Cuadernillo Nutricion ASS

Escuela Superior de Sanidad “Dr.
Ramón Carrillo”
"70 AÑOS COMPROMETIDOS CON LA COMUNIDAD,
FBCB UNL FORMANDO EQUIPOS PARA LA CONSTRUCCIÓN COLECTIVA DE LA SALUD"
Organizaciones Prestadoras de Servicios de Salud

Prof. Mgter. Germán Alfredo Boero
TEMA I: Política de Salud.

Es un conjunto coherente de proposiciones, factibles y viables, que pueden ser impuestas al
conjunto social, con el fin de apuntar al logro de los objetivos fijados.
Coherentes se relaciona con políticas globales. Brecha existente entre necesidad y demanda
Factible: refiere al análisis de los recursos financieros, humanos y materiales.
Viables: orientado fundamentalmente a la apreciación de los factores limitante para su puesta en

marcha.
Formular políticas es establecer prioridades e involucra la definición del Rol del estado en la
salud.
A partir de ella LA SALUD alcanza el status de cuestión pública, de un problema de Estado,

definiendo derechos y deberes.
Una Política en salud implica la definición de salud como un problema publico en el cual el
estado asume un rol activo y explicito.
Las políticas de salud tienen su génesis en la identificación de problemas en el estado de

salud, tales como la tasa de crecimiento de la población, su envejecimiento, distribución espacial,
enfermedades, nuevas tecnologías, etc. que son el insumo de proposiciones políticas.
La política de salud es el resultado de una gran variedad de factores como consecuencia de

las necesidades y demandas en el campo de la salud. Por otro, del surgimiento de tecnologías, pero
fundamentalmente del balance de fuerzas sociales cambiantes en valores centrales de la sociedad;
la concepción de la solidaridad y la equidad.
En Argentina el debate sobre las políticas de salud adquieren gran importancia creciente
desde la década de 60.
Los países se encuentran con problemas al gestionar los recursos, no solo económicos sino
también de la propia visión de asistencia sanitaria: listas de espera, escasez de donantes, oferta
creciente de servicios y especialmente de tecnología médica, y la necesidad de que los prestadores
sanitarios trabajen en modo eficiente.
Formular políticas de salud involucra identificar alternativas para las líneas de acción,
establecer prioridades y articular recursos. Formular políticas sanitarias en estos tiempos implica
tener en cuenta una serie de factores que están afectando al sector salud.
Entre las tendencias mas comunes que se registran en el sector se detallan: La esperanza de
vida: aumenta, y por lo tanto la población esta envejeciendo. Ello implica alteraciones en los perfiles
epidemiológicos.
Mgter. German A. Boero
Escuela Superior de Sanidad “Dr. Ramón Carrillo”
 La innovación tecnológica: y su rápida difusión, tanto en lo que hace a diagnostico y terapia

como así también en gestión de servicios y políticas.
 La extensión de la cobertura: tanto en sentido vertical (mas prestaciones entre las cuales
se incluyen algunas de alto costo como el tratamiento del SIDA, como en Horizontal (mas
personas a ser atendidas)
 El incremento de las expectativas: la población requiere todos los bienes y servicios

disponibles para su atención y que integren a toda la sociedad.
Tema II: La Gestión y sus Desafíos1

¿Qué es Gestión?
Aunque es una de las palabras más utilizadas no se puede decir que exista un verdadero consenso
sobre el significado de la palabra. Por un lado, con frecuencia se hace referencia a la gestión como
una ciencia. Pero ¿hay una autentica ciencia de la gestión? Pocos pueden sentirse seguros de tener
una respuesta a este interrogante. ¿Cuántas veces los libros dirigidos a los ejecutivos evocan textos
esotéricos, manuales de autoayuda o discursos de charlatanes? Sin embargo, es evidente que cada
vez necesitamos más de alguna instrucción gerencial. No sería muy desatinado hablar hoy de un
analfabetismo organizativo que bloquea el desempeño de las personas en las instituciones.
Se ha descrito también a la gerencia como un arte2. Desde esta óptica el conductor no es

necesariamente un artista, pero si tal vez un artesano que pasó por una determinada escuela donde
incorporó algunas herramientas, técnicas y conceptos, pero cuyo desempeño depende de una dosis
de talento que ningún maestro puede garantizar.
Probablemente ningún campo del conocimiento haya avanzado tan poco en los últimos veinte siglos
como la ciencia de las organizaciones. Las organizaciones han crecido en tamaño y complejidad más
que nuestro conocimiento sobre ellas. Como le sucede al aprendiz de brujo, nuestra invención nos
ha superado y muchas veces se nos vuelve en contra.
Se han inventado múltiples herramientas, se han desarrollado cantidad de discursos y constructos

teóricos. Sin embargo es difícil aún hablar de paradigmas organizativos y son pocos los auténticos
modelos de gestión que han podido ser identificados y caracterizados con verdadero rigor científico.
1 Federico Tobar. Modelos de Gestión en Salud. Año 2002. Texto compilado de su obra.
2Sobre la caracterización de la gestión como ciencia y arte ver: MOTTA, Paulo. Gestão contemporánea a arte e
a ciencia de ser dirigente. Río de Janeiro. Record. 1991

Tal vez más que una ciencia o un arte la gestión cumple hoy el rol que la alquimia desempeñaba en
la edad media. Es un conocimiento terapéutico que no da garantías de bienestar a su poseedor, pero
si este lo combina con ciertas habilidades personales le permitirá tener un buen pasar y agraciarse
con el poder. Veamos, sino, como descubría Marguerite Yourcenar a Zenón, el personaje central de
su célebre Opus Nigrum:
«Ubicumque idem: los príncipes que quieren aparatos para aumentar o salvaguardar su poder; los
ricos oro, y corren con los gastos de nuestros hornillos durante algún tiempo; los cobardes y los
ambiciosos desean saber el porvenir.. … el pueblo tiene razón al ver en nosotros los adeptos de una
magia negra o blanca. Hacer que dure lo perecedero, adelantar o atrasar la hora prescrita, adueñarse
de los secretos de la muerte para luchar contra ella, utilizar las recetas naturales para ayudar o para
burlar a la naturaleza, dominar al mundo y al hombre, rehacerlos, crearlos, tal vez…»3
Así como con los alquimistas de antaño se espera hoy del gerente ˗aquel que practica la gestión˗, no
que transforme hierbas en pociones pero si insumos en productos y a estos en dinero. Pero con la
evolución del sistema mundial de comercio, la integración de los mercados y el consecuente aumento
de la competencia, hoy se exige más que nunca a nuevos alquimistas que preserven nichos de
mercado. Si los antiguos alquimistas debían transformar el cobre en oro se espera de sus
descendientes que transformen commodities en productos innovadores ˗de alto valor agregado˗. Que
hagan durar emprendimientos a los que le llegó su hora. Que preserven cargos y funciones que ya
han prescrito.
Pero el rol del gerente ha evolucionado. En términos amplios y tradicionales el rol del gerente
consistía en tomar decisiones que afecten a la producción de bienes y servicios buscando
maximizarla, Así, al menos, los definían los ‟padres” de la administración, autores como Frederic
Taylor, Henry Fayol o Charles Babagge, que acuñaron lo que luego fuera conocido como ‟Escuela
Clásica de la Administración”.
A lo largo de los años los contextos fueron cambiando y el pensamiento organizativo fue
evolucionando. Surgieron diferentes posiciones de cómo deberían tomarse esas decisiones. Se
incorporan primero criterios de logística militar e ingeniería, luego de economía. De la mano de esta
última ingresaron técnicas como la contabilidad y la estadística que iniciaron una larga trayectoria
de aportes a la toma de decisiones. En 1971 el Premio Nobel de Economía fue otorgado a un
3 YOURCENAR, Margarite. Opus Nigrum. Alfaguara. Madrid. 1995.

sociólogo, Herbert Simon, por su ‟Teoría de las Organizaciones”. A partir de entonces la problemática
de la gestión pasó a ser abordada predominantemente desde las ciencias sociales. La discusión sobre
qué es la gestión o, más precisamente, qué debe hacer un gerente que se nutrió de la sociología, la
antropología y la psicología.
Durante las tres últimas décadas la preocupación central sobre cómo se deben tomar las decisiones
se desplazó primero hacia la gente, a los actores involucrados en la organización y luego se comenzó
a centrar en el contexto, en los entornos en que se desempeña la organización. Las preguntas fueron
cambiando. Primero la clave consistía en ¿Cómo dividir el trabajo para producir más?. Luego surgió
una preocupación mayor por la calidad: ¿Cómo organizarse para producir más y mejor?
Pero los cambios en el contexto fueron incorporando nuevas exigencias y la mayor preocupación
pasó a ser ¿Cómo adaptarse a un entorno cambiante?. Las respuestas a esta última pregunta se
concentraron en dos premisas, innovación y velocidad. El sociólogo Alvin Toffler, más conocido por
sus predicciones futuristas, afirmaba hace casi veinte años que el rol del gerente en los comienzos
del siglo XXI consistía en acelerar los tiempos de cambio. Michael Porter, otro de los gurúes de la
administración (en este caso del marketing) sentenciaba que en la estrategia competitiva se debería
optar por producir y vender muchos más bienes y servicios masivos a bajo precio (commodities) o
unos pocos bienes y servicios de altísimo valor agregado y consecuentemente de alto precio. Las
situaciones intermedias resultan mucho más vulnerables.
En conclusión, se podría definir el rol del gerente en la actualidad como un agente de cambio y
adaptación, un acelerador de los mismos, pero fundamentalmente un constructor de certezas, un
abridor de caminos para la organización.
Administración Versus Gestión
Administración y gestión son palabras de uso corriente en el mundo moderno. Sin embargo,
encontrar una definición para estos términos que sea al mismo tiempo precisa y completa es una
tarea controvertida. Esto puede ser atribuido a la evolución y la expansión del conocimiento en el
campo de la administración y en la teoría de las Organizaciones. De hecho, cada escuela o enfoque
privilegia determinadas dimensiones de las organizaciones o aspectos de la actividad gerencial. Por
este motivo, es frecuente que cada nueva teoría involucre una nueva manera de comprender la
dinámica de las organizaciones y de explicarlas, utilice sus propios conceptos y términos.

Las dificultades en la definición de conceptos tales como administración y gestión más que indicar
El mayor desafío
del gerente supuestas insuficiencias teóricas de estas disciplinas parecen
contemporáneo reflejar la complejidad que involucran ambas expresiones. Por otro
es construir laso ha sido señalado también que la elaboración teórica que sirvió
certezas en un
de sustento a la administración y a la gestión resultó alimentada por
contexto que se
realidades disímiles.
caracteriza por
incertidumbres y En Inglaterra y los países de lengua francesa se utilizan de forma
turbulencias
diferente las palabras management (frecuentemente traducida como gestión) y administratión
(traducida como administración), empleándose la primera para el área privada, mientras que la
segunda estaría asociada a la administración pública4.
Aun cuando en Argentina, junto a otros países de América Latina, los términos de Gestión y
Administración han sido usados indistintamente, el cuerpo de conocimientos que a ellos se vincula
tiende a diferenciarse progresivamente. Emplear el término gestión connota abandonar los modelos
normativos, las organizaciones burocráticas, el control de procedimientos. Ouchí decía que donde
no se pueden controlar ni evaluar los resultados todos los esfuerzos se tienden a concentrar en
evaluar los procesos. Entendemos hoy el concepto de gestión más asociado con el control de
resultados, con un enfoque estratégico, con una orientación hacia los actores, se utilizan con
frecuencia las metáforas de la organización como sistema cultural, como mente. En contraposición
se tiende a describir como administración al conjunto de conocimientos y herramientas más
normativas, más centradas en el control de procesos, donde se utilizan con frecuencia metáforas
mecanicistas de la organización5.
La distinción entre administración y gestión puede resultar estéril cuando se trata de enfrentar la
toma de decisiones diaria y rutinaria de una organización, pero se torna importante cuando se trata
de analizar el fenómeno del cambio de las organizaciones.
4
Ver: MOTTA, Paulo Roberto, 1991 Op. Cit.
5
Al respecto de las metáforas ver: MORGAN, Gareth. Imágenes de la Organización. Mexico D.F. Alfaomega. 1994

Diferencias entre administración y gestión
 Administrar es ordenar, disponer recursos de forma racional o según algún criterio lógico.
 Administrar recursos humanos sería entonces sincronizar conductas.
 Hacer gestión es conducir personas. La gestión es siempre, en primer lugar, recursos humanos.
 Conducir es sincronizar voluntades.
Nuevos desafíos de la gestión
La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquier organización y la unidad mínima irreducible

de gestión. Definir la organización como un conjunto coordinado de recursos desplegados en el
tiempo y el espacio pata alcanzar una misión, implica destacar el protagonismo del factor humano
de ella.
Los nuevos desafíos de la gestión aparecen entonces como la construcción de certezas en un contexto
de turbulencias y máxima incertidumbre. Tales certezas son definiciones que la organización debe
brindar a sus miembros, a sus usuarios o beneficiarios y a sus proveedores.
A pesar de que para funcionar todas las organizaciones requieren que se resuelvan problemas de
forma permanente, hasta el momento hemos venido utilizando enfoques bastante restringidos. El
cuerpo de conocimientos que conocemos como ‟Teoría de las decisiones” se apoya
fundamentalmente en modelos matemáticos para la resolución de problemas estructurados. En
contrapartida, no hemos avanzado suficiente en la solución de problemas poco estructurados. Un
ejemplo de ello es que la aplicación de las técnicas y resultados obtenidos por los estudios de
cognitividad hasta ahora ha sido muy limitada6.
Tal vez este es uno más entre los muchos motivos por los cuales el ámbito de las organizaciones se
encuentra aún tan rezagado respecto a otras áreas del desarrollo científico y tecnológico. Pensemos
en cuanto han avanzado otras disciplinas. En los últimos dos siglos la medicina consiguió dominar
miles de enfermedades y los resultados impactan sobre la esperanza de vida del hombre
6.Para un análisis más detallado sobre este tema se recomienda ver el documento: El poder de la simulación
en las organizaciones

contemporáneo que hoy duplica a la de sus antepasados. La mecánica a su vez permitió no solo
desplazar al hombre y sus objetos a grandes distancias sino también hacerlo a gran velocidad. Sin
embargo, desde hace dos milenios no se han producido avances comparables en las organizaciones.
Sin embargo, durante las últimas dos décadas la definición del problema de las organizaciones se ha
venido desplazando cada vez más rápidamente. Las teorías de las organizaciones no solo han
evolucionado, sino que también se han humanizado. El factor humano es cada vez más reconocido
como el centro de cualquier empresa. Lo que cotiza a empresas como Microsoft en billones de
dólares no solo son sus edificios ni su equipamiento sino su capital humano. Sin embargo, sabemos
aún muy poco de cómo acumular ese capital humano dentro de la organización.
Hasta hace unos veinte años la mayoría de nuestras organizaciones continuaba con esquemas
mecanicistas desde los cuales la resolución de problemas debía centralizarse en un núcleo reducido
y el resto de los miembros de la organización deberían funcionar como engranajes. Es decir el trabajo
era una actividad acrítica, estable y rutinaria. En los ochenta se inicia una carrera por la calidad que
fue avanzando por diferentes cominos ˗primero el control, luego la garantía˗ y finalmente nos
condujo a descubrir que en última instancia se trata de un problema de recursos humanos.
En conclusión, surge en la actualidad un nuevo desafío de gestión que adquiere cada vez un papel
más importante dentro de todas las organizaciones: en la gestión del conocimiento.
En este contexto es comprensible que la teoría de las decisiones busque enfoques que permitan
resolver problemas menos estructurados y no cuantificables. Los notables progresos de la
informática brindan nuevas posibilidades que permitan avanzar en la resolución de problemas. A su
vez, algunos avances tanto de las ciencias fácticas como de disciplinas sociales constituyen factores
facilitadores que apoyan el análisis decisional.
Sin embargo, si buscamos listar los desafíos actuales de la gestión institucional tendremos que
reconocer que no todos ellos revisten el mismo nivel de importancia. Hay desafíos más propios de la
gestión y otros más propios de la administración. Desafíos más estratégicos -que parten de
considerar a la organización como la resultante de un conjunto de voluntades- y otros más mecánicos
-que parten de considerar a la organización como la resultante de un conjunto de engranajes-.
Podemos postular que los desafíos de la gestión institucional se resumen en tres grandes cuestiones:
a) El desafío de Ser

b) El desafío de hacer
c) El desafío del estar
El primero se trata básicamente de definir con precisión la misión a ser alcanzada por la institución.
El segundo de encontrar las funciones y acciones adecuadas que deben ser delegadas para alcanzar
esa misión. El tercero es un punto de apoyo sobre el que se desarrollan las acciones. Involucra un
modelo de división del trabajo (estructura), una cultura interna y en especial la articulación con un
ambiente externo con competidores y eventuales aliados.
Grafico 1. Desafíos de la gestión institucional
Estar Ser
Hacer
Particularidades de la gestión en salud.
¿En qué se diferencia la gestión de salud de la gestión de otro tipo de instituciones?
Las particularidades de la gestión en salud se desprenden básicamente de las formas en que las
personas. Buscan cuidados de salud (es decir la demanda) y de la lógica que las organizaciones
(básicamente servicios de salud) siguen para proveer dichos cuidados.
La medicina no se integra de forma completa al mundo de los negocios. La medicina desempeña un

rol particular en la sociedad que no comparte íntegramente con aquello que ha sido denominado
‟Industria de la atención medica”.
Ese rol especial puede ser definido al menos a través de tres dimensiones. En primer lugar, cuando
una persona percibe algún problema de salud no acude a la medicina empresarial sino a la
‟medicina”. En segundo lugar los gobiernos no delegan la responsabilidad por la habilitación y la

acreditación profesional a la industria de la atención medica sino a la profesión médica. Por último,
si hay un sector de la actividad en el cual es válido el proverbio ‟se ha puesto el carro adelante del
caballo” esa es la industria de la atención médica, donde la medicina siempre ha señalado el camino
y la organización empresarial no ha hecho más que seguirlo. Dos ejemplos de ello son: el moderno
hospital desarrollado no como una empresa aino como un seminario médico y los seguros de salud
desarrollados no por su rentabilidad sino para viabilizar los servicios médicos. En ambos casos la
medicina actuó como catalizador para el cambio y la empresa surgió luego7 .
En síntesis, la problemática de la gestión en salud parece haber una tensión entre dos formas de
pensar, por un lado el de la medicina y por el otro el de la gestión o administración de empresas. Se
planteará a continuación dos distinciones conceptuales que permiten identificar con mayor
precisión las particularidades de la gestión en salud. Se trata, en primer lugar, de una distinción de
orden y en segundo lugar de una distinción de grado. La primera involucra identificar tres
componentes diferentes de todo servicio o sistema de salud, cada uno de los cuales circunscribe
decisiones específicas. La segunda distingue tres niveles de decisión en la gestión de salud.
Componentes de un sistema de salud
Se pueden distinguir tres componentes de un servicio de salud: político, económico y técnico. Cada
uno de ellos involucra un conjunto de definiciones particulares, a cuestiones específicas. Sin
embargo, existen también problemas comunes a dos dimensiones. De esta manera se puede pensar
a los servicios de salud como al conjunto de combinaciones que admite la intersección de tres
conjuntos: A) uno político, al que llamamos modelo de gestión, B) uno económico, al que llamamos
modelo de financiación, C) uno técnico, al que llamamos modelo de atención o modelo asistencial.
Grafico 2: Componentes de un sistema de salud
7Para profundizar en este análisis se recomienda ver: STUDIN, Ira. Strategic Healthcare Management. Nueva
York. Irwing Publishing. 2000.
Dimensión
Dimensión
Médica
Dimensión
Económica
Modelo de Gestión.
La problemática del modelo de gestión consiste en la definición de las prioridades del servicio, en
cuáles son las decisiones que deben ser tomadas desde la conducción, qué valores las guían, quién
las toma y cómo las toma.
Por ejemplo, las prioridades de un hospital público no siempre son similares a las de un hospital
privado. De forma similar, las prioridades de un hospital de baja complejidad no son idénticas a la
de otro de alta complejidad.
Si en lugar de un servicio de salud se considera un sistema de salud a nivel nacional se pueden

distinguir dos cuestiones centrales del modelo de gestión: a) Por un lado los valores que guían al
sistema, b) por el otro las funciones del Estado en salud.
Desde esta óptica, la dimensión política del sistema de salud consistiría en definir qué tipo de
informaciones deben ser suministradas a la población, qué servicios debe proveer directamente el
Estado, cuáles y cómo debe comprar el estado al sector privado y por último, cómo se debe regular
a las empresas de salud.
Definir un modelo de gestión involucra definir el Ser, el Hacer y el Estar de la organización o dicho
de otra forma definir el esquema de conversión que aspira desarrollar la organización. Se denomina
conversión al proceso por el cual los recursos son transformados en objetivos. Es algo que solo
pueden lograr las personas organizadas y nunca pueden alcanzar las maquinas por si solas.
En síntesis, desde la perspectiva del modelo de gestión es importante destacar en cada caso
(servicios o sistema) cuales son los principios y valores que guían el sistema, cuales son las
principales decisiones relacionadas con la conducción del sistema, quien las toma y como se toman.
Niveles de gestión en salud.
Vicente Ortún Rubio ha formado una taxonomía que distingue tres niveles de gestión en salud:
Gráfico 3. Niveles de Gestión en salud
Gestión Clínica
Gestión de Gestión de
Servicios sistemas
Micro Meso Macro
Un nivel de macrogestión es la gestión de la política de salud que

Se denomina involucra la intervención del Estado para corregir las fallas del mercado
conversión al proceso en salud y mejorar el bienestar social a través de: primero, la regulación
por el cual los recursos
de los estilos de vida, medio ambiente, tecnología, recursos humanos, y
son transformados en
objetivos. servicios sanitarios; segundo, la financiación de la financiación de la
sanidad y el establecimiento de político de prioridades para la asignación
de recursos; tercero, la organización y gestión de los servicios sanitarios de titularidad pública.
Un ambiente de mesogestión o gestión institucional que involucra centros, hospitales, mayoristas,

aseguradoras, y otros establecimientos de salud. Estas instituciones asumen objetivos y en ellas el
principal desafío de la gestión es coordinar y motivar a las personas para lograr alcanzar dichos
objetivos.
Un ambiente de microgestión o gestión clínica donde la mayor responsabilidad cabe a

profesionales. Una particularidad del sector salud es que el médico es el responsable por la
asignación del 70%de los recursos a través de millares de decisiones diagnósticas y terapéuticas
tomadas cotidianamente en condiciones de incertidumbre, y para ello gestiona: coordina y motiva a
otras personas del propio servicio o de servicios centrales y de apoyo.
Síntesis
En términos generales gerenciar o hacer gestión es tomar decisiones. Aunque hay mucha literatura,
cursos e incluso sistemas informáticos que ayudan a esta toma de decisiones no se ha podido aún
establecer un modelo de forma universalmente más valido o apropiado que otros para la toma de
decisiones.
Administrar también involucra decidir. Las diferencias entre administración y gestión radican en
cómo se toman las decisiones, cual es la forma en que se toman esas decisiones. Durante mucho
tiempo se consideró que se podía lograr formas ‟científicas” y objetivamente racionales para tomar
todas aquellas decisiones que involucra la conducción de una organización. Administrar sería,
entonces, ordenar, disponer los recursos de la organización de forma racional. Se confiaba en la
premisa de que se lograría resultados de forma eficiente a través de esquemas de división del
trabajo, de una máxima normatización de las actividades que cada miembro de la organización
ejecuta.
La teoría de las organizaciones evolucionó más en el sentido de entender la toma de decisiones

fundamentalmente como una forma de conducir seres humanos. La noción de gestión está más
asociada a esta nueva forma de concebir las decisiones.
Se puede sintetizar los supuestos de este enfoque a través de las siguientes premisas:
I. Una organización es mucho más que recursos. Para obtener una organización hace más que
dinero. Transferir una firma, transferir una empresa es más fácil que transferir una
organización. Es algo más que los recursos físicos, que los recursos financieros, que los que la
tecnología e incluso que los recursos humanos (al menos en un sentido estricto de los mismos)
es la armonía. Un plus valor entre las partes, esa alma que da vida a un cuerpo sano. Es la
sincronía entre los objetivos, las acciones e intereses de los agentes y los recursos desplegados.
Una nación es mucho más que un conjunto de hombres en un territorio. Una organización
también es mucho más que un conjunto de hombres con una infraestructura. Para que ambos
existan deben vertebrarse acciones, intereses, motivaciones por tras de objetivos comunes
(mancomunados).

