Pid 00156179-5

El poder y la
organización
Alfonso Carlos Morales Gutiérrez
Eva Rimbau Gilabert
PID_00156191
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Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 8
1. El marco político para comprender la realidad

organizacional.................................................................................... 9
1.1. El poder dentro de la organización ............................................ 9
1.2. La arena política: diversos ámbitos ............................................ 11
2. La incrustación de la estructura en las relaciones sociales..... 16
3. Procesos y situaciones con elevada incidencia política........... 22

3.1. Los roles y su interpretación ...................................................... 22
3.2. Normas, procedimientos y buropatologías ................................. 24
3.3. La adopción de decisiones y la política organizativa .................. 27
3.3.1. El modelo racional de toma de decisiones .................... 27
3.3.2. Modelos "menos racionales" de toma de decisiones ...... 28
4. Los directivos como actores políticos........................................... 32

4.1. Bases del poder directivo ............................................................ 32
4.2. Legitimidad y jerarquía ............................................................... 33
4.3. El poder experto en entredicho .................................................. 35
4.4. El poder para sancionar y recompensar ..................................... 36
4.5. Poder símbolico y carisma .......................................................... 37
4.6. El ejercicio del poder directivo ................................................... 38
4.6.1. Estilo de liderazgo y toma de decisiones ....................... 38
4.6.2. La gestión interior ......................................................... 39
5. El poder sobre la organización: el gobierno corporativo........ 41

5.1. El consejo de administración ...................................................... 42
5.2. Contextos políticos a nivel corporativo ..................................... 44
5.2.1. Sistemas de gobierno dominados .................................. 44
5.2.2. Sistemas de gobierno divididos ..................................... 45
5.2.3. Sistemas de gobierno pasivos ........................................ 46
Actividades.................................................................................................. 47
Glosario........................................................................................................ 49
Bibliografía................................................................................................. 50
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Introducción
Las organizaciones tienen una finalidad que cumplir; personas que dirigen
mientras otras obedecen y siguen las normas; trabajo colectivo con objetivos
comunes dentro de los departamentos, en el que se supone –en principio– que
todos colaboran; y valores que se tienen como importantes y que se espera
que sean puestos en práctica en toda la organización con convicción. Pode-
mos suponer y esperar que todo funcionara según lo planeado y según la ra-
cionalidad que se plasma en la estructura. Sin embargo, algo nos dice que estas
suposiciones no bastan para mostrar una realidad organizativa completa. Para
comprender de manera completa cómo funciona una organización, necesita-
mos profundizar en otros elementos que no aparecen en su organigrama: las
luchas de poder y las situaciones de conflicto. Veamos este ejemplo.
El director general "propone"
El director general, nombrado recientemente por el consejo de administración, se

reunió una mañana con otros miembros de su equipo directivo. La finalidad de la
reunión era proponer la creación de un comité que planificara las actividades y las
inversiones del año siguiente. Todos sabían muy bien que el director general no pre-
tendía que su propuesta fuese modificada sustancialmente.
Al iniciar la reunión, el director general entregó a los presentes el primer borrador de

la propuesta. Casi toda la discusión se centró en aspectos formales y de redacción. Sin
embargo, un directivo no estaba realmente convencido de la necesidad de constituir
el comité. Formulaba constantemente una serie de preguntas sobre por qué estaba
creándose el comité y cómo afectaría a las responsabilidades de los jefes de departa-
mento. Tras algún tiempo, el director general, visiblemente molesto ante tales pre-
guntas, habló así: "No entiendo por qué te preocupa tanto esto. Estoy firmemente
convencido de que el comité será de gran utilidad para nuestra compañía, y espero
que las personas razonables no tengan problemas en adaptarse a él".
El directivo vaciló unos momentos y luego replicó rápidamente: "Mis objeciones po-
drían resolverse con sólo modificar algunas palabras del proyecto". El director general
aceptó hacer cambios de poca importancia en la propuesta, luego alzó la vista y dijo:
"Supongo que con esto todos están de acuerdo con la propuesta". Nadie puso reparos.
A primera vista, parecería que nada extraño o perjudicial ocurrió en esa reunión.
La mayor parte de los asistentes querían evitar chocar con un superior de mucho
poder. Cuando surgió una objeción, el director general se apresuró a suprimirla. Pero,
algunos meses después de haber entrado en funciones el comité, se hizo evidente
que el directivo "disidente" había planteado algunas objeciones válidas. El comité
tardaba mucho en llegar a una resolución, sus decisiones parecían mediocres y eran
poco populares. A los jefes de departamento les molestaba haber perdido poder para
planificar sus actividades e inversiones.
La situación planteada resulta bastante habitual en las organizaciones. El di-

rector ejerce su autoridad formal –un tipo de poder que se considera legítimo–
para resolver un tema que implica una nueva redistribución de recursos y/o
poder de decisión. Se trata de una capacidad que le otorga el puesto que ocu-
pa, al haber sido nombrado por el consejo de administración de una sociedad

anónima. Cuando ejercita su poder con un determinado estilo, el resto de or-
ganización reacciona.
El director general muestra con su respuesta ("No entiendo por qué te preocupa tanto
esto. Estoy firmemente convencido de que el comité será de gran utilidad para nuestra
compañía, y espero que las personas razonables no tengan problemas en adaptarse a
él") que quería instaurar una medida (el comité de planificación) sin que ésta recibiera
modificaciones, pero para ello utilizó una reunión, un cauce que supone una cesión de
poder porque permite realizar�objeciones. Los directivos resultaban afectados por dicha
propuesta y percibían que perderían poder para planificar sus actividades e inversiones.
Las actitudes y estrategias ante el conflicto y la lucha por el poder son diversas.
Puede ser que los afectados planteen estas cuestiones de forma neutral, sin
tener en cuenta sus intereses particulares. Pero también pueden ejercer presión
(es decir, utilizar cierto poder) desde cauces oficiales (mostrar disconformidad
directamente) y no oficiales (críticas "de pasillo", resistencia en varias formas,
etc.), así como acatar sumisamente la nueva situación para evitar el conflicto.
Los agentes que operan en una organización no suelen explicitar sus verdaderas inten-
ciones, sino que éstas tienen que ser interpretadas. En el caso inicial, todos sabían muy
bien que el director general no pretendía que su propuesta fuese modificada sustancial-
mente. Los directivos recibieron la situación de diversas formas: asumiéndola de hecho
(casi toda la discusión se centró en aspectos formales y de redacción) o mostrando cier-
ta oposición (un directivo formulaba constantemente una serie de preguntas sobre por
qué estaba creándose el comité y cómo afectaría a las responsabilidades de los jefes de
departamento).
El ejercicio de funciones de autoridad, de control o la adopción y puesta en

práctica de determinadas decisiones son sólo algunas de las situaciones y mo-
mentos de especial relevancia a nivel organizativo en los que suele producirse
una pugna de naturaleza política. Comprender estas circunstancias y contex-
tualizarlas adecuadamente es uno de los objetivos de este módulo.
Este tipo de situaciones pueden entenderse como una lucha�política. Igual

que en una guerra, al final también podrá realizarse un balance de vencedores
y vencidos, aunque toda victoria o derrota es relativa. Veámoslo en el ejemplo
anterior.
El directivo "disidente", del que se esperaba que se hubiese callado, logró algún avance,
puesto que el director general realizó una pequeña cesión:
"El directivo vaciló unos momentos y luego replicó rápidamente: Mis objeciones podrían
resolverse con sólo modificar algunas palabras del proyecto. El director general aceptó
hacer cambios de poca importancia en la propuesta, luego alzó la vista y dijo: Supongo
que con esto todos están de acuerdo con la propuesta. Nadie puso reparos".
De hecho, una posible victoria en la lucha por el poder no significa necesaria-

mente un mejor resultado del desempeño organizacional.
Algunos meses después de haber entrado en funciones el comité, se hizo evidente que
el directivo "disidente" había planteado algunas objeciones válidas. El comité tardaba
mucho en llegar a una resolución, sus decisiones parecían mediocres, eran poco populares
y molestaban a los jefes de departamento.
Además, como con las guerras, lo que ocurre dentro de la organización –entre
las partes contrapuestas– no es suficiente para entender qué está pasando real-
mente, cuáles son las causas del conflicto. Se necesita comprender también
lo que acontece en otros ámbitos del contexto organizativo para obtener una
perspectiva completa.
En nuestro caso, es posible que el consejo de administración de la sociedad se equivocase

en nombrar a este director general, pues los resultados no se corresponden con los espe-
rados. Sería necesario saber por qué fue nombrado: ¿por su competencia profesional o
por otros intereses no empresariales, como su amistad con el consejero delegado?
En este módulo se profundizará tanto en el poder "en" como "sobre" la orga-

nización para abordar este marco político de comprensión organizativa. En
un primer término, se comenta la relevancia de ver la organización desde un
punto de vista político, lo que pone en el centro de la reflexión al concepto
de poder y sus fuentes. Seguidamente, explicaremos que la actividad política
en las organizaciones deriva de la incrustación de la estructura en las relacio-
nes sociales. A continuación, comentaremos los procesos y las situaciones con
mayor incidencia política y trataremos con detalle las implicaciones políticas
del trabajo directivo. Finalmente, dado que la comprensión de ciertas cuestio-
nes políticas sobrepasa el contexto interno, analizaremos la problemática del
gobierno organizacional y las diferentes situaciones que pueden manifestarse.
Objetivos
1. Explicar el impacto que tienen las posiciones individuales y las relaciones

sociales internas en el funcionamiento organizativo.
2. Comparar diferentes tácticas que utilizan los miembros de las organiza-

ciones para ejercer su poder en su área de influencia.
3. Analizar diversas situaciones que puede atravesar el gobierno de una or-

ganización.
4. Comentar las consecuencias de una organización excesivamente politiza-

da.
5. Valorar el nivel de influencia que tiene un individuo en la esfera organi-

zativa.
6. Identificar diversas disfunciones organizativas así como sus posibles orí-

genes desde la perspectiva polítca.
7. Darse cuenta de que todos los implicados en una organización son sobre
todo personas con autonomía y no "piezas de un engranaje".
8. Tomar conciencia de que el conflicto es algo natural y cotidiano en el

funcionamiento de las organizaciones.
9. Reconocer la incrustación de la estructura formal en las relaciones sociales

e intentar armonizar ambos aspectos.
10. Identificar comportamientos defensivos que camuflan la realidad organi-

zacional.
1. El marco político para comprender la realidad

organizacional
La visión política se basa en comprender que las relaciones entre personas no

se limitan, en la realidad, a lo que establece la estructura formal de la organi-
zación. El desacuerdo y la actividad política para obtener poder forman parte
de la vida organizativa. En este apartado ofrecemos una perspectiva global de
la visión política sobre las organiciones, destacando el concepto de poder y
sus fuentes, y los ámbitos que suelen conllevar mayor conflicto.
1.1. El poder dentro de la organización
El ideal que muchos directivos desean, y que posiblemente pretenden sin con- Lecturas recomendadas
seguirlo, es que la organización funcione como una "máquina" fiable y pre-
A continuación sugerimos
visible: las personas –como "piezas del engranaje" deseado– "ajustadas" a un algunos títulos de índole
orden preconcebido cooperarían en una armonía ideal, y los objetivos de las científica y divulgativa para
quien dude del protagonismo
organizaciones se conseguirían sin problema alguno. Pero las organizaciones del poder en la vida empresa-
rial:
no son máquinas, ni las personas, piezas.
C.�J.�Fernández�Rodríguez
(ed.) (2007). Vigilar y organi-
Las pugnas, disputas, rivalidades y conflictos que podemos observar cotidia- zar. Madrid: Siglo XXI.
M.�Ferrari (2007). La puta
namente en la vida organizacional no existirían en contextos donde se asu- vida corporativa. Barcelona:
miese, sin más, el orden establecido. En las organizaciones se producen a me- Granica.
P.�Lencioni (2007). Luchas
nudo desacuerdos entre dos o más miembros de una empresa; hay exigencias por el poder en la empresa. Bar-
formales de colaboración entre personas que individualmente se perciben co- celona: Granica.
P.�Jerico (2007). No miedo.
mo incompatibles; se ponen de manifiesto estatus, metas, valores o ideas dife-
Barcelona: Alienta.
rentes ante una situación determinada; hay intereses frustrados por compor-
tamientos o decisiones ajenas, etc. Mark Twain, afirmaba que "la vida de las
organizaciones es una suma de conflictos, uno tras otro". Para comprender lo
que realmente sucede, se requiere de una cierta perspectiva crítica.
La organización, con sus elementos estructurales y culturales, también puede

representarse como un lugar de encuentro de los intereses específicos de deter-
minados grupos sociales (los/las propietarios, directivos, trabajadores, técni-
cos,...). En efecto, la finalidad común, como se formula en la definición de qué
es una organización, puede ser un deseo más que una realidad. Las personas
que conforman la organización pertenecen a coaliciones o grupos�sociales
distintos con objetivos que no tienen que ser coincidentes ni necesariamente
convergentes.
Vídeo recomendado
En particular, el conflicto aparece cuando hay falta de acuerdo sobre
cómo asignar recursos escasos entre los distintos grupos o coaliciones. Para ilustrar con humor mu-
chos de los aspectos comen-
tados en este módulo, os re-
comendamos ver The Offi-
ce, la famosa serie televisión
Estos intereses se manifiestan y se consiguen a través del poder y la influencia,
norteamericana emitida por
a menudo dentro pero también al margen de los cauces oficiales. Los miem- la NBC. Esta comedia, gana-
dora de Premios Emmy, es un
bros de la organización, o de una parte de ésta, que están en desacuerdo con remake de la serie británica
alguien o con algo, procuran hacer que su causa, o su punto de vista, preva- del mismo nombre, ganado-
ra a su vez de dos Globos de
lezca sobre la de los demás a través de la negociación y el regateo. El enfoque Oro.
político se centra en cómo los grupos en competencia articulan sus preferen- http://www.nbc.com/
The_Office/
cias y movilizan el poder para obtener lo que quieren. El poder, desde este
punto de vista, no es algo maligno, algo que excluye o reprime, sino que es
la vía para producir acciones organizativas en respuesta a la existencia de ne-
cesidades contradictorias.
Una persona o un grupo tienen poder cuando puede ejercer su influen-

cia para conseguir que sus intereses se cumplan.
La estructura y la cultura organizativas no son neutras ante esta pluralidad de Ved también
objetivos, sino que se convierten en medios para plasmar determinados in-
Véase módulos 2, 3 y 4.
tereses con preferencia. Son estos intereses los que conforman las metas reales,
que se actualizan en función de los grupos sociales que van pasando por la
organización y ejercen su poder para que sus intereses también sean conside-
rados, y si es posible, prevalezcan.
En lugar de profundizar en lo que deberían hacer las organizaciones,

la perspectiva política trata sobre lo que se hace en la organización. El
poder y las diversas formas de ejercer el control se colocan de esta forma
en el centro del análisis organizativo.
Los expertos están de acuerdo en que hay muchas fuentes�de�poder, aunque

