EL LIDERAZGO: CARACTERÍSTICAS, ESTILOS Y

CONSECUENCIAS.

(*)FRANCISCO JAVIER GALA; (**) MERCEDES LUPIANI; (***)CARLOS

GUILLÉN. (*) Catedrático de Ciencias Psicosociales Aplicadas. EU de CC. de

la Salud. Univ. de Cádiz (UCA). (**) Profesora Titular de Enfermería. UCA. -

Ambos miembros del Grupo Investigador en Ps. de la Salud (CTS –386- PAI-)

UCA- (***) Catedrático de Psicología Social y Ps. del Trabajo. Facultad de CC.

del Trabajo. UCA.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Al finalizar el capítulo el lector podrá:

- Analizar las definiciones y el concepto de liderazgo relacionándolo con los

marcos semánticos del poder, la influencia, el prestigio y la autoridad.

- Describir y evaluar los diversos enfoques sobre el liderazgo y su trascendencia

en el comportamiento humano interaccional y grupal.

- Conocer los diferentes estilos de liderazgo y su alcance en la dinámica grupal.

- Entender el papel del líder en los grupos de trabajo y en las Organizaciones.

-Aplicar todo lo anterior al campo concreto del Equipo Interdisciplinario de

Salud Mental y al marco específico de la praxis enfermera y de su relación con

el usuario/enfermo.

ÍNDICE:

I. INTRODUCCIÓN: I.1-Definiciones. I.2-Sesgos de los estudios sobre el

liderazgo.

II. CONCEPTO: II.1-Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad. II.2-Funciones.

III. CARACTERÍSTICAS Y COMPONENTES DEL LIDERAZGO:

ENFOQUES O FORMAS: III.1-Rasgos. III.2-Conducta y seguidores. III.3-

Situación. III.4-Enfoques actuales: Transaccional vs. Transformacional.

Superliderazgo. Modelos integradores. III.5-Conclusiones.

IV. ESTILOS DE LIDERAZGO: IV.1-Dimensiones. IV.2-Tipos.

V. EL LIDERAZGO EN LOS GRUPOS DE TRABAJO Y LAS

ORGANIZACIONES: LA DIRECCIÓN. V.1-Estilos de Dirección en los

Grupos de Trabajo. V. 2- Tendencias de la Función Directiva V.3-El Líder

Motivador.

VI. EL LIDERAZGO EN EL EQUIPO INTERDISCIPLINARIO DE SALUD

MENTAL, EN LA PRAXIS ENFERMERA Y EN LA RELACIÓN CON EL

ENFERMO O USUARIO: VI.1-Liderazgo y Género. VI.2-Habilidades en la

relación PS-E (Personal Sanitario-Enfermo).

I- Introducción:

Las personas somos grupales por naturaleza; así mediante los grupos se

satisfacen necesidades afectivas, laborales y sociales; ahora bien, en toda

interacción grupal es precisa la presencia de un jefe o guía: el líder, que ejerce

–como veremos- un rol específico e importante, el liderazgo, que es esencial

funcionalmente para que el grupo satisfaga nuestras necesidades con eficacia, ya

sea ejerciéndolo de manera formal (asignado formalmente) o informal (de forma

espontánea).

El término liderazgo deriva del inglés “leadership” (dirección), y de ahí la

palabra líder, aunque en castellano tenemos muchas otras que comparten parte

de su campo semántico: Jefe, director, gerente, cabecilla, guía, gobernante,

superior, caudillo, mandamás, autoridad, coordinador, mando, etc.

Podemos considerar el liderazgo como la actividad por la cual una persona

influye en la conducta, creencias y sentimientos de otros miembros del grupo en

una dirección intencionada (1), pero esta INFLUENCIA asimétrica suele

generar ambivalencia entre los otros, teniendo a su favor el ser una figura

paternal, un símbolo y un modelo; mientras que, precisamente por ello, supone

un ataque al narcisismo pues parece libre de normas y produce recelos, por lo

que puede provocar, incluso, hostilidad y convertirse en chivo expiatorio.

I.1-Definiciones: Aunque el liderazgo y el líder son uno de los temas básicos

de las CC. Psicosociales, paradójicamente conforman una de sus parcelas más

confusas, como demostró el clásico estudio de Stogdill (2) que analizó más de

300 obras al respecto y corroboró Muñoz (3), con un metaanálisis de

publicaciones sobre el tema desde 1950, concluyendo que las definiciones sobre

el líder pueden agruparse en cinco grandes bloques, según lo conciban como:

a-La persona central del grupo y la que más comunicaciones emite y recibe,

por ello los demás miembros quieren asemejarse a él y se identifican con él. b-

La persona preferida del grupo y con quien la mayoría prefiere agruparse. c- El

miembro más capaz de conducir al grupo hacia sus objetivos desarrollando

la estructura e interacción necesarias. d- El jefe institucional que ostenta el cargo

de director del grupo según las normas sociales; y, e- El miembro con más

capacidad de influencia en el resto del grupo.

Bass (4), por su parte, agrupa las definiciones según el liderazgo se considere

como: 1- Eje de los procesos grupales. 2- Producto de la personalidad del líder y

sus efectos sobre los seguidores. 3- Arte de inducir sumisión. 4- Ejercicio de

influencia. 5- Acto de conducta. 6- Forma de persuasión. 7- Relación de poder.

8- Instrumento para alcanzar los objetivos del grupo. 9- Resultado del proceso

de interacción. 10- Rol diferenciado; o, 11- Iniciación de estructura.

Como vemos, todas las definiciones coinciden en que el factor común es el

PROCESO DE INFLUENCIA entre el líder y los demás miembros del grupo,

por ello, nos parece acertada la conclusión de Mestre, Guil y Guillén (5) al

entender por liderazgo “la influencia de un individuo sobre un grupo” y por

líder “la persona con capacidad de ejercer tal influencia, con independencia de

los motivos que permitan a tal persona acceder al ejercicio de dicha influencia”

I.2. Sesgos de los estudios sobre el liderazgo: Como hemos visto, a pesar de

que el tema es un tópico obligado de las CC. Psicosociales, está preñado de

dificultades que se articulan en torno a dos tipos de razones (1):

a)Porque aún no disponemos de un conocimiento completo de la lista

exhaustiva de todas las variables que interrelacionan en el liderazgo.

b)Porque una vez identificadas todas estas variables, habría que ponderar el

peso específico de cada una de ellas para predecir su efectividad.

No podemos olvidar también que los estudios sobre el tema se caracterizan por

ciertos sesgos tales como (6) el basarse en una serie limitada de supuestos

correspondientes en su mayoría a nuestra sociedad occidental industrializada;

más en concreto, la mayoría proviene de la realidad norteamericana con

predominio del individualismo y de la responsabilidad, con escasa motivación

altruista, donde ocupa un lugar central el trabajo y existe una clara orientación

democrática, enfatizándose la racionalidad más que la superstición o la religión;

en virtud de todo ello, muchos temas importantes han sido ignorados o no

tenidos en cuenta.

