INTRODUCERE ÎN

MANAGEMENT

Partea 3
Conf. univ. dr. Elena-Mihaela Carausu
-2017-
 I.6.2. Organizarea
Definire
 Funcţia de organizare constă în stabilirea
cadrului optim care să permită
desfăşurarea activităţii organizaţiei în condiţii
de eficienţă.
Elementele cadrului organizatoric
Realizarea funcţiei de organizare vizează definirea cu
precizie a tuturor elementelor care determină cadrul
organizatoric:
1. structurii organizatorice;
2. a compartimentelor componente şi a relaţiilor dintre şi/sau
din cadrul acestora;
3. sistemului informaţional- a cărui configuraţie trebuie să
corespundă structurii organizatorice a serviciului de
sănătate respectiv;
4. delegarea autorităţii pe diferite niveluri ierarhice şi
descentralizarea activităţilor;
5. alegerea resurselor.
 Cerinţele realizării funcţiei de organizare
Realizarea funcţiei de organizare presupune
îndeplinirea următoarelor cerinţe:
- dinamismul continuu- în scopul asigurării flexibilităţii,
a adaptării permanente a tuturor elementelor
componente la schimbările care se produc în
interiorul sau în exteriorul organizaţiei;
- identificarea soluţiilor optime- prin luarea în
considerare a tuturor inter-condiţionărilor.
 Schimbări previzibile în exercitarea
funcţiei de organizare
H.M. Carlisle, în lucrarea „Management: Concepts,
Methods and Aplications”, a anticipat o serie de
„schimbări previzibile în exercitarea funcţiei de
organizare” şi anume:
1. structurile organizatorice tind să se descentralizeze-
formându-se în cadrul lor grupuri semiautonome
care vor acţiona mai flexibil în rezolvarea
problemelor;
2. configuraţia organizatorică va stimula creativitatea şi
va favoriza adaptarea în raport cu evoluţia
organizaţiei;
 Schimbări previzibile în exercitarea
funcţiei de organizare
3. posturile se vor adapta în funcţie de abilităţile fiecărei
persoane, iar structura grupurilor de muncă va
constitui o problemă internă a acestora;
4. diminuarea autorităţii va reduce semnificativ ierarhia,
iar transmiterea informaţiilor va fi mai rapidă;
5. problemele cu care se vor confrunta organizaţiile vor
fi din ce în ce mai complexe- ceea ce va face ca ele
să fie conduse de consilii (de echipe de specialişti).
 Structura organizatorică
 În stabilirea structurii organizatorice, managerul
trebuie să aibă în vedere că nu există organizare
ideală, iar cea mai bună structură organizatorică
este aceea care răspunde cel mai bine
necesităţilor prezente.
Principalii factori care pot influenţa
Structura organizatorică
 Structura organizatorică este influenţată de o
multitudine de factori de natură economică,
politică, tehnologică şi socială.
 Un impact deosebit de puternic asupra structurii
organizatorice îl au: competitorii, guvernul,
grupurile de presiune (publice), furnizorii şi
beneficiarii (clienţii).
Principalii factori care pot influenţa
Structura organizatorică
 James Stoner, abordând problematica structurii
organizatorice, consideră că principalii factori care
o pot influenţa sunt: mediul înconjurător, strategia,
tehnologia şi resursele umane (fig. 8).
 Obiectivul cel mai important în realizarea funcţiei
de organizare este de a stabili legătura dintre
structura organizatorică şi factorii enunţaţi.
Fig. 8. Factorii care influenţează structura organizatorică

Mediu Tehnologie
(în special medicală)

Structura
organizatorică

Strategii Resurse
umane
Influenţa mediului extern asupra structurii
organizatorice- după H. Mintzberg
 Într-un mediu stabil, organizaţia reacţionează cu
mare dificultate la schimbările neaşteptate ale pieţii.
 În acest context se presupune că nevoile de
sănătate ale populaţiei rămân constante mai mult
timp, deci, şi oferta de servicii de sănătate nu suferă
schimbări esenţiale.
 Influenţa apariţiei de noi tehnologii este redusă, iar
cheltuielile destinate cercetării sunt mici. Procedurile
tind spre standardizare, iar structurile organizatorice
capătă un caracter birocratic.
Influenţa mediului extern asupra structurii
organizatorice- după H. Mintzberg
 În cazul unui mediu simplu, în care acţionează
un număr redus de factori, se tinde spre
standardizarea proceselor de muncă, structura
organizatorică devenind tot mai centralizată.