II. Alcanzar esos objetivos comunes es lo que se denomina conversión. Transformar recursos
en objetivos. Es el principio vital de toda organización. Las instituciones solo viven mientras
consiguen esto. Cuando dejan de hacerlo son como cuerpos que dejan de respirar. Pero hay
veces que el ambiente donde esa conversión se produce se altera significativamente, que la
tecnología con que se realiza es totalmente reformulada, que los propios agentes institucionales
dejaron de ser los mismos. Todos estos, son condicionantes del cambio en la organización pero
no lo determinan. Son factores que coadyuvan y facilitan pero no garantizan el cambio en la
organización. Se pueden hasta cambiar las formas de hacer las cosas sin estar cambiando su
significado.
III. Gestión es la preocupación y la ocupación en esa sincronía entre las acciones y los
objetivos. No hay gestión de cosas, solo de personas, de voluntades y de acciones. El resto puede
tranquilamente ser denominado administración. La administración existe, es importante, pero
no es gestión. No corresponde a la esencia de la organización, a aquello que les da vida. Es por
eso que decimos que nuestras instituciones tienden a ser sobre administradas y sobre
gestionadas. Porque las cosificamos, nos preocupamos demasiado con lo que no es importante
y poco con lo fundamental. Estamos ms pendientes de las herramientas que de los modelos. De
las recetas que de la ideología.
IV. El cambio en la organización se produce solo a nivel de la gestión. No hay cambio
administrativo, no hay cambio a partir de las herramientas. Solo hay cambio en las personas.
Solo las personas generan cambios organizativos. Lo hacen cuando introyectan conductas,
cuando sincronizan sus acciones hacia un rumbo determinado y diferente del anterior, cuando
comienzan a pensar, a actuar, a querer y a sentir distinto. Por eso conducir el cambio
organizativo es tan fácil como conducir personas. Hace falta comprenderlas, hace falta
persuadirlas, hace falta protegerlas y enseñarles.
V. El cambio organizativo no se induce desde afuera ni se compra. Para entender y conducir
el cambio no basta con reducir a las organizaciones a otros sistemas más conocidos. Las
organizaciones no pueden ser pensadas solo como sistemas sociales, ni reducidas a esquemas
psicológicos, ni mucho menos biológicos, tecnológicos o peor aún, solo mecánicos. El
pensamiento organizativo incursionó por todos estos caminos con éxito relativo. Pero el
pensamiento organizativo ha contribuido muy poco a explicar la innovación gerencial y el
cambio en las organizaciones. La gestión innovadora permanece aún como algo ignoto, que no
se aprende en las escuelas ni posgrados de management, una habilidad casi mágica y muy
cotizada, entre la ciencia y el arte. Conducir el cambio es convenir los problemas de la sociedad
en necesidades sentidas para cambiar.
VI. Innovar es un hacer nuevo, hacer otra cosa o hacer de otra forma. Reconvertirse es ser
distinto, es avanzar hacia otra dirección o en otro sentido. Algunas veces reconvertirse es
innovar, en realidad, unas pocas veces. Una mayor cantidad de veces quienes se reconvierten
tan solo se adaptan a nuevas reglas de juego claudicando de toda pretensión de ser, o de avanzar
en alguna dirección. En ese sentido estricto reconvertirse es solo permanecer. Aguantar es más
que sucumbir pero menos que ser.
El análisis del sector salud requiere de consideraciones específicas que lo distinguen de otros
sectores y requieren de cuidados especiales. Por un lado pueden emplearse algunas herramientas
propias del análisis de los sectores sociales, tales como el distinguir entre situación de la población,
situación del sistema de servicios y situación de las políticas. La utilidad de esta distinción radica en
que permite mantener clara la relación figura –Fondo evitando que se afirme que ‟El sector salud
funciona mal porque el sistema presenta deficiencias”, o en los países que ya han avanzado en la
reforma, que se afirme que ‟el sistema funciona mal porque los indicadores de salud aún no han
mejorado”.
Los servicios de salud constituyen generalmente organizaciones muy complejas y susceptibles al

cambio. Más que una evolución los servicios de salud atravesaron verdaderas reconversiones ya que
se fueron redefiniendo sus objetivos, así como los criterios que determinan su eficiencia y eficacia.
Cada reconversión de los servicios de salud involucra una redefinición de sus funciones sociales, de
su contribución a la sociedad. Es decir de su ‟misión”. El primer vector de cambio ha sido la propia
evolución del conocimiento médico y de la tecnología que el mismo genera. La medicina es el área
donde la humanidad ha obtenido sus mayores conquistas. Un paciente típico del siglo pasado que
fiera atendido por un médico típico no tenía más del cincuenta por ciento de probabilidades de
mejorar su situación de salud. Esto no ocurre porque los médicos de antes fueron mucho peores que
los de ahora sino que, gracias a la dedicación de los profesionales de la salud hoy sabemos mucho
más y disponemos de un amplísimo conjunto de soluciones a los problemas de salud. Aún cuando
gran parte de las afecciones involucran grandes misterios, la eficacia de los servicios médicos se ha
incrementado de manera exponencial a lo largo de este siglo.
Sin embargo, el conocimiento médico no es el único componente de un servicio de salud. Se pueden

distinguir tres grandes componentes en todo servicio de salud, uno político (modelo de gestión) uno
técnico (modelo de atención) y uno financiero (modelo de financiamiento).

Si bien los sistemas de salud parecen estar en permanente reforma y los servicios de salud en
permanente reconversión. Se podría afirmar que la última generación de reformas ha asumido como
objetivo prioritario contener el gasto sectorial. De esta forma el debate ha quedado muy restringido
a la problemática de los modelos de financiamiento y se ha tendido a dejar de lado la consideración
de los modelos de gestión y atención.
Otra especificidad de la gestión en salud es que se pueden distinguir tres niveles de decisión, es decir
tres niveles de gestión. La macrogestión que involucra la política del sector. La mesogestión que
involucra la conducción de las organizaciones ( y es el tema sobre el cual nos concentramos aquí) y
la microgestión o gestión clínica. Tal vez la mayor peculiaridad de la salud es que las decisiones de
la microgestión involucran el 70% de los recursos que se le asigna al sector salud.
Tema III: El sistema de Salud

El Sistema de Salud abarca todas las organizaciones, las instituciones y los recursos de los que
emanan iniciativas cuya principal finalidad es mejorar la salud.
El objetivo principal en una organización de servicios es satisfacer las necesidades de la

población. En general, la forma en que se organizan las prestaciones de salud se han regido mucho
por la oferta y la estimación de necesidades supuestas.
Por Modelos de atención de salud, en cambio, entendemos las instituciones, las personas y los
recursos implicados en la prestación de atención de salud a los individuos. Dicho de otra manera es
la forma en que la sociedad, ante los determinantes sociales y biológicos de la salud, organiza sus
recursos humanos, tecnológicos y materiales para afrontar integralmente los riesgos de la salud y
proporcionar los servicios de promoción, prevención y de atención médica, incluyendo aquellas
modalidades informales de atención de salud establecidas por la comunidad.
El modelo de atención determina la forma de organización de los sistemas de salud, e influye en

las modalidades de atención (ambulatoria y de internación), en el perfil de los recursos humanos
que proporcionan la atención (especialistas, médicos generalistas, enfermeras, etc.), en su estilo de
trabajo y el tipo de servicios que se proveerán por nivel, las relaciones entre éstos y los usuarios, en
la participación comunitaria, la coordinación intersectorial y en los mecanismos de financiamiento.8
(FIG. Nº 1).
8Concha M. Aguilera. Lineamientos metodológicos para la realización de análisis funcionales de las redes de
servicios de salud. Washington D. C. Organización Panamericana de la salud; 1999 (Serie Organización y
Gestión de Sistemas y Servicios de Salud N°3).

FIGURA Nº 1: Los sistemas y modelos de atención
Determina la clasificación de los sistemas
SISTEMAS DE SALUD MODELOS DE

Conjunto de organizaciones, ATENCION
instituciones y recursos que Forma en que la sociedad
tienen por finalidad mejorar la organiza sus recursos para
salud de la población. prestar atención de salud a los
individuos.
Define políticas, regula la organización de los modelos
Los sistemas de salud, comprende un conjunto de elementos sociales (organizaciones,

normativas, tecnologías) que se encargan, de movilizar recursos para transformarlos en servicios de
salud, guiados por políticas e información acerca de las necesidades de salud y sobre el desempeño
del propio sistema.9
En esencia, todo sistema de salud implica la interacción entre los prestadores de servicios y
los miembros de una población. Esta interacción se caracteriza por diversas dimensiones de
complejidad. (FIG Nº 2).
9Frenk, Julio. 1997. La Salud de la población hacia una nueva Salud Pública. Fondo de Cultura Económica.
México. Capítulo IV La respuesta Social Organizada: Los sistemas de Salud

FIGURA Nº 2: Los Componentes y relaciones del Sistema
En primera instancia distingamos de la FIG Nº 2, los actores que componen un sistema de Salud.
 Mediador Colectivo/Estado: estructura y regula el sistema.
 Población/Organizaciones: reciben servicios, provee recursos (financieros, humanos),

pueden participar en las organizaciones de servicios de salud.
 Generadores de Recursos: toma recursos potenciales de la población. Agencias aseguradoras

y compradoras de servicios, Universidades, empresas productoras de Tecnología.
 Prestadores de servicios de salud y corporaciones profesionales.
 Otros sectores: integrados por sectores económicos que producen bienes y servicios con
efectos
sobre la
salud
(alimentación, educación, agua y saneamiento, construcción de viviendas)
Vemos ahora como se relaciona estos actores, la relación entre los prestadores y la población no
es directa, sino que es mediada por un actor colectivo (Estado).
El Estado puede participar en la atención a la salud mediante tres mecanismos principales:

regulación, financiamiento y prestación directa de servicios. Estos mecanismos no son mutuamente
excluyentes; por el contrario, existe una suerte de asociación concatenada entre ellos, pues la
prestación directa implica también financiamiento, y el financiamiento implica regulación.
El grado de control representa la forma principal en que el Estado se relaciona con los
prestadores de servicios, dentro del conjunto de interrelaciones que definen al sistema de salud.
A su vez, la base de la relación del Estado con la población y sus organizaciones se da a través de
los principios que el propio Estado establece para regular el acceso de distintos grupos poblacionales
a los servicios de salud (FIG Nº 2). Históricamente, es posible identificar cuatro principios:
 Poder de compra, que simplemente considera la atención de la salud como un elemento más
de la economía de mercado;
 Pobreza, que ha sido la base de la asistencia pública mediante la cual el Estado proporciona
determinados servicios a quienes carecen de medios para adquirirlos;
 Prioridad socialmente percibida, que ha encontrado su expresión en la seguridad social y que

permite a ciertos grupos definidos como estratégicos hacer contribuciones financieras para
adquirir un derecho efectivo a servicios de salud y otras prestaciones;
 Ciudadanía, que implica el acceso universal al definir a la atención de la salud como un

derecho social de todos los habitantes.
Entonces, la población, los prestadores de servicios y el mediador colectivo constituyen los

componentes centrales de los sistemas de salud. Su interacción se complica aún más por la presencia
de otros actores. Así, se ven apoyados por diversas organizaciones que obtienen recursos
potenciales de la población y los convierten en recursos efectivos para los servicios. Entre los
ejemplos de este tipo de organizaciones se cuentan, las universidades en el caso de los recursos
humanos y la investigación científica, las compañías aseguradoras o las cajas de seguros sociales en
el caso de los recursos financieros y las múltiples empresas productoras de tecnologías. Como sucede
con los prestadores de servicios, el Estado puede ejercer diversos grados de control sobre estos
generadores de recursos, incluyendo la propiedad, el financiamiento y la regulación.
Por último, existen muchos otros sectores económicos que producen bienes y servicios con
efectos sobre la salud (por ejemplo, alimentos, educación, construcción de viviendas, agua y
saneamiento, protección ambiental). Gran parte de la dinámica política del sistema se da en la
definición de los límites —muchas veces arbitrarios— entre estos otros sectores y los prestadores
de servicios de salud en sentido estricto. De tal definición dependerá qué tan amplia o estrechamente
se defina el ámbito de actividad de las organizaciones de atención a la salud.
La FIG Nº 2 permite establecer una distinción sutil pero útil entre el sistema de salud y el modelo
de atención a la salud. Este último es un concepto más estrecho que se restringe a los prestadores de
servicios, a algunos generadores de recursos y al mediador colectivo. La categoría de sistema de
salud abarca a todos los actores descritos en la FIG Nº 2, incluyendo la población y los otros sectores.
Esta definición más amplia de los sistemas de salud otorga un mayor peso a la acción multisectorial
y a la participación de la población.
Tema IV: Características de las Organizaciones de Salud10

Las empresas de salud son organizaciones complejas que tienen múltiples dominios sociales
y técnicos, desde un saber hacer experto hasta el conocimiento de la persona. Coexisten objetivos y
metas, competencias, racionalidad, restricción y racionamiento en una forma sistémica, regida por
el principio de complejidad. Existen en ellas una identidad, la cultura organizacional, la
institucionalización, en un marco de personalización y servicio, donde se intenta dar valor agregado
a lo que se hace, mejorar el desempeño y construir un hospital reconocido socialmente, innovando
en sus sistemas de gestión y aprendiendo cada día, desarrollando interdisciplinariedad e
transdisciplinariedad.
10 Díaz CA. 2001. La empresa sanitaria moderna. Cómo crear nuestra propia bestia sistémica. Ediciones ISALUD

Elementos vectores de esta definición:
1. Empresas
2. Dominios sociales
3. Dominios técnicos
4. Dominios técnicos: saber hacer experto.
5. Racionalidad, restricción y racionamiento
6. Visión sistémica
7. Complejidad
8. Identidad
9. Institucionalización
10. Innovación en la gestión
11. Organizaciones abiertas al aprendizaje
12. Interdisciplinariedad
13. Transdisciplinariedad
La empresa es un conjunto de bienes materiales, económicos, humanos y organizativos que

persiguen un fin último que esta expresado en la misión.
Los dominios sociales son aquellos a los cuales pertenecen los colectivos intervinientes en las
organizaciones de salud, estos son: médicos, técnicos, pacientes, propietarios, comunidad. Son los
colectivos que las conforman, que tienen entidades intermedias que las representan, que defienden
sus derechos, sus objetivos y sus valores.
Los dominios técnicos son el saber hacer, son las destrezas y habilidades técnicas, propia de cada
profesión. Los dominios técnicos genera poder en sí mismos en cambio en dominio social dependerá
del rol que se le asigne dentro de un proceso.
Al considerarse a las organizaciones de salud como un sistema abierto en constante interacción

con su medio ambiente, las organizaciones plantean un sistema socio-técnico estructurado por dos
subsistemas:
El Técnico: comprende las tareas que van a desempeñarse, la utilización de la tecnología, de los
equipos, de los servicios, y las técnicas operativas, el ambiente físico y como está dispuesto, así como
la duración de las tareas. En resumen el sistema técnico cubre la tecnología aplicada, el territorio y
el tiempo.

El Social: comprende al individuo sus características físicas y psicológicas, las relaciones entre los
agentes relacionados con la ejecución de una tarea, así como las exigencias de su organización tanto
formal como informal en la situación de trabajo. Este sistema es el que se debe reforzar, motivar
permanentemente, alineando intereses, proveyendo competencias desde el “saber hacer” técnico,
impulsando la autorrealización como individuos, para lograr la acción. En lo social están las metas,
valores, objetivos estratégicos, la motivación el liderazgo y lo psicosocial.
El saber hacer experto es un conocimiento con experiencia y destreza para su aplicación, que
se da en todos los integrantes del los equipos de salud, médicos, enfermeros, kinesiólogos,
odontólogos, etc.
Este saber implica racionalidad, racionamiento y restricción una proporción desmedida de

estos elementos puede llevar a un gasto excesivo de los recursos materiales.
La organización desde la perspectiva sistémica remite a la concepción de un todo no

fragmentado, complementario de la unidad y de lo múltiple del valor de cada uno, pero siempre
integrado al todo, con un saber que es importante, no jerárquico.
No se puede concebir una organización de salud como archipiélagos, como un shopping, sino
como un conjunto de centros organizados de responsabilidad como una cadena de valor, donde se
realidad actividades primarias o principales, que son apoyadas por otros servicios intermedios y
generales en un proceso.
Donde el usuario entra a la empresa de salud con una demanda, una agente del equipo de
salud atiende esta demanda, le indica que bienes o productos intermedios (laboratorio, kinesiología,
ecografías, etc.) debe recibir y que cuidados.
Se establece lo que se denomina “relación de agencia” donde el usuario delega al equipo de

salud la decisión sobre el mejor cuidado de su salud.
La relación de agencia se conforma cuando una persona o entidad, denominada principal,

delega en otra, llamada agente, un determinado poder de decisión y de administración de recursos.
La complejidad de estas organizaciones deviene por medio ambiente cambiante, hostil y

caótico.
Cambiante por las crecientes innovaciones tecnológicas, mayor exigencia de los usuarios, el
aumento de los costos y la demanda creciente. Se producen transformaciones por los cambios en la
legislación, en la intención de generar un sistema integrado, la implementación de la ley de prepagos,
los amparos, la evidencia no es tal.
Hostil, por se están generando divisiones en la sociedad la hegemonía genera amigos, socios,
leales y enemigos y los que no cuentan.
Se establecen cánones, leyes, formas de respuesta dentro de la organización; este conjunto

de cosas tiene un principio, el de identidad.

Esta organizaciones poseen un principio identitario que hace a su “invariancia” y quienes

gestionan deben respetar. La invariancia de las organizaciones es su ADN, es su código genético
puede expresar distintas proteínas pero no cambiar su estructura. La cultura se puede cambiar, la
identidad no.
Los procesos deben institucionalizarse, formalizarse, incluirse en procedimientos que

contengan el conocimiento generado en la organización.
Para ello se debe innovar procesos de gestión, en la forma de hacer las cosas correctamente
y que la percepción del usuario responda a la satisfacción de sus necesidades.
Las empresas de salud son organizaciones del conocimiento, abiertas porque intercambian
información con el medio ambiente, con la comunidad y con los pacientes y devuelven a la sociedad
un usuario atendido.
Para una construcción mas solida de este conocimiento, estos procesos aprendizajes deben
ser interdisciplinarios y transdisciplinarios.
La interdisciplinariedad implica puntos de contacto entre las disciplinas en la que cada una aporta
sus problemas, conceptos y métodos de investigación.
La transdisciplinariedad, es un proceso según el cual los límites de las disciplinas individuales se

trascienden para tratar problemas desde perspectivas múltiples con vista a generar conocimiento
emergente.
Según Newell, se considera "la transformación e integración del conocimiento desde todas las
perspectivas interesadas para definir y tratar problemas complejos".11
El desafío de las organizaciones de salud es la articulación de los saberes y disciplinas, las

distintas formas de entender un mismo hecho clínico y las dificultades de poderlo pensar en equipo.
TEMA V: El hospital como prestador de servicios de salud-
Para la OMS (1959), el Hospital es parte integrante de una organización médica y social cuya
misión consiste en proporcionar a la población una asistencia médico sanitaria completa, tanto
curativa como preventiva, y cuyos servicios externos irradian hasta el ámbito familiar. El Hospital es
un Centro de formación de personal médico - sanitario y de investigación bio-social.
Paganini. (1992) Se considera hospital, todo establecimiento independientemente de su

denominación, dedicado a la atención médica, en forma ambulatoria y por medio de la internación,
sea de la dependencia estatal, privada o de la seguridad social; de alta o baja complejidad; con fines
de lucro o sin él, declarados en sus objetivos institucionales, abierto a toda la comunidad de su área
de influencia o circunscrita su admisión de un sector de ella.
11Nicolescu B. La transdisciplinariedad, una nueva visión del mundo. Manifiesto. Paris: Ediciones Du Rocher.
1998

Urdaneta. (2004) refiere que el Hospital es un conjunto de elementos humanos, materiales y

tecnológicos organizados adecuadamente para proporcionar asistencia médica: preventiva, curativa
y rehabilitación, a una población definida, en las condiciones de máxima eficiencia y de optima
rentabilidad económica. El trabajador y el paciente deben permanecer en condiciones óptimas
garantizadas por el diseño y Mantenimiento adecuado de las instalaciones del Hospital, que a su vez
tendrá que estar dentro de una Organización.
El Hospital es probablemente una de las instituciones sociales que ha experimentado más

cambios en las últimas décadas, particularmente en los últimos treinta años. Obviamente, este
proceso de cambio es muy diferente en los distintos países del mundo y está íntimamente
relacionado con el grado de desarrollo socioeconómico y cultural que caracteriza a la población.
Incluso dentro de un mismo país existen grandes diferencias entre los hospitales de diferentes
regiones, no solo en tamaño y complejidad, sino también en su esencia. La diferencia entre las
diferentes regiones y el gran proceso de evolución, hace que de un estudio comparativo entre el
pasado y el presente prácticamente lo único en común es el nombre de Hospital.
El hospital y su evolución Histórica

