PREMIOS

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llleeeccaas, 11
112
12AA - 6ºF.
2A 6
6ºF 28051
ºFF 2
2880 51 Madrid
05
051 M
Ma adrrid
id
Tel.:
TTel
Tel.
Te el : 91
el 91 494 49944 89
89 79
79 • Móvil: Móóvilill: 627
óvil: 627 05
6 05 16
16 61
61
victor@taveracom.es
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Capital
Humano
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Nº 177 • MAYO 2004/AÑO XVII

Nº 177 • Mayo 2004 / Año XVII • www.capitalhumano.es • Revista para la Integración y Desarrollo de los Recursos Humanos

CAPITAL HUMANO

PREMIOS 2004: ABENGOA, EGMASA,

AYUNTAMIENTO DE MATARÓ Y HERO
www.capitalhumano.es

Menciones Especiales: Capsa, The Colomer Group y Matia Fundazioa

Lo que piensan los directivos españoles sobre la inteligencia emocional
Correos: El reto de acoger a los nuevos trabajadores
 GESTIÓN DE RR.HH.

Abengoa: Cómo profesionalizar la estructura a través

de la Gestión Integral de Recursos Humanos.

El favorecimiento de un entorno colaborador, la potenciación de los sistemas de información, la gestión de

RR.HH. basada en competencias, la mejora continua de la calidad y su reflejo en la satisfacción del cliente y
en la cuenta de resultados, la innovación como motor del crecimiento sostenible y el crecimiento como crea-
dor de valor son los cinco pilares sobre los que se sustenta el Sistema de Gestión y Desarrollo Sostenible de
Abengoa. Su apuesta específica en el ámbito de RR.HH. la ha hecho merecedora del VIII Premio Capital Hu-
mano en su categoría de Gestión Integral.

MARÍA TERESA SÁENZ, redactora-jefe de Capital Humano

E
l Premio Capital Humano 2004, en su
categoría de Gestión Integral de RR.HH.,
ha recaído en Abengoa, S.A., empresa
sevillana del sector industrial y tecnológico que
aporta soluciones para el desarrollo sostenible,
la creación de infraestructuras y la sociedad de
la información y el conocimiento.
1. LA FILOSOFÍA DEL NEGOCIO
Por su naturaleza, algunas de las diversas ac-
tividades que ejecuta Abengoa –energía, me-
dio ambiente, transporte, telecomunicacio-
nes, industria y servicios- pueden llegar a te-
ner desarrollos largos en el tiempo, lo que
obliga a hacer una valoración de los mismos
“a futuro”, poniéndose especial énfasis en
la expectativa sobre la duración de la venta-
ja competitiva o de la sostenibilidad a largo
plazo del negocio. Esta reflexión, junto el po-
sicionamiento de la compañía en los demás
ámbitos que configuran la administración
empresarial, le ha llevado a configurar un Sis-

FICHA TÉCNICA
ABENGOA, S.A.
Autor: Sáenz Blanco, María Teresa.
Título: Abengoa: Cómo profesionalizar la estructura a través de la Gestión Integral de Recur-
sos Humanos
Denominación social: Abengoa, S.A.
Fuente: Capital Humano, nº 177, pág. 22. Mayo, 2004. Domicilio: Avda. Buhaira, 2. 41018 SEVILLA
Resumen: Fundada en 1941 en Sevilla, Abengoa es hoy un grupo industrial presente en 40 paí- Tel.: 95 493 70 00
ses que ha logrado mantener una evolución ascendente de sus ratios económicos durante los Fax: 95 493 70 02
últimos años. Las razones de ello hay que buscarlas en una estrategia basada en cinco pilares:
e-m
mail: abengoa@abengoa.com
Un entorno colaborativo y sistemas de información; una gestión de RR.HH. basada en compe-
tencias; la mejora continua de la calidad y su reflejo en la satisfacción del cliente y en la cuenta web: www.abengoa.com
de resultados; la innovación como motor del crecimiento sostenible, y el crecimiento como cre- Sector: Industrial y tecnológico.
ador de valor. Las líneas de actuación desplegadas en la política de RR.HH. han hecho mere- Actividad: Bioenergía, servicios medioam-
cedora a la compañía del VIII Premio Capital Humano en su categoría de Gestión Integral. bientales, ingeniería, tecnologías de la in-
Descriptores: Gestión de RR.HH. formación y construcción industrial.
Plantilla: 8.682 empleados.

Capital Humano 22 Nº 177 • Mayo • 2004

tema de Gestión y Desarrollo Sostenible que,
podríamos decir, va más allá de un mero es-
quema de funcionamiento, erigiéndose en
una auténtica filosofía de gestión con visión
de perdurabilidad, crecimiento y compromi-
so consigo misma y con su entorno.
Este Sistema de Gestión y Desarrollo Soste-
nible está basado en cinco pilares:
• Entorno colaborador y sistemas de infor-
mación.
• Gestión de RR.HH. basada en competen-
cias.
• La mejora continua de la calidad y su re-
flejo en la satisfacción del cliente y en la cuen-
ta de resultados.
• La innovación como motor del crecimien-
to sostenible.
• Estrategia 3H. El crecimiento como crea-
dor de valor.
El instrumento básico para la formulación e
implementación de la estrategia es el plan
estratégico a 10 años que presentan las so-
ciedades y los Grupos de Negocios y se in-
tegra y consolida a nivel corporativo. Este
plan se revisa en profundidad cada seis me-
ses y se enlaza con los presupuestos anua-
les. En él se presenta la información de tipo
cualitativo de las sociedades referentes a sus
productos, mercados, competencia, alian-
zas, problemas y conclusiones. Se profundi-
za en la visión de futuro siguiendo la meto-
dología conocida como los 3 Horizontes
(Negocios consolidados, Negocios en ex-
pansión y Negocios emergentes) y la infor-
mación financiera presenta las proyecciones
por anualidades de la próxima década.
Nº 177 • Mayo • 2004
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
DE LOS RECURSOS HUMANOS
La planificación de los recursos humanos se
realiza anualmente en consonancia con las
previsiones de Abengoa, supeditándose siem-
pre la estructura de la plantilla a las necesi-
dades detectadas para poder llevar a cabo
el Plan Estratégico.
Además de esta estimación anual de previ-
siones de contratación, la planificación estra-
tégica de los RR.HH recoge también el Plan
Anual de Formación, que contempla el itine-
rario formativo de cada una de las personas
de la organización en función de las necesi-
dades propias de su puesto de trabajo, su ti-
tulación y su formación previa. El objetivo de
las acciones contenidas en el plan es la adap-
tación óptima de cada persona al puesto de
trabajo asignado, según el perfil de compe-
tencias requerido para dicho puesto.
3. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
Para implementar las políticas corporativas
en materia de Recursos Humanos y prestar
a las distintas Sociedades de Abengoa los
El Sistema de Gestión y Desarrollo Sostenible va más allá
de un mero esquema de funcionamiento, erigiéndose
en una auténtica filosofía de gestión con visión
de perdurabilidad, crecimiento y compromiso
consigo misma y con su entorno
23 Capital Humano
 servicios propios de esta área, Abengoa ha
optado por crear una Sociedad especializa-
da, cuyo modelo de gestión se basa en las
premisas del modelo de “outsourcing”, es
decir, en los contratos de prestación de ser-
vicios y en los acuerdos de nivel de calidad
de éstos con los clientes, posibilitando un se-
guimiento objetivo a través de los indicado-
res diseñados al efecto.
La Misión de esta Sociedad no es otra que
la de ofrecer soluciones en la gestión de Re-
cursos Humanos de manera eficaz y eficien-
te, con calidad e innovación, posibilitando
con ello mejoras en el funcionamiento de sus
clientes (los Grupos de Negocio y Socieda-
des de Abengoa).
Y su visión es la de ser capaz de gestionar
los Recursos Humanos de manera integral e
innovadora, alcanzando sus objetivos a tra-
vés de un desempeño excelente del Servicio,
mostrando con ello el potencial competitivo
de sus clientes.
Esta Sociedad específica concentra a todos
los profesionales en Recursos Humanos de
Abengoa, haciendo un total de 73 emplea-
dos, y abarca los siguientes Servicios:
• Administración de Personal.– Realiza la ges-
tión administrativa de los Recursos Huma-
nos cumpliendo la normativa legal vigente
en cada momento.
• Formación.– Cuya misión es dar respues-
ta a las necesidades de la compañía de in-
crementar el rendimiento de las personas,
para alcanzar los objetivos de negocio a tra-
vés del desarrollo de las competencias defi-
nidas para cada puesto de trabajo.
De igual modo se centra en la transmisión
de la cultura corporativa de la Compañía.
• Selección.– Es el área dedicada a captar a
los mejores profesionales del mercado con
las competencias más adecuadas al perfil so-
licitado.
• Desarrollo.– Cuya misión es gestionar y op-
timizar el modelo de gestión de recursos hu-
manos basado en competencias, desarro-
llando las carreras profesionales de todos los
integrantes de Abengoa.
• Prevención de Riesgos Laborales.– Es el área
orientada a la búsqueda de la seguridad y
salud en el trabajo de todos los empleados
de Abengoa, a través de la integración de la
prevención en el conjunto de actividades y
decisiones de nuestra empresa, formando e
informando a nuestros trabajadores en los
riesgos generales y específicos de cada acti-
vidad, y orientando nuestra acción preven-
tiva, más allá del cumplimiento estricto de la
normativa legal en la materia, a la mejora
continua por medio del flujo de ideas de aba-
jo hacia arriba
• Relaciones Laborales: Abarca todo el ám-
bito de interrelación entre cada empresa y
sus trabajadores, sus representantes unita-
rios, las organizaciones sindicales, las orga-
nizaciones patronales, estableciendo cauces
de comunicación y gestionando los conflic-
tos, tanto individuales como colectivos, ade-
más de asesorar a la línea ejecutiva y dirigir

CUADRO 1 > HISTÓRICO DE VENTAS. DATOS ECONÓMICOS

Cuenta de pérdidas y ganancias (m!) 2003 % Variación (03-02) 2002 1993 %TAMI 93-03 (**)
Ventas 1.635,3 7,5 1.521,9 445,4 13,9
EBITDA (*) 185,2 6,0 174,7 25,8 21,8
Beneficio Neto atrib. a la Sdad. Dominante 47,0 8,1 43,5 7,4 20,3
Cash Flow Neto (BDI + Amortización+Provisión) 137,5 16,2 118,3 17,4 23,0
Variables Significativas
Margen (% EBITDA/Ventas) 11,33 11,48 5,80
EBITDA/Resultados financieros 3,97 3,37 -7,27
Rentabilidad sobre recursos propios (ROE) 13,61 13,40 5,29
Datos por acción:
– Beneficio por acción (!) 0,52 0,48 0,08 20,6
– Dividendo por acción (!) 0,14 0,14 0,03 16,7

FUENTE > Abengoa, 2004.

Capital Humano 24 Nº 177 • Mayo • 2004

 LOS VALORES CORPORATIVOS DE ABENGOA

Abengoa se ha desarrollado a lo largo de su historia sobre la base de una serie de valores compartidos, los más impor-
tantes de los cuales se enumeran explícitamente a continuación. Estos principios constituyen la estructura de nuestro
Código Ético. La organización, a través de todos sus cauces, ha de fomentar su conocimiento y aplicación, así como es-
tablecer mecanismos de control y revisión que garanticen su correcto seguimiento y actualización.

1.1. INTEGRIDAD
La honradez en el desempeño profesional forma parte de la propia identidad de Abengoa y ha de ponerse de mani-
fiesto en todas las actuaciones de nuestro personal, tanto dentro como fuera de ella. La integridad contrastada se con-
vierte en credibilidad ante nuestros clientes, proveedores, accionistas y otros terceros con los que nos relacionamos, y
crea en sí misma valor, para la propia persona y para toda la organización. .

1.2. LEGALIDAD
El cumplimiento de la legalidad no es sólo un requisito externo y una obligación por tanto de la organización y su per-
sonal. La ley nos aporta seguridad en nuestras actuaciones y reduce los riesgos en los negocios. Cualquier actuación
que implique una vulneración de la legalidad está expresa y taxativamente prohibida. En caso de duda acerca de la co-
rrección legal de una acción, se deberá preventivamente evacuar la correspondiente consulta a Asesoría Jurídica.

1.3. RIGOR PROFESIONAL

El concepto de profesionalidad en Abengoa está íntimamente ligado a la vocación de servicio en el desempeño de la
actividad y a la implicación con el proyecto empresarial que desarrolla.

Todas las actuaciones realizadas en el ejercicio de las funciones encomendadas deben estar presididas por la respon-
sabilidad profesional y regidas por los principios que se establecen en el presente Código.

1.4. CONFIDENCIALIDAD
Abengoa espera de las personas que constituyen su organización el mantenimiento de criterios de discreción y pru-
dencia en sus comunicaciones y relaciones con terceros (NOC 10/002).

La adecuada salvaguarda de la información que posee la Sociedad requiere que todos los empleados de Abengoa man-
tengan un estricto control sobre la misma, custodiando de manera apropiada los documentos y no participando de di-
cha información a ninguna persona, dentro o fuera de la organización, que no esté autorizado a conocerla.

Adicionalmente, los Sistemas Comunes de Gestión establecen políticas concretas a seguir en esta materia en asuntos
específicos que requieren elevados niveles de confidencialidad (NOC 03/001).

1.5. CALIDAD
Abengoa tiene un compromiso con la calidad en todas sus actuaciones, tanto internas como externas. Esto no es tarea
de un grupo específico de personas, o de la alta dirección, sino que afecta a todos los miembros de la organización en
su actividad diaria.

Abengoa tiene normas concretas de calidad (NOC 05/001) y son consecuencia de hacer las cosas con conocimiento,
sentido común, rigor, orden y responsabilidad.

1.6. CULTURA CORPORATIVA Y SISTEMAS COMUNES DE GESTIÓN

Abengoa valora como un activo clave su cultura corporativa y los Sistemas Comunes de Gestión. Éstos definen la for-
ma de hacer negocios de Abengoa, estableciendo una serie de Normas de Obligado Cumplimiento (NOC). Su adecua-
do seguimiento es una fuente de rentabilidad y seguridad en el desarrollo de las actividades de Abengoa.

Corresponde a Presidencia, o a la Dirección en quien ésta delegue, la calificación de incumplimientos de los Sistemas
Comunes de Gestión.