todas se refieren de una u otra forma a la dependencia. Cuando los individuos,
departamentos u organizaciones devienen dependientes de otros, la parte de-
pendiente pierde poder. Como veremos a continuación, estas bases de poder
no están necesariamente asociadas a los puestos más altos de la jerarquía orga-
nizativa. Teniendo esto en cuenta, pueden identificarse las siguientes fuentes
de poder (Hodge, Anthony y Gales, 1996, pág. 338 y ss.):
1)�Control�de�recursos. Todas las organizaciones necesitan recursos para exis-

tir, por lo que el control sobre los recursos tiene importantes implicaciones
para el poder, tanto dentro de una organización como entre organizaciones. El
concepto de "recurso" debe entenderse de forma amplia, incluyendo no solo
materiales o dinero, sino también información. En general, los individuos o
departamentos que controlan recursos críticos o escasos dentro de una orga-

nización pueden acumular mucho poder, especialmente si pueden decidir có-
mo se reparten dichos recursos entre los demás miembros de la organización.
2)�Resolución�de�problemas�críticos�o�estratégicos. La capacidad de resolver Poder mediante la

problemas y reducir la incertidumbre genera poder para una persona o depar- resolución de problemas
críticos
tamento. Cuanto más omnipresentes sean las amenazas o la incertidumbre
para la organización, mayor será el poder que poseen aquellos que sean capa- Los departamentos legales en
organizaciones que afrontan
ces de gestionar dichas amenazas e incertidumbre. un amplio potencial de litigios
y pleitos pueden llegar a acu-
mular mucho poder. Con su
3)�Posibilidad�de�sustitución. Cuando la organización puede substituir a una conocimiento especializado y
su capacidad para tratar con el
persona o departamento, hallando sus habilidades, conocimientos técnicos y entorno legal, pueden llegar a
decidir en aspectos clave de la
recursos en otra parte, esa persona o departamento pierde poder. Esto ocurre empresa como dar el consen-
timiento final en el diseño de
en general con las actividades que pueden ser subcontratadas a empresas ex- productos, empaquetado, eti-
ternas, lo que disminuye el poder del personal interno que realiza tales fun- quetaje, contratos, políticas,
comunicaciones publicitarias,
ciones. Al mismo tiempo, cuando la empresa recurre a fuentes externas para etc.
resolver sus problemas críticos, se vuelve dependiente de esos contratistas ex-
ternos.
4)�Posición�en�la�organización. Esta base de poder hace referencia al poder

racional, legal o legítimo asociado con la posición de una persona en la jerar-
quía organizativa. Es decir, se refiere a su situación en el organigrama.
5)�Localización�en�la�organización. Hay personas en las organizaciones que,

aunque no tienen una posición de poder en la escala jerárquica, controlan el
acceso a personas que sí estan en puestos de poder. Es el caso de muchas secre-
tarias y ayudantes administrativos, que pueden controlar el flujo de informa-
ción y personas que llegan a sus superiores. También hay puestos de trabajo
que confieren poder a sus ocupantes porque permiten obtener información
sobre lo que ocurre en toda la organización, lo que facilita la formación de
coaliciones que influyan en las decisiones.
1.2. La arena política: diversos ámbitos
La estructura y la cultura organizativa limitan la acción de los miembros de

la organización. Sin embargo, los agentes o actores políticos, que pueden ser
individuos o entidades colectivas, disponen siempre de un margen de libertad
que utilizan de forma estratégica. La persistencia de esa libertad puede socabar
las normas –estructurales y culturales– más sofisticadas y, en ocasiones, hacer
del poder el factor central para explicar lo que sucede en la vida organizativa.
La existencia de esta dinámica política crea problemas que deben ser resueltos
en diversos "campos de batalla".
La política�en�la�organización implica aquellas actividades llevadas a

cabo para adquirir, desarrollar y utlizar el poder y otros recursos para
obtener los resultados preferidos por un individuo o coalición, en una
situación en la que existe incertidumbre o falta de consenso sobre las
posibles opciones.
Veamos algunos ejemplos de situaciones habituales en las organizaciones que

pueden entenderse como un conflicto de intereses, cuya resolución puede ver-
se notablemente influida por la capacidad política de los implicados.
Problemas, problemas y problemas
El director general de la empresa XYZ tiene sobre la mesa varios temas pendientes
de resolver:
• Los directivos encargados de operaciones, mantenimiento, ingeniería y ventas

han elevado una propuesta para despedir a un asistente que ha realizado funcio-
nes de auditoría interna. ¿Les hará caso? (situación 1).
• Una de las secretarias de dirección más eficientes le ha comentado informalmen-

te que sus compañeras evitan hablar con ella y que su compañía a la hora de co-
mer son siempre personas de otros departamentos. ¿Deberá intervenir de alguna
manera? (situación 2).
• Producción e ingeniería necesitan más tiempo para finalizar su parte del trabajo
en un proyecto, pero solamente se puede conceder una pequeña prórroga a uno
de esos departamentos. El jefe de ingenieros y el director de producción intentan
que sea su departamente el que obtenga la prórroga. ¿A quién concederá el tiempo
solicitado? (situación 3).
• Calidad y producción solicitan a la misma persona –de valía probada y con un

potencial de desarrollo elevado– para que se incorpore a su división. ¿A qué de-
partamento la asignará? (situación 4).
• Varios departamentos manifiestan su disconformidad por la asignación presu-

puestaria del próximo año. ¿Qué explicaciones dará a sus quejas? (situación 5).
• Un miembro del consejo de administración que posee una participación acciona-

rial relevante presenta diversas objeciones en relación con el último informe eco-
nómicofinanciero. ¿Las aceptará sin más para evitar un conflicto? (situación 6).
Podemos distinguir diversos ámbitos en los que se produce la lucha por el

poder en la organización:
• Interindividual. El conflicto entre individuos de la misma organización

puede deberse a diferencias de personalidad, aunque en la mayor parte
de las ocasiones deriva de las presiones referentes a los puestos, roles y
relaciones que dichos individuos desarrollan en la organización. Es decir,
muchos conflictos se producen por diferencias sobre lo que supone el rol
organizacional. Por ello dedicaremos un apartado a la comprensión del
concepto de rol y los problemas que produce.
Sin duda alguna, ciertas ocasiones donde se lucha por el poder son más o menos conna-
turales a la vida organizativa. Con mucha frecuencia la labor de inspección o de control
de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las normas
con un sentido más laxo o más estricto. Como hemos visto en la situación 1, el rol del
auditor interno, cuyo objetivo es revisar –y por tanto corregir– el trabajo de los demás,
no es el más adecuado para hacer amigos en la organización.
• Intragrupal. El conflicto entre individuos que forman parte de un mis-

mo grupo frecuentemente se relaciona con la manera en que las personas
afrontan las presiones que les impone su grupo de trabajo. La incrustación
de la dimensión formal en las relaciones sociales y la dimensión�informal
nos ayudará a comprender estas dinámicas.
Por ejemplo, un individuo puede ser castigado por su grupo si supera las normas de
productividad del grupo o si no cumple con ellas, como parece ser el caso de la secretaria
de la situación 2.
• Intergrupal. El conflicto entre grupos dentro de la misma organización

proviene en muchas ocasiones, como indicábamos en el módulo 3, de
diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos
que persiguen los departamentos. Comentamos cómo la lógica vertical del
diseño estructural refuerza un�modelo�mental de organización con fuertes
"barreras internas".
Cuando la situación entre dos agentes es de competencia o lucha por recursos escasos,
el conflicto está servido. Conseguir más tiempo (situación 3) o formar el mejor equipo
(situación 4) son algunos de los asuntos habituales en estas luchas.
Las decisiones de índole presupuestaria también son un momento propicio para el con-
flicto (situación 5). En la mayoría de las organizaciones, todas las solicitudes de dinero
suman normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar cuando el proceso
presupuestario es de tipo incrementalista. Cuando comienza el proceso de asignación
(con criterios racionales o no), el conflicto de intereses se hace muy visible e, inevitable-
mente, habrá ganadores y perdedores.
• Interorganizativo. A veces las luchas de poder trascienden el ámbito in-

terno en el que se incluye el personal operativo, directivo y profesional, y
precisan de la comprensión de los intereses de otras organizaciones y otros
agentes implicados. Por ejemplo, hemos de tener en cuenta, entre otros, a
los propietarios de la organización (gobierno corporativo) en los que exis-
ten accionistas con intereses muy diversos y distinto nivel de influencia,
que afectan con su poder a la dinámica interna.
La dirección general generalmente responde ante los propietarios de la empresa, a quie-

nes tiene que dar cuenta de su gestión. El propietario puede ser único pero también pue-
den ser muy numerosos con mucho o poco interés en lo que sucede en la organización
(situación 6).
Estos diversos ámbitos muestran que el poder y el conflicto no pueden elimi-

narse a la hora de comprender lo que sucede en la organización. La posibilidad
de ejercer el poder constituye un derecho de los actores implicados, que son
sobre todo personas con autonomía y no piezas de un engranaje. Lo que la
organización espera de ellos no es, necesariamente, lo que ellos quieren hacer

o lo que consideran mejor para sus vidas y en consencuencia reaccionan ante
ello.
Por esta razón, Mintzberg (1991) describe las organizaciones como una "arena
política" en la que los agentes desarrollan juegos�políticos. Es habitual que
algunos miembros de la organización desarrollen varias de estas estrategias de
forma simultánea:
• Juegos�de�insurgencia�o�rebeldía: Los participantes de los niveles bajos

se oponen a la autoridad.
• Juegos�de�contrainsurgencia: La autoridad devuelve el golpe a los insur-
gentes.
• Juego�del�patrocinio: Los miembros de los niveles bajos seligan a figuras
de autoridad para construir una base de poder.
• Juego�de�las�alianzas: Los iguales negocian acuerdos implícitos de apoyo
para construir una base de poder.
• Juego�de�los�imperios: Los directivos construyen bases de poder con sus
subordinados.
• Juego�de�los�presupuestos: Juego abierto, sujeto a reglas, para conseguir
poder mediante los recursos.
• Juego�de�la�experiencia: Uso de la experiencia, en forma extraoficial, para
construir una base de poder; los expertos lo juegan haciendo gala de su
experiencia, los no expertos lo juegan tratando de lograr que su trabajo
sea considerado de expertos.
• Juego�del�déspota: Adquirir poder imponiéndolo despóticamente sobre
quienes no lo tienen. Es decir, el uso ilegítimo del poder legítimo.
• Juego� de� la� línea� contra� el� staff: Enfrenta a los gerentes de línea, que
tienen poder legítimo, contra los asesores de la dirección, que tienen ex-
periencia.
• Juego�de�los�campos�rivales: Las alianzas o los imperios devienen bloques
rivales que se enfrentan en juegos de suma cero.
• Juego�del�candidato�estratégico: Los que están en el poder buscan ase-
gurar la promoción de sus candidatos preferidos cuando aparecen puestos
vacantes.
• Juego�de�las�filtraciones: Los participantes, normalmente de poco estatus,
intentan exponer fuera de la organización las malas prácticas y negligen-
cias para lograr cierta política interna o ciertos cambios de estrategia.
• Juego�de�los�"jóvenes�turcos": Preservando la autoridad organizativa, se
produce un "golpe de Estado" que asegura un cambio de régimen. Se refiere
a las situaciones en que se desafía a la autoridad para cambiar el rumbo.
En resumen, realizar un análisis basado en la perspectiva�política es

intentar descubrir qué agentes en la organización ostentan más poder
e influencia en ese momento, qué grupo o grupos de interés se benefi-
cian más o menos con dichas circunstancias, y cuáles son las fuentes y
estrategias para utilizar dicho poder.
Los elementos fundamentales para adentrarnos en esta perspectiva política

son los siguientes:
1)�El�poder�ayuda�a�comprender�lo�que�sucede�en�la�organización, pero lo
político no suele formar parte de la realidad�formal. Existe otra dimensión di-
ferente a la "oficial" vertebrada por las relaciones sociales. Necesitaremos pro-
fundizar en esa nueva dimensión para considerarla, encauzarla y gestionarla.
2)�La�organización�–en�el�todo�y�en�sus�partes–�se�presenta�con�un�equili-
brio�inestable. El diseño estructural y la realidad cultural pueden no encajar
con determinados intereses personales o grupales, y se ocasionan conflictos
que han de resolverse. El poder se gana y se pierde, se ejerce y se sufre a través
de determinadas estrategias y maniobras (llamados también juegos políticos)
que utilizan determinados instrumentos organizativos tradicionales como las
normas o las decisiones.
3)�El�poder�se�ejerce�estratégicamente�considerando�la�realidad�total,�en
su�vertiente�formal�e�informal. En una organización habrá agentes con más
y menos poder. Los más poderosos inclinarán la finalidad organizativa hacia
sus intereses. La observación y medida de las actitudes, comportamientos y
estrategias de los agentes, así como la estructura organizativa que delimita su
margen de libertad, permiten descubrir los principios por los que la organiza-
ción se rige realmente, más allá de lo declarado o deseado.
4)�El�nivel�de�conflictividad en una organización puede generar distintos es-

cenarios, algunos deseados y otros no deseados, resultantes de la lucha política
con consecuencias tanto funcionales como disfuncionales.
Estos aspectos serán abordados a lo largo de este módulo. Comenzaremos por

la problemática que suponen las relaciones interpersonales a nivel organiza-
cional.
2. La incrustación de la estructura en las relaciones

sociales
El concepto de "incrustación" (embeddedness en inglés), fue acuñado en el Lectura recomendada

campo de la sociología económica por Mark Granovetter para destacar la idea
El artículo de Mark S. Gra-
de que las relaciones económicas entre individuos o empresas están incrusta- novetter, "Economic Action
das en redes sociales reales y no existen en un mercado abstracto idealizado. and Social Structure: the Pro-
blem of Embeddedness", pu-
En el ámbito organizativo, esto significa que las relaciones formales derivadas blicado en 1985 en la Ameri-
can Journal of Sociology (núm.
del organigrama se incrustan en el entramado de relaciones sociales que vin-
91, pág. 481-493), puede en-
culan a las personas que forman la organización. Es decir, la estructura formal contrarse traducido al caste-
llano en F.�Requena�Santos
se solapa con una estructura informal de relaciones interpersonales que tendrá (coord.) (2003). Análisis de re-
un impacto sobre la acción que finalmente se lleve a cabo. des sociales: orígenes, teorías y
aplicaciones (pags. 231-269).
Madrid: CIS.
Lo formal y lo informal son dimensiones o planos diferentes de una

misma realidad organizativa. Esta distinción es puramente analítica, da-
do que existe una única organización, y personas que actúan en ella.
Elton Mayo y la dimensión informal

Ved también
Como concluyó en su día Elton Mayo tras realizar los llamados experimentos de Hawt-
horne: Véase módulo 1.
"el trabajo es fundamentalmente una actividad de un grupo más que de un individuo por
sí mismo. La necesidad de reconocimiento, de seguridad y de pertenencia puede ser más
importante que las mismas condiciones físicas en las que el trabajo genera unas pautas
diferentes a las planificadas formalmente".
La dimensión formal define el marco de sentido deliberado, planeado y oficial.