II-Concepto:

Como se ha indicado, lo nuclear del líder y del liderazgo es la INFLUENCIA;

ahora bien, este término está relacionado con otros (poder, prestigio y autoridad)

con los que se articula para así arancelar mejor el concepto; todo ello en un

marco funcional que nos ofrece el escenario complejo del rol del líder y de las
funciones variadas que puede desempeñar. Veámoslo:

II.1 Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad: Sin duda, la influencia del líder

se traduce en PODER, estableciéndose una retroalimentación entre éste y el

liderazgo; el problema es que el concepto de “poder” también es difícil de acotar

aunque si lo entendemos como la capacidad que tiene una persona para influir

en otra ( en su conducta, en sus actitudes o en sus valores) la conexión es tal que

casi nos lleva a la tautología.

La clásica clasificación de French y Raven (7) establece cinco tipos de poder

según la capacidad de influir en los demás; éstos, en una jerarquía de menor a

mayor calidad de poder, son:

-Poder Coercitivo, que se sustenta en el castigo y en el temor.

-Poder de Recompensa, que se basa en el premio o recompensa específica.

-Poder Legítimo, que deriva de la posición del líder en el grupo o en la

jerarquía y de cómo se ha accedido a ella.

-Poder de Experto, que emana de las aptitudes, conocimientos y capacidad del

líder para manejar las situaciones y tareas del grupo y de cómo las percibe éste.

-Poder Referente y Carismático, que se fundamenta en la identificación de los

dirigidos con su jefe, de modo que se “refieren” a él a la hora de conducir sus

conductas.

Así, distinguen cinco tipos de liderazgo: Coercitivo, Gratificante, Legítimo,

Experto y Referente (ver tabla IV-16-1).

Por otro lado, se han identificado tres formas de poder en los Grupos

y Organizaciones que pueden actuar conjuntamente como resultado de la

POSICIÓN del sujeto en cada caso y de sus CUALIDADES PERSONALES(8):

a)Poder SOBRE otras personas: liderazgo basado en la AUTORIDAD

 b)Poder PARA actuar con mayor libertad en la Organización, mediante el

liderazgo compartido o “dotación de poderes” (“empowerment”); y,

c)Poder FRENTE a otros, o la capacidad para resistir el poder de otros

repeliendo eficazmente las demandas no deseadas.

Como se adivinará, sólo las personas con el estatus más alto son las que tienen

la posibilidad de ejercer las tres formas de poder, de modo que si se desciende

en el estatus tan sólo se pueden ejercer dos o una; sin olvidar que el poder es

algo que cambia a lo largo del tiempo.

Más recientemente, Jesuino (9) ha propuesto un modelo integrado para

liderazgo y poder que gira en torno a los procesos de influencia social definidos

como la acción de un agente (el líder) dirigida a producir algún cambio en las

creencias, actitudes, valores y conductas de otro agente (los seguidores). Los

resultados de esta influencia son áreas clave de la Ps. Social tales como la

persuasión y el cambio de actitudes, el conflicto y la negociación, el

conformismo y la disonancia, el pensamiento grupal, la obediencia, etc.; por

desgracia, la mayoría de los descubrimientos en estas áreas apenas ha sido

integrada adecuadamente en los estudios sobre liderazgo (10).

Obviamente la influencia y el poder varían según el PRETIGIO del líder, es

decir, según el grado en que los demás consideran que sus actos son

significativos , y según su ATRACTIVO. Por último, la influencia también está

relacionada con la AUTORIDAD; ya Weber distinguió tres bases sobre las que

descansa ésta (11): La racional/legal, la tradicional y la carismática.

II.2 Funciones: Antes comentábamos la complejidad del rol que ha de

desempeñar un líder y de las diversas funciones que, a tenor de ello, ha de

ejercer, las más importantes son (12): Estratega, Experto, Mediador, Sustituto de
la responsabilidad individual, Representante y Símbolo del grupo, Fuente

ideológica y Chivo expiatorio…aunque todas pueden resumirse en la de

FACILITADOR (13).

III. Características y componentes del liderazgo: Enfoques o Formas.

Ya en el Príncipe, Maquiavelo nos relata cuáles han de ser las cualidades del

líder, desde entonces y, sobre todo, desde los años 30 del pasado siglo, el

desarrollo de la psicometría de las aptitudes permitió un gran avance del análisis

de las características y componentes del liderazgo; las primeras teorías se

centraron en la identificación de los rasgos de los líderes, evolucionando los

estudios hacia enfoques más conductuales y situacionales (14), llegándose así a

los enfoques actuales centrados en las competencias ( como indica la tabla IV-

16-2).

III.1 Rasgos: Diversos estudios sostienen que ciertas personas poseen un

elenco de rasgos que les permite una mayor y mejor capacidad para ser líderes

efectivos; así se han señalado hasta catorce categorías que son aplicables a las

características esperables en un líder (12) ( 1-Nivel elevado de responsabilidad.

2-Persistencia en la consecución de los objetivos. 3-Originalidad en la

resolución de problemas. 4-Iniciativa. 5-Autoconfianza. 6-Capacidad para

hacerse cargo de las tensiones interpersonales. 7-Tolerancia a la frustración. 8-

Habilidad para influir. 9-Inteligencia. 10-Adaptación. 11-Extraversión. 12-

Dominio. 13-Sensibilidad Interpersonal, y 14-Conservadurismo.), pero pronto se

vio que la realidad no es tan simple pues no se sabe sin son rasgos innatos o

adquiridos, ni el peso óptimo de cada uno, ni la combinación precisa,

constatándose que hay pocos o más bien ningún rasgo asociado al liderazgo;

más que rasgos, pues, –características estables de la personalidad- son en

realidad HABILIDADES que, como tales, pueden adquirirse a través de un

entrenamiento específico (1); por todo ello estas aproximaciones al estudio del

líder han ido perdiendo peso, orientándose los estudios hacia aspectos más

conductuales y situacionales.

III.2 Conducta y Seguidores: A tenor del callejón sin salida que supuso el

enfoque de los rasgos, las investigaciones pasaron a centrarse en la conducta de

los líderes, en lo que se viene denominando “ESTILOS DE LIDERAZGO” (10)

que veremos en el punto IV. De igual modo también se empezó a atender a los

SEGUIDORES, con la convicción de que las percepciones y evaluaciones que

hacen éstos sobre su líder son esenciales en el proceso de liderazgo, hasta el

extremo que se ha definido al líder COMO EL PROCESO DE SER

PERCIBIDO POR OTROS COMO TAL (15), de manera que nadie será líder si

no es percibido como tal.

III.3 Situación: En los años sesenta surgen las conocidas como Teorías

SITUACIONALES o de la CONTINGENCIA (en honor a Fiedler creador del

Modelo de Contingencia) que, basándose en los estilos de liderazgo clásicos,

exigen un análisis de las situaciones a las que podría enfrentarse un líder, siendo

contingente el estilo de liderazgo a cada situación.

