STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

INSTRUMENT DE AUTOEVALUARE

IANUARIE 2015
1 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

INSTRUMENT DE AUTOEVALUARE

Scopul acestui instrument de autoevaluare este de a vă evalua propriul stil ca lidership

implicat în dezvoltarea resurselor umane şi de a indica dacă stilul identificat este potrivit
în diverse situaţii. Imaginaţi-vă că sunteţi implicat în fiecare dintre următoarele 12 situaţii.
Fiecare situaţie are 4 variante de acţiune, pe care le-aţi putea aborda. Citiţi cu atenţie
fiecare descriere de situaţii şi gândiţi-vă ce aţi face în fiecare dintre acestea. Apoi, încercuiţi
litera din dreptul acţiunii alese, care descrie cel mai bine propriul comportament în situaţia
prezentată. Trebuie să încercuiţi doar o s i n g u r ă o p ţ i u n e . După ce aţi parcurs întregul
chestionar, urmărind instrucţiunile de mai sus, utilizaţi în continuare grila de autoevaluare a
chestionarului pentru a interpreta datele obţinute.

SITUAŢIILE VARIANTE DE ACŢIUNI

1) Personalul din departamentul dv.
nu reacţionează, de la o vreme, la
conversaţia dv. prietenoasă şi la
preocuparea pe care o aveţi
referitoare la modul cum se simt
ei. Performanţele lor sunt într-un
declin accelerat.
2) Performanţele membrilor
departamentului dv. sunt într-o
creştere observabilă.
V-aţi asigurat că toţi angajaţii au
cunoştinţă de propriile
responsabilităţi şi de standardele
de performanţă aşteptate.
A. Accentuaţi pe utilizarea procedurilor
obişnuite şi pe necesitatea realizarea
sarcinilor de serviciu.
B. Vă arătaţi disponibil pentru discuţii, dar nu
presaţi nici momentul şi nici propria
implicare.
C. Staţi de vorbă cu membrii personalului şi
stabiliţi obiective.
D. În mod intenţionat nu interveniţi.
A. Vă angajaţi în interacţiuni prietenoase, dar
continuaţi să vă asiguraţi că toţi angajaţii au
cunoştinţă de propriile responsabilităţi şi de
standardele de performanţă aşteptate.
B. Nu treceţi la nici un fel de acţiune
C. Faceţi tot ce puteţi pentru ca angajaţii să se
simtă importanţi şi implicaţi.
D. Accentuaţi importanţa termenelor limită şi a
sarcinilor de serviciu.

3) Membrii departamentului dvs. nu A. Lucraţi împreună pentru soluţionarea

pot soluţiona o problemă.
În mod obişnuit, îi lăsaţi să se
descurce singuri.
Performanţele grupului şi relaţiile
interpersonale au fost bune.
problemei.
B. Îi lăsaţi să o scoată la capăt singuri.
C. Acţionaţi rapid şi hotărât pentru a corecta şi,
eventual, redirecţiona totul.
D. Îi încurajaţi să insiste asupra găsirii soluţiei şi