Incluye el organigrama, la descripción de puestos de trabajo, los manuales de
organización, los equipos de trabajo, los directivos nombrados y, en definiti-
va, lo oficialmente establecido por las instancias que tienen poder. La dimen-
sión informal, en contraste, interpreta la organización desde las vivencias y
relaciones interpersonales, que no suele quedar reflejada en su totalidad por
el ámbito formal. Estos dos planos son como dos caras de la misma moneda,
y nos ayudan a comprender mejor cómo funciona la organización (tabla 1).
Tabla 1. La cara oficial y la cara oculta de la organización
La organización oficial. La cara oculta.

Dimensión formal Dimensión informal
Origen Parte de unas normas generales establecidas por la Surge del contacto y la relación entre las distintas per-
cúpula directiva, es decir: planeada. sonas de la organización de forma espontánea, de la
autonomía individual y del espacio discrecional que no
ocupa lo formal.
Relaciones�entre�los Relaciones de línea, funcionales y de staff surgidas de Relaciones de amistad, de enemistad e indiferencia va-
miembros�de�la la división horizontal y vertical del trabajo con un ca- riables en función de la evolución del contacto inter-
organización rácter más o menos permanente. personal.
Fuente: Morales Gutiérrez (2004).

La organización oficial. La cara oculta.

Dimensión formal Dimensión informal
Procesos Actividades exigidas por la organización. Actividades voluntarias de los sujetos que las inician.
Sistema�de�comunica- Condicionado por la estructura organizativa (niveles, Condicionado sobre todo por el contacto interno y ex-
ción relaciones, normas) y que sigue un cauce establecido terno (fuera de la vida de la organización) sin cauces
y a veces formalizado en impresos y formularios. permanentes ni formalizados (rumores, cotilleos).
Principios�generales La eficiencia o el énfasis en la optimización de recur- Intereses personales, afectos y emociones, sentimien-
sos y la eficacia o el énfasis en la consecución de los tos,...
objetivos.
Prioridad�de�Intereses Los intereses de la organización predominan sobre Los intereses del individuo y del grupo tienen priori-
los intereses de los individuos. dad sobre los propuestos por la organización.
Unidades�de�análisis Departamentos, servicios, secciones, etc. Grupos para tomar el café, que salen a tomar una co-
pa los fines de semana, formados por afinidad o por
determinados intereses ocasionales (camarillas, faccio-
nes,...).
Personas�con�autori- Directivo, jefe, encargado, etc. Líderes.

dad
Sanciones Establecidas por normas generalmente escritas con No establecidas pero implícitas (fidelidad al grupo)
repercusión económica. con repercusiones afectivas (rechazo, expulsión, etc.).
Fuente: Morales Gutiérrez (2004).
Reconocer la existencia de la dimensión informal e intentar encauzarla y ajus- Ved también

tarla con la dimensión formal es una estrategia coherente si se pretende dirigir
Véase módulo 6.
o intervenir de alguna forma en una organización. De hecho, ciertos cambios
estructurales incontrolados y casi imperceptibles en el corto plazo, así como
la posible resistencia a los cambios producidos en el medio y largo plazo, sólo
pueden ser comprendidos desde la dimensión informal.
La red social en la empresa X
Hace unos años, una empresa del sector de la construcción nos pidió que realizáse-
mos un análisis de la situación de sus relaciones interpersonales, ya que consideraba
que estaban dificultando su desarrollo. La empresa X (obviamente no indicaremos su
nombre) era propiedad mayoritaria de sus trabajadores –más de veinte– y, por tanto,
las relaciones interpersonales y la colaboración constituían cuestiones centrales para
la adopción de decisiones estratégicas.
Comenzamos el diagnóstico con un análisis del clima organizativo (módulo 4) para

constatar el nivel de deterioro, por un lado, y un análisis�sociométrico�básico de
las redes sociales internas para posicionar a las personas según su nivel de influencia
más allá de su cargo formal, por otro. Como instrumentos para la medición de estas
dimensiones utilizamos dos cuestionarios cumplimentados en sobre cerrado –aunque
no podían ser anónimos– que rellenaron libremente la mayoría de los miembros de
la organización.
Afrontamos el análisis de las relaciones sociales a nivel interno a través de la elabo-

ración de un sociograma. Para su confección propusimos a cada miembro de la or-
ganización las siguientes cuestiones:
1) ¿a quién elegirías para trabajar con él o ella?

2) ¿a quién no?
3) ¿quién crees que te ha elegido para trabajar con él o ella?
4) ¿quién crees que no te ha elegido?
La perspectiva�más�positiva�de�las�relaciones�sociales nos la daría la primera cues-

tión, ¿a quién elegirías para trabajar con él? aunque si reflejamos todas las elecciones
realizadas –podían poner tres personas por orden de prioridad– su imagen muestra
la densidad y complejidad de la situación social a pesar de encontrarnos en una or-

ganización pequeña (figura 1).
Figura 1. Sociograma de elecciones
Nota: en esta imagen se han ocultado los nombres de los trabajadores.

Fuente: elaboración propia.
El análisis de los resultados obtenidos por el cuestionario nos permitió ofrecer una
perspectiva política de la organización, no sólo a nivel colectivo. A nivel individual
cada persona quedaba situada tanto según su perspectiva de implicación –a quién
elegía o rechazaba– y sus percepciones sobre los demás –expectativas de elección o
rechazo– negativas. Los escenarios posibles de expectativas personales, considerando
el análisis sociométrico, eran los siguientes:
• Liderazgo. Consideramos una posición de liderazgo si la persona presenta un

nivel significativamente alto de elecciones recibidas –y expectativas confirmadas
de su elección– por parte del grupo. Trataremos la problemática del liderazgo en
el apartado referido al poder y los directivos.
• Personas� conflictivas. Son personas problemáticas las que presentan un nivel

alto de rechazos recibidos –y de expectativas confirmadas de su rechazo– por parte
del grupo.
• Optimismo-pesimismo. Una persona optimista presenta un nivel alto de expec-

tativas de elección positivas. Por el contrario, es pesimista si presenta un nivel alto
de rechazos emitidos y de expectativas de rechazo. Una persona realista presenta
un nivel alto de elecciones y/o rechazos emitidos y de expectativas de rechazo
que luego se verifican.
• Implicación-pasividad. Una persona implicada y participativa emite y recibe

numerosas elecciones y/o rechazos en la red social. Por el contrario, es pasiva si
su nivel de emisión de elecciones y/o rechazos es bajo, puesto que se encontraría
aislada, ni cuenta con las personas que forman el grupo ni estas cuentan con el
o ella.
Estas posiciones de acción individual otorgaban capacidades reales –o latentes– de

ejercer influencia en la organización en un sentido convergente, o divergente, con
las finalidades estructurales.
Las relaciones sociales ejercen gran influencia sobre el cumplimiento de los

objetivos que se proponen en la estructura organizativa formal: sobre su pro-
ductividad, sobre el clima laboral, la satisfacción, el rendimiento... Esta idea se
aplica tanto a los individuos como a los grupos. Cuando la organización tiene
cierta dimensión, las coaliciones y los grupos�informales deben ser acepta-

dos como un hecho social que constituye parte integrante de la organización
en su conjunto.
Las coaliciones aparecen cuando grupos de individuos se unen para

cooperar con relación a temas, sucesos o decisiones específicos, o para
lograr el avance de ciertos valores e ideologías.
Ciertamente, la eficacia de la organización está estrechamente condicionada

por el modo en que grupos informales y coaliciones reaccionan ante un de-
terminado acontecimiento que sucede a nivel formal (una decisión, una in-
formación, etc.).
Los grupos informales en la empresa X
La consideración de las relaciones�recíprocas (las personas que mutuamente se eligen,

y por tanto, su relación se confirma) en el caso del análisis sociométrico de la empresa X
nos brindó una imagen algo más nítida e interpretable (figura 2) de los posibles grupos
informales existentes en la organización.
Figura 2. Sociograma de elecciones recíprocas
En efecto, las diversas afinidades interpersonales confluían en varios grupos que a su vez
tenían miembros�comunes (una persona puede estar en diversos grupos).
Las personas son esencialmente imprevisibles en su comportamiento, esa es su

gran virtud o su gran defecto –según se mire–, y toda organización se compone
de personas. Hemos de asumir que no siempre las informaciones siguen los
cauces propuestos por la organización, ni las decisiones siguen procedimien-
tos totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organización en un
determinado nivel es el que verdaderamente tiene "autoridad" en un determi-
nado grupo. Las relaciones sociales y los grupos informales generan una di-
námica propia que influye –positiva o negativamente– en el funcionamiento
estructural.
En la ejecución de cualquier actividad siempre aparecerán diferencias

entre las intenciones de los que la planificaron y los resultados concre-
tos obtenidos. Un grupo cohesionado puede cubrir las lagunas de la pla-
nificación o, por el contrario, un grupo desajustado socialmente podría
justificarse de los malos resultados acusando a los planificadores de una
deficiente previsión.
Las características estructurales de la organización y de las redes sociales en

las que se incrusta delimitan�el�campo en el que se desarrollan las relaciones
de poder entre sus miembros y definen las condiciones de negociación. De
esta manera, poder y organización quedan estrechamente vinculados. Los ac-
tores sólo pueden alcanzar sus propios objetivos a través del ejercicio de las
relaciones de poder; pero, al mismo tiempo, la única manera de disponer de
poder unos sobre otros es fijándose unos objetivos colectivos que, a su vez,
condicionan directamente las negociaciones entre actores.
El "lado oscuro" de las relaciones sociales en la empresa X
Además de esta perspectiva "positiva" de las relaciones interpersonales en la organización,

tenemos que afrontar el lado "negativo" y "problemático" de este "campo de fuerzas". La
respuesta a la cuestión relativa a los rechazos (personas que no quieren ser compañeros/as
de otros) sería el punto de partida para analizar esta perspectiva. Al igual que en el caso
anterior, utilizaremos los rechazos recíprocos –enemistades confirmadas– como la infor-
mación más relevante para situar los problemas a este nivel (figura 3).
Figura 3. Sociograma de rechazos recíprocos
En este caso: dos personas (A y B) concentraban el rechazo recíproco y compartían

"enemigos comunes" (C, D y E).
¿Qué repercusión tienen estas relaciones sociales conflictivas en la estructura organizati-

va? Una vez identificadas –rechazos recíprocos entre personas y grupos– teníamos que
desvelar si estos problemas estaban vinculados con las relaciones formales (jerárquicas).
Efectivamente, los enemigos comunes de A son tres directivos (C, D, y E) que a su vez
forman parte del consejo de administración de la empresa (figura 4).
A la vista de la situación planteada, posiblemente existan divergencias entre A y el equipo

directivo sobre la visión del rumbo que debe seguir la institución. Hemos de recordar que
A no es sólo un trabajador, también es propietario de la empresa, un socio. La organiza-
ción, al solicitarnos el análisis de las relaciones interpersonales, lo que quería realmente
saber era si esta confrontación con A –de cuya situación conflictiva seguro que ya tenía
noticias– tenía algún respaldo social, es decir, si A era un líder informal –respaldado ma-
yoritariamente- que podía desestabilizar la adopción de decisiones importantes.
Figura 4. Estructura formal y relaciones sociales

3. Procesos y situaciones con elevada incidencia

política
La estructura organizativa que gobierna el funcionamiento formal, así como

la cultura, constituyen un marco inicial para lo que podemos llamar la "lucha
política". Dentro de este marco, los individuos o coaliciones pueden intentar
desarrollar sus propios intereses y estrategias, los cuales pueden entrar en con-
tradicción con los de otros individuos o coaliciones.
Estos conflictos suelen producirse, con preferencia, en las llamadas zo-

nas de incertidumbre, que aparecen cuando existen diversas interpreta-
ciones sobre lo que hay que hacer. Destacamos como aspectos signifi-
cativos y susceptibles de distintas interpretaciones:
• Lo que una persona tiene que hacer globalmente: el puesto y su�rol.

• Lo que una persona debería hacer ante una determinada circuns-
tancia ya establecida: los procedimientos y su aplicación.
• Lo que hay que hacer cuando no se sabe qué: las decisiones.
A continuación profundizaremos en cada uno de estos ámbitos en los que

surge el conflicto.
3.1. Los roles y su interpretación
Cada puesto de trabajo en una organización genera necesariamente una "ima-

gen" y unas expectativas de lo que debería hacer la persona que lo ocupa. Estas
expectativas reducen la posible incertidumbre de quienes tienen que relacio-
narse con dicha persona en el entorno laboral. La imagen del puesto de trabajo
–sea quién sea la persona que lo ocupe– no sólo es un producto individual,
también es fruto del diseño estructural que se refuerza cada vez que dicho
puesto entra en acción y queda en la mente colectiva de sus componentes. Es
el rol de un puesto.
Un rol es el conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas

que se esperan de la persona que ocupa una determinada posición, lla-
mada persona�focal.
Esas expectativas y demandas son emitidas por los miembros del conjunto
de�rol o emisores�de�rol, que incluye a todas las personas y/o grupos que se
ven afectados de alguna manera por la conducta de la persona focal y tienen o
pretenden tener, de uno u otro modo, la capacidad de influir sobre la conducta
de aquella, emitiendo expectativas y demandas. Así pues, el rol se elabora y se

desempeña en el marco de la interacción social que protagonizan la persona
focal y los emisores de rol que componen su conjunto de rol. Pero no hay que
entender que el rol se recibe de forma pasiva, la persona focal puede, a su vez,
modificar las expectativas y reelaborarlas.
¿Qué sucederá cuando existan divergencias de expectativas entre la persona Técnica de análisis de
focal y el conjunto de rol en una organización? ¿Cuál será la interpretación roles
que prevalecerá? La técnica de análisis de roles

persigue la clarificación en el
conflicto de tareas y la delimi-
tación de derechos y deberes
Existe conflicto� de� rol cuando la persona focal y el conjunto de rol de un puesto. Para ello se se-
lecciona el rol en litigio, el gru-
tienen interpretaciones diferentes sobre las demandas que se esperan de po discute su posición en la
estructura general y su contri-
una persona que ocupa un puesto determinado. bución a la organización. A tal
efecto se confecciona la corres-
pondiente lista de derechos
y deberes hasta llegar al con-
El conflicto de rol puede ser elevado si hay actividades que la persona que senso. Después se procede del
mismo modo con relación a
ocupa el puesto piensa que deberían realizarse de forma diferente, si se tienen las expectativas que tiene de
los demás quien ocupa el rol
que obviar determinadas normas para ejecutar decisiones, si se trabaja con analizado. Una vez que se dis-
grupos que demandan comportamientos diferentes o si las actividades pueden pone de los resultados de las
fases precedentes, se elabora
tener diverso grado de aceptación. A veces los conflictos de rol de determina- el correspondiente y definitivo
perfil. Este tipo de intervencio-
dos puestos organizativos se producen debido a que tienen una posición pro- nes ayudan a las personas a re-
blemática en el flujo de trabajo. ducir la confusión de rol, que
puede resultar en conflictos o
en la percepción de que algu-
nas personas no están cum-
Ejemplo
pliendo con su trabajo.
Un ejemplo clásico es el conflicto que surge entre quienes sirven los alimentos en los
restaurantes (camareros/as) y los encargados del mostrador. Se supone que estos últimos
son de más categoría; pero las condiciones del trabajo les obligan a seguir instrucciones El problema de los silos
que les dan los camareros/as, de menor categoría. El resultado es el conflicto. organizativos
En otros casos se trata de puestos a los que otros miembros de la organización Un silo es una construcción pa-
ra almacenar el grano (trigo
asocian prejuicios que obstaculizan o dificultan la colaboración interdeparta- generalmente). Su imagen su-
mental. Podríamos afirmar que estos prejuicios tienen su origen, en parte, en giere verticalidad, altura, aisla-
miento. Esta analogía suele ser
la tendencia que tiene el propio diseño funcional en reforzar la especialización utilizada para reflejar el com-
portamiento de algunos de-
por departamentos (módulo 3) generando barreras internas (tabla 2). partamentos en las organiza-
ciones: van a lo suyo aislándo-
se del resto de la organización.
Tabla 2. Prejuicios en un diseño funcional Una obra que trata en forma
de cuento las barreras interde-
Departamento Prejuicios sobre sus miembros partamentales que convierten
a colegas en rivales es la de Pa-
Marketing�y�ventas Poco racionales, superficiales, optimistas, poco realistas respecto a las trick-Lencioni (2007). Luchas
limitaciones tecnológicas, los productos y la fijación de precios. Des- por el poder en la empresa. Bar-
conocen los problemas relevantes ni los temas pertinentes. celona: Granica.
Administración Fríos e impersonales, sin imaginación; en contra de las innovaciones,

ausentes de mentalidad comercial y reticentes a los riesgos.
Recursos�humanos Burócratas a los que uno tiene que acudir para llenar formularios si
desea hacer un cambio en el personal. Orientados hacia políticas y
procedimientos, alejados por completo del aspecto operativo de la
organización.
Fuente: elaboración propia a partir de Albrecht (1992).

