FORMATO DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

FORMATO PARA LA
ELABORACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
ORGANIZACIONAL
-Distribuidora LAP-

CLAUDIA MILENA ACEVEDO TORO

CARMEN ALMARIO VILLANUEVA
LIZBETH MARGARITA ALVAREZ ALVAREZ

ESPECIALIZACIÓN TECNOLÓGICA GESTIÓN DEL

TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS –
METODOLOGÍA
- FASE PLANEAR-
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE – SENA
JUNIO 2019
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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

1. Objetivo del informe:

Validar la viabilidad de la aplicación de la metodología de gestión de talento humano

por competencias, en aras de contribuir al mejoramiento, en temas de eficiencia,
rentabilidad y sostenibilidad de la compañía Distribuidora LAP, en las áreas
requeridas.

2. Alcance del diagnóstico:

Esta metodología nos permite descubrir cuáles son las fortalezas y aspectos por
mejorar, de cualquier tipo de organización en este caso la DISTRIBUIDORA LAP y
finalizando el ejercicio se puede verificar que si es posible implementar la MGTHCP.

Los aspectos más importantes que se deben tener en cuenta son:

- La identificación del problema

- Proceso de selección de personal
- Procedimiento para contratación
- Criterios para evaluación de desempeño
- Condiciones laborales
- Cuáles son los incentivos para los colabórales por cumplimiento de metas
- Cuál ha sido el impacto que ha tenido la compañía

3. Hallazgos del diagnóstico:

3.1. Identificación

Nombre: Distribuidora Luis Alberto Preciado. LAP SAS

Nit: 800.436.543 – 9
Sector: Consumo Masivo
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Dirección: Calle 71 No. 4 – 345

Teléfono:
Tipo de sociedad:
Nombre del Gerente:
Correo electrónico:
Nombre del Jefe de
Recursos Humanos:
8 34 90 00
Sociedad por Acciones Simplificada (SAS)
Santiago Preciado González
LAP@lapsas.com.co
Carolina Prieto

Misión de la Organización:
Somos una compañía líder en la comercialización de productos de consumo masivo,
con altos estándares de calidad; lo que logramos a través de una cadena privada de
distribución, orientada a satisfacer las necesidades y deseos de la comunidad de
tenderos, ofreciendo un excelente servicio y precios competitivos. Contamos con un
equipo humano comprometido y capacitado. En concordancia actuamos en procura del
bienestar para nuestros empleados, nuestros proveedores y la comunidad en general,
logrando una adecuada rentabilidad.
Nos distinguimos por ser una empresa socialmente responsable, asumiendo para ello
buenas prácticas para el cuidado del medio ambiente y el entorno que nos rodea.

Visión de la Organización:
Ser una compañía líder en el sector, con altos niveles de competitividad, eficacia y
eficiencia en la distribución de productos de Consumo Masivo, garantizando a nuestros
clientes altos estándares de calidad, oportunidad y satisfacción tanto en sus
necesidades como en sus expectativas
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MODELO “Hágalo usted mismo”

3.2. CULTURA ORGANIZACIONAL

Mitos acerca del trabajo No hay conformidad con el mismo, y se asume

Creencias acerca de las
relaciones laborales
Héroes y villanos
Héroes anónimos
Valores compartidos
Estilo de vida inducido por la
organización
como tal, impidiendo la posibilidad de crecer como
Compañía.
Se asumen como se dan, sin manifestar
abiertamente el sentir, que para muchos no es el
mejor.
Los líderes aun cuando se puede creer que ejercen
correctamente sus funciones, lastimosamente por
la falta de liderazgo, incurren en errores que
atentan contra el mayor activo de la compañía, el
talento humano.
Los asesores de ventas, y todo el personal
operativo sin duda, pese a la situación se
esfuerzan constantemente por cumplir con las
metas.
Se plantean valores a fin de apoyar el desarrollo
del talento humano sin embargo en la práctica no
se muestra como tal.
Muestra tradición y una manera generalizada de
hacer las cosas, sin considerar agentes de cambio
en algunos aspectos.

