Planificare strategică

Curs nr 3
Modelul de planificare strategică a lui
Frances Berry
• Frances S. Berry identifică, în articolul sau
„Planificare strategică pentru schimbarea
organizațională” (2007:331-346), un model de
planificare strategică care leagă acest proces
de schimbarea organizațională.
• Cei opt pași ai acestui model (2007:333-341),
adaptat după modelul Harvard
 Pașii modelului
• Pasul 1: Planul pentru procesul de planificare strategică;
• Pasul 2: Clarificarea misiunii, valorilor și viziunii
organizației;
• Pasul 3: Identificarea stakeholderilor și evaluarea nevoilor și
viziunilor acestora;
• Pasul 4: Înțelegerea mediului intern și extern;
• Pasul 5: Identificarea problemelor strategice;
• Pasul 6: Dezvoltarea scopurilor, obiectivelor, indicatorilor de
performanță și planurilor de acțiune;
• Pasul 7: Conceperea și evaluarea strategiilor;
• Pasul 8: Implementarea și asigurarea angajamentului față
de planul strategic.
A. Procesul de planificare (Malcolm McDonald)
 B. Misiune & valori
Pentru a întocmi declaraţia de misiune a unei organizaţii poate fi util să se
răspundă la următoarele întrebări:
– Care este scopul esenţial al organizaţiei, raţiunea ei de a exista?
– Ce reprezintă organizaţia? De ce există?
– În ce constă valoarea organizaţiei, care sunt competenţele ei unice?
– Care sunt valorile organizaţiei?
– Care sunt cele mai importante lucruri pentru organizaţie?
– Care este semnificaţia a ceea ce face?
– Cum îşi aduce contribuţia?
– Ce se doreşte a deveni organizaţiei respectivă peste 5 ani?
 Exemplu
Misiunea Organizaţiei Naţionale "Cercetaşii
României" este “de a contribui la dezvoltarea
capacităţilor fizice, intelectuale şi spirituale ale
tinerilor, precum şi educarea lor în spiritul
cultivării respectului şi dragostei faţă de om şi
mediul înconjurător în vederea formării de
cetăţeni responsabili, membrii demni ai
comunităţilor locale, naţionale şi
internaţionale”.
C. Identificarea stakeholderilor
 D. Înțelegerea mediului extern
• Analiza mediului extern
– analiza macromediului;
– analiza micromediului;
– analiza contextului de dezvoltare a strategiei.
• Analiza macromediului. Modelul P.E.S.T.
P: factori ce formează mediul politico - legal;
E: factori ce formează mediul economic;
S: factori ce formează mediul socio - cultural;
T: factori ce formează mediul tehnologic.
 "Modelul cu 5 forţe” al lui M. Porter

• 1.- ameninţarea noilor intraţi;

• 2.- ameninţarea produselor de substituţie;
• 3.- puterea de negociere a furnizorilor;
• 4.- puterea de negociere a cumpărătorilor;
• 5.- nivelul rivalităţii.
Potenţialii concurenţi
Bariere la intrare: cea mai
importantă sursă de profit
Loialitatea faţă de
marcă
Avantaje absolute în
privinţa costurilor
Economii de scară
Reglementări legale
Rivalitatea între firmele
existente
Structura industriei:
fragmentată/consolidată
Condiţiile cererii
Barierele la ieşire
Forţa de negociere a furnizorilor
Creşte dacă:
Produsul lor este important pentru
firmă şi are puţini înlocuitori
Industria din care face parte firma
nu este un cumpărător important
pentru industria furnizorului
Trecerea de la un furnizor la altul
este costisitoare pentru firmă
Furnizorii reprezintă şi potenţieli
concurenţi (prin integrare verticală
în aval), iar ameninţarea reciprocă
nu poate fi considerată
Forţa de negociere a cumpărătorilor
Creşte dacă:
Industria firmei este mai
fragmentată decât cea a
cumpărătorilor
Când firma depinde de cumpărători
ca debuşeu
Când costul schimbării furnizorului
este mic pentru cumpărător
Când cumpărătorul poate ameninţa
cu integrarea verticală în amonte
E. Identificarea problemelor strategice
• Incertitudinea
– Cu cât este mai laborios şi mai precis planul
strategic, cu atât mai mari ar putea fi implicaţiile
unor evenimente neprevăzute
• Planificarea din “turnul de fildeş”
– Pierderea contactului cu realitatea
• Modelul de planificare “pentru prezent”
• Neajunsurile procesului decizional
 Competenţele organizaţiei

Analizarea competenţelor organizaţiei V.R.I.O.