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

1
2 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL
SITUAŢIILE
4) Vă gândiţi la o schimbare. Membrii
departamentului dv. au rezultate
bune în îndeplinirea sarcinilor de
serviciu.
Şi ei sunt conşienţi de nevoia de
schimbare.
5) Performanţele membrilor
departamentului dv. au scăzut în
ultimile luni. Angajaţii nu au fost
preocupaţi de atingerea obiectivelor
propuse. Redefinirea rolurilor şi
responsabilităţilor a ajutat în alte C. Redefiniţi rolurile şi responsabilităţile şi
situaţii similare, având nevoie să li
se amintească permanent că
trebuie să-şi realizeze la timp
sarcinile de serviciu.
6) Aţi început de curând să lucraţi
într-un departament care a fost
condus foarte eficient.
Conducătorul anterior a controlat
situaţia foarte atent. Doriţi să
menţineţi o situaţie de
productivitate, dar v-ar plăcea să
începeţi „umanizând” mediul.
7) Aveţi în vedere o schimbare care ar
aduce o nouă structură pentru
membrii departamentului dv. Ei au
făcut deja sugestii privind nevoia
de schimbare. Grupul a fost
productiv şi a demonstrat
flexibilitate în activitate.
Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard
VARIANTE DE ACŢIUNI
acordaţi sprijin efortului lor.
A. Permiteţi membrilor departamentului să se
implice în schimbare, dar nu să devină prea
directivi.
B. Anunţaţi schimbarea şi apoi o implementaţi
sub supraveghere atentă.
C. Permiteţi membrilor departamentului să-şi
formuleze propriile opţiuni şi direcţii privind
schimbarea.
D. Aveţi în vedere recomandările lor, dar
dumneavoastră direcţionaţi schimbarea.
A. Permiteţi membrilor departamentului să-şi
formuleze propriile opţiuni şi direcţii de
acţiune.
B. Aveţi în vedere recomandările lor, dar
dumneavoastră urmăriţi realizarea
obiectivelor.
supravegheaţi totul cu atenţie
D. Permiteţi membrilor departamentului
implicarea în determinarea rolurilor şi
responsabilităţilor, dar nu să devină prea
directivi.
A. Faceţi tot ce puteţi pentru ca membrii
departamentului să se simtă importanţi şi
implicaţi.
B. Accentuaţi importanţa termenelor limită şi a
sarcinilor de serviciu.
C. În mod intenţionat nu interveniţi.
D. Îi implicaţi pe membrii departamentului în
luarea deciziilor, dar urmăriţi ca obiectivele
să fie atinse.
A. Definiţi schimbarea şi supravegheaţi totul cu
atenţie.
B. Participaţi împreună cu membrii
departamentului la dezvoltarea schimbării,
dar le permiteţi să organizeze singuri
procesul de implementare.
C. Sunteţi dispus să faceţi schimbările
recomandate, dar menţineţi controlul
2
3 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL
SITUAŢIILE
8) Performanţele angajaţilor şi relaţiile
interpersonale sunt bune.
Vă simţiţi totuşi nesigur datorită
lipsei dv. de direcţionare a
angajaţilor.
9) Şeful dv. v-a numit la conduce-rea
unei echipe de lucru care este
cumva depăşită în a face
recomandări privind schimba-rea.
Echipa nu are clare obiec-tivele. De
asemenea, participa-rea la
întâlnirile de lucru a fost foarte
slabă, acestea tranfor-mându-se în
adunări informale. Totuşi, echipa
are potenţialul necesar pentru a
ajuta.
10) Membrii departamentului
dumneavoastră, obişnuiţi să-şi
îndeplinească responsabilităţile, nu
răspund iniţiativelor dumneavoastră C. Evitaţi confruntarea prin a nu exercita nici o
recente de redefinire a
standardelor.
11) Aţi fost promovat într-o funcţie
nouă, la conducerea unui
departament. Predecesorul dv. a
fost implicat în modul în care
membrii departamentului îşi
îndeplineau sarcinile de serviciu.
Angajaţii urmau în mod
corespunzător indicaţiile acestuia.
Relaţiile din cadrul grupului sunt
bune.
Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard
VARIANTE DE ACŢIUNI
implementării.
D. Evitaţi confruntarea; lăsaţi lucrurile să
decurgă de la sine.
A. Îi lăsaţi să se descurce şi să lucreze singuri.
B. Discutaţi situaţia cu angajaţii şi apoi iniţiaţi
schimbările necesare.
C. Vă direcţionaţi angajaţii pentru a lucra într-
un mod bine determinat.
D. Acordaţi sprijin angajaţilor pentru a discuta
împreună situaţia, dar nu îi lăsaţi să fie prea
directivi.
A. Lăsaţi echipa să meargă ca şi până acum
B. Aveţi în vedere recomandările echipei, dar
dumneavoastră urmăriţi realizarea
obiectivelor.
C. Redefiniţi obiectivele şi supravegheaţi totul
cu atenţie.
D. Permiteţi echipei implicarea în stabilirea
obiectivelor, dar nu insistaţi.
A. Permiteţi echipei implicarea în redefinirea
standardelor, dar nu să şi aibă controlul.
B. Redefiniţi standardele şi supravegheaţi totul
cu atenţie.
presiune; lăsaţi lucrurile să-şi urmeze cursul.
D. Aveţi în vedere recomandările echipei, dar
dumneavoastră urmăriţi ca noile standarde
să fie atinse.
A. Vă direcţionaţi angajaţii pentru a lucra într-
un mod bine determinat.
B. Implicaţi membrii departamentului în luarea
deciziilor şi aplicaţi propunerile valoroase.
C. Discutaţi cu grupul performanţele obţinute
până în acest moment şi apoi examinaţi
nevoia de noi practici şi proceduri.
D. Continuaţi să lăsaţi grupul să lucreze singur.
3
4 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