 În condiţiile unui mediu complex, tendinţa este

de a standardiza cunoştinţele necesare şi
calificarea personalului, organizarea fiind
descentralizată.
Influenţa mediului extern asupra structurii
organizatorice- după H. Mintzberg
 Într-un mediu dinamic, tendinţa este de adaptare
la nevoile de sănătate ale populaţiei.

 Într-un mediu fluctuant, apariţia de noi tehnologii

este mai frecventă, impunând eforturi suplimentare
de cercetare.
Structura organizatorică
 Structura organizatorică este influenţată în egală
măsură de natura activităţilor şi de tehnologii.

 Woodward arată că utilizarea tehnologiilor

sofisticate poate influenţa structura organizatorică
în sensul creşterii numărului de manageri, a
înmulţirii numărului de niveluri ierarhice şi a
creşterii gradului de coordonare şi supervizare.
Structura organizatorică
 Structura organizatorică trebuie elaborată în aşa
fel încât să permită realizarea strategiei stabilite.

 În acest scop, la stabilirea structurii

organizatorice se vor avea în vedere, în primul
rând, factorii „cheie” şi obiectele „critice” care
derivă din misiunea şi strategia organizaţiei.
Principalele caracteristici ale unei bune
structuri organizatorice
 Ruth Shaeffer a ierarhizat (pe o scală de la 1 la
5) principalele caracteristici ale unei bune
structuri organizatorice:
- adaptabilitatea la schimbări (coeficient de
importanţă 4,48);
- flexibilitatea (4,38);
- eficienţa (4,27);
- grad înalt al încrederii între membrii organizaţiei
(4,24);
- posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile
(4,04);
Principalele caracteristici ale unei
bune structuri organizatorice:
- claritatea liniilor de autoritate (3,77);
- favorizarea evaluării şi controlului (3,74);
- informarea corectă şi operativă a angajaţilor
(3,70);
- consultarea angajaţilor în adoptarea deciziilor
importante (3,58);
- permite luarea deciziilor cheiei prin consens
(3,49);
- este bazată pe reguli clare de acţiune (3,42).
Definirea posturilor
 Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune
organizatorică.
Posturile sunt definite de totalitatea sarcinilor
omogene din punct de vedere al naturii şi
complexităţii lor, desemnate în mod permanent
şi organizat, conform particularităţilor unui loc de
muncă.
Definirea postului presupune precizarea tuturor
elementelor care condiţionează existenţa lui:
volumul sarcinilor, autoritatea, responsabilitatea
şi legăturile.
Clasificarea posturilor
În raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi
împărţite în două categorii:
 posturi de conducere  au o sferă largă de
responsabilitate şi autoritate, implicând sarcini de
coordonare a altor posturi;
 posturi de execuţie  cu responsabilităţi şi
autoritate limitate, restrânse la rezolvarea unor
probleme.
Specificarea elementelor care definesc postul se
realizează prin statul de funcţiuni al organizaţiei
respective.
Definirea sferei de autoritate
 Sfera de autoritate (pondere ierarhică/
normă de conducere) reprezintă numărul
posturilor conduse nemijlocit de un manager.
 Factorii care influenţează sfera de
autoritate
 Influenţată de o multitudine de factori (natura şi
complexitatea sarcinilor, nivelul de competenţă al
managerilor, gradul de delegare al autorităţii), sfera de
autoritate este variabilă atât pe verticală, crescând odată cu
coborârea pe scara ierarhică, datorită simplificării şi creşterii
repetabilităţii sarcinilor, cât şi pe orizontală, fiind mai redusă
în cadrul compartimentelor care realizează activităţi de
concepţie (cercetare) şi mai mare în compartimentele în care
rutina este preponderentă.
 Un alt factor care poate influenţa sfera de autoritate este
complexitatea activităţii managerilor. În procesul de
management, sfera reală de autoritate mai este influenţată şi
de gradul de delegare a responsabilităţilor.
Definirea compartimentelor
 Compartimentele sunt definite ca acele
componente organizaţionale formate dintr-
un număr de angajaţi, subordonaţi unei
autorităţi unice şi care execută în mod
permanent acelaşi tip de activităţi.
Structura organizatorică
Structura organizatorică include:
 posturile/locurile de muncă;
 sfera de autoritate a managerilor;
 compartimentele;
 nivelurile ierarhice;
 relaţiile.
Relaţiile
 Relaţiile reprezintă legăturile care se stabilesc, în
mod curent, între posturile şi compartimentele unei
organizaţii de sănătate.
 Din punct de vedere al naturii lor, relaţiile care apar în
procesul de conducere se pot împărţi în:
 relaţii de autoritate, reglementate de norme şi
regulamente;
 relaţii de cooperare, servesc la îndeplinirea
atribuţiilor complexe care presupun aportul mai multor
persoane;
 relaţii de control al activităţii unor persoane sau
compartimente.
Tipuri de relaţii- după V.A. Graicunas-

