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Contabilidad
para la toma de
decisiones a corto
plazo
Francisco Martín Peña
Alfredo Rocafort Nicolau
PID_00170223
© FUOC • PID_00170223 Contabilidad para la toma de decisiones a corto plazo
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© FUOC • PID_00170223 Contabilidad para la toma de decisiones a corto plazo
Índice
Introducción............................................................................................... 5
Objetivos....................................................................................................... 6
1. La contabilidad para la toma de decisiones............................... 7

1.1. Características de la información relevante ................................ 7
1.2. Costes relevantes ......................................................................... 10
1.3. Decisiones a corto plazo ............................................................. 11
1.3.1. Tipos ............................................................................... 12
1.3.2. Metodología ................................................................... 13
1.4. Estructuras de costes y decisiones a corto plazo ......................... 13
1.4.1. Resultados en costes completos y parciales ................... 14
2. El análisis volumen-coste-utilidad................................................ 17
2.1. Formulaciones del umbral de rentabilidad (UR) ......................... 17
2.1.1. Versión elemental del UR .............................................. 17
2.1.2. Recta de beneficios y representación gráfica ................. 24
2.2. Otros conceptos fundamentales ................................................. 25
2.2.1. Margen de seguridad ..................................................... 25
2.2.2. Efecto palanca de los costes fijos .................................. 25
2.2.3. El caso de la multiproducción ....................................... 28
2.3. Observaciones finales .................................................................. 28
3. Costes relevantes y decisiones a corto plazo............................... 30

3.1. Qué se entiende por información relevante ............................... 30
3.2. Sistemática de las decisiones a corto plazo ................................. 33
3.3. Análisis contable de algunas decisiones ..................................... 35
3.3.1. Aceptar un pedido ......................................................... 35
3.3.2. Fabricar o subcontratar .................................................. 36
3.3.3. Subir los precios ............................................................. 37
Resumen....................................................................................................... 39
© FUOC • PID_00170223 5 Contabilidad para la toma de decisiones a corto plazo
Introducción
La toma de decisiones es una expresión demasiado estrecha para abarcar la

infinidad de situaciones en que el directivo tiene que intervenir.
De todos modos, nos será útil para mostrar el lado más práctico, en aparien-
cia, de la contabilidad: aquel que se encarga de proporcionar información re-
levante que permita discernir, económicamente hablando, ante la disyuntiva
de dos soluciones igualmente atractivas.
La teoría y la práctica de las decisiones basadas en datos contables ya tienen

una larga tradición en los manuales de costes anglosajones. De aquí han pa-
sado a nuestros textos, en ocasiones con un excesivo reflejo servil. Creemos
que falta, por parte de los autores nacionales, entre los cuales modestamente
nos incluimos, un esfuerzo para identificar y plantear correctamente aquellas
situaciones más típicas de nuestras empresas nacionales. Aun así, algún cam-
bio se empieza a entrever en los últimos manuales aparecidos en nuestro país.
Este módulo, sin embargo, tiene una finalidad más modesta. Se trata de intro-
ducir al estudiante en las principales herramientas y enfoques de costes que
hoy se proponen como ayuda contable en la toma de decisiones a corto plazo.
Voluntariamente, hemos evitado la exposición abstracta y hemos preferido
presentar cada concepto lo suficientemente protegido de ejemplos numéricos.
Si con esta metodología conseguimos que el estudiante quede interesado en

este campo de los costes para la toma de decisiones a corto plazo, habremos
cumplido con nuestro objetivo principal teniendo en cuenta que estamos en
un momento en que todos los hombres y mujeres de empresa están interesados
en utilizar los costes como arma competitiva tanto en el mercado nacional
como, sobre todo, en el ámbito internacional.
Objetivos
Con este módulo se pretende alcanzar los siguientes objetivos:
1. Iniciar al estudiante en la problemática general de la toma de decisiones

empresariales.
2. Hacer que distinga claramente entre costes relevantes y no relevantes.
3. Relacionar los modelos y estructuras de costes con su aplicación en la

toma de decisiones.
4. Analizar el concepto de umbral de rentabilidad, desde su formulación grá-

fica y matemática, y desde su aplicación a los estados contables.
5. Analizar con igual enfoque el concepto de apalancamiento operativo.
6. Conocer cuáles son las decisiones basadas en costes más frecuentes.
7. Estudiar de manera práctica algunas de estas decisiones.
8. Delimitar el alcance y limitaciones de los sistemas de costes basados en la

fijeza y en la proporcionalidad a la hora de tomar decisiones.
9. Introducir al estudiante en el concepto más amplio de contabilidad di-

rectiva.
10. Hacer que el estudiante adquiera la suficiente destreza práctica para esta-
blecer el tipo de información contable que conviene en cada situación.
1. La contabilidad para la toma de decisiones
1.1. Características de la información relevante
La contabilidad�de�costes es una herramienta insustituible para llevar a cabo

una gestión empresarial eficaz. Esta herramienta se compone de dos aspectos
muy diferenciados:
1) Una técnica� contable para medir y percibir los éxitos económicos de la

empresa.
2) Una sistematización�informativa obtenida directamente de la contabili-

dad de costes.
Ahora bien, el hecho de que la empresa o el sujeto económico hayan medido

bastantes datos y se nutran de la información procedente de los mismos no
resuelve la gran dinámica que gravita sobre aspectos tan complejos como la
mejora de la rentabilidad, la reducción de costes y, en general, la necesidad
permanente de tomar decisiones.
(1)
Los autores sudamericanos utili-
La función�de�tomar�decisiones combina la información de la conta- zan el término contabilidad admi-
nistrativa o contabilidad gerencial.
bilidad de costes con otros tipos de información (financiera, comercial,
etc.), con la finalidad de obtener la información básica y relevante que
elimine tanto como sea posible la incerteza o, si se quiere, reduzca el
riesgo de la decisión.
En la literatura contable española se llama contabilidad�para�la�direc-

ción1 a la relación lógica de retroalimentación entre la información y
el control de cada uno de los objetivos y las políticas diseñados para la
dirección de la empresa.
Lógicamente, la contabilidad de costes tiene que desembocar en esta fase su-

perior informativa en la cual coincide con otras técnicas de la economía de la
empresa y que tendría que comportar la formación idónea de cualquier ejecu-
tivo o, al menos, de los responsables contables de las empresas.
La contabilidad�para�la�toma�de�decisiones es el proceso de identifi-

cación, medición, análisis e interpretación que se pone a disposición
de la gerencia con la finalidad de decidir sobre los recursos de una or-
ganización.
Las características de la contabilidad para la toma de decisiones son las si-

guientes:
a) Se elabora para usuarios internos.
b) Tiene relevancia y flexibilidad.
c) Se proyecta hacia el futuro próximo teniendo en cuenta el largo plazo.
d) Refleja el coste de una parte o de toda la empresa.
e) No se rige por leyes o por normativa jurídica, ni está influida por los prin-
cipios contables.
f) Interrelaciona diferentes instrumentos empresariales y puede convertirse en

una aplicación de la teoría general de sistemas.
Del repaso de lo que compone la contabilidad para la toma de decisiones,

interesa delimitar los aspectos sobre los que la contabilidad de costes puede
aportar una información válida. Estos aspectos son los siguientes:
1) Clasificación de costes.
2) Costes relevantes.
3) Estructuras de costes.
4) Análisis de coste-volumen-utilidad.
5) Decisiones a corto plazo.
6) Precios de transferencia.
Al mismo tiempo, también es importante la introducción del análisis�de�una

contabilidad�analítica�de�agregación�de�los�grupos�de�empresas cuando,
en estos grupos, dos o más empresas estén vinculadas económicamente (al
margen de las vinculaciones patrimoniales y financieras).
De los aspectos en que la contabilidad de costes puede aportar una informa- Ved también
ción válida, hay que estudiar en primer lugar estos tres:
Véase el apartado 3 del módu-
lo "Introducción a la contabili-
a) Conceptualmente, una clasificación general de costes. dad de costes" de la asignatura
Contabilidad de costes.
b) Conceptos de costes relevantes.
c) Decisiones a corto plazo.
En consecuencia, quedan por introducir los tres aspectos siguientes:
d) Las diferentes estructuras de costes.