SITUAŢIILE VARIANTE DE ACŢIUNI

12) Informaţii recente indică anumite A. Încercaţi să le propuneţi propriile soluţii şi

dificultăţi interne printre membrii
departamentu-lui dv. Pe perioada
ultimilor ani, aceştia au lucrat în
armonie, au realizări remarcabile în
îndepli-nirea activităţilor, urmărind
în permanenţă atingerea obiecti-
velor stabilite. Sunt foarte bine
calificaţi pentru activităţile pe care
le desfăşoară.
examinaţi nevoia de noi practici şi proceduri.
B. Permiteţi grupului să-şi rezolve situaţia
singuri.
C. Acţionaţi rapid şi hotărât pentru a pune
ordine în situaţia dată.
D. Participaţi la discuţiile despre problemă,
oferind sprijin mebrilor departamentului.

GRILA DE AUTOEVALUARE
A. IDENTIFICAREA PROPRIULUI STIL DE LIDER IMPLICAT ÎN
DEZVOLTAREA PERSONALULUI

Pentru a vă identifica stilul preferat de lidership, trebuie să vă transferaţi răspunsurile alese

pentru fiecare dintre cele 12 situaţii în tabelul de mai jos.

Apoi, adunaţi numărul de situaţii alese pentru fiecare dintre cele 4 coloane verticale şi
scrieţi rezultatele obţinute pe linia de Totaluri.

SITUAŢIA DIRECTIV PERSUASIV PARTICIPATIV DELEGATIV

1 A C B D
2 D A C B
3 C A D B
4 B D A C
5 C B D A
6 B D A C
7 A C B D
8 C B D A
9 C B D A
10 B D A C
11 A C B D
12 C A D B
Totaluri

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

4
5 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

ÎNALTE
S3 S2 PERSUASIV
PARTICIPATIV
RELAŢII

S4 DELEGATIV S1 DIRECTIV
SCĂZUTE

SCĂZUTE SARCINI DE SERVICIU ÎNALTE

ÎNALTĂ MATURITATE SCĂZUTĂ

Transferaţi totalurile de la fiecare coloană în cadranul corespondent din modelul de mai sus.
Acum puteţi interpreta rezultatele autoevaluării, identificând stilurile (principal şi secundar)
de LIDER, implicat în DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE.

STILUL PREFERAT PRINCIPAL

S T I L U L P R I N C I P A L este acela pe care l-aţi utiliza în mod frecvent şi pe care l-aţi
apreciat cu P U N C T A J U L C E L M A I M A R E .

STILUL PREFERAT SECUNDAR

Stilul (stilurile) secundar(e) este (sunt) cel(e) care a(u) înregistrat punctajul imediat
inferior stilului principal.
Aceste stiluri tind să fie cele de sprijin, atunci când nu utilizaţi stilul principal.