Departamento Prejuicios sobre sus miembros
Compras Mentalidad orientada hacia los procedimientos. Le tienen sin cuidado

las presiones de tiempo que afrontan sus clientes. Reticentes a la hora
de recibir sugerencias en las adquisiciones por parte de otros directi-
vos.
Producción Orientados hacia los procesos en lugar de estarlo hacia el cliente o

hacia el producto. Renuentes a intentar maneras nuevas de hacer las
cosas o a considerar procedimientos excepcionales.
Fuente: elaboración propia a partir de Albrecht (1992).
Otro caso de situación problemática relacionada con los roles es cuando

se produce ambigüedad�de�rol. Ésta se da cuando el conjunto de ex-
pectativas y demandas sobre las conductas que se esperan de la persona
que ocupa una determinada posición (la persona focal) son difusas y
están sometidas a interpretaciones, tanto por parte de la persona focal
como por los miembros del conjunto de rol (las personas afectadas por
su conducta).
Por ejemplo, es habitual que haya ambigüedad de rol cuando el nivel de autoridad, la dis-
Ved también
tribución del tiempo, las responsabilidades y los criterios de evaluación de dicho puesto
no están suficientemente claros y especificados. Las descripciones de puestos utilizadas
en organizaciones de cierta dimensión intentan mitigar estos problemas. Véase módulo 2.
¿Sirven las descripciones de puestos?
En el mejor de los casos, la descripción de un puesto de trabajo ofrece una visión con-
gelada del mismo, ya que reproduce la concepción que de él tenía la persona que en su
día la redactó. En el peor de los casos, su preparación corre a cargo del departamento de
personal, donde puede suceder que alguien que no sabe ni siquiera escribir ni entiende
en qué consiste el trabajo asume la redacción, lo que no sólo encarece la creación del
puesto en sí, sino que además obliga a su revisión regular. Y por si ello fuera poco, acaban
minando la moral de cualquiera (R. Townsend, 1985).
Esta situación suele ser frecuente en los denominados puestos�de�naturaleza El enlace

transversal o de enlace. Como ya indicamos en el módulo 3, estas posiciones
Un puesto de enlace entre los
–que implican la relación entre dos o más departamentos– tienen que ir gene- departamentos de aprovisio-
rando su propio espacio de actuación, lo que supone ir derribando consolida- namiento y producción ten-
drá que hacer frente a los po-
das barreras interdepartamentales. Las dificultades inherentes a estos puestos sibles objetivos contrapuestos
de ambos departamentos y,
quedan manifiestas en el frecuente fracaso de la implantación de estructuras en su caso, posicionarse ante
ellos: reducir el coste de alma-
matriciales, puesto que estas estructuras fundamentan su funcionamiento en cenamiento de materias pri-
puestos organizativos transversales con relaciones múltiples y complejas. mas en el primer caso, reducir
el coste de parada de la cade-
na de producción por falta de
abastecimiento de material.
3.2. Normas, procedimientos y buropatologías
Una forma de controlar lo que hacen los miembros de una organización y Ved también
resolver problemas de conflicto o ambigüedad de rol es a través de las normas
Véase "Formalización" en mó-
y los procedimientos. dulo 2.
Los procedimientos y las normas son un instrumento organizativo que

mejora la coordinación y tienen capacidad para predecir, controlar y re-
ducir la variabilidad del comportamiento de los individuos. Sin embar-
go, su puesta en práctica genera tanto efectos positivos como negativos.
Entre los efectos�positivos puede destacarse:
1) Permiten una mayor eficiencia, es decir, la utilización adecuada de los re-

cursos.
2) Favorecen la igualdad de oportunidades y la imparcialidad en los procedi- Procedimientos e

mientos, imparcialidad
Las pruebas y escalas de valo-

3) Suponen una ayuda para la realización del trabajo, puesto que reducen la ración típicas de los concursos
de oposiciones pretenden ga-
ambigüedad de rol. rantizar la imparcialidad y la
objetividad en los procesos de
selección realizados por las ad-
Ejemplo ministraciones públicas.
Hay trabajadores que opinan que es mejor disponer de una norma que les indique lo
que tienen que hacer en determinados casos o circunstancias, que encontrarse ante la
incertidumbre de si deben consultar o deben decidir la acción a desarrollar por su cuenta.
Algunos estudios empíricos constatan dichos efectos positivos en las personas

cuando sus puestos están formalizados: están más satisfechas, menos alienadas
y estresadas e incluso más comprometidas con la organización.
Sin embargo, también existe una literatura abundante sobre efectos�negati-

vos, en la que se destacan los siguientes:
1) La incompatibilidad con la generación de conductas innovadoras. Cuan-

do la organización tiene muchas normas, los empleados no buscan soluciones
nuevas, no innovan, si no que se resignan a buscar la solución que mejor se
adapta a cada caso según las normas establecidas.
2) Su carácter mecanicista, puesto que reducen la adaptación a las circuns-

tancias particulares de cada caso. A veces las normas disponibles son inade-
cuadas, ya que las circunstancias han cambiado tanto que dicho instrumento
no recoge todas las alternativas ni posibilidades. Esto significa que la solución
elegida no siempre será la más satisfactoria para las necesidades concretas de
los usuarios o de los clientes. De esta manera la norma puede convertirse en
un instrumento impersonalizado tanto para el que la aplica ("Lo siento, yo
sólo aplico la norma") como para el afectado ("Esta norma no considera mi
situación").
3) Su finalidad coercitiva. Las normas requieren la sumisión del individuo:

hay que acatarlas y cumplirlas. De otra forma, las normas constituyen una
manifestación impersonal del poder formal u oficial que los miembros de la
organización han de cumplir, o en caso contrario, asumir las consecuencias
(corrección, sanción, expulsión,...).
La acumulación de normas puede surgir como defensa ante el crecimiento

de los juegos políticos en la organización. Sin embargo, pueden convertirse
también en el mayor obstáculo para sobrevivir y adaptarse. Este modelo�de-
fensivo de organización es un contexto disfuncional, caracterizado por la di-
ficultad de mejorar: se hace muy difícil que los individuos, grupos e intergru-
pos detecten y corrijan los errores que son comprometedores o amenazantes
(Argyris, 1991). Los que tienen poder evitan analizar en profundidad lo que
sucede (quizás por temor a verse implicados), y los que no lo tienen simulan
que no sucede nada.
En general los comportamientos o rutinas�defensivas se rigen por las siguien-

tes reglas implícitas:
• soslayar los errores y actuar como si no los hubiera,

• no discutir este soslayamiento,
• hacer de su indiscutibilidad algo indiscutible.
Estas condiciones, a su vez, hacen muy difícil interrumpir o reducir dichas

rutinas. De hecho, el simple intento conducirá a una reactivación y fortaleci-
miento de las mismas.
En el caso más extremo, el exceso de normas puede desembocar en lo que po-

dríamos llamar una "buropatología" de la organización. En esta situación, la
formalización adquiere la categoría de solución única a todos los problemas a
los que se enfrenta: las normas solucionan todo. Los problemas parecen resol-
verse pero los efectos negativos de las normas se agudizan (trato impersonal a
los clientes, lentitud en la solución de problemas, etc.).
La NASA ¿un modelo de organización defensiva?
El desastre del Challenger ocurrió en una organización que no sólo tenía una orien-
tación práctica, sino que también tenía un gran número de reglas y normas con el
fin de impedir tales hechos. En realidad, las reglas y normas eran tan detallistas que
el exsecretario de Estado William Rogers dijo alguna vez que la NASA parecía "estar
destinada por norma" a cometer algún error. Irónicamente, la comisión de la que era
presidente añadió más normas y regulaciones a las ya existentes (Argyris, 1991, pág.
40).
3.3. La adopción de decisiones y la política organizativa
Adoptar decisiones constituye el núcleo de la estructura organizativa. Muchas Ved también

decisiones están predeterminadas y canalizadas mediante normas que ha de
Véase módulo 2.
cumplir el personal operativo. Otras son atribuidas con cierta discrecionalidad
a determinados puestos, llamados directivos. No obstante, algunas –como las
decisiones de naturaleza estratégica– son difícilmente previsibles y precisan
para su deliberación de un proceso que hay que diseñar. Estas situaciones,
en que las decisiones están poco estructuradas, son propicias para la lucha
política. En este proceso los diversos intereses y agentes con influencia entran
en juego para verse beneficiados o, en su caso, menos perjudicados.
Analicemos el proceso de decisión. Comentaremos primero la visión según la

cual las decisiones se toman siguiendo un proceso racional, para pasar después
a discutir las visiones críticas con este modelo racional y su relación con la
política organizativa.
3.3.1. El modelo racional de toma de decisiones
El modelo�racional�de�toma�de�decisiones implica que quien decide

sigue un proceso objetivo y lógico, tiene a su disposición toda la gama
posible de soluciones y conoce todas las consecuencias de cada una de
ellas. Normalmente se distinguen tres fases: la identificación del proble-
ma o problemas, la elaboración de soluciones, y la selección y puesta
en marcha de la solución óptima.
Una queja constructiva
Un cliente que no está satisfecho con el producto de la empresa le sugiere a un ven-

dedor que se lleven a cabo ciertas modificaciones. Al encontrar cierto mérito en las
sugerencias, pero careciendo de la autoridad necesaria para aplicarlas, el vendedor le
transmite la idea al jefe de ventas. Éste se la manda a su vez al director de marketing,
quien saca el tema, más adelante, en una reunión ejecutiva. De hecho, el estímulo de
la decisión, surgido entre el personal operativo, se ha desplazado como una decisión
excepcional subiendo a través de la jerarquía hasta la cúpula directiva; es aquí donde
se produce el reconocimiento formal, dirigiéndose el director al jefe del departamen-
to de investigación para que reúna un equipo especial encargado de diagnosticar la
situación y diseñar una solución.
El jefe de investigación crea dicho equipo con individuos de distintas unidades y ni-
veles diferentes: el jefe de ventas de línea, un miembro del staff de investigación de
mercados y un contable. Juntos diseñan el nuevo producto, regresando cada miem-
bro a su unidad para evaluar detalles concretos, como pueden ser las estimaciones
de costes y potencial de mercado. Poco después, el directivo de investigación de ope-
raciones presenta los hallazgos del grupo ante el comité ejecutivo, que aprueba la
propuesta, autorizando por tanto la decisión estratégica.
Se inicia a continuación la etapa de puesta en práctica, emitiéndose oleadas de deci-

siones operativas y tácticas que alcanzan todos los confines de la organización. Por
ejemplo, el departamento de publicidad desarrolla una campaña de promoción del
nuevo producto y el jefe de ventas (junto con los analistas) prepara nuevos planes
y presupuestos, especificando las necesidades de staff para poder llevar a cabo los
cambios necesarios en el departamento de ventas.
Un buen día, dieciocho meses después de que se iniciara el proceso, el mismo ven-
dedor toma una decisión: resuelve volver al despacho de su cliente para presentarle
el nuevo producto.
Fuente: H. Mintzberg (1984). La estructuración de las organizaciones. Barcelona: Ariel.
1)�Identificación. En esta primera etapa se establece la necesidad de iniciar

el proceso (reconocimiento) y la valoración de la situación de partida (diag-
nóstico).
En el caso del cliente insatisfecho con el vendedor, éste encuentra cierto mérito en las
sugerencias, lo que es ya un primer nivel de reconocimiento. Sin embargo, el reconoci-
miento formal se produce cuando el director general acoge la situación y se dirige al je-
fe del departamento de investigación para que reúna un equipo especial encargado de
realizar el diagnóstico.
2)�Elaboración�de�soluciones. En esta fase, se considera la búsqueda de solu-

ciones disponibles (búsqueda) y el desarrollo de posibles soluciones diseñadas
para resolver el problema concreto (diseño).
En el caso que hemos visto, es el jefe de investigación quien crea un equipo con indivi-
duos de distintas unidades y niveles (jefe de ventas, un miembro del staff de investiga-
ción de mercados y un contable), asumiendo así el protagonismo de esta fase.
3)�Selección�y�puesta�en�práctica. Una vez elaboradas todas las alternativas,

hay que someterlas a un estudio, valorarlas según determinados criterios y
elegir la solución según los mismos (evaluación-elección) y, por último, pro-
ceder a la autorización de la misma, generalmente a través de personas que no
han participado en los procesos anteriores (autorización).
En el caso que nos ocupa, la rutina de "autorización" se manifiesta cuando el directivo de

investigación de operaciones presenta los hallazgos del grupo ante el comité ejecutivo,
que aprueba la propuesta, autorizando por tanto la decisión.
Sin embargo, estas fases, de lógica indiscutible, no explican en muchas oca-

siones lo que realmente sucede. En efecto, adoptar una decisión delicada suele
acarrear una posible situación disonante: lo que se dice que se hace bajo argu-
mentos de racionalidad y objetividad, en realidad se debe a intereses encon-
trados y normalmente ocultos, errores, etc., lo que está muy alejado del mo-
delo racional de decisión. Veamos algunas formas de explicar esta situación.
3.3.2. Modelos "menos racionales" de toma de decisiones
La realidad muestra que las decisiones importantes son el producto de la in-

teracción de muchos individuos y unidades de la organización, que utilizan el
poder que tienen para acercar el resultado de la decisión a sus intereses. Vea-
mos el siguiente hecho histórico.
Trece días
En octubre de 1962, fotografías aéreas obtenidas por el avión U-2 de reconocimiento

del ejército norteamericano sobre la isla de Cuba revelaban que los soviéticos estaban
situando armas nucleares en el país caribeño, con capacidad para alcanzar gran parte
de Estados Unidos. El presidente John F. Kennedy y sus colaboradores deberían en-
tonces idear un plan de acción (adoptar una decisión estratégica) para obligar a los
soviéticos a desmantelar los misiles. Tras descartar un ataque directo, se decantaron
por el bloqueo de Cuba.
Este es el argumento de un hecho histórico que pudo desembocar en la Tercera Guerra