e) La conceptualización básica de los gráficos coste-volumen-utilidad.
f) Los precios de transferencia.
De estos seis aspectos, descartaremos el último, ya que por la extensión y por la

importancia que actualmente tiene lo consideramos más propio de una asig-
natura de contabilidad de costes avanzada que de este curso, cuyo propósito
es la introducción en la teoría y la práctica de los sistemas contables de costes.
Sólo nos permitiremos, aquí y ahora, una referencia breve: la descentraliza-

ción�empresarial plantea problemas de medida de responsabilidad y rentabi-
lidad de cada uno de los departamentos que constituyen la empresa. Cuando
las prestaciones entre secciones, sucursales y filiales se constatan en el proceso
de tomar decisiones, generan un conflicto entre los diferentes responsables
que puede resolverse a través de la fijación de precios de transferencia.
Los precios�de�transferencia son la valoración acordada, dentro de la

organización empresarial, sobre las prestaciones transferidas entre las
ramas organizativas que la componen.
Los modelos�básicos�para�fijar�precios�de�transferencia son los siguientes:
1) Precios basados en los costes de la empresa (costes reales y estándares, coste

completo o coste variable).
2) Precios negociados.
3) Solución económica en relación a los precios de mercado.
4) Solución sobre programación matemática.
La fijación�de�precios�de�transferencia puede resultar relevante en el proceso

de toma de decisiones, en que se combinan la autonomía de las diferentes
secciones, la fijación de objetivos y la consecución de estos objetivos, a la vez
que puede tener repercusiones de carácter fiscal y mercantil.
1.2. Costes relevantes
Los costes relevantes son los costes que por su comportamiento espera-
do se presuponen importantes para la toma de decisiones.
Desde esta perspectiva, los costes relevantes son futuros costes; los cos-
tes históricos son irrelevantes para las decisiones, aunque son la base
disponible y cualificada para predecir los costes futuros.
El coste relevante se asocia directamente a una decisión ante la posibilidad de

diferentes alternativas. Para la determinación�del�coste�relevante se procede
de la siguiente manera:
a) Se agrupan los costes relativos a cada alternativa.
b) Se eliminan los costes que no difieren entre alternativas.
c) Se decide cuál es la mejor alternativa, de acuerdo con los datos restantes de

los costes de cada alternativa.
El análisis�de�sensibilidad es una técnica de aproximación a los cos-

tes relevantes, ya que consiste en combinar presupuestos y curvas cos-
te-volumen-utilidad, sobre los cuales se simulan de forma matemática
distintas variables y su trascendencia en el sistema empresarial. El aná-
lisis de sensibilidad consiste en simular variables y analizar los efectos
que comporta cada una.
La clasificación de los costes fijos y variables permite establecer unos modelos

de simulación sobre las alternativas de actuación. Los costes relevantes no se
reducen necesariamente a los costes variables, ya que a veces, y en algunas
actividades, los costes fijos pueden ser importantes para decidir.
Las estructuras�de�costes son completamente trascendentes a la hora de con-

cretar, analizar y desarrollar los costes relevantes:
1) El modelo�de�coste�directo�o�modelo�de�costes�variables tiene las siguien-

tes características:
a) Facilita una planificación de los modelos gráficos coste-volumen-utilidad.
b) Destaca de forma más significativa los costes relacionados con márgenes

de contribución.
c) Permite el análisis marginal de distintas líneas de producción y de las op-

ciones que se derivan de las mismas.
d) Permite calcular la capacidad real y aceptar o rehusar pedidos especiales.
e) Con este modelo, la valoración de inventarios es más rápida y afecta a los

desembolsos líquidos de la empresa.
2) El modelo� de� costes� completos organiza la información contable desde

otra perspectiva, que puede ser relevante para casos específicos de planifica-
ción de industrias de temporada, de actividades temporales y de otras situacio-
nes en las cuales la información conseguida de esta manera permita un cierto
tipo de decisiones.
En la planificación de las decisiones, tendría que ser habitual la presentación Nota

simultánea�de�datos basados en los diferentes modelos de costes, con la ano-
La simulación con hojas de cál-
tación de las conversiones y los parámetros estimativos de cada modelo. culo facilita esta presentación.
1.3. Decisiones a corto plazo
La toma de decisiones a corto plazo es la combinación de las diferentes

responsabilidades empresariales y los factores de capital y producción
para obtener los objetivos generales diseñados en la planificación em-
presarial.
Las decisiones a corto plazo pueden afectar a diferentes estamentos organiza-

tivos de la empresa. Su finalidad consiste en elegir alternativas que afectan a
este mismo plazo, como por ejemplo las siguientes:
a) ¿Alzamos o rebajamos los precios el próximo mes?

b) ¿Qué descuentos tendríamos que conceder?
c) ¿Nos conviene eliminar, sustituir o crear una línea de producción?
d) ¿Qué sucede si cerramos una sección?
El análisis que permite tomar las decisiones es también el instrumento nece-

sario para adecuarlas. La presentación no acertada de costes relevantes puede
llevar a tomar decisiones inapropiadas.
El análisis marginal considera los incrementos o las disminuciones de

ingresos o de gastos que supone cada alternativa y muestra el beneficio
marginal de la decisión.
El análisis marginal tiene que combinarse con las estructuras de costes

estudiadas y se debe simultanear con el análisis de sensibilidad. Cual-
quier decisión tiene un margen de incertidumbre que debe concretarse
específicamente.
1.3.1. Tipos
Entre las cuestiones en que la contabilidad de costes puede intervenir sumi-

nistrando información para la toma de decisiones a corto plazo destacan las
siguientes:
1) Aceptar o rehusar un pedido especial.
2) Eliminar o no una línea, un producto o un departamento.
3) Implantar o no un nuevo producto.
4) Combinar ventas.
5) Cerrar o no una sucursal o la misma empresa.
6) Organizar un turno o distintos turnos de trabajo.
7) Disminuir o aumentar la publicidad y ampliar o reducir mercados de la

empresa.
8) Vender o continuar procesando el producto.
9) Comprar o fabricar.
10) Modificar precios de venta.
La lista que acabamos de exponer no agota las necesidades de información

para la toma de decisiones a corto plazo, pero sí que facilita una composición
real de la problemática.
Cada uno de estos supuestos tiene que desarrollarse con ejemplos prácticos
más que con un modelo general sobre el cual la abstracción no ilustraría de-
masiado.
1.3.2. Metodología
La metodología concreta a seguir para la toma de decisiones tiene que constar

de los siguientes pasos:
a) Presentar todo tipo de datos, físicos y monetarios, que intervengan en el

proceso de decisión.
b) Presentar sistemáticamente los datos agrupados para cada alternativa.
c) Hacer el análisis marginal de cada alternativa.
d) Obtener información concordante de naturaleza no cuantitativa y sí expec-

tativa y cualitativa.
e) Elegir la alternativa.
1.4. Estructuras de costes y decisiones a corto plazo
Las estructuras de costes contienen una presentación específica de los

costes y los resultados de la empresa. Dado que la información tiene que
ser el fundamento de la decisión, las estructuras afectan directamente
a su proceso.
Hay que mencionar aspectos concretos que relacionan las estructuras de costes
y las decisiones a corto plazo:
• Comprar en lugar de fabricar.