En todo caso se considerará falta Muy Grave en el desempeño profesional los incumplimientos referidos a aquellas
áreas con un impacto directo en el resultado de la actividad o en la asunción de riesgos no controlados.!

Capital Humano 26 Nº 177 • Mayo • 2004

 CUADRO 2 > EVOLUCIÓN 1993-2003
Empresa de Ingeniería Grupo con 4 negocios diferentes
1993 2003
Ventas % EBITDA % Ventas % EBITDA %
Bioenergía – – 17,8 19,6
Servicios Medioambientales 7,0 7,0 22,3 20,4
Tecnologías de la Información 23,0 21,0 16,3 16,7
Ingeniería y Const. Industrial 70,0 72,0 43,6 43,3

1993 2003 %TAMI

M! % M! % 93-03 (**)
USA y Canadá 0,0 0,0 209,8 12,8 –
Iberoamérica 119,4 26,8 332,9 20,4 10,8
Europa (excluida España) 14,7 3,3 76,7 4,7 18,0
África 6,6 1,5 27,8 1,7 15,4
Asia 8,0 1,8 16,9 1,1 7,7
Total Exterior 148,7 33,4 664,1 40,7 16,2
Total España 296,7 66,6 971,2 59,3 12,6
Total Consolidado 445,4 100,0 1.635,3 100,0 13,9
(*) EBITDA: Beneficio antes de resultados financieros, impuestos, provisiones y amortizaciones. FUENTE > Abengoa, 2004.
(**) TAMI: Tasa Anual MEdia de incremento constante.

y coordinar de las acciones ante los órganos profesionales de máximo nivel que la forman
jurisdiccionales y administrativos. y guiar el desarrollo de las competencias.

El Director de Recursos Humanos de Aben- • Dotar de manera permanente a la organi-

goa, que es a su vez Director General de la
empresa especializada que da servicios a las
distintas Sociedades de Abengoa, forma par-
te del Comité de Dirección de la compañía,
así como del Comité de Calidad, Medio Am-
biente y Prevención de Riesgos Laborales, y
conforma los Comités de Recursos Huma-
nos de cada Grupo de Negocio.
zación de los recursos humanos con medios
adecuados en cantidad y calidad para des-
arrollar e implantar la estrategia de Aben-
goa.
Con este fin se ha implantado un Sistema de
Gestión basado en las Competencias que es
a la vez integral e integrado:

• Integral, puesto que abarca la definición, des-

4. POLÍTICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Abengoa apuesta por un modelo de gestión
basado en competencias que le permita ali-
near sus Recursos Humanos con sus objeti-
vos estratégicos.
En el entorno actual caracterizado por la in-
novación y el cambio, la actuación de sus
profesionales así como la capacidad de atraer,
desarrollar y retener el talento es la clave del
éxito para cualquier empresa.
Abengoa consciente de esa situación ha apos-
tado por los Recursos Humanos de manera
decidida y con un doble objetivo:
cripción y clasificación de los puestos de tra-
bajo, el reclutamiento y la selección para atraer
a los mejores profesionales del mercado, la
formación y el desarrollo, con los consiguien-
tes planes de carrera y sustitución, la evalua-
ción, la gestión del desempeño y la retribu-
ción, así como la comunicación interna.
• Integrado, puesto que contempla los pro-
cesos interrelacionados. Es necesaria la con-
tinuidad de los procesos, su retroalimenta-
ción, aprovechar las sinergias entre ellos, que
se enriquezcan unos con otros. A pesar de
la autonomía de cada uno de ellos (Selec-
ción, Formación, y Evaluación), todos tienen
que perseguir un objetivo común.

• Potenciar, aprovechar, transmitir y gestio- Además, el sistema se basa en Competen-

nar el conocimiento, la experiencia de los cias puesto que en definitiva se está gestio-

Nº 177 • Mayo • 2004 27 Capital Humano

 MISIÓN

Abengoa es una empresa industrial y de tecnología que aporta soluciones para el Desarrollo
Sostenible, la Sociedad de la Información y del Conocimiento y la Creación de Infraestruc-
turas. Promueve la innovación como fuente de valor y de crecimiento sostenido. Abengoa
orienta su actividad hacia el servicio a sus clientes, el desarrollo profesional y humano de
sus empleados y la creación de valor para sus accionistas.

VISIÓN

Abengoa cree que la empresa innovadora en un contexto de economía de mercado es un

instrumento eficaz y necesario en el camino hacia una sociedad de Desarrollo Sostenible.!

nando el conjunto de conocimientos, habi- la información estática y dinámica de los Gru-

lidades, aptitudes, comportamientos y
motivaciones de las personas que forman
Abengoa, que no es otra cosa que sus com-
petencias.
Este sistema de gestión es el medio para que
Abengoa consiga los retos que tiene plan-
teados a través de una mejora constante que
le permita mantener y desarrollar una ven-
taja competitiva sostenida, alineando los re-
cursos humanos con su estrategia e inten-
tando conseguir un desempeño excelente.
Este sistema pretende desarrollar, potenciar
y retribuir estos recursos humanos para que
puedan aportar lo mejor de si mismos y que
esta aportación esté en línea con las necesi-
dades de Abengoa.
pos de Negocio y Sociedades, estarán todos
los sistemas de gestión necesarios para el
desempeño profesional así como los distin-
tos procesos de Recursos Humanos en sus
vertientes gestor y empleados.
El portal está dividido según las áreas de ne-
gocio, en cada una de las cuales podremos
encontrar secciones con información relati-
va a organigramas, historia, hechos relevan-
tes, calidad y medio ambiente, proyectos de
innovación y actividades de cada una de las
sociedades. También hallaremos un Tablón
de Anuncios virtual que pretende ser foro de
encuentro entre los distintos empleados (no-
ticias de interés especial para los empleados,
sugerencias, etc.).

El portal incluye un área de trabajo donde

5. COMUNICACIÓN INTERNA
Recientemente se ha puesto en funciona-
miento el Portal de Abengoa con el que se
pretende difundir internamente y de mane-
ra rápida y universal, toda la información y
el conocimiento referente a los Grupos de
Negocio, sociedades y personas que confor-
man la organización.
El Portal se configura como un elemento de
comunicación e información interno, con
pretensión de ser el escritorio profesional de
todos los empleados, donde aparte de tener
podremos encontrar acceso directo a todas
las aplicaciones corporativas de Abengoa que
se utilizan día a día, con lo que se convierte
en una entrada rápida y ágil a las herra-
mientas de trabajo que son utilizadas por to-
dos sus empleados.
Se pretende, además, que el portal sea un
elemento de comunicación capaz de difun-
dir y generar conocimiento, convertir el ca-
pital humano en estructural y transmitir los
valores corporativos.
Asimismo, está previsto crear en el portal las
llamadas comunidades de prácticas donde

En Abengoa, la actividad se desarrolla siempre de acuerdo

esté permitido el intercambio de ideas y ex-
periencias, facilitando el aprendizaje conti-

con una escala de valores que se considera clave

nuo y la resolución de problemas comparti-
dos. Este espacio virtual está destinado a
para alinear las conductas de todos y alcanzar los objetivos facilitar la interacción entre los miembros de

de su proyecto de empresa y que dan forma al Código Ético

la compañía, contando con los servicios y las
herramientas necesarios para hacer posible
el trabajo cooperativo y en equipo.!

Capital Humano 28 Nº 177 • Mayo • 2004

 FORMACIÓN

EGMASA: La formación, como compromiso

empresarial y social

El volumen, la dispersión geográfica, la pluralidad de colectivos y la juventud de sus trabajadores son los ras-
gos que caracterizan a la plantilla de Egmasa, Empresa de Gestión Medioambiental S.A. la que este año se
ha erigido como ganadora de los VIII Premios Capital Humano a la Política Estratégica de Formación y Des-
arrollo. Las razones que justifican esta elección son su fuerte apuesta por las tecnologías de la información,
conjugada con un compromiso de desarrollo de los empleados tanto de presente –empresarial– como de fu-
turo –personal–.

MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano.

E
l Premio Capital Humano 2004, en su
categoría de Política Estratégica de For-
mación y Desarrollo, ha querido reco- EGMASA, S.A.
nocer, en esta ocasión, una manera de con-
cebir la formación que trasciende a su valor
como instrumento al servicio de los planes de
negocio. La formación, entendida como un au- Denominación social: EGMASA, Empresa de
téntico compromiso social con proyección no Gestión Medioambiental, S.A.
sólo de presente –empresarial- sino de futuro Domicilio: Johan G. Gutenberg, s/n. Isla de
–personal- ha sido la opción premiada. Este la Cartuja. 41092 Sevilla.
posicionamiento lo sostiene Egmasa, Empre- Tel.: 95 5044600
Fax: 95 9044610
sa de Gestión Medioambiental de Sevilla que
e-m
mail: info@egmasa.es
web: www.egmasa.es
Sector: Medioambiental.
FICHA TÉCNICA
Actividad: Prevención y Lucha contra Incen-
dios Forestales, Actuaciones en el Medio
Autor: SÁENZ BLANCO, María Teresa. Natural, Conservación de la Biodiversidad,
Actividades Cinegéticas, Uso Público y Edu-
Título: EGMASA: La formación como compromiso social. cación Ambiental, Gestión Vías Pecuarias,
Fuente: Capital Humano, nº 177, pág. 30. Mayo, 2004. Calidad Ambiental, Evaluación Ambiental,
Resumen: Si el punto de partida de la política de formación y desarrollo de Egmasa es único, el
Proyectos y Obras, Restauración y Rege-
de favorecer la formación de todos los trabajadores, su fin, sin embargo, es doble: consolidar las neración Ambiental, Tratamientos am-
competencias necesarias para hacer de Egmasa una empresa de valor desde su capital huma- bientales, Gestión de Residuos Ambienta-
no facilitando, a la vez, la empleabilidad de unos colectivos con carencias en la formación bási- les, Emergencias Ambientales, etc...
ca para mantenerse en el mercado de trabajo. Esta manifestación de la formación como un com- Plantilla: 987 empleados/as (media por año
promiso a la vez empresarial y social le ha valido a la empresa sevillana el Premio Capital humano a tiempo completo); 2.364 empleados/as
2004 a la Política Estratégica de Formación y Desarrollo.
(media por año fijos discontinuos del Plan
Descriptores: Formación / Desarrollo / Empleabilidad. Infoca), y 599 empleados/as correspon-
dientes al Personal Forestal.