VARIETATEA STILURILOR
Varietatea stilurilor se referă la numărul de cadrane din modelul de mai sus în care se
regăsesc 2 sau mai multe răspunsuri.
Această varietate arată flexibilitatea pe care o aveţi în abordarea tipurilor de
comportament atunci când interacţionaţi cu angajaţii, în vederea influenţării modului în
care aceştia îşi realizează activităţile.

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

5
6 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

B. IDENTIFICAREA PROPRIEI ADAPTABILITĂŢI

Măsura în care utilizaţi stilul, corespunzător situaţiei
SITUAŢIA A B C D
1 3 1 2 0
2 3 0 2 1
3 2 1 0 3
4 2 0 3 1
5 0 2 3 1
6 1 2 0 3
7 0 3 1 2
8 3 1 0 2
9 0 2 3 1
10 2 0 1 3
11 0 3 1 2
12 1 3 0 2
TOTALURI

TOTAL A + TOTAL B + TOTAL C + TOTAL D =

INTERPRETAREA DATELOR
Este importantă şi utilă cunoaşterea varietăţii stilurilor, pentru a vă înţelege abilitatea de a
influenţa pe ceilalţi. Problema cheie este CÂND să utilizezi fiecare stil. V-aţi identificat
propriul stil şi tendinţele de management în dezvoltarea resurselor umane.
A D A P T A B I L I T A T E A este gradul în care sunteţi capabil să variaţi utilizarea stilurilor, în
funcţie de diversele situaţii caracterizate de diferite niveluri de competenţă ale angajaţilor
cu care lucraţi şi pe care îi conduceţi.
În tabelul de calcul al scorului adaptabilităţii, punctajele sunt acordate pentru fiecare
acţiune aleasă corespunzător celor 12 situaţii din chestionar. Numărul de puncte acordate
este determinat de cât de bine acţiunea selectată corespunde situaţiei. Un punctaj de „3”
indică „alegerea cea mai potrivită”, pe când un punctaj „0” indică faptul că acţiunea
selectată are o probabilitate foarte redusă de succes, fiind poate chiar nepotrivită cu situaţia
respectivă. Utilizarea unui sistem de punctare vă permite să vă calculaţi scorul
adaptabilităţii. Scorul poate varia între 0 şi 36. Se pot face şi următoarele comentarii:
PENTRU UN SCOR CUPRINS ÎNTRE 30 ŞI 36. Scorurile din acest interval indică un lider cu un
mare grad de adaptabilitate. Liderul are capacitatea de a diagnostica cu acurateţe
abilitatea şi disponibilitatea angajaţilor de a parcurge situaţia descrisă şi poate aduce
ajustările necesare.
PENTRU UN SCOR CUPRINS ÎNTRE 24 ŞI 29. Aceste rezultate indică un grad moderat de
adaptabilitate, indicând un stil liderial dominant pronunţat, cu mai puţină flexibilitate în
utilizarea unor stiluri secundare.
PENTRU UN SCOR CUPRINS ÎNTRE 0 ŞI 23. Un scor mai mic de 23 indică o nevoie proprie de
dezvoltare pentru a-şi îmbunătăţi atât abilitatea de a diagnostica nivelul şi maturitatea
de îndeplinire a sarcinilor de serviciu a angajaţilor din subordine, cât şi de a utiliza un
stil liderial corespunzător situaţiei.
Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard
6
7 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