3.3. COMUNICACIÓN

 El director administrativo y financiero es una persona leal de entera confianza

pero no ha desarrollado su pensamiento estratégico, no tiene mucha
comunicación con el personal de cargos operativos, es rígido, no permite que los
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colaboradores creen estrategias y conformen unos buenos equipos de trabajo

no presenta interés en ser un buen líder si no en conseguir ser un jefe.

 El coordinador comercial no escucha el personal bajo su mando no le interesa el

factor persona, por tal motivo no hay trabajo en equipo ni motivación.

 Desde la gerencia general se debe fortalecer la comunicación y el clima laboral,

trabajando de la mano con el área de talento humano.

3.4. PODER, AUTORIDAD Y LIDERAZGO

Definición de la línea de mando Es una organización con estructuras jerárquicas fuertes,

Estilos de mando
Aparición del liderazgo
Criterios de surgimiento del
liderazgo
Existencia de liderazgo ejecutivo
Prestigio y status formal vs
informal
Organización informal
verticales y autoritarias.
Se basa en un principio de Autoridad. El jefe tiende a
concentrar en él mismo todas sus decisiones, dando
poca o ninguna participación a sus trabajadores.
Tradicional. Es heredado por un familiar directivo dentro
de la empresa, es el poder que se ha tenido por
generaciones. Un gerente, por ejemplo, puede ser un
líder empresarial, aunque no tenga necesariamente un
don de mando.
En la empresa no se implementa un Modelo de
Excelencia Empresarial, EFQM, al igual que sus sub
criterios (Sistema de gestión de calidad, Cultura de
excelente y grupos de interés)
No se evidencia liderazgo ejecutivo, puesto que este es
aquel que planea, organiza, direcciona y asume el control
de un proyecto, sea cual este sea, en las cuales se
pretende influir en la conducta de sus trabajadores de
manera apropiada para alcanzar un fin, un objetivo
trazado en un plan de trabajo.
Características nulas en la empresa
Falta de oportunidades para el desarrollo ejecutivo.
El grado de instrucciones esta en relación con el impacto
y el poder del conocimiento y de la experiencia y es un
claro símbolo de estatus.
Relación de cohesión o de antagonismo: los individuos
crean relaciones personales de simpatía o de
antagonismo.
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Posibilidad de oposición a la organización formal:

resultante de la poca habilidad de la dirección para
propiciar un clima de buenas relaciones con el personal.

4. Cronograma de trabajo sugerido:

Estimular el desarrollo de las competencias laborales entendidas como destrezas o habilidades que se
desarrollan a partir de un conocimiento previo, lo cual se logrará mediante productos como:

  Elaboración de un manual de funciones.

  Creación de un manual de procedimientos para lograr la integración de las diferentes áreas
encaminados a orientar mejor sus funciones.
  Estimular mediante talleres formativos a todos los empleados en el cumplimiento de los
objetivos empresariales; Misión, Visión y Valores.
  Efectuar formación institucional que involucre desde la gerencia general hasta todos los
departamentos de la compañía, guiados por el departamento de talento humano para que el
clima laboral mejore en todos los departamentos.
  Crear con apoyo de la alta gerencia un plan de estímulos para sus empleados y lograr
motivarlos mediante; promoción de ascensos, bienestar personal a través de Capacitaciones y
Comisiones o Estímulos Económicos.

5. Conclusión personal acerca de la viabilidad de implementar la

MGTHPC :

Sin lugar a dudas, la Distribuidora LAP, aun cuando se ha mantenido en el mercado

con sus prácticas, es necesario que con el objetivo de buscar su permanecía en el
mismo, se realice la implementación de la MGTHPC, luego del análisis se evidencia
distintos factores a mejorar, las herramientas y la información recolectada facilitan el
trabajo a realizar. Los resultados actuales no son los mejores, sin embargo son
muchas las posibilidades de mejorarlos.