Mundial y que fue llevado al cine en la película "Trece días" (2000) bajo la dirección
de Roger Donaldson y con Kevin Kostner entre sus principales protagonistas (bajo el
papel del asesor personal del presidente).
El modelo "racional" de toma de decisiones (que en parte adopta la película) habría

justificado la decisión tomada por el presidente Kennedy, con relación a la instala-
ción de misiles soviéticos sobre suelo cubano, como el fruto de un análisis coste-be-
neficio, que permitió encontrar la mejor de las soluciones posibles, después de un
estudio detallado de todas las posibilidades y de un cálculo prospectivo de los resul-
tados potenciales de cada una de ellas. El éxito del proceso estaba refrendado por el
resultado obtenido.
¿Realmente�sucedieron�así�las�cosas?
Varios autores han cuestionado que las decisiones se tomen realmente de for-
ma tan racional en las organizaciones. Lindblom propuso un modelo de deci-
sión desordenado, March y Simon destacaron la idea de racionalidad limitada,
y Hirshman, March y Olsen se centraron en la ambigüedad de las preferencias.
Lindblom (1968) propone un modelo�de�decisión�"desordenado". Ningún

gestor puede aplicar realmente el método de la decisión racional, lo que ha-
ce es analizar solamente las soluciones que más se aproximan a la situación
conflictiva inicial, sin establecer diferencias entre medios y finalidades. Los
objetivos buscados no son inamovibles ni determinantes, ni son el fin en sí
mismo, los problemas, más que acabar resueltos, son continuamente aborda-
dos; las decisiones se elaboran para eliminar las dificultades más que para al-
canzar realmente unos objetivos claros, y el análisis de las consecuencias de
las distintas acciones posibles es siempre muy incompleto.
March y Simon (1971) crearon el modelo de la racionalidad�limitada. Según Ved también

este modelo, las personas son incapaces de adoptar el modelo de la racionali-
Véase módulo 1.
dad absoluta, básicamente por dos razones. En primer lugar, por la incapaci-
dad de controlar todas las soluciones posibles y, en segundo lugar, porque el
razonamiento humano es secuencial y no sinóptico. Frente a esta realidad, en
lugar de buscar la solución óptima en términos absolutos, es decir, la mejor,
lo que hace el actor es buscar una solución satisfactoria.
Otros autores (Hirschman, 1967; March y Olsen 1976) se han alejado del mo-
delo racional típico y han adoptado una perspectiva política al partir de la
ambigüedad de las preferencias�e�intereses�de�los�actores que puede darse
en toda decisión En efecto, las personas en general, y en concreto aquellas en
situación de tomar decisiones, no saben nunca muy bien lo que quieren. Ade-
más, en muchas ocasiones, los objetivos se van descubriendo progresivamente

a medida que se van tomando decisiones, es decir, a medida que se va adqui-
riendo experiencia. El problema de las preferencias se hace complejo a partir
del momento en que la organización deja de identificarse con un individuo
único o con un grupo homogéneo. Así, la organización va a transformarse en
un universo de competencia y de conflicto, ya que los individuos van a tradu-
cir sus preferencias en objetivos propios.
Trece días (otra versión)
Allison (1971) en su libro The Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis
demostró que, además de examinarse un número restringido de soluciones (mode-
lo de racionalidad limitada), la decisión final fue en parte el resultado de diversos
errores de información. La deliberación, más que obedecer a un cálculo racional, fue
tomada tras un proceso de deliberación política en el que cada uno de los 15 miem-
bros del Consejo Nacional de Seguridad, viendo que era la ocasión idónea de llevar
a la práctica los distintos planes de seguridad elaborados por las instituciones que
representaban, pretendieron imponer sus objetivos respectivos. El resultado final fue
la consecuencia de una estrategia mal calculada de los expertos del ejército del aire,
con relación a su capacidad de influencia sobre Kennedy. Finalmente, la ejecución
se acabó llevando a término, aunque de una forma muy distinta a la prevista inicial-
mente. ¡Así se resolvió una situación que ha sido catalogada como la de mayor riesgo
de guerra nuclear de todos los tiempos!
En condiciones como las que describen estos tres modelos los directivos con
mayor poder intentarán dominar de forma individual el proceso de toma de
decisiones. Sin embargo, cuando los que toman las decisiones se dan cuenta
de esta tendencia, pueden gestionar el proceso alineando sus intereses con los
de otros en una alternativa que les convenga a ambos, a través de acciones
políticas a nivel de grupo o de la organización. En la práctica, como señalan
Hatch y Cunliffe (2006, pág. 254), los decisores aprovechan sus posiciones de
poder en relación a otros participantes en la decisión y, si sus fuerzas no son
lo suficientemente fuertes como para superar la oposición, se unen con otros
para formar una coalición.
En muchos casos, la formación de coaliciones requiere negociaciones encu-

biertas para asegurar que se tienen en cuenta los intereses de todos los miem-
bros de la coalición. Esto causa que los procesos de decisión diverjan del ideal
racional, a menudo llevando a resultados�subóptimos. Esta falta de optimi-
zación en las decisiones que derivan de la implicación de las coaliciones se ex-
plica al menos en parte por la naturaleza negociada del proceso: el intercambio
requerido por los miembros individuales para llegar a un acuerdo. Lo que se
intercambia para alcanzar un trato no siempre es beneficioso para la organiza-
ción en su conjunto. No obstante, aunque parece que se produce un resultado
subóptimo, los acuerdos son beneficiosos en el sentido de que permiten a los
decisores superar puntos muertos y emprender una acción.
El enfoque político que proponemos en este módulo destaca los intereses de

las muchas subculturas, coaliciones, facciones y discursos que existen en las
organizaciones. Cuando los grupos están en desacuerdo sobre los objetivos
que se perseguirán o sobre los medios para alcanzarlos, el proceso de decisión

quedará abierto a los efectos del poder y la política, alejándose del modelo
racional. Cada decisión representará una oportunidad para negociar y renego-
ciar, en una corriente sin fin de maniobras políticas que constituye el día a día
de la vida organizativa.
4. Los directivos como actores políticos
Como hemos visto, el "campo de fuerzas" de poder en la organización queda

delimitado al menos por dos dinámicas. Por un lado, la estructura y la cultura
organizativa constituyen un referente relevante, pero no único. Por otro lado,
encontramos a los actores políticos o agentes con influencia, que en sus rela-
ciones sociales intra y extraorganizacionales generan una dimensión informal
que condiciona necesariamente la eficacia de los diversos mecanismos estruc-
turales (puestos, procedimientos y decisiones).
En general, los diversos agentes con sus intereses particulares, más o menos
convergentes, y con cierto poder podrían valorarse como posicionados a lo
largo de un continuo. En un extremo, encontramos a los que no pueden con-
fiar en nada más que su voluntad personal y su habilidad política para alcan-
zar sus objetivos particulares; en el otro, los que tienen acceso a sistemas de
influencia formales y que pueden explotarlos de forma política. En un punto
intermedio se encuentran, por ejemplo, los que pueden utilizar información
privilegiada y sus contactos para aumentar su poder político.
En los siguientes apartados nos centraremos en el análisis de ciertas posiciones

que parten con cierta ventaja para ejercer el poder: los puestos� directivos.
Las bases de este poder, al igual que sucede en otros puestos, radican tanto
en lo que la organización ha otorgado al directivo como facultades a ejercer,
como en su capacidad personal para llevarlas a cabo en los diferentes roles que
desarrolla en relación con otras personas, en el control de la información y en
la adopción de decisiones.
4.1. Bases del poder directivo
Distinguimos diferentes formas de tener o conseguir poder, desde donde el di-

rectivo ejerce su influencia al resto de la organización (French y Raven, 1968):
• Poder legítimo,�legal�o�racional. La autoridad del directivo emana de su

legitimidad, al ser reconocido como el que tiene potestad para decidir en
nombre de los propietarios.
• Poder experto. Emana de los conocimientos y la capacidad técnica para
resolver problemas del directivo.
• El poder de castigar (poder coercitivo) y recompensar (poder remunera-
tivo).
• Poder simbólico o referente. Deriva de la identificación de las personas
con un referente, que es admirado e imitado.
• Poder carismático. Se basa en la personalidad magnética del directivo, que
atrae a los demás a seguirlo.
A diferencia de la autoridad legítima, las demás fuentes de poder no siguen

necesariamente la jerarquía origanizativa y no se ejercen solamente de forma
descendente en la organización. Por otra parte, en la vida real un directivo
puede combinar varias de estas bases de poder, y utilizarlas de forma distinta
en función del contexto en que se encuentre.
Analizaremos estas potenciales fuentes de poder, su alcance y ciertas disfun-

ciones asociadas a su utilización en el contexto de la organización.
4.2. Legitimidad y jerarquía
Una persona tiene un poder legítimo si el receptor de ese poder –el subordina-
do– reconoce a su portador –el directivo– el derecho de influenciarle y acepta
la obligación de acatar lo que le indique.
Este poder legítimo se plasma en las relaciones de autoridad, tanto jerárqui- Ved también
ca como funcional, que forman parte consustancial de los puestos directivos.
Véase módulo 2 para una ex-
Estas relaciones suelen estar asumidas y en general claramente definidas en plicación de autoridad jerár-
las organizaciones. No obstante, a veces pueden producirse determinadas si- quica y funcional.
tuaciones problemáticas que implican un "vaciado" de poder por parte de los

directivos: lo que comúnmente se denomina como desautorización. Entre los
conflictos más frecuentes referidos a las relaciones de autoridad jerárquica,
pueden destacarse los denominados cortocircuitos o "puenteos". Un corto-
circuito supone saltarse alguna de las posiciones en la cadena de autoridad
establecida, y puede desembocar en conflictos relevantes.
Esta situación anómala se puede manifestar en dos direcciones, ascendente y

descendente (figura 5):
• En el cortocircuito�ascendente, un subordinado, para resolver un proble-

ma, no recurre al directivo inmediato, sino a otro de mayor rango en la
jerarquía. Lógicamente, cuando esta situación es consentida por el direc-
tivo superior, una posible situación excepcional se puede convertir en un
puenteo sistemático. Esto supone, por tanto, un vaciado del poder del di-
rectivo intermedio que es cortocircuitado.
• En el cortocircuito�descendente, un directivo da instrucciones a una per-

sona saltando el mando intermedio inmediato. Así se produce una desau-
torización del directivo intermedio por parte de su superior. ¿Qué ocurrirá
cuando ese directivo intermedio dé una orden o una instrucción? Posible-
mente, sus subordinados no se pondrán en acción hasta no constatar que
cuenta con el respaldo del superior jerárquico. Su poder como directivo
ha sido socavado.
Figura 5. Cortocircuito en una jerarquía
No sólo las relaciones de línea son susceptibles de provocar situaciones con- Ved también
flictivas. Las posiciones staff o las relaciones de autoridad funcional suelen
Véase módulo 2 para una ex-
provocar malentendidos que pueden ser comprendidos mejor desde una pers- plicación del concepto de staff.
pectiva política.
Un posible "despido": ¿improcedente?
El director de XYZ, dándose cuenta de que los costes se estaban desviando del presu-
puesto, contrató como ayudante suyo a un brillante joven auditor que había estado
encargado del departamento de auditoría interna de una gran empresa de servicios.
Le explicó a su ayudante la naturaleza del problema de la compañía en lo tocante al
incremento de costes, y le pidió su ayuda para solucionar este problema.
El nuevo ayudante contrató a su vez un grupo de ingenieros industriales, analistas

financieros y recién graduados de una de las mejores escuelas de administración de
empresas. Después de analizar el problema de la compañía, les encomendó inves-
tigar los problemas de costes y los métodos de organización en las operaciones, el
mantenimiento, la ingeniería y el departamento de ventas. Tras muchos estudios,
encontraron varias fuentes de ineficiencia en los diversos departamentos, por lo que
el ayudante del director inició una serie de cambios en las prácticas de operaciones.
Además, presentó varios informes al director describiendo en detalle las deficiencias
que los técnicos contratados habían hallado y las medidas que se estaban tomando
para corregirlas. Estos informes también mostraban los millones de euros que sus
medidas estaban ahorrando a la empresa. Ya en marcha estos programas de reducción
de costes, los directivos encargados de las operaciones, mantenimiento, ingeniería y
ventas fueron a ver al director e insistieron en que despidiera al asistente.
Hay relaciones funcionales y staff que no son valoradas suficientemente por

el personal de línea ya sea porque su rol no es claro o porque no se les quiere
reconocer su poder. Entonces, se perciben como amenazas al poder personal
que otorga el ocupar un puesto en la jerarquía.
El ayudante fue contratado como staff al director general pero sin autoridad funcional
con el resto de la organización. Al tomar medidas en la organización asumió una autori-
dad funcional que no le correspondía.
El problema entre el nuevo ayudante y los directivos de departamento en la empresa