COMPORTAMENTE ŞI STILURI LIDERIALE

Paul Hersey şi Kenneth Blanchard au enunţat una dintre cele mai practice teorii privind
dezvoltarea personalului, denumită „Lidership-ul situaţional” („Management of Organization
Behaviour. Utilizing Human Resources”, Editura Prentice Hall, 1996).
Teoria lor despre conducere se bazează pe ceea ce ei denumesc comportamente directive
şi de susţinere.
1. Compo rt a me nt ul d ir ec t i v (b az at pe s arc i ni d e s e rv iciu )
Acesta defineşte măsura până la care liderul:
(1) SE ANGAJEAZĂ ÎNTR-O COMUNICARE ÎN SENS UNIC;
(2) DEFINEŞTE ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE SUBORDONAŢILOR; ŞI
(3) ÎI INSTRUIEŞTE ÎN MOD CLAR CE, CUM, CÂND ŞI UNDE SĂ EXECUTE.
Acest proces este urmat de conducerea şi controlul performanţelor.
2 . C o mp o rt a me nt ul d e su sţ in er e (baz at pe r e laţ i i)
Acesta reprezintă măsura până la care liderul:
(1
1) SE ANGAJEAZĂ ÎNTR-O COMUNICARE ÎN AMBELE SENSURI;
(2) ÎNCURAJEAZĂ PRIMIREA INFORMAŢIILOR ŞI REACŢII LA ACESTEA DE LA
ANGAJAŢI;
(3) ASCULTĂ ACTIV;
(4) OFERĂ SPRIJIN ŞI ÎNCURAJARE; ŞI
(5) IMPLICĂ ANGAJAŢII ÎN PROCESUL DE LUARE A DECIZIILOR.
Hersey şi Blanchard au identificat tipurile de stiluri de lideship care corespund cel mai bine
diferitelor niveluri de dezvoltare ale personalului.
Pe baza unei evaluări a nivelurilor de competenţă şi angajament ale subordonatului, în
raport cu sarcina de serviciu, se poate adapta corespunzător stilul de management.

STILURI DE MANAGEMENT
PARTICIPATIV – PERSUASIV –
A facilita A vinde

RELAŢII MAXIME
RELAŢII MAXIME
SARCINI MAXIME
SARCINI MINIME
COMPORTAMENT
BAZAT PE RELAŢII RELAŢII MINIME
RELAŢII MINIME
SARCINI
DELEGATIV –
A observa
MAXIME
DIRECTIV –
SARCINI MINIME A spune

COMPORTAMENT
BAZAT PE SARCINI

MAXIM MODERAT MINIM

MATURITATE

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

7
8 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

 DIRECTIV
Un lider ce foloseşte acest stil va avea tendinţa să le spună angajaţilor ce şi cum să
facă, fără a le cere neapărat părerea.
Lucrând cu angajaţi care nu au ,,nici aptitudinile şi nici voinţa” să execute sarcinile
stabilite, liderul nu va ezita să ia decizii.
Pe lider îl interesează ca sarcinile de serviciu să fie îndeplinite.
În termenii dezvoltării personalului, stilul directiv poate deveni rapid abuziv, înăbuşind
astfel dezvoltarea şi maturizarea individuală.
 PERSUASIV
În acest punct al procesului de dezvoltare, liderul începe să echilibreze accentele între
direcţionare şi susţinere.
În timp ce liderul se menţine interesat ca angajatul să-şi îndeplinească sarcinile de
serviciu, el este de asemenea preocupat şi de creşterea încrederii şi angajamentului
subordonatului său.
 PARTICIPATIV
Folosind acest stil, liderul împarte mult din procesul de luare a deciziilor cu angajatul.
Deşi acest stil are o componentă directivă scăzută, aceasta nu înseamnă că liderul nu
este preocupat de sarcina de serviciu.
Dimpotrivă, liderii din întreaga lume recunosc importanţa implicării subordonaţilor în
planificarea şi luarea deciziilor.
 DELEGATIV
În această etapă din dezvoltarea personalului (unde atât ,,abilităţile” cât şi „voinţa”
sunt funcţionale), angajatului i se deleagă autoritate şi responsabilitate şi i se dă
libertatea de acţiona.
Acest stil transmite respectul liderului pentru capacitatea angajatului de a-şi executa
sarcinile fără a avea nevoie de supraveghere şi susţinere sistematică.