Las principales teorías de este tipo coinciden en que el factor más relevante de

la conducta del líder es el grado en que implica a los seguidores en la definición

de los problemas –en cada situación- y en la toma de decisiones que afronta el

grupo, de modo que diferentes contextos, personas y –por supuesto- culturas

requieren habilidades y comportamientos distintos.

III.4 Enfoques actuales: Actualmente asistimos a importantes innovaciones en

el estudio del liderazgo; los nuevos enfoques usan conceptos de las teorías

tradicionales –rasgos, poder, estilos y situación- pero con un lenguaje distinto,

incluso con inspiraciones políticas, como sucede en la teoría Transaccional, y

unas perspectivas más amplias que apuntan incluso al ENTRENAMIENTO DE

LAS COMPETENCIAS de los líderes (14).

*Liderazgo TRANSACCIONAL y TRANSFORMACIONAL: Inspirada en la

teoría del Intercambio, el liderazgo Transaccional se fundamenta en el

intercambio que tiene lugar entre los líderes y sus seguidores de modo que el

líder puede conseguir ciertas prerrogativas (autoridad, influencia y poder) en

tanto es capaz de proporcionar a los miembros del grupo recursos que por si

mismos no conseguirían (16). Por su parte, las Teorías Transformacionales

van más allá del intercambio y asignan a los líderes metas más elevadas,

atribuyéndoles la función de promover cambios en las actitudes de los sujetos y

establecer con ellos compromisos con el objeto de transformar sus

Organizaciones (14). Bajo esta concepción se encuadra una serie de teorías que

comparten supuestos básicos (6) tales como la del LIDERAZGO

CARISMÁTICO de House, la del LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

-como tal- de Burns y, luego, de Bass y las “VISIONARIAS” de Nanus, entre

otras, conocidas como “TEORÍAS DEL NUEVO LIDERAZGO”.

*El SUPERLIDERAZGO: Un paso más consiste no sólo en potenciar las

capacidades de los seguidores –como en el liderazgo Transformacional- sino en

convertirlos en AUTOLÍDERES, de modo que adquieren la responsabilidad de

automotivarse y dirigir sus propios comportamientos; así el SUPERLÍDER

enseña a otros a dirigirse a si mismos no sólo individualmente, sino también

como grupo (10), y esto lo hace facilitando el desarrollo de los denominados

GRUPOS DE TRABAJO (SEMI) AUTÓNOMOS (17). De este modo el

Superlíder se convierte en un asesor, formador y estratega del grupo en

transición hacia la autonomía, fomentando la interdependencia intragrupo para

minimizar la dependencia externa y garantizar el apoyo de la Organización al

proceso implementando la capacidad de autoestablecimiento de metas,

autoobservación, autoevaluación, autorretroalimentación y autorrefuerzo del

propio grupo, otorgándole la capacidad y el poder para que pueda funcionar por

si mismo (“EMPOWERMENT”) (10).

Este modelo es de especial interés para nosotros pues nos es muy útil como

Profesionales Sanitarios, en su versión de los GRUPOS DE AUTOAYUDA, en

los ámbitos terapéuticos, psicopedagógicos y comunitarios (18).

*MODELOS INTEGRADORES: Por último, debemos reseñar que actualmente

se están proponiendo también modelos integradores que pretenden incorporar

bajo un único marco de referencia lo que se sabe sobre el liderazgo desde otras

perspectivas (10). Así, podemos destacar el MODELO INTEGRADOR DEL

LIDERAZGO de Chemers y el de la COMPLEJIDAD DEL LIDERZGO

(Leaderplex) de Hooijberg, Hunt y Dodge.

III.5 Conclusiones: Por lo enunciado, podemos concluir que (1) las

investigaciones sobre el tema se aproximan cada vez más a una comprensión

global del fenómeno, con la especificación de sus variables y una mejor

definición operacional de las mismas y de sus interrelaciones, depurándose su

medición con rigurosos controles metodológicos, tanto en las investigaciones

cuanto en el análisis de los datos, y apuntando hacia modelos integradores.

IV. Estilos de Liderazgo y Poder:

Ya hemos dicho que a la hora de estudiar al líder nos interesa especialmente

el “ESTILO DE LIDERAZGO”, es decir, su conducta concreta con y hacia los

demás miembros de su grupo. En este marco, y antes de pasar al punto concreto

de los Tipos de Estilos, veamos las principales dimensiones de la conducta del

líder.

IV.1 Dimensiones: Existen dos dimensiones conductuales básicas que

permiten diferenciar al líder: La Consideración y la Iniciación/Dirección (12):

-La Consideración es la medida en la que el líder trata con deferencia a las

personas que le siguen (cordialidad, confianza, escucha activa, delegación,

accesibilidad y gestión participativa).

-La Iniciación/Dirección apunta a la capacidad de buscar nuevas ideas y

hacerse comprender, unida a la versatilidad, a un alto umbral para el castigo y a

no tomar a los miembros del grupo como chivos expiatorios.

IV.2 Tipos de Estilos: El origen de esta fecunda veta investigadora se enraíza

en el estudio de Lewin, Lippit y White (19) que, en base a cinco ejes

conductuales genéricos (a- La forma general de tomar decisiones; b- La

10

programación de las actividades; c-La distribución de las tareas en el grupo; d-

La realización de actividades; y, e- La evaluación) analizan los comportamientos

de diversos líderes estableciendo tres estándares de liderazgo (5):

-El líder AUTORITARIO, que establece por si sólo las metas y las tareas;

ordena los pasos y las técnicas de uno en uno, de modo que los demás ignoran

los siguientes; cuando la tarea exige cooperación él designa quienes integran el

equipo; no participa activamente en el grupo y emite críticas y alabanzas

individuales.

-El líder DEMOCRÁTICO, que discute con el grupo los procedimientos para

conseguir metas de modo que todos deliberan sobre cómo actuar; los miembros

son libres de trabajar con quienes quieren; participa en las tareas como un

miembro más y emite alabanzas o críticas para mejorar.

 - El líder ANÁRQUICO (basado en el “Laisser-faire”), deja total libertad para

que cada sujeto o el grupo decida cómo quiere actuar; aclara que hay

información accesible para cuando se desee; no participa en las discusiones y

no realiza ni críticas ni alabanzas.

Posteriormente, Lippit y White indicaron –como vemos en la tabla IV-16-3-

que (20) con el liderazgo anárquico fue con el que se trabajó menos y peor; con

el democrático se realizó un trabajo eficaz, con mayor originalidad, motivación

y unión; y, por último, con el autoritario se rindió bastante pero bajo un

descontento general, oculto o manifiesto, y con una mayor agresividad y

hostilidad entre los miembros ( es decir, a un mayor coste).Relacionando esto

con los tipos de PODER presentados por French y Raven (que vimos en II.1)

Muñoz (3) nos indica que el líder AUTORITARIO se basa en el poder legítimo

y coercitivo y, en menor medida, en el de recompensa; el DEMOCRÁTICO en

el referente y, en parte, en el de experto; mientras que el anárquico abdica de su

autoridad, siendo su única base el poder legítimo.