XYZ también puede ser contemplado como un ejemplo claro de conflicto de rol: ambos
tenían interpretaciones diferentes de cometidos y expectativas de lo que correspondía
hacer, o no, desde esa delicada posición.
Los directivos de línea tenían razón en indicar que había asumido una responsabilidad
que no le correspondía. Pero, de hecho, utilizaban las relaciones oficiales que tenían
con el director según el organigrama para mantener su poder a pesar de que estaban
desarrollando su labor directiva de manera incompetente.
4.3. El poder experto en entredicho
La legitimidad otorgada por el poder oficial –los propietarios– es un punto de

partida. Luego hay que ponerse en acción y tomar decisiones. Decidir no es
"jugar a la ruleta rusa". Las decisiones requieren conocimientos y experiencia
para que sean adecuadas. Por ello cuando un directivo dispone de este cono-
cimiento y se le reconoce cierta experiencia, va generando una fuente de po-
der diferente a la autoridad formal. Se trata del poder�experto: aquel que está
fundado en los conocimientos especiales que el receptor del poder atribuye al
portador del mismo (competencia�profesional).
Pero imaginemos que un individuo competente que realiza perfectamente su trabajo en

un puesto determinado –dentro de un cierto nivel jerárquico– es considerado como un
candidato para futuras promociones de cargos con responsabilidad. Su buen hacer le per-
mitirá acceder a tareas de un nivel superior (de complejidad, requerimientos de conoci-
mientos, etc.), y por ello podrá ascender en la jerarquía. Posteriormente, si el empleado
ejercita las competencias necesarias como directivo continuará promocionándose, hasta
llegar a un punto donde sus aptitudes quedan desbordadas y por lo tanto ya no se le
promociona más. Ha llegado según el principio universal establecido por Peter y Hull
(1984), a su nivel�de�incompetencia.
La llamada Ley� o� Principio� de� Peter establece que "en una jerarquía, todo
empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia". El corolario
de este principio es que "con el tiempo, cada puesto tenderá a estar ocupado
por un empleado que es incompetente para desarrollar sus deberes" y que "el
trabajo es realizado por aquellos trabajadores que todavía no han alcanzado
su nivel de incompetencia".
Aunque con estilo irónico, el Principio de Peter refleja una situación habitual
en la realidad: cualquier cosa que funcione será utilizada en aplicaciones ca-
da vez más desafiantes hasta que falle. En el caso de los directivos, se puede
llegar a socavar la autoridad que ejercen porque no han recibido preparación
o no poseen las características necesarias para ocupar puestos de responsabili-
dad. Por esta razón, en muchas organizaciones se reconoce que las personas
de perfil técnico pueden ser muy valiosas por sus destrezas técnicas, y al mis-
mo tiempo ser malos directivos. En consecuencia, ofrecen planes de carrera
paralelos que permitan a los buenos técnicos alcanzar la paga y el estatus re-
servados a los directivos, sin ejercer funciones que exijan las competencias de
relación personal y orientación al negocio de los cargos gerenciales. En estas

situaciones, el superior técnico no tiene por qué estar en una posición jerár-
quica superior a la de las demás personas, desde un punto de vista formal.
4.4. El poder para sancionar y recompensar
El poder�coercitivo se basa en la capacidad de un directivo para forzar a un

empleado a cumplir una orden mediante la amenaza de una sanción o castigo.
Aunque no le resulte agradable, en el ejercicio de su cargo, un directivo se
encontrará en situaciones en que debe amonestar, "corregir" y "sancionar" al
que infringe instrucciones o procedimientos o se desvía de lo planificado.
Sancionar y corregir adecuadamente también requiere capacidad, habilidad y Sancionar

su ejercicio refleja auténticos "momentos de la verdad" del quehacer directivo,
Al sancionar, lo adecuado es
no exentos de dificultades y situaciones complicadas. Mientras la autoridad indicar a la persona sanciona-
legal inspira respeto, o la competencia técnica puede suscitar admiración, el da su error y explicarle por qué
es necesaria la sanción. Se le
poder coercitivo del directivo puede inspirar temor. debe también indicar cómo
puede mejorar su actuación y
el desempeño de su trabajo.
Esto hay que hacerlo de una
Una corrección o sanción, aunque sea leve y aplicada con las mejores inten- forma correcta y constructi-
ciones, puede ocasionar una reacción muy negativa en la persona a quien se va, y siempre que sea posible,
privadamente. No tiene que
le aplica. Además, el poder para sancionar normalmente lleva al acatamiento ser muy vergonzante, áspera
o humillante. Obviamente, las
a corto plazo, pero en el largo plazo suele producir un comportamiento dis- sanciones deberían aplicarse
funcional. La coerción reduce la satisfacción de los empleados con su trabajo, muy esporádicamente, es de-
cir, cuando sea absolutamente
llevándoles a una falta de compromiso y al retraimiento. A nivel organizativo, necesario.
el poder coercitivo genera un declive en la productividad y la creatividad.
No obstante, en épocas de crisis o de amenazas para la supervivencia de la

organización en su conjunto, la coerción pasa a un primer plano. El poder
coercitivo también puede materializarse cuando las organizaciones tratan de
racionalizar sus operaciones para maximizar la eficiencia. Si hay que despedir a
trabajadores, los que no logren alcanzar las metas que la organización necesita
para sobrevivir serán los candidatos más probables para el despido.
En contraste con el poder para sancionar, el poder�para�recompensar se basa

en la capacidad del directivo para dar algún tipo de beneficio a los trabajadores.
Estas recompensas pueden ser muy diversas: desde retribuciones monetarias,
pasando por una mejora en los horarios de trabajo, hasta unas palabras de
felicitación en el momento oportuno.
Cuando el poder para recompensar se usa de forma flexible, puede ser un po- Ejemplo
tente motivador. Por otro lado, si las recompensas se usan de forma rígida los
Por ejemplo, si para obtener
empleados pueden llegar a centrarse más en esas recompensas que en su tra- cierta retribución variable es
bajo propiamente dicho. necesario realizar una canti-
dad de ventas muy elevada, un
vendedor puede llegar a com-
portarse de forma poco ética
para alcanzar esa cuota.
4.5. Poder símbolico y carisma
El poder de un directivo puede concebirse desde una óptica transaccional o

de relaciones de intercambio: premia (poder remunerativo) o castiga (poder
coercitivo) a los empleados según si éstos cumplen con su trabajo. Sin embar-
go, también existen otras formas de influencia, como alentar la aceptación de
metas comunes en el grupo, transmitir expectativas positivas, crear entusias-
mo intelectual u ofrecer modelos apropiados a través de su propio comporta-
miento (el ejemplo). Estas líneas de actuación corresponden al poder�simbó-
lico del directivo.
La perspectiva organizacional simbólico-interpretativa puede ayudarnos a Ved también

comprender el carácter simbólico de esta forma de influencia. Las respuestas
Véase módulo 1 para recordar
de una organización ante el entorno pueden explicarse desde la interpretación el contenido de la perspectiva
que realiza a través de sus responsables clave sobre la situación en que se en- simbólico-interpretativa.
cuentra. Estos responsables, fundamentalmente personal directivo, seleccio-

nan lo relevante, le dan un sentido a su interpretación y convierten esa inter-
pretación en justificación para su actuación ante los diversos agentes implica-
dos.
Esa interpretación puede ser asumida por los componentes de la organización,

convirtiéndose entonces en seguidores de los interpretadores –los líderes–, que
a veces coincidirá con los directivos y en otras ocasiones no. De esta manera
los líderes son los que parecen tener las respuestas ante los problemas (es una
percepción subjetiva) y por eso son "elegidos" o "reconocidos".
Para ejercer una influencia simbólica, el directivo pasa un tiempo escuchando,

resumiendo, integrando y guiando lo que se dice sobre la situación que vive
la empresa, realizando intervenciones clave y sugiriendo imágenes, ideas y
valores que ayudan a los implicados a dar sentido a la situación. Al gestionar
los significados e interpretaciones que se atribuyen a una situación, el líder
ejerce una influencia decisiva sobre cómo perciben las personas sus realidades
y, por tanto, sobre cómo actúan en base a dichas percepciones.
Los líderes�carismáticos suelen tener una capacidad natural para dar forma
al significado de esta manera. También se da el proceso inverso: al presentar
una visión ilusionante de lo que hay que hacer, se convierten en modelos de
referencia e imitación, de ahí su capacidad de atracción o "carisma".
Desmitificando el liderazgo
Entre los líderes más eficaces que conozco –dice Peter Drucker– y con los que he trabaja-
do durante 50 años, algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios.
Algunos –no muchos– son "buenos tipos" y otros son rígidos y autoritarios. Algunos im-
pulsivos y rápidos, otros estudian la situación y se toman siglos para llegar a una deci-
sión. Algunos son cálidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retraídos y modestos.
Algunos tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son "lobos solitarios que no
escuchan más que su propia voz". Lo único en común es algo que no tienen: carisma.
Así, los líderes crean vínculos emocionales con sus seguidores, que a su vez
se sienten identificados, actúan sobre sus valores y transmiten la importancia
de tener una misión compartida haciéndoles trascender su propio interés en
beneficio de la organización (de ahí su relevancia cultural).
En muchas ocasiones el liderazgo emerge como resultado del trabajo exitoso

de un grupo que ha sido liderado. De hecho "algunas respuestas" se convierten
bajo el influjo de los líderes en profecías autocumplidas, pues al promover
el éxito si son seguidas –y fomentar la ilusión y la autoconfianza– conduce
al logro de los resultados esperados. El éxito depende, por tanto, no tanto
del acierto del curso de acción escogido como de su capacidad para poner en
movimiento a la organización y darse a sí misma una oportunidad.
4.6. El ejercicio del poder directivo
En el ejercicio de las tareas directivas, destacan dos aspectos que comentamos

seguidamente.
• Por un lado, el estilo�de�liderazgo con el que un directivo se relaciona con

sus colaboradores para resolver problemas y tomar decisiones.
• Por otro lado, los elementos�internos a la psicología del propio directivo,
que pueden llevarle a adoptar un estilo u otro en su liderazgo.
4.6.1. Estilo de liderazgo y toma de decisiones
Los líderes pueden lograr aumentar su poder cuando tienen respuestas para
resolver un problema o, cuando indican un camino o método para hallar la
solución. Según el enfoque racional para la toma de decisiones que hemos co-
mentado más arriba, resolver un problema requiere, básicamente, recabar in-
formación, procesarla, adoptar una decisión –el momento de mayor inciden-
cia política– y constatar que funciona. Este proceso depende obviamente de
la naturaleza del problema, aunque en cualquier caso puede realizarse de ma-
nera más o menos participativa. Los directivos pueden asumir los siguientes
diversos estilos de liderazgo para encontrar respuestas a los problemas (Vroom
y Jago, 1990):
• Autocrático. El directivo resuelve los problemas utilizando la información

disponible. Se produce una acción directa del directivo.
• Menos�autocrático. El directivo obtiene de los colaboradores la informa-
ción que precisa (sólo información, no alternativas de acción), y después
resuelve el problema.
• Consultivo. El directivo hace partícipes del problema a los colaboradores
en forma individual (no como grupo), pidiendo sugerencias y posibles al-
ternativas de acción a los individuos seleccionados. Posteriormente resuel-
ve el problema.
• Más�consultivo. El directivo hace partícipes del problema a los trabajado-

res como grupo, pidiendo al colectivo sus sugerencias y posibles alternati-
vas. Posteriormente resuelve el problema.
• Decisión�grupal. El directivo hace partícipes del problema a los trabaja-
dores como grupo, pidiendo sugerencias y posibles alternativas. Luego in-
tenta lograr un consenso respecto a la resolución y se muestra dispuesto a
aceptar y ejecutar la solución de los trabajadores.
Ningún estilo de liderazgo es intrínsecamente mejor que los demás. La natu-

raleza y complejidad del problema, así como la madurez de los colaboradores
con los que se cuenta o su nivel de identificación con la organización son los
principales factores que determinarán el estilo adecuado para resolver el pro-
blema en cuestión.
4.6.2. La gestión interior
Las personas con autoridad se encuentran con ciertos mecanismos psicológi-

cos que conviene considerar porque afectan a su forma de ejercer el poder en
su cargo. Estos mecanismos exigen ciertas formas de competencia profesional
que pueden denominarse como capacidad para la gestión�interior (Flamholtz
y Randle, 1993) entre las que destacamos las siguientes:
1)�La�labor�directiva�ha�de�ser�gratificante�para�el�que�la�ejerce. Al asumir el
papel de dirección, el sujeto debe aprender a conseguir una fuente�diferente
de� autoestima a la que tenía, por ejemplo, cuando desarrollaba un puesto
técnico. Ya no podrá ser el mejor vendedor, ni el mejor programador, sino que
su tarea será la de usar recursos y gestionar personas para lograr objetivos en la
organización. En consecuencia, al asumir el papel de directivo, su satisfacción
personal estará ligada cada vez más al rendimiento de la gente que está bajo
su control.
Dr. Jekyll y Mr. Hyde
Existen directivos que quieren que se les considere poderosos para compensar alguna
sensación de inferioridad. Otros muestran su falta de autoestima pero mantienen bajo
control este sentimiento mientras se consideren los mejores en alguna disciplina técnica
(la contabilidad, la producción...) en relación con el medio más cercano que los rodea.
2)�El�directivo�ha�de�ser�capaz�de�poner�límites�a�su�necesidad�de�contro-
lar�directamente�a�las�personas�y�los�resultados. Para poder controlar real-
mente hay que aprender cómo delegar�autoridad y responsabilidad, pero el
requisito fundamental es que el sujeto aprenda a dirigir su propia necesidad
de controlarlo todo. Por desgracia, esta faceta del juego interno a menudo no
es tenida en cuenta por los directivos, con el resultado de que terminan inne-
cesariamente sobrecargados de actividades que podrían realizar otros.
3)�La�necesidad�de�ser�bien�considerado�por�las�personas�que�lo�rodean�no
puede�interferir�en�su�quehacer�directivo. Al asumir un cargo de directivo, la
persona actúa como representante de los objetivos de la organización. En más
de una ocasión, los objetivos organizativos pueden entrar en conflicto con los
de los miembros que conforman la organización. Ante esta circunstancia, el
directivo debe mantenerse en su lugar y ser consciente de que ello le acarreará
presumiblemente pérdida de aceptación, es decir, debe estar preparado para
no ser querido por todos.
Dr. Jekyll y Mr. Hyde
Algunos directivos se convierten en auténticos tiranos en su trabajo, aunque fuera del

mismo se comporten como personas agradables. Estas personas, antes de asumir la di-
rección, necesitaban autoestima, ser queridos y controlar, pero al llegar a la dirección,
creen que su necesidad de ser apreciados es incompatible con la satisfacción de las otras
dos necesidades. Con sus colegas y superiores muestran un lado agradable –Dr. Jekyll–,
mientras que con los subordinados se comportan implacablemente –como Mr. Hyde. To-
do ello puede motivar que las quejas de los subordinados no sean creídas por el resto de
directivos hasta que la situación llegue a un extremo prácticamente insalvable.
En el otro extremo, también existe directivos que creen que la mejor forma de triunfar
como directivos es siendo apreciados por todo el mundo. Al alcanzar un puesto directivo
dedican tanto tiempo a ocuparse de las necesidades de sus subordinados que terminan
descuidando sus responsabilidades e ignorando el aspecto técnico de la dirección.
La consecuencia directa de una deficiente gestión interna puede manifestarse

de formas antitéticas: el directivo abusa casi patológicamente del poder que
tiene para compensar su descontrol, o por el contrario se inhibe y se refugia
en otras ocupaciones que no corresponden con las que debería realizar como
directivo desde unas determinadas exigencias del entorno.
Por tanto, para desarrollar una gestión�competente no basta con tener poder
legítimo o disponer de conocimientos y experiencia (poder experto). También
es necesario, e incluso más importante, entender y aceptar el propio papel y
desarrollar las perspectivas mentales y psicológicas apropiadas a las exigencias
que comporta. Esta "gestión interna" forma parte –además de otros compo-
nentes– de lo que comúnmente se conoce como liderazgo.
5. El poder sobre la organización: el gobierno

corporativo
La estructura organizativa de la que hemos venido hablando en módulos ante-

riores incluye en sus fronteras a todas las personas que ejecutan las actividades
necesarias para que la organización siga en funcionamiento. Esta dimensión
ejecutiva de las organizaciones está regulada a partir de la normativa laboral
(contratos laborales) en sus relaciones intraorganizativas y por la normativa
mercantil respecto a las interorganizativas (contratos con otras organizacio-
nes). Pero los límites organizativos no finalizan en la cúspide con la dirección
general. La organización tiene otro nivel corporativo-social�o�representativo
(ámbito de la titularidad) en el que encontramos a los propietarios (accionis-
tas, cooperativistas, patronos,...) y que es regulado por normas jurídicas que
tienen esencialmente carácter mercantil y civil (figura 6).
Figura 6. Dimensión corporativo-representativa y ejecutivo-organizativa
En ocasiones, los propietarios no tienen cualificaciones y habilidades para

