

organizaciones, como cultura, afecta también a las estrategias de intervención
sobre ellas. Si la organización es una cultura, aquélla no puede cambiar si ésta
no lo hace, como veremos en el último apartado de este módulo.
2.2. Funciones de la cultura organizativa
La cultura como sistema de creencias y valores compartidos desarrolla una

serie de funciones significativas en las organizaciones, que expondremos en
este apartado:
• función interpretativa o epistemológica,

• función normativa o reguladora,
• función integradora, y
• función motivante.
Veamos esta funcionalidad en el caso de otra empresa con una cultura peculiar
como Levi Strauss.
Levi Strauss y su declaración de aspiraciones
Desde su fundación en 1850, el fabricante de ropa Levi Strauss & Co. se hizo famo-
so por combinar un gran éxito empresarial con cierto compromiso con los valores
sociales. En el pasado, sin embargo, los valores de la empresa estaban separados del
modo de dirigir el negocio. El fallecido presidente y director general de Levi, Robert
Haas, señalaba en la revista de la Harvard Business School, que esta separación está
cambiando:
¿Por�qué�resultan�ahora�más�importantes�que�nunca�los�valores�de�una�empresa?
Porque en un ambiente empresarial más dinámico, las actitudes y comportamientos
de la gente deben estar orientados hacia un compromiso compartido con la empresa,
en lugar de basarse en la obediencia a la autoridad tradicional de los directivos.
¿Cuáles�son�las�consecuencias�de�este�cambio�en�la�forma�de�dirigir? Los métodos

tradicionales de organización jerárquica son ahora contraproducentes. Los directivos
tienen que desaprender los comportamientos que nos hicieron triunfar en el pasado
y alentar la diversidad de puntos de vista, el sano desacuerdo y la delegación de poder
a las personas de primera línea de la organización.
Todos deseamos una empresa de la que nuestra gente se enorgullezca y con la que
se comprometa, en la que todos los empleados tengan oportunidad de contribuir,
aprender, mejorar y avanzar de acuerdo con los méritos y no de acuerdo con la polí-
tica ni con sus antecedentes. Queremos que nuestra gente se sienta respetada, trata-
da justamente, escuchada y que participe. Sobre todo, queremos obtener satisfacción
de los logros y de las amistades, unas vidas personales y profesionales equilibradas y
pasarlo bien cuando nos esforzamos.
Cuando describimos la clase de empresa Levi Strauss & Co. que queremos para el
futuro, de lo que estamos hablando es de edificar sobre los cimientos que hemos he-
redado, de asegurar lo mejor de las tradiciones de nuestra empresa, llenar las lagunas
que puedan existir entre los principios y el modo de proceder y actualizar algunos de
nuestros valores para que reflejen las circunstancias contemporáneas.
¿Qué�tipo�de�liderazgo�es�necesario�para�convertir�nuestras�aspiraciones�en�una
realidad?
• Nuevos�comportamientos. Un liderazgo que ejemplifique la franqueza, la aper-

tura a la influencia, el compromiso con el éxito de los demás, buena voluntad
para reconocer nuestra participación en los problemas, responsabilidad personal,
trabajo en equipo y confianza. No solamente debemos modelar esos comporta-
mientos, sino que hemos de enseñar a los demás a adoptarlos.
• Diversidad. Un liderazgo que valore un personal diverso (en edad, sexo, grupo
étnico, etc.) en todos lo niveles de la organización, diversidad en la experiencia
y diversidad en las perspectivas. Nos hemos comprometido a sacar pleno partido
de la rica experiencia y aptitudes de todo nuestro personal y a promover una
mayor diversidad en puestos de influencia. Se buscarán distintos puntos de vista,
se valorará la diversidad y se recompensará la sinceridad, en lugar de suprimirla.
• Reconocimiento. Un liderazgo que proporcione un mayor reconocimiento (tan-
to económico como psíquico) para las personas y equipos que contribuyan a
nuestro éxito. El reconocimiento debe darse a todos los que intervengan, a los que
creen e innoven y también a los que continuamente apoyen los requerimientos
cotidianos de la empresa.
• Métodos�éticos�de�dirección. Un liderazgo que compendie las normas estableci-
das de comportamiento ético. Debemos proporcionar claridad acerca de nuestras
expectativas y debemos poner en vigor estas normas en toda la empresa.
• Comunicaciones. Un liderazgo que sea claro acerca de la empresa, la unidad y los
objetivos y rendimiento individuales. Las personas deben saber qué se espera de
ellas y recibir información puntual y sincera sobre su actuación y sus aspiraciones
en lo que se refiere a su carrera laboral.
• Concesión�de�facultades. Un liderazgo que aumente la autoridad y responsabili-
dad de los que están más próximos a nuestros productos y clientes. Promoviendo
activamente la responsabilidad, la confianza y el reconocimiento en la organiza-
ción, podemos aprovechar y activar las posibilidades de toda nuestra gente.
Fuente: elaboración propia a partir de R. Howard (1991). "Los valores sociales dan
forma a la empresa: una entrevista con Robert Haas". Harvard Deusto Business Review
(núm. 46, pág. 126-139).
La cultura tiene, en primer lugar, una función�interpretativa o epis-

temológica. Es decir, permite interpretar acontecimientos, tomar deci-
siones y ejecutar ciertas acciones.
Haas relaciona el dinamismo del entorno con la necesidad de que los miembros de la
organización actúen conforme a unos valores en lugar de esperar que alguien (los jefes)
o algo (las normas) le diga lo que tienen que hacer:
"...en un ambiente empresarial más dinámico, las actitudes y comportamientos de la

gente deben estar orientados hacia un compromiso compartido con la empresa, en lugar
de basarse en la obediencia a la autoridad tradicional de los directivos".
Los valores son tan relevantes para el funcionamiento de las organizaciones

que ciertos autores proponen incluso desarrollar una dirección�por�valores
que vaya más allá de una dirección por instrucciones o la dirección por obje-
tivos, como un medio para absorber la complejidad del entorno.
En segundo lugar, la cultura tiene una función�normativa o regulado-

ra. La cultura transmite diferentes métodos de hacer las cosas, tanto a
nivel individual como de grupo: se trata de normas, generalmente táci-
tas, que regulan el comportamiento interno.
En el caso de Levi Strauss, R. Haas asume que las normas son vividas por los directivos:
"Un liderazgo que compendie las normas establecidas de comportamiento ético. Debe-
mos proporcionar claridad acerca de nuestras expectativas y debemos poner en vigor es-
tas normas en toda la empresa".
Los miembros de la organización no tienen forzosamente conciencia de que es Ved también

la cultura la que actúa a través de normas tácitas, sino que el comportamiento
Sobre estandarización de valo-
aparece como una inercia. Las normas tácitas son respuestas aprendidas que res, podéis ver el módulo 2.
quedan enraizadas a los problemas que van planteándose a la organización en
sus procesos de adaptación al entorno y de integración interna. Este carácter
normativo explica que en ciertas ocasiones las organizaciones traten de estan-
darizar la cultura.
"Cuando describimos la clase de empresa Levi Strauss & Co. que queremos para el futuro,
de lo que estamos hablando es de edificar sobre los cimientos que hemos heredado, de
asegurar lo mejor de las tradiciones de nuestra empresa, llenar las lagunas que puedan
existir entre los principios y el modo de proceder y actualizar algunos de nuestros valores
para que reflejen las circunstancias contemporáneas".
En tercer lugar, la cultura organizativa tiene una función�integradora.

La cultura representa un factor aglutinante, una fuerza de naturaleza
invisible que permite asegurar internamente cierta unidad.
"Todos deseamos una empresa de la que nuestra gente se enorgullezca y con la que se
comprometa, en la que todos los empleados tengan oportunidad de contribuir, aprender,
mejorar y avanzar de acuerdo con los méritos y no de acuerdo con la política ni con sus
antecedentes".
La cultura comprende hipótesis compartidas por los miembros de una organi-

zación y determina, de alguna forma, su nivel de integración o pertenencia
(compromiso�organizativo). Por eso la cultura define un cierto estilo, un ca-
rácter, una forma de ser que distinguen su identidad o personalidad como
colectivo de la de otras organizaciones.
Por último, la cultura tiene una función�motivante o movilizadora, de

ahí el interés por utilizarla como instrumento para la excelencia orga-
nizativa. La cultura proporciona sentido, dirección y movilización, una
especie de energía social que puede influir en el éxito o el fracaso.
Como ya hemos indicado, estas creencias e hipótesis, que no vienen de cual-

quier parte ni son fruto del azar, permiten a la organización, a través de un
aprendizaje, enfrentarse a los problemas clásicos y perennes de toda institu-
ción. De hecho, la existencia de una cultura sólida puede, por un lado, faci-
litar la creatividad, la participación y la innovación, al ofrecer un marco de
referencia con el que las personas se comprometen y, por otro, condicionar
la necesaria adaptación a las circunstancias cambiantes del entorno en el que
se actúa.
La declaración de valores de Levi´s lo formula de la siguiente forma:
"Queremos que nuestra gente se sienta respetada, tratada justamente, escuchada y que
participe. Sobre todo, queremos obtener satisfacción de los logros y de las amistades, unas
vidas personales y profesionales equilibradas y pasarlo bien cuando nos esforzamos".
La cultura está constituida por tradiciones que se transmiten generacional-

mente, de forma tanto consciente como inconsciente, de unos miembros a
otros. La transmisión de valores se lleva a cabo normalmente por el intercam-
bio de experiencias, por las maneras de actuación diaria de todos los integran-
tes del sistema o a través de la función directiva (socialización). A nivel cons-
ciente tenemos los procesos�de�adoctrinamiento, de los que hablaremos en
los apartados siguientes.
Robert Haas subraya la importancia de los procesos de transmisión a través del ejemplo:
"No solamente debemos modelar esos comportamientos, sino que hemos de enseñar a
los demás a adoptarlos".
2.3. Las presiones e influencias externas: la perspectiva

institucional
¿Por�qué�se�convirtió�la�cultura�en�una�cuestión�relevante�en�el�ámbito
empresarial? A comienzos de los años ochenta, las empresas japonesas triun-
faban ostensiblemente en muchos mercados (Sony, Toyota, Mitsubishi...) y
diferentes autores explicaban cómo la componente etnográfica de la cultura

empresarial japonesa podría ser un factor esencial para explicar su éxito en
los mercados internacionales. Posteriormente, se editó –una especie de "piedra
filosofal" del siglo XX – el best-seller de Peters y Waterman (1982), En busca de
la excelencia, en el que se investigaban las prácticas de empresas americanas de
mayor relieve. En esta obra, los valores compartidos constituían precisamente
uno de los ejes del análisis –las 7-S de McKinsey (Figura 1) – y un distintivo
de excelencia bajo la expresión "hay que centralizar una serie de valores fun-
damentales".
Figura 1. Centralidad de la cultura en el enfoque de las 7-S de

McKinsey
Fuente: elaboración propia a partir de Peters y Waterman (1982).
Esta relevancia cultural se generalizó. Como señalan Clifford y Cavanagh