• Vender el producto tal como está y no continuar procesándolo.
• Suprimir una línea de producto para incrementar el beneficio.
• Ahorrar costes eliminando una sección.
• Combinar la producción deseada entre distintos productos.
• Analizar la sensibilidad de precios.
• Aceptar un pedido a un precio determinado.
Es cierto, como señala la AECA, que:
"Los informes que elabora la Contabilidad de Gestión dependen casi exclusivamente de

las peculiaridades de cada una de las decisiones a tomar, por lo que existen pocas posibi-
lidades de establecer unos formatos predeterminados en cuanto al contenido y estructura
de los informes."
Asociación Española de Contabilidad y Auditoría (1991). Documento número 3 de la

serie "Principios de contabilidad de gestión". Madrid.
A pesar de todo, puede decirse que algunas estructuras resultan más orientadas
hacia la decisión a corto plazo que otras. Es lo que quieren aclarar, con más
detalle y con un ejemplo numérico, los dos subapartados siguientes.
1.4.1. Resultados en costes completos y parciales
En la asignatura contabilidad de costes se estudiaron los distintos tipos de cuen- Ved también
tas de resultados según las diferentes estructuras de costes; es muy conveniente
Podéis ver los apartados 1 y 2
que se repasen, ya que servirán para discutir el formato en el que debe presen- del módulo "Modelos básicos
tarse la información para la toma de decisiones. En esta asignatura se explica de costes: full cost y direct cost"
de la asignatura Contabilidad
que hay cinco modelos�de�resultados�analíticos, que son los siguientes: de costes.
1) Modelo de costes con estructura full�cost�literal.
2) Modelo de costes con estructura funcional o full�cost�industrial.
3) Modelo de costes con estructura full�cost�con�imputación�racional.
4) Modelo de costes con estructura direct�cost�simple.
5) Modelo de costes con estructura direct�cost�evolucionado.
Recordemos su estructura:
a) Estado de resultados full cost literal:
Concepto P–1 P–2 Total
Ventas�netas�(a) xxx xxx xxx
• Costes de fabricación zzz zzz zzz

• Costes de distribución zzz zzz zzz
• Costes de administración zzz zzz zzz

(xxx) (xxx) (xxx)
Coste�completo�(b)
Resultado�analítico�(a�–�b) xxx xxx xxx
b) Estado de resultado funcional o full cost de producción:

• Coste de producción de las ventas (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�industrial xxx xxx xxx

• Coste de comercialización (o distribución) (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�comercial xxx xxx xxx

• Coste de administración – – (xxx)
Resultado�analítico – – xxx
c) Estado de resultados con imputación racional:

• Coste racional de producción de las ventas (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�industrial�racional xxx xxx xxx

• Coste racional de comercialización (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�comercial�racional xxx xxx xxx

• Coste racional de administración – – (xxx)
Resultado�analítico�de�la�actividad xxx
• Coste de subactividad (xxx)
Resultado�analítico�del�periodo – – xxx
d) Estado de resultados direct cost simple:

• Costes variables de producción de las ventas (xxx) (xxx) (xxx)
• Otros costes variables (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�de�cobertura xxx xxx xxx

• Costes fijos – – (xxx)
e) Estado de resultados direct cost evolucionado:

• Costes variables de producción de las ventas (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�de�cobertura�industrial xxx xxx xxx

• Costes variables de comercialización (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�de�cobertura�comercial xxx xxx xxx

• Costes fijos directos a los productos (xxx) (xxx) (xxx)
Margen�de�cobertura�neto xxx xxx xxx

• Costes fijos indirectos – – (xxx)
Ved también
Los cinco modelos pueden resumirse en las dos�estructuras�básicas�de
costes: full cost y direct cost. De estas estructuras básicas, la que se adecua En la web encontraréis un
ejemplo numérico de este te-
más a los procesos de toma de decisiones a corto plazo parece que es ma.
la estructura�direct�cost, porque se fundamenta en el comportamiento
de los costes ante cambios de volumen de actividad (factores habituales
que un empresario tiene en cuenta en las tomas de decisiones econó-
micas).
Este hecho, sin embargo, no quiere decir que en determinadas circunstancias Ejemplo
la estructura full cost no facilite la toma de decisiones con bastante precisión.
La estructura full cost es útil,
por ejemplo, en la elaboración
de presupuestos comerciales.
2. El análisis volumen-coste-utilidad
2.1. Formulaciones del umbral de rentabilidad (UR)
Resumamos la problemática de cálculo y de información contable que repre-

senta esta herramienta clásica del análisis volumen-coste-utilidad.
2.1.1. Versión elemental del UR
a) Suponemos que una empresa tiene una producción�anual de 1.000 unida-

des, que vende a un precio de venta al público de 200.000 u.m. por unidad.
b) Los datos�contables que clasifican los diferentes costes de los factores que
intervienen en la producción y la venta pueden agruparse de acuerdo con la
clasificación de la siguiente tabla:
Costes�variables 120
• Materiales incorporados 50
• Mano de obra directa 55
• Amortización maquinaria (desgaste por la actividad) 4
• Suministros 2
• Trabajos exteriores 6
• Gastos de distribución 3
Costes�fijos 50
• Amortización maquinaria (obsolescencia) 13

• Arrendamientos 10
• Administración y distribución 17
• Otros gastos estructurales (vigilancia) 10
Las cantidades se expresan en millones de u.m.
c) En el ejemplo que se analiza se supone que el departamento comercial (dis-

tribución) agota los productos acabados, por lo cual las unidades�vendidas
coinciden con las unidades�producidas.
d) Se supone también que la producción y la venta corresponden a la capa-

cidad normal de la empresa, es decir, que ésta trabaja al 100% de las posibili-
dades productivas.
De acuerdo con eso, notaréis que si, por ejemplo, trabajase al 80% de su capacidad (es de-
cir, produjera y vendiese 800 unidades y no 1.000 unidades) los costes fijos continuarían
siendo de 50.000.000 de u.m., los mismos que si sólo produjese y vendiera 50 unidades.
e) Así pues, los costes�variables (CV) dependen directamente de si hay mu-

cha o poca actividad empresarial; son función del volumen de producción (Q)
conseguida por la empresa. Esto puede expresarse en matemáticas, como sa-
bemos, de una manera extremadamente lacónica:
CV = f (Q)
f) En cambio, los costes�fijos (CF) no son función de Q. Tienen que conside-

rarse un número constante: F.
En la respuesta de esta pregunta se encuentra una de las razones por la cual Reflexión
el concepto�de�UR es tan fácil de comprender y manejar: se supone que los
¿Cuál es la fórmula concreta
CV son proporcionales al número Q (unidades producidas), es decir, CV son de CV = f (Q)?
una función lineal de Q que puede expresarse de la manera siguiente (donde
v es un parámetro o una constante):
CV = vQ
En nuestro caso, tendríamos
que es el coste variable de una unidad de producto vendida.
Con relación a los costes fijos, tenemos que
F = 50.000.000 u.m.
independientemente de las unidades que se produzcan y se vendan (Q).
g) Los costes�totales (CT) de la producción y la venta son, evidentemente, la

suma de los costes variables más los costes fijos, es decir:
CT = CV + CF
Sustituyendo CV, tendremos la siguiente función lineal:
CT = vQ + F
En nuestro caso:
CT = 120.000 Q + 50.000.000
La representación gráfica es la siguiente:
h) Otra función lineal que se interpreta fácilmente es la de los ingresos (INGR):
INGR = pQ
donde p es el precio de venta de una unidad de producto. En nuestro caso, p