Capital Humano 30 Nº 177 • Mayo • 2004

en los últimos años está diseñando e im-
plantando una estrategia comprometida con
la empleabilidad de un colectivo caracteri-
zado por su dispersión geográfica y por sus
dificultades de acceso a la formación.
1. EL PLAN ESTRATÉGICO
DE FORMACIÓN
El punto de partida de la política de forma-
ción y desarrollo de Egmasa es su objetivo
de favorecer la formación de todos los tra-
bajadores, pero de manera muy especial la
de dos colectivos concretos:
• Los trabajadores de baja cualificación, que
tienen dificultad para acceder a las ofertas
formativas y que tienen problemas para man-
tenerse en el mercado de trabajo. Los es-
fuerzos en este caso se centran en consoli-
darles dentro de las competencias requeridas
para el buen desempeño de su tarea.
• Los empleados de nueva incorporación,
que precisan de una formación no sólo de
ajuste con el puesto de trabajo, sino ade-
cuada a la demanda del mercado. Para este
colectivo y, en concreto, para los trabajado-
res que disponen de un contrato en prácti-
cas y de aprendizaje, Egmasa se mantiene
firme en sus convicciones de favorecer las
oportunidades laborales, fomentando la
adaptación al entorno laboral y la emplea-
bilidad a través de formación, para la poste-
rior proyección de esos valores añadidos (ad-
quiridos durante el periodo de contratación
en la compañía) hacia la posterior inserción
en el mercado de trabajo.
A este interés explícito por estos colectivos
se unen las circunstancias especiales que ca-
racterizan al conjunto de la plantilla de Eg-
Nº 177 • Mayo • 2004
masa y que condicionan el diseño de la po-
lítica estratégica de formación:
– La estructura organizativa de la empresa
dificulta el acceso de algunos trabajadores a
la formación, debido a la gran dispersión de
centros de trabajo, algunos de los cuales in-
cluso se encuentran ubicados en zonas ru-
rales o de difícil acceso.
– La jornada laboral de algunos centros de
trabajo varían en función de los turnos de
trabajo (mañana, tarde, noche).
Consencuentemente, el Plan Estratégico de
Formación de Egmasa da respuesta a estas
necesidades actuando además, y de forma
inmediata, sobre las deficiencias compe-
tenciales detectadas según el proceso de
gestión de conocimientos y cualidades pro-
fesionales de personas y ocupaciones, adap-
tando, para ello, las metodologías, los di-
seños y los contenidos de las acciones
formativas. Como paso previo se realiza un
Estudio de Necesidades de Formación, que
constituye la herramienta fundamental en
el Plan Estratégico, cuyos objetivos se es-
tablecen en los siguientes términos:
– Mejorar de manera directa el desarrollo y
las funciones laborales de los trabajadores
de Egmasa.
Con el fin de diseñar una oferta formativa flexible y amplia,
capaz de responder, a las necesidades individuales
de los trabajadores y a las especiales características
que marcan cada puesto de trabajo, se combinan
todas las metodologías que ofrece el ámbito pedagógico
31 Capital Humano
 El Plan Estratégico de Formación de Egmasa da respuesta
a estas necesidades de tal manera que actúa,
de forma inmediata, sobre las deficiencias competenciales
detectadas según el proceso de gestión de conocimientos
y cualidades profesionales de personas y ocupaciones
– Mejorar la integración del nuevo personal.
– Fomento de la comunicación interna
entre los distintos departamentos de Eg-
masa.
– Potenciar el trabajo en equipo y la actitud
participativa en la cultura de la empresa.
– Potenciar una mejor imagen de la empre-
sa hacia el exterior y hacia el propio perso-
nal de Egmasa.
– Favorecer la implantación y transición de
cambios organizativos en la empresa.
– Facilitar la adaptación de los elementos hu-
manos productivos a los cambios del entor-
no económico y empresarial.
Junto con la lógica formación para el desem-
peño del puesto, el Plan prevé incorporar
al personal a los procedimientos de calidad si-
milares a las empresas más competitivas del
mercado actual, dar una formación técnica
especializada en temas de gestión medioam-
biental y fomentar la formación en los pro-
gramas informáticos más usados por los de-
partamentos técnicos de Egmasa.
Es de destacar la campaña de prevención y
extinción de incendios forestales, dirigida a
un colectivo con bajo nivel de cualificación,
lo que ha obligado a crear, en primer lugar,
una cultura de formación. A ello se une la
intención, a largo plazo, de afianzar la for-
mación como vehículo de dinamización del
colectivo y de profesionalización de los tra-
bajadores, reduciendo el índice de analfa-
betismo funcional.
Finalmente, otros proyectos en los que el Ser-
vicio de Formación de Egmasa va a trabajar
a corto y medio plazo son:
– Plan de formación respecto a la polivalen-
cia de los administrativos de las distintas ofi-
Capital Humano 32
cinas provinciales repartidas por la geogra-
fía andaluza.
– Plan de formación para la diversificación
de competencias para los encargados de
obras forestales, de forma que sean capaces
de dirigir correctamente obras civiles y de ca-
minos, actividades que se vienen realizando
con asiduidad en el último año.
De acuerdo con estos planteamientos, du-
rante el ejercicio 2003 se han impartido cer-
ca de 40.000 horas de formación para los
trabajadores de estructura, en las que ha par-
ticipado un total de más de 2.000 emplea-
dos. Además, y dado el volumen de recur-
sos invertidos y de participantes en las
acciones, hay que destacar la Campaña de
Prevención y Extinción de Incendios, a la que
se han dedicado más de 470.000 horas de
formación para cerca de 122.000 alumnos.
Con el fin de diseñar una oferta formativa
flexible y amplia, capaz de responder, de
forma particular a las necesidades indivi-
duales de los trabajadores y a las especia-
les características que marcan cada puesto
de trabajo, el Plan de Formación desarro-
llado combina todas las metodologías que
actualmente ofrece el ámbito pedagógico:
presencial, semipresencial, virtual, mixta,
etc. En todos los casos la duración de las
acciones es muy variable, aunque priman
los cursos cortos, de carácter técnico y muy
específicos. Precisamente por ese alto gra-
do de tecnificación de los contenidos, las
técnicas pedagógicas son de carácter par-
ticipativo y muy prácticas.
Destaca el protagonismo que tienen las me-
todologías de teleformación y multimedia,
con las que se hace frente a las dificultades
cuantitativas (número de trabajadores, de
centros de trabajo y de jornadas laborales)
como cualitativas (perfil del colectivo a for-
mar, metodologías formativas a utilizar, etc.)
que presenta la plantilla. En el caso de la te-
leformación los trabajadores de Egmasa dis-
ponen de un Portal de Formación del que
cuelga un Aula Virtual (accesible tanto des-
de la Intranet de la empresa como desde In-
ternet), mientras que en el caso de la tec-
nología de formación multimedia cuentan
con el Proyecto FORMA2:
• A través del Portal de Formación el traba-
jador puede accede a las acciones formati-
Nº 177 • Mayo • 2004
 vas que se ofertan, desde su propio ordena-
dor (en el trabajo o en su domicilio) y con el
simple requisito de haber sido dado de alta
por el administrador del programa. La fina-
lidad de este proyecto, entre otras, es aten-
der a las demandas de los trabajadores en
cuanto a su interés por realizar los cursos a
través de internet desde sus propios domici-
lios e incluso contemplar la sugerencia del
colectivo de mujeres para poder formarse
desde su hogar durante una baja por ma-
ternidad. El horario flexible de la organiza-
ción (con un computo bajo de horas anua-
les en torno a las 35 horas semanales), así
como el parque informático del que dispo-
ne (con un número de ordenadores en tor-
no a los 1.500) constituyen elementos que
facilitan y potencian esta política.
• Proyecto FORMA2. Contempla tanto me-
todología de formación a distancia como pre-
sencial ya que hay contenidos que, por sus
especiales características, requieren la asis-
tencia directa de un monitor en el aula con
los alumnos. Todas las acciones formativas
tienen un contenido teórico-práctico distri-
buido por módulos, cada uno de los cuales
desarrolla un aspecto concreto relacionado
con la materia que se trata. Los supuestos
prácticos están tutelados y evaluados por el
monitor del curso, quien finalmente hará un
informe sobre el grado de asimilación de con-
tenidos.
Esta vinculación a la Sociedad de la Infor-
mación hace posible que la propia empresa
se convierta en un espacio donde se genera
conocimiento, de tal manera que es también
objetivo del Plan de Formación fomentar la
participación de los trabajadores en el pro-
pio diseño y configuración del mismo,. Así,
las acciones formativas planteadas pueden
ser tutorizadas o incluso impartidas por quie-
nes, por su experiencia adquirida en las di-
ferentes líneas de trabajo de la empresa, su
Todas las fases de diseño y desarrollo del Plan
de Formación se llevan a cabo con el apoyo y la implicación
del staff directivo de las distintas divisiones y líneas
de la compañía, quienes adquieren así un papel activo
dentro de todo el proceso
Capital Humano 34
dominio en la gestión y en la resolución de
problemas, etc., están en posesión de un co-
nocimiento de alto valor añadido para la for-
mación tanto de las nuevas incorporaciones
como de aquellos trabajadores afectados por
los cambios organizativos inherentes a la ac-
tividad que Egmasa desarrolla.
Todas las fases de diseño y desarrollo del Plan
de Formación se llevan a cabo con el apoyo
y la implicación del staff directivo de las dis-
tintas divisiones y líneas de Egmasa, quienes
adquieren así un papel activo dentro de to-
do el proceso, actuando a modo de consul-
tores internos, aportando información sobre
los trabajadores y personal de los cuales son
responsables y facilitando la difusión y la re-
alización del Plan de Formación en toda la
empresa.
2. OBJETIVOS DE LA POLÍTICA
FORMATIVA
• Establecimiento de planes de carrera. El
Departamento de Desarrollo de RRHH., en
consonancia con los requisitos impuestos por
la Dirección de Egmasa, sus clientes y, en ge-
neral, con el ámbito de las empresas del sec-
tor, considera como uno de sus objetivos
prioritarios potenciar el capital humano y ga-
rantizar la formación y reciclaje profesional.
Para ello tiene establecidos planes de carre-
ra específicos para los técnicos y mandos me-
dios.
• Planificación de la promoción interna. La
promoción interna, fundamentada en las
oportunidades que ofrece la empresa para
aprovechar el desarrollo personal en cuanto
a conocimientos y experiencia adquiridas,
supone tanto una fuente de motivación en
el trabajador, que asumirá un papel activo
en cuanto a su mejora profesional y laboral,
como también un recurso de selección in-
terna para la compañía, que aprovecha el
conocimiento adquirido y desarrollado en su
seno.
Este posicionamiento en cuanto a la pro-
moción interna queda explicitado en el Con-
venio Colectivo General de Egmasa (Capítu-
lo IX. Acción Sindical, Artículo 55. Derechos
De Los Trabajadores), en el que se dice que
los trabajadores que presten sus servicios en
la empresa tendrán, en cuanto a la relación
de trabajo, el derecho básico “a la promo-
Nº 177 • Mayo • 2004

ción y formación profesional en el trabajo”.
También se recoge en este convenio (Capí-
tulo II. Organización del Trabajo y Clasifica-
ción Profesional. Artículo 10. Grupos, Nive-
les Profesionales), en cuanto a los niveles
profesionales, que “la clasificación profesio-
nal y consolidación de niveles por razón de
la capacitación acreditada se ajustará a lo
previsto en este apartado y al procedimien-
to de promoción previsto en el artículo 18
de este convenio colectivo. En tal sentido, el
nivel asignado a cada trabajador se retribui-
rá en función de su capacidad acreditada an-
te la organización, por conocimientos, habi-
lidades y experiencia profesional dentro de
la empresa, con independencia de la pues-
to de trabajo, dentro del grupo profesional,
que en cada momento desempeñe el traba-
jador”.
• Favorecimiento de la movilidad horizontal.
Con el fin de dotar a todo el personal de la
capacitación necesaria para que la empresa
pueda conseguir sus objetivos y adecuarse
así a las exigencias del mercado, Egmasa
Egmasa quiere ser una organización dinámica y adaptada
a los requerimientos del entorno laboral en los parámetros
de competitividad, empleabilidad, adecuación
a la normativa y gestión de calidad
quiere ser una organización dinámica y adap-
tada a los requerimientos del entorno labo-
ral en los parámetros de competitividad, em-
pleabilidad, adecuación a las normativas
establecidas, ajuste de todos sus centros de
trabajo a procedimientos de sistemas de ges-
tión de calidad (certificaciones AENOR con
la que ya cuentan varios de nuestros centros
de trabajo), etc. Para ello, es fundamental la
formación y el desarrollo constante de las
personas.
Una de las alternativas que contribuyen a al-
canzar este objetivo y que, además, es con-
secuente con el compromiso con la emple-
abilidad sostenido, es la tendencia a favorecer
la rotación por distintos puestos con el ob-
 jetivo de aprovechar al máximo la dotación
formativa (conocimientos y experiencia) de
cada trabajador. En concreto, en cuanto a la
movilidad funcional, el Convenio Colectivo
(Capítulo II. Organización del Trabajo y Cla-
sificación Profesional, Artículo 13. Movilidad
Geográfica Y Funcional) cita:
“1. La empresa, ante necesidad acreditada
de la producción, podrá disponer la movili-
dad funcional de los trabajadores.
2. Cuando sea necesario, la Empresa debe-
rá facilitar al trabajador afectado por la mo-
vilidad funcional la formación adecuada, pa-
ra que pueda llevar a cabo debidamente las
tareas y funciones del nuevo puesto de tra-
bajo. Dicha formación le será impartida al
trabajador durante la jornada de trabajo, te-
niendo el tiempo invertido en la misma la
consideración de tiempo efectivo de traba-
jo, a todos los efectos.
3. La mencionada movilidad funcional solo
podrá realizarse entre puesto de trabajo del
mismo grupo y centro de trabajo.
El cambio de funciones distintas de las pac-
tadas no incluido en los supuestos previstos
en el apartado anterior requerirá el acuerdo
de las partes o, en su defecto, el someti-
miento a las reglas establecidas en el Esta-
tuto de los Trabajadores para las modifica-
ciones sustanciales de las condiciones de
trabajo.
5. La movilidad funcional se efectuará sin
menoscabo de la dignidad del trabajador, y
sin perjuicio de su formación y promoción
profesionales, teniendo derecho a la retri-
bución correspondiente a las funciones que
efectivamente realice, salvo que las funcio-
nes encomendadas correspondan a un gru-
po inferior, en cuyo caso tendrá derecho a
Los conocimientos y habilidades necesarios para el buen
desempeño de los trabajadores se recogen
en el cuestionario de “Estudios de Necesidades
de Formación”, que cumplimentan los trabajadores
y posteriormente es verificado por el responsable
correspondiente
Capital Humano 36
las que el trabajador tuviera anteriormente.
No cabrá invocar como causa de despido ob-
jetivo la ineptitud sobrevenida o la falta de
adaptación, en los supuestos de realización
de funciones distintas de las habituales co-
mo consecuencia de la movilidad funcional.
6. Todo lo anterior se entenderá sin perjui-
cio de los derechos económicos garantiza-
dos en el
presente Convenio.
7. Será necesario informe previo de los re-
presentantes de los trabajadores.”
• Cobertura de deficiencias y obsolescencias.
Decíamos anteriormente que, para conse-
guir un Plan de Formación Global que llegue
por igual a todos los trabajadores, hay que
superar deficiencias y barreras de dispersión
geográfica, diferencias horarias, multidisci-
plinaridad, etc. La política de mejora conti-
nua en las competencias profesionales y del
desempeño de los trabajadores, así como la
orientación al fomento de la empleabilidad,
polivalencia y adaptabilidad de los trabaja-
dores, hace frente a los obstáculos con los
que se encuentra la empresa: dificultades de
comunicación y acceso en determinados cen-
tros de trabajo; elevado número de centros
de trabajo con un número reducido de tra-
bajadores; diferencias de horarios entre los
distintos centros de trabajo; multitud de ocu-
paciones, líneas de negocio y actividades di-
versas que se realizan dentro de Egmasa y
que multiplican las peticiones de los cursos
y consecuentes gastos de impartición, logís-
tica, desplazamientos, etc.
Al tener la empresa ámbito autonómico, exis-
ten más de 70 centros de trabajo distribui-
dos por toda Andalucía, la mayoría de ellos
ubicados en zonas rurales. En concreto, la
Campaña de Prevención y Extinción de In-
cendios forestales tiene adscritos 17 Centros
de Defensa Forestal y 5 Subcentros, en zo-
nas de masa forestal importantes en cada
una de las ocho provincias, y sus trabajado-
res están dispersos por todo el área de in-
fluencia. Los trabajadores de la Campaña
pertenecen al medio rural y se sitúan en su
totalidad en zona objetivo 1. El criterio de
dispersión geográfica se encuentra altamente
reflejado: A 15 de julio de 2003 se encon-
traban dados de alta en la empresa 3.480
trabajadores residentes en 466 municipios
Nº 177 • Mayo • 2004
 Egmasa tiene previsto organizar cursos
de capacitación profesional para la adaptación
de los trabajadores a las modificaciones técnicas
operadas en los puestos de trabajo
distintos. Sólo en el municipio de Cazorla re-
siden más de 50 trabajadores, mientras que
del resto de la plantilla, sólo 198, es decir, el
5,69%, reside en alguna de las ocho capi-
tales de provincia. La dispersión y ruralidad
es muy alta a la vista de las cifras anteriores.
Para salvar este obstáculo de dispersión (y
de lejanía geográfica en algunos casos), la
compañía ha desarrollado en estos últimos
años programas que favorecen la formación
y educación de colectivos del sector agrario-
forestal, o aquellos más desfavorecidos con
especiales dificultades para insertarse en el
mercado laboral y que se encuentran dis-
persos por la geografía andaluza. Los Pro-
yectos Now y Adapt, así como una colabo-
ración en un Proyecto Integra, están en esta
línea, además de otros más ligados a la so-
ciedad de la información ya mencionados
anteriormente.
• Formar en necesidades tecnológicas o ge-
renciales coyunturales. Egmasa es una em-
presa que se desarrolla al compás de la im-
portancia y evolución que experimentan los
temas medioambientales, llevando a cabo ac-
tividades vinculadas al desarrollo sostenible y
compatible con el medio ambiente, medio na-
tural, recuperación de suelos degradados, ges-
tión y reciclado de residuos, infraestructuras
ambientales, investigación y desarrollo en tec-
nologías novedosas, colaboración con corpo-
raciones locales, control de la contaminación
ambiental, campañas de prevención y extin-
ción de incendios forestales y trabajos fores-
tales de toda índole, conservación de espa-
cios naturales y de flora y fauna, proyectos de
obra forestal tales como: tratamientos selví-
colas, repoblaciones forestales (madera, cor-
cho, piña, viveros, etc.), gestión del uso pú-
blico en los espacios naturales protegidos,
auditorías medioambientales, sistemas de con-
trol de calidad ambiental, mejora continua en
formación forestal, etc.
Consecuentemente Egmasa apuesta por el
desarrollo de nuevas tecnologías como soporte
y valor añadido a su capital humano. Todos
Capital Humano 38
sus profesionales están apoyados en la evolu-
ción tecnológica de cara a su ocupación y al
buen desempeño de su trabajo. Además, sue-
le llevar a cabo trabajos creativos que se em-
prenden de modo sistemático a fin de au-
mentar el volumen de conocimientos para
concebir nuevas aplicaciones, nuevos y mejo-
rados productos (bienes/servicios) y procesos,
incluidos la investigación de software.
Un claro ejemplo de ello es la inversión que
ha llevado a cabo respecto al proyecto de te-
leformación, implantado desde el año 1998
y que se ha consolidado en abril 2003 con la
incorporación de un espacio virtual en la pá-
gina web de Egmasa como es el Portal de For-
mación. Con este proyecto no sólo se apues-
ta por las nuevas tecnologías y la incorporación
a la Sociedad de la Información, sino que tam-
bién se solventan problemas no abordables
desde la metodología tradicional, tales como
la dispersión geográfica de los centros de tra-
bajo, el trabajo a turnos, etc.
También en cumplimiento de las disposicio-
nes de los convenios colectivos, Egmasa tie-
ne previsto organizar cursos de capacitación
profesional para la adaptación de los traba-
jadores a las modificaciones técnicas opera-
das en los puestos de trabajo, así como cur-
sos de renovación profesional para asegurar
la adaptabilidad del trabajador a su ocupa-
ción, en los supuestos de modificación o
transformación de los órganos o servicios
(procesos de promoción de empleo y recla-
sificación de personal). Este tipo de forma-
ción se financiará con cargo a los presu-
puestos internos de la empresa.
• Incrementar el potencial del empleado. El
proyecto que actualmente está desarro-
llando el Departamento de Recursos
Humanos contempla la Evaluación del Des-
empeño Profesional o medida del rendi-
miento y adecuación del trabajador a los
valores propugnados por la organización.
Con este proyecto se considera que no to-
dos los sistemas de motivación y recom-
pensa tienen que basarse en incentivos de
tipo económico, sino que reconoce la inci-
dencia directa que la información, el reco-
nocimiento, la formación y la comunicación
tienen en el incremento de la motivación y,
por tanto, en el rendimiento.
Por un lado, el trabajador tiene que cono-
cer qué habilidades, aptitudes y conoci-
Nº 177 • Mayo • 2004
 Se puede decir que los planes de formación en Egmasa
mientos son necesarios en su ocupación,
cuáles son los que posee y cuáles tiene que