(1989, pág. 136):
"las empresas con éxito de todas partes del mundo... trabajan con ahínco para mantener
el conjunto de valores de la empresa, describiendo detalladamente la naturaleza de su
compromiso de servicio con los clientes, así como la forma en que [las compañías] han
de comportarse con los empleados y el trato que han de recibir (y también, por supuesto,
el comportamiento y el trato que no han de aplicarse)".
D.� K.� Clifford;� R.� G.� Cavanagh (1989). Estrategias de éxito para la pequeña y mediana
empresa. Barcelona: Folio.
De hecho, muchos autores han sostenido que una cultura fuerte tiene un im- Valores y eficacia
pacto positivo sobre su capacidad para lograr el consenso y desarrollar accio- empresarial
nes coordinadas y, como consecuencia, obtener un mayor grado de eficacia. La Deal y Kennedy (1985, pág.
fortaleza�cultural se refiere al grado de acuerdo entre los miembros de una or- 49) observaron que de las
ochenta empresas objeto de
ganización sobre la importancia de unos valores específicos. Si existe un con- su estudio, poco más del vein-
tidós por ciento fomentaban
senso amplio sobre la importancia de esos valores, la cultura es cohesionadora el mantenimiento de valores,
de objetivos cualitativos, ade-
y fuerte; mientras que si existe un escaso acuerdo, la cultura es débil. más de las metas cuantifica-
bles en la planificación del ob-
jetivo empresarial. Estas em-
Pero una cosa es tener una cultura fuerte y otra alcanzar niveles elevados de presas que consideraban muy
importante el sistema de valo-
excelencia y eficacia. No obstante, muchas veces se considera que esta rela- res eran las que destacaban en
ción es axiomática, es decir, que necesariamente "las empresas con una cultura el mercado, llegando esos au-
tores a definir a las empresas
fuerte tienen una dirección excelente". Al clasificar a las culturas en ideales/no sobresalientes como "aquellas
que contaban con una cultura
ideales, se incorpora un juicio de valor y, en consecuencia, se apunta hacia un vigorosa".
prototipo de organización ejemplar inexistente en la realidad. Véase T. E. Deal; A. A. Kennedy
(1985). Las empresas como sis-
temas culturales. Editorial Suda-
mericana.
Por ello hemos de ser precavidos. El enfoque cultural es adoptado, en ciertas
ocasiones, como una moda, como una forma de ganar legitimidad en el en-
torno, de tener prestigio (de una manera similar a Stern y el traje de Rubble-
man,...). De hecho, los enfoques� institucionales demuestran cómo las res-
puestas de la organización a las circunstancias del entorno no sólo buscan ma-
yor eficacia. Existen determinadas presiones institucionales (provenientes del
Estado, organizaciones profesionales, expectativas sociales y acciones de las
organizaciones líderes) por las que muchas organizaciones llegan a ser pare-
cidas entre sí. Esta creciente similitud, llamada también isomorfismo, puede
deberse a la imitación, a la influencia de normas y sanciones, o a la formación
similar recibida por los directivos. Tal adaptación al contexto institucional lo
único que pretende es la adopción de aquellas formas apropiadas necesarias
para ganar legitimidad y aumentar las probabilidades de supervivencia, inde-
pendientemente de los niveles de creencia en los valores que las sostienen.
¿Todas las empresas necesitan manuales de acogida?
¿Es importante para las empresas la acogida de nuevos empleados? Algunas grandes em-
presas comenzaron a utilizar prácticas homogéneas de acogida (manuales) por razones
prácticas –facilitar la incorporación de los recién llegados– y también culturales. Poste-
riormente, los estudios de seguridad en el trabajo mostraron relaciones entre los sistemas
de acogida y siniestralidad. Las presiones normativas (isomorfismo normativo) fueron
regulando, en primer lugar, aspectos de la prevención de riesgos laborales y difundien-
do, en segundo lugar, mediante la formación, determinadas buenas prácticas (como los
manuales de acogida). Hoy día muchas pequeñas y medianas empresas disponen de ma-
nuales de acogida como consecuencia de la difusión, de cierto isomorfismo mimético
(imitar lo bueno y ganar legitimidad). Es decir, tienen manuales de acogida no porque
hayan descubierto que la acogida es importante y posteriormente han procedido a su
sistematización (origen interno) –de hecho pueden acoger a pocos empleados ya que son
pequeñas– sino porque en el sector en el que actúan posiblemente se ha puesto de moda
(origen externo) disponer de estos instrumentos y adquirirlo o tenerlos –y ser isomórfi-
cos en el contexto– puede ser positivo –sobre todo en términos de imagen– y no supone
ningún coste adicional.
Puede verse una guía para elaborar manuales de acogida en: http://www.confebask.es/
Castellano/PublicacionesPDF/acogida.pdf
La cultura de una organización puede estar influida a nivel externo tanto es-
tructuralmente como coyunturalmente por una serie de realidades axiológicas:
• A nivel estructural, conviene considerar las influencias de la cultura na- Webs recomendadas
cional�o�local en que se encuentra localizada la organización, así como la
Sobre "Modas en Gestión"
cultura predominante en el sector en el que actúa. De hecho, podemos en- pueden descargarse en Inter-
contrar cierta homogeneidad "cultural" en un sector, no tanto porque cada net los siguientes trabajos:
J. Gibson; D. V. Tesone
organización ha descubierto por sí misma una serie de creencias y valores (2000). "Modas en la gestión:
relevantes, sino porque las organizaciones que actúan en dicho entorno surgimiento, evolución e im-
plicaciones para los directi-
común incorporan elementos culturales de otras organizaciones semejan- vos". Academy of Management
tes –competidores que se convierten en arquetipos ideales– dado que los Executive (vol. 4, núm. 14),
reproducido y traducido al
interpretan como adecuados a las tendencias y convenciones sociales ge- castellano en Revista de Em-
presa (pág. 80-96).
neralmente aceptadas. En ciertos casos, estas presiones culturales provie- http://
nen de determinadas profesiones (medicina, abogacía, etc.) que ejercen su www.revistadeempresa.com/
REVISTA/Public.nsf/VPDF-
influjo a través de las organizaciones corporativas como los colegios pro- Public/C5BED209A4C01D30
fesionales. C1256C0000324E9D/$fi-
le/modas.pdf
C. Morales Gutiérrrez (2006).
• En un nivel más coyuntural podrían también citarse las influencias de "Modas en Gestión y Mo-
delo Cooperativo". CI-
determinadas modas�en�gestión, que favorecen la incorporación de deter- RIEC-ESPAÑA (núm. 56).
http://www.scribd.com/
minados valores e instrumentos o incluso de otras empresas que se toman
doc/9137664/Modas-de-Ges-
como referentes o modelos de éxito. tion-y-cooperativismo
Mondragón Corporación Cooperativa
Mondragón�Corporación�Cooperativa (www.mcc.es) constituye un modelo de éxi-

to. Muchas empresas –cooperativas y no cooperativas– intentan imitar esta experien-
cia cooperativa que surgió en 1956 bajo la iniciativa de inspiración social del párroco
coadjutor de Mondragón, D. José María Arizmediarrieta, y que se ha convertido en un
enorme árbol con cerca de cien mil trabajadores de los cuales el ochenta por ciento
son propietarios de su empresa. Sin embargo, el carácter excepcional de las personas
que la fundaron, así como las circunstancias históricas, económicas y sociales que
rodearon su origen inciden necesariamente en el carácter idiosincrásico e irrepetible
de la experiencia.
Por tanto, conviene ser cauto en el análisis cultural a la hora de diferenciar

determinados niveles de la realidad organizativa, ya que puede haber grandes
diferencias entre los siguientes aspectos:
• Lo�que�una�organización�dice�que�es: la cultura como instrumento de

imagen.
• Lo�que�una�organización�dice�y�pretende�ser: la cultura como el reflejo
de un sueño colectivo.
• Lo�que�una�organización�realmente�es�y�valora�en�su�práctica�cotidia-
na: la auténtica realidad cultural con sus paradojas y elementos en con-
flicto.
Ante esta posible divergencia entre discurso y realidad resulta muy importante La cultura y la falta de
adoptar una postura crítica a la hora de realizar un análisis cultural. credibilidad
"Nada ha hecho más por des-

acreditar el análisis cultural
que la construcción de repre-
sentaciones intachables de ór-
denes formales en cuya exis-
tencia real nadie puede creer
del todo".
C. Geertz (1975). The Inter-
pretation of Cultures (pág.18).
Hutchinson.
3. Instrumentos culturales
3.1. La realidad cultural como iceberg
El sistema cultural es algo fundamentalmente intangible y a menudo difícil-

mente descifrable a primera vista. Se trata de una realidad tipo iceberg: lo que
se manifiesta es sólo una parte de otros aspectos más profundos (figura 2). Así,
pueden detectarse diferentes niveles de manifestación y diversos instrumen-
tos o componentes. Nos detenemos en dos niveles: el observable, explícito en
muchos casos, y el nuclear, normalmente implícito.
• En el primer nivel del análisis cultural –nivel observable– nos encontra-

mos con el conjunto de elementos que presentan un mayor grado de vi-
sibilidad y son asumidos de forma consciente por los miembros de la or-
ganización.
En general se trata de "los aspectos más tangibles de la cultura, lo que una
persona oye, ve y siente cuando contacta inicialmente con una organiza-
ción", como las manifestaciones verbales, de comportamiento, personales,
físicas e impositivas. Pueden considerarse dentro de este nivel los siguien-
tes instrumentos�culturales: los símbolos, los ritos, los líderes, la comu-
nicación, el clima y los mitos. Para constatar estos niveles e instrumentos
utilizaremos el caso de otra organización con una cultura peculiar.
• En el nivel más profundo, no� observable� e� implícito, encontramos las

creencias arraigadas en ciertos valores.
Figura 2. Niveles de manifestaciones culturales
IMAGEN EXTERNA
(Lo que la empresa
aparenta que es)
1. Nivel observable o explícito.
PROCEDIMIENTOS
(Lo que la empresa hace)
Posibilidades de aprendizaje
a partir de la percepción CREENCIAS, VALORES
de incoherencia entre lo que (Lo que se piensa en la organización)
se piensa, lo que se aparenta
y lo que se hace.
2. Nivel nuclear o implícito.
Fuente: elaboración propia.
Para analizar los elementos del nivel observable, utilizaremos el caso de una
organización singular: Southwest�Airlines.
La cultura por las nubes
El sector de las líneas aéreas es muy competitivo. Las diversas compañías trabajan in-
tensamente para encontrar la estrategia adecuada que les permita obtener una venta-
ja competitiva. Fidelización (ofertas especiales para usuarios habituales), posibilidad
de embarque sin facturación previa, tarifas atractivas de fin de semana, acuerdos de
cooperación con cadenas hoteleras y empresas de alquiler de coches son algunas de
las tácticas que se están utilizando en el sector para ganar al cliente. Los resultados
no son los esperados y, para colmo, han aparecido las compañías low cost con precios
muy competitivos.
Una de estas empresas low cost que ha penetrado con gran fuerza en el mercado nor-
teamericano ha sido Southwest Airlines (en el 7.° puesto en el 2009 del ranquin de
las empresas más admiradas del mundo). Para mantener los precios bajos, transporta
viajeros en vuelos relativamente cortos a precios bajos utilizando aeropuertos peque-
ños que no precisan transbordos, utiliza un solo modelo de avión –lo que abarata
costes de mantenimiento y formación– y realiza un control estricto de costes. Esto se
combina con una "personalidad" singular construida a partir de la figura de su presi-
dente (Herb Kellegher). Todo ello le ha permitido situarse de manera sorprendente
en un entorno hipercompetitivo. Aunque algunas empresas están intentando copiar
parte de su estrategia parece difícil –imposible– que puedan imitar su cultura.
El estilo campechano de Kellegher se percibe en toda la empresa. A menudo come

con los empleados en la cafetería. Su estilo es contagioso. Se pueden ver pilotos tra-
bajando también en las puertas de embarque, y a los vendedores de billetes, frecuen-
temente, cargando maletas. En 1993, la empresa adquirió Morris Air. La respuesta de
los empleados de Southwest: enviar cartas de acogida, golosinas y camisetas para dar
la bienvenida a "su nueva familia".
El sentido del humor está presente en muchos acontecimientos cotidianos. Los em-
pleados de Souhtwest divierten a los clientes con chistes durante el trayecto. También
organizan singulares concursos: una vez dieron un premio para el pasajero/a que tu-
viera un agujero más grande en el calcetín. La comodidad, la ruptura de la monotonía,
el sentirse como en casa son algunos de los fines de todas estas extrañas conductas.
La empresa busca empleados que puedan trabajar bien en un clima "de colegas". La
formación y la experiencia no son tan relevantes como el deseo de hacerlo bien y de
formar parte de un equipo ganador. La compañía cree que se puede dar la formación
necesaria a aquellos empleados que quieran formar parte de Southwest. Este sentido
de camaradería es quizás el activo más preciado de la empresa que entiende la noción

de familia como algo más que una palabra que suena bien. Algunos consideran inclu-
so que la cultura de esta compañía es un culto a Kellegher como el líder indiscutible.
La capacidad de conseguir lo mejor de los empleados parece ser una cualidad perso-
nal de Kellegher. Las descripciones de puestos y las normas no parecen desempeñar
un papel importante en el éxito de Southwest.
Fuente: elaboración propia a partir de Hodge y otros (1999). Teoría de la Organización.