Durante siglos, los hospitales se crearon para asegurar albergue a grupos sociales carentes
de recursos para pagar su asistencia médica, basados en un sentimiento de amor al prójimo y de
caridad cristiana. También cumplían un proceso de aislamiento y segregación en determinados
pacientes (leprosarios, lazaretos).
En las últimas décadas se incorporó el concepto de "Derecho a la Salud" de toda la población,

determinando que el Hospital es la respuesta que brinda la sociedad organizada a ese derecho.
Funciones: En el pasado el Hospital cumplía con la función de albergue y apoyo espiritual, siendo
también un lugar destinado a la recuperación de enfermos, pero limitada en ese entonces por el
escaso conocimiento científico y con altos índices de morbi-mortalidad. Actualmente las funciones
se dividen en tres categorías esenciales:
 Atención Médica (promoción de la salud, prevención de enfermedades, recuperación de la

salud y rehabilitación del paciente).
 Educación de su propio personal, de la comunidad en general y de la universitaria.
 Investigación médica y administrativa.
Recursos Materiales: Edificios: el Hospital del pasado era simplemente una casa grande con diseño
sencillo, con salas de hospitalización de gran tamaño, con el consecuente hacinamiento. El Hospital
actual requiere un edificio excepcionalmente complejo en su planeamiento, construcción, operación
y mantenimiento, integrándose al ámbito urbano, orientado según factores climáticos con espacios
y circulación sistematizados. En lo posible deben estar rodeados por espacios verdes, con
estacionamiento para vehículos y buena iluminación, procurando que la construcción tenga la
máxima flexibilidad posible.
Equipos y materiales: antes del siglo XX estos eran escasos, sencillos y de bajo costo. El diagnostico
era fundamentalmente clínico y el tratamiento médico estaba constituido por hierbas y sus
derivados simples. En la actualidad el Hospital dispone de numerosos recursos de enorme

complejidad que se engloban bajo la denominación de servicios especiales de diagnostico y

tratamiento como la Radiología, Patología, Fisiatría, etc. De misma manera los servicios
estrictamente médicos se diferenciaron en varias especialidades como la Oftalmología,
Otorrinolaringología, Cardiología, etc. A partir de 1950 se desarrolla el Corazón - Pulmón artificial,
el Riñón artificial, etc. El cuidado de los pacientes se perfecciono en niveles de cuidados progresivos.
La terapéutica medicamentosa, a partir del aislamiento de los principios activos de las hierbas, inicia
una nueva época en la historia de la farmacia. Finalmente se incorporan los equipos de cocina,
lavandería, eléctricos, sistemas computados y otros que contribuyen al progreso.
Recursos Humanos: Los cambios experimentados en este aspecto también han sido espectaculares,
más aun que los cambios en los recursos materiales. Actualmente la jerarquía de un Hospital
depende tanto o mas de la capacidad de sus recursos humanos que de sus recursos físicos. En el
pasado el personal era escaso, esencialmente religioso, con preparación empírica y gran espíritu de
servicio. El Hospital del presente ha cambiado substancialmente, pues exige personal numeroso y
altamente capacitado, con diversidad de tareas y adecuado entrenamiento previo a su ingreso al
hospital y continuo durante su permanencia en la institución. Paralelamente aumenta la necesidad
de coordinación de los esfuerzos o sea del trabajo de equipo. La actividad médica comienza a exigir
una remuneración acorde a su alto grado de especialización. Existen especialidades que solamente
pueden ser ejercidas en hospitales por lo que el centro de interés comienza a desplazarse del
consultorio o domicilio al hospital. Aparece una nueva especialidad, la Administración Hospitalaria.
Usuarios: En el pasado los usuarios eran indigentes, desvalidos, niños abandonados y militares,
mientras que en el presente el Hospital está al servicio de toda la comunidad sin discriminación
alguna. Sus servicios no son totalmente gratuitos, pero siempre existen sistemas de atención para
los personas carente de recursos.
Área de acción: En el pasado el hospital funcionaba en el ámbito de su propia planta, desconectado

de otros organismos asistenciales. Actualmente gracias a la generalización del concepto de sistema
regionalizado de atención o modo de red, ha llevado a que los hospitales sean los principales
efectores de la estructura sanitaria con diferentes niveles de complejidad con una interconexión
funcional. El Hospital se transforma así de un organismo aislado y a la espera pasiva de demanda en
una institución dinámica con iniciativa para realizar y coordinar todas estas funciones.
Financiamiento: A lo largo de la Historia la atención médica se ha ido haciendo más costosa, por lo
que hubo que adoptar métodos de financiación. La financiación en el pasado se basaba en la caridad
o beneficencia pública, de tipo voluntaria. La revolución industrial trae aparejada un gran progreso
científico y tecnológico con el consiguiente encarecimiento en el campo de la salud. Nacen los
sindicatos para atender las necesidades del proletariado industrial y las asociaciones de ayuda
mutua, junto al Estado a través de los municipios, provincias y otras entidades comienzan a financiar
la actividad de los hospitales. Es el inicio de los Sistemas de Seguridad Social que intentan proteger
a todos los beneficiarios, realizando estos aportes según su real capacidad socioeconómica.
Administración: Desde ya en el pasado era muy sencilla y totalmente empírica. Pero a partir de 1929
con la publicación de Michael Davis "Hospital Administration: a profession", la administración de
hospitales se desarrolla como especialidad. El objetivo esencial de la Administración es asegurar
condiciones de trabajo adecuadas con la finalidad de una adaptación técnica, psicológica y
económica que permitan lograr su misión científica con alto grado de justicia social y solidaridad
humana. De esta especialidad surge la necesidad de controlar y normatizar la atención medica con
fines correctivos y esencialmente educativos y es entonces que aparece la Auditoria Medica.

Hospital Moderno. (4º Generación)

El hospital moderno incorporado a sistemas de salud, se comporta como un centro de
referencia articulado a políticas generales de un país, una región y una localidad; forma parte de un
esquema general de atención, dentro del cual la educación a la comunidad para aspectos de
promoción y prevención son insustituibles, a diferencia del hospital antiguo, ocupado solamente de
los procedimientos directos de tratamiento enmarcados dentro del círculo de la recuperación de la
salud, con acciones aisladas, autónomas, desarticuladas de toda responsabilidad de frente a la del
procedimiento inmediato para fines de recuperación de la salud.
Los procedimientos del hospital moderno, enmarcados dentro de la estrategia de calidad

total, obedecen a estándares investigados y probados en los grandes centros investigativos y
asistenciales del mundo; esto no obstante para que el hospital sea generador de nuevas y mejores
técnicas para los problemas que debe manejar, desde luego que esta actitud es confiable hoy, por el
hecho mismo de la gran trascendencia que se otorga a la investigación y a la evaluación sistémica de
toda la actividad. Las transformaciones que se han observado en las instituciones de salud forman
parte de un movimiento más amplio que ha incluido tanto a empresas de bienes como de servicios.
Los elementos que caracterizan lo que podría denominarse la gestión moderna en

comparación con la gestión tradicional, han sido conceptualizados por algunos autores como gestión
de cuarta generación.12
Los componentes que se incluyen en este concepto son la gestión de calidad que pone el
acento tanto en procesos como en productos, en el trabajo en equipo que busca comprometer las
aportaciones de todos los integrantes de las organizaciones con sus objetivos, y en el uso de pruebas
científicas (evidencia) en la toma de decisiones de gestión para hacer las cosas de la mejor manera
posible.
Los hospitales de 4º Generación se caracterizan por:
 Administración descentralizada tendiente a la autogestión
 Arquitectura horizontal
 Atención de la Médica, entrada en la promoción y la prevención primaria de la salud.
 Financiación Múltiple.
 Cultura, gestión de calidad, medicina basada en la evidencia, centro de costo, HOSPITAL

EMPRESA.
Las dificultades para conceptualizar un hospital como una empresa de servicios continúan
centradas en la relación médico-paciente, oferta-demanda y en la adaptación rápida a los deseos de
unos consumidores cada vez más informados, que persiguen y ven los servicios prestados, tanto
12 Joiner B. Fourth Generation Management. The New Business consciousness. New York. McGrawHill; 1994.

desde su cantidad, como de su calidad, recuperación- satisfacción- bienestar, lo cual ha hecho que la
gestión de producción del servicio al cliente, coincida con una evolución flexible.
Funciones Básicas del Hospital Moderno.

El hospital moderno fue ampliando progresivamente sus funciones dando cobertura a las
necesidades de salud del individuo, la comunidad y acciones tendientes a mejorar el medio ambiente.
PROMOCIÓN: son acciones dirigidas a fomentar la salud del individuo y la comunidad, tienen por
objeto informar y motivar a fin de lograr conductas sanitarias positivas.
PREVENCIÓN (Prevención Primaria): Ligado a proceso de salud-enfermedad. Aplicación de medidas

técnicas que tienen como objetivo evitar la aparición de la enfermedad (P. Primaria)
RECUPERACIÓN (Prevención Secundaria): son acciones destinadas a recuperar el estado de salud,

tratar adecuadamente la enfermedad, con el objeto de evitar complicaciones.
Esta es la función más antigua y, quizás, la más importante, pero como hemos visto no es la única.
Aunque debemos reconocer que es la razón de la existencia de los hospitales.
La recuperación de los pacientes debe ser lo más rápida posible, sin descuidar la calidad del servicio.
Lo expuesto tiene cuatro efectos importantes:
• Disminuye el período de sufrimiento del paciente.
• Disminuye el período de estadía del paciente, con lo cual descienden los costos.
• Aumenta la disponibilidad de camas.
• Se atiende con mayor eficacia las necesidades de la comunidad.
REHABILITACIÓN (Prevención Terciaria): incluye actividades que ayudan a restablecer total o

parcialmente el estado de salud del individuo o a recuperar sus capacidades perdidas.
DOCENCIA: dirigidas a la capacitación del personal y en su grado máximo promoviendo la educación

de nivel universitario para estudiantes y graduados de todas las profesiones y actividades
tecnológicas relacionadas con el sector salud. Estas actividades se pueden llevar a cabo a través de
cursos, sistema de pasantías, residencias universitarias, etc.
INVESTIGACIÓN: consiste en la aplicación del método científico tanto para estudiar los procesos
relacionados con el binomio salud-enfermedad (investigación médica) como los aspectos que
involucren a la organización como sistema, es decir análisis de las estructuras, de la administración
de recursos, de los procesos de toma de decisión, modalidades de coordinación, etc.
Hospital General y Especializado.

Otro concepto que es necesario incorporar es el de Hospital General que hace referencia a los
establecimientos de salud polivalente que atienden las cuatro Clínicas o Especialidades básicas, a
saber:

1. Médica
2. Quirúrgica
3. Gineco-Obstétrica
4. Pediátrica
Cada una de estas clínicas (FIG 3) está integrada a su vez por la especialidad correspondiente, a modo
de ejemplo mencionaremos alguna de ellas.
Figura 3: Especialidades de la Clínicas Básicas
Clínica Pediátrica: incluye todas las especialidades clínicas y quirúrgicas dirigidas a la atención de
la demanda infantil (niños entre 0 a 14 años).
En el Hospital Especializado la atención de salud (monovalente) se dirige a un grupo etáreo

determinado o a una patología específica o perfil de morbilidad específico. Un ejemplo de ello lo
constituyen: Hospital de Niños, Hospitales Especializados en Rehabilitación, etc.
Características del Hospital Público:

Se denomina establecimiento público de salud, aquella institución que presta atención al
paciente/usuario, de acuerdo a su condición clínica, donde se le brinda un diagnóstico y un
tratamiento en una consulta especializada; puede referirlo a un nivel de complejidad mayor;
regresarlo a su domicilio o ingresándolo a un servicio de hospitalización.
De dependencia nacional, regional o municipal, con atención gratuita en el momento de la prestación
del servicio, con un personal calificado y a régimen de trabajo a sueldo, accesible y utilizado por la
población por su continuidad y sin ningún tipo de restricciones
Características del Hospital Privado:

Aquella institución reservada a un sector particular de la población, cuyos fines es la
obtención de ingresos económicos por el pago que hacen sus usuarios: que permite el lucro de
individuos o grupos y cuyas actividades intra y extrainstitucionales comprometen y afectan
únicamente a sus miembros, los cuales se han incorporado en forma voluntaria a la institución sin
un régimen de salario y cuya base legal para sus actuaciones se fundamenta en lo que el Estado y las
leyes no les prohíba.
Servicios de Salud
El servicio sanitario tiene particularidades por no ser homogéneo, por ser
producido cuando el paciente/usuario lo requiere.
Leonard Berry distinguió muy acertadamente, entre bienes y servicios. El bien, es “un objeto, un
recurso, una cosa” mientras que un servicio es “un acto, una ejecución, un esfuerzo”. La mayoría de
los servicios están soportados por los tangibles. La esencia del cual es traer, prestar o ejecutar una
acción por una de las partes hacia otra. Este acto relaciona estrechamente al productor: equipo de
salud con el paciente/usuario. Se reconoce que el servicio es mejor cuando más personalizado está.
La impresión final, el recuerdo y la satisfacción de expectativas permitirán alcanzar un nivel de
servicio identificado con el paciente.13
Características de los Servicios de Salud.14

1. Tienen consecuencias pero no forma
2. Intangibilidad: no pueden verse, sentirse probarse antes de ser adquiridos.
3. Inseparabilidad: su producción y consumo son hechos simultáneos.
4. No pueden existir sin la participación del cliente/usuario.
5. La creación del valor a lo largo del proceso de producción tiene lugar por medio de instrumentos
no inventariables o controlables (como pueden ser: la seguridad, el confort, la flexibilidad, etc.)
6. Las percepciones subjetivas desempeñan un papel básico en él (relación médico paciente).
7. Utilizan con intensidad los recursos humanos.
8. Clientes, pacientes, empleados participan en su producción.
9. Variabilidad: los servicios son muy variables su calidad depende de varios aspectos:
a. Incertidumbre respecto a su rendimiento cuantitativo y cualitativo.
b. Interacciones mutuas entre productores y clientes.
c. Dificultad de utilización de mecanismos adecuados de control.
13 Berry L. 2010. Discoveryng the soul of service.

14Díaz CA. 2001. La empresa sanitaria moderna. Cómo crear nuestra propia bestia sistémica. Ediciones
ISALUD

d. Subjetividad con que se percibe el resultado del proceso productivo.
10. Su prestación además de una actividad económica, supone un sistema de relaciones sociales.
11. Carácter perecedero: no pueden ser transportados, ni almacenados para usarlos o venderlos
posteriormente, no pueden ser medidos en términos físicos ni verificarlos antes de ser vendidos.
Unidades Funcionales
La organización hospitalaria como empresa de servicios dispone de múltiples unidades asistenciales
especializadas, complejas y departamentalizadas, que requieren de un personal altamente
capacitado y calificado. Su producto más importante es por tanto el paciente atendido, sujeto a una
consulta, una admisión, una internación etc.
La organización de un establecimiento de salud implica reconocer las diferentes actividades del

hospital se pueden agrupar en unidades funcionales (UF) que refiere a la menor unidad de análisis
dentro de la organización del hospital conformada por un equipo de trabajo conducido por un
responsable, en un espacio físico determinado, que realiza rutinariamente tareas específicas, bajo
normas de organización y procedimientos.
Antes de continuar es necesario tener en claro las siguientes definiciones:
PROCEDIMIENTOS: forma específica de llevar a cabo una actividad, conjunto de regla e instrucciones
que determinan la manera de proceder o de obrar, para conseguir un resultado. Un proceso define
que es lo que se hace. Y un procedimiento como hacerlo.
PROCESO DE ATENCIÓN: Son todos los procesos y procedimiento que se ponen en juego para
resolver a los requerimientos de servicios de salud de los usuarios desde la solicitud de un turno,
procesos asistenciales, servicios de hotelería.
PROCESOS ASISTENCIALES: son el conjunto de procedimientos, diagnósticos, terapéuticos y

preventivos complejos, que sirven para alterar el curso natural de la enfermedad, prevenir, curar,
rehabilitar, dando respuesta a las expectativas, del cliente interno y del usuario.
PROCESOS NO ASISTENCIALES: son aquellos procesos donde no están involucrados los procesos
clínicos en la atención del usuario.
A partir de estas definiciones, podemos agrupar las Unidades Funcionales (UF) en dos grandes
grupos (FIG 4):
 Unidades funcionales asistenciales:
 Servicios finales
 Servicios Intermedios (de Diagnóstico y Tratamiento y Servicios Técnicos)
 Unidades funcionales no asistenciales:

 Servicios Administrativos
 Servicios Generales
 Servicios de docencia e investigación
Figura 4: Clasificación de los Servicios en las organizaciones de salud
Servicios Finales
Son aquellas que se
encuentran en interacción
permanente y directamente
en el proceso asistencial
del
paciente/usuario. En ellas se concentran los esfuerzos provenientes de las demás áreas. En estos

servicios comienza y termina el proceso de atención. El producto hospitalario es: el paciente curado
total o parcialmente.
 Consultorio externo
 Internación
 Hospital de día
 Urgencias
Servicios Intermedios
Interactúan en forma transitoria y directamente en el proceso asistencial del paciente/usuario. Son
los llamados también servicios complementarios porque completan la atención prestada por los
servicios finales. Los procedimientos son más rutinarios y de fácil sistematización. Están integrados
por los siguientes servicios:
Servicios Centrales de Diagnóstico y Tratamientos: contacto directo con el usuario, generan un

resultado, aportan una técnica y permiten ratificar, rectificar un diagnóstico o evaluar un
tratamiento. Ejemplo:
 Diagnóstico por imágenes
 Laboratorio
 Anatomía Patológica
Servicios Técnicos: contacto directo aportan una técnica desde su propia disciplina, para la
asistencia de los pacientes/usuarios.
 Enfermería
 Farmacia
 Hemoterapia
 Anestesiología
 Estadística
 Servicio Social
 Alimentación y Dietoterapia
 Medicina Física/Kinesiología

Servicios Administrativos
Involucra actividades referidas al manejo de los recursos (económicos, humanos, financieros,

materiales y tecnológicos), su organización, coordinación e integración son indispensables par al
cumplimiento de esta tarea.
La agilidad de los sistemas administrativos lleva a una resolución real y efectiva de los problemas, a
un cumplimiento oportuno de las obligaciones y a una conducción eficiente del recurso humano.
 Sector de Gestión económico financiero
 Sector de Gestión de suministros
 Sector de Gestión de personal
 Sector de Gestión y control del patrimonio
 Mesa de entrada
 Asesoría legal
Servicios generales
Son áreas destinadas a la conservación mantenimiento y recuperación de los recursos físicos del
hospital.
 Sector Mantenimiento y servicios Generales:
 Talleres de Mantenimiento
 Depósito
 Lavandería y Costurero
 Transporte
 Vigilancia
 Cocina
 Servicio de Bioingeniería
Servicio de docencia e investigación
Refiere a actividades que impulsan la capacitación del recurso humano en todos sus niveles y el
desarrollo de investigaciones tanto sea en el aspecto clínico, epidemiológico, como en lo que respecta

a cuestiones relacionadas a la optimización de los procesos de la organización (análisis de estructura,

normas de organización y funcionamiento, protocolarización de la atención, etc.)
 Sector docencia
 Sector investigación
 Sector biblioteca
 Comités técnicos científicos
 Auditoria medica
UNIDAD VI: CATEGORIZACION DE ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

Organización de los Servicios de Salud
El modelo de atención determina el modo en que la sociedad organiza sus recursos para responder
a las necesidades de salud de una población.
Siguiendo este criterio resulta conveniente distinguir el concepto: modalidades operativas de

atención.
Las modalidades operativas de atención hacen referencia a forma que una organización de salud,
pueden prestar servicios, estos pueden ser:
 INTERNACION: atención brindada a usuarios que necesitan asistencia médica y de

enfermería por 24 hs. y que ocupan una cama.
 CONSULTA: atención brindada a usuarios que reciben asistencia médica u otros

profesionales de la salud en forma ambulatoria.
 VISITA DOMICILIARIA: consiste en llevar atención de salud hacia el usuario, en este caso es
el agente efector que se traslada hacia el usuario.
Cada una de estas modalidades operativas, se presentan en los efectores de acuerdo a la complejidad
que presente el efector y el desarrollo de los recursos materiales, tecnológicos y humanos.
PROCEDIMIENTOS DE CATEGORIZACIÓN
Por categorización se entiende el proceso por el cual permite clasificar establecimientos de salud
ya sea por el grado de desarrollo de sus actividades o por el grado de resolución de riesgos u otros
parámetros.
Conceptos de Habilitación/Acreditación (VER GLOSARIO)
Categorización por Niveles de Atención
Para la OMS clasificar establecimientos por niveles de atención se base en la magnitud y

severidad con la que se resuelven necesidades de salud de la población.
Es la organización de la atención en diferentes niveles de complejidad y tiene por objetivo conjugar

en forma eficiente la necesidad de cumplir con un máximo de cobertura los servicios que se
presten, con la mayor calidad posible y con una misma cantidad de recursos.
PRIMER NIVEL
El primer nivel de atención comprende todas las acciones y servicios destinados a la promoción,
prevención, diagnóstico, tratamiento y rehabilitación, en especialidades básicas y modalidades
ambulatorias.
FUNCIONES
• Constituir la puerta de entrada principal y el área de seguimiento de las personas en las

redes de atención;
• Coordinar e implementar en su ámbito el sistema de información y vigilancia

epidemiológica y sanitaria;
• Garantizar la formación de equipos interdisciplinarios e intersectoriales;
• Realizar las acciones de promoción, prevención, atención ambulatoria, incluyendo la

internación domiciliaria, y todas aquéllas comprendidas en el primer nivel según la
capacidad de resolución establecida para cada efector;
• Promover la participación comunitaria;
• Garantizar a las personas la capacidad de resolución adecuada a sus necesidades de

atención, estableciendo articulaciones horizontales y con los otros niveles, con criterio de
redes y mecanismos de referencia y contrarreferencia;
SEGUNDO NIVEL:
El segundo nivel de atención comprende todas las acciones y servicios de atención ambulatoria
especializada y aquéllas que requieran internación o los que se presenten de modo espontáneo con
urgencias.
FUNCIONES
 Referencia inmediata del primer nivel
 Equipos multidisciplinarios
 Participa en información y vigilancia epidemiológica
 Especialidades – internación de baja y mediana complejidad
 Diagnóstico y tratamiento oportuno – rehabilitación
 Cirugía ambulatoria – internación domiciliaria –
 Hospital de día
 Articulación horizontal – redes – referencias y contrarreferencias.
TERCER NIVEL:
El tercer nivel de atención comprende todas las acciones y servicios que por su alta complejidad
médica y tecnológica son el último nivel de referencia de la red asistencial.
FUNCIONES:
 Son hospitales de mayor complejidad.
 Se pone énfasis en las actividades de Investigación y Docencia.
CATEGORIZACION POR NIVELES DE COMPLEJIDAD.
El nivel de complejidad determina el grado de desarrollo de las actividades del establecimiento,

según la diversificación de las actividades prestadas, su frecuencia y disponibilidad de los recursos.
La complejidad refiere al número y diversificados de tareas que integran la actividad global del
establecimiento y el grado de desarrollo alcanzado por cada una de ellas. Se identificaron 41
actividades y se propone un puntaje por cada una de ellas.
Perfil de complejidad es la representación gráfica (histograma) resultante de evaluar el desarrollo

de cada una de esas actividades.
35
30
25 German A. Boero
Mgter.
20
15
En nuestro país a partir del año 1969 se definen los niveles de complejidad en la 3° Reunión de
Autoridades de Salud Pública basados en la necesidad de normalizar la oferta y racionalizar los
recursos para la misma.
Se establecieron 9 (nueve) niveles con las siguientes características:
NIVEL I: Atención bajo modalidad operativa ambulatoria, mediante la consulta realizada por médico
general, en forma periódica y programada. Efectúa además acciones de promoción y prevención de
la salud. Cuenta con atención diaria de enfermería. En general enfermería se encarga de realizar las
actividades intermedias y algunas generales.
NIVEL II: Atención bajo modalidad operativa ambulatoria y visita, mediante la consulta realizada
por médico general, en forma diaria, y odontológica, en forma periódica. Efectúa además acciones de
promoción y prevención de la salud. Cuenta con atención diaria de enfermería. Aparecen servicios
administrativos y servicios generales responsables de la limpieza y mantenimiento de las
instalaciones.
NIVEL III: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación. Realiza
prestaciones en consultorio e internación de medicina general y obstetricia, excluida la cirugía
obstétrica. Cuenta con laboratorio, radiología como actividad con personal no especializado.
Atención odontológica, en forma periódica.
Brinda servicios de alimentación y dietoterapia para pacientes internados, pero no cuenta con
personal profesional para realizar estas tareas.
Los servicios administrativos que llevarán registros del personal, patrimonio, contables y otras
actividades necesarias para el desarrollo de la organización. Esta tarea estará a cargo de auxiliares
administrativos.
En los servicios generales aparece lavandería y ropería y servicios de mantenimiento.