están “vivos”, ya que están sometidos a una continua

desarrollar para llegar a un buen desem-
peño; qué formación necesita para con-
seguir las competencias que no posee y supervisión por parte de los mandos intermedios,
auténticos “veladores” del cumplimiento de los planes
tiene que desarrollar en pro de conseguir
los objetivos determinados, y qué herra-
mientas debe utilizar (programas de orien- de desarrollo de cada trabajador
tación / formación) para ayudarse en su
trabajo y en el desarrollo de sus compe-
tencias. Y por otro, la empresa tiene que
vincular el desarrollo profesional con un
adecuado desempeño; debe concretar las empeño de los trabajadores se recogen en
metas anuales y fijar medidas de evalua- el cuestionario de “Estudios de Necesidades
ción y debe proporcionar las herramientas de Formación”, que cumplimentan los tra-
de capacitación y evaluar el aprovecha- bajadores y posteriormente es verificado por
miento. el responsable correspondiente.

Los resultados de los cuestionarios se con-

3. CRITERIOS UTILIZADOS trastan durante una primera entrevista con
PARA DETECTAR el responsable directo del trabajador que, a
LAS NECESIDADES su vez, añade o suprime datos no vincula-
DE FORMACIÓN dos con las necesidades reales de formación,
y durante una segunda entrevista, con los
Los conocimientos y habilidades determi- mandos superiores y/o Directores de Divi-
nantemente necesarios para el buen des- sión.
 El Comité de Formación está constituido como órgano
especializado para el seguimiento de esta actividad
y está compuesto por representantes del Servicio
de Formación y representantes de los trabajadores
Con la información recogida se elabora un
informe que será ratificado por el Consejo
de Dirección, constituido por todos los Di-
rectores de División, el Secretario General y
el Consejero Delegado. El informe definitivo
constituye la base del Plan de Formación que
se ejecuta durante el año en curso y que es
revisado semestralmente.
Cabe señalar que, debido a la naturaleza del
servicio, obra o actuación prestado, y/o el
gran número de recursos que pueden estar
adscritos, el Estudio de Necesidades de For-
mación puede tener un plazo de ejecución
superior a un año, con su consiguiente re-
flejo en los Planes Estratégicos Anuales de
que se trate.
Hay un tipo de formación no programada
que, por su carácter imprevisible, no está in-
tegrado en los estudios de necesidades de
formación anual. Suele corresponderse con
necesidades formativas derivadas de la pues-
ta en marcha de nuevos equipos, instalacio-
nes y actividades que puedan tener un im-
pacto significativo sobre la mejora en el
desempeño o por el cambio en la dinámica
y/o contenidos del trabajo Estas acciones for-
mativas pueden ser solicitadas directamen-
te por el Responsable de la línea de desarrollo
de RR.HH, previa aprobación del Represen-
tante de la Dirección.
Conforme a los resultados obtenidos en el
Estudio de Detección de Necesidades de For-
mación 2002/2003, se consideraron:
• Acciones formativas más demandadas por
los trabajadores y posteriormente ratificadas
por los Directores de las distintas Divisiones,
Jefes de Líneas y Gerentes de zona.
• Acciones formativas afines a la estrategia
de Egmasa y posibles demandas del merca-
do medioambiental.
Capital Humano 40
Ello sirvió de guión para la consecución de
los fines de la formación:
• Dotar al personal de las mejores cualifica-
ciones profesionales de cara a la mejora de
su desempeño, así como a la adaptación a
las nuevas demandas de Egmasa y, en con-
secuencia, del mercado laboral actual.
• Poner en marcha el Plan de Formación
2002/2003 con el fin de desarrollar todas las
acciones demandadas en el Estudio de Ne-
cesidades de Formación.
• Facilitar la realización de las acciones for-
mativas a través de metodologías alternati-
vas a la presencial como, por ejemplo, la te-
leformación.
Las categorías profesionales que se conside-
ran a la hora de desarrollar las distintas ac-
ciones formativas son tanto las de técnicos
como personal administrativo, así como el
personal no cualificado que lleva a cabo ac-
tividades en Egmasa.
Una vez implantado definitivamente el sis-
tema de evaluación del desempeño, éste
también servirá como otra fuente de detec-
ción de necesidades de formación. De he-
cho, en la plantilla elaborada a tal fin se con-
templan los siguientes campos:
• Aptitudes y actitudes: Columna que regis-
tra las competencias (conocimientos y habi-
lidades, en principio libremente expresados,
con tendencia a la estructuración posterior
por RR.HH.).
• Áreas críticas a incidir: Columna en la que
se recogen las áreas susceptibles de mejora,
diferenciando las que sean imprescindibles
para el correcto desempeño de la ocupación
y otras deseables o que se consideran pue-
den generar un valor añadido. Se incluyen
también programas de orientación y forma-
ción.
• Seguimiento: Apartado reservado para las
revisiones semestrales/anuales de la evolu-
ción de la adquisición de nuevas habilidades,
conocimientos y aptitudes, que contem-
plando tres categorías: 1: Alto; 2: Básico; 3;
deficiente.
– Comentarios y sugerencias: Espacio reser-
vado para aquellos aspectos no queden re-
cogidos en los anteriores.
Nº 177 • Mayo • 2004
 Los planes anuales tienen una revisión semestral,
independientemente de las entrevistas mantenidas
periodicamente con los responsables directos
de los trabajadores y en las que se cumplimentan
los cuestionarios de transferencia
4. PERIODICIDAD DE LOS PLANES
DE FORMACIÓN
Los planes anuales tienen una revisión se-
mestral, independientemente de las entre-
vistas mantenidas periodicamente con los
responsables directos de los trabajadores y
en las que se cumplimentan los cuestiona-
rios de transferencia y se verifican los cóm-
putos de horas realizadas/horas pendientes
de formación.
En cuanto a su periodicidad, se puede de-
cir que los planes de formación en Egma-
sa están “vivos”, ya que están sometidos
a una continua supervisión por parte de
los mandos intermedios, auténticos “ve-
ladores” del cumplimiento de los planes
de desarrollo de cada trabajador. Por lo
tanto, es válido afirmar que no están ri-
gurosamente sometidos a plazos. Sí lo es-
tán, por el contrario, las reclasificaciones
profesionales, tal y como se detalla en el
artículo 18 del Convenio Colectivo, sobre
Promoción Profesional: “La Empresa se
comprometerá en el plazo de 6 meses des-
de la firma del presente Convenio Colec-
tivo a poner a disposición de los trabaja-
dores los programas de formación
necesarios para la promoción profesional
(...) La empresa convocará semestralmen-
te los procesos de reclasificación en el ni-
vel profesional dentro del grupo”.
La formación no programada se corresponde
con necesidades derivadas de la puesta en marcha
de nuevos equipos, instalaciones y/o actividades
Capital Humano 42
5. ASPECTOS RELATIVOS
A LA FORMACIÓN INCLUIDOS
EN EL CONVENIO COLECTIVO
El Convenio Colectivo de Egmasa cubre am-
pliamente los compromisos adoptados por
la compañía ante los representantes de los
trabajadores en materia de formación. Así,
el Capítulo VIII, art. 50; el Capítulo II, art. 13;
el Capítulo III, arts. 16, 17 y 18; el Capítulo
V, art. 30 y el Capítulo X, art. 55, explicitan
estos acuerdos:
• Capítulo VIII. Formación Profesional y Ac -
ción Social. Art. 50. Formación Profesional.
“La empresa realizará anualmente un plan de
formación, al que destinará al menos un 1,5%
de la masa salarial bruta, para mejorar la ca-
pacidad productiva de los trabajadores y su
empleabilidad, en las diferentes puesto de tra-
bajo de la empresa, relacionadas con la titu-
lación y conocimientos del trabajador.
La formación presencial, semipresencial y
preferentemente a través de sistemas en
autoestudio, tendrá como objetivo la ad-
quisición de nuevas competencias profe-
sionales y/o actualización de los conoci-
mientos, y se realizará fuera de la jornada
laboral que se indica en el artículo 19, has-
ta el límite de 65 horas, teniendo dentro de
dicho límite carácter obligatorio. El exceso
de tiempo de formación sobre el anterior-
mente mencionado se considerará dentro
e incluido en la jornada laboral antes men-
cionada. Se exceptúa la formación motiva-
da por la movilidad funcional, que se reali-
zará dentro de la jornada laboral de acuerdo
con lo dispuesto en el artículo 13 del pre-
sente convenio.
Regularmente se evaluará el aprovechamiento
por los trabajadores de los programas for-
mativos que le sean asignados. La supera-
ción de esta evaluación conllevará el reco-
nocimiento al trabajador de la adquisición
de las competencias a las que estuviera re-
feridas el programa formativo.
La Empresa habilitará el sistema necesario
para que se cubran los objetivos de forma-
ción en aquellos centros de trabajo, con sis-
tema de trabajo a turno o especiales condi-
ciones, con objeto de que los planes o
programas de formación sean extensibles a
todos los trabajadores.Con el límite de las
partidas presupuestarias aprobadas anual-
Nº 177 • Mayo • 2004
mente por la Dirección de la empresa para
la realización de actividades formativas, la
empresa sufragará íntegramente los cursos
de formación directamente relacionados con
la actividad laboral desarrollada por los tra-
bajadores en la empresa.
Los cursos de formación indirectamente re-
lacionados con la actividad de la empresa,
pero que interesen para la formación de un
trabajador, tales como formación en idio-
mas, uso de sistemas informáticos, etc., se-
rán subvencionados parcialmente, como má-
ximo en un 50%.
Los trabajadores que cursen estudios aca-
démicos y/o de formación o perfecciona-
miento profesional, relacionados con la ac-
tividad de la empresa, tendrán preferencia
para elegir turno de trabajo, en su caso, y de
vacaciones anuales, así como la adaptación
de la jornada diaria de trabajo para la asis-
tencia a los cursos, siempre que las necesi-
dades y la organización del trabajo lo per-
mitan. Tendrán derecho asimismo, a la
concesión de permisos retribuidos para con-
currir a exámenes.
En cualquier caso será condición indispen-
sable, que el trabajador acredite debidamente
que cursa con regularidad estos estudios.
La Empresa directamente o en régimen de
concierto con centros oficiales reconocidos,
organizará cursos de capacitación profesio-
nal para la adaptación de los trabajadores a
las modificaciones técnicas operadas en los
puestos de trabajo, así como cursos de re-
novación profesional para asegurar la esta-
bilidad del trabajador en su empleo en los
supuestos de transformación o modificación
funcional de los órganos o servicios. En es-
tos supuestos, el tiempo de asistencia a los
cursos se considerará como trabajo efectivo.
Los trabajadores podrán asistir a seminarios,
mesas redondas o congresos referentes a su
especialidad y trabajo específico, cuando de
la asistencia a los mismos se puedan derivar
beneficios para los Servicios de la empresa.
La asistencia será voluntaria para el trabaja-
dor salvo que su asistencia haya sido pro-
gramada por la Dirección o resulte de espe-
cial interés para la Empresa, abonándole
además de su salario íntegro, los gastos de
viaje, dietas y matriculación. La designación
para la asistencia a dichos encuentros será
Nº 177 • Mayo • 2004
rotativa entre los trabajadores que reúnan
las características necesarias para un buen
aprovechamiento del mismo.
Los trabajadores, a través de sus represen-
tantes legales, participarán en la organiza-
ción de cursos de formación profesional y
perfeccionamiento del personal.
Lo previsto en este artículo se ajustará en to-
do caso a las necesidades derivadas de la or-
ganización de los trabajos establecida por la
Dirección de la empresa.
Los trabajadores deberán poner a disposi-
ción de la empresa toda documentación y
materiales de trabajo que le hayan sido en-
tregados con motivo de la realización de pro-
gramas de formación financiados total o par-
cialmente por la empresa, o realizados
durante el horario de trabajo.
• Capítulo II. Organización del trabajo y Cla-
sificación Profesional. Art. 13. Movilidad Ge-
ográfica y Funcional. b) Movilidad Funcional
(ya descrito en el punto anterior).
• Capítulo III. Provisión de Vacantes, Ingre -
so y Promoción. Estabilidad en el Empleo.
Art. 16. Contratación de Personal.
“2. (...) La empresa elaborará una bolsa de
trabajo, de carácter obligatorio, con aque-
llos trabajadores que hayan trabajado al me-
nos seis meses en el último año en EGMA-
SA (...) Los trabajadores pertenecientes a la
bolsa podrán acceder a los cursos de for-
mación que la empresa tenga programados.”
• Artículo 17. Estabilidad en el Empleo y Me-
didas de Fomento del Empleo.
“2. (...) La empresa garantizará la forma-
ción y reciclaje profesional para asegurar
la adecuación y desarrollo satisfactorio en
los nuevos puestos de trabajo. Si la reubi-
cación no fuera posible en los términos del
apartado primero de este artículo y el tra-
bajador tuviera que cesar en su relación la-
El Comité de Formación está constituido como órgano
especializado para el seguimiento de esta actividad
y está compuesto por representantes del Servicio
de Formación y representantes de los trabajadores
43 Capital Humano
 La utilización de formadores internos es una práctica
que se incentiva de forma intensiva, ya que posibilita
la creación, mantenimiento y consolidación una imagen
y cultura corporativa propias, así como la integración
del personal en la cultura empresarial propia
boral con la empresa, la empresa manten-
drá su garantía de formación y reciclaje en
cuantos cursos de formación se convoquen
por la misma para su personal en alta, asu-
miendo los costes derivados de dicha for-
mación.”
• Artículo 18. Promoción Profesional.
“Los trabajadores de los restantes grupos
profesionales de la empresa podrán conso-
lidar niveles superiores dentro de su grupo
profesional en función del cumplimiento de
la experiencia mínima exigible dentro de ca-
da nivel por este Convenio Colectivo. Así mis-
mo será requisito para la consolidación de
nivel superior la realización y superación de
un programa de formación y desarrollo pro-
fesional, que permita acreditar que el traba-
jador está en posesión de las competencias
profesionales exigidas para el nivel que se
pretenda consolidar”.
• Capítulo V. Prevención de Riesgos Labora-
les. Art. 30. Representación de los Trabaja -
dores en Materia de Seguridad e Higiene.
“La empresa promoverá la formación espe-
cífica de estos Delegados de Prevención. La
formación se establecerá en un plan que se-
rá aprobado por la Dirección y por los Dele-
gados de Prevención de Riesgos del Centro
antes del 31 de Diciembre del año en curso,
para ser ejecutado en el año siguiente. Di-
cho plan formativo tendrá carácter anual y
en el mismo figurarán las necesidades for-
mativas y su programación para su comple-
ta ejecución.”
• Capítulo IX. Acción sindical. Art. 55. De -
rechos de los Trabajadores.
“En la relación de trabajo los trabajadores
tendrán derecho a:
Capital Humano 44
a) A la puesto de trabajo efectiva.
b) A la promoción y formación profesional
en el trabajo.”
6. IMPLICACIÓN SINDICAL
EN LA ELABORACIÓN DEL PLAN
DE FORMACIÓN
El Comité de Formación está constituido
como órgano especializado para el segui-
miento de esta actividad y está compues-
to por representantes del Servicio de
Formación y representantes de los traba-
jadores. Sus funciones, entre otras, son las
siguientes:
• Presentación del plan de Formación INFO-
CA de cada campaña y seguimiento del mis-
mo.
• Acreditación de los conocimientos y capa-
cidades que poseen los trabajadores en fun-
ción de la formación interna o externa reci-
bida, así como de los adiestramientos
superados y acreditados.
• Participación y conocimiento de las bare-
maciones de cualquier concurso o promo-
ción que se convoque en el dispositivo rela-
cionada con la acreditación de formación.
• Estudio de asimilación de formación reci-
bida externamente y su convalidación con
los conocimientos exigidos por este conve-
nio para el desempeño de las diversas ocu-
paciones.
• Cualquier otra análoga relacionada con
la planificación y seguimiento del plan de
formación de la empresa que se le asigne
por el Comité Intercentros o la Comisión
Paritaria.
• En períodos de alto riesgo y cuando las
Unidades se encuentren en situación de ac-
ción inmediata se procurará que la prepa-
ración física y adiestramientos no impliquen
agotamientos que puedan afectar a la se-
guridad en el trabajo o merma de su ope-
ratividad.
• Revisión del plan de formación.
• Revisión de la solicitud de subvenciones,
en concreto, las Ayudas para la Formación
Continua de la Fundación Tripartita para la
Formación en el Empleo.
Nº 177 • Mayo • 2004
 En los casos en que no se cuenta con salas de formación
propias disponibles, bien porque estén ocupadas,
bien porque los cursos se vayan a realizar en otras
poblaciones diferentes a Sevilla, se alquilan a centros
de formación o a organismos
7. EL DEPARTAMENTO
DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
El Servicio de Formación de Egmasa está in-
tegrado dentro de la línea de Recursos Hu-
manos y Servicios Generales, área de Des-
arrollo de Recursos Humanos. Está integrado
por 21 personas, y al frente de la Línea de
Desarrollo de RR.HH. se encuentra Guada-
lupe Luna Corrales.
Al estar sometidas parte de las actividades
de Egmasa al Sistema de Calidad, el Servicio
de Formación también es auditado cuando
el procedimiento así lo establece. Además,
la unidad de Auditoria Interna requiere del
Servicio de Formación la documentación pre-
cisa para mantener y certificar la correcta
aplicación de los procedimientos internos.
8. DOTACIÓN DE MEDIOS
PARA LA FORMACIÓN
• Instalaciones. Egmasa posee un edificio
propio en Sevilla, sito en el parque Tecnoló-
gico de la Isla de la Cartuja, en cuyo sótano
se encuentran dos salas de formación sepa-
radas por una mampara, que al abrirse se
convierten en un salón de actos con capaci-
dad para 120 personas. Ambas salas están
gestionadas mediante un sistema informáti-
co al que se accede a través de la Intranet
de la empresa, desde donde se puede co-
nocer la disponibilidad de las salas y se pue-
Se ha implantado un nuevo modelo de formación virtual
que ha supuesto una inversión de unos 35.000 !
en concepto de suministro de licencia para el uso
de la plataforma, hosting externo de la misma, instalación,
adaptación, asistencia técnica y formación permanente
Capital Humano 46
de realizar la reserva de las mismas. Sus ín-
dices de ocupación son los siguientes:
Mañana (8.30-14) 100%
Mediodía (14-16) 20%
Tarde (16-17.30) 80%
Noche (17.30-21) 50%
Ambas salas están homologadas ante la Con-
sejería de Empleo y Desarrollo Tecnológico
de la Junta de Andalucía para impartir cur-
sos de Formación Profesional Ocupacional
desde el 7 de noviembre de 2000.
La empresa cuenta además con 8 oficinas
provinciales dotadas de salas de reuniones.
Asimismo gestiona desde la División de Ope-
raciones Forestales 16 CEDEFOS (Centros de
Defensa Forestal), propiedad de la Conseje-
ría de Medio Ambiente, pero cuya utilización
está dirigida desde Egmasa a través de una
encomienda de gestión. Dichos CEDEFOs
cuentan cada uno de ellos con una sala de
formación con entre 15 y 25 plazas cada uno,
y están ocupadas de forma permanente du-
rante los meses en los que el dispositivo IN-
FOCA está operativo (que el pasado año fue
desde febrero hasta diciembre de 2003), da-
do que los trabajadores del mismo utilizan
de forma permanente dichos servicios si-
guiendo su Plan específico de formación y
trabajan a turnos durante las 24 horas.
En los casos en que no se cuenta con salas
de formación propias disponibles, bien por-
que estén ocupadas, bien porque los cursos
se vayan a realizar en otras poblaciones di-
ferentes a Sevilla, se alquilan a centros de
formación o a organismos tales como Con-
federaciones de Empresarios, Cámaras de
Comercio, etc.
• Aula virtual. El aula de formación virtual se
considera también como una instalación de
formación a disposición de los empleados
desde 1998, y a través de la cual se han ve-
nido impartiendo cursos de formación en
áreas temáticas diversas: ofimática, preven-
ción de riesgos laborales, sistemas de infor-
mación geográfica, sistemas de gestión me-
dioambiental, habilidades directivas y gestión
de proyectos.
En el año 2003 se implantó un nuevo mo-
delo de formación virtual que ha supuesto
Nº 177 • Mayo • 2004
una inversión de unos 35.000 ! en concep- CUADRO 3 > RESPONSABILIDADES EN MATERIA DE FORMACIÓN
to de suministro de licencia para el uso de la
Colectivo Responsabilidad
plataforma, hosting externo de la misma, ins-
talación, adaptación, asistencia técnica y for- Comité de dirección Aprobación del plan de formación
mación permanente. Directores Revisión del Plan de formación