Un enfoque estratégico (pág. 273-274). Prentice Hall.
3.1.1. Los símbolos
Uno de los componentes más visibles de la cultura son los símbolos,

materiales u orales, que resumen un sentimiento que la organización
estima importante y representativo de aquello en lo que se cree, de sus
formas de funcionamiento o de su identidad.
Uniformes "flexibles"
"Inventamos los blue jeans y esta es nuestra razón de ser, así que, por supuesto, es
habitual que todos los empleados llevemos vaqueros también cuando vamos a traba-
jar", explica Marc Calavia, director general de Levi Strauss de España. En el caso de
Levi's, llevar tejanos parece casi obligatorio, pero la empresa da libertad para que el
resultado final se adapte a la personalidad y el estilo de cada trabajador. "Diría que
los jeans son una prenda tan versátil que se pueden combinar con todo, incluso con
americana y corbata, así que unos tendemos a una forma de vestir más deportiva
y otros más clásica, pero todos vamos con nuestros Levi's, claro", subraya este alto
directivo. "Cada uno sabe apreciar cuál es el código que implica cada situación para
ir más o menos informal, con la flexibilidad que permiten los jeans", añade este res-
ponsable de Levi's.
Fuente: www.levis.com
Los logotipos y la simbología que rodea a la imagen�corporativa, los unifor-

mes –en sus diversas formas, desde la indumentaria militar de los pilotos de
aviación (que por cierto son totalmente secundarios incluso prescindibles en
la cultura de Southwest) a la indumentaria característica de los trabajadores de
Levi's (¿que se pensaría de un trabajador que utiliza otra marca o se viste de
otra forma?)–, la declaración�de�misión o propósito estratégico y los gestos
significativos pueden considerarse símbolos culturales.
En el caso de Southwest pueden destacarse dos comportamientos que resultan símbolos

muy significativos:
• Sobre la flexibilidad de los puestos y roles: "se pueden ver pilotos trabajando también
en las puertas de embarque, y a los vendedores de billetes, frecuentemente, cargando
maletas".
• Sobre el sentido igualitario en la organización: "el estilo campechano de Kellegher
se percibe en toda la empresa. A menudo come con los empleados en la cafetería. Su
estilo es contagioso".
Otro de los símbolos más sintomáticos de la cultura empresarial son las diver-
sas opciones de asignar el espacio de trabajo (desde los despachos a la oficina
virtual pasando por el hotelling o los cubículos, véase tabla 1).
Tabla 1. La gestión del espacio organizativo como símbolo
Uso o distribución del espacio Valor simbólico
Despachos�individuales Retribución a la lealtad y a la iniciativa. Refuerza el sistema

de jerarquía.
Cubículos Alientan la cooperación y el igualitarismo. Dificultan la

confidencialidad.
Hotelling Sistema de asignación de oficinas o puestos de trabajo con

carácter temporal, siguiendo el sistema de un hotel. Cues-
tiona el sistema de autoridad.
Oficina�virtual Dispositivos necesarios para instalar la oficina allí donde se

encuentre el trabajador (portátil, módem, acceso a Inter-
net, fax...) con posibilidades avanzadas de comunicación
(videoconferencia...). Refuerza la autonomía del trabaja-
dor.
Ejemplo
Por ejemplo, en muchas organizaciones el tamaño del despacho es un símbolo jerárqui-

co: "dime qué despacho tienes y te diré quién eres". Las empresas que se han ido desbu-
rocratizando han actuado radicalmente en este ámbito, diversificando la gestión del es-
pacio organizacional, precisamente como medio para cambiar la cultura.
HP presumía de las oficinas abiertas como un símbolo de su realidad cultural:
"En esta compañía no existen los despachos, en España sólo hay tres, y ello por razones
culturales, ya que aquí aún no nos terminamos de acostumbrar a las oficinas abiertas."
3.1.2. Los ritos
Los ritos son expresiones culturales que se desarrollan en instantes sig-

nificativos para reforzar los sentimientos de identificación. Mientras
que los símbolos suelen ser estáticos y más o menos permanentes, los
ritos son dinámicos y periódicos.
Desayuno en MRW
En la gran sala diáfana de un edificio de oficinas, en un polígono de Hospitalet de

Llobregat (Barcelona), catorce hombres y seis mujeres se reúnen alrededor de una
enorme mesa giratoria provista de todo lo necesario para un prometedor desayuno
dulce, salado o a base de frutas. Aunque en privado alguno cuestiona la idoneidad de
esta reunión diaria, todos acuden con la mejor de sus sonrisas. El turno de palabra
se respeta escrupulosamente. Se diría que hay cierto exceso de formalidad para ser
un encuentro que se celebra todos los días de 9 a 10 h entre ejecutivos que, en la
mayoría de los casos, llevan más de diez años en la compañía. Pero lo que más llama
la atención, por encima de las voces templadas, las corbatas aburridas y el olor a café,
es la forma en que la conversación viaja por la mesa, siempre fluyendo hacia ese
señor menudo que unta de miel sus tostadas. Dos de los presentes le llaman "papá";
el resto, "señor Frías". Ninguno, "Paco". Se trata de Francisco Martín Frías, presidente
de MRW (compañía con más extensión de puntos de franquicias en España y líder
en su sector) y que en el 2008 fue elegido como mejor jefe entre 1.800 ejecutivos.
Este ritual es uno de los rasgos característicos de esta singular organización, en el
que se discuten los problemas de la empresa, se comparten inquietudes, se habla de
incidencias y por supuesto de sus éxitos. Se trata de una práctica que lleva años y que
les ayuda a actuar como equipo.
Fuente: elaboración propia a partir de http://www.elmundo.es/suple-

mentos/magazine/2009/497/1238584459.html y http://www.pilarjerico.com/desa-
yuno-con-mrw
Los ritos que se utilizan para la celebración de acontecimientos notables o Lectura recomendada
en momentos�críticos emocionalmente significativos son aprovechados para
Un estudio muy interesante
inculcar mensajes culturales o resaltar�valores�sobresalientes. disponible en Internet sobre
los diversos�rituales que se
utilizan en la empresa Wal-
Southwest utiliza rituales –propios de su cultura– en su trato de la tripulación con los
Mart puede verse en: Gon-
viajeros durante el vuelo:
zález Romo; Zaharia Fabiola
(2002). Los ritos y rituales en
...Los empleados de Souhtwest divierten a los clientes con chistes durante el trayecto. la cultura corporativa de Wal
También organizan singulares concursos... Mart Supercenter. Tesis Docto-
ral. Universidad Autónoma
de Barcelona.
3.1.3. Héroes, liderazgo y directivos
http://www.tesisenxarxa.net/
TDX-0707103-180917/
En muchas ocasiones, una empresa se crea cuando un�primer�promotor iden-
tifica una misión y reúne a un grupo a su alrededor para lograrla, compartien-
Momentos significativos
do una serie de valores comunes. Por una parte, estos componentes ven en para la dirección
la organización un beneficio para sí mismos; por otra, tienen la sensación de
La conducta de los directivos
que crean algo inusual y atractivo. Este germen organizativo ofrece una amplia en las reuniones, el modo de
selección de los nuevos directi-
capacidad de maniobra al no estar limitado por procedimientos o tradiciones:
vos, el comportamiento en re-
es algo nuevo. Dado que la organización es pequeña en sus comienzos, las re- lación con otras personas aje-
nas o no a la empresa, la ma-
laciones personales son estrechas, compartiéndose un conjunto de creencias nera de recibir a las visitas, de
atender un teléfono, la evalua-
básicas fuertes. Además, los/las líderes que asumen generar una organización ción de resultados, presenta-
son, a menudo, personas carismáticas que estimulan a sus compañeros. ción de la competencia o de
la cooperación interna, etc.
muestran los valores importan-
tes de la organización: los di-
Así surge un nivel de influencia, cuya naturaleza son las cualidades del jefe y rectivos son su reflejo.
no su posición en una jerarquía. Puede afirmarse que en muchas ocasiones la
clave del desarrollo de una cultura organizativa consistente en el ejercicio de
un liderazgo que tiene una fe genuina en la misión y una dedicación hones-
ta a las personas que tienen que llevarla a cabo (ver módulo 5). Las raíces de
la cultura organizativa son entonces lo suficientemente profundas para soste-

nerla cuando otras fuerzas, tales como la burocratización o la existencia de
intereses contrapuestos, tenderían a debilitarla.
La personalidad de Steve
Por tanto, el comportamiento�de�los�directivos, desde el primero has- Jobs (Apple, Pixar...)
ta el último, cualquiera que sea su nivel, caracteriza y refleja la cultura.
Recomendamos especialmen-
Su mentalidad, el curriculum, los ideales, la propia imagen de estos di- te la visualización del vídeo del
discurso que realizó el funda-
rectivos, son reflejo de "la personalidad de la organización". Su papel dor de Apple ante los recién
simbólico es el de héroes/heroínas que son capaces de desarrollar los graduados en la Universidad
de Stanford,
valores importantes que permiten la supervivencia de la organización. http://www.youtube.com/
watch?v=ykUyVFkizfQ
En el caso Southwest, la importancia del "directivo-héroe" (Herb Kellegher) y de su esti-

lo de liderazgo como componente esencial en la cultura de la empresa es plasmada en
diversas frases:
• El estilo campechano de Kellegher se percibe en toda la empresa... (su forma de ser

y alcance).
• Su estilo es contagioso... o la capacidad de conseguir lo mejor de los empleados parece
ser una cualidad personal de Kellegher (su influencia).
• Algunos consideran incluso que la cultura de esta compañía como un culto a Kelleg-
her, el líder indiscutible (su importancia y centralidad).
3.1.4. El estilo de comunicación
La jerarquía, que es el reflejo estructural de la desigualdad entre perso-

nas, condiciona la comunicación. Los estilos de comunicación refuer-
zan los valores y, al mismo tiempo, determinados valores conllevan
unos estilos de comunicación determinados.
La opinión mayoritaria de los directivos es que la comunicación interna in-

fluye en el clima, en la percepción de la organización, en la motivación, etc.
Mejor sería decir que el estilo de comunicación que adopte la organización es
una manifestación cultural: la�cultura�hará�prevalecer�un�estilo�de�comuni-
cación�determinado, imprescindible para gestionar información y adaptarse
al entorno. Las pautas empleadas en la captación de información, la predispo-
sición al consenso o no, los canales informativos, las actuaciones relativas a la
actuación pública, etc. serán las vías para articular posibles estilos de comuni-
cación, unos más abiertos y otros más restrictivos.
Resulta interesante la conexión entre estilo de comunicación y cultura en HP, como un

factor para disminuir la jerarquización en la organización:
"Los empleados de HP pueden puentear a sus inmediatos superiores jerárquicos y dirigir-

se a otros jefes que estén más arriba del escalafón para hablar con ellos y presentarles
sugerencias o transmitirles quejas".
3.1.5. El clima
No hay que confundir clima con cultura organizativa. El clima organi-

zativo es "el ambiente interno total de la empresa dentro del cual reali-
zan su trabajo los empleados de la compañía".
Este clima se forja en función de la opinión que el empleado se forma de la

organización, incluyendo atributos percibidos de forma tan subjetiva como la
cordialidad o el apoyo. Por tanto, el clima es uno de los fenómenos culturales
que más sobresalen, lo que ha reportado una larga tradición en la investiga-
ción. Sin embargo, el clima es sólo una de las manifestaciones superficiales
de la cultura.
La importancia del "buen clima" también se pone de manifiesto en el caso de Southwest:
La empresa busca empleados que puedan trabajar bien en un clima entre colegas. La
formación y la experiencia no son tan relevantes como el deseo de hacerlo bien y de
formar parte de un equipo ganador.
3.1.6. Los mitos
Los comportamientos se refuerzan a sí mismos con el tiempo en el desarrollo