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

8
9 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

STILURI DE MANAGEMENT
STILUL SFATURI PRIVIND ADOPTAREA ACESTUI STIL
DIRECTIV 1. DIRECTIVELE / INDICAŢIILE VOR FI DATE LA UN ANUMIT MOMENT DAT, ÎNTR-UN
LOC ÎN CARE LIDERUL ŞI SUBORDONATUL NU POT FI ÎNTRERUPŢI SAU DERANJAŢI.
Când adoptă acest 2. EXPLICAŢI SARCINA, ÎN CE CONSTĂ IMPORTANŢA ACESTEIA ŞI CE REZULTATE
stil, liderii folosesc AŞTEPTAŢI.
metode bine
3. ÎNTREBAŢI SUBORDONATUL CE ŞTIE DESPRE SARCINĂ LA MOMENTUL ACTUAL ŞI
definite pentru a
DAŢI-I INDICAŢII SUPLIMENTARE DACĂ ESTE NEVOIE.
dezvolta
cunoştinţele şi 4. OFERIŢI-I OCAZIA SĂ VADĂ CUM ARATĂ REZULTATUL FINAL DORIT. DACĂ ACESTE
abilităţile REZULTATE NU POT FI ARĂTATE LA ACEST MOMENT, FOLOSIŢI EXEMPLE ŞI
subordonaţilor în IMAGINI DESCRIPTIVE PENTRU A VĂ FACE MAI BINE ÎNŢELEŞI.
scopul de a obţine 5. RUGAŢI-L SĂ VĂ PUNĂ ÎNTREBĂRI, SĂ-ŞI EXPRIME ÎNDOIELILE SAU MOTIVELE DE
performanţe ÎNGRIJORARE REFERITOARE LA SARCINA RESPECTIVĂ, PENTRU A PREVENI
superioare. EVENTUALELE GREŞELI SAU NEÎNŢELEGERI.

Accentul cade 6. OBSERVAŢI SUBORDONATUL CUM LUCREAZĂ ŞI DAŢI-I FEEDBACK PENTRU A

asupra sarcinilor / ÎMBUNĂTĂŢI REZULTATELE PE VIITOR SAU PENTRU A SPORI EFORTURILE ÎN
ACEASTĂ DIRECŢIE.
Relaţiile sunt mai
7. CONTINUAŢI SĂ FACEŢI ACEST LUCRU PÂNĂ CÂND REZULTATELE MUNCII ATING
puţin importante.
PERFORMANŢA DORITĂ.

STILUL SFATURI PRIVIND ADOPTAREA ACESTUI STIL

PERSUASIV 1. ACORDAŢI-I SUBORDONATULUI TOATĂ ATENŢIA DE CARE ESTE NEVOIE PENTRU CA
Când adoptă stilul ACESTA SĂ FACĂ CE L-AŢI RUGAT.
de antrenare, 2. ASCULTAŢI-I SUGESTIILE ÎN CEEA CE PRIVEŞTE MODALITATEA ÎN CARE
liderii continuă să- INTENŢIONEAZĂ SĂ DUCĂ SARCINA LA ÎNDEPLINIRE ŞI AJUTAŢI-L SĂ DEPĂŞEASCĂ
i ghideze pe EVENTUALELE OBSTACOLE.
subordonaţi, în 3. SPUNEŢI-I PERMANENT CE AŢI DORI SĂ SE SCHIMBE ŞI CE NU ESTE NEVOIE SĂ SE
acelaşi timp SCHIMBE ÎN STILUL DE LUCRU SAU ÎN CEEA CE PRIVEŞTE REZULTATELE.
dându-le feedback
4. PETRECEŢI ATÂT TIMP CÂT ESTE NEVOIE ALĂTURI DE SUBORDONAT PENTRU A VĂ
şi recunoscându-le
ASIGURA CĂ SARCINA A FOST BINE ÎNŢELEASĂ ŞI CĂ DERULAREA EI SE FACE AŞA
contribuţia la
CUM AŢI DORIT.
adevărata ei
valoare. 5. ARĂTAŢI-VĂ APRECIEREA FAŢĂ DE REZULTATELE BUNE OBŢINUTE, IMEDIAT CE A
APĂRUT PRIMA REALIZARE IMPORTANTĂ.
Accentul cade atât
6. ARĂTAŢI-VĂ APRECIEREA FAŢĂ DE REZOLVAREA PROBLEMEI, NU FAŢĂ DE
asupra sarcinilor,
PERSOANA ÎN SINE. VEŢI SPUNE, DE PILDĂ: „AI REZOLVAT CU BINE PROBLEMA
cât şi asupra
ACELUI BENEFICIAR. BENEFICIARUL RESPECTIV NE-A DEVENIT UN COLABORATOR
relaţiilor.
FIDEL. ACEST LUCRU ESTE EXCELENT!”
7. ŞI, CEEA CE ESTE FOARTE IMPORTANT, MODELAŢI-I SUBORDONATULUI STILUL DE
MUNCĂ PE CARE DORIŢI SĂ ÎL ADOPTE.