 V.A. Graicunas consideră că în orice

organizaţie se pot stabili mai multe tipuri de
relaţii:
 relaţii individuale directe între manager
şi fiecare dintre ceilalţi angajaţi;
 relaţii directe de grup între manager şi
doi sau mai mulţi subordonaţi;
 relaţii între angajaţi.
Definirea resurselor
 Resursele sunt definite în accepţiunea
OMS ca „mijloacele identificabile
(personal, experţi, localuri, material sau
articole de uz unic) destinate a asigura
un serviciu sau o gamă de servicii
determinate „.
 Alocarea resurselor este o rezultantă a
repartizării fondurilor financiare.
Principalele categorii de resurse
Principalele categorii de resurse sunt:
 timpul „necesar” pentru realizarea unei acţiuni
orientate spre atingerea unor obiective;
 financiare resurse de finanţare a serviciilor de
sănătate (surse bugetare, surse private, surse
externe, asigurările);
 resursele umane;
 resursele tehnico-materiale (investiţii, imobile,
bunuri, tehnologii medicale, medicamente,
consumabile etc.) realizează baza fizică a
activităţii serviciilor de sănătate.
 I.6.3. Managementul resurselor umane

 Managementul resurselor umane are drept

scop încadrarea, menţinerea şi dezvoltarea,
direcţionarea şi motivarea persoanelor
(„resurse umane”) din organizaţie pentru a se
putea atinge performanţele profesionale dorite
(tabelul II).
Politica de resurse umane

 Dintre toate resursele utilizate în sănătate,

resursele umane sunt cele mai importante.
Toate serviciile de sănătate fac apel la un
personal competent.
 În sectorul sanitar se subliniază necesitatea
ca personalul să corespundă, numeric şi ca
pregătire profesională, satisfacerii nevoilor
de sănătate ale populaţiei.
Politica de resurse umane