de la cultura organizativa. La cultura comienza a emerger con fuerza fortale-
ciéndose con precedentes, hábitos, mitos e historia, todo lo cual formará una
tradición que la alimenta y la consolida.
Psicoanalizar la
Los mitos son instrumentos culturales que ayudan a explicar cómo los organización
miembros de la organización han llegado a compartir un sentido común
Un fundador imprime sobre su
de la realidad, cómo la experiencia adquirida se convierte en pertinente organización un conjunto de
mensajes que estructuran su
y llena de sentido para ellos. desarrollo futuro, exactamente
igual que los mensajes trans-
mitidos inconscientemente por
los padres forman los esque-
Las historietas empresariales constituyen un ejemplo de la relevancia de los mas lógicos profundos de la
vida de sus hijos. Desde esta
mitos. En toda organización circulan historias sobre la dirección, los hechos perspectiva, se da gran impor-
tancia al papel de los fundado-
y actitudes del presidente o sobre una actividad o trabajo particularmente di- res y a la historia de la empre-
fícil o arriesgada que ha hecho triunfar a la empresa. Se trata de un material sa. La cultura constituye el pro-
ducto de una historia y no so-
interesante, ya que estas historias tienen gran difusión y son muy conocidas lamente una instantánea; es
un patrimonio de modos de
y portadoras de cierto sentido común. De hecho, nos podríamos preguntar acción y pensamiento y de vi-
cómo superan el proceso de selección, e incluso cuál es el brillo que las hará siones comunes.
pasar a la posteridad. Estas historias tienen también la vocación de ser únicas,

pero están presentes en una y otra empresa con una frecuencia que desafía las
leyes del azar.
En el caso de Southwest se hace mención a dos mitos:
1) Sobre el valor de la cooperación y la relación no competitiva de los nuevos empleados

que se incorporan: en 1993, la empresa adquirió Morris Air. La respuesta de los empleados
de Southwest: enviar cartas de acogida, golosinas y camisetas para dar la bienvenida a
"su nueva familia".
2) Sobre el nivel de humor que se desarrolla durante los vuelos:...una vez dieron un
premio para el pasajero/a que tuviera un agujero más grande en el calcetín...
3.2. Nivel nuclear e implícito: las creencias
Los instrumentos�culturales –en un nivel observable y explícito– que ayudan

a comprender la cultura organizativa son indicios de elementos más profun-
dos: las creencias�arraigadas en ciertos valores –nivel no observable e implí-
cito.
3M y el Post-it
En la página web de 3M (http://www.3m.com) puede leerse: "La cultura de 3M fo-

menta la creatividad y le da a los empleados la libertad para sumir riesgos e intentar
nuevas ideas. Sin límites a la imaginación y sin barreras a la cooperación, una buena
idea rápidamente lleva a otra." ¿Cuántas empresas pueden escribir esto en su página
web?... Posiblemente muchas... La realidad demuestra que esta declaración no es una
intención o un deseo. Es una creencia fundada en hechos constatados. El adhesivo
original usado en los Post-It fue inventado en 1968 por Spencer Silver, un investiga-
dor de la compañía 3M. En realidad estaba buscando un nuevo adhesivo potente,
pero encontró uno débil, al que no pudo encontrarle utilidad. Sólo en 1974, a un
colega suyo, Arthur Fry, se le ocurrió usar aquel adhesivo para crear marcapáginas,
mientras hojeaba un libro de himnos del coro de su iglesia. Los primeros prototipos
estuvieron disponibles en 1977, y en 1980-1981, después de una poderosa campaña
publicitaria, el producto fue puesto a la venta en todo el mundo.
Las�creencias�arraigadas, o aquello que la organización considera que

está bien o está mal y que se extiende a los diversos ámbitos organizati-
vos (internos y externos), van gradualmente introduciéndose en el sub-
consciente hasta convertirse tanto en presunciones firmemente asenta-
das en los miembros del grupo, como en costumbres y modos de hacer
inconscientes y automáticos.
Estas presunciones básicas son valores�asumidos, fruto de su puesta en prác-

tica con éxito ante determinadas circunstancias. Estas presunciones se mani-
fiestan en diversos ámbitos tales como:
• Las referidas a las actitudes (miedo, valentía, prudencia,...) para enfren-

tarse al entorno.
• Aquellas que nos sitúan en nuestra relación con el tiempo y que se mani-
fiestan en frases como "hay que anticiparse", "hay que verlas venir", "hay
que ser oportunos...".
• Las que se refieren a nuestros conceptos básicos sobre la naturaleza�hu-

mana: "las personas son buenas por naturaleza; las personas son eminen-
temente competitivas...".
• Aquellas que se refieren a las relaciones�entre�personas, reflejando si la
igualdad o la justicia son realmente relevantes para el funcionamiento or-
ganizativo.
Southwest parece considerar, como se señala en diversos párrafos, que el humor, la ca-
maradería y el sentimiento de familia son creencias arraigadas que deben plasmarse en
las relaciones entre los trabajadores y con los clientes:
1) El sentido del humor (relaciones humanas) está presente en muchos acontecimientos

cotidianos....
2) La comodidad, la ruptura de la monotonía, el sentirse�como�en�casa son algunos de

los fines de estas extrañas conductas.
3) Este sentido de camaradería (igualdad) es quizás el activo más preciado de la empresa

que entiende la noción de familia como algo más que una palabra sin contenido.
Los instrumentos culturales reflejan a menudo muchos de los valores de la or-

ganización. Pero también determinados instrumentos�estructurales (las nor-
mas, los sistemas de incentivos, los equipos,...) manifiestan o refuerzan valo-
res importantes (figura 3).
Figura 3. Posibles manifestaciones estructurales de determinados valores
Manifestaciones Manifestaciones
VALORES
HETEROCONTROL: AUTOCONTROL:
Controles de asistencia, CONFIANZA
de rendimiento, (- ) (+) Responsabilidad individual
No hay control horario
de vigilancia...
COMPETITIVIDAD COOPERACIÓN
E INDIVIDUALISMO: (- ) (+) TRABAJO EN EQUIPO:
Rankings de rendimiento, Incentivos colectivos
Incentivos individuales
TOLERANCIA AL
AVERSIÓN AL RIESGO: RIESGO RIESGO:
Control de errores, (- ) (+) Apoyo a la
sanciones experimentación y al
RELACIONES FILTRADAS aprendizaje
TOLERANCIA
E INDIRECTAS: (- ) (+) RELACIONES DIREC -
El jefe siempre tiene TAS:
razón... Transparencia
NIVELES Y CATEGO- IGUALDAD comunicativa
RÍAS, RANGOS: (- ) (+)
RELACIONES MUY
Diferencias ostensibles y
HORIZONTALES:
visibles según valores
De igual a igual
importantes para la organi-
zación
Si se confía en las personas, no se necesitarán directivos "controladores", ni sis-

temas impersonales de control. El autocontrol será suficiente. Por el contrario,
si sólo se confía en determinadas personas –los directivos normalmente– lo
habitual es que éstos controlen el comportamiento del resto (heterocontrol).
Si la cooperación es importante, se trabajará en equipo y existirán incentivos

por equipos. Si lo relevante es el trabajo individual, se estimulará la competi-
tividad (ranquins de empleados en función de sus resultados).
Si se quiere innovar –como es el caso de 3M–, hay que arriesgar y tolerar el Valores declarados
error. Si se pretende hacer siempre lo mismo, lo mejor será establecer normas
Considerar que la cultura de
y controles para detectar errores y ser inflexibles. la organización son sus valores
declarados sería una simplifica-
ción de la realidad y significa-
ría la aceptación de que la cul-
tura es algo estático. En primer
lugar, lo que declara la organi-
zación es, en la mayoría de los
casos, un deber ser, más que
una cuestión de hecho. En se-
gundo lugar, la cultura organi-
zativa se va transformando con
el transcurso de los aconteci-
mientos: tiene un carácter di-
námico. La formación de una
cultura en el seno de una orga-
nización va evolucionando, pa-
ra fortalecerse o debilitarse, a
lo largo del tiempo.
4. Procesos y momentos culturales
La cultura de una organización no es algo fijo en el tiempo ni igualmente per-

cibido por todos sus miembros a lo largo de su vida organizativa. Las formas
de lograr la identificación de los miembros de una organización con los valo-
res de ésta pueden cambiar en función de la situación en que se encuentren
esos individuos y del tipo de cultura de que se trate. Además, es posible ha-
cer evolucionar la cultura organizativa de forma deliberada. A continuación
comentamos este aspecto dinámico de la cultura y del nivel de identificación
entre individuo y organización.
4.1. ¿Cuándo y cómo fortalecer la cultura?
Como indicamos en el módulo 2, la realidad cultural puede se considerada

como un instrumento más para mejorar la coordinación a través de su papel
en la estandarización de los valores. Esta relevancia de los valores en la coti-
dianidad de la organización se muestra en determinadas prácticas o interven-
ciones para potenciar la identificación de los empleados con los valores de la
organización. Hay que destacar, sin embargo, que las acciones específicas para
potenciar la identificación resultan menos necesarias cuanto más fuerte es la
cultura organizativa
Seguidamente, analizaremos cuáles son los elementos culturales que cobran

mayor protagonismo y qué mecanismos se utilizan a la hora de fortalecer la
cultura organizativa en función del momento en que se encuentra un indi-
viduo dentro de su paso por la organización (tabla 2). Distinguiremos funda-
mentalmente tres mecanismos:
• La atracción�organizativa, antes de la incorporación de sus componentes.

• Los mecanismos de selección� y� promoción que consideran el nivel de
identificación cultural cuando se incorporan los nuevos miembros o cuan-
do se ofrecen cargos de mayor responsabilidad a los miembros actuales.
• Los procesos de socialización�y�adoctrinamiento, que intentan aumen-
tar los niveles de identificación cultural durante la pertenencia a la orga-
nización.
Estos tres procesos son compatibles entre sí y pueden encontrarse simultánea-

mente en una misma organización, si bien es cierto que ciertos tipos de orga-
nizaciones tienden a utilizar más unos que otros.
Tabla 2. Niveles de identificación y momentos de intervención cultural
Nivel de identificación Situación del miembro en la organización
Identificación�natural Miembro atraído por la misión de la organización
Identificación�selectiva Miembro seleccionado y promocionado según su nivel de inte-

gración
Identificación�provocada Miembro socializado y adoctrinado por la organización
Identificación�calculada Miembro con intereses distintos a los organizativos
4.1.1. Identificación natural
El grado de conexión entre una persona y una organización puede variar mu- Webs recomendadas
cho. El individuo puede ser atraído a la organización precisamente porque los
Rankings�de�atracción
valores que dicha organización posee le resultan intrínsecamente motivantes.
Los medios de comunicación
En este caso las personas se identifican con estos valores e incluso se "adhie- han ido desarrollando cada
vez más este factor�de�atrac-
ren", se "afilian", o se hacen socios de estas instituciones. En definitiva, se in- ción�organizativa a través
tegran�de�manera�normativo-moral, ya que ni se incorporan por la fuerza de sus diversos rankings:
Revista�Fortune: Las em-
(coercitivamente) ni exclusivamente por las recompensas extrínsecas (remu-
presas más admiradas en
nerativamente). el mundo (2009) http://
money.cnn.com/magazi-
nes/fortune/mostadmi-
¿Cómo explicar si no las afiliaciones políticas, el voluntariado o las solicitudes red/2009/index.html
Mercopersonas: Las mejores
espontáneas de empleo? El auge de la reputación�corporativa y los valores empresas para trabajar en es-
explícitos difundidos por las empresas a través de diversos medios (masivos paña (2008)
http://www.villafane.info/fi-
o privados) generan una imagen organizacional más o menos atrayente, que
les/pdf/Merco%20Personas
influye en estos procesos. %202008_Rev2.pdf
4.1.2. Identificación en los procesos de selección y promoción
Cuando los objetivos de las personas coinciden con los objetivos organizativos
se reducen los problemas�de�agencia; es decir, los costes por aquellas decisio-
nes que se adoptan en función del interés personal en lugar del organizacio-
nal. Por tanto, ciertos niveles de identificación cultural constituyen un criterio
importante a la hora de establecer quiénes ocuparán determinados puestos de
responsabilidad.
La identificación cultural es también un factor importante en los procesos de Identificación y

selección, a la hora de evaluar y clasificar a los posibles candidatos para la promoción interna
organización, así como en el caso de posteriores promociones a nivel interno. La empresa Roche Farma utili-
za el nivel de identificación –
a juicio de sus responsables in-
4.1.3. Socialización y adoctrinamiento mediatos– entre los criterios a
considerar a la hora de evaluar,
establecer incentivos y políti-
cas de promoción de sus visita-
Los empleados de reciente incorporación aprenden la cultura organizacional dores médicos.
fundamentalmente por medio de la socialización, que es el proceso que con- Véase Ariza; Morales; Morejón
(2007). "Validación de un sis-
duce a entender los valores, normas y costumbres para adaptarse a la empre- tema de evaluación por com-
sa. Es por tanto un medio para adoctrinar a los empleados con el fin de que petencias y valores: el caso de
Roche Farma". Capital humano
perpetúen la cultura organizativa, se identifique con los valores y, por tanto, (año núm. 20, Núm. 207, pág.
48-55).
se pueda confiar en él para tomar decisiones y pueda realizar determinadas
actividades con autonomía, sin necesidad de ser controlado "externamente".
La socialización tiene lugar mediante la observación, la escucha y la imitación