Actualmente, con una terminología diferente, pero sin olvidar su deuda con

estos clásicos trabajos, suelen plantearse cuatro estilos básicos de liderazgo en

11

dos variables (pudiéndose ubicar a cada líder en un punto del continuum de cada

una ) que conforman una matriz de dos ejes:

-INTERÉS POR LA TAREA VS. INTERÉS POR LAS PERSONAS

-LIDERAZGO DIRECTIVO –AUTORITARIO- VS. PARTICIPATIVO

–DEMOCRÁTICO-.

De igual modo, se enfatiza especialmente el conocido como ENFOQUE DE

LAS HABILIDADES INTERPERSONALES o SOCIALES aplicado al

liderazgo.
V. El liderazgo en los grupos de trabajo y las Organizaciones: La Dirección:

En la organizaciones laborales más que de liderazgo, se suele hablar de

Dirección, que incluye, además, una serie de facetas y roles como son el

conocimiento técnico y la habilidad en la toma de decisiones; por ello, ser líder

es sólo una parte del trabajo del directivo, aunque el liderazgo juegue un papel

importante.

La lista de organizaciones en las que el liderazgo/dirección representa un papel

esencial es inacabable: Organizaciones empresariales, educativas, militares,

deportivas, gubernamentales, comunitarias, religiosas, etc., siendo de especial

importancia – a los efectos de este libro- las SANITARIAS (Hospitales, Centros

de Salud, de Rehabilitación, Geriátricos, etc.), teniendo que precisar que

dirección y liderazgo, aunque relacionados, no son lo mismo; de hecho se puede

ocupar un puesto directivo y no ser un líder, habiendo líderes que no ocupan

puestos directivos.

V.1 Estilos de Dirección en los grupos de trabajo: Con “Estilo de Dirección”

se alude a una estructura de las necesidades que constituye la base de la

conducta del director de la Organización y que permanece razonablemente

estable ante diversas situaciones, motivando así su comportamiento e

importando más cómo se utiliza el estilo que su tipo, pues una adecuada

utilización incrementa la motivación y el rendimiento del personal; no obstante

ello, podemos catalogar tres grandes bloques de estilos (5): a) El influyente; b)El

12

generador de afiliación; y, c) El ejecutor (que pretende alcanzar metas) –ver

tabla IV-16-4-.

a-Estilo Influyente: Quienes responden a este estilo suelen establecer una

relación de control, subdividiéndose a su vez en COERCITIVOS

(personas dominantes e impacientes que recurren fácilmente al castigo y

premian sólo cuando se siguen sus pautas) y DIRECTORES ( personas

controladoras, pero que con fachada amable dejan muy claro que quieren que las

cosas se hagan según sus deseos).

b-Estilo Generador de Afiliación: Es el utilizado por quienes se preocupan por

crear un ambiente cordial y amistoso, no presionando y preocupados por los

sentimientos de los demás. Aquí se ubican LOS QUE FOMENTAN LA

AFILIACIÓN ( que consideran que la armonía interpersonal es más importante

que el trabajo) y los DOMINANTES (que entienden que lo que realmente

motiva son las necesidades de autorrealización, aceptación, reconocimiento y

alabanza, bajo la premisa de que si éstas son satisfechas, el grupo se autodirigirá

y controlará por si solo al trabajo).

c-Estilo Ejecutor: Propio de quienes motivan en virtud de los niveles de

rendimiento ejerciendo poca presión al considerar que los sujetos deben

comprometerse para alcanzar los objetivos grupales, establecen un plan de

trabajo y analizan los obstáculos y medios para conseguirlos. Aquí tenemos a

LOS FIJADORES DE PAUTAS ( que fijan el ritmo haciéndose responsables de

los éxitos y los fracasos, dirigen con el ejemplo y delegan poco) y LOS

FORMADORES (que centran su actividad en motivar a los subordinados para

que rindan al máximo de su capacidad, controlando poco, delegando y siendo

objetivos).

No hay estilo idóneo en si mismo; sin embargo, los tres con más posibilidades

de estimular la motivación son el Director, el Demócrata y el Formador.

13

V.2 Tendencias de la Función Directiva: Un directivo es, sobre todo, un

coordinador de personas y un planificador de las necesidades psicosociales de la

Organización (21); en este sentido, sus tareas y funciones se aglutinan en dos:

Función Organizativa: Con ocupaciones relacionadas con la estrategia y la

planificación de la toma de decisiones. Serían funciones de programación

centradas en la Planificación, Organización, Dirección y Animación del personal

y del grupo.

Función Operativa: Que incluye las metas y los objetivos que se desean

alcanzar. Serían funciones de ejecución centradas en la Incorporación de

personal en cantidad y calidad adecuadas, el Desarrollo personal de los

miembros de la Organización, Retribución e Integración y el Mantenimiento de

las condiciones biopsicosociales de trabajo.

Ahora bien, EN TODOS LOS CASOS es imprescindible el dominio y manejo

de las HABILIDADES CONCEPTUALES Y TÉCNICAS propias del sector y

profesión y de las SOCIALES Y COMUNICATIVAS.

V.3 El líder Motivador: A lo largo de todo este punto hemos reseñado la

importancia crucial que el MOTIVAR ADECUADAMENTE tiene para el líder

y el directivo; tan es así, que para Forsyth (22) el liderazgo es un proceso en el

cual se permite influir a los demás miembros del grupo y MOTIVAR a los

demás para alcanzar los objetivos grupales. En este sentido, según Costa y

López (23), el líder motivador es una persona:

- Significativa y digna de confianza (un modelo).

- Que favorece el cambio y reduce las resistencias, subrayando los

comportamientos en la dirección deseada.

- Que suscita el sentido de Autoeficiencia y Autocontrol, elevando la

Autoestima y reduciendo la Desmotivación y la Indefensión.

- Que da información útil subrayando los puntos fuertes; y,

- Que cambia el clima del grupo, sirviendo de guía y de ejemplo…

14

En suma, es una fuente de recursos para el desarrollo personal, profesional y la

autoestima; siendo paradigma –en el otro extremo- del NO MOTIVADOR aquél

que NO INFORMA, NO CONSULTA Y NO VALORA.

VI. El liderazgo en el Equipo Interdisciplinario de Salud Mental, en la

Praxis Enfermera y en la relación PS-E.

Las aplicaciones del liderazgo en el ejercicio de múltiples profesiones son

incontables, de modo que suponen un verdadero valor añadido para los

profesionales que ya poseen los conocimientos y destrezas de su profesión (10).

En el caso de la Enfermería esta aplicación tiene un brillo propio pues el

liderazgo del terapeuta mejora tanto los procesos como los resultados

terapéuticos, sin olvidar la potenciación de su función educadora; brillo que se

acentúa, si cabe, al referirnos al equipo Interdisciplinario de Salud Mental que, a

la postre, es un Grupo de Trabajo.