Efectúa además acciones de promoción y prevención de la salud.
NIVEL IV: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación.
Realizan actividades correspondientes a las cuatro clínicas básicas: Médica, Quirúrgica, Gineco-
Obstétricas, y Pediátrica, por médicos general especialmente capacitados, tanto en consultorio como
en internación. Concurren periódicamente médicos de las especialidades críticas:
Otorrinolaringología, Oftalmología y Traumatología. A este nivel se practica cirugía como actividad
regular y existe una mayor complejidad en los servicios de apoyo. Atención odontológica en forma
permanente.
Entre las actividades intermedias realiza:
 Prestaciones de Laboratorio mediante profesional Bioquímico.

 Radiodiagnóstico.
 Banco de Sangre
 Prestaciones de Anestesiología.
 Farmacia.
 Esterilización
 Alimentación y Dietoterapia.
 Prestaciones de Servicios Social-
 Estadística
Entre las actividades generales:
 Registros Administrativos-Contables.
 Aparecen sectores diferencia por actividad.
 Servicios de Generales y Mantenimiento
NIVEL V: Atención exclusivamente bajo modalidad ambulatoria. Las prestaciones médicas de este
nivel realizan actividades correspondientes a las cuatro clínicas básicas. Realiza además acciones de
promoción y prevención de la salud. Atención odontológica permanente.
Actividades intermedias de este nivel:
 Dispensación de medicamentos
 Determinaciones de laboratorio
 Registros Estadísticos.
 Prestaciones de Servicios Social
NIVEL VI: Con internación brinda atención en consultorio e internación en las cuatro Clínicas Básicas
y especialidades críticas. Realiza prestaciones de rehabilitación programadas para este nivel. Realiza
prestaciones de Obstetricia incluida la cirugía Obstétrica.
Entre los servicios intermedios se encuentran: laboratorio, radiología, hemoterapia, anatomía

patológica y anestesiología. Se incorporan en este nivel las siguientes profesiones nutricionista,

farmacéutico, asistente social, estadística, contando además con odontología en forma permanente
y se realizan acciones de promoción y prevención de la salud.
NIVEL VII: Atención exclusivamente bajo modalidad ambulatoria, en las cuatro clínicas básicas y
especialidades críticas. Realiza prestaciones de laboratorio, radiología, farmacia, servicio social, y
fisiatría. Realiza además acciones de promoción y prevención de la salud.
NIVEL VIII: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación. Cuenta con
una amplia gama de especialidades médicas quirúrgicas, apoyadas por servicios como: radioterapia,
medicina nuclear y cuidados intensivos. Presenta un alto grado de complejidad, que le otorga una
autosuficiencia casi completa respecto a las actividades a las actividades finales e intermedias.
Realiza actividades de promoción y prevención para la salud.
NIVEL IX: Cuenta con las tres modalidades operativas, visita, consulta e internación. Este nivel
constituye el servicio de máxima complejidad. Cuenta con todos los recursos necesarios para realizar
la totalidad de las actividades de atención médica integrada, acorde a los adelantos de la ciencia
médica y la tecnología moderna.
Estructuras Hospitalarias según niveles de Riesgo
El Programa Nacional de la Garantía de la Calidad de la Atención Médica (PNGCAM) creado por

Resolución 432/92, está constituido por una serie de componentes que se encuentran vinculados
entre sí.
Uno de sus componentes propiciaba la calidad en la estructura de los servicios de salud, que está
relacionado con la categorización y habilitación de establecimientos de salud.
En este sentido se convocó a entidades académicas, gremiales, financiadoras y prestadores de

servicios para que trabajen a través de comisiones en la confección de normas de organización y
funcionamiento de los servicios que integran los establecimientos de salud.
A partir de allí estas comisiones han ido elaborando diferentes normativas, actualmente están
trabajando más de 60 (sesenta) comisiones según las distintas temáticas.
Por otra parte las jurisdicciones provinciales, están autorizadas a adaptar las normativas a su
realidad local si así lo consideran adecuado.
Esta modalidad de trabajo ha permitido elaborar mas de 100 (cien) normativas en el marco del
PNGCAM, incluyendo la revisión sistemática de alguna de ellas.
El programa determina los criterios básicos de categorización de establecimientos de salud con

internación.
Cada una de las categorías aprobadas relacionan aspectos vinculados con:
A) Planta Física
B) Marco Normativo de funcionamiento

C) Recursos Humanos
D) Equipamiento Tecnológico
Los niveles según el riesgo se clasifican en (Resol. Minist. 282/94):
NIVEL I: Bajo Riesgo
NIVEL II: Mediano Riesgo

NIVEL III: Alto Riesgo
Dicha categorización está basada en la factibilidad de resolución de riesgos de enfermar y

morir del ser humano y no en la complejidad de la tecnología disponible.
Características de los niveles de riesgo
NIVEL I: Constituye la puerta de entrada a la red de servicios, realiza acciones de promoción y

prevención de la salud, así como el diagnóstico temprano, atención de la demanda espontánea de
morbilidad recibida, búsqueda de la demanda oculta, control de la población e internación par la
atención de pacientes con bajo riesgo con mecanismos explicitados de referencia y
contrarreferencia.
PLANTA FÍSICA: deberán poseer unidades funcionales y áreas complementarias adecuadas

físicas y funcionalmente en cantidad y calidad a las actividades a desarrollar.
Contendrán mínimamente las siguientes áreas:
 Área Admisión y Egresos
 Sector estar para usuarios y para personal
 Consultorios
 Office de enfermería
 Circulación pública y privada
 Salas de internación discriminada por sexo y área de pediatría
 Instrumental adecuado para desarrollar las acciones programadas (cirugía,

traumatología de bajo riesgo o para derivación)
 Servicios generales de desarrollo mínimo
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO: contará con un sistema mínimo de administración que facilite la

programación de sus actividades y le permita conocer su nivel de desarrollo y cuál ha sido el
resultado de las mismas.

Las actividades mínimas a realizar son:
1- Registro de prestaciones: involucra datos personales del usuario, identificación de su

cobertura, registro de consumo de medicamentos y materiales. En general estos datos se
consigan en la historia clínica y/o fichas de atención ambulatoria.
2- ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL: implica selección, contratación y capacitación del

recurso humano de acuerdo a la misión de la institución.
3- REGISTRO DE LAS OPERACIONES: se deberán registrar todas las operaciones del hospital
(compras, pagos, contrataciones, facturaciones, etc.) tiene por objetivo disponer de la
información para la evaluación y toma de decisiones,
4- ADMINISTRACIÓN DE STOCKS: a través de las funciones de compra, almacenamiento,

control de las existencias y abastecimientos, debe asegurarse un stock mínimo de bienes,
medicamentos y materiales que permitan la prestación eficiente de los servicios.
5- ADMINISTRACIÓN FINANCIERA: diseñar mecanismos que aseguren el manejo eficiente de

los recursos financieros
6- MANTENIMIENTO: programación y determinación de los instrumentos de control del

mantenimiento preventivo y correctivo de modo de asegurar el funcionamiento óptimo de
la planta física.
RECURSO HUMANO
El recurso humano deberá estar habilitado legalmente según corresponda para ejercer las funciones
requeridas a este nivel, entre las que podemos mencionar:
1- Promoción, protección de la salud y diagnóstico temprano.
2- Atención a la demanda espontánea de servicios de morbilidad percibida atención de

emergencias médicas.
3- Atención en internación domiciliaria.
4- Pesquisa de la demanda oculta
5- Ser competente para clasificar acorde al riesgo, orientar y derivar pacientes según
corresponda.
El perfil adecuado para el desarrollo de las estas funciones, será compatible con: médicos
generalistas, pediatras y tocoginecólogos (permanentes o rotativos), personal técnico y de
enfermería adiestrados en programas, agentes sanitarios, odontólogo, bioquímico, personal
administrativo y de mantenimiento, medico director capacitado en gerenciamiento y
funcionamiento de Redes de Atención Médica.

NIVEL II: Realiza las mismas acciones que el bajo riesgo a las que se le agrega un mayor
nivel de resolución para aquellos procesos mórbidos y/o procedimientos diagnósticos y
terapéuticos.
PLANTA FÍSICA: los establecimientos deberán poseer mínimamente recurso físico y

equipamiento similar el del Nivel I, ampliado de acuerdo a las especialidades que se hayan
agregado. Ej:
 Consultorio e instrumental de odontología
 Locales y equipos para radiología y laboratorio.
Se desarrolla en este nivel la actividad quirúrgica y obstétrica, agrupa varias áreas que conforman
una Unidad Funcional que se denomina CENTRO QUIRÚRGICO.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO:
En este nivel se debe contar con un sistema de administración que permita obtener
información oportuna para conocer el nivel de actividad, el resultado de sus operaciones y
además facilite una presupuestación para el período subsiguiente, se realiza planeamiento
a corto y mediano plazo.
Se agregan actividades de apoyo como:
1- Atención programada: teniendo en cuenta la disponibilidad de los recursos físicos y

humanos, el nivel de demanda y las características epidemiológicas y sanitarias de
la población que asiste.
2- Sistemas de registros médicos: se recomienda la adopción de historia clínica única,

la que sirve como medio de comunicación en la atención médica y como antecedente
en la evaluación de futuras atenciones.
RECURSO HUMANO: el recurso humano estará capacitado para desempeñar las siguientes
funciones:
 Atención de consultas propias, vinculadas con la internación en el mismo nivel e

interconsulta con los demás niveles en lo que refiere a especialidades básicas y
complementarias.15
15 Especialidades básicas: sinónimo a Clínicas Básicas
Especialidades complementarias: ORL, Oftalmología, Traumatología y todas aquellas que no

incluyan las especialidades básicas

 Diagnóstico y tratamiento de bajo riesgo y tecnología de baja resolución: refiere a la

atención en Banco de Sangre, laboratorio de análisis clínicos, bacteriología básica y
diagnóstico por imágenes con tecnología de baja resolución.
 Investigación y Docencia con enfoque epidemiológico.
Se suman en este nivel, médicos de las cuatro especialidades básicas, especialidades

complementarias y eventualmente otras como cardiología, neumonología, etc.
NIVEL III: Excepcionalmente constituye la puerta de entrada al sistema.
Puede realizar acciones de bajo y mediano riesgo pero debe estar en condiciones de resolver total o
parcialmente aquellos procesos mórbidos y/o procedimientos diagnósticos o terapéuticos que
requieren al mayor nivel de resolución tanto por su recurso humano capacitado como por sus
recursos tecnológicos disponible.
PLANTA FÍSICA: se deberá poseer unidades funcionales y áreas complementarias adecuadas físicas
y funcionalmente en cantidad y calidad suficientes para desarrollar las funciones explicitadas en el
componente Recurso Humano Nivel III.
El equipamiento básico de los niveles anteriores se amplía, progresivamente hasta alcanzar el

máximo desarrollo tecnológico en los servicios de cuidados intensivos.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO: se realiza planeamiento a corto, mediano y largo plazo, para lo cual
debe contar con un sistema de información, que permita conocer cual ha sido su operatoria, efectuar
control de gestión, redefinir su misión de acuerdo a los cambios del contexto y planificación.
Tema VII: La planificación. Tipos y herramienta FODA.

DE LA PLANIFICACIÓN NORMATIVA A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.16
Antes de adentrarnos en los argumentos de este apartado hemos de decir que el repaso por distintos
modelos de planificación no supone la exhaustiva descripción de los pormenores que acompañan a
éstos, sino más bien un relato de algunas particularidades, en especial lo que se refiere a la presencia
y participación de los actores en cada modelo.
Es de sobra conocido que cada escuela de planificación, cada modelo, ha desarrollado a su vez
numerosas aplicaciones, que merecerían tal vez la presentación de una amplia taxonomía de tipos y
variantes. No es esta la intención, sino más bien la de dejar planteadas las cualidades de algunos de
los modelos más característicos, como guía para saber apreciar las diferencias de base que inspiran
cada uno de ellos.
1. La planificación normativa.
La planificación normativa trata de imponerse a los acontecimientos mediante el poder de la razón.17

Aunque se pueda afirmar que el ser inteligente siempre ha planificado, sin embargo el hacerlo de
manera sistemática, aplicado bien a la tarea de gobernar el estado moderno o la empresa (los dos
escenarios que primero aplican esta forma de afrontar el futuro), se aprecia más en los momentos
en que tanto uno como otra se expanden de tal manera que necesitan de instrumentos con los que
guiarlos, la mano firme sobre el timón.
A caballo entre los siglos XIX y XX, con un modelo de economía capitalista en expansión, que
demanda planificar de manera científica, aparecen los postulados de la Teoría de la Organización
Racional, de la mano de F. Taylor, H. Fayol y Max Weber. La escuela de la Organización Científica del
Trabajo introduce no sólo la organización del trabajo en el taller, sino un departamento de
planificación en la fábrica, orientado todo ello hacia un modelo de crecimiento económico: “estamos
en la época de los trust y los monopolios”, afirma Taylor en una de sus obras. Weber, desde la teoría
de la acción social, también plantea “el desarrollo de la gestión económica racional” y las normas que
16 Manuel Montañés Serrano y Col. Planificación Participativa: Crítica, métodos y experiencias. Construyendo
Ciudadanía/13.
17
Hemos de tener presente, como nos advierte Pascal, que “tan descabellado es excluir la razón, como incluir sólo
la razón”

considera que han de regir dicha economía racional, todas ellas orientadas “con arreglo a plan”
(WEBER, 1993:52).
El poder de la razón es, para la planificación normativa, claramente positivista, sujetándola al

determinismo tanto de lo que es la realidad como de lo que acontecerá en el futuro, como fruto de
las acciones del plan. Es por este motivo por el que el diagnóstico es el elemento central, que deja
fuera cualquier vestigio de incertidumbre, porque precisa todo aquello que hay que saber sobre la
realidad.
Esto supone que el actor principal de este paradigma es el técnico, que obtiene aquellos elementos
que definen lo que es la realidad mediante sus potentes dispositivos tecnológicos. La certeza en el
diagnóstico permite entonces afirmar sin lugar a dudas lo que acontecerá si se aplican ciertas
acciones, o vale decir también que puede determinar el acontecer por medio de su acción; el trayecto
entre el presente y el futuro deseable, que deberá ser, se recorrerá mediante el plan a realizar.
Tenemos pues los dos extremos del camino fijados, primero lo que es por el modelo analítico del
problema, y posteriormente por el modelo normativo del plan, que precisa lo que deberá ser. Este
determinismo anima a pensar en la metáfora de una especie de templo de la contemplación del
mañana cuyo sancta sanctórum es la oficina de planificación, donde el técnico, como un demiurgo,
oficia mediante liturgias científicas infalibles.
El planificador tiene el poder18, entendido éste como la posibilidad de conseguir que acontezcan
determinadas cosas; su actuación sobre la realidad es la única previsible dentro del escenario
definido en el diagnóstico. De este modelo ha quedado fuera de juego tanto los sujetos diversos como
los obstáculos que derivan de la acción de éstos, no existen opositores al plan o al menos las acciones
de éstos no interfieren en los objetivos prefijados.
Con estas premisas se entiende que el documento, meticulosamente detallado, que contiene el
modelo normativo de realización del plan, junto con la organización técnica que lo llevará a cabo,
sean los dos elementos fundamentales. Es decir, plan rígido y estructura jerárquica de organización.
Perfectamente adaptado al concepto asimismo jerárquico y rígido del estado y la empresa. Pero este
18 No debe olvidarse que el poder, precisamente porque se construye y expresa en un espacio social con
actores, hemos de considerar que es de carácter relacional, como lo define Manuel Castells (2009:33): “El
poder es la capacidad relacional que permite a un actor social influir de forma asimétrica en la decisión de
otros actores sociales de modo que se favorezca la voluntad, los intereses y los valores del actor que tiene el
poder”. Recordemos este mismo enfoque relacional del poder en Foucault

modelo es más apropiado para momentos en los que las organizaciones son capaces de reducir la
incertidumbre mediante su poder para constreñir la realidad.
En resumen, la planificación normativa tiene un problema inicial, del que derivan otros varios:
ignora a los diversos actores en juego o predice sus comportamientos; ignora que, como afirma
Carlos Matus (2007:280): “la acción no es algo producido, sino alguien que la produce”. A partir de
este sesgo ha de ignorar también que hay posibilidades de variación de la realidad, fruto de la acción
de los actores, por lo que ha de ser determinista en el fruto de la acción, sujetándola al poder de una
ciencia positivista y tecnocrática. Hay un actor central, el planificador, generalmente externo al
contexto problemático a planificar, y un actor secundario, carente de iniciativa y creatividad, que
ejecuta el plan. Podríamos decir que se construye un conjunto de acción19 tecno-político.
2. La planificación estratégica.
La planificación normativa se aplicó hasta bien entrado el S.XX, pero las turbulencias sociales de todo
tipo, propias de mediados de la centuria, hacen que se deba optar por otro paradigma que supere la
principal de sus contradicciones: siempre que se planifica se ha de contemplar diversos actores en
liza, de lo contrario se estará intentando constreñir la realidad al plan, en vez de adaptar el plan a la
realidad y esto también rige para la estructura de la organización que planifica y para el mismo plan.
A este nuevo enfoque se le denomina Planificación Estratégica, aparecido hacia finales de los pasados
años 60, inicialmente aplicado en el ámbito empresarial para enfrentarse a entornos cada vez más
difusos y turbulentos, y su principal referencia es la Escuela de Negocios de Harvard (Alfred
Chandler, Igor Ansoff), en la que se desarrolla una herramienta de diagnóstico que, tanto en sus
versiones más sofisticadas como en las más sencillas, se viene empleando como sinónimo de
planificación, la Matriz DAFO (FODA en su denominación latinoamericana o SWOT en su acróstico
en inglés).
La Planificación Estratégica se puede definir como “el modo sistemático de gestionar el cambio en la
empresa con el propósito de competir ventajosamente en el mercado, adaptándose al entorno,
redefinir los productos y maximizar los beneficios” (FERNÁNDEZ GÜELL, 2000:25).
19Los conjuntos de acción son aquellas estructuras que aparecen en las redes sociales y que no son ni la red
completa ni las más elementales formas de emparejamiento; son las agrupaciones de diferentes actores en
función de un propósito común, de una confianza y una estrategia de poder; son los cuasi-grupos o las
coaliciones que se forman dentro de una red extensa y que dan cuenta de distintas formas de apreciar y
posicionarse en la situación problemática. (vid. Martín G., 2010:150; Martín G. y Villasante, 2007).

Los conceptos de competencia, por lo tanto el reconocimiento de otros actores (competidores,

aliados, clientes, proveedores…), y flexibilidad adaptativa al entorno (lleno de incertidumbre y
sorpresas, complejo), son las dos innovaciones más importantes que llegan con este modelo; desde
él se desarrollan versiones adaptadas a distintos ámbitos de los negocios, como la Administración
Estratégica (Ansoff), la Gestión Estratégica o el Marketing Estratégico.
Sin embargo, como suele suceder, los modelos no rompen con el paradigma anterior de manera
rotunda, sino que son procesos paulatinos de cambio que conservan también algunas de las
características del anterior. Vamos a ver algunas de estas rémoras.
El plan estratégico empresarial se considera un producto que se elabora por los altos dirigente y
ejecutivos de la corporación, en un proceso metodológico que podemos sintetizar en las siguientes
fases:
1) Análisis externo e interno,
2) Elaboración de la visión y misión con la consecuente definición de estrategias (responde a las

preguntas de cuál es nuestro negocio y qué debería ser),
3) Definición de las estrategias dentro de varias alternativas,
4) Modelo de implantación (acciones y medidas a desarrollar) y
5) Revisión estratégica (si es coherente y por qué se debería de revisar el plan).
El primer punto supone el equivalente a un diagnóstico de la situación, tanto interna como del
entorno del negocio, un análisis descriptivo. En la segunda y sucesivas fases se ha de definir lo que
se considera que es el horizonte de futuro deseado para la organización y por consiguiente cómo se
pretende llegar a hacer posible éste, por lo tanto se ha de trazar un primer esquema de la estrategia
a desarrollar.
Sin embargo la estrategia es una elección dentro de varios escenarios estratégicos y la toma de
decisiones para esta elección es un indicador de cómo se considera que es la realidad. Se suele decir
que detrás de cada instrumento tecnológico hay una matriz epistémica y en este caso hay que
contemplar la tecnología al uso para descubrir cómo se identifican los escenarios más propicios;
veamos la imagen de la Figura 1. La técnica del árbol de decisión es una de las empleadas para poder
reducir la incertidumbre y asegurarse así que la decisión es la más acertada. Para la reducción de la

incertidumbre se recurre a acotar posibilidades de futuro y la asignación de probabilidades de que

dichas posibilidades acontezcan; el establecer un modelo probabilístico reduce la incertidumbre en
cuanto que la mide, para lo que recurre a métodos estadísticos, expertos o analíticos. Sin embargo
estamos de nuevo ante un enfoque determinista, al que podríamos calificar de blando en el sentido
de que no adscribe la certeza o necesidad en la relación causa-efecto, pero sí que limita los
acontecimientos por las posibilidades y la elección a la mejor de las probabilidades. De nuevo la
definición y la elección son de carácter técnico.
La planificación estratégica más abierta y sistémica se sitúa en un modelo de incertidumbre en el

que sabe que no puede conocer el futuro y apenas si puede definir algunas posibilidades; la más
reducida y determinista acota las posibilidades y cierra la predicción con probabilidades, que dan al
planificador la tranquilidad de poder elegir con menos presión, sabiendo que su decisión está
avalada por la ciencia que emana del diagnóstico de las situaciones alternativas o de la decisión
probabilística.
Comparación entre ambos tipos de planificación.