Asimismo se ha ampliado el número de cur- Jefes de línea Ejecución, seguimiento y aplicabilidad

sos disponibles en la misma, incluyendo es-
te año dos nuevos de creación propia rela-
cionados con sistemas de información
geográfica y prevención de riesgos labora-
les, y comenzando los trabajos para la in-
clusión de siete nuevos cursos, también de
creación propia, relacionados con la ges-
tión de aplicaciones internas, la prevención
de riesgos laborales y la gestión de proyec-
tos.
La adaptación de los cursos de la antigua au-
la virtual y la inclusión de los dos nuevos cur-
sos ha supuesto una inversión de unos
18.000 ! en el 2003.
• Formadores internos y externos. La utiliza-
ción de formadores internos es una práctica
que se incentiva de forma intensiva, ya que
posibilita el cumplimiento de uno de los prin-
cipales objetivos dentro de la política de Re-
cursos Humanos de Egmasa: la creación,
mantenimiento y consolidación una imagen
y cultura corporativa propias, así como la in-
tegración del personal en la cultura empre-
sarial propia.
Para sistematizar el proceso de selección y
asignación de formadores internos a cada
acción formativa, el Servicio de Formación
ha puesto en funcionamiento este año un
registro de formadores internos o tutores,
integrado por expertos en las materias que
son objetos de los cursos a organizar e im-
partir por la empresa. Los criterios de se-
lección de este colectivo exigen que posea
titulación, experiencia, méritos profesio-
nales y capacidad docente en los temas de
interés para los cursos que deben organi-
zarse. Desempeñan las siguientes funcio-
nes:
Responsables Detección de necesidades
Trabajadores Realización y seguimiento del cumplimiento
Servicio de formación Análisis de necesidades, elaboración del Plan de formación.
Organización, seguimiento y evaluación de las acciones de
formación
FUENTE > Egmasa, 2003.
CUADRO 4 > PLAN DE FORMACIÓN 2002/2003
Plan de Formación 2002/2003
Personal de Estructura: 39.866 horas
Formación Presencial: 16.843 horas
Formación Semipresencial-A Distancia: 2.500 horas
Formación Virtual (Teleformación): 21.295 horas
Personal Plan Infoca: 479.021 horas.
FUENTE > Egmasa, 2003.
• Realización de las tareas organizativas y lo-
gísticas precisas, en colaboración con el Ser-
vicio de Formación, realizar las tareas orga-
nizativas y logísticas precisas.
• Atención, seguimiento y evaluación de los
alumnos durante el desarrollo de acción for-
mativa.
• Impartición de tutorías y atención on-line
en los para los cursos que se imparten a tra-
vés de la Plataforma de Formación virtual de
Egmasa.
• Terminado el curso, el profesor debe pre-
sentar un informe sobre la realización que,
además de su opinión sobre el desarrollo del
mismo, debe incluir la evaluación que co-
rresponde a cada alumno participante.

• Impartición de los contenidos de la mate-

Para sistematizar el proceso de selección y asignación

ria o especialidad asignada.

de formadores internos a cada acción formativa,

• Preparación y elaboración de los materia-
les didácticos que requiera cada curso (des-
cripción detallada de los contenidos, mate-
el Servicio de Formación ha puesto en funcionamiento
este año un registro de formadores internos o tutores
rias y tareas que componen la acción
formativa, así como de los objetivos, meto-
dología y propuesta de ejecución).