de cómo actúan sus compañeros y, especialmente, los líderes o personas caris-
máticas de la organización. Los planes de acogida son acciones especialmente
orientadas a conseguir una socialización más rápida. No obstante, en general
todas las políticas�de�recursos�humanos (selección, formación y desarrollo,
sistemas retributivos, evaluación, comunicación) tienen una enorme capaci-
dad para potenciar y reforzar los valores más relevantes. En particular, las acti-
vidades�formativas tienen un impacto cultural y, en concreto, existen accio-
nes más especializadas –como jornadas de reflexión estratégica o formación
de equipos de trabajo– en las que el adoctrinamiento suele ser más intenso
(tabla 3).
Tabla 3. Impacto de las actividades formativas sobre la cultura
Impacto cultural de actividades formativas
Muy�elevado Elevado Medio Bajo
• Sesiones de difusión/ mentaliza- • Formación sobre cim, calidad to- • Seminarios con casos y juegos, • Conocimientos,
ción tal, just-in-time y técnicas afines. trabajo en pequeños grupos, ... técnicas, ...
• Reflexiones/puestas en común • Seminarios sobre técnicas de di- (temas varios) • Adiestramientos
sobre cultura, estrategias, siste- rección • Habilidades interpersonales específicos
mas, calidad, el cliente, etc. (tgroups, roles con vídeo, etc.)
• Formación sobre trabajo en equi-
po (equipos de mejora, etc.)
Fuente: elaboración propia a partir de J. Peñuelas (mayo, 1991). "El papel de la formación en los cambios de cultura empresarial". Capital Humano (núm. 34, pág. 35-40).
También son especialmente significativos los actos de acogida y los cursos�de

formación�inicial que incluyen estancias en varios departamentos, participa-
ción en actos sociales de la organización, discursos de altos directivos, etc. Los
programas de adoctrinamiento interno también son de particular importancia
cuando los puestos de trabajo requieren tomar decisiones delicadas o están
alejados de la sede central (configuraciones divisionalizadas, módulo 3), dado
que hay que asegurar que, por una parte, los individuos tengan autonomía, y
por otra, que velen por los intereses de la organización.
En los niveles de dirección, el papel del adoctrinamiento resulta crucial, puesto

que los directivos pueden considerarse como los "guardianes" de la cultura.
Por eso, en muchas organizaciones el hecho de no haber asumido la cultura
es un factor clave para no ascender en la escala jerárquica como ya indicamos
en el apartado anterior.
De igual modo, pueden surgir sentimientos de identificación y lealtad entre

los empleados porque simplemente interesa, les compensa. Evidentemente,
este tipo de sentimientos desaparecen en el momento en que aparecen mejores
oportunidades. En estas situaciones, los incentivos materiales comienzan a
cobrar mayor protagonismo (identificación calculada) y la cultura se debilita.
4.2. ¿Se puede cambiar la cultura?
En general, una vez se ha establecido una cultura organizativa será muy cos-
toso cambiarla. De hecho, cambiar la cultura es cambiar a la organización en
su conjunto. No obstante, puede haber razones internas y externas a la orga-
nización que creen la necesidad de ese cambio. Cuando las personas que tie-
nen poder dentro de la organización detectan la necesidad de adaptarse a las
nuevas circunstancias, deben tener en cuenta factores contextuales que pue-
den facilitar o dificultar el cambio cultural, así como considerar los diversos
instrumentos a su alcance para facilitar ese cambio.
Para estudiar el cambio cultural utilizaremos una experiencia muy conocida

a nivel empresarial.
El proceso de cambio en General Electric (GE)
GE ha sido considerada tradicionalmente un paradigma de las técnicas modernas

de gestión. Sin embargo, a finales de los años ochenta comenzaba a prevalecer la
visión de que se había convertido en una colección dispersa de divisiones dedicadas
a diferentes sectores.
Todo ello provocó el inicio de una profunda reorganización liderada por su máximo
responsable, Jack Welch. Welch introdujo el concepto de "compañía sin fronteras",
entendido como una compañía en la que desaparecen las divisiones internas, los
suministradores y los clientes son embarcados en la aventura y no hay ningún tipo
de separación entre operaciones nacionales y extranjeras.
El presidente estudió los puntos fuertes y débiles de cada negocio de la compañía.

Pretendía moverse deprisa, pero seguro, antes de tomar decisiones que compromete-
rían el desarrollo futuro de la organización. Lo más importante para Welch era entrar
en negocios con gran potencial de crecimiento y reforzar aquellos que ya fueran bien.
Su mayor ambición era diversificar la compañía drásticamente y convertirla en la
empresa más competitiva de América. Para poner en marcha sus planes se centró en
los negocios, que, en sus respectivos mercados, eran líderes. Esta condición la cum-
plían el 70 por ciento de los 350 negocios del gigante GE. Tal y como señalaba el
propio Welch "serán los negocios que nos lleven al siglo XXI".
Welch englobaba los mismos en tres círculos. Uno contenía los negocios que forma-
ban el corazón de GE (lámparas, electrodomésticos, transporte, motores, turbinas);
En otro círculo estaban los de alta tecnología (sistemas médicos, electrónica, aero-
espacio); y en el tercero los servicios (GE Credit, sistemas de información, servicios
nucleares). Fuera de los círculos estarían los negocios relacionados con cables, aires
acondicionados, televisores, motores, generadores y transformadores.
En 1981, Welch anunciaba su entrada en dos nuevos sectores: sistemas tecnológicos

y servicios. En este último se incluirían GE Credit Corporation, GE Información y
Materiales de Ingeniería. La compra de empresas formaba parte de los planes de la
nueva cultura empresarial de GE. En definitiva, los 350 negocios de GE se agruparon
en trece divisiones, siendo los productos de alta tecnología y los servicios el nuevo
corazón de General Electric.
Tal y como se entendía el cambio en GE, una revolución organizativa es una especie
de drama, con sus protagonistas, adversarios, temas dramáticos y un apasionante y
profundo argumento llevado a su fin en tres actos: toma�de�conciencia, en la que se
detecta la necesidad de cambio; autoevaluación, donde se crea una visión de lo que
es y lo que debe ser la empresa; y la reconstrucción, lo que supone el rediseño de una
nueva organización en su totalidad. Los protagonistas de este drama son las personas
que buscan el cambio y ponen en escena el argumento revolucionario. En el caso
de GE varias docenas de líderes procuraron transformar radicalmente la cultura. Jack
Welch los reunió y llegaron a concretar sus ideas. Inevitablemente, existían enemigos
del cambio que preferían que la organización mantuviera su statu quo.
El primer paso para conocer la necesidad de cambio consiste en preguntarse uno

mismo las cuestiones relativas a su organización. Las respuestas dadas reflejan las cir-
cunstancias heredadas por Jack Welch cuando comenzó a ser CEO de GE en 1981:
problemas de índole económica, burocracia excesiva, un negocio que no era consi-
derado de forma global y una modesta tecnología.
Entre otras decisiones, Welch eliminó muchas medidas financieras y forzó a las per-
sonas a establecer comparaciones con los competidores, no con los presupuestos.
Dirigió el objetivo central de los auditores hacia el servicio de los negocios de GE
más que al control de éstos. Welch tomó el control de todas sus formas de comuni-
cación, desde el cuadro de comunicaciones, hasta las presentaciones de los analistas
de inversión, usando sus propias palabras e ideas cuando redactaba discursos para
una audiencia interna. Los GE Blue Books (guías de formación de mandos), aunque no
se usaban desde hacía 15 años, habían continuado dejando su sello cultural. Fueron
quemados de forma simbólica. Welch dijo que no había más respuestas de libro de
texto. Los líderes deberían escribir sus propias respuestas. Tomó el control directo de
Crotonville, las instalaciones de entrenamiento de GE. Continuó apareciendo perso-
nalmente cada dos semanas en Crotonville para interactuar en las clases y dirigir la
totalidad de curriculums de cada persona, desde los nuevos contratados a los direc-
tivos superiores.
Fuente: elaboración propia a partir de A. C. Morales Gutiérrez (1996). Las organiza-

ciones. Casos de análisis organizativo. Córdoba: ETEA.
4.2.1. Factores contextuales
Existen una serie de factores que pueden favorecer o retrasar el proceso de

cambio cultural y que, lógicamente, han de ser observados y analizados antes
de emprender una iniciativa de este calado. Pueden citarse, entre otros, los
siguientes:
1)�Factores�temporales. El cambio puede ser oportuno en un momento deter-

minado, por ejemplo, porque una crisis�dramática pone en cuestión el statu
quo existente, o en determinadas fases del ciclo�de�vida de la organización
(ver módulo 6). En cualquier caso cuanto más joven es una organización, pro-
bablemente menos arraigados estarán sus valores y más fácil será cambiarlos.
2)�Factores�estructurales. El cambio organizativo es más complejo en una or-

ganización grande que en otra pequeña. Por tanto, la dimensión es relevante
a la hora de afrontar una medida de esta naturaleza. También hay que consi-
derar tanto la fortaleza de la cultura preexistente (una cultura fuerte es más

difícil de cambiar) como su homogeneidad (la diversidad de subculturas difi-
culta el cambio).
3)�Factores�personales. Un cambio en las posiciones clave de liderazgo facilita Ved también

la instauración de nuevos valores. Estos nuevos líderes han de tener una visión
Véase el módulo 5.
alternativa clara de lo que la organización debe ser y ganarse la legitimidad
de su posición.
En el caso de GE, varias docenas de líderes procuraron transformar radicalmente la cul-

tura. Jack Welch los reunió y llegaron a concretar sus ideas. Inevitablemente, existen
enemigos que prefieren que la organización mantenga su statu quo.
4.3. Diversas herramientas en un proceso de cambio cultural
Un proceso racional de cambio cultural podría plantearse desde la utilización

de las siguientes herramientas.
1)�Diagnóstico�previo�o�auditoría�de�la�cultura: En ocasiones puede ser útil

realizar una investigación estructurada para tomar conciencia de lo que vale
la pena conservar de la cultura preexistente y lo que se ha de motificar. Este
diagnóstico puede hacerse estudiando documentos de la propia empresa; rea-
lizando visitas a las dependencias de la empresa, observando con detalle las
relaciones sociales que se producen; y la cumplimentación de cuestionarios.
El primer paso para conocer la necesidad de cambio consiste en preguntarse uno mismo
las cuestiones relativas a su organización. Las respuestas dadas reflejan las circunstancias
heredadas por Jack Welch cuando comenzó a ser CEO de GE en 1981: problemas de índole
económica, burocracia excesiva, un negocio que no era considerado de forma global y
una modesta tecnología.
2)�Instrumentos�culturales: Desarrollo de nuevos símbolos, rituales, etc. acor-

des con los nuevos valores propuestos
Los GE Blue Books (guías de formación de mandos), aunque no se usaban desde hacía 15
años, habían continuado dejando su sello cultural. Fueron quemados de forma simbólica.
Welch dijo que no había más respuestas "de libro de texto". Los líderes deberían escribir
sus propias respuestas.
3)�Instrumentos�organizativos: Como nuevos diseños estructurales, políticas

de recursos humanos, etc. que señalen de forma inequívoca que la empresa ha
cambiado en cuanto a sus objetivos fundamentales.
En 1981 Welch anunció la entrada de GE en dos nuevos sectores: sistemas tecnológicos y

servicios. La compra de empresas formaba parte de los planes de la nueva cultura empre-
sarial de GE. En definitiva, los 350 negocios de GE se agruparon en trece divisiones, sien-
do los productos de alta tecnología y los servicios el nuevo corazón de General Electric.
En todo caso, el cambio cultural es necesariamente un proceso lento que re-

querirá varios años hasta que pueda considerarse consolidado.
5. Diversidad cultural
Resulta difícil creer que en una organización todos sus componentes están
identificados plenamente con los valores que aquélla postula. La realidad
muestra que existen tanto distintos patrones de jerarquías de valores que ca-
racterizan las organizaciones en su conjunto, como subculturas dentro de una
misma organización, como diversos niveles de encaje o identificación perso-
nal en una misma institución. Al análisis de toda esta diversidad dedicamos
este apartado.
5.1. Cultura dominante y subculturas
La cultura�dominante expresa los valores centrales que comparten la