= 200.000 u.m.
La representación gráfica sería la siguiente:
i) Podemos unir en un solo gráfico las dos representaciones anteriores, ya que

las magnitudes representadas en las ordenadas (millones de u.m.) y en las abs-
cisas (unidades de producto) son las mismas.
Es claro que la pendiente p = 0,20 de la recta INGR es más pronunciada que

la pendiente v = 0,12 de la recta CT, por lo cual –dado que ambos valores son
positivos– se cortarán en un punto, en el que CT = INGR para un determinado
volumen de unidades producidas y vendidas (Q*).
Actividad
1. Os sugerimos que verifiquéis que para Q* = 625 u., se tienen CT = 125 M2 u.m. e INGR
=125 M u.m.
(2)
El símbolo M significa millones.
j) Si introducimos el tercer concepto básico del modelo después de los ingresos

y los costes, sabemos que el beneficio (B) se calcula con la diferencia:
B = INGR – CT
Precisamente en el punto UR que corresponde a la producción Q* se cumple Reflexión

B = 0, ya que, como acabamos de ver, los ingresos igualan los costes.
Ahora bien, ¿qué pasa cuan-
do la empresa produce y ven-
*
Cuando la empresa produce y vende menos unidades que Q* tendremos pér- de menos unidades que Q (Q
*
< Q ) o cuando vende más (Q
didas, y cuando produce y vende más unidades que Q* tendremos ganancias. *
> Q )?
* *
Izquierda�de�Q Derecha�de�Q
* *
Q<Q Q>Q
CT > INGR ⇒ Pérdidas CT < INGR ⇒ Ganancias
Ejemplo Ejemplo
Q = 400 Q = 800
CT = 0,12 · 400 + 50 = 98 M u.m. CT = 0,12 · 800 + 50 = 146 M u.m.
INGR = 0,2 · 400 = 80 M u.m. INGR = 0,2 · 800 = 160 M u.m.
B = INGR – CT = –18 M u.m. B = INGR – CT = 14 M u.m.
El punto calculado de esta manera es, como puede verse, muy impor-
tante para comparar costes con ingresos sobre la base de un determina-
do volumen de producción y de venta de la empresa.
Es el punto a partir del cual si vendemos más obtendremos beneficios y

si vendemos menos tendremos pérdidas. Se denomina umbral�de�ren-
tabilidad (UR).
Formulación aritmética razonada del UR
Acabamos de calcular el UR o punto muerto por medio de su representación

geométrica. Veamos ahora su formulación aritmética razonada.
El mismo concepto del UR permite igualar INGR y CT, ya que se trata del punto
en que un volumen Q* de producción hace que B = INGR − CT = 0, es decir,
INGR = CT
Así pues,
pQ* = vQ* + F
Operamos algebraicamente:
pQ* − vQ* = F
es decir,
(p − v) Q* = F
de donde
Es decir, para calcular el volumen de ventas Q* que corresponde al UR de

una empresa basta con dividir sus costes fijos por el margen de cobertura
de una unidad de producto.
Veámoslo más detalladamente:

1) Considerando que p representa las u.m. que se recuperan por cada unidad
de producto que se vende, y que v es una parte del coste total de la unidad
vendida, es fácil comprender por qué la expresión (p − v) se suele conocer con
el nombre de margen�unitario�de�contribución a la cobertura de los costes
fijos, o simplemente margen�de�cobertura�unitario. Lo más normal es que p
> v, si no tenemos que deducir que la empresa no cubre con sus ventas ni el
coste variable de lo que vende.
2) Por otra parte, lo que hay que esperar es que el margen�de�cobertura�global

(p − v) Q supere los costes fijos F si quiere obtenerse beneficios; es decir, (p −
v) Q > F. Por definición, en el punto UR este margen de contribución global
se destina íntegro a cubrir los costes fijos:
(p − v) Q* = F
Hay que decir que en la fórmula
para unos costes fijos iguales, cuanto menor sea el denominador (p − v), más
alejada estará Q* de la producción mínima; es decir, más tarde se llega al UR.
Lo más importante es reflexionar sobre la posibilidad que tiene la gerencia de
modificar tanto p como v. Es lo que se hará más adelante.
3) Finalmente, veamos el problema del coste�por�unidad. Sabemos que los

costes fijos F son, por definición, constantes para cualquier producción o venta
Q, mientras que los CV, como indica el nombre, varían cuando Q cambia.
Ahora bien, las cosas se presentan justo al revés cuando las consideramos con
respecto a la unidad del producto, según cómo varía Q.
Suponemos que trabajamos con los siguientes datos:
• F = 200 M u.m.
• v = 60.000 u.m.
• p = 100.000 u.m.
Ya sabéis cómo se calcula el UR, cuya cifra, en este caso, es la siguiente:
Q* = 5.000 u.
es decir,
(3)
Enfoque Niveles�de�producción-venta PV es el precio de venta.
• unitario
• global Q�=�2.000 Q�=�4.000 Q�=�5.000 Q�=�10.000 Q�=�16.000 (4)
PS y GS son las pérdidas y las ga-
nancias, respectivamente.
CV unitario 60.000 60.000 60.000 60.000 60.000
global 120 M 240 M 300 M 600 M 960 M
CF unitario 100.000 50.000 40.000 20.000 12.500
global 200 M 200 M 200 M 200 M 200 M
PV
3 unitario 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
INGR 200 M 400 M 500 M 1.000 M 1.600 M
PS�y�GS
4 unitario –60.000 –10.000 000 20.000 27.500
global –120 M –40 M 000 200 M 440 M
En general, tenemos lo siguiente:
Coste completo unitario = CF unitario + CV unitario
Así pues,
En nuestro caso,
Esta formulación es un caso concreto de las funciones curvilíneas:
La representación gráfica es la siguiente:

Desde esta perspectiva unitaria, puede observarse que cuando CTu = p nos en-
contramos frente al UR.
Por otra parte, está claro que la curva decreciente CTu nunca llegará a tocar la
recta horizontal v, es decir, nunca se cumplirá la igualdad CTu = 60.000 u.m.
2.1.2. Recta de beneficios y representación gráfica
Consideramos los costes variables como lo que se ha supuesto que son: costes
proporcionales al volumen de facturación o cifra de negocios; es decir, los CV
representan un porcentaje b de los INGR:
CV = b · INGR
En este enfoque se abandona el interés por las unidades vendidas, y el UR se

define como el volumen monetario de facturación que cubre justamente los
costes totales de la fabricación facturada:
INGR* = CT
Es decir,
INGR* = b ⋅ INGR* + F
Y operando como se ha hecho anteriormente:
Ved también
En la web encontraréis un su-

puesto de aplicación del um-
bral de rentabilidad.
en que (1 – b) es el valor�porcentual�del�margen�de�cobertura con relación a
los ingresos o ventas. Así, cuando los costes variables son un 70% de las ventas,
el margen de cobertura es un 30% (o bien, en tanto por uno, un 0,3).
2.2. Otros conceptos fundamentales
2.2.1. Margen de seguridad
Si en el ejemplo del gráfico anterior la empresa se sitúa en la zona de benefi-

cios con ventas anuales de 7.000 unidades, es posible que sus directivos se for-
mulen una pregunta como la siguiente: en el caso de que, por circunstancias
especiales del entorno o por decisión estratégica, descendieran las ventas del
producto, ¿de cuántas unidades puede ser este descenso sin que se registren
pérdidas?
El gráfico presentado en el subapartado anterior tiene la respuesta, que no

es otra que el margen�de�seguridad: el descenso puede llegar a ser de 2.000
unidades.
Margen de seguridad = Volumen de ventas actual con B – Volumen UR
Es decir, el margen de seguridad nos indica la distancia en que se encuentra