Para comprender el contenido, significado y metodología de la planificación estratégica es de gran

utilidad su comparativa con la planificación normativa que ha sido lo que podría llamarse la
formación básica de la planificación.
PLANIFICACIÓN NORMATIVA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

· Básicamente es un problema técnico. · Básicamente es un problema entre personas.
· Centrado en la “lógica de la formulación”. · Centrado en la “lógica de la realización”.
· Los planes, programas y proyectos expresan “lo · Los planes, programas y proyectos expresan “lo
deseable”. posible”.
· Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la · Destaca la importancia de la política y la

planificación una tecnología que orienta las formas intervención de los diferentes actores sociales.
de intervención social.
· Importancia del papel de los expertos. · Importancia de integrar el aporte metodológico

de los expertos con las expectativas, intereses,
necesidades y problemas de las personas
involucradas.
· El centro de la planificación es el “diseño” y · El centro de la planificación es la “dinámica de

suele expresarse en un “plan libro”. conducción”; no se cristaliza en un plan, habida
cuenta del permanente seguimiento que hace de
la coyuntura política, económica y social.
· La definición de objetivos resulta del · La definición de objetivo resulta del consenso

diagnóstico. social entre los diferentes actores sociales
implicados.
· Importan las decisiones del sujeto planificador · Importa la confluencia de las decisiones de los
que está “fuera” de la realidad, considerada como diferentes actores sociales que, de una u otra
objeto planificable. forma, están interesados o implicados, el sujeto
planificador “está dentro” de la realidad y coexiste
con otros “actores” sociales.
· No tiene en cuenta, de manera significativa, los · Procura conciliar el conflicto y el consenso

oponentes, los obstáculos y dificultades que como dos factores actuantes en los procesos
condicionan la factibilidad del plan. sociales y que condicionan la realización del plan.
· El punto de partida es el “modelo analítico” · El punto de partida es la “situación inicial”, que

que explica la situación problema, expresada en un explica la situación problema, expresada en un
diagnóstico. diagnóstico.

· El punto de llegada es el “modelo normativo” · El punto de llegada es la “situación objetivo”

que expresa el diseño del “deber ser“. que expresa la realización en el tiempo de la
“imagen objetivo” que configura el “horizonte
utópico”.
· La dimensión normativa se expresa en un · La “situación objetivo” se articula con el plano

“deber ser”, del que se deriva un esquema estratégico del “puede ser” y en plano operacional
riguroso, formalizado y articulado de actuación. con la “voluntad de hacer”; no existe un esquema
rígido de acción sino una preocupación por la
direccionalidad.
Se parte del supuesto: Se parte del supuesto:
· de que el sistema social puede ser objeto de · de que el sistema social está integrado por
orientación por parte del planificador. personas que tienen su propia escala de valores y
establecen lo que conveniente e inconveniente,
bueno o malo como objetivo a alcanzar.
· El sujeto que planifica está “sobre” o “fuera” · El actor que planifica está inserto y forma parte
de la realidad planificada. de la realidad que planifica, coexistiendo con otros
actores sociales que, de algún modo, también
planifican.
· El sujeto que planifica tiene el monopolio del · No hay monopolio en la elaboración del plan,
plan. sino coexisten varios planes, algunos coincidentes,
otros posibles de concertar y algunos en
competencia.
· El sujeto planificador tiene capacidad de · Los actores que planifican, no controlan por si
controlar la realidad. solos la realidad planificada.
La Matriz FODA20
La sigla FODA es un acróstico de F por Fortalezas, O por Oportunidades, D de Debilidades y A de

Amenazas.
20
Ponce Talancón, H. “La matriz FODA: una alternativa para realizar diagnósticos y determinar estrategias de
intervención en las organizaciones productivas y sociales" en Contribuciones a la Economía, septiembre 2006. Texto
completo en http://www.eumed.net/ce/

El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y débiles que, en su
conjunto, diagnostican la situación interna de una organización, así como su evaluación externa, es
decir, las oportunidades y amenazas.
También es una herramienta que puede considerarse sencilla y que permite obtener una perspectiva
general de la situación estratégica de una organización determinada.
Thompson y Strikland(1998) establecen que el análisis FODA estima el efecto que una estrategia
tiene para lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la organización y su situación
externa, esto es, las oportunidades y amenazas.
¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera correcta, como son
ciertas habilidades y capacidades del personal con ciertos atributos psicológicos y la evidencia de su
competencia (McConkey, 1988; Stevenson, 1976).
Otro aspecto identificado como una fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma
capacidad competitiva de la organización como un logro que brinda ésta o una situación favorable
en el medio social. Una debilidad se define como un factor que hace vulnerable a la organización o
simplemente una actividad que la empresa realiza en forma deficiente, lo que la coloca en una
situación débil (Henry, 1980).
Para Porter (1998), las fortalezas y oportunidades son, en conjunto, las capacidades, esto es, los
aspectos fuertes como débiles de las organizaciones o empresas competidoras (productos,
distribución, comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos generales,
estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc.). Estos talones de Aquiles pueden
generar en la organización una posición competitiva vulnerable (Vandenberg y Lance, 1992).
Para el análisis FODA, una vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se
debe proceder a la evaluación de ambos. Es importante destacar que algunos factores tienen mayor
preponderancia que otros: mientras que los aspectos considerados fuertes de una organización son
los activos competitivos, los débiles son los pasivos también competitivos. Pero se comete un error
si se trata de equilibrar la balanza. Lo importante radica en que los activos competitivos superen a
los pasivos o situaciones débiles; es decir, lo trascendente es dar mayor preponderancia a los activos.

El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de las que la organización realiza de la mejor
manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya probabilidad de éxito se encuentre en
función de los pasivos competitivos (Wilhelm, 1992).
Identificar oportunidades y amenazas
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por
la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. La
oportunidad en el medio es un factor de gran importancia que permite de alguna manera moldear
las estrategias de las organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas ambientales no
controlables por la organización, pero que representan fuerzas o aspectos negativos y problemas
potenciales. Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en el atractivo del estado de una
organización, sino que establecen la necesidad de emprender acciones de carácter estratégico; pero
lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y debilidades, las oportunidades y las
amenazas y llegar a conclusiones.
En el Cuadro 1 se muestran los aspectos que deben considerarse para elaborar los listados de la
matriz FODA.

El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más importante de este
análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas, así como
la obtención de conclusiones acerca del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad
de emprender una acción en particular.
Estrategias.
La Matriz FODA nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. El enfoque
estará sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.
1) La Estrategia DA (Mini-Mini) En general, el objetivo de la estrategia DA (Debilidades -vs-

Amenazas), es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
2) La Estrategia DO (Mini-Maxi). La segunda estrategia, DO (Debilidades -vs-Oportunidades),

intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una institución podría
identificar oportunidades en el medio ambiente externo pero tener debilidades
organizacionales que le eviten aprovechar las ventajas del mercado. La propuesta es trabajar
sobre ellas para bien de la organización.
3) La Estrategia FA (Maxi-Mini). Esta estrategia FA (Fortalezas -vs- Amenazas), se basa en

las fortalezas de la institución que pueden copar con las amenazas del
medio ambiente externo. Su objetivo es maximizar las primeras mientras se minimizan las
segundas.

4) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier institución le agradaría estar siempre en la

situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas -vs-Oportunidades).
Estas estrategias también se denominan como de: Ataque (FO), Defensiva (FA), Refuerzo o Mejora
(DO) y de Retirada (DA).
Tema VIII: Redes Integradas de Servicios de Salud.

Definamos nuevamente el concepto de sistema de salud y agreguemos a esta definición las de red y
red de servicios de salud:
“Un sistema de salud engloba todas las organizaciones, instituciones y recursos cuyo principal
objetivo es llevar a cabo actividades encaminadas a mejorar la salud. La mayoría de los sistemas de
salud nacionales comprenden el sector público, privado, tradicional e informal. Las cuatro funciones
principales de un sistema de salud se han definido como: la provisión de servicios, la generación de
recursos, la financiación y la gestión”. 21
Red es “una forma de organización social que permite a un grupo de personas potenciar sus recursos
y contribuir a la solución de problemas reales”. 22
Redes de servicios de salud: involucra a la red compuesta por cada uno de los efectores que brinda
servicios de salud a lo largo de los distintos niveles de atención (primario, secundario y terciario;
por ejemplo, respectivamente: postas sanitarias o centros de atención primaria de la salud, clínicas,
centros de alta complejidad).23
Una Red Integrada de Servicios de Salud (RISS) es “una red de organizaciones que presta, o hace los
arreglos para prestar, servicios de salud equitativos e integrales a una población definida, y que está
dispuesta a rendir cuentas por sus resultados clínicos y económicos y por el estado de salud de la
población a la que sirve”.24
Importante
Para evitar marearnos con términos que suenan parecido, consideramos aquí que “integración” se
refiere a cómo se relacionan, articulan, interaccionan distintos actores y servicios de salud para
conformar un sistema (que estará “integrado” si esa articulación es efectiva). “Integral” hace
referencia a un conjunto de servicios de amplio alcance, abarcativos, complementarios y
exhaustivos. Por ejemplo, la atención integral de una persona con diabetes incluye tanto la asistencia
médica, como la nutricional, la educación, el apoyo psicológico, etc. Para favorecer la efectividad y
21
Organización Mundial de la Salud.
22
RIZO GARCÍA, Marta Redes. Una aproximación al concepto. CONACULTA, UNESCO, 2003.
23
Organización Panamericana de la Salud “Redes Integradas de Servicios de Salud: Conceptos, Opciones de
Política y Hoja de Ruta para su Implementación en las Américas” Washington, D.C.: OPS, © 2010
24
Idem 10

calidad del cuidado, es ideal trabajar en forma integrada, donde los distintos profesionales tengan
diálogo fluido, donde el médico de atención primaria pueda referir a esta persona a una consulta con
un especialista y el mismo hiciera una devolución (contrareferencia) clara y oportuna para favorecer
la continuidad del cuidado, etc. Por lo tanto, los términos son diferentes, aunque idealmente
deberían ir juntos porque se potencian. Por eso los van a leer juntos o con el espíritu de que uno se
debe apoyar en el otro (integral-integrado y viceversa).
Es importante notar que el concepto de RISS es superador del de red de servicios de salud ya que
hace hincapié en que funcione integrada e integralmente. Su meta es contribuir al desarrollo de
sistemas de salud basados en la atención primaria de la salud (APS), a la mejorara de su accesibilidad,
equidad, calidad y eficiencia, y a dar respuesta a las necesidades de la población.
Sin embargo, este proceso de construcción de redes no se produce de golpe, como por arte de magia.
En general hay un proceso por el cual las redes se van desarrollando y fortaleciendo mediante niveles
crecientes de interacción entre sus componentes.
Para una mejor comprensión y análisis del proceso de construcción de las redes se describen cinco
niveles (no confundir con los atributos de una RISS descriptos más adelante) en los que se va
logrando una mayor integración. De acuerdo con Rovere,12 estos son:
1. Reconocimiento. La posibilidad de interactuar en este nivel implica reconocer la

existencia del otro. Por ejemplo, pasar de la visión de un médico especialista que trabaja en
un centro de mayor complejidad, sobre los profesionales del primer nivel de atención que
“no saben nada”, a un reconocimiento y la aceptación de ellos, y entender su visión subjetiva
de la realidad. Reconocer, por ejemplo, que el médico generalista trabaja con otra
perspectiva, conociendo a una persona a lo largo del tiempo, acompañándola en su salud y
en problemas de salud frecuentes, que generalmente tienen tiempo para ser abordados. Aún
cuando el especialista pueda manejar patologías más raras o complejas, y que su dinámica
de trabajo en general requiera resolver problemas puntuales en el tiempo, el reconocer al
otro en su realidad y subjetividad es el primer nivel de desarrollo e integración de una red.
2. Conocimiento. En este nivel de construcción de redes, el otro es un par, un interlocutor

válido. Aparece interés por saber quién es el otro. En nuestro ejemplo, el especialista sabe
que el médico generalista piensa y trabaja de una forma diferente. Pero ahora importa lo que
pueda pensar. Lo incluye en su discurso.

3. Colaboración. Aquí empiezan a existir algunas situaciones de trabajo en conjunto, de

colaboración. Al principio, esto suele ser espontáneo. Pero hay un ida y vuelta. Se espera que
la colaboración sea mutua. Esto ayuda a fortalecer y estructurar la relación. Aquí, por
ejemplo, el médico generalista le solicita al especialista ayuda con determinados pacientes
complejos. La experiencia es positiva. Y el médico especialista, que ahora conoce al
generalista, sabe cómo piensa y trabaja, empieza a pedirle que sea el médico de cabecera de
algunos de sus pacientes cuyas necesidades en salud exceden a lo que el especialista puede
dar respuesta.
4. Cooperación. En este nivel el trabajo y las actividades empiezan a ser más sistemáticas y
estructuradas. Por ejemplo, dadas las buenas experiencias previas, estos dos profesionales
han logrado generar un circuito por el cual, ante personas que cumplan con determinados
criterios, el generalista consulta al especialista. Y éste envía sistemáticamente a todos los
pacientes que no tienen un médico de cabecera para que el primero se ocupe de otros
aspectos de promoción de la salud y prevención de patologías prevalentes.
5. Asociación. En este último estadio la integración se profundiza. Surge alguna forma de

contrato o acuerdo para compartir recursos. La asociación entre los distintos actores se
consolida. En este nivel, por ejemplo, se puede generar una agenda de turnos compartida en
la cual el equipo del CAPS puede dar directamente un turno con un médico especialista del
hospital zonal a aquellas personas que así lo requieran. A su vez, una licenciada en
enfermería entrenada en manejo de pie diabético puede dar charlas de capacitación
semestrales en los distintos CAPS de la zona para mejorar la accesibilidad geográfica de este
tipo de cuidado manteniendo un estándar de calidad.
Atributos de las RISS.
A continuación, pondremos un extracto del documento “SERVICIOS DE SALUD EN RED y

fortalecimiento de la APS en la Argentina” del Programa Remediar + Redes que desarrolla
brevemente los atributos esenciales de una RISS:
“...(la) OPS postula una serie de catorce atributos esenciales que deben cumplir las RISS para su
funcionamiento. Los mismos se agrupan según su ámbito de abordaje y se presentan resumidos a
continuación:
A) DEL MODELO DE ATENCIÓN.

1. Población y territorio definidos y a cargo.
2. Red de establecimientos que cubre todos los niveles de atención y que integra los programas
focalizados.
3. Primer nivel como puerta de entrada, que integra y coordina el seguimiento.
4. Prestaciones especializadas en entornos apropiados.
5. Mecanismos de coordinación asistencial a lo largo de todo el continuo de atención.
6. Atención centrada en la persona, la familia y la comunidad.
Las redes necesitan unidades territoriales de referencia. Debe marcarse una distinción en
este sentido entre las RISS y las redes específicas, también llamadas redes temáticas, o de
especialidades. Las RISS se sostienen en población nominalizada en el marco de límites geográficos
claramente delimitados, ya que es fundamental el conocimiento de la población a cargo, y la
realización de tareas activas de captación, promoción de la salud, asignación a los centros de salud
del primer nivel de atención, y trabajo sobre los determinantes sociales de la salud, que son
eminentemente cuestiones locales. Las redes de especialidades y de alta complejidad, se enmarcan
en grandes extensiones territoriales y se organizan verticalmente, pudiendo confluir quizás en un
solo nodo efector para todo el país a medida que avanzan en niveles crecientes de complejidad
(piénsese en el Hospital Garrahan para la red pediátrica).
En una red integrada, se espera dar respuesta a las necesidades y demandas a lo largo de un
continuo de cuidados. Para ello, promoción, prevención, atención por niveles de complejidad y
rehabilitación deben estar integrados en red. La integración y adaptación local de los programas
focalizados y verticales es un factor crítico para evitar mayores fragmentaciones en el territorio. La
puerta de entrada a los servicios debe ser el primer nivel de atención, y este no solamente debe
funcionar como tal, sino que las personas deben retornar a él para su seguimiento cada vez que
hubieran requerido atención o cuidados por parte de otros niveles y servicios. El registro clínico
debe ser completo y encontrarse actualizado en el primer nivel. Para ello, es imprescindible contar
con información de buena calidad respecto de los acontecimientos que afectan la salud de las
personas y son registrados por otros niveles de atención. Entre los mecanismos necesarios, se
encuentra la utilización de sistemas de referencia y contrarreferencia que sean consensuados,
respetados y vigentes para los actores y equipos de salud de todos los niveles. Respecto de los

mecanismos de coordinación asistencial, resulta muy relevante la adopción de criterios comunes,

sostenidos en guías de práctica o protocolos que definan claramente los roles y responsabilidades
de cada efector en el marco de las redes. De esta manera se evita duplicar servicios, malgastar
recursos, y generar espacios vacíos donde ningún nodo asume determinada tarea. Finalmente, el
modelo de atención debe comenzar a centrarse en las personas, dejando de centrarse en
enfermedades, o en enfermos. Debe asumirse que existen muchas tareas además de la atención de
las demandas de las personas que se perciben enfermas. Para esto, es necesario trasladar al centro
de la escena a las personas en estado de aparente salud, y trabajar intersectorialmente con ellas, con
sus familias y con la comunidad, para mejorar la calidad de vida y proteger la salud, antes de la
enfermedad.
B) SOBRE GOBERNANZA Y ESTRATEGIA.
7. Sistema de gobernanza único para la red.
8. Participación social amplia.
9. Acción intersectorial y abordaje de los Determinantes Sociales de la Salud (DSS).
Las redes necesitan un sistema de gobernanza único. La integración de sus actores y

efectores requiere que todos ellos se encuentren en conocimiento de ese sistema, y hayan
participado lo más posible en la definición de sus características. Vale aclarar que, cuando se
menciona un sistema de gobernanza único, no se está proponiendo abolir los mecanismos
participativos para la toma de decisiones, sino al contrario. Se sugiere que la participación sea
amplia, y desemboque y fortalezca la definición de un único órgano de gobierno de la red, que deberá
velar por el alcance de la Misión, la Visión y los Objetivos Estratégicos de la misma.
La inclusión de otros sectores, y el abordaje con ellos de los determinantes sociales de la

salud, es un atributo crítico que se sostiene en la necesidad de avanzar sobre esos determinantes con
anterioridad a la aparición de problemas y enfermedades que luego el sector salud debe tratar. Esto
se relaciona también con la responsabilidad territorial que las redes revalorizan. En el territorio se
encuentran muchos de los determinantes de los problemas que los servicios de salud deben resolver
luego a un costo (económico y social) siempre mayor que el de haberlos evitado en sus orígenes.
C) DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN.
10. Gestión integrada de los sistemas de apoyo, clínico y administrativo.

11. Recursos humanos suficientes, competentes, comprometidos y valorados por la red.
12. Sistema de información integrado que vincule a todos los actores de la red.
13. Gestión basada en resultados.
Las redes requieren para su funcionamiento sistemas de apoyo eficiente y disponible

para todos sus nodos. Prestar servicios de buena calidad requiere, además de coordinación entre
actores de los diferentes niveles de complejidad, que el apoyo brindado desde áreas administrativas,
de transporte, de estudios complementarios, entre otras, se encuentre coordinado y gestionado de
manera integrada. La asignación de turnos para consultas programadas, el acceso geográfico a esas
consultas y a servicios que requieren logísticas específicas (toma descentralizada de muestras de
laboratorio, por ejemplo) debe estar garantizado.
Suele decirse que el sector salud es “mano de obra dependiente”. Realmente son los equipos
de salud los artífices de que un sistema basado en redes integradas logre cumplir con su función o
no. Para ello, estos recursos humanos deben formarse apropiadamente en función de las
necesidades que deberán abordar luego, y además deben ser asignados criteriosamente a los lugares
donde resultan más necesarios. Esto se debe complementar con una política de compensaciones (no
solo económicas) acorde a la gran responsabilidad que implica el velar comprometidamente por el
estado de salud de la población asignada.
Los sistemas de información, con mayor o menor grado de informatización, representan un

aspecto crítico en la gestión de las redes. Ellos pueden ser instrumentos con gran potencial para
reducir la fragmentación, o bien pueden incrementarla, según como sean planificados y
desarrollados. De ellas se espera que logren brindar información en tiempos apropiados para la toma
de decisiones en cada nodo de la red, acorde a su realidad y necesidades de la población a cargo. El
sistema de información debe lograr “devolver” los datos en forma de indicadores e información útil
para modificar o mejorar las actividades de la red.
La gestión basada en resultados es una estrategia por la cual cada acción o intervención en
la red se corresponde con el alcance de objetivos y resultados previamente definidos. Esto permite
una mayor eficiencia en la asignación de esos recursos, y mejores resultados. Para esto es necesario
difundir y promover una cultura de planificación, monitoreo y evaluación que permita alinear las
acciones con los objetivos estratégicos definidos en el marco de las redes.