VI. I Liderazgo y Género: El liderazgo en Enfermería se encuentra en el seno

mismo del Proceso de Atención de Enfermería; de hecho, las enfermeras han

demostrado a lo largo de la historia, con su capacidad y responsabilidad, que se

encuentran en disposición de asumir perfectamente funciones de liderazgo en

tres sentidos (24): a) Influyendo en las actitudes de las personas y grupos en

materia de salud. b) Promoviendo el desarrollo profesional a través de la

motivación y dirección del Equipo de Enfermería; y, c) Participando en los

Órganos de Gestión del Sistema Sanitario.

Pese a ello, desgraciadamente, prejuicios ligados al sexo -que no sólo se ceban

en la Enfermería (25)- han distorsionado y distorsionan la percepción

que se puede tener de una mujer (profesional) como líder, bajo el estereotipo de

que “profesional” es un calificativo pura y solamente masculino; lo que, además,

es un verdadero despropósito en términos sociodemográficos pues las últimas

décadas han supuesto en todo Occidente – y en España- una verdadera

FEMINIZACIÓN DE LAS PROFESIONES SANITARIAS (26), de modo que

hoy por hoy las mujeres son las más numerosas y principales proveedoras de

15

atención sanitaria (27)…Pero, aparte de este argumento, el metaanálisis de las

investigaciones sobre las diferencias sexuales en la eficacia del líder es bien

revelador, demostrando que (28):

-Las mujeres mantienen de forma mejor unido al grupo, de modo que tanto los

grupos cuanto sus miembros individuales suelen sentirse más felices cuando su

jefe es una mujer.

-Las mujeres trabajan tan bien como los hombres en cuanto a medidas

objetivas de liderazgo, superando ligeramente a los hombres en Organizaciones

Educativas, Gubernamentales y de Negocios.

Pese a ello, se tiende a evaluar a las líderes femeninas como menos eficaces

que los hombres, aún desempeñando exactamente los mismos roles; y es que,

por desgracia, la opinión tiene a veces más fuerza que la verdad, aún en este

nuevo siglo, como nos dejó dicho Einstein, “¡triste época la nuestra!, es más

fácil desintegrar un átomo que un prejuicio”.

VI. 2 Habilidades en la relación PS-E: Como ya hemos comentado cuando

hablamos de los rasgos, el liderazgo está compuesto por habilidades que pueden

adquirirse y desarrollarse a través de una formación específica, por ello es

esencial el implementar el aprendizaje del liderazgo en Enfermería ya desde la

formación pregrado, en las aulas universitarias, pero no como algo aislado, sino

dentro de un marco más genérico que fomente y desarrolle habilidades,

competencias y actitudes terapéuticas imprescindibles en toda relación Personal

Sanitario- Enfermo (PS-E), que tiene que abarcar –sin ser exhaustivos ni

excluyentes- (29):

-Un Interés genuino por las personas y su bienestar.

-Un adecuado Autoconocimiento fruto de la introspección.

-Un sólido fundamento Ético y Bioético.

-Empatía y Proximidad.

-Un Conocimiento adecuado de contextos socioculturales diversos, máxime en

una Europa sin fronteras y en una España con, cada vez, más inmigración.

16

-Destrezas de Comunicación y Habilidades Sociales junto a Habilidades para

Motivar.

Así la enfermera será en realidad –como nos indica la OMS- un verdadero

AGENTE MULTIPLICADOR DE RECURSOS HUMANOS.

Resumen:

En todos los grupos y Organizaciones Laborales la figura del líder y el rol del

liderazgo son esenciales; entendiendo por liderazgo la influencia de un individuo

sobre su grupo y, por líder, la persona con capacidad de ejercer tal influencia en

sus seguidores, con independencia de los motivos que permitan a tal persona

acceder al ejercicio de dicha influencia; esta INFLUENCIA está relacionada con

el Poder, el Prestigio y la Autoridad del Líder.

Los enfoques y teorías sobre el líder han ido evolucionando a lo largo de la

historia reciente: De centrarse en un principio en el estudio de los rasgos de los

líderes, se ha ido pasando a atender, posteriormente, aspectos más situacionales

y conductuales, llegándose, en la actualidad, a los enfoques centrados en las

competencias.

A la hora de estudiar al líder nos interesa mucho atender también al ESTILO

DE LIDERAZGO ( es decir, su conducta en concreto con y hacia los demás

miembros de su grupo), siendo los más paradigmáticos los estilos Autoritario,

Demócrata y Anárquico.

En las Organizaciones Laborales, el tema del liderazgo nos adentra en el de la

Dirección, que incluye, además, una serie de factores y roles como son el

conocimiento técnico y las habilidades en la toma de decisiones; esto es

importante también –como es obvio- en las Organizaciones Sanitarias. Sea como

sea, en todos los casos es imprescindible el dominio y manejo de las Habilidades

Conceptuales y Técnicas propias del sector y profesión, y de Habilidades

Sociales y de Comunicación; destacando -especialmente- la capacidad de

MOTIVAR (“líder motivador”).

17

Todo ello es especialmente importante en el Equipo Interdisciplinario de Salud

Mental, en la praxis enfermera y en la relación PS-E (Personal Sanitario-

Enfermo), por lo que toda enfermera debe adquirir y desarrollar competencias y

habilidades en el liderazgo y, así, convertirse verdaderamente en un AGENTE

MULTIPLICADOR DE RECURSOS HUMNANOS.

Ejercicios de Autoaprendizaje:

1-Analizar y describir las similitudes y diferencias que existen entre los

conceptos de Influencia, Poder, Prestigio y Autoridad.

2- Describir y reflexionar sobre las pautas, estilos y conductas de liderazgo de

una Enfermera que sea responsable de un Grupo de Autoayuda con pacientes en

Salud Mental (p.ej. de pacientes con Anorexia o con pacientes de Alcoholismo).

3-Hacer un listado lo más exhaustivo posible –se recomienda manejar

bibliografía al respecto- sobre las características y conductas de una Enfermera

Docente como líder motivadora, de cara a sus alumnos.

4-Lo mismo que en el punto “3”, pero en el caso de una Enfermera Asistencial

de cara a sus pacientes.

Preguntas de autoevaluación:

1-El término liderazgo deriva de la palabra inglesa: a) Leadermen; b)

Leadergroup; c) leadership; d) ninguna de ellas.

2-El factor común de todas las definiciones sobre el liderazgo es: a) La

persuasión; b) La influencia; c) La autoridad; d) El Poder.

3-Los estudios actuales sobre el liderazgo son aplicables: a) A todas las culturas

y momentos históricos; b) Sólo, en realidad, a las culturas de tipo occidental,

democráticas e industrializadas-como es la norteamericana-; c) A todas las

culturas actuales, pero no a todos los momentos históricos; d) A ninguna de

ellas.

4- La Clásica clasificación que establece cinco tipos de Poder se debe a: a)Bass;

b) Lamberth; c) Sasz y Hollander; d) French y Raven.