mayoría de los miembros de la organización. Cuando hablamos de la
cultura de una organización, nos referimos a su cultura dominante. Pe-
ro en las organizaciones grandes aparecen subculturas que reflejan pro-
blemas, situaciones o experiencias compartidos por los miembros de un
equipo, departamento o unidad dentro de la organización.
Ejemplo
Por ejemplo, dentro de una gran organización centrada en el carisma de su directivo

principal, el área de producción puede crear un entorno de trabajo que destaca el orden,
la eficiencia y la obediencia a las normas, mientras que el departamento de investigación
y desarrollo (I+D) se caracteriza por su flexibilidad, la asunción de responsabilidad por
parte de los empleados y su enfoque hacia el cliente.
En general, las subculturas incluyen los valores básicos de la cultura dominan-

te, más unos valores adicionales exclusivos de los miembros de la subcultura.
Sin embargo, como veremos en el módulo 6, la existencia de subculturas en
departamentos distintos de una organización puede crear prejuicios sobre los
miembros de esas áreas, generando barreras internas y posibles conflictos. Esto
puede suceder especialmente en las organizaciones que no tienen una cultura
general fuerte. Cuando los valores subculturales se hacen demasiado fuertes y
superan a los valores de la cultura general, la generación de conflictos puede
llegar a dañar el rendimiento empresarial.
A continuación estudiaremos distintos tipos de cultura, que pueden encon-

trarse tanto como cultura dominante para el conjunto de una organización,
como en forma de subcultura para agrupaciones o unidades de esa organiza-
ción.
5.2. Arquetipos culturales
La exploración de los rasgos culturales en una organización puede proporcio-

nar una primera visión de sus creencias, de sus valores, de las presunciones
más relevantes con relación a su entorno, y de su concepción de lo que es, o
no, deseable. La conjunción de todo ello se plasma en una respuesta cultural
que se erige en el motor de la acción, proporcionando una dirección común
y estableciendo directrices para el comportamiento de sus componentes.
Las opciones axiológicas, es decir, de jerarquía de valores, pueden ser muy di-
ferentes de una organización a otra, incluso dentro de un mismo sector. Para
intentar mostrar algunos patrones comunes, conviene utilizar alguna estrate-
gia de categorización o de clasificación. Así, podemos pensar en arquetipos
culturales que, aunque no se encuentren al 100% en la realidad, reflejan con-
juntos de valores con cierta coherencia interna. La tipología formulada por
Charles Handy (1993), basada en una gran experiencia de investigación em-
presarial, responde una pregunta básica ¿a qué dios adora usted?, es decir, ¿con
qué conjunto de valores se siente usted más o menos identificado a la hora de
trabajar en una organización? Desde este planteamiento, propone cuatro ar-
quetipos culturales básicos que toman su nombre de otros tantos dioses grie-
gos, y que funcionan sobre lógicas muy diferenciadas que sintetizamos breve-
mente en los apartados posteriores.
5.2.1. La cultura zeus o cultura de club
Zeus, en la mitología griega, interviene como el primero entre los dioses: re-
presenta el patriarcado, la autoridad�carismática que se insinúa en toda or-
ganización mediante una red formada por sus personas de confianza, cuyos
puestos de trabajo en la pirámide jerárquica no se corresponden, necesaria-
mente, con el poder efectivo que detentan. La organización que se desarrolla
en esta cultura aparece más como una tela de araña, llena de múltiples redes,
que en forma de una jerarquía vertical.
Esta estructura se revela muy útil para lograr rapidez en las decisiones. La em-
presa funciona con la empatía y las buenas relaciones entre la gente. La prin-
cipal guía de acción es: ¿qué haría Zeus en mi lugar? Este tipo de cultura parece
ser característico de empresas que comienzan; es también el caso de empresas
familiares, cuando sus miembros todavía intervienen mucho, especialmente
en presencia del fundador. Es consistente con estructuras muy centralizadas.
La figura de Haas en Levi´s, la de Herb Kellegher en Southwest (algunos consideran in-

cluso que la cultura de esta compañía como un culto a Kellegher el líder indiscutible) o la
de Francisco Martín Frías en MRW son indicios notables de la presencia de este arquetipo
en estas organizaciones.
5.2.2. La cultura apolo o cultura del rol
Este arquetipo cultural se corresponde de hecho con la burocracia, tal como

ésta se define en la sociología de las organizaciones. La empresa funciona so-
bre la base de un sistema de reglas, de procedimientos y de estructuras que de-
ben garantizar su eficiencia. Cada persona, por tanto, tiene un rol claramente
asignado y se esfuerza en cumplirlo sin extralimitarse. Efectivamente, Apolo
está presente como el dios del orden y de las normas. Estabilidad y previsión
serán dos términos importantes para esta cultura, en la que no se alientan ni
se apoyan los cambios.
La cultura Apolo puede acompañarse de gran eficiencia, en la medida en que

la organización interviene en un entorno que apenas cambia.
Sería injusto considerar el término burocracia en un sentido poco amplio; esta

situación no es por fuerza sinónimo de administración pública: muchas empre-
sas industriales o de servicios funcionan de acuerdo a esta misma lógica. Los
contextos estructurales de carácter burocrático encajan perfectamente con es-
tas coordenadas culturales.
5.2.3. La cultura atenea o cultura del proyecto
La cultura atenea se dirige por entero hacia la resolución�de�los�problemas.

La organización es un entramado de comandos, de pequeñas unidades muy
independientes, que intervienen con fuerza tan pronto como la necesidad se
hace sentir; el objetivo no es tanto aplicar las normas para asegurar la eficacia,
como actuar cuando surgen las necesidades operativas. Atenea, diosa de la
guerra, sabe movilizar a los soldados; en las organizaciones marcadas por esta
cultura existen objetivos y un espíritu dispuesto a movilizarse.
Esta cultura permite buenos resultados y es viable cuando los miembros

de la organización son competentes y la dirección de equipo provoca el
entusiasmo.Generalmente, es una cultura transitoria adecuada para proyectos
de duración limitada, y los contextos orgánicos u adhocráticos pueden reflejar
perfectamente este patrón cultural.
5.2.4. La cultura dionisos o cultura existencial
En la manifestación cultural de tipo dionisíaco, los miembros de la organiza-

ción no se sienten subordinados a la misma, sino que la situació se entiende a
la inversa. Es decir, la organización sirve a los individuos porque éstos alcanzan
a través de ella sus objetivos individuales, sus necesidades personales. Las or-
ganizaciones compuestas por profesionales (abogados, médicos, auditores...)
suelen manifestar este tipo de cultura.
En la tabla 4 se sintetizan, analizan y comparan los cuatro arquetipos cultura-

les, considerando en cada uno de ellos:
• Cómo sería un buen jefe.

• Cómo sería un buen trabajador.
• Cuáles serían las prioridades de un componente de la organización.
• Cómo trata la organización a la persona.
• Cómo controla la organización a la persona.
• En qué compiten los componentes de la organización.
• Ejemplos de sus manifestaciones más habituales.
Tabla 4. Características de arquetipos culturales
Zeus Apolo Atenea Dionisos
Un�buen�jefe Es fuerte, decidido y fir- Es impersonal y correcto, Está abierto a la influencia Se preocupa y es sensible a
me, pero justo; es protec- evita ejercer su autoridad en las cuestiones que con- las necesidades del perso-
tor, generoso e indulgente en su propio provecho, ciernen a la tarea; utiliza nal; se considera destinado a
con los subordinados lea- exige de sus subordinados su autoridad para obtener proporcionar oportunidades
les. sólo lo que requiere el sis- los recursos necesarios pa- de ascenso a sus subordina-
tema formal. ra seguir trabajando. dos.
Un�buen�trabaja- Trabaja con ahínco, es leal Es responsable y fiable, Está automotivado para Está vitalmente interesado
dor a los intereses del supe- cumple con los deberes aportar sus mejores fa- en el perfeccionamiento de
rior, demuestra poseer in- y responsabilidades de su cultades a la tarea y está su potencial y está abierto al
ventiva y es digno de con- puesto de trabajo y evita abierto a las ideas. aprendizaje.
fianza. las acciones que puedan Está bien dispuesto a ce- Respeta las necesidades y va-
sorprender al superior. der el liderazgo a otros lores de los demás, ayudán-
mejores. doles.
Un�buen�miembro Las demandas personales Los deberes, responsabi- Los requisitos de la tarea Las necesidades personales
da�preferencia�a del jefe. lidades y requisitos de su desde el punto de vista de de los individuos que inter-
propia función y las habi- la destreza, aptitud, ener- vienen.
tuales normas de compor- gía y recursos materiales.
tamiento personal.
La�organización Un agente en el que se Si su tiempo y energía es- Un colaborador que ha Una persona interesante y
trata�al�individuo confía y cuyo tiempo y tuvieran disponibles a tra- comprometido sus habi- con talento por sus propios
como energía están a disposi- vés de un contrato, que lidades y aptitudes en la méritos.
ción de quienes dirigen la establece derechos y res- causa común.
organización. ponsabilidades para am-
bas partes.
Las�personas�son El ejercicio personal de las El ejercicio impersonal del La comunicación y la dis- El interés intrínseco por las
controladas�por recompensas, reprimen- poder económico y políti- cusión de los requerimien- actividades que hay que lle-
das o carisma. co para poner en vigor los tos de la tarea que condu- var a cabo y el placer que
procedimientos y las nor- cen a la acción apropiada, ello les proporciona.
mas de actuación. motivada para el logro del
objetivo.
Una�persona�con- Tienen más poder e in- La función que desempe- Tiene más conocimientos Es aceptado por aquellos a
trolará�a�otra�si fluencia en la organiza- ña prescribe que es res- pertinentes para la tarea quienes controla.
ción. ponsable de dirigir al otro. que tiene entre manos.
Hay�competencia Obtener poder y ventajas Alcanzar una categoría y Lograr la excelencia en la Atraer la atención hacia las
por personales. posición elevadas en el sis- aportación a la tarea. propias necesidades perso-
tema formal. nales.
Fuente: elaboración propia a partir de Handy (1993).

Zeus Apolo Atenea Dionisos
Se�manifiesta�en Empresas familiares o en Burocracias (administra- Grupos de trabajo con ob- Organizaciones profesionales
las que existe un líder caciones públicas) jetivos de creación e inno- (abogados, médicos, etc.).
rismático. Valores: estabilidad, previ- vación. La organización sirve a los
Valores: control, lealtad, sión, control. Valores: tolerancia, perso- individuos y facilita su desa-
confianza personal, poder. nalización, riesgo, coope- rrollo personal.
ración.
Fuente: elaboración propia a partir de Handy (1993).
5.3. Contextos de ajuste según el nivel de identificación
Dentro de una cultura o de una subcultura, puede haber distintos niveles de

identificación entre cada persona y los valores centrales de dicha cultura. La
tabla 5 sintetiza los principales tipos de implicación que puede presentar un
miembro de la organización, en función del contexto organizativo en que se
encuentra.
Tabla 5. Contextos de ajuste cultural
Contextos organizativos Influencia Forma de implicación Tendencia principal
Normativos Simbólica Moral, compromiso Lealtad
Remunerativos Económica Calculada, interesada Voz
Coercitivos Disciplina Alienante, sin implicación Salida
Se pueden establecer tres formas de implicación (Etzioni, 1975) de las perso-

nas en las instituciones, como ya adelantábamos al establecer los niveles de
atracción de una organización:
1)�Implicación�moral�o�desinteresada: la persona se integra en la organiza-

ción por la identificación con sus valores y fines.
2)�Implicación�calculada�o�interesada: la persona se integra por la retribu-

ción o contraprestación a la labor desarrollada.
3)�Implicación�alienante�o�por�la�fuerza: la persona no se integra, sino que

encuentra obligada (por razones legales o de fuerza mayor) a permanecer en
una organización de la que quiere salir.
Estas formas de implicación se corresponden con otros tres contextos�de�ajus-

te de los valores personales, manifestados en los objectivos individuales, y los
valores organizativos, identificables en la misión corporativa:
1)�Contextos�normativos: en ellos los valores personales y organizativos coin-