actualmente nuestra facturación con relación al UR. Este margen suele presen-
tarse en forma de porcentaje:
El concepto de margen de seguridad en épocas de recesión
En épocas de recesión, este concepto de margen de seguridad es crucial para muchas

empresas.
Durante estos años, en algunos sectores como el del automóvil las ventas cayeron hasta
un 35%, hecho que se tradujo en pérdidas millonarias para las empresas cuyos márgenes
de seguridad no llegaban al 10 o al 15%.
El resultado de este fenómeno fueron las frecuentes reducciones de plantilla, las suspen- Factoría de Seat (Martorell). En el sector del
automóvil, las últimas épocas de recesión
siones de pagos e incluso las quiebras de muchas empresas durante las crisis mencionadas. inspiraron nuevas políticas productivas y de
personal.
2.2.2. Efecto palanca de los costes fijos
Es posible analizar el punto� de� equilibrio� de� dos� empresas considerando,

entre otras cosas, los costes mayores o menores de estructura.
Ejemplo
Suponemos los datos siguientes para dos empresas con una capacidad actual
idéntica de 500.000 unidades de producción y venta:
Concepto Empresa�K Empresa�L
Costes variables/unidad (v) 10.000 13.000
Costes fijos (F) 1.200 M 600 M
Precio venta (p) 16.000 16.000
200.000 200.000
Del análisis de estos datos se obtienen las siguientes observaciones:
1) Si bien ambas empresas presentan el mismo UR y los mismos ingresos, no

registran beneficios idénticos, ya que la empresa K, con costes fijos mayores,
es capaz de generar resultados mayores con unas ventas de 500.000 unidades.
2) Ante un incremento de la demanda (aumento de las ventas hasta llegar a la

capacidad máxima para los costes de estructura), la empresa K responderá con
unos costes totales menores, es decir, continuará aventajando a la empresa L
en beneficios.
3) Pero también, ante una recesión de la demanda que sitúe las ventas por
debajo del UR, la empresa K, con más CF, registrará más pérdidas que L.
A continuación exponemos este concepto tan interesante con el uso de sim-

ples ideas algebraicas y de conceptos intuitivos de decisión.
Este papel tan importante de los costes fijos se conoce con el nombre de
efecto�palanca. El efecto palanca puede expresarse matemáticamente
como la elasticidad de la recta de beneficios.
Tenemos que imaginar el concepto de apalancamiento�operativo (AO) como

un número adimensional (como, por otra parte, es la elasticidad), que desig-
naremos por w y que permite automatizar la respuesta en preguntas como la
siguiente: si el año que viene conseguimos incrementar las ventas un 7%, ¿qué
incremento porcentual experimentarán mis beneficios?
Sabiendo el valor de w, la respuesta es inmediata: % Δ B = (w) · (7).
Desarrollaremos esta respuesta:
% Δ B = (w) · (% Δ Q)
donde
• % Δ B es el incremento porcentual de los beneficios, calculado como
•
% Δ Q es el incremento porcentual de las ventas, calculado como
Si desarrollamos la fórmula
puede verse que el apalancamiento operativo de una empresa se obtiene por

medio de su estado de resultados direct cost sólo dividiendo el margen de co-
bertura del ejercicio de partida por el beneficio obtenido en este ejercicio. Así:
Estado�de�resultados�direct�cost
Ventas 300 M
• Costes variables 200 M
Margen�de�cobertura 100 M
• Costes fijos 75 M
Resultado 25 M
Apalancamiento�operativo
En la empresa del ejemplo, un incremento de las ventas de un 7% en el pró-

ximo mes de junio tendrá como resultado un incremento del 28% en los be-
neficios.
Se habla de apalancamiento de los costes fijos porque el numerador y el deno- Reflexión

minador de esta fórmula de w están distanciados precisamente por los costes
¿Por qué se habla de apalanca-
fijos. Si éstos fueran menores, el resultado sería mayor y el AO menor; es de- miento de los costes fijos?
cir, si hay más costes fijos, habrá más apalancamiento. Una gran estructura de
costes fijos provoca el fenómeno de que un débil esfuerzo al incrementar las
ventas se traduzca en un fuerte impulso al alza de los beneficios. Sin embargo,
también es válido el fenómeno al revés.
2.2.3. El caso de la multiproducción
(5)
En los casos de la multiproducción, la solución más frecuente es considerar que Media de márgenes de cober-
tura individuales de los productos
el mix de productos de la empresa mantiene estable su relación en unidades
ponderados por el peso específico
físicas o monetarias. De esta manera, se establece un margen�de�cobertura que éstos mantienen en la venta
total.
5
ponderado .
No se debe olvidar, pues, la hipótesis de partida (la correlación de las ventas

entre productos) si se quiere tener conciencia de la potencia y las limitaciones
de esta solución.
2.3. Observaciones finales
1) Una herramienta de gestión como el umbral� de� rentabilidad tiene que

combinar tanto los informes simulados (con una variedad de hipótesis imagi-
nativa) como los gráficos. Puede decirse que, si hay un concepto empresarial
apropiado para las posibilidades de las denominadas hojas electrónicas o paque-
tes integrados, éste es el punto de equilibrio o UR.
2) Aunque didácticamente los conceptos se presentan limitados al caso de la

producción simple, lo más normal es enfrentarnos con análisis prácticos cos-
te-volumen-beneficios con producción�múltiple, es decir, cuando los costes
se refieren a distintos productos y no a uno solo.
Aunque, como hemos dicho antes, la solución consiste en ponderar los costes
y los márgenes respectivos para encontrar un punto de equilibrio, no hay que
olvidar que también es frecuente encontrar los casos de multiproducción en
los que los volúmenes de venta de las líneas de producto no tienen mucha
relación entre sí.
La moderna tendencia�a�la�especialización de las distintas ramas de la em-

presa, y las nuevas formas organizativas, como son hoy las denominadas uni-
dades de negocio, plantean nuevos retos en este provechoso análisis.
Sin embargo, en la realidad las cosas no son tan claras como en la teoría. Su-
poner que en nuestra empresa resultará fácil distinguir los costes variables de
los costes fijos es suponer demasiado. Pensemos, por ejemplo, en este coste
supuestamente variable que aquí hemos denominado mano de obra directa.
3) Por otra parte, tampoco puede decirse que los costes�variables sean pro-
porcionales (función lineal) al volumen de producción y venta, y tampoco es
real suponer que todo lo que se produce se vende en un intervalo de tiempo
que podemos menospreciar.
4) Sin embargo, a pesar de los riesgos inherentes a las simplificaciones propias Ved también
de los modelos, queda siempre en pie la advertencia de que más vale una in-
En la web encontraréis casos
formación�imperfecta que una información nula. Lo peor que puede pasar, prácticos de los apartados 1 y
no obstante, es tomarse esta información al pie de la letra. 2 de este módulo.
3. Costes relevantes y decisiones a corto plazo
3.1. Qué se entiende por información relevante
Costes�directos. ¿Por qué no es relevante una cuenta de resultados a costes

completos relativa a una decisión como, por ejemplo, abrir una delegación en
Praga?
Supongamos que los contables han elaborado el informe previsor siguiente