• Valoare - se analizează măsura în care o competenţă generează
profit suplimentar prin creşterea venitului, şi/sau reducerea
costurilor.
• Raritate - se analizează raritatea unei competenţe în comparaţie cu
alte organizaţii.
• Inimitabilitate - se analizează dacă o resursă este inimitabilă, adică
dacă reproducerea sa de către un concurent este dificilă sau
imposibilă. O competenţă distinctivă exploatată de către organizaţie
poate să-i confere acesteia un avantaj competiţional pe termen
lung.
• Organizaţie - se analizează dacă o competenţă (resursă) este
exploatată de către organizaţie printr-o strategie corespunzătoare.
 F. Dezvoltarea scopurilor, obiectivelor, indicatorilor
de performanță și planurilor de acțiune
1. Un proiect trebuie să aibă un singur scop.
2.Scopul trebuie să fie legat de viziunea pentru
dezvoltare.
3. Este dificil sau imposibil de măsurat realizarea scopului
prin indicatori măsurabili, dar trebuie să fie posibil de
demonstrat meritul său şi contribuţia la viziune.
Scopul proiectului (sau obiectivul general)
Acesta este un scop general care trebuie să explice care
este problema principală şi de ce este important
proiectul, care sunt beneficiile grupului ţintă pe termen
lung.
 Obiectivele proiectului
• Prima problemă care necesită atenţie este numirea obiectivelor.
• În engleză se folosesc şi alţi termeni ca “goal/aim/purpose”, etc.
• De cele mai multe ori insă se foloseşte termenul de scop (obiectiv
general) (goal) căruia i se substituie mai multe obiective (objective).
• Odată ce s-a lămurit această problemă, trebuie stabilită ierarhia
obiectivelor precum şi numărul nivelurilor ierarhiei.
• În realitate, o organizaţie trebuie să îşi fi rezolvat deja această
problemă în faza de planificare a proiectului.
• Obiectivele trebuie să abordeze problema principală în termenii
beneficiilor de care vor dispune beneficiarii sau grupul ţintă ca
rezultat direct al proiectului.
• Obiectivele proiectului oferă o impărţire mai detaliată a scopului
proiectului. Un proiect va avea de cele mai multe ori obiective
multiple.
 Rezultatele proiectului
• Rezultatele descriu serviciile sau produsele ce vor
fi oferite beneficiarilor.
• Acestea sunt ceea ce conducerea proiectului
promite să ofere.
• Rezultatele sunt mai detaliate ca obiectivele şi
scopul şi trebuie să fie posibil de măsurat prin
indicatori obiectivi.
• Astfel, acestei zone trebuie să i se acorde o
importanţă specială.
• Rezultatele trebuie să abordeze principalele cauze
ale problemei cu care se confruntă grupul ţintă.
• Pentru a asigura rezultate relevante, conducerea
proiectului trebuie să fi identificat corect nevoile
grupului.
G. Conceperea și evaluarea strategiilor
Elaborarea acestor strategii trebuie :
-să fie strâns conectată la evoluția mediului înconjurător al organizației,
-să asigure îndeplinirea misiunii, depășirea obstacolelor și amenințărilor surprinse de
analiza SWOT și identificarea unor soluții pozitive și eficiente la probleme
strategice identificate în etapa anterioară,
- să fie politic, legal și etic acceptabile, precum și tehnologic funcționale.

În această etapă, se pune accentul pe diferența existentă între:

– strategiile deliberative - care sunt mai des întâlnite ca preferință în literatura de
specialitate și care presupun elaborarea acestora înaintea etapei de implementare, ele
fiind parte integrantă a planului strategic anual al unei instituții, și
– strategiile emergente - care sunt elaborate de către managerii din prima linie pe măsură
ce acestea apar; acestea corespund mai bine unui mediu în schimbare.

La fel ca și Mintzberg (1987), Berry preferă utilizarea strategiilor emergente deoarece acestea
contribuie de o manieră mult mai eficientă la succesul unei organizații, ele permițând
managerului implicat să găsească o soluție specifică problemei identificate asigurând identificarea
unor răspunsuri flexibile, adaptate la fiecare schimbare a mediului.
 H. Implementarea și asigurarea
angajamentului față de planul strategic
Implementarea poate începe cu asigurarea conexiunii între
planul strategic elaborat, planurile operaționale și bugetele
existente, și având la bază următoarele criterii: -
- planificarea și stabilirea unor termene pentru
activitățile principale,
- asumarea responsabilităților de către echipa de
conducere,
- estimarea timpului și a resurselor necesare.

Pentru implementarea planurilor strategice pot fi folosite

diagramele GANTT sau PERT sau pot fi adaptate și alte
instrumente de planificare specifice managementului
proiectelor.
 Subiecte posibile din acest curs
• Explicați Modelul de planificare strategică a lui
Frances Berry
• Explicați un model folosit pentru analiza
mediului extern (Modelul P.E.S.T.E.L. Sau
Modelul cu 5 forțe al lui Porter)