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5- El tipo de Poder que se sustenta en la posición del líder en el grupo o en la

jerarquía y en cómo se ha accedido a ella es el : a) Legítimo; b) Referente; c)

De Recompensa; e) Ninguno de ellos.

6- El Poder que se fundamenta en la identificación de los dirigidos con su líder

es el: a) Coercitivo; b) De Recompensa; c) Experto; d) Ninguno de ellos.

7- El Poder Carismático suele darse en el : a) Experto; b)Legítimo; c)Referente;

d) Ninguno de ellos.

8- Las diversas funciones del líder pueden resumirse en la de: a) Símbolo del

Grupo; b) Facilitador; c) Estratega; d) Experto.

9- Respecto a los rasgos del líder, hoy sabemos que: a) Son innatos e

imprescindibles; b) Tienen una combinación precisa conocida; c) Se maneja el

peso óptimo de cada uno; d) Son en realidad habilidades que pueden

adquirirse con un entrenamiento específico.

10- Las percepciones que hacen los seguidores sobre su líder son algo: a)

anecdótico y sin importancia; b) de cierta trascendencia, pero no esencial;

c) esencial; d) Ninguna es cierta.

11- Las teorías sobre el liderazgo Situacionales o de la Contingencia reciben tal

nombre en honor a: a) Fiedler; b) Weber; c)Lewin; d) Ninguno de ellos.

12-El enfoque del liderazgo que se inspira y fundamenta en el intercambio entre

el líder y sus seguidores es el: a) Transformacional; b)Transaccional; c)Ambas

son ciertas; d) Ambas son falsas.

13- Las Teorías del “Nuevo Liderazgo” se encuadran dentro de las: a)

Transformacionales; b) Transaccionales; c) Ambas son ciertas; d) Ambas son

falsas.

14- El enfoque que pretende convertir a los seguidores en autolíderes es el:

a) Carismático; b) Visionario; c) Transformacional; d) Superliderazgo.

15- De especial interés para el Personal Sanitario, por su aplicación en los

Grupos de Autoayuda, es el enfoque: Transaccional; b) Del Superliderazgo;

c)Carismático; d) Transformacional.

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16- El Modelo Integrador del liderazgo se debe a: a) French y Raven; b)

Chemers; c) Bandura; d) Bass.

17- La medida en la que el líder trata con deferencia a las personas que le siguen

es la: a) Cordialidad; b) Empatía; c) Habilidad; d) Consideración.

La versatilidad se encuentra en la dimensión conductual del líder conocida

como: a) Empatía; b) Experiencia; c)Iniciación/ Dirección; d) Ninguna de ellas.

18-La primera clasificación de los estilos de liderazgo se debe a: a) Costa y

López; b) Rogers; c) Lippit y White; d) Lewin, Lippit y White.

19- En el “Laissez faire” se basa el líder: a) Autoritario; b) Democrático; c)

Anárquico; d) Ninguno de ellos.

20- Con el estilo de liderazgo con el que se trabaja menos y peor es con el: a)

Democrático; b) Anárquico; c) Autoritario; d) Con todos se trabaja más o

menos bien.

21- El líder autoritario se basa en el poder: a) legítimo y coercitivo; b)

referente; c) experto; d) en ninguno de ellos.

22- El líder democrático se basa en el poder: a) gratificante; b) experto; c)

referente y de experto; d) referente.

23- El líder que abdica de su autoridad es el: a) democrático; b) autoritario; c)

anárquico; d) ninguno abdica de su autoridad.

24- Liderazgo y Dirección: a) son lo mismo; b) no tienen ninguna relación; c)

aunque están relacionados no son lo mismo; d) son sinónimos completos.

25- El estilo de dirección con el que se pretende alcanzar metas es el: a)

ejecutor; b) influyente; c) generador de afiliación; d) ninguno de ellos.

26- Los Coercitivos se ubican en el estilo directivo: a) generador de afiliación;

b) ejecutor; c) dominantes; d) ninguno de ellos.

27)- Los estilos con más posibilidad de estimular la motivación son: a) el

demócrata; b) el formador; c) el director; d) los tres.

28-Las Habilidades Sociales y de Comunicación son imprescindibles en la

función directiva: a) siempre; b) casi siempre; c) a veces; d) nunca.

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29- Las enfermeras: a) no suelen ser buenos líderes; b) tan sólo pueden ser

líderes de otras enfermeras, pero no de un equipo interdisciplinario de salud. c)

pueden ser buenos líderes pero un hombre siempre lo hará mejor; d) han
demostrado a lo largo de la historia que con su capacidad y responsabilidad

pueden asumir perfectamente funciones de liderazgo.

30- Una enfermera precisa Habilidades en la relación PS-E: a) nunca; b) a

veces; c) casi siempre; d) siempre.

Referencias Bibliográficas:

(1) SÁNCHEZ E. Liderazgo y Estilos de Dirección, en A Rodríguez (coord.),

Introducción a la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones (pp. 153-166).

Madrid: Pirámide, 1998.

(2) STOGDILL R. Handbook of leadership. Nueva York: The Free Press, 1974.

(3) MUÑOZ A. Liderazgo e influencia en el grupo, en JM Mayor (coord.),

Sociología y Ps. Social de la Educación (pp. 365-380). Madrid: Anaya, 1986.

(4) BASS B. Bass and Stogdill’s Handbook of leadership. Nueva York: The

Free Press, 1990.

(5) MESTRE JM, GUIL R Y GUILLÉN C. Liderazgo y Estilo de Dirección, en

C Guillén y R Guil (coords.), Psicología del Trabajo para Relaciones Laborales

(pp. 297-312). Madrid: Mc Graw-Hill, 2000.

(6) HOUSE R y ADITYA R. The social scientific study of leadership: Quo

vadis?. Journal of Management, 23,409-473. 1997.

(7) FRENCH R y RAVEN B. Las Bases del Poder Social, en B Cartwright y A

Zander, Dinámica de Grupos (pp.285-297). México: Trillas, 1977.

(8) HOLLANDER E y OFFERMAN L. Power and leadership in organizations,

American Psychologist, 45(2), 179-189. 1990.

(9) JESUINO J. Leadership: micro-macro links, en H Witte y J Davis (eds.),

Understanding Group Behavior (V.II). Nueva York: Lawrence Erlbaum, 1996.

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El liderazgo positivo implica compartir las creencias, el optimismo, la visión, el propósito y el
plan de la organización. Esta transparencia forma parte de un proceso que logra inspirar y
fomentar el entusiasmo en quienes reciben el mensaje. A través de palabras y actitudes las
personas se ven capacitadas para creer, actuar y ejecutar. Se desarrollan como individuos, crecen
y hacen crecer a la organización y su proyecto, logrando resultados significativos y marcando la
diferencia. ¿Sabes cómo conseguirlo?