sobre la decisión de abrir o no abrir en Praga. Han asignado un razonable 10%
de los costes generales de toda la empresa a este proyecto (ya que se prevé que
Praga generará 9.000.000 € de ventas sobre un total de 90.000.000 € que ge-
nerará toda la firma). Se tendrá en cuenta que estos gastos generales, cifrados
en 20.000.000 €, no sufrirán ningún cambio tanto si se decide abrir la delega-
ción como si no:
Ventas�previstas 9.000.000
Costes�de�mercaderías 4.000.000
Costes�de�personal�fijo�en�sucursal 2.000.000
Costes�de�personal�variable�en�sucursal 1.000.000
Arrendamiento�del�local 400.000
Costes�generales�de�toda�la�empresa�(10%) 2.000.000
Resultado (400.000)
Sin duda, este informe permite conocer el previsible coste completo anual de
esta decisión que asciende a 9.400.000. Sin embargo, de lo que se trata es de
discernir entre dos decisiones, H0 = no abrir, H1 = abrir. Ahora bien, según
sabemos, tanto si se adopta H0 como si se decide H1, los costes generales de la
empresa no variarán, lo cual indica que es improcedente tenerlos en cuenta
en este caso. La información relevante para documentar la decisión H1 sería
aquella que se modifica con respecto a la decisión H0. Es decir, la estructura
informativa de costes e ingresos más pertinente no es el resultado�a�full�cost,
sino que en este caso es el margen�de�cobertura�neto, concepto propio del
coste directo evolucionado.
Ventas�previstas 9.000.000
Costes�de�mercaderías 4.000.000
Costes�de�personal�variable�en�sucursal 1.000.000
Margen�de�cobertura�bruto 4.000.000
Costes�de�personal�fijo�en�sucursal 2.000.000
Arrendamiento�del�local 400.000
Margen�de�cobertura�neto 1.600.000
Ante esta información, y desde el punto de vista meramente económico, se

adoptaría la decisión H1. Justamente lo contrario que sugería la información
del cuadro anterior.
Flujos� futuros. Una segunda condición, aparentemente obvia, que se debe

tener en cuenta para que esta información sea relevante, es que se refiera a la
decisión que hay que tomar, es decir, que tanto los ingresos como los costes
que incluye el informe se refieran al futuro y no al pasado, ya que toda decisión
que quiera tomarse es un proyecto de futuro.
Supongamos que una partida determinada de diez ordenadores ha resultado

dañada en su exterior aunque su funcionamiento interno continúa siendo óp-
timo. El distribuidor la compró por 8.000 € y se encuentra ahora en la alter-
nativa siguiente: o arreglar los desperfectos, lo cual permitirá venderlos casi
como nuevos por 800 € cada uno, o bien venderlos a 700 € tal y como ahora
están. En caso de decidirse por reparar los desperfectos, la empresa subcontra-
tada para el arreglo facturará a razón de 50 € por unidad reparada.
Central nuclear
Un informe que parece documentar correctamente el problema es el siguiente: Un ejemplo de costes hundi-
dos en el sector eléctrico.
a)�Venderlos b)�Venderlos�una Diferen-

como�están vez�reparados cial�B�–�A
Ingresos 7.000 8.000 1.000
Coste de compra 8.000 8.000 00

Coste reparación 00 500 500
Resultado (1.000) (500) 500
Sin duda, nos encontramos con un informe que no conduce a seleccionar la

decisión equivocada, como sí ocurría en el ejemplo anterior, pero no por esto
presenta la información relevante que hace falta. Puede observarse que el coste
de compra es un dato histórico irrelevante a la hora de elegir entre una u otra
decisión. Se trata de un coste hundido (sunk cost). Es decir, un coste que no
tiene influencia sobre las futuras decisiones.
En términos de flujos, pues, tenemos que concluir que la información rele-

vante es aquella que se elabora con respecto a futuros flujos:
Futuros�flujos�pa- a)�Venderlos b)�Venderlos�una Diferen-

ra�cada�decisión como�están vez�reparados cial�B�–�A
Positivos: Ingresos 7.000 8.000 1.000
Negativos: Coste reparación 00 500 500
Flujos netos 7.000 7.500 500
En el límite, la relevancia informativa se encuentra en la tercera columna,

donde se comparan por diferencia tanto los flujos positivos como los negati-
vos. Es decir, representa el diferencial de ingresos y de costes que representa
aceptar la decisión B y rechazar la decisión A. En nuestro caso esto significará
una mejora del flujo neto de 500, lo cual avalaría la adopción de B frente a A.
Costes�futuros�no�comprometidos. Además del resultado estructurado según

el modelo de costes variables, y de la característica de costes del futuro ante
costes del pasado o hundidos, los costes que forman parte de la información
relevante para la toma de decisiones tienen que ser costes evitables (avoidable).
En la literatura anglosajona se entiende por este término aquellos costes que

pueden no darse en el futuro porque no se optó por la alternativa que los im-
plicaba. Son futuros costes libres, en contraposición a los futuros costes com-
prometidos que no se han dado pero que se darán a causa de decisiones previas
a la decisión que se pretende analizar, como por ejemplo los costes compro-
metidos derivados de un préstamo concedido por el banco, que serían los in-
tereses futuros.
Costes�relevantes,�no�costes�variables. La elaboración de la información con-

table relevante podría tener los siguientes pasos:
1) Perfilar y delimitar las decisiones dignas de discutir de manera alternativa.
2) Reunir los datos de ingresos y costes que se consideran pertinentes para

cada una de las alternativas.
3) Descartar los costes pasados y los futuros que no pueden evitarse (costes
comprometidos).
4) Eliminar aquellos costes que no difieren de una decisión alternativa a otra,

y calcular si optando por la decisión A en lugar de la B se registran flujos netos
positivos. En caso contrario, seleccionar la decisión B.
Este esbozo metodológico puede llevar, sin embargo, a una última conclusión
errónea: sólo los futuros costes que son variables pueden considerarse relevan-
tes. El error es que dos decisiones alternativas pueden diferir también del vo-
lumen de costes fijos que requieren.
Un ejemplo
Entre fabricar y comprar, la primera decisión puede requerir la utilización constante de

una maquinaria, cuya amortización representa un coste fijo regular, ante los costes ge-
neralmente variables y sólo variables (coste de adquisición) de la decisión de comprar.
En conclusión, se requieren costes diferentes para decisiones distintas, y estos costes pue-
den ser de naturaleza variable o fija, siempre que sean futuros y evitables. La selección
de los datos de costes adecuados dependerá, pues, del problema específico que plantea
cada decisión.
¿Costes�de�oportunidad? La definición de este tipo de costes es tan clara en

economía como difícilmente operativa en contabilidad: una vez seleccionada
una decisión, el coste de oportunidad representa la renuncia al flujo neto de
la mejor de las decisiones alternativas restantes, excluida la seleccionada. Su-
pongamos que para estudiar en la universidad una persona tiene que invertir
cuatro horas diarias que podría dedicar a trabajos de vigilancia que le repor-
tarían 50.000 € de ingresos anuales, mientras que la matrícula y otros gastos
(material, etc.) le ocasionan desembolsos por 15.000 €. Puede pensarse que el
auténtico coste de la aventura universitaria de esta persona no es de 15.000
€ sino de 65.000. Un coste de oportunidad es, pues, lo que se deja de ganar,
porque si elegir los beneficios de una decisión implica renunciar a los de otra,
ésta generalmente resulta menos ventajosa.
3.2. Sistemática de las decisiones a corto plazo
Las decisiones que pueden tomarse en una empresa contando con el factor
costes pueden dividirse en las dos siguientes:
a) Decisiones de producto que inciden sobre la capacidad productiva.
b) Decisiones de capacidad productiva que inciden sobre el producto.
Cualquiera de estas decisiones puede dejar de ser una decisión táctica u "ope-
rativa" para convertirse en una decisión estratégica. En la teoría sobre tomas
de decisiones empresariales no siempre puede delimitarse inequívocamente
el corto plazo con respecto al largo plazo. Por ejemplo, la decisión de subcon-
tratar la fabricación de un producto determinado –decisión del tipo a– puede
haberse tomado de forma coyuntural (exceso de pedidos, absentismo del per-
sonal por enfermedad) y convertirse, al final, en una decisión permanente,
con el replanteamiento obligado de la capacidad productiva.
Aquí tenemos, pues, un esquema de las decisiones a corto plazo más frecuen-
temente analizadas en los manuales de costes. Va acompañado de una relación
de datos contables que se suelen utilizar en cada decisión. Podréis observar
que no todos estos datos considerados usuales son relevantes, como se verá
en el apartado siguiente.
Tipo Decisión Datos�contables�usuales
Decisiones�de�producto
Tipo Decisión Datos�contables�usuales
Aceptar un pedido extra Pedido extra Pedido normal