desempeñar la función de supervisión y dirección de una organización de cier-
tas dimensiones. Así sucede, por ejemplo, con los pequeños accionistas de una
gran sociedad anónima. Estos propietarios tienen poder, pero dependen de las
decisiones de otros. Por otro lado, quien tiene la competencia técnica necesa-
ria, –el personal directivo– pero no es propietario, puede adoptar decisiones

inclinadas hacia sus propios intereses en lugar de hacerlo en función de los
intereses de los propietarios.
Esta problemática es conocida como el dilema en el gobierno�corpora-

tivo: conseguir la convergencia entre los intereses de los directivos con
los de los de la titularidad y asegurar que, en última instancia, las orga-
nizaciones se gestionan en beneficio de los propietarios.
¿Cómo se logra esta convergencia de intereses? ¿Cómo se conecta la dimen- Web recomendada
sión corporativa y la ejecutiva? La respuesta más frecuente es: a través del con-
Gobierno�y�empresa
sejo de administración. A continuación comentamos diversos aspectos sobre
Sobre este tema puede ver-
este órgano, que ejerce su poder sobre la organización en conjunto. se V. Salas (2002). El go-
bierno de la empresa. Bar-
celona: La Caixa. Colec-
5.1. El consejo de administración ción de Estudios Económi-
cos. http://www.lacaixa.
comunicacions.com/
se/pbei.php?idioma
=esp&llibre=29.
El consejo� de� administración es el grupo directivo de una sociedad
empresarial, integrado por las personas elegidas por la asamblea general
de accionistas (propietarios). Su función es de dirección y vigilancia. Consejo de administración
Jerárquicamente se localiza entre la asamblea general de accionistas y
La denominación "consejo de
la dirección general. administración" se reserva para
las sociedades anónimas y limi-
tadas. Varía según la forma ju-
rídica de la organización: con-
Ser propietario –accionista, cooperativista– y no pertenecer a este órgano re- sejo rector en las sociedades
cooperativas, junta directiva en
presenta, en general, niveles de influencia en algunos casos bastante limitados. asociaciones,...
El nuevo consejo de administración en Capuchinos
Capuchinos es una empresa fundada en 1935, inicialmente como fábrica de chocola-

tes. Se trata de una empresa familiar de café y confitería que ha superado el reto de
mantenerse competitiva en el mercado bajo la propiedad de la familia Serrano. Mu-
chas empresas familiares entran en crisis no por factores externos, sino por no saber
resolver los conflictos internos que se suscitan en un negocio que supone el legado
de una generación que lo emprendió y desarrolló. A finales de 1997 trabajaban en
ella varios hermanos en un ambiente sin tensiones, facilitado, sin duda, por la sana
situación financiera de la sociedad que, con el paso de los años, se había introducido
en otros productos como los caramelos y el café. Pero Capuchinos tenía un problema:
un incómodo tamaño que la hacía un bocado apetitoso para alguna multinacional,
por un lado, y que dificultaba, por otro, su competitividad en el mercado. De manera
que Fernando Serrano, responsable de la empresa, empezó a buscar soluciones.
Tal como el propio Serrano admite, la idea primera era abandonar, vender el nego-
cio, pero finalmente los Serrano, con el consejo de Alpha Corporate, optaron por
una operación por la cual Fernando y dos directivos ajenos a la empresa pasaban a
ser los socios mayoritarios de la sociedad, y 3i, la institución inversora que facilitaba
la operación, se quedaba como socio minoritario. La ingeniería financiera fue la si-
guiente: la familia Serrano –los padres y seis hijos– vendieron el ciento por ciento de
sus acciones. Fernando compró algo más del 50%, y pasó a ser director general, y el
resto del capital lo adquirió 3i, que se comprometió también con deuda convertible
en acciones. Esta deuda fue suscrita algo más adelante por los dos directivos ajenos
a Capuchinos: Rafael Cerezo, 40 años, procedente de Galletas Gullón y Ernesto Pérez,
32, procedente de Procter & Gamble. Ambos formaron así, junto a Serrano, la mayo-
ría del capital.
Así, Serrano, Cerezo y Pérez, más un miembro que colocó 3i, formaron el nuevo
consejo de administración en el que Fernando se encontraba como pez en el agua:
"Siento un gran alivio por poder compartir decisiones profesionales. Antes la empresa
funcionaba muy bien porque cada miembro de la familia cumplía con su trabajo,
pero cuando se reunía el consejo, no preguntaban nada, todo lo que hacía les parecía
muy bien, y yo me encontraba solo. Hacía falta más intercambio de pareceres".
Fuente: A. C. Morales Gutiérrez (1998). Empresas y emprendedores en Córdoba: treinta

casos de éxito (pág. 78). Córdoba: Diputación de Córdoba.
Las funciones que se pueden ejercer desde el consejo de administración son

variadas, y muchas de ellas vienen determinadas por la legislación. Entre otras,
pueden destacarse las siguientes: elegir al director general y revisar sus decisio-
nes y actuaciones, ejercer el control directo sobre la organización en los perío-
dos de crisis o en momento clave, captar agentes externos con influencia en el
entorno (como aliados o para neutralizarlos), establecer contactos y obtener
fondos, mejorar la reputación de cara al público en general, y asesorar en su
funcionamiento cotidiano.
Si bien en principio las distintas funciones del consejo de administración

se pueden distinguir fácilmente a nivel teórico, en la práctica resultan mu-
cho más difíciles de aislar. Considerando estas funciones potenciales podemos
plantearnos al menos tres interrogantes básicos:
• ¿Quién�puede�formar�parte�del�consejo? La pertenencia a este órgano es

una cuestión de influencia y negociación; cualquier agente con influencia
podrá pertenecer al consejo, o por el contrario, ser destituido del mismo.
Rafael Cerezo, 40 años, procedente de Galletas Gullón y Ernesto Pérez, 32 años, proce-
dente de Procter & Gamble. Ambos formaban, junto a Serrano, la mayoría del capital. Así,
Serrano, Cerezo y Pérez, más un miembro que colocó 3i (la sociedad de capital riesgo),
formaron el nuevo consejo de administración.
• ¿Cuáles�son�los�intereses�representados�en�el�consejo? Los miembros del

consejo pueden defender los intereses de quienes quieran, tanto de dentro
como de fuera de la organización, dependiendo de las propias necesidades
y de las presiones a que estén sometidos.
¿Existe una tendencia hacia un modelo único de gobernabilidad?
En Alemania, es habitual que los sindicatos ocupen varios asientos en los consejos de
administración de las empresas. En las empresas japonesas, docenas de leales gestores
culminan sus carreras profesionales ocupando un asiento en el consejo. Las familias fun-
dadoras siguen siendo muy influyentes en los consejos de administración de las empre-
sas indias. Y en China, burócratas del Partido Comunista forman parte de los consejos.
Un modelo único de gobierno de empresa, sea del país que sea, tiene sus ventajas e in-
convenientes. Sobre este tema puede verse el artículo "¿Es posible –e incluso deseable–
un único modelo global de gobernabilidad corporativa?", publicado el 23/01/2008 en
Wharton-Universia
http://www.wharton.universia.net/ index.cfm?fa=viewArticle&ID=1458.
• ¿De�qué�formas�ejerce�el�consejo�su�poder�de�control�sobre�la�organiza-
ción? Mientras algunos consejos de administración realmente controlan
la organización, otros no lo hacen, y ni siquiera se lo proponen. Por tanto,
una cosa son las funciones que puede realizar un consejo y otra la estrate-
gia que sigue de hecho cada caso en particular. En el apartado siguiente

profundizamos en los distintos modelos de gobierno que podemos encon-
trar en las organizaciones.
Resulta curioso el comentario del nuevo propietario de la empresa Capuchinos, sobre

la falta de intercambio de opiniones en el anterior consejo: "Siento un gran alivio por
poder compartir decisiones profesionales. Antes la empresa funcionaba muy bien porque
cada miembro de la familia cumplía con su trabajo, pero cuando se reunía el consejo,
no preguntaban nada, todo lo que hacía les parecía muy bien, y yo me encontraba solo.
Hacía falta más intercambio de pareceres". Está claro que aquel consejo no ejercía, de
hecho, su poder de control sobre la organización.
5.2. Contextos políticos a nivel corporativo
En este apartado vamos a mostrar algunas situaciones que se plantean a nivel

corporativo-social (los propietarios) desde la perspectiva política y su posible
influencia a nivel ejecutivo sobre el personal directivo, profesional y operati-
vo. Las situaciones más frecuentes en las que puede encontrarse una organi-
zación son fundamentales tres: dominio, división y pasividad. Veamos en qué
consisten cada uno de estos contextos.
5.2.1. Sistemas de gobierno dominados
El gobierno de la organización está dominado cuando un solo agente

externo con influencia (o un grupo de ellos actuando de acuerdo entre
sí) tiene todo el poder para controlar la organización.
El control se puede realizar de manera directa (siendo propietario y gestor)

o indirecta, controlando lo que hace el director (ocupando, por ejemplo, un
puesto relevante en el consejo de administración). Por tanto, dentro de este
escenario pueden considerarse dos casos frecuentes (Salas, 2000):
• Modelo personalista: el propietario es director general, lo que suele suce-

der en las empresas familiares pequeñas
• Modelo jerarquizado: la organización es controlada por otra, como es el
caso de los holdings.
La empresa Capuchinos adopta un modelo mixto. Por un lado Fernando Serrano compró
algo más del 50% y pasó a ser director general y accionista mayoritario, lo que es carac-
terísticas de un modelo personalista. Por otro lado, una empresa externa pasó a ejercer
un control relevante al adquirir algo menos del 50% de las acciones, por lo que el sistema
de gobierno tenía también características de un modelo jerarquizado.
¿Cuáles son las repercusiones que tiene un sistema de gobierno de estas carac-
terísticas sobre la estructura organizativa? En primer lugar, un gobierno domi-
nado (tanto personalista como jerarquizado) genera una estructura centrali-
zada. En el modelo personalista todas las decisiones las adopta la misma per-
sona: el/la propietario/a. En el modelo jerarquizado, la concentración del po-
der externo en un sólo agente con influencia, fuerza a los empleados (agentes
internos) a atender las exigencias del mismo. El director ejecutivo concentra

todo el poder al hacerse responsable del rendimiento de la organización y de
todas las decisiones adoptadas ante los agentes externos (los propietarios).
En segundo lugar, en un gobierno dominado por un único agente, el conse-

jo de administración necesita asegurarse el control de los directivos. Para lo-
grarlo, lo habitual es establecer unos objetivos claros, operativos, que puedan
ser formalizados. Esto tiende a reforzar la vertiente burocrática del sistema de
autoridad. En definitiva, la organización debe tener un cuidado especial en
sus acciones y, por tanto, muestra una tendencia voluntaria a formalizar sus
procedimientos, para poder de esta forma probar su cumplimiento.
Supongamos que un directivo de un hospital privado indica que los pacientes están sa-
tisfechos con el servicio de catering y los miembros de su consejo de administración no
se fían de esta apreciación. Para constatar esta percepción pueden proponer hacer una
encuesta específica en la que se detallen diferentes aspectos de dicho servicio, lo que im-
plica diseño de cuestionarios, procedimiento de recogida de datos, procesamiento, etc.,
y en definitiva, más formalización.
5.2.2. Sistemas de gobierno divididos
El sistema de gobierno está dividido cuando el poder se reparte entre

distintos agentes con influencia. Entonces la organización recibe pre-
siones en diferentes direcciones, estableciéndose una lucha política con
una clara tendencia a transferirse hacia el ámbito interno (estructura
organizativa).
Como la distribución del poder es siempre incierta, cualquier medio de in-

fluencia se convierte en un campo de batalla para el control. Es evidente que
el consejo de administración no es la excepción, ya que el poder en éste se en-
cuentra distribuido formalmente. Por tanto, aquellos grupos más íntimamen-
te relacionados con la organización, cualquiera que sea la cuestión, intentan
definir formalmente su poder buscando una representación en este consejo. Si
la división de poder en el consejo de administración debida a la distribución de
sus miembros no se corresponde con la distribución de poder en el conjunto
de la propiedad, suelen desencadenarse con cierta frecuencia batallas políticas
por la distribución de los puestos en el propio consejo.
Capuchinos adopta un�sistema�de�gobierno�dividido�transitoriamente en la medida

en que su propietario-director general comparte el poder con otra empresa casi al 50%.
Posteriormente, su control aumenta en la medida en que los otros dos directivos ajenos
a la empresa pasan a ser propietarios y miembros del consejo. Es la deuda convertible en
acciones que suscriben algo más adelante los dos directivos ajenos a Capuchinos: Rafael
Cerezo, 40 años, procedente de Galletas Gullón y Ernesto Pérez, 32, procedente de Procter
& Gamble. Ambos forman, junto a Serrano, la mayoría del capital.
Entre las causas de división suele destacar la presencia de dos misiones básicas
en la organización, que tiende a polarizar a los propietarios en dos bandos o
el conflicto entre varios propietarios de la organización (dos propietarios que
discrepan).
5.2.3. Sistemas de gobierno pasivos
En un sistema�de�gobierno�pasivo el número de agentes externos con

influencia es tan alto y, por consiguiente, su dominio tan disperso, que
el gobierno resulta casi imposible, adoptando una actitud pasiva, lo que
hace que en la práctica pase todo el poder a los directivos.
Esto es lo que sucede habitualmente cuando los accionistas de una empresa,

los miembros de un sindicato, o los clientes o proveedores de una cooperativa
son muy numerosos. Tres factores al menos pueden incidir en este proceso de
dispersión:
• Cuanto más diversos sean los agentes con influencia (por localización geo-
gráfica o características personales, por ejemplo), más difícil resulta que
se pongan de acuerdo sobre lo que quieren. La organización tendrá que
adaptarse a unos objetivos generales, que en el caso de que estén expresa-
dos en términos poco precisos darán el poder a quien los interprete.
• Cada agente considera, de forma individual, que no le merece la pena gas-

tar su tiempo en obtener información necesaria para controlar la organi-
zación.
• Suponiendo que los distintos agentes compartan algunos objetivos y que

dispongan de la información suficiente, aún queda el problema del esfuer-
zo necesario para organizar a los agentes para que intenten defender sus
puntos de vista comunes.
En cualquier caso, el comportamiento más frecuente del consejo de adminis-

tración de las organizaciones con un sistema de gobierno pasivo es que no se
preocupe por la función de control. Más bien es la dirección la que controla
al consejo, utilizándolo como instrumento al servicio de la organización si le
parece necesario, y siendo el consejo tan sólo una fachada para cumplir los
requisitos legales.
Actividades
Caso�práctico:�Cambio�de�orientación�estratégica�en�Lunae
Enrique Galano era el flamante director de marketing de Lunae, una empresa de mediano
tamaño dedicada a los productos cosméticos. Después de cinco años, Galano tenía una só-
lida reputación dentro de la empresa, pues había dirigido con éxito muchas campañas dise-
ñadas para situar a los productos de Lunae como marcas de primer nivel, de venta en esta-
blecimientos de gama alta. A pesar de que había encontrado dificultades para persuadir a sus
colegas de que era preferible concentrarse en productos de bajo volumen y elevada calidad,
con los años habían llegado a aceptar su punto de vista. Su filosofía de marketing casaba
totalmente con su personalidad, que manifestaba su interés e implicación con las élites so-
ciales, con las que se sentía como en casa. Los escenarios y los temas de los anuncios de la
empresa eran seleccionados por Galano y, como notaban muchos de sus colegas, reflejaban
en gran medida su estilo personal.
Para la adopción de esta estrategia de marketing y la línea de desarrollo corporativo que