Nº 177 • Mayo • 2004 47 Capital Humano

 El pasado año el Comité de Dirección estableció una serie
de objetivos fundamentales relacionados con la actividad
formativa de la empresa, empezando por el propio Comité
En los supuestos en los que es necesario con-
tratar los servicios de una empresa externa
para la impartición de acciones formativas
se atiende a los criterios siguientes:
• El Servicio de Formación en colaboración
con el experto o responsable interno asig-
nado a ésta acción formativa plantea los ob-
jetivos generales que pretenden cubrirse con
el curso y se seleccionan los contenidos más
adecuados, así como la duración, la moda-
lidad de impartición y el posible calendario
de impartición.
• Se revisan los catálogos de formación que
se encuentran clasificados en la base de da-
tos documental del Servicio de Formación y
se consulta la oferta disponible en Internet
que se adecue a los criterios previstos para
la acción formativa.
• Se realizan entrevistas con responsables de
las entidades seleccionadas para concretar
aspectos más particulares en torno a la ac-
ción formativa (objetivos específicos, tema-
rio, docentes, etc.).
• Una vez finalizada la acción formativa, el
Servicio de Formación recoge los cuestiona-
rios de evaluación del curso y elabora los in-
formes correspondientes sobre la calidad de
la formación contratada.
En todos los casos, el profesorado es eva-
luado por los alumnos tras la impartición de
los cursos, y los resultados, anónimos, se re-
gistran en el Servicio de Formación, que ela-
bora un informe y estadística de cada uno.
Todo ello, junto con la evaluación del pro-
veedor externo en su caso, pasan a engro-
A lo largo del ejercicio se han completado las fichas
con la ejecución de las acciones programadas y la inclusión
de acciones no programadas que se han desarrollado,
tanto de forma voluntaria como libre
Capital Humano 48
sar la base de datos del Servicio de Forma-
ción, con objeto de que sirvan de indicado-
res para los Planes de Formación futuros.
9. VALORACIÓN
DE LOS RESULTADOS OBTENIDOS
Dos son los niveles de evaluación que se si-
guen respecto a las acciones formativas:
• L a e v a l u a c i ó n i n m e d i a t a a través en-
cuestas de valoración cumplimentadas por
los alumnos al término de cada curso. Re-
caba la opinión de aquéllos sobre la im-
partición de la clase, la calidad y el nivel del
profesorado, la utilidad de lo aprendido, la
calidad de los recursos, los materiales y las
herramientas utilizadas, la adecuación de
las instalaciones y la calidad de la organi-
zación. En este primer nivel la apreciación
que los alumnos tienen de los curso, en un
intervalo de 1 a 5, siendo 1 muy bajo y 5
muy alto, se sitúa en torno a un 4 de me-
dia, lo que indica un nivel de satisfacción
medio-alto.
• La evaluación a posteriori a través de en-
trevistas de transferencia realizadas por los
responsables y jefes de línea. Da una indica-
ción de cuál ha sido el grado de mejora en
el desempeño de los trabajadores que han
realizado determinada actividad formativa.
Por lo que respecta a este segundo nivel de
evaluación, Egmasa tiene un sistema de pro-
moción profesional basado en la formación,
tal y como se recoge en el artículo 18 del
Convenio Colectivo: “(…) Asimismo será re-
quisito para la consolidación de nivel supe-
rior la realización y superación de un pro-
grama de formación y desarrollo profesional,
que permita acreditar que el trabajador es-
tá en posesión de las competencias profe-
sionales exigidas para el nivel que se pre-
tenda consolidar”. Cuando el resultado de
la transferencia recibe la calificación de “bue-
no” se promueve el ascenso, una vez satis-
fechas las necesidades de formación explici-
tadas por el jefe en su momento.
Por otra parte, el pasado año el Comité de
Dirección estableció una serie de objetivos
fundamentales relacionados con la actividad
formativa de la empresa, empezando por el
propio Comité, que estableció para sí mis-
mo la siguiente meta: “Conseguir que todos
los trabajadores que dependan de tu Divi-
Nº 177 • Mayo • 2004
 DIVISIÓN DE SERVICIOS
CORPORATIVOS
RESUMEN
PLAN DE FORMACIÓN 2003

OCTUBRE 2002 - SEPTIEMBRE 2003

FORMACIÓN PRESENCIAL
ACCIÓN HORAS DE LA ACCIÓN Nº CURSOS Nº ALUMNOS INTERNAS EXTERNAS

AUDITORÍA 1588 7 36 4 3

CONTABILIDAD Y FINANZAS 562 6 28 4 2

CONTRATACIÓN 16 1 1 1
CONTROL MEDIOAMBIENTAL 1307 16 131 9 7
DISEÑO GRÁFICO 240 1 20 1
EJECUCIÓN DE OBRAS 2340 10 59 2 7
FORMADOR DE FORMADORES 16 1 8 1
GESTIÓN DE ESPACIOS NATURALES 791 5 38 2 3
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS 225 7 9 2 5
GESTIÓN DE RECURSOS NATURALES 237 9 21 4 4
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL 777 10 15 5 5
HABILIDADES DIRECTIVAS 602 2 3 1 1
HABILIDADES TÉCNICAS 64 3 5 3
IMPACTO AMBIENTAL 192 1 8 1
LEGISLACIÓN AMBIENTAL 1276 4 140 4
OBRAS FORESTALES 1024 4 60 2
OFIMÁTICA 30 2 5 1 1
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 2770 56 573 45 11
PROYECTOS 35 1 1 1
RESIDUOS 409 6 62 4 2
SISTEMAS DE INFORMACION GEOGRÁFICA 188 2 1 1
18
TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN 210 4 14 2 2
IDIOMAS 1944 2 119 1 1
16843 160 1374 95 61

OCTUBRE 2002 - SEPTIEMBRE 2003

FORMACIÓN SEMIPRESENCIAL-A DISTANCIA
ACCIÓN HORAS DE LA ACCIÓN Nº CURSOS Nº ALUMNOS INTERNAS EXTERNAS
FORMADOR DE FORMADORES 500 1 2 1
GESTIÓN DE ESPACIOS NATURALES 80 1 1 1
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL 260 2 4 1 1
HABILIDADES DIRECTIVAS 850 1 1 1
PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 60 1 1 1

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA

750 2 2 2
2500 8 11 1 7

OCTUBRE 2002 - SEPTIEMBRE 2003

FORMACIÓN VIRTUAL
ACCIÓN HORAS DE LA ACCIÓN Nº DE CURSOS Nº ALUMNOS INTERNAS EXTERNAS

SISTEMAS DE INFORMACIÓN GEOGRÁFICA 4.740 2 158 2

PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES 14340 2 478 2

OFIMÁTICA 625 6 25 6
GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL 300 1 10 1
PROYECTOS 1.290 1 43 1
21295 12 714 12 0

DIVISIÓN DE OPERACIONES FORESTALES

RESUMEN
PLAN DE FORMACIÓN INFOCA 2003

OCTUBRE 2002 - SEPTIEMBRE 2003

ACCIÓN HORAS DE LA ACCIÓN Nº CURSOS Nº ALUMNOS INTERNAS EXTERNAS
FORMACIÓN ESPECÍFICA 15.330 6 394 6 0
ADIESTRAMIENTOS 102.504 17 80.331 17 0
MÓDULOS SEMIPRESENCIALES 355.187 66 41.211 66 0
473.021 89 1 89 1

DATOS GLOBALES FORMACIÓN EGMASA EJERCICIO 2003

TOTALES TOTALES
PLAN DE FORMACIÓN 2003- PERSONAL DE ESTRUCTURA PLAN DE FORMACIÓN 2003 - INFOCA
HORAS DE FORMACIÓN 39.866 HORAS DE FORMACIÓN 473.021
PARTICIPANTES 2.079 PARTICIPANTES 121.936
CURSOS INTERNOS 108 CURSOS INTERNOS 89
CURSOS EXTERNOS 68 CURSOS EXTERNOS 0
TOTAL DE CURSOS 176 TOTAL DE CURSOS 89

FUENTE > Elaboración propia.

Nº 177 • Mayo • 2004 49 Capital Humano

 Todos los trabajadores que cumplen con el requisito
profesional y de experiencia completan a lo largo del curso
su itinerario formativo compuesto de módulos de formación
y adiestramientos prácticos
sión realicen los cursos de carácter obliga-
torio establecidos en el Plan de Formación
2002-2003”.
En consonancia con este objetivo, se reco-
gen otros tres específicos:
• La renovación del sistema de implantación
del Plan de Formación del personal de es -
tructura, estableciendo un plan de forma-
ción personalizado para cada uno de los tra-
bajadores de la empresa. El cumplimiento de
este objetivo ha supuesto el desarrollo de un
ambicioso proyecto según el cual se ha ela-
borado una ficha personal de formación pa-
ra cada trabajador en la que se recogen, en
el momento de la planificación, al menos 65
horas de formación programada. A lo largo
del ejercicio se han ido completando las fi-
chas con la ejecución de las acciones pro-
gramadas y la inclusión de acciones no pro-
gramadas que se han desarrollado, tanto de
forma voluntaria (en cursos organizados o
pagados por la empresa) como libre (en cur-
sos inscritos por cuenta propia). En total, se
ha elaborado una base de datos con más de
mil fichas personalizadas y unos 160 cursos
de formación presencial, 12 cursos virtuales
y 8 semipresenciales.
• La implantación de la nueva aula virtual.
Durante el curso 2002/2003 se publicó un
concurso público de ofertas para la implan-
tación y desarrollo de la nueva Plataforma
Nota: En próximos números se publicarán sendos reportajes de las empresas galardona-
das con Menciones Especiales, así como de las galardonadas con los Premios José
Luis Pérez a la Responsabilidad Social de las Empresas.
Capital Humano 50
de Formación Virtual, que tuvo como resul-
tado la contratación de la empresa Sadiel,
con su PFV WebCT para un período de tres
años renovable, la adaptación de los anti-
guos cursos y una asistencia técnica perma-
nente para la gestión de la plataforma. Asi-
mismo incluyeron el diseño del Portal de
Formación propio. Actualmente están pu-
blicados en la PFV 6 cursos, con diversas edi-
ciones y han realizado o están realizando cur-
sos en la actualidad unos 630 alumnos. Este
objetivo que se ha cumplido al 100%.
• Elaboración de las bases para el desarrollo
de una aplicación interna de gestión de la
formación, incluida dentro de la Aplicación
de Gestión de Recursos Humanos, que se
denomina internamente EVA. Durante el cur-
so 2002/2003 tuvieron lugar varias reunio-
nes con el grupo de trabajo técnico donde
se desarrollaron los objetivos y contenidos
de dicha aplicación, cuya puesta en marcha
al 100% es un objetivo que se recoge en el
curso 2003/2004.
Asimismo, el Plan INFOCA tiene su propio
objetivo específico:
• Consolidar el pase a grupos profesionales.
Con objeto de cubrir las vacantes producidas
por la nueva organización, el pasado año se
convocó un concurso de promoción y reor-
ganización interna. Los trabajadores del dis-
positivo debían cumplir con una serie de re-
quisitos de adecuación profesional y itinerario
formativo completado. Todos los trabajado-
res que cumplían con el requisito profesional
y de experiencia completaron a lo largo del
curso su itinerario formativo compuesto de
módulos de formación y adiestramientos prác-
ticos, diferentes para cada uno de los traba-
jadores en función de las categorías profe-
sionales. A la finalización del proceso se
obtuvieron unos excelentes resultados, dado
que se pudieron cubrir todas las vacantes.!
Nº 177 • Mayo • 2004
 FORMACIÓN

La comunicación interna, soporte estructural del proceso de cambio

en el Ayuntamiento de Mataró

Tras un proceso de reflexión autocrítica de su situación y de las necesidades demandadas desde dentro de la
organización, el Ayuntamiento de Mataró ha puesto en marcha un modelo de gestión basado en cinco ejes es-
tratégicos: Gestión descentralizada, transversalidad, calidad, orientación a resultados y profesionalización. La
comunicación interna está siendo uno de los soportes estructurales de este proyecto de cambio organizacio-
nal, enfocado directamente al ciudadano como cliente.

MARÍA TERESA SÁENZ BLANCO, redactora-jefe de Capital Humano

L
a comunicación interna está siendo uno
de los soportes estructurales del proyec-
to de cambio organizacional acometido
por el Ayuntamiento de Mataró en el año 2001.
Este nuevo modelo de gestión pretende im-
pulsar un proceso de modernización de la cor-
poración a través de cinco ejes estratégicos,
que son la base del cambio y que conforman
sus nuevos valores: gestión descentralizada,
transversalidad, calidad, orientación a resulta-
dos y profesionalización. Todos estos ejes se
convierten, así, en los principios que inspiran
FICHA TÉCNICA
la acción de la Administración municipal en
la búsqueda de un mejor servicio al ciuda-
dano y que se ha concretado, en la práctica,
en el diseño y puesta en funcionamiento de
un programa de Actuación Municipal, del
Cuadro de Mando Integral Asociado, del Plan
de Calidad, del Programa de Descentraliza-
ción de la Gestión, de los Planes de Actua-
ción Integral Territorial, del Plan de Forma-
ción y del citado Plan de Comunicación
Interna.
La experiencia que se narra a continuación
ha recibido el VIII Premio Capital Humano en

Autor: SÁENZ BLANCO, María Teresa.

Título: El plan de comunicación interna del Ayuntamiento de Mataró. AYUNTAMIENTO DE MATARÓ
Fuente: Capital Humano, nº 177, pág. 52. Mayo, 2004.
Resumen: En el año 2001 el Ayuntamiento de Mataró puso en marcha un proceso de moderniza-
ción del conjunto de la organización basado en cinco ejes estratégicos, que son la base del cam-
bio y que conforman sus nuevos valores: gestión descentralizada, transversalidad, calidad, orien- Denominación social: Ayuntamiento de Ma-
tación a resultados y profesionalización. Todos estos ejes son los principios que inspiran la acción taró.
de la Administración municipal en la búsqueda de un mejor servicio al ciudadano. Uno de los ins- Domicilio: La Riera, 48. 08301 MATARÓ
trumentos con los que se expresa es el plan de comunicación interna, cuyo diseño y práctica le (BARCELONA)
han reportado al consistorio diversos reconocimientos, como el ser VIII Premio Capital Humano Tel.: 93 758 21 42
de Política Estratégica de Comunicación Interna o Práctica Excelente del II Congreso Anual so- Fax: 93 758 23 82
bre Modernización en la Gestión de Recursos Humanos en el Ámbito Local.
Sector: Administración Pública.
Descriptores: Corporaciones locales / Comunicación interna / Buenas prácticas / Administración Actividad: Administración Local.
Pública. Plantilla: 1.028