Precio Precio
Coste variable Coste variable
Coste fijo directo Costes fijos empresa
Unidades Capacidad actual / normal
Fabricar o subcontratar Fabricar Subcontratar

Coste variable Precio unitario subcontrata-
Coste fijo directo ción
Unidades Unidades
Capacidad actual / normal
Continuar fabricando o vendien- Fabricar Vender

do Precio acabado Precio semiacabado
Costes variables adicionales Coste variable comercial
Coste fijo directo adicional Coste fijo directo venta
Unidades Unidades
Eliminar un producto Precio

Coste variable
Coste fijo directo
Unidades
Añadir un nuevo producto Precio

Coste variable
Coste fijo directo
Unidades
Aumentar/reducir precios Δ Precio

Coste variable
Coste fijo directo
Unidades
Elasticidad de la demanda
Selección de productos a fabricar Producto A Producto B

Precio Precio
Coste variable Coste variable
Coste fijo directo Coste fijo directo
Unidades Unidades
Capacidad normal Capacidad normal
Decisiones�de�capacidad Invertir/desinvertir en maquina- Razonar

ria
Sustituir maquinaria vieja por Razonar

nueva
Invertir/desinvertir en capital hu- Razonar

mano
Sustituir personal Razonar por ejemplo:

por maquinaria Máquina personal
Coste variable
Coste fijo directo
Vida útil
Ahorro reutilización
Capacidad
Si tomamos el término producto de manera amplia, observaremos que los aná-

lisis que la contabilidad de costes proporciona a las decisiones para productos
fabricados pueden aplicarse igualmente a productos —> proyectos, como ha-
cer o no una campaña comercial o abrir un mercado, donde el concepto precio
también tendrá que sustituirse por el de ingresos esperados con la decisión.
3.3. Análisis contable de algunas decisiones
3.3.1. Aceptar un pedido
Supongamos que se recibe un pedido de 2.000 unidades para un periodo en

el cual prevemos producir y vender 4.000 unidades, bastante por debajo de
nuestra capacidad (6.000 u.). Los contables han calculado un coste variable
(materiales y otros recursos) de 2 €/unidad, y unos costes fijos de 6 €/unidad
(suponiendo que se utiliza toda la capacidad disponible). Los comerciales sue-
len facturar a 10 €/unidad. En cambio, las condiciones de este pedido extra
son que, por una parte, se facture a 8,50 €/unidad y que se fabrique con unos
materiales de gran calidad, lo cual significa encarecer los costes variables por
unidad, que pasarían a ser en este caso de 3 €/u. Por otra, la elaboración del
pedido exigirá la contratación de un técnico especial, cuya intervención glo-
bal se elevará a 8.000 €. Estos datos pueden sistematizarse como se muestra
continuación:
Pedido�extra Pedido�normal
Precio: 8,50 €/u. Precio: 10 €/u.

Coste variable: 3 €/u. Coste variable: 2 €/u.
Coste fijo directo: 8.000 € Costes fijos empresa: 36.000 €
Unidades: 2.000 u. Capacidad actual/normal: 4.000/6.000 u.
El planteamiento habitual consiste en comparar los datos de los pedidos nor-

males con el pedido extra. El atractivo de esta decisión suele encontrarse en el
hecho de que no estamos trabajando a plena capacidad, por lo cual la acepta-
ción del pedido significaría dejar de infrautilizar una parte de los costes fijos
(o todos).
Una información a costes completos daría un coste del pedido extra de 9 €/u.
(3 + [36.000/6.000], sin contar el coste fijo directo), lo cual aparentemente nos
llevaría a rechazar el pedido. Sin embargo, examinada esta decisión desde la
perspectiva de los datos relevantes, observaremos que los datos de los costes
fijos de la empresa continuarán siendo los mismos, tanto si se acepta como si
se rechaza el pedido extra. Por todo eso, la información relevante se encuentra
concentrada en el margen de cobertura neto del mencionado pedido extra:
Ingresos 17.000
Costes variables 6.000
MC bruto 11.000
Costes fijos directos 8.000
MC�neto 3.000
La información relevante se concentra en este margen. Esta aportación al cu-

brimiento de los costes fijos de la empresa (el margen de la contribución del
pedido) es lo que perderíamos si no se acepta el pedido.
Está claro que hasta aquí llega el análisis económico-contable de esta decisión.
Otros datos fuera de la contabilidad de costes (reacción de los clientes habi-
tuales, condiciones de pago, etc.) podrían invalidar la conclusión a la que el
contable analítico ha llegado.
3.3.2. Fabricar o subcontratar
Supongamos los datos siguientes: de las dos piezas X e Y que fabrica y vende
nuestra empresa, se tarda dos horas en elaborar una pieza X que cuesta 20 €
en materiales, 30 € en mano de obra (variable), 10 € en otros costes generales
variables y 20 € en costes fijos, de los cuales cinco son costes fijos directos.
El coste interno total de producción es de 80 €, sobre un cálculo de actividad
normal de 10.000 horas, de las cuales 4.000 horas se dedican a fabricar la pieza
X. El pequeño fabricante a quien podríamos encargar la pieza X nos facturaría
70 €/u. Estos datos pueden sistematizarse como sigue:
Fabricar�X Subcontratar�X
Coste variable: 60 € Precio unitario subcontratación: 70 €

Coste fijo directo: 10.000 € (5 € · 2.000 u.) Unidades: 2.000
Unidades: 2.000 (4.000 h)
Capacidad actual / normal: 10.000 h
En este caso los datos mínimos imprescindibles son los costes directos (varia-
bles + fijos) relativos a la opción de fabricar (los que se suprimirían si se deci-
de subcontratar), comparados con los costes también directos (coste global de
la subcontratación) de la opción subcontratar. Vemos que fabricar nos cuesta
130.000 € frente a los 140.000 € que nos costaría subcontratar. Por lo tanto,
la decisión derivada del análisis de estos datos sería seguir fabricando.
La información sobre capacidad, al igual que otras informaciones de tipo cuan-

titativo o cualitativo, influirá obviamente sobre la decisión, aunque se trate
de datos que sólo complementan el planteamiento de costes. Por ejemplo, los
datos de la capacidad normal y total en horas podrían orientar ulteriormente
a los responsables de la decisión para dedicar la capacidad liberada (el 40%), si

fuera el caso, a producir mayores cantidades de piezas Y, suponiendo su acep-
tación por el mercado y su margen de cobertura positivo.
3.3.3. Subir los precios
Supongamos que, para no ser menos que la competencia, es preciso subir los
precios de dos de los veinte productos de los cuales hacemos oferta. El produc-
to L se vende actualmente a 50 €/u. con unos costes variables de 20 € y unos
costes fijos directos de 27 €/u., sobre una producción y venta anual de 10.000
u. El producto M se vende actualmente a 90 €/u. con unos costes variables de
70 y unos costes fijos directos de 18,75 €/u., sobre una producción y venta
anual de 16.000 unidades. Se considera una elasticidad 2 para L, y 3 para M.
El incremento que se pretende hacer es de un 10% en el precio de L, y de un
15% en el precio de M. Estos datos pueden sistematizarse como sigue:
Producto�L Producto�M
Δ Precio: 10% (50 —> 55) Δ Precio: 15% (90 —> 103,50)
Coste variable: 20 Coste variable: 70
Coste fijo directo: 27 (270.000) Coste fijo directo: 18,75 (300.000)
Unidades: 10.000 Unidades: 16.000
Elasticidad de la demanda: 2 Elasticidad de la demanda: 3
La elasticidad de la demanda nos permite prever que el incremento en un 10%