D) SOBRE ASIGNACIÓN DE INCENTIVOS.
14. Financiamiento adecuado e incentivos financieros alineados con las metas de la red.
Finalmente, el atributo de financiamiento adecuado se refiere a que cada inversión

económica en la red debe encontrarse alineada con los objetivos y metas trazados para la red. No
necesariamente se refiere a la necesidad de aplicar modalidades de incentivos financieros a los
recursos humanos para el desarrollo de determinadas actividades. Se refiere, por ejemplo, a que las
modalidades de contratación de recursos humanos o de compra de insumos respondan a las
necesidades y a la planificación. Esto podría implicar, por ejemplo, abandonar en el primer nivel de
atención la modalidad de pago fijo mensual para pasar a formas de pago capitado, más acorde con la
asignación territorial de población para su cuidado. Asimismo, en niveles de mayor complejidad los
sistemas de pago por prestación pueden incentivar autoinducción de la demanda, generando
asignación ineficiente de recursos, y desincentivando la coordinación entre servicios. Para evitar
esto, deben alinearse los incentivos a la obtención de mejores prácticas clínicas y mejores resultados.
La combinación de auditoría, devolución individualizada a cada profesional de la salud y control de
las prácticas resulta de utilidad para reducir variabilidad y desviaciones que derivan en asignación
ineficiente de los recursos”
4.8.Normas del manual de garantía de calidad de la nación
RESOLUCION 1674/2007
MINISTERIO DE SALUD (M.S.)
Directrices de Organización y Funcionamiento del Área de Alimentación y Dioterapia y la Grilla de

Habilitación Categorizante del Área de Alimentación y Bioterapia. Aprobación e incorporación al
Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica. Derogación de la res. 168/97
(M.S.).
del 06/12/2007; Boletín Oficial 18/12/2007
VISTO el Expediente Nº1-2002-8806/06-5 del registro del MINISTERIO DE SALUD, y
CONSIDERANDO:

Que las políticas en materia de salud tienen por objetivo primero y prioritario asegurar el acceso de
todos los habitantes de la Nación a los Servicios de Salud, entendiendo por tales al conjunto de los
recursos y acciones de carácter promocional, preventivo, asistencial y de rehabilitación, sean éstos
de carácter público estatal, no estatal o privados; con fuerte énfasis en el primer nivel de atención.
Que en el marco del PLAN FEDERAL DE SALUD y las políticas del Ministerio de Salud de la Nación se
desarrolla el PROGRAMA NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD DE LA ATENCION MEDICA, en el
cual se agrupan un conjunto de acciones destinadas a asegurar la calidad de las prestaciones en
dichos Servicios.
Que entre dichas acciones se encuentran la elaboración de guías de diagnóstico, tratamiento y

procedimientos de patologías y directrices de organización y funcionamiento de los Servicios de
Salud.
Que las citadas guías y directrices se elaboran con la participación de Entidades Académicas,
Universitarias y Científicas de profesionales asegurando de esa forma la participación de todas las
áreas involucradas en el Sector Salud.
Que la DIRECCION DE CALIDAD EN SERVICIOS DE SALUD ha coordinado el proceso de elaboración

de las DIRECTRICES DE ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DEL AREA DE ALIMENTACION Y
DIETOTERAPIA y de la GRILLA DE HABILITACION CATEGORIZANTE de dicha Area, de acuerdo con
la directrices vigentes contando con la participación de las siguientes entidades: HOSPITAL
NACIONAL "PROF. ALEJANDRO POSADAS"; ASOCIACION ARGENTINA DE DIETISTAS Y
NUTRICIONISTAS; ASOCIACION DE DIETISTAS, NUTRICIONISTAS Y LICENCIATURA EN NUTRICION
DE Bs. As., ESCUELA DE NUTRICION (UBA); MINISTERIO DE SALUD (GOBIERNO CIUDAD
AUTONOMA DE BS. AS.); DIRECCION NACIONAL DE SALUD MATERNO INFANTIL Y FEDERACION
ARGENTINA DE GRADUADOS EN NUTRICION.
Que dicha Directriz de organización y funcionamiento constituye un instrumento para el desarrollo

de servicios de Salud y la grilla un componente del proceso de habilitación categorizante que se viene
desarrollando en todo el país.
Que la SUBSECRETARIA DE POLITICAS, REGULACION Y FISCALIZACION, COORDINADORA

GENERAL DEL PROGRAMA NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD DE LA ATENCION MEDICA y LA
SECRETARIA DE POLITICAS, REGULACION Y RELACIONES SANITARIAS han tomado la intervención

de su competencia y avalan su incorporación al PROGRAMA NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD

DE LA ATENCION MEDICA.
Que la DIRECCION GENERAL DE ASUNTOS JURIDICOS ha tomado la intervención de su competencia.
Que la presente medida se adopta en uso de las atribuciones contenidas por la "Ley de Ministerios
T.O. 1992" modificada por Ley Nº 25.233.
Por ello,
EL MINISTRO
DE SALUD
RESUELVE:
Artículo 1º - Apruébanse las DIRECTRICES DE ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DEL AREA DE

ALIMENTACION y DIETOTERAPIA y la GRILLA DE HABILITACION CATEGORIZANTE DEL AREA DE
ALIMENTACION Y DIETOTERAPIA, que como Anexo forma parte integrante de la presente
Resolución.
Art. 2º - Incorpóranse las DIRECTRICES DE ORGANIZACION Y FUNCIONAMIENTO DEL AREA DE

ALIMENTACION y DIETOTERAPIA y la GRILLA DE HABILITACION CATEGORIZANTE DEL AREA DE
ALIMENTACION Y DIETOTERAPIA que se aprueba en el artículo precedente al PROGRAMA
NACIONAL DE GARANTIA DE CALIDAD DE LA ATENCION MEDICA.
Art. 3º - Deróganse la Resolución Ministerial 168/97 "NORMAS DE ORGANIZACION Y

FUNCIONAMIENTO DE ALIMENTACION Y DIETOTERAPIA".
Art. 4º - Difúndanse a través de la Coordinación General del Programa las citadas directrices, a fin de
asegurar el máximo conocimiento y aplicación de las mismas en el marco de dicho Programa
Nacional referido en el artículo 2º precedente.
Art. 5º - Las directrices que se aprueban por la presente Resolución podrán ser objeto de observación
por las Autoridades Sanitarias Jurisdiccionales y por las Entidades Académicas, Universitarias,
Científicas de Profesionales dentro del plazo de SESENTA (60) días a partir de la fecha de su
publicación en el Boletín Oficial y en caso de no ser observada entrará en vigencia a los NOVENTA
(90) días de dicha publicación.
Art. 6º - Una vez vencido el plazo establecido en el artículo anterior y de no haber modificaciones
gírese la grilla de habilitación categorizante del Servicio a la Comisión de Seguimiento del Proceso
de Habilitación Categorizante creada por RM 1262/06 para su implementación.
Art. 6º - Agradecer a las entidades participantes HOSPITAL NACIONAL "PROF. ALEJANDRO

POSADAS"; ASOCIACION ARGENTINA DE DIETISTAS Y NUTRICIONISTAS; ASOCIACION DE
DIETISTAS, NUTRICIONISTAS Y LICENCIATURA EN NUTRICION DE Bs. As.; ESCUELA DE NUTRICION
(UBA); MINISTERIO DE SALUD (GOBIERNO CIUDAD AUTONOMA DE BS. AS); DIRECCION NACIONAL
DE SALUD MATERNO INFANTIL Y FEDERACION ARGENTINA DE GRADUADOS EN NUTRICION, por
la importante colaboración brindada a este Ministerio.
Art. 7º - Comuníquese, publíquese, dése a la Dirección Nacional del Registro Oficial y archívese.
Ginés M. González García
DIRECTRICES DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DEL AREA DE ALIMENTACION Y

DIETOTERAPIA
EN ESTABLECIMIENTOS ASISTENCIALES
INDICE
Introducción
Sistema del Área de Alimentación y Dietoterapia
CAPITULO I - CARACTERIZACION
- Definición
- Visión
- Misión
- Objetivos
- Funciones
- Esquema de Conducción

CAPITULO II - ESTRUCTURA
Administración.
- Diagnóstico
- Planificación
- Funcionalidad
- Registros
- Controles
- Marco normativo
Recursos
- Humanos
- Físicos
- Económicos
Requisitos para diferentes modalidades de servicios de alimentos
CAPITULO III – HIGIENE Y BIOSEGURIDAD ALIMENTARIA
CAPITULO IV – RESULTADOS
Fundamento
Instrumento de evaluación de calidad
GLOSARIO
Bibliografía
ANEXO l – Ejemplos para calcular planteles profesionales
ANEXO II – Motas aclaratorias e instructivo del instrumento de evaluación

INTRODUCCION
Las presentes Directrices de Organización y Funcionamiento del Área de Alimentación y

Dietoterapia en Establecimientos Asistenciales, que forman parte del Programa Nacional de Garantía
de Calidad de Atención Médica, se han desarrollado como una actualización de las editadas por
Resolución Nº 168/MSyAS/97.
El propósito es insertar el Área de Alimentación y Dietoterapia en el proceso de mejora de la calidad

a efectos de optimizar las prestaciones brindadas y la eficiencia en la gestión de los recursos.
Se fundan en el concepto de “proceso”, entendiendo que en una Organización, la mejora continua de

los procesos es la base para alcanzar los resultados esperados y que por otra parte, el proceso define
a la Organización como una entidad dinámica, abierta, capaz de adaptarse a los permanentes
cambios requeridos por la demanda, en contraposición a lo que sería una estructura estática y
terminada.
Están diseñadas conformando tres “Niveles de Riesgo”, en el Nivel l, o de bajo riesgo, el Área se centra
en la atención primaria y ambulatoria, con énfasis en acciones de prevención; en el Nivel II, o de
mediano riesgo se enmarca en acciones de recuperación de la salud con participación en la atención
de diversas patologías; en el Nivel III, o de alto riesgo, aborda el tratamiento de pacientes que
requieren de especialización dietoterápica y/o con alto compromiso de su estado de salud.
La Comisión Asesora de Alimentación y Dietoterapia de los Establecimientos Asistenciales, aprobada

por Resolución Nº 899/02, actuante en la Dirección de Calidad en Servicios de Salud del Ministerio
de Salud de la Nación redactó el presente documento.
Las Entidades representadas en dicha comisión son: Asociación Argentina de Dietistas y

Nutricionistas Dietistas, Asociación de Dietistas Nutricionistas y Licenciados en Nutrición
Municipales de Buenos Aires. Dirección de Salud Materno Infantil del Ministerio de Salud de la
Nación, Escuela de Nutrición de la Universidad de Buenos Aires, Federación Argentina de Graduados
en Nutrición, Hospital Nacional A. Posadas, Secretaría de Salud del Gobierno de la Ciudad de Buenos
Aires.
CAPITULO I: CARACTERIZACION DEL AREA DE ALIMENTACION Y DIETOTERAPIA
1 - DEFINICIÓN

Organización responsable de realizar acciones de alimentación y nutrición dirigidas a la población

asistida.
2 – VISIÓÍV
Ser una organización de referencia, ecuánime, eficiente, eficaz, legítima y reconocida, capaz de
trascender los propios limites y articularse con otras organizaciones del Establecimiento y del
Sistema de Salud para producir bienes y servicios acorde a las necesidades de los asistidos.
3 - MISIÓN
Promover un buen estado alimentaria nutricional de la población asistida a fin de preservar la salud
y mejorar la calidad de vida.
4 - OBJETIVOS
4.1. Participar en la promoción de estilos de vida saludables, prevención, tratamiento y

rehabilitación de
Las enfermedades relacionadas con alimentación y nutrición.
4.2. Detectar y analizar las características y necesidades reales de la población asistida para darles
Satisfacción en tiempo y forma a través de las acciones desarrolladas en el Área.
4.3. Brindar una alimentación suficiente, completa, armónica, adecuada.
4.4. Atender la demanda ambulatoria en la materia de su competencia.
4.5. Realizar gestión racional de los recursos.
4.6. Desarrollar acciones de educación alimentaria y nutricional.
4.7. Realizar docencia e investigación.
4.8. Lograr la capacitación laboral del recurso humano.
5 - FUNCIONES

De acuerdo a las características, recursos del área y necesidades de la población a asistir, se podrán
cumplir total o parcialmente las funciones que se describen a continuación.
5.1 - Descripción de las funciones
5.1.1 – Normativas
Redactar las normas particulares del Área.
Planificar y especificar los recursos físicos, equipamiento e insumos.
Determinar el perfil del personal integrante del Área y reglamentar sus funciones.
Intervenir en la elaboración de las pautas contractuales, en especial estipulando los aspectos

técnicos,
En caso de tercerización total o parcial de servicios.
5.1.2. - Técnico administrativas
Administrar los recursos de estructura y el funcionamiento del Área.
Gestionar el aprovisionamiento de los insumos.
Cumplimentar los registros establecidos.
Completar y mantener actualizados los archivos y estadísticas.
Intervenir en la selección y calificación del recurso humano para el Área.
5.1.3. - Sanitarias
Integrar, planificar, coordinar, ejecutar, evaluar, equipos inter o intradisciplinarios en atención

primaria de la salud.
5.1.4. – Asistenciales
Diseñar e implementar los planes de alimentación para la población asistida.
5.1.5. - Docentes

Programar y/o participar en cursos de pre y postgrado orientados al equipo de salud; cursos de
capacitación para el personal del Área de Alimentación y otras áreas que lo
requieran; actividades educativas orientadas a pacientes, familiares y a la comunidad en general

fortaleciendo la estrategia de la atención primaria de la salud.
5.1.6. – Investigación
Efectuar investigación operativa en todas las etapas de administración de la alimentación, con el

objeto
De perfeccionar métodos y técnicas para mejorar el rendimiento del Área.
Integrar equipos interdisciplinarios de investigación relacionados con la salud.
Investigar en forma permanente la situación alimentaria y nutricional de la población y elaborar

perfiles
Nutricionales y proponer intervenciones apropiadas.
5.1.7. - Asesoras
Asesorar en la materia de su competencia en todos los temas requeridos.
5.2. – Funciones y recursos del Área de Alimentación según los Criterios Básicos de Categorización
de Establecimientos Asistenciales (RES. 282 /MSyAS/94)
6 - DEPENDENCIA JERARQUICA Y ESQUEMA DE CONDUCCIÓN
6.1. Dependencia jerárquica
El Área de Alimentación depende directamente de la Dirección del Establecimiento, atento a la

multiplicidad de funciones: normativas, técnico administrativas, sanitarias, asistenciales, docentes,
asesoras y a su actuación en diversas y amplias áreas del Establecimiento: internación en los
diferentes
Servicios y/o grado de cuidado, consultorios externos y zona de influencia, con intervención en la
prevención y recuperación de un alto porcentaje de los asistidos.

6.2. Esquema de conducción
El presente esquema de conducción deberá adaptarse a las características y reales necesidades del
Establecimiento, pudiendo designarse responsables (los enunciados u otros) que asuman las
funciones requeridas.
Para los niveles II y lll se recomienda la designación de responsables de los diferentes sectores, su
cantidad y especificidad estará en relación con las prestaciones brindadas.
Para el Nivel i se mantiene la dependencia y deberá contar con profesional Nutricionista-Dietista o

Lic. En Nutrición con asistencia acorde a las necesidades del Área.
6.3. Criterios para definir el número de responsables por Establecimiento Asistencial
CAPITULO II – ESTRUCTURA DEL AREA DE ALIMENTACION 1.- ADMINISTRACIÓN
1.1.- Diagnóstico
El diagnóstico, o toma de conocimiento y análisis de las cuestiones relacionadas con la producción

del Área, es fundamental para establecer objetivos particulares y planificación que den respuesta
satisfactoria a los requerimientos reales, con empleo racional de los recursos.
Permite conocer las fortalezas y debilidades del Área y relacionarla con el entorno: el resto del
Establecimiento y la población a atender.
El diagnóstico debe actualizarse periódicamente a efectos de rediseñar los recursos y los procesos
acorde a los cambios ocurridos o esperados.
Para llegar a un diagnóstico del Área de Alimentación es preciso conocer:
- Misión y objetivos del Establecimiento.
- Planes y políticas del Establecimiento.
- Indicadores específicos del Establecimiento, en especial los que se relacionen con la producción del
- Área.
- Visión, misión y objetivos propios del Área.

- Recursos del Área: humanos, físicos, económicos.
- Población a asistir, cantidad y características:
Internada: en el establecimiento, en internación domiciliaria y/o en otro servicio dependiente.
Ambulatoria: consultas externas, personal autorizado, acompañantes, actividades docentes,

educacionales, en el área de influencia.
Diagnóstico FODA del Área (fortalezas, oportunidades, debilidades, amenazas).
1.2.- Planificación – Organización del trabajo
Debe:
Dar respuesta a los objetivos del área y del Establecimiento.
Abarcar, ordenar y coordinar la totalidad de los recursos, procesos y productos del Área. Articular
el Área con el resto del Establecimiento.
Basarse en la experiencia y en las proyecciones.
Adaptarse y anticiparse a los cambios en forma permanente.
Comprende:
Definición y categorización de los objetivos y metas específicos, según prioridades y posibilidades

del Área.
Formulación de las estrategias para alcanzar los objetivos. Asignación de funciones,

responsabilidades y carga laboral a todo el recurso humano que preste servicios para el Área.
Utilización del recurso económico.
Sistema de aprovisionamiento de la totalidad de los insumos
Diseño del pían de alimentación acorde a la población asistida.
Sistema de registros.
Procedimientos de control.
Plan de actividades docentes y educacionales.
Plan de actividades en el área de influencia.
1.3.- Marco normativo
El conjunto de normas específicas de cada Área de Alimentación y Dietoterapia tiende a organizar y

estandarizar las actividades, con el fin de optimizar la obtención de los resultados. Incluye:
Manuales de procedimientos para las distintas funciones, procesos o productos.
Normas de higiene y bioseguridad
Pautas y protocolos de tratamiento dietoterápico
Regulación de responsabilidades y actividades del recurso humano.
1.4.- Funcionalidad
Debe garantizar el cumplimiento del marco normativo y de las pautas estipuladas en la planificación.
Existen elementos que favorecen el desarrollo de las actividades en el Área de Alimentación, tales
como: Planta física apta: facilita la higiene y el desempeño del personal.
Equipamiento suficiente, en buen estado de conservación y funcionamiento: economiza tiempo y

esfuerzo.
Recurso humano, sano, necesario, capacitado, entrenado y participe de los objetivos: aumenta el
rendimiento y disminuye el error.
Planificación adecuada y dinámica, en concordancia con el funcionamiento: previene desvíos y

garantiza la eficiente utilización de los recursos.
Uso de alimentos de buena calidad (organoiéptica e higiénica): reduce los desechos y la posibilidad
de transmitir enfermedades.
Procesos controlados y en el marco de las buenas prácticas de elaboración: tienden a optimizar la

calidad del producto
1.5.- Registros

Se deben implementar registros técnicos y administrativos actualizados, que aseguren un

funcionamiento eficiente, documenten las actividades realizadas, faciliten el seguimiento
retrospectivo y permitan evaluar la efectividad de la gestión.
Los registros serán convalidados con firma y aclaración del responsable, fecha y todo otro requisito
que se considere necesario.
1.6.- Controles
Los controles tienen por objeto detectar y prevenir posibles errores, desvíos o peligros, corregir
falencias y verificar si la calidad de los productos o prestaciones se ajustan a lo requerido.
Se deben planificar controles sistemáticos, llevando registro formalizado, en todos los aspectos del
Área:
Recurso humano, planta física, equipamiento, insumos, procedimientos y productos o servicios.
2.-RECURSOS
2.1. RECURSOS HUMANOS
El recurso humano del Área Alimentación y Dietoterapia está integrado por personal profesional y
no profesional.
2.1.1. Requisitos para el cargo
2.1.1.1 Personal profesional
Requisitos generales para todos los profesionales:
Poseer titulo de Licenciado en Nutrición, expedido por Universidad Nacional, Provincial o Privada
oficialmente reconocida, conforme a ley 24301/94
Poseer titulo expedido por Universidad extranjera acreditada, contando con la correspondiente
reválida por autoridad nacional competente o estar comprendido en el marco de convenios
internacionales debidamente formalizados.
Disponer de matricula profesional, acorde a los requisitos de la jurisdicción vigente para el

Establecimiento. Jefe del Área y Responsable de Sector

Además de los requisitos enunciados precedentemente se dará prioridad a los profesionales que
certifiquen:
Antigüedad en el ejercicio de la profesión mayor a 5 años
Cursos de Organización y/o Administración de Servicios de Salud oficiales o privados, reconocidos

por autoridad competente y con carga horaria igual o mayor a 500 horas.
2.1.1.2 Personal no profesional
Requisitos generales para todo el personal afectado al Área:
Mayor de 18 años
Estudios primarios completos
En todos los casos se dará prioridad a quienes certifiquen antecedentes en la función
cursos de capacitación en su oficio
Antigüedad
Requisitos particulares:
Personal administrativo, encargado de despensa: Estudios secundarios completos. Manejo de

computadora.
Cocinero jefe: Antigüedad mínima en instituciones asistenciales. 5 (cinco) años.
Cocinero encargado: Antigüedad mínima en establecimientos asistenciales. 3 (tres) años.
Auxiliar de alimentación encargada. Antigüedad en el establecimiento no menor a 5 (cinco) años.
Cocinero, ayudante de cocina, despensero, auxiliar de alimentación, mozo, camarero, operario de

limpieza: Los solicitados como requisitos generales
2.1.2. Funciones

Se señalan a continuación las funciones asignadas al recurso humano conforme al sector donde se
desempeña. Cabe aclarar que la denominación y el número de sectores puede variar de acuerdo a la
producción del establecimiento.
2.1.2.1. Funciones del personal profesional
Para los profesionales que se desempeñan en los diferentes sectores, se definen las funciones del
responsable y del nutricionista de ejecución. Atento a que la totalidad de las funciones deben ser
cubiertas, en caso de no existir alguno de los dos profesionales (responsable o de ejecución), la
jefatura del Área las reasignará o asumirá.
Todos los profesionales, además de las funciones específicas que le correspondan par el cargo que
ocupan, deben:
Cumplir y hacer cumplir las normas vigentes.
Confeccionar los registros e informes requeridos.
Efectuar los controles estipulados.
Supervisar y capacitar al personal operativo.
Intervenir en la determinación de los recursos e insumos del sector.
Intervenir en la definición de los objetivos, planes y gestión de los procesos.
Participar en las actividades de capacitación, docencia e investigación.
Jefatura del Área
1. Procurar el cumplimiento de los objetivos.
2. Asegurar el desarrollo de la planificación.
3. Estimar las previsiones presupuestarías.
4. Realizar el cálculo de insumos a adquirir y sus especificaciones.

5. Intervenir en la confección de los requisitos de contratación de servicios de elaboración y

distribución de comidas parcial o total, racionamiento en crudo, mantenimiento u otros,
equipamiento e insumos.
6. Normalizar los procedimientos y técnicas procurando la utilización racional de los recursos.
7. Establecer la tipificación de regímenes alimentarias, elaborar el manual de dietas.
8. Coordinar con los médicos la realización de las prescripciones dietoterápicas.
9. Entender en el cálculo del costo de las prestaciones y productos del Área.
10. Realizar investigación operativa tendiente al aseguramiento de la calidad.
11. Establecer las necesidades de recurso humano y los requisitos que debe reunir, las pautas para
los concursos de selección y promoción del personal, e intervenir en los jurados.
12. Participar en el diseño de los sistemas de control, verificar su cumplimiento y analizar los
resultados.
13. Supervisar y/o gestionar el control de salud del personal afectado al manejo de alimentos.
14. Planificar y formalizar las actividades de docencia, investigación y capacitación.
15. Integrar los Comités en temas de competencia del Área.
16. Determinar el reemplazante en caso de ausencia propia o de otro personal del Área.
Sector Elaboración de Alimentos
Nutricionista Responsable
1. Entender en la planificación y administración de la alimentación para la población asistida.
2. Participar en la confección de los requisitos de contratación de servicios para el sector.
3. Supervisar las etapas de recepción, elaboración y distribución de comida.
4. Verificar el cumplimiento de las normas de higiene y bioseguridad.