Las 4 claves del liderazgo positivo que potencian sus efectos en individuos y organización

No sólo un buen discurso o la expresión eficaz de autoconfianza son suficientes para lograr ejercer
un liderazgo positivo. Para mover al equipo en la dirección correcta es necesario:

1. Hacer de la cultura de empresa una prioridad: compartir los valores y principios en que
ésta se basa es tan importante como trabajar por lograr un ambiente libre de
negatividad y un entorno de trabajo lleno de energía y optimismo. Es la mejor forma de
lograr el equilibrio y aumentar el rendimiento individual de las personas. Aquí, el liderazgo
positivo resulta esencial para luchar contra las adversidades que el día a día puede traer, a
través de la creación de un sentimiento de pertenencia a un equipo ganador..

2. Compartir una visión positiva: esta perspectiva debe ser clara, audaz y simple para que
todo el mundo en la organización la pueda entender y sea capaz de organizarse alrededor
de ella. También tiene que ser adecuada a los retos a los que es preciso enfrentarse y
estar alineada con la dirección a seguir. El liderazgo positivo se verá reforzado si el
compartir esta visión no es una actividad ocasional sino que se lleva a cabo todos los días
de formas distintas. 3. Fomentar la participación: es esencial que cada persona en la
organización comprenda la forma en que pueden contribuir a esta visión que se ha
compartido con ellos. Resulta clave que el líder sepa escuchar y ponga atención al enfoque
y propósito de cada punto de vista, para fomentar la cohesión del grupo y aprovechar las
buenas ideas.

3. Identificar las oportunidades: y convertir los retos en nuevas posibilidades,

transformando los problemas en ventajas y las barreras en soluciones positivas. Como
líder, este punto es fácil de poner en práctica cuando, por ejemplo, se escucha una queja y
se propone una reunión informal para generar nuevas ideas y caminos para resolverla,
que terminen desembocando en innovación y motivación para el equipo.

El liderazgo positivo es una forma de trabajar, relacionarse con los demás y comunicarse en la que
las acciones prevalecen sobre las decisiones, las oportunidades son la realidad detrás de los
problemas, los desafíos se entienden como una forma de aprender y el día a día es la mejor
ocasión para avanzar hacia la excelencia a través de la mejor continua.
Define tu objetivo: Para proyectar con claridad una causa a los demás es imperativo conocer a
profundidad cualquier tema relacionado a la misma. En la medida en la que conozcas tu objetivo
serás capaz de proyectarlo e influir a los demás acerca del mismo.

Determina tu causa: Más allá de saber “qué” hacer o “cómo” hacerlo, lo más importante es “por
qué hacerlo”. Determinar la causa de tu objetivo es lo que realmente hará la diferencia para
alcanzarlo.

Contagia la pasión: Una de las mejores maneras de proyectar liderazgo es con el ejemplo. Sin
embargo, el ejemplo por sí solo no basta. No es suficiente “ensuciarse” las manos, estar disponible
o colaborar con tu equipo. El verdadero catalizador del ejemplo es la pasión. En la medida en la
que puedas contagiar tu pasión en tu entorno, será la proporción en la que éste estará motivado
por una inspiración propia que lo lleve a dar lo mejor de si.

Delega: Un buen líder siempre es capaz de inspirar y confiar en la ayuda de otros más capaces que
él. El buen líder no es aquel que sabe hacer todo, sino aquel que entiende su causa como lo más
importante. Cuando un buen líder encuentra que alguien puede contribuir de una mejor manera a
su causa, no dudará ni un segundo en delegar.
Las 4 etapas del liderazgo

Etapa I. Depender de otras personas

En la primera etapa, existe una dependencia muy alta de los demás. En esta etapa las personas
muestran competencia en una parte del proyecto, pero se centran en tareas minuciosas y
rutinarias. Se puede confiar en ellos para que cumplan a tiempo y en calidad lo que requiere el
presupuesto, pero su potencial de liderazgo no está siendo aprovechado.

Esta es una etapa muy temprana en la que los individuos todavía no han asumido su rol como
líderes y por lo tanto aunque en su tarjeta ponga “coordinador”, “responsable” o “director”, su
contribución como líderes es muy baja.

Es la etapa típica de una persona cuando empieza a asumir su primer rol de dirección de equipos.
Como el enfoque es el de la dependencia no exhiben cualidades de liderazgo. En realidad son
personas lideradas, no lideran. Se ha demostrado que algunas personas nunca salen de esta etapa.

Etapa II: Contribución individual e independiente

Cuando ya hemos pasado la primera etapa empezamos a asumir nuestro papel como líderes o
coordinadores de un proyecto. En ese momento empezamos a contribuir al mismo de forma
individual e independiente, dando lo mejor de nosotros, pero sin conseguir que las personas sean
las protagonistas del trabajo, sino siendo nosotros los ejecutores.
Esta etapa es muy típica en perfiles técnicos que asumen funciones de liderazgo.

Muchas personas se quedan estancadas en su rol técnico y tratan de solucionar los problemas por
ellos mismos, sin dar la autonomía y ofrecer las posibilidades de desarrollo necesarias a sus
colaboradores.

Para ser un líder extraordinario hay que pasar por esta etapa, contar con un conjunto de
capacidades personales que te hagan resolver el proyecto o el desafío es importante para ganarse
la credibilidad del grupo y convertirse en alguien de referencia para este.

En esta etapa se desarrolla la confianza en uno mismo y la seguridad para afrontar futuras
situaciones.

Etapa III. Contribución a través de los demás

Si hemos pasado por las etapas I y II, entonces nos adentramos en la etapa en la cual conseguimos
resultados a través de las personas. Sin embargo muchas personas que ostentan el título de
“Coordinador” todavía no han llegado hasta aquí. Los que llegan a esta etapa ya han asumido
plenamente su rol como “directores de orquesta” y consiguen salir un poco de la operativa del día
a día para centrarse en la dirección de personas, en la planificación, y en la tutorización del trabajo
de otros.

Los que se encuentran en esta etapa logran resultados positivos en la medida en la que trabajan
para servir a los demás a que se sean mejores. Producen impactos positivos en sus organizaciones
a través de los consejos y el asesoramiento que ofrecen:

 Dirigiendo a un equipo.

 Resolviendo conflictos internos.

 Ayudando a superar dificultades.

 Tomando decisiones para el mejor funcionamiento del equipo.

Etapa IV: Liderazgo a través de una visión

Como se puede imaginar la etapa IV es la que más impacto provoca, porque en ella ya existe un
componente muy efectivo: El Liderazgo Visionario (aquí puedes leer más).

En realidad un pequeño número de personas supera la tercera etapa y se convierten en este tipo
de líderes. Los estudios nos demuestran que tan sólo un 5 por ciento de los líderes alcanza este
tipo de desarrollo.

 Estos líderes dan forma a la dirección que la organización o el departamento deben

tomar, reforzando la necesidad permanente de alcanzar la excelencia técnica en lo que se
hace.

 Identifican los problemas y los ayudan a resolver con rapidez y determinación,

especialmente cuando hay otros departamentos de la propia compañía involucrados.