 În perioada de schimbare profundă

caracteristică ţărilor din Estul Europei apare
şomajul, ceea ce impune ca una dintre
primele măsuri dezvoltarea sectorului
privat de servicii de sănătate şi
echilibrarea unei pieţe eficiente a forţei de
muncă, după primele şocuri (impacturi) cu
economia de piaţă; dar este nevoie de o
politică activă a forţei de muncă
 OBS.
 Politicile resurselor umane sunt destinate
să maximizeze integrarea
organizaţională, angajamentul
„salariaţilor”, flexibilitatea şi calitatea
muncii.
 Forţe de presiune
Creşterea interesului pentru gestiunea
resurselor umane a fost determinată de
acţiunea unor forţe de presiune:
 schimbările legate de forţa de muncă şi de
natura muncii;
 cercetarea privind avantajul competiţiei;
 insuficienţa (şi limitele) managementului de
personal;
 modelul „excelenţei”;
 sindicatele.
Reforma managementului resurselor
umane în sănătate
 După David Fretwel şi Richard Jackman, în primii
ani ai tranziţiei, a dominat reticenţa serviciilor de
sănătate de a concedia forţa de muncă. Un factor
de amendare a multor aspecte negative în
managementul resurselor umane este
descentralizarea.
 Pentru asigurarea reformei în domeniul
personalului din sănătate se impune înfiinţarea
asociaţiilor profesionale care să stabilească
standardele de pregătire, metodologia de
evaluare a performanţelor, punerea la punct a
unei noi politici salariale pe bază de scale de
plată (inclusiv stimulente de performanţă).
Relaţia MRU-Mng. sanitar
 Managementul resurselor umane este una
dintre cele mai importante funcţii ale
managementului sanitar; acesta presupune:
planificarea, „producţia” şi gestionarea forţei
de muncă.
 În realitate există în permanenţă o stare de
tensiune între cele trei componente ale
managementului resurselor umane.
Planificarea forţei de muncă în sănătate