5. Intervenir en la tipificación de regímenes y fórmulas líquidas y en el diseño y elaboración del

manual de dietas.
6. Evaluar la calidad de la alimentación brindada.
7. Intervenir en el proceso de adquisición, reparación y control de equipos y elementos.
8. Determinar las necesidades de recurso humano del sector a su cargo. Participar en el proceso de
selección y/o promoción del personal.
9. Participar en los proyectos de construcción y/o remodelación de la planta física.
Nutricionista de ejecución
1. Controlar calidad, cantidad y procesos en la recepción, almacenamiento, e1aboración y

distribución de alimentos y preparaciones.
2. Capacitar al personal de cocina en buenas prácticas higiénicas y de elaboración,
3. Evaluar desechos, sobrantes y residuos.
5. Verificar el cumplimiento de los contratos a terceros que intervengan en el sector.
Sector Internación
1. Intervenir en la tipificación de regímenes y en la redacción del manual de dietas.
2. Detectar necesidades y demandas de la población asistida.
3. Evaluar la calidad de la prestación.
4. Supervisar el cumplimiento de las normas de higiene y bioseguridad.
5. Estipular los insumos necesarios del sector.
6. Determinar las necesidades del recurso humano del área. Participar en el proceso de selección y/o
promoción del personal.
1. Interpretar las prescripciones dietoterápicas, realizar el plan de alimentación.
2. Capacitar al personal afectado al servicio de comida.
3. Supervisar la distribución, el consumo y la aceptación de las comidas.
4. Investigar las causas de sobrantes y residuos.
5. Verificar el cumplimiento de las normas de higiene y bioseguriodad.
Prestaciones Ambulatorias
Evaluar la demanda de consulta ambulatoria e implementar mecanismos para satisfacerla.
2. Participar en la confección de protocolos de tratamiento para las distintas patologías.
3. Determinar las necesidades del recurso humano del área. Participar en el proceso de selección y/o
promoción del personal.
4. Programar, realizar, analizar y supervisar, conjuntamente con el equipo interdisciplinario,

estudios de diagnóstico de la situación alimentaria y nutricional del área de influencia.
5. Desarrollar un plan de acción tendiente a mejorar la situación alimentaria nutricional de la

población.
6. Planificar, organizar, supervisar y evaluar programas de Educación Alimentaria Nutricional.
7. Participar en la gestión de los recursos necesarios para el desarrollo de los programas.
8. Asesorar en la organización y evaluación operativa de todos los programas con componente

alimentaria nutricional que se desarrollen en el área.
9. Coordinar la atención de consultorios periféricos de nutrición.
Nutricionista de consultorio externo
1. Atender la demanda de consulta ambulatoria.

2. Interpretar la prescripción dietoterápica, realizar el plan de alimentación.
3. Registrar el plan de alimentación, el seguimiento y la evolución nutricional.
4. Realizar educación alimentaria a pacientes y familiares.
Nutricionista de área de influencia
1. Elaborar el perfil nutricional local.
2. Realizar acciones con el equipo intra e interdisciplinario de acuerdo a la problemática alimentaria

nutricional detectada.
3. Participar, ejecutar, supervisar y evaluar en forma operativa los programas de alimentación y

nutrición correspondientes.
4. Capacitar al personal que participa en los programas.
5. Proyectar y ejecutar actividades de educación alimentaria nutricional en programas de atención

primaria de salud.
6. Atender la demanda de consultorios periféricos de nutrición.
Preparación de Fórmulas Líquidas
1. Entender en la planificación y suministro de alimentación a la población asistida.
2. Participar en la codificación de las fórmulas liquidas.
3. Participar en la confección de los requisitos de contratación de servicios para el sector.
4. Normalizar las operaciones que se realizan en recepción, preparación, distribución y servicio de

las formulas para lactantes y enterales.
5. Supervisar el cumplimiento de las indicaciones por parte del personal operativo.
7. Estipular los registros y controles correspondientes.

8. Intervenir en la tipificación de regímenes y fórmulas liquidas y en el diseño y elaboración del

manual de dietas.
9. Planificar programas de aseguramiento de la calidad de la producción.
10. Evaluar la calidad de la alimentación brindada.
11. Intervenir en el proceso de adquisición, reparación y control de equipos y elementos.
12. Determinar las necesidades de recurso humano del sector a su cargo. Participar en el proceso de
selección y/o promoción del personal.
13. Participar en los proyectos de construcción y/o remodelación de la planta física.
1. Elaborar la orden de preparación según la prescripción médica.
2. Asegurar la provisión de fórmulas liquidas microbiológicamente seguras, nutricionalmente

adecuadas y organolépticamente aceptables.
3. Controlar el cumplimiento del suministro y consumo de las fórmulas.
4. Investigar las causas de sobrantes y residuos.
2.1.2.2. Funciones del personal no profesional
A continuación se describen las funciones para los diferentes cargos, en caso de no existir alguno de
los mismos las funciones serán reasignadas por el jefe del Área.
Personal administrativo: Realizar las tareas administrativas del Área.
Cocinero jefe: Organizar y supervisar las tareas que intervienen en el proceso de elaboración y
distribución de alimentos. Tener a su cargo el cuidado y mantenimiento de los recursos físicos.
Ejecutar las preparaciones de mayor complejidad.
Cocinero encargado: Controlar y supervisar las actividades de elaboración de alimentos. Realizar el

plan de alimentación normal y/o dietoterápico.
Cocinero: Elaborar los planes de alimentación normales y dietoterápicos.

Ayudante de cocina: Realizar preparaciones simples.
Operario de limpieza: Trasladar alimentos y efectuar tareas de limpieza de planta física y

equipamiento.
Encargado de despensa: Realizar recepción, registro, almacenamiento, conservación, traslado,

control y distribución de los insumos.
Despensero: Fraccionar y trasladar tos insumos.
Personal de distribución de alimentos: Efectuar el servicio de los alimentos.
Auxiliar de alimentación encargada: Supervisar el cumplimiento de las normas del servicio de los
alimentos.
Auxiliar de alimentación: Elaborar preparaciones simples y fórmulas liquidas.
2.1.3. Producción del Área de Alimentación y Dietoterapia
Se define como tal la cantidad de acciones que se realizan dentro del Área de Alimentación y el
tiempo profesional que requieren, considerado como unidad de producción.
2.1.3.1. Tiempo anual requerido por el Área
A continuación se detalla el tiempo estimado para el desempeño de cada una de las tareas del Área,
los días anuales en que se desarrollan dichas tareas y la unidad a utilizar en cada sector
(1) Promedio de raciones completas de los últimos 6 meses. Incluye fórmulas liquidas (2) Días
hábiles
(3) Promedio del total de internados de los últimos 6 meses
Para estimar el tiempo anual requerido por el Área se multiplican las variables indicadas para cada
sector en el cuadro precedente, obteniendo una cifra expresada en cantidad total de minutos
anuales. Se divide la cifra obtenida por 60 para expresar el requerimiento en horas de cada sector,
luego se suman los resultados de los diferentes sectores y se obtiene el tiempo total anual requerido
por el Área.
Ejemplo:

Sector elaboración de raciones: 2 x 365 x total de raciones completas = minutos anuales – 60 = horas
anuales requeridas por el Área para ese sector.
Sector consultorio externo: 30 x total de consultas anuales = minutos anuales – 60 = horas anuales
requeridas por el Área para atención de consultorio externo
Al final se realiza la suma de los resultados de cada Área.
Nota: Si aumentara o disminuyera el tiempo que demanda cada tarea variara en forma proporcional
el requerimiento de horas de trabajo profesional.
2.1.3.2. Rendimiento anual de un profesional
Para calcular el tiempo de trabajo profesional se procede de la siguiente forma:
a) Se estiman los días reales de trabajo de un profesional por año
A los 365 días del año se le restan los días que no trabaja:
Esta cifra deberá ser ajustada si en el establecimiento el sistema de trabajo o el ausentismo difieren
sustancialmente de lo estimado en el cuadro
365 – 142 = 223 días reales de trabajo
b) Se establecen las horas diarias de trabajo de un profesional
c) Se multiplican los días reales de trabajo por las horas diarias y se obtiene el rendimiento anual de
un profesional.
Ejemplo: 223 x horas diarias de trabajo = rendimiento anual de un profesional
2.1.4. Criterios para definir el número de profesionales
Para determinar planteles de profesionales se aplica la fórmula:
Tiempo anual requerido por el Área
--------------------------------------------- = Cantidad de profesionales necesarios
Rendimiento anual de un profesional

En el Anexo I se detallan ejemplos para calcular planteles profesionales
2.1.5. Criterios para definir el número de personal no profesional
Área cocina: cantidad diaria de personal según el número de raciones. Por turno (*) nivel 1 y 2 (**)
(*) Estimación mínima y necesaria hecha en base a 2 turnos diarios de 7 horas c/u por cocina
existente y para los 7 días de la semana.
(**) Para el nivel 3 se sumara 1 ayudante de cocina en cada rango.
2.2. RECURSOS FIS/COS
La planificación, el diseño arquitectónico y toda remodelación o refuncionalización del Área de

Alimentación debe llevarse a cabo con la participación de Lic. en Nutrición, a fin de que, atento al
conocimiento que posee acerca de la organización y funcionalidad del Área, aporte pautas que
favorezcan la eficiencia de la inversión.
El recurso humano o el grupo que tenga a su cargo el proyecto será el responsable de definir los
objetivos, de recolectar y analizar la información para el diseño más conveniente y de tomar en
forma razonada las decisiones necesarias para optimizar los resultados.
La información mínima necesaria es la siguiente:
Nivel de riesgo del establecimiento
Perfil del establecimiento asistencial
Número de camas y de otras prestaciones (consultas ambulatorias, actividad docente, investigación,

acciones de prevención, asistencia a otros centros, etc.)
Disponibilidad económica
Número promedio de raciones a servir
Características, cantidad y tipo de regímenes tipificados
Sistema de aprovisionamiento, elaboración y distribución de comidas

Cantidad y tipo de otras prestaciones y actividades del Área (consultas externas, docencia,
educación, investigación, etc.)
Recurso humano necesario para desempeñarse en tareas del Área
2.2.1. Zonas de trabajo
Todas las zonas afectadas al Área de Alimentación deben reunir las siguientes características
generales: Sistema constructivo y materiales utilizados conforme normas vigentes.
Revestimientos, de cielorrasos, paredes y pisos, de material resistente, liso, no poroso, lavable,

ignifugo y de color claro por razones de higiene y luminosidad.
Espacio suficiente a efectos de favorecer el desarrollo de las actividades.
Locales de uso exclusivo para el Área de Alimentación, no pudiendo compartirse física ni

funcionalmente con otras áreas del establecimiento, ni servir de paso o acceso a sectores ajenos al
Área.
Aislamiento de áreas potencialmente contaminantes.
Suficiente ventilación natural o forzada. La dirección de la corriente de aire nunca debe dirigirse de
una zona sucia a otra limpia.
Suficiente iluminación natural o artificial. Esta última no debe alterar los colores y ser provista por
artefactos con protección de seguridad.
Todas las aberturas protegidas por malla fina de protección contra seres biológicos invasores.
Medidas de seguridad edilicia y contra incendio, según normativa aplicable.
Circuito bioseguro de eliminación de desperdicios (evitando que los mismos representen un riesgo
de contaminación).
Suficiente provisión de agua caliente y fría, potable y controlada conforme a normas vigentes.
De acuerdo a las actividades que se desarrollan se describen las siguientes zonas de trabajo, cuya
existencia como locales exclusivos o como zonas funcionales dependerá del nivel de riesgo del
establecimiento, del número de raciones que se elaboren, del tipo y cantidad de otras prestaciones
que se brinden y de la organización y funcionamiento del Área.
Recepción de insumos
Ubicación: fácil acceso al exterior del edificio, depósitos y área de elaboración.
Se debe evitar el pasaje de los insumos por áreas potencialmente contaminantes o contaminables.
Almacenamiento
Los espacios destinados a almacenamiento de alimentos deben asegurar su correcta conservación.
De víveres no perecederos o despensa.
Ubicación: fácil acceso a la zona de recepción de alimentos y en comunicación directa con las zonas
de elaboración.
Debe ser fresco y seco y contar con sistema de seguridad eficiente.
• De hortalizas.
Ubicación: de fácil acceso a la recepción de víveres y en comunicación directa con el sector de manejo
de hortalizas.
Debe ser fresco y seco, contar con poca luz natural y con sistema de seguridad eficiente.
• De alimentos perecederos: unidades de frío.
Cámara frigorífica, refrigerador o heladera y freezer.
Ubicación: fácil acceso a la recepción de víveres y en comunicación directa con los sectores de
elaboración de alimentos.
Es recomendable que las unidades de frío, se encuentren conectadas al generador electrógeno del
establecimiento a efectos de evitar peligros y pérdidas por falta de suministro eléctrico de red.
• Otros insumos: tales como material descartable, vajilla.
Ubicación: de fácil acceso a la zona de recepción y a las zonas donde deben ser utilizados.
• Artículos de limpieza.

Se refiere a los artículos y elementos para la limpieza y saneamiento del Área. Ubicación: fácil acceso
a las zonas donde deben ser utilizados.
Deben estar separados de los insumos alimentarias.
En los establecimientos en que, por el bajo número de raciones, no se requiere disponer de locales
exclusivos para cada uno de los rubros antes mencionados, se deberá poner especial cuidado en
evitar cualquier contacto que pueda resultar nocivo para alguno ellos.
Elaboración
La cocina central es el lugar donde se someten los alimentos a su preparación.
Ubicación: debe contar con acceso fácil desde las zonas de donde provienen los insumos y hacia las
zonas que debe abastecer. En los establecimientos asistenciales de tipo vertical, es recomendable
que esté ubicada en la planta baja, en un sitio cercano al lugar de carga y descarga de la mercadería
y de los ascensores o montacargas que transportan los alimentos a las áreas de internación y
comedores.
Características generales:
Instalaciones de agua, electricidad, vapor y combustible acondicionadas según la normativa vigente.
Red suficiente y apropiada de cañerías de desagüe.
Cielorraso con una altura mínima de tres metros, alcanzando una altura mayor donde se encuentran
las unidades de cocción. Las unidades de cocción deben estar abarcadas por campanas de absorción
de humo con sus correspondientes extractores y filtros.
Contar con extractor ambiental.
Esta zona está integrada por diversos sectores, los que pueden diferenciarse físicamente, en los
establecimientos con alto número de raciones o funcionalmente en los establecimientos con menor
producción. La división en sectores, tanto física como funcional, obedece al criterio de organización
de las tareas y a evitar la contaminación cruzada. El espacio destinado a cada uno de los mismos
depende del volumen de producción, de la funcionalidad y de la cantidad de personal para realizar
las tareas.

Cocina general
Es el sector donde se prepara el plan de alimentación normal.
Ubicación: es recomendable que esté situada en el centro de la zona de elaboración, para favorecer
el
acceso desde los sectores de elaboración y distribución de alimentos.
• Cocina dietoterápica:
Es el sector donde se preparan y cocinan los regímenes dietoterápicos.
Ubicación: cercana a la cocina general para favorecer el acceso a los recursos.
• Manejo de carnes:
Ubicación: en comunicación y fácil acceso a las unidades de frío y de cocción.
• Manejo de hortalizas:
Ubicación: cercana y de fácil acceso a las unidades de frío, de cocción y al depósito de tubérculos.
• Otros sectores:
De acuerdo a las características de la producción podrán existir otros sectores tales como: amasados
de pastelería, pastas, postres, preparación de infusiones, colaciones, fiambres, platos fríos, etc.
La ubicación de cada uno depende de los insumos que requiere y de la zona que debe abastecer,
procurando su facilidad de acceso.
Distribución
Es el sector destinado a distribuir las preparaciones para ser servidas a los comensales (pacientes y
otros).
Ubicación: en comunicación directa con las unidades de cocción y de fácil acceso a las áreas de
destino de las raciones.

Sus dimensiones e instalaciones dependen del sistema de distribución implementado. No obstante

se recomienda la centralización de la distribución en éste sector ya que ofrece beneficios en cuanto
a supervisión del cumplimiento de las indicaciones, higiene y presentación de la comida.
Elaboración de fórmulas líquidas
Es el sector donde se elaboran preparados para ser suministrados por vía enteral y/o fórmulas para
lactantes.
Ubicación: fácil acceso a las zonas de aprovisionamiento y a las áreas de destino de las fórmulas.
Por las características de la población a la que están destinados los productos del sector se requiere
poner extremo cuidado en el cumplimiento de las normas de higiene y bioseguridad.
Puede estar instalado en un sector de la cocina general pero en ese caso se deberá garantizar las
condiciones de higiene y aislamiento.
Además de cumplir con las características generales del Área deberá reunir las condiciones que se
enumeran a continuación:
Compuesta por dos sectores independientes entre si, un sector de recepción y limpieza de frascos o
biberones y otro de preparación, esterilización, refrigeración y distribución de fórmulas (área sucia
y área limpia); ambos sectores se comunican solamente mediante un autoclave de doble entrada.
Las puertas deben asegurar un cierre permanente y adecuado. evitando el cambio de aire con el
exterior.
Se recomienda la instalación de aire acondicionado con ventanas fijas. En su defecto las ventanas
serán vasculantes, con cierre hermético y protección contra seres biológicos invasores.
La ventilación, humedad y temperatura deben ofrecer condiciones tales que eviten la alteración del
producto elaborado, durante todas las etapas de preparación, almacenamiento y distribución. Se
debe evitar la libre condensación, eliminando los vapores del autoclave por sistemas de extracción
forzada.
La iluminación natural o artificial no será menor de 300 luxes. Se recomiendan 600 luxes.
Higiene del equipamiento menor

Ubicación: de fácil acceso y cercano a las zonas de preparación de alimentos.
En este sector se pone el énfasis en la provisión de agua caliente y de desagües suficientes y

acondicionados (para evitar el derrame permanente de agua en el piso).
Offices de alimentación
Ubicación: en comunicación directa con las áreas de internación y con facilidad de acceso desde el
sector de elaboración y distribución.
En los offices no podrán realizarse actividades propias de otras áreas del establecimiento.
Comedores
Ubicación: en comunicación con el sector distribución y facilidad de acceso para los comensales.
Características generales:
Dimensiones adecuadas al número de raciones a servir.
Contar con vía de acceso exclusiva para comensales.
Posibilidad de acceso directo de los comensales a sanitario o lavabo. Se recomienda la existencia de

sanitarios anexos al sector de comedor.
En ningún caso se acepta que el comedor forme parte del área de elaboración de comidas.
Oficinas
• Del Nutricionista Jefe del Área.
Ubicación: en un lugar que facilite la relación con el Área de su responsabilidad.
• De los Nutricionistas delegados de los distintos sectores.
Ubicación: adecuada para facilitar la supervisión de las tareas que se realizan en el sector a su cargo.
• Del Jefe de cocina.
Ubicación: aledaña y con visión directa a la cocina central.

• De trabajo administrativo
Ubicación: fácil acceso a las zonas de recepción y almacenamiento de alimentos y a la oficina del Jefe
del Área.
Consultorio
Ubicación: fácil acceso para las personas que requieran consulta ambulatoria. Se ajustará a la
normativa vigente aplicable a consultorios externos. Exhibirá señalización adecuada y cartelera con
días y horarios de atención.
Sanitarios para el personal del Área
El Área debe contar con sanitarios de uso exclusivo. En su defecto (cuando la cantidad de personal
no lo
justifica) se destinarán sanitarios en una zona cercana con el criterio de evitar el desplazamiento del
personal y su circulación por áreas potencialmente contaminantes.
Ubicación: fácil acceso desde los sectores de trabajo, con aislamiento para preservar la higiene.
Vestuarios para el personal del Área
Ubicación: próximo a la vía de acceso de la cocina central.
Depósito de residuos
Ubicación: alejado de la zona de preparación y manejo de los alimentos; cercano o de fácil acceso a
la salida.
Deberá ajustarse a las características constructivas generales del Área y poseer suministro de agua
y manguera para su limpieza integral.
Instalaciones técnicas:
Controles de electricidad, agua, combustibles.
Ubicación: lugar accesible que facilite la resolución de la emergencia y la realización del

mantenimiento requerido.

Deberán ajustarse a la normativa vigente.
2.3. EQUIPAMIENTO
Disponer de equipamiento en cantidad suficiente, en buen estado de uso y de funcionamiento es

fundamental para garantizar la eficiencia del Área.
La cantidad y tipo de equipamiento estará determinada por el nivel de riesgo del establecimiento, su
especialidad, el número de raciones y de otras prestaciones que brinde, los recursos humanos, las
zonas de trabajo y el tipo de organización.
Para la totalidad de los equipos se deberá tener en cuenta las siguientes especificaciones:
Material de primera calidad, de fácil limpieza, no poroso, no inflamable, no oxidable.
La instalación de los equipos debe cumplir con las normas de seguridad estipuladas y ser objeto de
mantenimiento periódico.
Se dará preferencia al uso de equipos desarmables para facilitar su higiene y desinfección.
Se recomienda disponer de equipamiento móvil (estanterías, mesadas, tarimas, etc.) para agilizar la
organización y funcionalidad.
Se utilizará equipamiento industrial. En establecimientos donde el número de raciones habitual no

es mayor de 10 se podrá utilizar equipamiento de tipo familiar.
Se realiza a continuación una propuesta de carácter general, por zonas de trabajo y por niveles de
riesgo, que deberá ser adecuada a los requerimientos particulares de cada establecimiento.
Cabe aclarar que en establecimientos de menor complejidad, algunos equipos que figuran como
requisito en diferentes zonas de trabajo, pueden ser compartidos.
2.3.1. Equipamiento por zonas de trabajo
En todas las zonas de trabajo se dispondrá de recipientes para residuos adecuados, con bolsas
reglamentarias y se tendrá acceso a elementos para higiene y desinfección de manos.
Recepción de insumos: Unidades de pesaje (balanzas y/o básculas) acorde al peso y volumen de los
insumos. Tarimas o mesadas de apoyo. Carros, zafias u otro sistema que facilite el transporte interno.