Capital Humano 52 Nº 177 • Mayo • 2004

su categoría de Política Estratégica de co-
municación Interna, e igualmente ha sido
distinguida como “Práctica Excelente” en el
transcurso de la celebración del II Congreso
Anual sobre Modernización en la Gestión de
Recursos Humanos en el Ámbito Local, ce-
lebrado a finales del año 2003.
1. LA SITUACIÓN INICIAL
Aunque las personas de la corporación ex-
presaban, de forma informal y a través de
diversos canales, la necesidad de tener in-
formación sobre la organización y la volun-
tad de aportar opiniones, el Ayuntamiento
de Mataró no conocía, de manera objetiva,
el estado de la opinión pública interna, no
disponía de una planificación de los recur-
sos que se dedicaban a la información de
consumo interno, ni de las herramientas ne-
cesarias que permitieran canalizar los flujos
de información y comunicación que se pro-
ducían en el conjunto de la organización. Se
perdía, así, el potencial que ofrece la comu-
nicación interna para la consecución de los
objetivos municipales, la transmisión de va-
lores y cultura corporativos y la integración
y motivación de las personas con el proyec-
to local.
Ante esta situación, la dirección considera-
ba necesario transmitir y socializar el nuevo
modelo de gestión impulsado por el Ayun-
tamiento que tenía (y tiene) por objetivo mo-
dernizar y profesionalizar la organización, así
como dotarla de nuevos ejes estratégicos,
como la transversalidad, la calidad, la ges-
tión descentralizada y la orientación a resul-
tados.
Nº 177 • Mayo • 2004
2. OBJETIVOS
El Plan de Comunicación Interna del Ayun-
tamiento de Mataró se ha diseñado de acuer-
do con los siguientes objetivos estratégicos:
• Implicar a la organización y al personal en
general en el desarrollo del proyecto y de la
estrategia de la corporación: el nuevo mo-
delo de gestión. Las personas deben saber
cómo contribuyen en la consecución de ob-
jetivos.
• Fomentar la colaboración en el seno de la
organización, compartiendo todo aquello
que contribuya a aumentar el sentimiento
de pertenencia de las personas que trabajan
en la misma y favorecer la proyección de una
imagen corporativa positiva y común.
• Equilibrar la comunicación descendente,
ascendente y horizontal, es decir, de retro-
alimentación, para que se de coherencia y
cohesión a los contenidos, y reconducir, en
la medida de lo posible, la rumorología.
• Generar canales de información seguros
que permitan, además, segmentar y perso-
nalizar la comunicación, aumentar la fluidez
y la rapidez de la información, conseguir cla-
ridad y simplicidad.
Para cada una de las herramientas de comunicación
se realizó una descripción y se definieron los siguientes
aspectos: objetivos, calendario, periodicidad, actores,
destinatarios, acciones, responsable, recursos
e indicadores
53 Capital Humano
 A partir de los resultados obtenidos en la fase
de diagnóstico se realizó un ejercicio de reflexión autocrítica
con el que identificar el estado de las prácticas
de comunicación interna y las demandas de las personas
de la organización
• Favorecer la adecuación a los cambios del
entorno y disminuir la territorialidad de la in-
formación y la comunicación internas.
Y también en base a los siguientes princi-
pios:
• Distinguir entre información y comunica-
ción. Informar es poner en relación a las per-
sonas con los acontecimientos, mientras que
comunicar es relacionar a las personas entre
sí. La comunicación persigue la modificación
o el cambio de actitudes.
• Asegurar la actitud proactiva de la alta di-
rección. Resulta imprescindible para el éxito
de un plan de comunicación interna, y los
directivos han de convertirse en comunica-
dores internos.
• Proyectar la imagen de la organización a
través de la comunicación interna constitu-
ye la manera más fácil de que las personas
transmitan esa imagen en su entorno de in-
fluencia.
• Garantizar la coherencia entre comunica-
ción interna y externa para evitar efectos per-
CUADRO 1 > FASES PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN
Diagnóstico Evaluar las prácticas de comunicación interna (indicadores, inven-
tario de recursos disponibles...).
!
Identificar necesidades de comunicación interna (mapa de públi-
cos internos, estudio de clima, grupos focales...).
Diseño Definición de objetivos (mapa de objetivos, áreas implicadas...).
! de la estrategia y de las acciones comunica-
Plan de actuaciones comunicativas (recursos materiales, econó-
micos y personales, programas, productos...).
Ejecución Implementación (difusión interna, aplicar las acciones comunicati-
vas, ...).
! pero también para diseñar los contenidos y
Control de resultados (problemas detectados, cumplimiento de ob-
jetivos, evolución de la opinión pública interna) y revisión y actua-
lización del plan.
FUENTE > Ayuntamiento de Mataró, 2004.
Capital Humano 54
niciosos que reduzcan la credibilidad y la efi-
cacia comunicativa.
Asimismo, a la hora de abordar la concep-
ción de este plan de comunicación interna,
se han identificado los llamados “conceptos
claves”, con los que situar al plan en su con-
texto:
• Mercado interno de la información, en el
que existe una demanda y una oferta infor-
mativa. El funcionamiento óptimo de este
particular mercado se producirá cuando ha-
ya un equilibrio entre oferta y demanda, pa-
ra lo cual será necesario estimular a deman-
da a través de dos caminos: haciendo
atractivo el producto informativo y facilitan-
do el acceso a la información a través de ca-
nales internos muy simplificados. La oferta
informativa la conforman los siguientes pro-
gramas: Manuales de acogida, compromi-
sos de servicio, módulos de formación, ma-
nuales de procedimientos o periódico
electrónico. Todos estos canales pueden lle-
gar a sus destinatarios a través de publica-
ciones internas, intranet, web`s corporativas,
audiovisuales, etc. La demanda informativa
la conforman los contenidos que las perso-
nas consideran prioritarios y que son: infor-
mación sobre la organización, sobre los clien-
tes/ciudadanos, operativa y acerca del propio
programa de comunicación interna.
• Espacios de comunicación. La creación de
espacios de comunicación o fortalecimiento
de los existentes en el seno de una organi-
zación debe propiciar un objetivo central: la
comunicación entre las personas. Los espa-
cios de comunicación que se proponen son
presenciales, como las reuniones y los pun-
tos de encuentro (jornadas internas o tablo-
nes de intercambio); escritos (boletín o ma-
nual de acogida) y electrónicos (comunicados,
la pregunta del mes o el buzón de ideas).
• Opinión pública interna. Constituye el ter-
cer concepto clave, puesto que de él depende
la retroalimentación del sistema y el ajuste
tivas. El conocimiento de la opinión pública
interna es básico para orientar la comunica-
ción a partir de la evaluación de la eficacia,
evaluar la imagen corporativa interna. Los
estudios de clima son una fuente de infor-
mación importante para conocer la opinión
pública interna.
Nº 177 • Mayo • 2004

CUADRO 2 > RESULTADOS DEL ESTUDIO DE CLIMA
60
55
50
50 46
42
40
% Valoración
30 33
29
20
10
0
Dirección Formación Salud Laboral Promoción Participación Condiciones
FUENTE > Ayuntamiento de Mataró, 2004.
A partir de estas coordenadas de referencia,
se han establecido las fases para la elabora-
ción del plan, tal y como se recogen en el
Cuadro 1.
3. FASES DEL PROCESO
Las acciones de comunicación que, hasta el
momento, venía practicando la corporación
adolecían de una estructura de plan como
tal y eran un tanto desequilibradas y parcia-
les, en la medida en que no estaban guiadas
por una política concreta de comunicados
internos; había amplios colectivos que no po-
dían tener acceso a la información indepen-
dientemente del canal que se utilizase, y la
intranet tenía claras deficiencias en cuanto
a usabilidad, relevancia de la información y
herramientas de soporte. Esta realidad llevó
a realizar diversas actuaciones con las que
realizar una radiografía de la situación de
partida y de qué era lo que se demandaba
en este ámbito.
El plan propiamente dicho lo integraban cin-
co puntos (ver Cuadro 2) :
Cada herramienta de comunicación tiene unos indicadores
para garantizar el objetivo fijado previamente, identificar
el grado de impacto de la información/comunicación,
y adecuar los contenidos a las expectativas de las personas
Capital Humano 56
• Preparación de la propuesta del plan a par-
tir del diagnóstico: Conceptos básicos, ob-
jetivos, herramientas e indicadores.
• El Plan de Comunicación Interna del Ayun-
tamiento de Mataró: Motivación y objetivos.
• Herramientas de comunicación interna del
Ayuntamiento de Mataró.
• Actuaciones y calendario.
• Evaluación del Plan de Comunicación.
A) DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EN CUANTO A CO-
MUNICACIÓN INTERNA A PARTIR DE:
• Una encuesta de clima organizativo (estu-
dio elaborado por ESADE), mediante el cual
se pretendía tener una idea aproximada de
la percepción que las personas de la organi-
zación tenían sobre el clima laboral. Consis-
tió en el envío de un cuestionario cerrado
con 57 preguntas a una muestra de 250 per-
sonas escogidas de forma aleatoria, de las
que contestó un 35 por ciento. El objetivo
era identificar el estado de la opinión públi-
ca interna (Ver Cuadro 2).
• Se crearon seis grupos focales (por ti-
pologías profesionales: administrativos, po-
licías locales, jefes de servicio, brigadas,
técnicos informáticos y de telecomunica-
ciones)) con el objetivo de hacer un diag-
nóstico sobre: a) la información necesaria
para realizar de forma óptima su trabajo
información sobre la organización, los clien-
tes/ciudadanos, operativa, etc.), y b) los es-
pacios de comunicación y su funciona-
miento (reuniones, puntos de encuentro,
jornadas internas, etc.).
• El diagnóstico participativo llevado a cabo
para la identificación de las necesidades for-
mativas en el proceso de elaboración del plan
de formación, donde aparecieron toda una
serie de déficits en cuanto a necesidades de
formación.
A partir de los resultados obtenidos en esta
fase se realizó un ejercicio de reflexión au-
tocrítica con el que identificar el estado de
las prácticas de comunicación interna y las
demandas de las personas de la organiza-
ción
• La comunicación interna no se planifica ni
se vincula a la estrategia corporativa (comu-
nicación externa).
Nº 177 • Mayo • 2004
• En general, la información y la comunica-
ción internas fluyen libremente por el con-
junto de la organización.
• No existe cohesión ni coherencia en los
mensajes descendentes.
• Las personas de la organización deman-
dan más información y poder influir en las
decisiones que les afectan.
• Baja valoración de los directivos, principal-
mente en las áreas de motivación y compe-
tencia.
• Se detectan problemas de integración en
algunas incorporaciones.
• Algunos colectivos profesionales tienen di-
ficultades para obtener información de la or-
ganización.
• Se constata la infrautilización de determi-
nados espacios de comunicación: virtual (in-
tranet, correo electrónico, etc.) y presencial
(reuniones, jornadas internas, etc.).
• Existencia de diferentes culturas y valores
organizativos y cierto desconocimiento del
“otro”.
• La imagen corporativa se ha extendido y
es asumida correctamente por el conjunto
de la organización.
• Exceso de rumorología.
• Inexistencia de canales para realizar que-
jas.
B) DISEÑO DEL PLAN DE COMUNICACIÓN INTERNA.
En esta fase preocupaban básicamente tres
aspectos: Cómo elaborar el plan buscando
la máxima complicidad de la organización;
cómo asegurar que el plan cubriría las ne-
cesidades de comunicación del conjunto de
la organización, tanto de la oferta como de
la demanda; y cómo garantizar que los men-
sajes que se pretendan comunicar lleguen
al conjunto de la organización y les sean
útiles.
Para responder a la primera cuestión se pro-
puso un proceso de elaboración pautado
donde participaran los principales actores
de la organización: políticos, directivos, sin-
dicatos y un grupo de trabajo representa-
tivo del conjunto de la organización (ver
Cuadro 3).
Nº 177 • Mayo • 2004
GRÁFICO 1 > MAPA DE OBJETIVOS
Oferta
Protocolos de choque
Dirección
Manual de acogida
Sesiones
presenciales Boletín
Opinión pública interna
Mensajes
Electrónicos
Pregunta del mes
Demanda
Tablero de anuncios Buzón de sugerencias
FUENTE > Ayuntamiento de Mataró, 2004.
Para contestar a la segunda se definió el con-
junto de herramientas de comunicación que
se utilizaría para dar forma al plan, abarcando
los tres canales posibles: electrónicos, escri-
tos y presenciales. Lógicamente, el diseño y
puesta en funcionamiento de estas herra-
mientas requirió la colaboración de otros ser-
vicios (informática, imagen, etc.). Estas he-
rramientas, enfocadas al desarrollo de la
interacción, la participación y a la puesta en
común de proyectos corporativos, fueron:
• Electrónicas: Espacio informativo electró-
nico; boletín interno; comunidades virtuales
de profesionalización; la pregunta del mes;
buzón de sugerencias.
• Escritas: Boletín interno; protocolos de cho-
que; manual de acogida.
• Presenciales: Sesiones informativas pre-
senciales; tablón de anuncios.
Para cada una de ellos se realizó una des-
cripción y se definieron los siguientes as-
pectos: objetivos, calendario, periodicidad,
actores, destinatarios, acciones, responsa-
ble, recursos e indicadores.
Asimismo, se definió el estilo lingüístico
del mensaje y se apostó por la síntesis y la
La utilización de la intranet del Ayuntamiento como medio
de comunicación se ha concretado en la incorporación
a la misma de diferentes documentos de interés
para el usuario
57 Capital Humano
 GRÁFICO 2 > ESTRATEGIAS DE “OLEAJE”
1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4 Trimestre
Boletín
Mensajes electrónicos
Intranet
Comunidades Virtuales Profes.
Buzón de sugerencias
Manual de acogida
La pregunta del mes
Tablón de anuncios
Sesiones presenciales
Espacio mixto Espacio escrito Espacio presencial Espacio virtual
FUENTE > Ayuntamiento de Mataró, 2004.
visualidad, ya que se entendió que se de-
bía presentar la información de manera
sencilla, gráfica, clara y concisa , amén de
ofrecer la potencialmente útil, con la in-
tención de aumentar su comprensión por
parte del receptor y en el menor tiempo
posible.
Por último, se representó gráficamente el
“mapa de objetivos”, situando las diferen-
tes herramientas de comunicación sobre el
área definida por dos ejes cruzados que
marcaban, uno, el espacio comprendido en-
tre la dirección de la organización y la opi-
nión pública interna, y el otro, entre la ofer-
ta y la demanda de comunicación. El
objetivo era comprobar si todas las áreas
generadas por los dos ejes quedaban cu-
biertas (ver Gráfico 1).
• Instrumentos electrónicos.
La utilización de la intranet del Ayunta-
miento como medio de comunicación se
ha concretado en la incorporación a la mis-
ma de diferentes documentos de interés
para el usuario (cursos de formación, va-
cantes, noticias de interés...), en el uso del
La puesta en marcha del Plan de Comunicación Interna
ha permitido ordenar el denominado “mercado interno
de la organización”, tanto desde el lado de la oferta
o programas informativos como desde la demanda
o contenidos prioritarios
Capital Humano 58
correo electrónico como medio de difusión
de mensajes (la información se distribuye
por listas de distribución y clasificada se-
gún se trate de información operativa, for-
mación, movilidad de personas, proyectos,
obras o servicios municipales, procesos de
selección, seguridad y salud laboral, as-
pectos laborales o aspectos lúdicos), y en
la constitución de lo que se ha dado en lla-
mar “comunidades virtuales de profesio-
nalización”, de las que, por el momento,
existe una experiencia piloto. Todo ello ha
configurado el portal corporativo del Ayun-
tamiento de Mataró.
Se ha buscado de forma deliberada que los
mensajes emitidos por este medio sean sin-
téticos y visuales, para facilitar una lectura
rápida.
• Instrumentos presenciales.
En algunos casos se recurre a las sesiones
informativas presenciales porque tienen
más fuerza comunicativa y favorecen el tra-
bajo en equipo y la integración. En ellas es
importante el papel del directivo o mando
intermedio, pues de su grado de identifi-
cación con el mensaje dependerá, en bue-
na medida, la implicación de su equipo.
• Instrumentos escritos.
La práctica totalidad de los instrumentos es-
critos tienen su versión on-line, pues lo que
se pretende es que toda la información sea
accesible, independientemente del sopor-
te y canal que se utilice para su transmisión.
Así ocurre con los Protocolos de Choque,
que son procedimientos de actuación en si-
tuaciones críticas, y con el Manual de Aco-
gida, que tienen los dos tanto soporte en
papel como electrónico. Este último con-
tiene información sobre aspectos básicos
del funcionamiento de la corporación, en-
tre ellos: la misión y principios, los servicios
que presta, el equipo de gobierno, la es-
tructura municipal, las normas básicas de
seguridad y salud, qué se espera del nuevo
empleado, cuál es su lugar y equipo de tra-
bajo, y demás cuestiones prácticas. La in-
corporación contempla la asignación de un
sistema de tutoría para ayudar al novel en
el proceso de adaptación hasta que finali-
ce su período de prácticas o de prueba. En
ella están representados el jefe de servicio
y el Servicio de RR.HH.
Nº 177 • Mayo • 2004
 Para la puesta en marcha del plan se diseñó una estrategia
de “oleaje”, disponiendo que las herramientas irían
apareciendo de forma progresiva, con el triple objetivo
de que se fueran incorporando de forma secuencial
C) DEBATE DEL DOCUMENTO RESULTANTE EN DIFE-
RENTES ÁMBITOS:
Políticos, directivos, sindicatos y grupo es-
pecífico de comunicación (formado por per-
sonas con responsabilidad y representativas
de la organización), incorporando todas las
sugerencias que se consideraban que enri-
quecían la propuesta. En concreto, el Servi-
cio de Recursos Humanos se encargó de pre-
parar la propuesta metodológica para la
elaboración del plan, que fue presentada a
los responsables políticos municipales. Una
vez autorizada la propuesta, el mismo servi-
cio se encargó de elaborar el diagnóstico, a
través de la encuesta y los grupos focales an-
tes mencionados, las conclusiones y la pro-
puesta del Plan de Comunicación Interna.
Ésta se discutió con los representantes de los
trabajadores, con el equipo directivo y con
el “grupo de comunicación interna” consti-
tuido ex-profeso. Se recogieron las suge-
rencias y, una vez, abordado, se aprobó el
plan por decreto.
CUADRO 3 > LA EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
Herramientas Indicadores
Boletín Nº de boletines realizados; nº de servicios que han partici-
pado en la confección del boletín; nº de mensajes recibidos
sobre el boletín.
Correo electrónico Nº de mensajes; nº de quejas/incidencias recibidas sobre
los mensajes; nº de respuestas a los mensajes y conteni-
dos de las mismas; % de cobertura en función de los servi-
cios generadores de información.
Buzón de ideas Nº de ideas recibidas; nivel de valoración a partir de crite-
rios definidos previamente.
Manual de acogida Evaluación de cada proceso de acogida.
Espacios Nº de cursos de formación; nº de foros de trabajo virtuales
de comunicación y grado de participación.
presencial y virtual
Intranet Nº de accesos por contenidos; nº de sugerencias de mejo-
ra.
Tablero de anuncios Nº de anuncios gestionados.
Pregunta del mes Nº de respuestas a la pregunta.
FUENTE > Ayuntamiento de Mataró, 2004.
Capital Humano 60
D) PUESTA EN MARCHA DE LAS ACCIONES COMUNI-
CATIVAS CON LAS HERRAMIENTAS DISEÑADAS, SI-
GUIENDO UNA ESTRATEGIA DE “OLEAJE”:
Para la puesta en marcha del plan se diseñó
una estrategia de “oleaje”, disponiendo que
las herramientas irían apareciendo de forma
progresiva, con el triple objetivo de que se
fueran incorporando de forma secuencial,
que unas no restaran protagonismo a las
otras y que se pudiera ir observando a la vez
el impacto de cada una de ellas (Gráfico 2)
La primera herramienta que puso en marcha
fue el boletín interno, que se dedicó en ex-
clusiva a explicar el plan, incorporando la en-
cuesta “¿Qué opinas sobre el Plan”?, a la
que el 92 por ciento de los que respondió
opinó que la comunicación interna podría
ser útil para su actividad profesional. Este
momento inicial se reforzó con una acción
formativa dedicada exclusivamente al equi-
po directivo, con el objeto de consolidar su
“rol comunicador”, en el convencimiento de
que los directivos son una pieza básica e im-
prescindible en la gestión de la comunica-
ción interna y de que de la actitud que adop-
ten dependerá una parte importante del éxito
o fracaso de éstos. Después, sucesivamente,
se incorporó el sistema de comunicados elec-
trónicos internos, el manual de acogida, los
planes de seguimiento individualizados, y por
último, los espacios informativos de la intra-
net, aprovechando la ocasión para incorpo-
rar la pregunta del mes, el tablero de anun-
cios y el buzón de ideas.
4. EVALUACIÓN DE LA PRÁCTICA
En total, se han realizado las siguientes ac-
ciones:
• Elaboración de un boletín interno.
• Sistematización de los comunicados inter-
nos por correo electrónico.
• Rediseño de la intranet e incorporación de
un espacio informativo, de un tablón de
anuncios, un espacio de ideas y la pregunta
del mes.
• Organización de unas jornadas para dar a
conocer el nuevo modelo de gestión.
• Celebración de sesiones presenciales para
explicar el nuevo organigrama.
Nº 177 • Mayo • 2004
 PRINCIPALES RESULTADOS
• Se ha fortalecido el papel de la comunicación dentro de los equipos vinculados a proyectos de mejora.
• Se ha construido y formalizado una oferta y demanda de comunicación interna, dando consistencia a los programas de comunicación y cohe-
rencia y cohesión a los contenidos.
• Se han generado canales informativos o se han fortalecido los existentes, que la organización identifica como los propios de comunicación inter-
na y que reconoce como seguros.
• Se ha favorecido la adecuación al cambio que ha supuesto el nuevo organigrama, a raíz de las últimas elecciones.
• Se ha reconducido en algunos casos la rumorología o, dicho de otra forma, la información y la comunicación se ha hecho más transparente.
• Se han mejorado los procesos de integración de las personas que se incorporan a la organización.
• Se han mejorado los procesos de integración de las personas que se incorporan a la organización.
Las personas de la organización reconocen la existencia de cambios en la política de comunicación interna y se percibe con cierto agradecimiento.
Todo ello se ha conseguido tratando de no “infoxicar” a los destinatarios de la información