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

9
10 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

STILUL SFATURI PRIVIND ADOPTAREA ACESTUI STIL

PARTICIPATIV
Folosind acest stil, 1. ARĂTAŢI-LE CĂ AVEŢI ÎNCREDERE ÎN SUBORDONAŢI, NEIMPLICÂNDU-VĂ ÎN
liderii menţin relaţii ACTIVITĂŢILE LOR DE ZI CU ZI.
de prietenie cu
subordonaţii, 2. NU LE SPUNEŢI CE SĂ FACĂ. ASIGURAŢI-VĂ ÎNSĂ CĂ SCOPUL MUNCII LOR ESTE
neintervenind în CLAR ŞI CĂ ŞI L-AU ASUMAT.
derularea activităţii
acestora decât atunci 3. ASIGURAŢI-VĂ CĂ AU INFORMAŢIILE ŞI RESURSELE NECESARE DUCERII LA
ÎNDEPLINIRE A SARCINILOR DE SERVICIU.
când este nevoie
pentru a menţine 4. CONCENTRAŢI-VĂ, MAI ALES, PE COMUNICAREA DESCHISĂ, PE ÎMPĂRTĂŞIREA
pozitiv spiritul DIFICULTĂŢILOR CU CARE SE CONFRUNTĂ, PE AJUTORUL RECIPROC ÎN
echipei. DEPĂŞIREA PROBLEMELOR.
Importanţă mică
5. ÎNCURAJAŢI-I SĂ VĂ PUNĂ LA ÎNDOIALĂ ANUMITE DECIZII ŞI SĂ NU IA NIMIC
acordată sarcinilor /
DE-A GATA.
Importanţă maximă
acordată relaţiilor. 6. ACORDAŢI-LE LIBERTATEA DE A GREŞI, AJUTÂNDU-I SĂ ÎNVEŢE DIN ACESTE
GREŞELI ŞI CE ANUME SĂ FACĂ ÎN VIITOR PENTRU A LE EVITA.

7. FIŢI GATA SĂ INTERVENIŢI ATUNCI CÂND OBSERVAŢI CĂ SUBORDONAŢII ŞI-AU

PIERDUT ÎNCREDEREA, NU MAI LUCREAZĂ CU TRAGERE DE INIMĂ, SAU NU MAI
VOR SĂ COLABOREZE UNII CU CEILALŢI.

STILUL DE SFATURI PRIVIND ADOPTAREA ACESTUI STIL

DELEGARE
1. Câştigaţi-vă încrederea angajaţilor delegând nu numai sarcinile
Liderii care adoptă
uşoare, dar şi cele mai importante.
acest stil deleagă
subordonaţilor 2. Asiguraţi-vă că subordonaţii cunosc limitele autonomiei lor şi că ştiu
autoritatea de a că, de fapt, altcineva deţine controlul.
decide care sarcini
vor fi duse la 3. Când delegaţi sarcini subordonaţilor, asiguraţi-vă că aceştia au
îndeplinire, lăsându-i resursele care altfel le-ar fi inaccesibile.
să îşi facă treaba
4. Desemnaţi-i coordonatori pentru noii angajaţi din organizaţie.
singuri, fără a
interveni decât dacă 5. Puneţi-vă la dispoziţia lor în cazul în care se confruntă cu probleme
este absolut necesar. majore sau dacă simt nevoia de a raporta realizări semnificative.
Sarcinile sunt mai
6. Găsiţi modalităţi de a le recunoaşte realizările, cum ar fi dându-le
puţin importante,
mai multe resurse pe care să le aibă sub control sau aplicând
la fel şi relaţiile.
rezultatele obţinute în alt departament al organizaţiei.