 Planificarea forţei de muncă trebuie să

aibă în vedere atât latura cantitativă cât şi
pe cea calitativă a procesului de dezvoltare
a resurselor umane.
 Planificarea necorespunzătoare/lipsa
planificării R.U. din domeniul sănătăţii au
determinat (mai ales în ultimii şapte ani), pe
de o parte, mari dezechilibre între cererea
şi oferta de personal, iar pe de altă parte
lipsuri în asigurarea prestaţiei medicale.
Dezechilibrul cerere-oferta de RU
 Dezechilibrele între cererea şi oferta de
personal s-au produs în contextul lipsei de
coordonare între producătorii de
personal (sectorul de învăţământ medical
mediu şi superior) şi producătorii de
servicii (sectorul sanitar).
 Folosirea forţei de muncă din sectorul
sănătăţii
Folosirea forţei de muncă din sectorul sănătăţii
nu poate fi lăsată exclusiv pe seama
mecanismelor care guvernează piaţa muncii
din următoarele considerente:
 formarea personalului medical este un proces
de lungă durată; aptitudinile şi atitudinea
personalului faţă de pacienţi se formează
greu, într-un proces costisitor şi îndelungat
 este imposibil ca aceste resurse (R.U.) să fie
„stocate” pentru a fi utilizate ulterior.
Probleme ale dezvoltării RU
 Este cunoscut şi acceptat faptul că principala
problemă a dezvoltării forţei de muncă din sănătate
este aceea că planificarea reflectă în foarte mică
măsură nevoile de asistenţă medicală, datorită
faptului că în multe sisteme de sănătate estimarea
şi determinarea necesarului de resurse umane se
face de furnizorii de servicii de sănătate sau de
agenţii lor, case de asigurări; percepţia acestora
asupra nevoilor consumatorilor este prezentată în
mod acceptabil, dar care protejează propriile
interese ale furnizorilor.
Probleme ale dezvoltării RU
 Consecinţa directă a acestei situaţii este că
se elaborează planuri pentru forţa de muncă
sanitară care nu au nici o legătură cu
obiectivele politicii sanitare şi nu ţin cont de
contextul restricţiei de resurse.
Probleme ale dezvoltării RU
 Influenţa „deţinătorilor de interese” (medici
specialişti) a devenit foarte mare, iar, datorită
acestui fapt, procesul de planificare a
personalului un proces contorsionat.
 De exemplu, în Anglia, numărul locurilor de
instruire pentru furnizorii de servicii de
sănătate specializate este controlat din afara
sistemului, fapt care induce dificultăţi
privitoare la cerere şi ofertă; astfel, oferta
(numărul locurilor de instruire) este foarte slab
corelată cu capacitatea sectorului de sănătate
de a angaja personalul instruit.
 Obiectivele procesului de planificare
 Obiectivele procesului de planificare a
personalului sanitar sunt:
- stabilirea numărului şi a structurii forţei de
muncă sanitare;
- îmbunătăţirea producţiei de forţă de muncă
sanitară;
- asigurarea dezvoltării, utilizării şi repartiţiei cât
mai eficiente a forţei de muncă disponibile;
- elaborarea unui sistem de control şi evaluare
cantitativă şi calitativă.
 Etapele planificării personalului
 Etapele planificării personalului (planificare
indicativă) din sectorul sănătăţii sunt:
 pregătirea planificării;
 analiza situaţiei resurselor umane din sectorul
sănătăţii;
 proiecţia disponibilităţilor viitoare ale forţei de
muncă;
 identificarea dezechilibrelor dintre cerere şi ofertă;
 rezoluţia dezechilibrelor;
Etapele planificării personalului
- corecţia problemelor de organizare şi
gestiune;
 stabilirea strategiei de dezvoltare a forţei de
muncă din sănătate;
 elaborarea unui plan detaliat al dezvoltării
forţei de muncă;
 execuţia planului şi supravegherea continuă.
I.6.4. Conducerea (dirijarea/coordonarea)
Definire
 Conducerea (dirijarea/coordonarea) este funcţia
prin care se realizează influenţarea persoanelor,
astfel încât acestea să contribuie la realizarea
scopurilor grupului din care fac parte şi a
organizaţie în întregul ei.
 În activitatea de conducere un rol deosebit de
important îl au oamenii, iar realizarea acestei funcţii
presupune dezvoltarea unor relaţii interpersonale
favorabile realizării misiunilor organizaţiei.
 Această funcţie este materializarea practicilor
managerului, a manierei sale de exercitare a
leadership-ului.
Cerinţele realizării funcţiei de conducere
Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt:
 existenţa unui bun sistem de circulaţie a
informaţiilor, atât la nivelul fiecărui grup de lucru
cât şi la nivelul întregii organizaţii;
 eşalonarea raţională a competenţelor decizionale
pe diferite niveluri ierarhice, în funcţie de
implicaţiile deciziilor şi de volumul de informaţii
necesare fundamentării lor;
 promovarea delegării autorităţii şi responsabilităţii;
 o atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a
personalului.
Schimbări previzibile în exercitarea
funcţiei de conducere/coordonare
Schimbările previzibile în exercitarea funcţiei
de coordonare:
 participarea angajaţilor la deciziile majore va
fi mai mare;
 negocierile şi cooperarea vor domina în
exercitarea leadership-ului;
 motivarea personalului va fi mai complexă şi
se va baza pe satisfacerea necesităţilor
psihologice.
 I.6.5. Controlul şi evaluarea
Definire
 Funcţia de control constă în:
 verificarea permanentă şi completă a
modului în care se desfăşoară activităţile,
comparativ cu standardele şi programele;
 sesizarea şi măsurarea abaterilor de la
aceste standarde şi programe, precum şi
precizarea cauzelor şi măsurilor corective
pentru înlăturarea lor.
Cerinţele realizării funcţiei de control
managerial
 Realizarea funcţiei de control managerial
presupune satisfacerea următoarelor cerinţe:
 existenţa unui sistem informaţional care să permită
vehicularea rapidă a informaţiilor privind
standardele de performanţă;
 efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
 analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a
acestora în funcţie de importanţa lor.
 realizarea unui control permanent la toate
nivelurile, ceea ce presupune existenţa unui
sistem de control managerial.
 Procesul de control managerial

Fig. 12. Setul de obiective

organizaţionale
1 Determinarea standardelor
organizaţionale de
performanţă

feed-back

5 Introducerea acţiunilor 2 Măsurarea performanţelor

corective necesare actuale

4 Evaluarea datelor 3 Compararea situaţiei actuale cu

performanţele
şi identificarea abaterilor
 În concluzie,
 Exercitarea funcţiilor managementului în sectorul
sănătăţii prezintă o serie de particularităţi atât de
la o organizaţie la alta cât şi de la un sistem
managerial la altul.
 În fiecare ţară, managementul sanitar are o serie
de caracteristici determinate de dezvoltarea
economică, de sistemul juridic-legislativ, de
elementele culturale, tradiţii, practici şi nivelul de
educaţie managerială al persoanelor (medici sau
nu) cu funcţii de conducere din sectorul sănătăţii.