ciden. Dan lugar a la integración moral. Diferenciaremos entre aquellos que
pueden considerarse abiertos, en los que hay libertad de entrada y salida, de
los que son cerrados, en los que existen dificultades en la entrada y/o en la
salida.
2)�Contextos�remunerativos: en ellos los valores personales y organizativos

convergen momentáneamente. Generan integración calculada.
3)�Contextos�coercitivos: en ellos los valores personales y organizativos di-

vergen, por lo que se corresponden con una integración alienante.
Desarrollaremos algo más estos contextos de ajuste en los apartados siguientes.
5.3.1. Contextos normativos abiertos y cerrados
En los contextos normativos existe convergencia de valores entre individuos

y organización, lealtad de sus componentes e influencia simbólica de sus di-
rectivos. Es el propio de organizaciones denominadas misioneras, puesto que
en ellas el cumplimiento de la misión tiene una importancia capital en todos
los niveles.
En ellas, la misión suele presentar las siguientes características:
• Clara y centrada, para que sus miembros se puedan identificar fácilmente

con ella.
• Inspiradora, para que los miembros desarrollen, de hecho, tales identifi-
caciones.
• Distintiva, para que la organización y sus miembros estén depositados en
un nicho único donde pueda desarrollarse una cultura fuerte.
Se trata de instituciones cuyo alto nivel de identificación se puede utilizar para

realizar gran parte de la coordinación necesaria, mediante la estandarización
de valores, que sustituye a los mecanismos más convencionales como la jerar-
quización o la estandarización del trabajo.
Greenpeace
Greenpeace se define como una organización ecologista y pacifista internacional,

económica y políticamente independiente, que no acepta donaciones ni presiones de
gobiernos, partidos políticos o empresas. Su objetivo principal –misión– es proteger y
defender el medio ambiente y la paz, interviniendo en diferentes puntos del planeta
donde se cometan atentados contra la naturaleza. Greenpeace lleva a cabo campañas
para detener el cambio climático, proteger la biodiversidad, acabar con el uso de la
energía nuclear y de las armas y fomentar la paz.
Greenpeace opera bajo el convencimiento de que la presión pública, la acción directa

no violenta y el lobby político producen los cambios necesarios para un ambiente
mejor.
La financiación para llevar a cabo sus campañas depende exclusivamente de las apor-
taciones voluntarias de socios y simpatizantes. En la actualidad, Greenpeace cuenta
con cerca de tres millones de asociados en todo el mundo. Con ellos la organización
intenta hacer frente a la creciente degradación medioambiental del planeta.
Fuente: elaboración propia a partir de www.greenpeace.com
En las organizaciones misioneras como Greenpeace, suelen combinarse unas

tradiciones ricas y una historia única para formar una ideología particular-
mente fuerte y atractiva, que en muchos casos se propone cambiar el mundo
directamente.
Una vez que el nuevo miembro ha sido aceptado o se ha afiliado en estas orga-
nizaciones, se le acepta en el sistema en condiciones de igualdad, adquiriendo
la capacidad de participar en la toma de decisiones junto con todos los demás.
Así pues, en el límite, las instituciones normativas pueden adquirir la forma
más pura de descentralización: todos los que son aceptados en el sistema com-
parten su poder.
Esto es posible porque, en estos contextos culturales tan fuertes, las normas
se encuentran profundamente interiorizadas. De esta forma, todo el mundo
actúa de acuerdo con las creencias que lo impregnan todo y pueden realizar el
trabajo operativo con relativa independencia. En este sentido es importante
que sus unidades sean pequeñas, porque la ideología fuerte depende del con-
tacto personal. Así pues, cuando se supera un cierto tamaño más allá del cual
sus miembros no pueden relacionarse unos con otros de forma personal, tien-
de a dividirse formando lo que se ha llamado los enclaves: réplicas autónomas
de la unidad inicial, basadas en la misma ideología.
Sin embargo, un problema de estas organizaciones es que pueden resultar rí-

gidas. En general, las normas de carácter ideológico tienden a ser inmutables.
Por ello, en muchas ocasiones las instituciones normativas están más inclina-
das a cambiar el mundo que a cambiar ella mismas.
Hasta aquí hemos comentado aspectos comunes a todos los contextos norma-
tivos, abiertos y cerrados. No obstante, los contextos cerrados, que dificultan
la entrada y/o salida de sus miembros, presentan unas características específi-
cas que merece la pena comentar.
Los�contextos�normativos�cerrados
Las instituciones normativas se enfrentan, en ciertas ocasiones, a la tentación

del aislamiento, como diciendo: "prescindamos del entorno". Por eso existen
contextos normativos que comprenden todos los aspectos de la vida privada
y laboral de sus miembros para poder controlarlos completamente. Se trata de
sistemas�cerrados, que tratan de aislarse del entorno en todos los aspectos.
Desde luego, ninguna organización se puede aislar completamente del mun-
do, pero existen casos emblemáticos, como el de las comunidades Hutterites.
Hutterites
Las comunidades Hutterites, datado en 1533, constituyen el sistema cooperativo co-

lectivista más antiguo. La organización formal de las cooperativas hutterianas actua-
les, su sistema de derechos de propiedad, las estructuras de toma de decisiones y la
asignación de funciones y tareas se diferencia sólo en algunos detalles del sistema
que existía entre 1535 y 1622 cuando las Hutterites hacían de administradoras de los
estados de Moravia.
La historia de Hutterites en América comenzó en 1870 cuando un grupo de 800 co-

munidades Hutterites emigraron desde Rusia hacia Norteamérica. Los 37.000 descen-
dientes de los emigrantes pioneros se encuentran hoy día en 360 colonias agrícolas
de Norteamérica. Las Hutterites presentan una homogeneidad extrema entre sus so-
cios mediante el riguroso mantenimiento de grandes lazos de parentesco. La mejor
muestra de los lazos de parentesco entre las Hutterites de Norteamérica es que sólo
hay veinte apellidos, la mitad de los cuales se remontan al período moraviano en el
siglo XVI. Se han sumado unos pocos nombres de las familias Mennonite en Rusia y
alrededor de ocho nombres fueron añadidos mientras se encontraban en Norteamé-
rica, la mayor parte de ellos de los primeros Mennonites. Salvo raras excepciones, los
socios nacieron en el grupo.
Las Hutterites mantiene la homogeneidad de otras formas. No existen diferencias sa-

lariales o en términos de propiedad de los bienes entre los socios, excepto en el caso
de algunas posesiones personales. Incluso las diferencias jerárquicas han disminuido,
desde el momento en que todos los adultos varones tienen unas expectativas razo-
nables de alcanzar cierta posición directiva a lo largo de su vida.
Los costes de mantener la homogeneidad se reducen debido al aislamiento de las

comunidades. Sus miembros tienen poco contacto con el mundo exterior, y no tienen
ni radio ni televisión. Mediante la educación, las Hutterites no sólo hacen hincapié
en la homogeneidad sino que también intentan infundir determinado número de
valores que parece que reducen los costes de la toma de decisiones. La formación se
da en su mayoría o totalmente en su propia escuela alemana, en la que se utilizan
libros de texto alemanes del siglo XIX. Se pone mucho énfasis en enseñar a los niños
a respetar a sus mayores, en evitar la vinculación a las pertenencias personales, en
evitar la ambición y el ejercicio de la agresión personal, así como la expresión de las
emociones fuertes.
Fuente: elaboración propia a partir de A. C. Morales; R. Chaves; J. L. Monzón (2003).

Análisis económico de la empresa autogestionada. Valencia: CIRIEC.
Pueden considerarse dos variedades de contextos normativos cerrados. Por un

lado, tendríamos contextos claustrales que buscan no tanto cambiar las cosas,
como hacer que sus miembros sigan un estilo de vida concreto. El caso de las
comunidades hutterianas constituye un claro ejemplo. Por otro lado, tenemos

las organizaciones conversoras, cuya misión consiste en cambiar el mundo
indirectamente, atrayendo a sus miembros y haciéndoles cambiar. Aquí po-
drían encuadrarse, por ejemplo, muchas instituciones de índole religiosa.
5.3.2. Contextos remunerativos
En los contextos remunerativos se produce una convergencia circunstancial

de valores, la influencia de los directivos es economicista y la integración de
los miembros es calculada. Estos contextos resultan característicos de las orga-
nizaciones empresariales en general y del contrato�psicológico que estable-
cen con sus colaboradores. Si la empresa descuida el cumplimiento de su parte
del trato, es de esperar que haya repercusiones negativas en el desempeño y
la satisfacción de los empleados.
Llamamos contrato�psicológico a la relación de intercambio tácita que

se produce a nivel inmaterial entre la organización y la persona: apoyo,
reconocimiento, confianza y estabilidad por parte de la organización; y
esfuerzo, lealtad y entrega por parte de las personas.
El desarrollo y la sofisticación que han alcanzado los sistemas�de�incentivos Dirección por objetivos
en las empresas son un claro exponente de este contexto cultural: los objetivos (DPO)
de las personas son diferentes a los de las organizaciones y hay que hacerlos Este sistema de dirección par-
confluir mediante recompensas bien diseñadas. te del establecimiento de unos
objetivos claros y concretos
que deben ser conocidos por
todos los afectados y, hasta
5.3.3. Contextos coercitivos: instituciones totales donde sea posible, comparti-
dos por los mismos. Uno de
los elementos fundamentales
En los contextos coercitivos hay divergencia de valores entre individuo y or- para una correcta aplicación
de la DPO es la evaluación de
ganización, lo que causa una tendencia a la salida de sus componentes y un la contribución de cada per-
sona a los objetivos y resulta-
estilo de influencia coactiva por parte de sus directivos. En el límite, las or- dos de la organización. A partir
ganizaciones de este tipo constituyen situaciones extremas: instituciones de de ahí, se establecen las bases
de un sistema de recompensas
confinamiento y de privación de libertad. que incentive el potencial y el
esfuerzo de cada individuo. Es-
te sistema es utilizado frecuen-
Este tipo de contexto se corresponde con el concepto de institución� total temente en las instituciones
bancarias.
ideado por el sociólogo Goffman (1970) para designar un:
"lugar de residencia o trabajo, donde un gran número de individuos en igual situación,

aislados de la sociedad por un periodo apreciable de tiempo, comparten en su encierro
una rutina diaria, administrada formalmente".
E.�Goffman (1970). Internados. Ensayos sobre la situación social de los enfermos mentales.
Amorrortu: Buenos Aires.
Sus rasgos más sobresalientes son los siguientes:
• Todas las dimensiones de la vida de las personas que componen la organi-

zación se desarrollan en el mismo lugar y bajo una única autoridad.
• Todas las etapas de la actividad cotidiana de cada miembro de la institu-

ción total se llevan a cabo en la compañía inmediata de un gran número
de otros miembros, a los que se da el mismo trato y de los que se requiere
que hagan juntos las mismas cosas.
• Todas las actividades cotidianas están estrictamente programadas, y toda la
secuencia de actividades se impone jerárquicamente, mediante un sistema
de normas formales explícitas y un cuerpo administrativo.
• Las diversas actividades obligatorias se integran en un único plan racional,
deliberadamente creado para lograr de objetivos propios de la institución.
La característica central de las instituciones totales, según Goffman, es pues La institución total
la ruptura de un ordenamiento social básico en la sociedad moderna: la dis-
Goffman presenta la noción
tinción entre los espacios de juego, descanso y trabajo, en los que por lo ge- de institución total en Asylums
neral se interactúa con distintos coparticipantes, bajo autoridades diversas y (traducido al español como In-
ternados) ensayo publicado en
sin respetar un plan estricto. 1961 y resultado de la investi-
gación de campo que realizó
entre 1955 y 1956 en el hos-
pital psiquiátrico St. Elizabeth
Podría pensarse que este contexto es una realidad remota y sólo conocida a (Washington, EE.UU.), una
través de la cinematografía abundante sobre cárceles e internados psiquiátri- gran institución con más de
siete mil internos. En el trans-
cos. No obstante, conviene tener en cuenta que un porcentaje nada desdeña- curso de su investigación Goff-
man trató de pasar desaperci-
ble de personas se sienten en ocasiones bajo condiciones similares en las em- bido presentándose como ayu-
presas en dónde trabajan. dante del director de gimna-
sia, aplicando estrategias mi-
crosociológicas explícitamente
cercanas a la etnología. El con-
cepto de "institución total" tu-
vo una enorme influencia en
las reformas de los años seten-
ta que afectaron a cárceles, or-
fanatos, hospitales o manico-
mios.
Actividades
Caso�específico:�Tipologías�culturales
Usted realiza un estudio de clima organizativo de una organización aplicando el siguiente