Almacenamiento: La zona deberá disponer de equipamiento que permita cumplimentar los registros
y controles establecidos (sistema informática, ficheros, etc.)
• De víveres no perecederos.
Estanterías y tarimas. Mesadas. Unidades de pesaje. En caso de compra a granel disponer de

recipientes cerrados que favorezcan la conservación de tos alimentos.
• De hortalizas.
Tarimas móviles. Unidades de pesaje.
• De víveres perecederos - unidades de frío.
Refrigerador o heladera, freezer, cámara frigorífica: acorde a número de raciones v sistema de

aprovisionamiento.
Cámaras frigoríficas: estanterías, tarimas.
Sistema de control de temperatura en la totalidad de los equipos. Recipientes cerrados para

protección de los alimentos y preparaciones.
• Otros insumos: tales como material descartable, vajilla.
Estanterías. Superficies para fraccionamiento y distribución.
• Artículos de limpieza.
Estanterías. Superficies para fraccionamiento y distribución.
Elaboración o cocina central
• Cocina general
Unidades de cocción: quemadores, hornos, planchas, parrillas. Mesadas. Piletas.
• Cocina dietoterápica:
Ídem cocina general y balanza con graduación mínima de 1 gramo. Licuadora.
• Manejo de carnes:
Mesadas. Piletas. Tablas para procesamiento.
• Manejo de hortalizas:
Mesadas. Piletas. Unidades para el procesamiento de hortalizas (máquina universal, procesadora,

licuadora).
• Otros sectores:
Acorde a la naturaleza y cantidad de procesos y productos.
Distribución: EI equipamiento depende del sistema utilizado.
El sistema de distribución debe satisfacer los siguientes requisitos:
Garantizar que al comensal le llegue la comida indicada con adecuadas condiciones de:
Higiene.
Temperatura.
Presentación.
Se debe elegir el equipamiento más apto para cumplir con los requisitos enunciados.
Elaboración de fórmulas líquidas
Área sucia: Mesas de trabajo. Piletas. Cubas de desinfección.
Área limpia: Autoclave. Equipos de trabajo mecánico (batidora, licuadora, etc.). Balanza dietética.
Unidades de cocción. Elementos para traslado.
Lavado de equipo menor: Piletas profundas. Mesadas. Estanterías escurridoras. Máquina lavadora.
Offices de alimentación: El equipo depende de las actividades que se realicen en el local, pudiendo
contar con: Mesada. Pileta. Unidad para cocción o calentamiento. Unidad de frío.
Comedores: Mesas, sillas.

En caso de utilizarse sistema de autoservicio, el equipo expendedor y su disposición debe prevenir

enfermedades de transmisión alimentaria.
Oficinas: Escritorios, sillas. Equipo de informática. Ficheros. Archivos. Estanterías.
Consultorio: Escritorio, sillas. Balanza para personas. Equipos para antropometria y evaluación
nutricional.
Sanitarios: Elementos de higiene y desinfección. Ducha.
Vestuarios: Armarios individuales con cierre de seguridad. Se recomienda la división entre

indumentaria y calzado.
Depósito de residuos: Recipientes con tapa, de material de fácil limpieza y bolsas reglamentarias.
2.4. RECURSOS ECONOMICOS
La asignación de un recurso económico suficiente es un aspecto fundamental sin el cual resulta

imposible garantizar calidad en las prestaciones del Área.
Asimismo se deberá planificar la gestión adecuada del recurso económico, su registro y su control, a
efectos de garantizar su utilización racional.
En la confección del presupuesto se debe tener en cuenta:
Recurso humano para la totalidad de las prestaciones que se estime brindar en el período
presupuestado.
Mantenimiento de planta física, equipamiento e instalaciones.
Renovación, actualización y reposición de equipamiento.
Insumos (alimentos, bebidas, artículos de limpieza y desinfección, papelería, insumos de

computación, material descartable, combustible, energía, comunicación, agua, elementos para
disposición de residuos, elementos de higiene personal, indumentaria).
Reserva para gastos imponderables.
3. REQUISITOS PARA DIFERENTES MODALIDADES DE SERVICIO DE ALIMENTOS

Se describen las siguientes modalidades:
Servicio contratado con elaboración fuera de la planta física del establecimiento
Servicio contratado con elaboración dentro de la planta física del establecimiento
Servicio de autogestión con elaboración fuera del establecimiento
CAPITULO III – HIGIENE Y BIOSEGURIDAD ALIMENTARIA
Para prevenir las enfermedades de transmisión alimentaria se debe:
- proteger al alimento de contaminación de cualquier índole (física, química, microbiológica).
- evitar la multiplicación de bacterias en los alimentos y en todos los elementos con los que tomen
contacto.
destruir los microorganismos patógenos presentes en los alimentos y en todos los elementos con los
que tomen contacto.
Requisitos de carácter general a cumplir en el Área de Alimentación
Planta física, instalaciones y equipamiento.
Las características edilicias, ambientales y de equipamiento fueron tratadas en el capítulo Il de las

presentes directrices.
En el diseño de la construcción se deben extremar las medidas para la prevención de
contaminación y proliferación de agentes patógenos.
Todos los locales deben permitir una limpieza fácil, adecuada y mantener buen estado de
conservación, orden e higiene.
Evitar la acumulación de vapores y agua innecesarios.
Establecer una correcta separación y ubicación física o funcional entre las distintas fases del proceso
a efecto de evitar la contaminación cruzada.
Los locales destinados a almacenamiento de alimentos deben ser exclusivos para ese fin.

El equipamiento debe evitar que las materias primas entren en contacto con el suelo, paredes y otras
estructuras fijas.
Es conveniente que los equipos se puedan desarmar para permitir su total limpieza y desinfección.
Todos los equipos y utensilios deben someterse a limpieza y desinfección a diario en forma completa
y correcta con productos que lo garanticen.
Las indicaciones para el buen uso e higiene de instalaciones y equipos deben ser conocidas por los
manipuladores de alimentos.
Materia prima.
Los alimentos deben ser de óptima calidad y responder a las exigencias establecidas en las
normativas alimentarias vigentes.
Para favorecer el logro del requisito expuesto se seleccionarán proveedores capaces de garantizar
la calidad de los alimentos, verificando las habilitaciones y certificaciones correspondientes.
Manipulador de alimentos
Ser competente para la función que desempeñe.
Cumplir con los requisitos establecidos en las normativas alimentarias vigentes.
No padecer enfermedades transmisibles de las vías respiratorias y otras que representen un riesgo
de contagio.
Observar permanentemente las buenas prácticas higiénicas. Debe contar con instrucción adecuada
y continua. Se recomienda llevar registros de esta capacitación.
La indumentaria y el calzado reglamentario deberán ser de color claro y estar en adecuadas

condiciones de higiene y conservación. Debe ser de uso exclusivo para la función.
Se debe prohibir el ingreso de personas ajenas a cualquier sector del Área.
El responsable del Área debe asegurar que se cumplan los principios y las buenas prácticas de
higiene, evaluando correctamente los peligros potenciales.

Transporte de alimentos:
Los vehículos destinados a transportar alimentos deben estar habilitados o aprobados para tal fin,
por autoridad competente.
Los vehículos y/o recipientes destinados a transportar alimentos calientes, refrigerados o

congelados deben estar diseñados para mantener los alimentos a temperaturas fuera de la zona de
peligro.
Mantener a temperaturas establecidas por las normativas vigentes para cada tipo de alimento.
Se deben aplicar los requisitos de higiene dentro de los vehículos que transportan alimentos, los que
se extremarán en el caso de transportar alimentos listos para su consumo.
Los alimentos transportados se deben proteger de todo tipo de peligro.
Recepción de alimentos:
Supervisar, inspeccionar, clasificar, almacenar en forma rápida y trasladar a través de áreas que
garanticen su inocuidad.
Verificar el cumplimiento de las especificaciones (fecha de vencimiento, integridad de los envases,

características organolépticas, temperatura).
Almacenamiento:
Los alimentos se almacenaran en los locales del Área en condiciones y con el equipamiento adecuado
para evitar su alteración y prevenir la contaminación.
Deben estar totalmente separados de los insumos no alimentarias.
Evitar el contacto de alimentos y envases con el piso y las paredes, de diferentes tipos de alimentos
entre sí, de alimentos y preparaciones listos para servir con el resto de los alimentos.
Elaboración de alimentos:
Evitar demoras innecesarias y prevenir la alteración y contaminación de diversa índole.

El tiempo y la temperatura de cocción del alimento deben ser los suficientes para asegurar la
inocuidad y conservar su valor nutritivo.
A efectos de garantizar la inocuidad de los alimentos cada sector debe analizar sus procesos y
determinar los puntos críticos de control.
Mantener alimentos y preparaciones a temperatura adecuada hasta el momento de su distribución,

para evitar la proliferación de agentes patógenos.
Abastecimiento de agua:
El Área debe disponer de un sistema que asegure el abastecimiento de agua potable, suficiente, fría
y caliente.
A efectos de asegurar la calidad del agua se deben efectuar los controles estipulados, con la
periodicidad y método de toma de muestras, conforme a la normativa alimentaria vigente.
Distribución y servicio de alimentos:
Garantizar correctas condiciones de higiene y temperatura.
Trasladar hasta el comensal los alimentos y/o preparaciones a resguardo de potencial
contaminación.
Destinar personal del Área para esa tarea.
En caso de recalentamiento previo a la distribución, efectuar el proceso a temperatura y tiempo

adecuados.
Utilizar los utensilios de servicio en perfectas condiciones de higiene, desinfección y conservación.
Los materiales que estén en contacto con los alimentos deben cumplir con las especificaciones de las
regulaciones vigentes.
Almacenar los envases en condiciones de higiene y desinfección.
Envasar en condiciones que eviten la contaminación del producto.
Tratamiento de residuos, desechos y sobrantes de alimentos.

Disponer de suficientes recipientes con tapa, de material que permita una adecuada higiene y
desinfección, con bolsa reglamentaria, debidamente identificada.
Planes de higiene y desinfección:
Mantener un programa documentado de limpieza y desinfección de acuerdo con el tipo de actividad

que se desarrolle en cada sector.
Establecer horarios para la limpieza y desinfección que garanticen atención especial a todos los
sectores, equipos y materiales.
Designar un responsable de los procedimientos de limpieza.
Brindar capacitación adecuada y continua al respecto.
Contar con un sistema de medidas preventivas para evitar la contaminación del alimento por medio
de detergentes, desinfectantes u otros productos.
Registrar los controles de limpieza y desinfección y mantener disponibles los registros.
Control de plagas:
Combatir la presencia de roedores e insectos mediante procedimientos y con productos autorizados

por autoridad sanitaria.
Efectuar el procedimiento con la periodicidad necesaria.
Controlar y documentar la naturaleza y tipo de producto utilizado.
Tomar las medidas preventivas para proteger los alimentos y equipos de la contaminación con los
productos para control de plagas.
Después de haber aplicado los productos y antes de utilizar, limpiar y desinfectar el equipo y
utensilios expuestos impedir la entrada de animales domésticos y de cualquier ser biológico invasor.
CAPÍTULO IV: RESULTADOS
FUNDAMENTO

La calidad en el Área de Alimentación consiste en lograr resultados que aseguren la satisfacción de

las necesidades de los asistidos. Dichas necesidades pueden ser sentidas por los asistidos o
identificadas por el equipo de salud, en consecuencia es de fundamental importancia el conocimiento
de ambas para poner en práctica las acciones tendientes a satisfacerlas.
Resultados de procesos
Son aquellos que se obtienen al final de cada proceso y propician el logro de los resultados
definitivos.
Es fundamental su validación, verificación y evaluación, llevando registro.
Se describen entre otros:
.1. Plan de alimentación acorde a las necesidades de la población a la que está 'dirigido.
2. Cumplimiento de las pautas de recepción, almacenamiento, elaboración y distribución de

alimentos.
3. Alimentación ofrecida: suficiente, completa, adecuada, armónica, inocua y gratificante.
4. lngesta de la alimentación recomendada.
5. Satisfacción del comensal con la alimentación.
6. Eficiencia en la gestión de los recursos.
7. Adquisición de tos conocimientos esperados luego de la implementación de acciones educativas.
8. Efecto de la aplicación de actividades de prevención.
9. Articulación de acciones con otras áreas o servicios.
10. Logros obtenidos a partir de la capacitación del recurso humano relacionados con el Área.
Resultados definitivos
Son los cambios favorables que se esperan en la salud de las personas asistidas, entre ellas:

Recuperación del estado de salud: evolución positiva de las patologías relacionadas con alimentación
y nutrición; mejora del estado de nutrición.
Evolución positiva en la conducta alimentaria con adquisición y puesta en práctica de principios de

alimentación adecuada.
Modificaciones positivas en el conocimiento, con aprendizaje de pautas alimentarias correctas y / o

tendientes a lograr prevención secundaria en las patologías relacionadas con alimentación y
nutrición.
Alimento: Toda sustancia o mezcla de sustancias naturales o elaboradas, que ingeridas por un
organismo vivo, aporte los materiales y energía necesarios para el desarrollo de sus procesos
biológicos La designación de alimento incluye además las sustancias o mezclas de sustancias que se
ingieren por hábito, costumbres o como coadyuvantes, tengan o no valor nutritivo.
Almacenamiento: Es el conjunto de tareas y requisitos para la correcta conservación de insumos y

productos terminados.
Arca limpia: Arca que cuenta con un control definido del medio ambiente con respecto a la
contaminación con partículas o microbios. El área contará con instalaciones construidas y usadas de
tal manera que se reduzca la introducción, generación y retención de contaminantes dentro de la
misma.
Buenas prácticas de elaboración: Combinación de procedimientos de manufactura y calidad

orientados a asegurar que los productos son elaborados de acuerdo con sus especificaciones y a
evitar su contaminación por fuentes internas o externas.
Buenas prácticas higiénicas: Modo correcto de observar medidas relacionadas con la salud, higiene,
indumentaria, hábitos y actitudes personales.
Contaminación: Presencia de sustancias o agentes extraños de origen biológico, químico o físico que
se presuman nocivos para la salud.
Contaminación cruzada: Situación en que un agente nocivo presente en un alimento pasa, directa o
indirectamente, a otro listo para consumo.

Control: Proceso destinado a medir y valorar elementos de estructura. Procesos o productos, sobre
la base de criterios y puntos de referencia estipulados y destinado a prevenir o corregir posibles
desviaciones.
Control de proceso: Comprobación realizada con el objeto de asegurar que el producto cumpla can
las especificaciones. Los controles ambientales y del equipo deben considerarse como parte del
control del proceso.
Desecho: Parte no comestible o no utilizable del alimento.
Desinfección: Reducción mediante agentes o métodos adecuados, del número de microorganismos

en toda la superficie que pueda entrar en contacto con el alimento, hasta un nivel que no permita su
contaminación ni el deterioro de su calidad.
Diagnóstico FODA: Método de análisis mediante el cual se determinan las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de una organización, a efectos de obtener conclusiones útiles para mejorar
la estructura, los procesos o los productos.
Eficiencia: relación entre resultado alcanzado y los recursos utilizados.
Elaboración de alimentos: Son las operaciones que se efectúan sobre la materia prima hasta el
alimento terminado en cualquier etapa desde la recepción hasta su entrega al consumidor.
Enfermedades trasmitidas por alimentos {ETA): Conjunto de síntomas originados por la ingestión
de alimentos, que contengan agentes patógenos en cantidades tales que afecten la salud a nivel
individual o grupal.
Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Higiene de los alimentos: Todas las condiciones y medidas necesarias para asegurar la inocuidad y
la aptitud de los alimentos en todas las fases de la cadena alimentaria.
Insumo: Elemento necesario para llevar a cabo los procesos del Arca.
Materia prima: Cualquier sustancia sin elaboración previa, utilizada para la fabricación o
preparación de un alimento

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades,

autoridades y relaciones.
Peligro: Agente biológico, químico o físico presente en un alimento, o bien la condición en que éste
se halla, que puede causar un efecto adverso para la salud.
Período de validez: Período después del cual un producto no puede ser utilizado como tal.
Proceso: Actividad que utiliza recursos y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados con valor agregado.
Producto: Resultado de un sistema de procesos (por ej.: plan de alimentación, docencia,

investigación, producción de raciones.
Punto crítico de control: Paso en el cual se puede aplicar un control, que es esencial para prevenir o
eliminar un peligro para la inocuidad de un alimento, o reducir a un nivel aceptable la probabilidad
de que se presente.
Ración completa (RC): Cantidad total de alimentos que se suministra a una persona por día. También
se utiliza como unidad de medida de producción de comidas en el Arca, para lo cual, todas las
raciones parciales (desayuno, almuerzo, merienda, cena, colaciones y/o refuerzos), mediante la
aplicación de un factor de cálculo, se equiparan a la ración completa.
Registro: Documento escrito de actividades o resultados.
Requisito: Necesidad o expectativa establecida en términos cualitativos o cuantitativos.
Residuo: Excedente de platos o bandejas servidas al comensal.
Sobrante: Cantidad de preparación excedente, durante la elaboración y la distribución.
Validación: Acción documentada tendiente a comprobar si un producto satisface los requisitos del
destinatario.
Verificación: Acción documentada tendiente a comprobar si un procedimiento, proceso, equipo,

material, actividad o sistema satisface los requisitos de diseño.
1- ANMAT - Administración de Medicamentos, Alimentos y Tecnología Médica - Disposición

2592/2003.
2- C A.A - Código Alimentario Argentino: Art. 136 a 154. Condiciones generales de las fábricas y
Comercios de alimentos.
3- Codex Alimentarius Commission: CAC/RCP1-1969,Rev.3 (1997), volumen 1B. Código

Internacional Recomendado de Prácticas. Principios generales de higiene de los alimentos.
4- Codex Alimentarius Commission: CAC/RCP39-1993 Código de prácticas de higiene para los

alimentos precocinados y cocinados utilizados en los servicios de comidas para colectividades.
5- Delfino, Ricardo; Fanto de Grimaut, Silvia; Delfino, Silvia: Calidad Bromatológica y Nutricional en
alimentos. Argentina.
6- FAO-WHO - Food and Agriculture Organization of the United Nations- Wortd Health Organization.
7- Instituto Argentino de Normalización: Norma argentina IRAM 14201 - Servicio de alimentos.

Buenas prácticas de manufactura. Año 2001.
8- Larocca, Héctor; Fainstein, Héctor; Barcos, Santiago; Franco. Jorge: Narváez, Jorge; Núñez,
Graciela: “Qué es Administración – Las organizaciones del futuro”. Macchi. Bs. As. Año 1999
9- Norma internacional ISO 9000: Sistema de gestion de la calidad. Conceptos y vocabulario. Año
2000.
10- Normas para la prevención de infecciones en Servicios de Alimentación de los Establecimientos

Asistenciales. Revista Argentina de Control de Infecciones – Vol. 3 – N' 9. Año 1998.
11- OPS-OMS- Organización Panamericana de la Salud / Organización Mundial de la Salud: Manual

de higiene y saneamiento de los transportes aéreos. Catering aéreo e inocuidad de alimentos para
viaje. Colombia. Año 1994.
12- Programa Nacional de Garantía de Calidad de la Atención Médica, "Normas de Organización y

Funcionamiento de las Arcas de Alimentación y Dietoterapia de los Establecimientos Asistenciales”.
Argentina. Año 1997.
13- Varo, Jaime: "Gestión Estratégica de la Calidad en los Servicios Sanitarios”. Díaz de Santos.
España. Año 1994

14- Volpentesta, Jorge; “Estudio de sistemas de información para la administración”. Ornar D Buyatti.
Argentina. Año 1993.
Notas aclaratorias del instrumento de evaluación
(1) El diagnóstico puede ser general o parcial. Debe haber sido realizado dentro de los últimos 5 años
y poseer registro formal.
(2) incluye procedimientos de aprovisionamiento, elaboración, distribución, limpieza y saneamiento

manual de dietas, planes de alimentación.
(3) Los registros deben estar actualizados y con identificación escrita del responsable.
(4) Planilla de ingredientes, recetas, planilla de totalización de raciones, planilla de indicación de

dietas, indicaciones especiales, etc.
(5) Se considera control formalizado al control que se realiza sistemáticamente y se registra.
Instrucción para el llenado de las planillas:
En todos los requisitos se deberá consignar una cruz en el Sl o en el No.
Se considera SI cuando cumple como mínimo con el 75 % del puntaje asignado al ítem.
Si el cumplimiento del ítem no es del 100 % se aclaran las falencias en observaciones.
Cuando el requisito no puede ser evaluado porque no se aplica a ese Área o no puede verificarse, se
anula el ítem y se descuenta el puntaje correspondiente. El nuevo puntaje total asignado pasará a ser
el 100 % para la obtención del porcentaje de cumplimiento.
Verificados todos los ítems se procede a obtener, mediante suma, el nuevo puntaje asignado, el
evaluado de cada sector y el total del Área.
Estableciendo la relación entre el puntaje asignado y el evaluado se obtiene el porcentaje de

cumplimiento de requisitos, por sector y total del Área.

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Organizaciones Prestadoras de Servicios de Salud

TEMA I: Política de Salud.

Factible: refiere al análisis de los recursos financieros, humanos y materiales.

Viables: orientado fundamentalmente a la apreciación de los factores limitante para su puesta en

A partir de ella LA SALUD alcanza el status de cuestión pública, de un problema de Estado,

Las políticas de salud tienen su génesis en la identificación de problemas en el estado de

La política de salud es el resultado de una gran variedad de factores como consecuencia de

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 La innovación tecnológica: y su rápida difusión, tanto en lo que hace a diagnostico y terapia

 El incremento de las expectativas: la población requiere todos los bienes y servicios

Tema II: La Gestión y sus Desafíos1

Se ha descrito también a la gerencia como un arte2. Desde esta óptica el conductor no es

Se han inventado múltiples herramientas, se han desarrollado cantidad de discursos y constructos

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3 YOURCENAR, Margarite. Opus Nigrum. Alfaguara. Madrid. 1995.

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Administración Versus Gestión

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Diferencias entre administración y gestión

La toma de decisiones es el eje constitutivo de cualquier organización y la unidad mínima irreducible

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Grafico 1. Desafíos de la gestión institucional

¿En qué se diferencia la gestión de salud de la gestión de otro tipo de instituciones?

La medicina no se integra de forma completa al mundo de los negocios. La medicina desempeña un

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Componentes de un sistema de salud

Grafico 2: Componentes de un sistema de salud

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Si en lugar de un servicio de salud se considera un sistema de salud a nivel nacional se pueden

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Niveles de gestión en salud.

Gráfico 3. Niveles de Gestión en salud

Micro Meso Macro

Un nivel de macrogestión es la gestión de la política de salud que

Un ambiente de mesogestión o gestión institucional que involucra centros, hospitales, mayoristas,

Un ambiente de microgestión o gestión clínica donde la mayor responsabilidad cabe a

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La teoría de las organizaciones evolucionó más en el sentido de entender la toma de decisiones

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Los servicios de salud constituyen generalmente organizaciones muy complejas y susceptibles al

Sin embargo, el conocimiento médico no es el único componente de un servicio de salud. Se pueden

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Tema III: El sistema de Salud

El objetivo principal en una organización de servicios es satisfacer las necesidades de la

El modelo de atención determina la forma de organización de los sistemas de salud, e influye en

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FIGURA Nº 1: Los sistemas y modelos de atención

Determina la clasificación de los sistemas