LAS TAREAS PENDIENTES

• Consolidar los instrumentos de evaluación: Barómetro de clima. Es preciso integrar en él tanto los resultados de las encuestas de clima
como aquellos otros indicadores de gestión (absentismo, productividad, litigiosidad, rotación interna y externa, etc.) que permitan ir observando
las secuencias de cambios que se producen en el clima laboral.
• Incorporar plenamente el rol de comunicador del directivo. Como ya se ha comentado, el factor directivo es una variable fundamental que
incide en las probabilidades de éxito o fracaso del plan. Hay que mantener permanentemente en tensión la exigencia la dirección en la implica-
ción.
• Incrementar la participación en el diseño del plan. Así como el proceso de diagnóstico se diseñó con una alta participación (se estimó que
de una forma u otra todas las personas de la organización participaron), en el proceso de diseño el número de personas que participó fue más
restringido. Para maximizar la utilidad de las herramientas de comunicación es importante contar con la mayor participación e implicación posi-
bles de las personas en el diseño de aquéllas.
• Aprovechar las oportunidades de las tecnologías de la información: Portal corporativo. El paso de una intranet a un portal corporativo (en
fase de implementación) también será una oportunidad para aprovechar en el área de comunicación interna las potencialidades de los portales.
• Crear una red de colaboradores. En los procesos de comunicación, un factor importante es la inmediatez. Para favorecerla se apuesta por la
creación de una red de colaboradores situados en puestos clave, de tal forma que se reduzca al máximo el tiempo entre la generación de la ne-
cesidad de información o comunicación y su tratamiento y posterior gestión.
• Alinear la opinión pública interna con las estructuras corporativas. Más que una línea de trabajo éste es un objetivo de referencia que ha
de estar presente siempre en la comunicación interna. Encontrar un punto de encuentro entre ambas perspectivas y, sobre todo, mantenerlo en
el tiempo es el punto de máxima generación de valor por parte de la comunicación interna.

LOS PUNTOS FUERTES

• El proceso participativo es enriquecedor para la dinámica de comunicación y para las personas que participan.
• La planificación de las acciones comunicativas permite ser coherente en la difusión y obtención de la información.
• La comunicación tiene un impacto directo en las personas y puede producir un efecto multiplicador de mayor implicación, imagen positiva y ma-
yor adaptabilidad a los cambios.

Cada herramienta de comunicación lleva apa- • Encuesta periódica sobre comunicación in-
rejada una serie de indicadores que tienen terna.
por objetivo, por un lado, garantizar el ob-
jetivo fijado previamente, por otro, identifi- • Estudio de clima.
car el grado de impacto de la informa-
ción/comunicación, y finalmente, adecuar
5. SITUACIÓN POSTERIOR
los contenidos a las expectativas de las per-
sonas. Así se recoge en el Cuadro 3. Com- La puesta en marcha de este Plan de Co-
plementariamente, algunas de estas herra- municación Interna ha permitido ordenar el
mientas están siendo utilizadas, junto con denominado “mercado interno de la orga-
otras diseñadas expresamente, para recoger
nización” (independientemente del grado
información tanto sobre temas puntuales
de madurez de los diferentes componentes),
que interesen a la organización como sobre
tanto desde el lado de la oferta o programas
la misma comunicación interna y el clima la-
informativos (manuales de acogida, forma-
boral. Estas herramientas son:
ción, boletín electrónico, mensajes electró-
• Pregunta del mes. nicos, etc.), como desde la demanda o los

Nº 177 • Mayo • 2004 61 Capital Humano

 IMPACTO DE LA PRÁCTICA
Es una práctica dirigida a la totalidad de la corporación cuyos principales resultados afectan a la organización, a las personas y a la prestación de
servicios.
• Resultados en la organización:
– Se ha formalizado una oferta y demanda de comunicación interna, dando consistencia a los programas de comunicación, coherencia y cohe-
sión a los contenidos.
– Se ha contribuido al despliegue del modelo de gestión impulsado en el Ayuntamiento, ofreciendo información en el momento adecuado, lo que
ha favorecido la implicación en la estrategia de la corporación.
– Se ha hecho llegar a todos los servicios y colectivos la información relacionada con los aspectos organizativos y de gestión, tanto a nivel gene-
ral, como a nivel específico.
– Han participado directamente en todo el proceso los servicios municipales siguientes: imagen, prensa, recursos humanos, e informática. E indi-
rectamente lo ha hecho la práctica totalidad, ya sea aportando contenidos o participando en el debate de las propuestas.
– Se ha normalizado la práctica de los grupos de mejora vinculados a proyectos del plan de calidad (cartas de servicios, certificaciones de cali-
dad, administración abierta, etc.), y el concepto de mejora continua.
• Resultados en las personas:
– Todas las personas de la organización han tenido la oportunidad de participar directamente en el diagnóstico del clima laboral, y de forma indi-
recta, a través de la elaboración del diagnóstico de necesidades formativas.
– Todas las personas de la organización tienen la oportunidad de participar a través de los canales de se han dispuesto: pregunta del mes, en-
cuesta sobre el Plan de Comunicación Interna...
– Un 10 por ciento de la plantilla ha participado en los grupos focales.
– Se han generado canales informativos seguros y exclusivamente de su interés, de forma fluida, rápida, clara y simple.
– Se ha favorecido la adecuación al cambio que ha supuesto el nuevo organigrama, a raíz de las últimas elecciones locales.
– Se ha reconducido en algunos casos la rumorología o, dicho de otra forma, la información y la comunicación se han hecho más transparentes.
– Se han mejorado claramente los procesos de integración (socialización) de las personas que se incorporan a la organización.
• Mejoras obtenidas en la prestación de servicios:
– En general, los resultados en la organización y en las personas contribuyen a la mejora de la calidad de la vida laboral y a la calidad del servi-
cio que ofrece la organización.
– Se han reducido los tiempos en la transmisión de la información trascendente para la prestación de los servicios, principalmente los que tienen
relación con el ciudadano.

contenidos considerados prioritarios (infor-
mación sobre la organización, información
sobre los clientes/ciudadanos, operativa, etc.).
Respecto a los espacios de comunicación, se
han generado nuevos canales informáticos
o se han fortalecido los existentes, que la or-
ganización identifica como los propios de co-
municación interna y que reconoce como
seguros, que han permitido, además, seg-
mentar y personalizar la comunicación, au-
mentar la fluidez y la rapidez de la informa-
ción, conseguir claridad y simplicidad, y que
también les posibilita dar su opinión.
Todo ello ha propiciado que, hasta el mo-
mento, la participación esté respondiendo a
las expectativas:
• 100 respuestas a la primera pregunta del
mes y 84 a la segunda.
• ideas al buzón de sugerencias.
• 36% de los servicios implicados en la apor-
tación de información.
• 84 asistentes, de un total de 223, a las Jor-
nadas sobre Gestión Local.

Además, en el área de la opinión pública

En el área de la opinión pública interna se han dado interna se han dado los primeros pasos, con-

los primeros pasos, consolidando como herramienta

solidando como herramienta central del sis-
tema los estudios de clima, con una perio-
central del sistema los estudios de clima, dicidad bienal, como herramienta central del

con una periodicidad bienal, como herramienta

sistema. En paralelo y complementando la
anterior, se han implementado otras herra-
central del sistema mientas que permitirán conocer la opinión
pública interna para evaluar los contenidos
y la imagen corporativa interna.!

Capital Humano 62 Nº 177 • Mayo • 2004

PREMIOS

Capitall
Humano