implicaba, había sido crucial el apoyo de miembros clave del consejo de administración, que
compartían lazos familiares y un gusto por el estilo de vida simbolizado por Galano y su
filosofía de marketing. Otros miembros del consejo no tan bien conectados, que habían sido
incorporados por sus conocimientos profesionales y sus vínculos con el conjunto del sector,
junto al director general y varios directores corporativos, sentían que se estaban perdiendo
muchas oportunidades por la necesidad de preservar una imagen elitista. Por eso, siempre
que era posible, intentaban que se tomara conciencia de la necesidad de considerar otras
opciones, pero el éxito de Lunae suavizaba su inclinación a presionar demasiado. Mientras
la influencia carismática de Galano constituyera una fuerza importante, la empresa seguiría
comprometida con mantener y desarrollar su estatus elitista.
Una oportunidad para el cambio cayó por casualidad en el buzón de Carlos Diestro, director
de planificación corporativa y uno de los más preocupados por las oportunidades perdidas.
Un amigo y antiguo colega, entonces jefe de una prestigiosa empresa "caza-talentos", le había
escrito preguntándole si podía recomendar posibles candidatos para el puesto de director
corporativo de marketing en la nueva filial norteamericana de una empresa europea de moda
para la alta sociedad. Una visión de Galano sonriendo en medio de pieles, diamantes y moda
parisina vino a la mente de Diestro. En una hora, Diestro había llamado confidencialmente a
su amigo, sugiriéndole contactar con Galano. En dos meses, Galano había recibido y aceptado
una oferta por el puesto.
La sucesora de Galano, Luisa Temple, era una mujer ambiciosa, relativamente joven, con
gusto por el glamour. Había sido una selección de compromiso, puesto que el consejo de
administración había estado dividido entre otros dos candidatos. Temple parecía lograr el
equilibrio entre el estilo elegante al que estaban acostumbrados los aliados de Galano, y la
promesa de nuevas iniciativas favorecida por aquellos que se habían sentido constreñidos por
la filosofía de Galano. Aunque ningún grupo estaba encantado con su incorporación, todos
estaban convencidos de que Temple era muy capaz de asumir el cargo, más aún teniendo en
cuenta que heredaba un negocio exitoso.
Para Temple, el empleo era una gran oportunidad. Sentía que había llegado su momento de
dejar su impronta en el sector, y veía en la dirección estable que había establecido Galano una
buena base desde la que desarrollar nuevas iniciativas. En las entrevistas con los anteriores
seguidores de Galano, Temple había enfatizado la necesidad de conservar lo que se había
logrado hasta entonces. En sus entrevistas con los menos comprometidos con esta filosofía,
había destacado la existencia de nuevos mercados prometedores. Temple dedicó su primer
año en Lunae a desarrollar una iniciativa que uniera estos dos objetivos: reteniendo la imagen
de gama alta pero ampliando los puntos de distribución hacia cadenas de grandes almacenes
seleccionadas.
Sabía que tenía que desarrollar una filosofía que la distinguiese de Galano, pero que debía
mantener el apoyo del consejo y los directores corporativos que eran imprescindibles para
asegurar el éxito. Los colegas que estaban listos para el cambio fueron para ella unos socios
bien dispuestos, y rápidamente desarrollaron excelentes relaciones de trabajo basadas en un
enfoque de intercambio que ayudaron a definir ideas y oportunidades con las que todos pa-
recían salir ganando. Su trabajo fue mucho más difícil con los que todavía equiparaban el es-
tilo y la personalidad de Galano con lo que Lunae representaba. La resistencia y las discusio-
nes encendidas fueron habituales en los encuentros del consejo de administración. Sin em-
bargo, en un plazo de tres años, la mayoría llegó a aceptar la idea de que ampliar el mercado
podía ser consistente con la imagen de un producto de estatus alto, particularmente gracias
a que la nueva estrategia vino acompañada por un claro éxito financiero. Como comentó
un miembro del consejo mientras miraba los últimos datos de rentabilidad: "Creo que seré
capaz de vivir con aún más anuncios en esas revistas horrorosas si pienso en estas cifras".
Analiza la dimensión política del caso presentado, teniendo en cuenta los siguientes elemen-
tos:
• Coalición.
• Intereses en conflicto.
• Juegos de poder.
• Toma de decisiones.
• Sistema de gobierno.
Solución
Este caso ilustra claramente la dimensión política intrínseca a cualquier situación en la que las
personas persiguen intereses divergentes. De hecho, se crearon dos coaliciones con intereses
enfrentados:
• Galano tenía una visión y persuadió a otros para seguirla. Su personalidad�carismática

era la base de su poder, que le permitió utilizar a la organización para expresarse a través
de una estrategia que combinaba de forma coherente sus intereses profesionales y perso-
nales. Los colegas que aceptaron esta estrategia lo hicieron porque también les permitía
alcanzar sus objetivos.
• Los contrarios a la estrategia de Galano tenían otras aspiraciones y querían ver un cambio
de orientación en la compañía. No obstante, esta coalición no reunió suficientes apoyos
como para lograr que se aplicase su punto de vista. Por esta razón, Diestro aprovechó la
oportunidad que encontró para cambiar la situación: eliminar al principal componente
de la coalición contraria.
Esta oposición reflejaba un sistema� de� gobierno dividido, en que una parte del consejo
(los que estaban relacionados por vínculos familiares) apoyaba a Galano, y otra parte (de
menor peso) quería cambiar la estrategia seguida. Esta situación no se tradujo en tensiones
internas que perjudicasen a la organización porque los resultados económicos obtenidos por
la estrategia de Galano eran buenos. Los que no estaban de acuerdo comprendían que no era
el momento de presionar para imponer su visión del negocio.
El estado de transición desde la marcha de Galano hasta la incorporación de Temple abrió

nuevas oportunidades. Las coaliciones se alinearon en torno a los candidatos que pensaban
que serían capaces de defender sus propios intereses, en un verdadero "juego�del�candida-
to�estratégico". Temple, la muy capaz candidata de compromiso, leyó la situación correcta-
mente y se manejó bien en ella. Vio una convergencia entre la oportunidad profesional que
se le abría y su interés personal por avanzar en su carrera. Dadas sus ambiciones, estaba claro
que no aceptaría el status quo. Su estilo personal y sus aspiraciones profesionales la llevaban
a querer "dejar una impronta", a "mover" las cosas. Por eso, tenía que cambiar la filosofía de
Galano, aunque hubiera obtenido un éxito sólido. Retuvo la confianza de la coalición que
favorecía la estabilidad, a pesar de las discusiones, porque la nueva situación resultó en una
transformación con la que la mayoría se podían identificar.
En contraste con la visión de que las organizaciones son entidades integradas que persiguen
una meta común, este caso nos muestra que la organización es una red de personas con in-
tereses divergentes que se unen por conveniencia (por ejemplo, ganarse la vida, desarrollar
su carrera o lograr cierto objetivo deseado). Además, ilustra cómo en la toma�de�decisiones
pueden alcanzarse situaciones de compromiso, que no parecen óptimas para ninguna de las
partes implicadas. A pesar de ello, la decisión tomada (la candidata seleccionada) resultó sa-
tisfactoria para las dos coaliciones y, afortunadamente para Lunae, reportó buenos resultados
financieros.
Glosario
ambigüedad de rol f Situación que se produce cuando el conjunto de expectativas y
demandas sobre las conductas que se esperan de la persona que ocupa una determinada
posición (persona focal) son difusas y están sometidas a interpretaciones por parte tanto
de la persona focal como por los miembros del conjunto de rol (personas afectadas por su
conducta).
barreras internas f pl Obstáculos que dificultan la coordinación horizontal entre diversas
subunidades organizativas debidos, entre otros factores, a un diseño excesivamente vertical
de la organización, diferentes percepciones temporales, distintos niveles de formalización,
diverso grado de interacción personal o existencia de objetivos específicos en los departa-
mentos.
coalición f Grupo de personas que se unen para cooperar con relación a temas, sucesos
o decisiones específicos, o para lograr el avance de ciertos valores e ideologías. En muchos
casos, la formación de coaliciones requiere negociaciones encubiertas para asegurar que se
tienen en cuenta los intereses de todos los miembros de la coalición.
conflicto de rol m Situación en la que la persona focal y los emisores de rol tienen in-
terpretaciones diferentes sobre las demandas que se esperan de una persona que ocupa un
puesto determinado.
cortocircuito ascendente m Situación que se produce cuando un subordinado, para

resolver un problema, no recurre al directivo inmediato sino a otro de mayor rango en la
jerarquía.
cortocircuito descendente m Situación que se produce cuando un directivo da instruc-

ciones saltándose el mando intermedio inmediato.
dimensión formal f Realidades que responden a la estructura planeada y representa un

intento deliberado por establecer patrones de relación entre los componentes encargados de
alcanzar los objetivos de manera efectiva, recogiendo aquellos aspectos oficiales establecidos
por las instancias que tienen poder.
dimensión informal f Sistema espontáneo de relaciones, normas, y costumbres no pla-

neadas por la organización, y originadas por la interacción personal de sus miembros.
modelo racional de toma de decisiones m Descripción del proceso de decisión que

supone que el decisor sigue un proceso objetivo y lógico, tiene a su disposición toda la gama
posible de soluciones y conoce todas las consecuencias de cada una de dichas soluciones. El
proceso de realiza en tres fases: la identificación del problema, la elaboración de soluciones,
y la selección y puesta en marcha de la solución óptima.
poder m Capacidad de un actor para realizar su propia voluntad en una acción social. El
actor puede ser un individuo o una entidad colectiva. En su forma más mecánica, el poder
significa forzar a los demás a hacer cosas en contra de su voluntad; sin embargo, el poder
puede ser mucho más positivo y menos mecánico cuando da forma y enmarca a lo que los
demás quieren hacer.
rol m Conjunto de expectativas y demandas sobre las conductas que se esperan de la per-
sona que ocupa una determinada posición (persona focal). Esas expectativas y demandas son
emitidas por los miembros del conjunto de rol, que incluye a todas las personas y/o grupos
que son afectados de alguna manera por la conducta de la persona focal y tienen o pretenden
tener, de uno u otro modo, la capacidad de influir sobre la conducta de aquella emitiendo
expectativas y demandas para ello. Así pues, el rol se elabora y se desempeña en el marco de
la interacción social que protagonizan la persona focal y los emisores de rol que componen
su conjunto de rol.
rutinas defensivas f pl Mecanismos que hacen muy difícil que los individuos, grupos,
intergrupos y organizaciones detecten y corrijan los errores que son comprometedores o
amenazantes.
sociograma m Representación gráfica de las relaciones de afinidad efectiva y afectiva entre

los miembros de un determinado grupo.
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El poder y la

1. El marco político para comprender la realidad

2. La incrustación de la estructura en las relaciones sociales..... 16

3. Procesos y situaciones con elevada incidencia política........... 22

4. Los directivos como actores políticos........................................... 32

5. El poder sobre la organización: el gobierno corporativo........ 41

El director general "propone"

El director general, nombrado recientemente por el consejo de administración, se

Al iniciar la reunión, el director general entregó a los presentes el primer borrador de

La situación planteada resulta bastante habitual en las organizaciones. El di-

pa, al haber sido nombrado por el consejo de administración de una sociedad

El ejercicio de funciones de autoridad, de control o la adopción y puesta en

Este tipo de situaciones pueden entenderse como una lucha�política. Igual

De hecho, una posible victoria en la lucha por el poder no significa necesaria-

En nuestro caso, es posible que el consejo de administración de la sociedad se equivocase

En este módulo se profundizará tanto en el poder "en" como "sobre" la orga-

1. Explicar el impacto que tienen las posiciones individuales y las relaciones

2. Comparar diferentes tácticas que utilizan los miembros de las organiza-

3. Analizar diversas situaciones que puede atravesar el gobierno de una or-

4. Comentar las consecuencias de una organización excesivamente politiza-

5. Valorar el nivel de influencia que tiene un individuo en la esfera organi-

6. Identificar diversas disfunciones organizativas así como sus posibles orí-

8. Tomar conciencia de que el conflicto es algo natural y cotidiano en el

9. Reconocer la incrustación de la estructura formal en las relaciones sociales

10. Identificar comportamientos defensivos que camuflan la realidad organi-

1. El marco político para comprender la realidad

La visión política se basa en comprender que las relaciones entre personas no

1.1. El poder dentro de la organización

La organización, con sus elementos estructurales y culturales, también puede

Una persona o un grupo tienen poder cuando puede ejercer su influen-

En lugar de profundizar en lo que deberían hacer las organizaciones,

Los expertos están de acuerdo en que hay muchas fuentes�de�poder, aunque

1)�Control�de�recursos. Todas las organizaciones necesitan recursos para exis-

departamentos que controlan recursos críticos o escasos dentro de una orga-

2)�Resolución�de�problemas�críticos�o�estratégicos. La capacidad de resolver Poder mediante la

4)�Posición�en�la�organización. Esta base de poder hace referencia al poder

5)�Localización�en�la�organización. Hay personas en las organizaciones que,

1.2. La arena política: diversos ámbitos

La estructura y la cultura organizativa limitan la acción de los miembros de

La política�en�la�organización implica aquellas actividades llevadas a

Veamos algunos ejemplos de situaciones habituales en las organizaciones que

Problemas, problemas y problemas

• Los directivos encargados de operaciones, mantenimiento, ingeniería y ventas

• Una de las secretarias de dirección más eficientes le ha comentado informalmen-

• Calidad y producción solicitan a la misma persona –de valía probada y con un

• Varios departamentos manifiestan su disconformidad por la asignación presu-

• Un miembro del consejo de administración que posee una participación acciona-

Podemos distinguir diversos ámbitos en los que se produce la lucha por el

• Interindividual. El conflicto entre individuos de la misma organización

• Intragrupal. El conflicto entre individuos que forman parte de un mis-

• Intergrupal. El conflicto entre grupos dentro de la misma organización

• Interorganizativo. A veces las luchas de poder trascienden el ámbito in-

La dirección general generalmente responde ante los propietarios de la empresa, a quie-

Estos diversos ámbitos muestran que el poder y el conflicto no pueden elimi-

organización espera de ellos no es, necesariamente, lo que ellos quieren hacer

• Juegos�de�insurgencia�o�rebeldía: Los participantes de los niveles bajos

En resumen, realizar un análisis basado en la perspectiva�política es

Los elementos fundamentales para adentrarnos en esta perspectiva política

4)�El�nivel�de�conflictividad en una organización puede generar distintos es-

Estos aspectos serán abordados a lo largo de este módulo. Comenzaremos por

2. La incrustación de la estructura en las relaciones

El concepto de "incrustación" (embeddedness en inglés), fue acuñado en el Lectura recomendada

Lo formal y lo informal son dimensiones o planos diferentes de una