Nota
cuestionario a todos los miembros de una organización:
1. El nivel de confianza-participación y transparencia en la empresa es: Se ha subrayado la opción más

señalada por los encuestados.
• Elevado.
• Medio.
• Reducido.
2. El nivel de conflicto-desacuerdo que conduce a fricciones en la empresa es:
• Elevado.
• Medio.
• Reducido.
3. La moral y el entusiasmo de los trabajadores de la empresa son:
• Elevados.
• Medios.
• Reducidos.
4. La equidad en la concesión de recompensas a los trabajadores es:
• Elevada.
• Media.
• Reducida.
5. La resistencia al cambio en la empresa es:
• Elevada.
• Media.
• Reducida.
6. La credibilidad, respeto, inspiración, aceptación del liderazgo existente en la empresa es:
• Elevado.
• Medio.
• Reducido.
7. El nivel de de evasión de responsabilidades sobre acciones erróneas en la empresa ("esca-

queo") es:
• Elevado.
• Medio.
• Reducido.
Con estos indicios de percepción del clima organizativo, responda a las siguientes cuestiones:
a. ¿Qué tipo de arquetipo cultural encajaría en esta organización? Utilice la tipología de

Handy y justifique su adscripción con tres argumentos
b. ¿Qué tipo de cultura descartaría? Indique dos razones.
Solución
a. ¿Qué tipo de arquetipo cultural encajaría en esta organización? Utilice la tipología de

Handy y justifique su adscripción con tres argumentos.
Los resultados de este estudio del clima muestran que:
• El liderazgo no es una cuestión relevante, la credibilidad, respeto, inspiración, aceptación

del liderazgo existente en la empresa es reducida.
• La jerarquía está presente en la vida organizativa y no se percibe equidad en el sistema
de recompensas.
• La estabilidad –el que nada cambie– se muestra como un valor relevante (resistencia al
cambio elevada).
Por tanto, existen indicios suficientes para contextualizar la cultura de la organización en un

perfil Apolo o burocrático.
b. ¿Qué tipo de arquetipo cultural descartaría? Indique dos razones.
Los resultados de este estudio del clima muestran que difícilmente podría ser Atenea (cultura
del proyecto), ya que:
• El nivel de "escaqueo" es elevado y, por el contrario, la cultura del proyecto se caracteriza

por un elevado espíritu de colaboración.
• La confianza-participación es muy baja.
Glosario
adoctrinamiento m Proceso formal, constituido de programas y técnicas, por medio del
cual se normalizan los valores de los miembros de la organización para que sean sensible y
se identifiquen con la cultura organizativa y, por tanto, se pueda confiar en ellos para tomar
decisiones y realizar determinadas actividades.
clima organizativo m Ambiente interno total de la empresa, dentro del cual realizan su
trabajo los empleados de la compañía. Se desarrolla a partir de la opinión que el empleado
se forma de la organización, incluyendo atributos percibidos de forma tan subjetiva como
la cordialidad o el apoyo.
compromiso m Deseo de realizar elevados niveles de esfuerzo para el bien de la organiza-

ción, el anhelo de permanecer en la misma y de aceptar sus principales objetivos y valores.
contrato psicológico m Relación de intercambio tácita que se produce a nivel inmate-

rial entre la organización y la persona. El intercambio se entiende en términos de apoyo,
reconocimiento, confianza y estabilidad por parte de la organización, y de esfuerzo, lealtad
entrega por parte de las personas.
cultura Atenea o cultura del proyecto f Esta cultura se dirige por entero hacia la re-
solución de problemas. La organización es considerada un entramado de pequeñas unidades
muy independientes, que intervienen con fuerza tan pronto como la necesidad se hace sen-
tir. Su objetivo no es tanto aplicar las normas para asegurar la eficacia como actuar cuando
surgen las necesidades operativas.
cultura Dionisos o cultura existencial f En esta manifestación cultural, los miembros

de la organización no se sienten subordinados a la misma, sino a la inversa: la organización
sirve a los individuos, porque éstos alcanzan a través de ella sus objetivos individuales. Las
organizaciones compuestas por profesionales (abogados, médicos, auditores...) pueden con-
siderarse como susceptibles de manifestar este tipo de cultura.
cultura dominante f Cultura que expresa los valores centrales que comparten la mayoría
de los miembros de la organización.
cultura organizativa f Sistema de creencias y valores compartidos por los miembros de

una organización que da forma y guía su comportamiento.
cultura Zeus o la cultura de club f Sistema cultural caracterizado por una autoridad
carismática que se insinúa en toda organización mediante una red formada por sus personas
de confianza, cuyos puestos de trabajo no se corresponden, por fuerza, con el poder efectivo.
cultura Apolo o cultura del rol f Esta cultura se corresponde de hecho con la burocra-
cia, tal como ésta se define en la sociología de las organizaciones. La empresa funciona sobre
la base de un sistema de reglas, de procedimientos y de estructuras que deben garantizar su
eficiencia. Efectivamente, Apolo está presente como el dios del orden y de las normas. Estabi-
lidad y previsión serán dos términos importantes para esta cultura, en la que no se alientan ni
se apoyan los cambios. La cultura Apolo puede acompañarse de gran eficiencia, en la medida
en que la organización interviene en un entorno que apenas cambia.
mitos m pl Objetos culturales que ayudan a explicar cómo los miembros de la organización
han llegado a compartir un sentido común de la realidad, cómo la experiencia adquirida se
convierte en pertinente y llena de sentido para ellos.
ritos m pl Expresiones culturales que se desarrollan en acontecimientos notables o en mo-

mentos críticos emocionalmente significativos y que son aprovechados para resaltar valores
sobresaliente y reforzar los sentimientos de identificación.
símbolos m pl Elementos culturales visibles materiales u orales, que resumen un senti-
miento que la organización estima importante y representativo de aquello en lo que cree, de
sus formas de funcionamiento o de su identidad. Los logotipos y la simbología que rodea a la
imagen corporativa, los uniformes y los gestos significativos pueden considerarse símbolos
culturales.
subcultura f Cultura de un equipo, departamento o unidad dentro de la organización

que refleja los problemas, situaciones o experiencias compartidos por los miembros de esa
unidad.
Bibliografía
Bibliografía básica
Daft, R. (2009) (10.ª ed.). Organization theory and design. Mason: South-Western Cengage
Larning.
Handy, C. (1993). La organización por dentro. Bilbao: Deusto.
Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences. Thousand Oaks: Sage Publications.
Morales Gutiérrez, A. C. (2004). Análisis y diseño de sistemas organizativos. Madrid: Thom-

son-Civitas.
Schein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo: una visión dinámica. Barcelona:

Plaza y Janés Editores.
Thévenet, M. (1991). Auditoría de la cultura. Barcelona: Ediciones Díaz de Santos, S. A.
Bibliografía interesante con accesso libre a través de Internet
García Cabrera, A. M. (1994). Un modelo holístico para el estudio de la realidad multicultural

de las organizaciones: su aplicación a la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria. Tesis doctoral
presentada en la Universidad de Las Palmas de Gran Canaria.
http://bdigital.ulpgc.es/digital/visualizar/propiedad.php?accion=tesis&id=2392&vol=no
Garmendia, J. A. (2004). "Impacto de la cultura en los resultados de la organización". Reis:

Revista española de investigaciones sociológicas (núm. 108, pág. 75-96).
http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1172852
Salas Fumas, V. (2000). "La cultura en las organizaciones". Cuadernos de economía y dirección
de la empres, (núm. 7, pág. 341-364).
Sánchez Quirós, I. (2000). "El estudio de la cultura en el campo organizativo: orígenes

antropológicos y congruencia entre el concepto, los niveles de estudio y la metodología de
investigación". Cuadernos de estudios empresariales (núm. 10, pág. 321-342).

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Análisis cultural

1. Estructura y cultura: de las ramas a las raices.......................... 9

2. La organización es una cultura: un enfoque antropológico... 11

4. Procesos y momentos culturales.................................................... 29

5.3.2. Contextos remunerativos .............................................. 43

La organización es un sistema social y los valores constituyen un elemento Ejemplo

– No se preocupe –aseguró el sastre.

Y mostró a Stern cómo adoptar una desagradable y contorsionada postura, medio

Stern pagó el traje y salió de la tienda manteniendo la postura contorsionada. Cuando

– Pobre hombre, dijo una de ellas.

– Sí, pero fíjate qué bien le sienta el traje, adujo la otra.

Como ocurre en la anterior historia, las personas que trabajan o se incorporan

Este resultado del proceso de "construcción de la realidad" que genera una

En este módulo partiremos de un concepto de cultura organizativa que mues-

Seguidamente, abordaremos los instrumentos�culturales (símbolos, ritos, mi-

1. Explicar el concepto de cultura de una organización y las funciones que

2. Analizar los procesos a tener en cuenta en la asimilación de la cultura en

3. Disntinguir los niveles explícitos e implícitos de manifestación cultural.

5. Explicar la construcción cultural a nivel interno.

6. Conocer la diversidad cultural dentro y fuera de las organizaciones.

7. Caracterizar el perfil cultural de una organización a partir de una serie de

8. Identificar los diferentes instrumentos culturales en una organización y

9. Establecer conexiones y relaciones entre manifestaciones culturales (ins-

10. Descubrir y diferenciar los valores personales y los valores organizativos

11. Valorar el componente simbólico de la organización como un recurso es-

12. Reconocer los valores que promueven o frenan el cambio.

1. Estructura y cultura: de las ramas a las raices

La cultura organizativa es un sistema de creencias,�valores�y�símbolos

Ya expusimos la centralidad de los valores en el concepto de organización: Ved también

2) "No existe una definición exacta de lo que es el HP way, el estilo de Hewlett-Pac-

5) "Uno de los puntos primordiales es tener confianza en los recursos humanos".

8) "Además, los empleados de HP pueden puentear a sus inmediatos superiores jerár-

9) "No todo es consensuado. De lo que se trata es de que, al tomar decisiones, los

Fuente: elaboración propia a partir de "Recursos made in Hewlett Packard", Expansión,

En las organizaciones –como en cualquier grupo humano– existen formas de

El directivo de HP indica un valor importante: "...uno de los puntos primordiales es tener

Estas "maneras de comportarse" y "formas de pensar" establecen, de manera

Estos comportamientos se generalizan y son asumidos de� manera� incons-

"No existe una definición exacta de lo que es el HP way, el estilo de Hewlett-Packard, en

En todo caso, la cultura constituye un esquema, un marco�de�referencia, una

"El esquema de la compañía es como un árbol: los�valores�son�las�raíces, el tronco los

De hecho, muchos de estos valores y prácticas culturales sólo se pueden com-

2. La organización es una cultura: un enfoque

2.1. ¿Ser o tener una cultura?

Pocos conceptos de la teoría de la organización tienen tantas acepciones dife-

No sólo cambian las estrategias de investigación. Esta manera de considerar las

2.2. Funciones de la cultura organizativa

La cultura como sistema de creencias y valores compartidos desarrolla una

• función interpretativa o epistemológica,

Levi Strauss y su declaración de aspiraciones

¿Cuáles�son�las�consecuencias�de�este�cambio�en�la�forma�de�dirigir? Los métodos

• Nuevos�comportamientos. Un liderazgo que ejemplifique la franqueza, la aper-

La cultura tiene, en primer lugar, una función�interpretativa o epis-

"...en un ambiente empresarial más dinámico, las actitudes y comportamientos de la

Los valores son tan relevantes para el funcionamiento de las organizaciones

En segundo lugar, la cultura tiene una función�normativa o regulado-

Los miembros de la organización no tienen forzosamente conciencia de que es Ved también

En tercer lugar, la cultura organizativa tiene una función�integradora.

La cultura comprende hipótesis compartidas por los miembros de una organi-

Por último, la cultura tiene una función�motivante o movilizadora, de

Como ya hemos indicado, estas creencias e hipótesis, que no vienen de cual-

La declaración de valores de Levi´s lo formula de la siguiente forma:

La cultura está constituida por tradiciones que se transmiten generacional-