7. Interveniţi dacă este nevoie, de exemplu dacă trebuie să-i ajutaţi să

elimine birocraţia pentru a-şi putea pune în aplicare ideile.

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

10
11 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

EXEMPLE DE SITUAŢII ŞI DIAGNOSTICUL ACESTORA

STRATEGIA POTRIVITĂ CE POATE FI ADOPTATĂ PENTRU

REVENIREA LA NORMALITATE
SITUAŢIA NR. 1 DIAGNOSTICUL STRATEGIA SUGERATĂ
Randamentul unei angajate a Se pare că angajata nu vrea Liderul va trebui să adopte
scăzut în ultimele luni. Nu mai să-şi mai asume stilul de direcţionare pentru a
este interesată de atingerea responsabilitatea şi, deşi este redefini sarcinile şi
standardelor de performanţă. capabilă în felul ei, şi-a responsabilităţile, în scopul
O vreme, a funcţionat ideea pierdut încrederea în sine şi atingerii randamentului iniţial.
redefinirii sarcinilor pe care le nu are atât de multă
avea. Acum problema este că experienţă încât să lucreze
întârzie mereu cu predarea fără a fi ajutată.
lucrărilor.
SITUAŢIA NR. 2 DIAGNOSTICUL STRATEGIA SUGERATĂ
Liderul se gândeşte să Performanţele grupului sunt Lăsaţi-le angajaţilor libertatea
introducă o nouă procedură bune. Faptul că subordonaţii de a-şi alege propria strategie
de lucru, cu care subordonaţii au făcut sugestii referitoare la de implementare a noii
nu sunt familiarizaţi. noua procedură este un lucru proceduri de lucru.
Subordonaţii au venit cu foarte bun. Subordonaţii se Această acţiune, care ţine de
sugestii referitoare la această dovedesc capabili să facă faţă stilul de susţinere, se
schimbare. Angajaţii se noilor condiţii impuse de concentrează asupra
descurcă destul de bine. către lider. implementării.
SITUAŢIA NR. 3 DIAGNOSTICUL STRATEGIA SUGERATĂ

Un angajat devine din ce în Angajatul răspunde bine la Performanţele vor creşte şi

ce mai bun. indicaţii şi îndrumare. mai mult dacă interacţionăm
Liderul se asigură, din când în Performanţele lui cresc. cu angajatul, confirmându-ne
când, că angajatul este Putem încuraja progresul prin faptul că acesta cunoaşte
conştient de responsabilităţile intermediul sprijinului responsabilităţile care îi revin
sale şi de rezultatele la care acordat, dar nu putem, şi ce rezultate trebuie să
se aşteaptă. deocamdată, să nu-l mai obţină.
îndrumăm deloc.
SITUAŢIA NR. 4 DIAGNOSTICUL STRATEGIA SUGERATĂ

Grupul lucrează şi Subordonaţii sunt la nivelul Lăsaţi subordonaţii să-şi facă

relaţionează foarte bine.
Liderul consideră că este
timpul să nu-i mai
supervizeze mereu.
de randament maxim.
Ei sunt pregătiţi să ducă
sarcinile la bun sfârşit şi fără
a fi controlaţi.
treaba singuri. Ei se vor
autoimpulsiona şi întrajutora
reciproc şi fără dvs. Trebuie
însă să îi atenţionaţi că, de
acum încolo, responsabilitatea
le revine în totalitate pentru
rezultatele obţinute.

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

11
12 STILURILE LIDERULUI SITUATIONAL

Adaptare dupa Paul Hersey şi Kenneth Blanchard

12