del precio de L reducirá la demanda en un 20% (descenso de las ventas en
2.000 unidades), y el incremento del 15% en el precio de M se traducirá en
una reducción de las ventas en 7.200 unidades (un 45%).
Considerando el umbral de rentabilidad de L y M como aquellas ventas que per-

miten cubrir todos los costes directos, tendríamos que el mencionado umbral
era de 9.000 unidades para L (270.000 / 50 – 20) y de 15.000 unidades para
M (300.000 / 90 – 70).
Con la modificación del precio, el nuevo umbral sería 7.714 y 8.955 respecti-
vamente. Ahora bien, la disminución de la demanda en 2.000 unidades (L) y
en 7.200 unidades (M) hace que el segundo no pueda llegar ni a su (nuevo)
umbral con el nuevo precio de 103,50, ya que es previsible que tan sólo se
puedan vender 8.800 unidades. La decisión para M hará que este producto
presente un margen de cobertura neto negativo.
Finalmente, se tendrá que advertir que en este tipo de decisiones el cálculo

del umbral de rentabilidad es una información orientadora, como se ve, pero
insuficiente. La cuestión tiene que centrarse en si esta decisión de subir los
precios permitirá, como mínimo, mantener la misma rentabilidad que hasta
ahora tenían los productos afectados. Es decir, se trata de observar si con la

subida de la tarifa y el descenso de las ventas todavía es posible, por ejemplo,
mantener el mismo margen de cobertura neto de 30.000 € con el producto L.
Resumen
En este módulo se estudian cuáles son las decisiones empresariales a corto

plazo en que la contabilidad de costes interviene de manera necesaria o útil.
En esta línea, se han examinado tanto los tipos de decisiones a corto plazo (de
precio, de producto) como los tipos de costes que se adecuan a estas decisiones.
Al mismo tiempo se han analizado los dos tipos básicos de estructura de resul-
tados: a costes completos y a costes variables; y se ha señalado esta última es-
tructura como la más adecuada para ofrecer una información relevante sobre
la viabilidad económica de una decisión empresarial determinada.
A continuación, se ha analizado el concepto fundamental que se ha usado en

la mayoría de las tomas de decisiones empresariales: el umbral de rentabilidad,
tanto por la vía gráfica como la analítica. A este concepto se añaden el de
margen de seguridad y el de apalancamiento operativo. Los tres conceptos permi-
ten responder a preguntas directivas tan naturales como las siguientes: ¿qué
volumen de ventas nos permite cubrir todos los costes?, ¿hasta dónde puede
extenderse hoy una previsible recesión de las ventas sin que nuestra empresa
empiece a tener pérdidas?, ¿qué ocurre con los resultados cuando incremen-
tamos las ventas un 5%?
El módulo se cierra con un análisis sobre los principios generales que deben
presidir la elaboración de información relevante para la toma de decisiones
a corto plazo, un esquema de las diferentes decisiones y su información de
costes usual, y un análisis numérico de algunas de estas decisiones.

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Contabilidad

1. La contabilidad para la toma de decisiones............................... 7

3. Costes relevantes y decisiones a corto plazo............................... 30

La toma de decisiones es una expresión demasiado estrecha para abarcar la

La teoría y la práctica de las decisiones basadas en datos contables ya tienen

Si con esta metodología conseguimos que el estudiante quede interesado en

Con este módulo se pretende alcanzar los siguientes objetivos:

1. Iniciar al estudiante en la problemática general de la toma de decisiones

2. Hacer que distinga claramente entre costes relevantes y no relevantes.

3. Relacionar los modelos y estructuras de costes con su aplicación en la

4. Analizar el concepto de umbral de rentabilidad, desde su formulación grá-

5. Analizar con igual enfoque el concepto de apalancamiento operativo.

6. Conocer cuáles son las decisiones basadas en costes más frecuentes.

7. Estudiar de manera práctica algunas de estas decisiones.

8. Delimitar el alcance y limitaciones de los sistemas de costes basados en la

9. Introducir al estudiante en el concepto más amplio de contabilidad di-

1. La contabilidad para la toma de decisiones

1.1. Características de la información relevante

La contabilidad�de�costes es una herramienta insustituible para llevar a cabo

1) Una técnica� contable para medir y percibir los éxitos económicos de la

2) Una sistematización�informativa obtenida directamente de la contabili-

Ahora bien, el hecho de que la empresa o el sujeto económico hayan medido

En la literatura contable española se llama contabilidad�para�la�direc-

Lógicamente, la contabilidad de costes tiene que desembocar en esta fase su-

La contabilidad�para�la�toma�de�decisiones es el proceso de identifi-

Las características de la contabilidad para la toma de decisiones son las si-

a) Se elabora para usuarios internos.

b) Tiene relevancia y flexibilidad.

c) Se proyecta hacia el futuro próximo teniendo en cuenta el largo plazo.

d) Refleja el coste de una parte o de toda la empresa.

f) Interrelaciona diferentes instrumentos empresariales y puede convertirse en

Del repaso de lo que compone la contabilidad para la toma de decisiones,

Al mismo tiempo, también es importante la introducción del análisis�de�una

En consecuencia, quedan por introducir los tres aspectos siguientes:

d) Las diferentes estructuras de costes.

De estos seis aspectos, descartaremos el último, ya que por la extensión y por la

Sólo nos permitiremos, aquí y ahora, una referencia breve: la descentraliza-

Los precios�de�transferencia son la valoración acordada, dentro de la

Los modelos�básicos�para�fijar�precios�de�transferencia son los siguientes:

1) Precios basados en los costes de la empresa (costes reales y estándares, coste

3) Solución económica en relación a los precios de mercado.

4) Solución sobre programación matemática.

La fijación�de�precios�de�transferencia puede resultar relevante en el proceso

1.2. Costes relevantes

El coste relevante se asocia directamente a una decisión ante la posibilidad de

a) Se agrupan los costes relativos a cada alternativa.

b) Se eliminan los costes que no difieren entre alternativas.

c) Se decide cuál es la mejor alternativa, de acuerdo con los datos restantes de

El análisis�de�sensibilidad es una técnica de aproximación a los cos-

La clasificación de los costes fijos y variables permite establecer unos modelos

Las estructuras�de�costes son completamente trascendentes a la hora de con-

1) El modelo�de�coste�directo�o�modelo�de�costes�variables tiene las siguien-

a) Facilita una planificación de los modelos gráficos coste-volumen-utilidad.

b) Destaca de forma más significativa los costes relacionados con márgenes

c) Permite el análisis marginal de distintas líneas de producción y de las op-

d) Permite calcular la capacidad real y aceptar o rehusar pedidos especiales.

e) Con este modelo, la valoración de inventarios es más rápida y afecta a los

2) El modelo� de� costes� completos organiza la información contable desde

En la planificación de las decisiones, tendría que ser habitual la presentación Nota

1.3. Decisiones a corto plazo

La toma de decisiones a corto plazo es la combinación de las diferentes

Las decisiones a corto plazo pueden afectar a diferentes estamentos organiza-

a) ¿Alzamos o rebajamos los precios el próximo mes?