 Comunican la importancia de pensar de forma crítica y profunda en todos los puestos de

trabajo que dirige. Alienta a las personas a ir más allá a plantearse las razones profundas
por las cuáles ocurren las cosas.

 Crean una visión global para su equipo, departamento o empresa y la promueven, siendo
abanderados del cambio.

 Ejercen una fuerte influencia en la toma de decisiones en la empresa, una influencia que
muchas veces va más allá de su propio departamento o equipo, son preguntados a
menudo sobre las decisiones a tomar.
  Comunican los indicadores clave del rendimiento que darán el éxito al equipo.

 Abanderan esfuerzos para aumentar la productividad del equipo.

 Impulsan a las personas y les contagian visión y pasión, inspirándoles para ser su mejor
versión.

Como puedes imaginar, necesitamos más líderes en esta etapa de liderazgo. Es cuestión de
empezar a desarrollar a los que dirigen la organización y sus departamentos para lograr que
aporten mucho más, garantizando así el crecimiento de la empresa.
Las cinco fases del liderazgo

Los momentos de crisis e incertidumbre, son los mejores para reencontrar y redefinir el camino del
liderazgo. Comprender las fases y explorarlas es sólo el comienzo.

(Foto: Reuters.)

Las personas desean que muchas cosas sucedan. En su plano emocional, en el plano social y en el
plano económico.

Pero la claridad en el camino a recorrer para hacer que “cualquier cosa suceda” es poca o a veces
nula. Por ello como parte de un ejercicio personal te comparto un modelo para que comprendas
las cinco fases para reencontrar, resignificar y ejecutar tu liderazgo.

Fase 1: Conciencia primaria

El sentimiento que habita en nosotros mismos de querer cambiar lo que sucede a nuestro
alrededor, es el capital semilla del liderazgo.

Esta fase primaria, alberga siempre dos emociones encontradas que se retroalimentan en un
círculo vicioso: descontento y deseo.

Crear conciencia, de que seríamos capaces de modificar nuestra propia situación y la de nuestro
entorno, es la única vía para hacer tangible lo que en ese momento no lo es.
Me atrevería a decir que más del 90% de los individuos viven en esta fase la mayor parte del
tiempo, durante su vida.

Pasando sólo esporádicamente a las siguientes fases y cumpliendo con algunas, varias veces, y con
todas, pocas veces (en pocos ámbitos o aspectos)

Aquí se sabe que se podría lograr algo pero no existe la certeza de que eso suceda. Porque se
piensa como algo difícilo laborioso.

Normalmente en esta fase hay una idea vaga de los instrumentos personales con los que se podría
ejecutar el liderazgo.

Teniendo por consiguiente una vida, con gran cantidad de cosas que se quieren cambiar pero que
poco se lleva a la práctica.

Fase 2: Reconocimiento Personal

Cuando creé el modelo explicativo, tuve que definir las principales diferencias entre la anterior
fase y esta segunda.

La intención era mostrar de manera clara que esta segunda remite específicamente al reencuentro
y reclamo de las capacidades, habilidades y talentos no explotados por los individuos, en cada
plano. Mismos que forman parte de su liderazgo personal.

En la fase del reconocimiento personal, se ve “la luz al final del túnel” y los individuos pueden
tener en distintas medidas una idea más o menos clara de dichas capacidades, habilidades y
talentos pero pocas veces o casi nunca de la forma de hacerlos efectivos. En esta fase se trabaja en
descubrirlos de manera clara y reconocerlos.

En más del 90% de los casos las personas tienen ideas vagas de sus cualidades y/o del camino a
recorrer para llevarlos a espacios de ejecución. Y muchas veces requiere, para desatar ese nudo
donde ellos mismos “son la cuerda” de un agente externo.

El círculo vicios de esta fase se ve intervenido por un miedo al fracaso aparente que sólo es el
vestido externo de un profundo miedo a la grandeza y al compromiso que representa el sabernos
grandes o poderosos.

En esta fase el individuo ya conoce respuestas, pero su sentido está desubicado, la misma creencia
de “no saber quién soy o nunca terminar de conocerme” les hace generar otro círculo vicioso a
nivel personal en ocasiones queriendo dar sentido a su vida en “la búsqueda per se”. Encontrando
esta como excusa para no tomar las propias riendas de su vida por el miedo explicado
anteriormente.

Fase 3: Propósito
En esta fase las personas tienen muy bien ubicadas ya las características o cualidades
personales (al menos en ciertos ámbitos de ejecución) y lo que se puede conseguir con ellas. Es
una fase de adquisición de sentido a nivel personal y de empoderamiento.

Esta fase se da al reconocer que tienen las cualidades para ejercer su liderazgo pero no
encuentran todavía un sentido claro personal que les impulse y motive a conseguir, ampliar y
dirigir el mismo.

Ellos quieren reclamar su voz interior pues están seguros que están hecho para cosas mucho más
grandes y están dispuestos a echar manos a la obra pero no saben por dónde empezar, en qué y
cómo actuar.

El punto es que al carecer de dirección y sentido profundos, se dedican a actuar con poca
constancia, frecuencia o consistencia.

El círculo vicioso a evadir, en esta fase, es encontrar un propósito poderoso para no convertirse en
un abandonador de proyectos o de espacios de ejecución constantemente.

Otro factor que obstaculiza, en esta fase, es conocer sus cualidades pero no la forma de hacerla
efectivas o transferibles a concreciones sólidas que les demuestre a ellos mismos el nivel de
liderazgo que poseen.

Fase 4: Dirección y sentido

Una vez que se consigue el propósito y el líder tiene clara su trascendencia personal e implicación
en el quehacer cotidiano, la fase de dirección entra cuando se sabe cuáles herramientas se
emplearán conociendo como hacerlas transferibles y mostrando claramente la puerta y ventana
del lugar en el que se habita, en planos emocionales, personales y laborales.

Aquí las personas han apuntado correctamente la embarcación hacia el faro que los llevará al
destino de manera clara, y en lo que se trabaja es en cada uno de los pasos de lo que ello implica,
sabiendo que es momento de pasar a la ejecución, normalmente con un miedo que se ha venido
menguando, mediante un enfoque mucho más poderoso y mucho mayor en escala, que el miedo
mismo.

El trabajo de esta fase elimina cualquier posibilidad de duda, en ella se adquiere un

empoderamiento personal y no hay poder humano que la detenga.

Si la persona encontró en esta fase algo verdadero, responderá de manera rápida en el plano de la
ejecución.

Fase 5: Ejercicio en descubrimiento

Fase donde habitan las personas que ya son líderes claros, realizan las actividades que quieren con
una pasión y sentido únicos.
Emplean sus habilidades de forma transferible constantemente y se permiten errar sin miedo o
temor. Realizando los ajustes necesarios.

Esta es la fase de los resultados en donde el único obstáculo es recordar que todo debe ser
aprendizaje y emplearlo a favor.

Las personas en esta fase ya se subieron al escenario de su propia vida y son dignas de llamarse
ejemplo, simple y sencillamente porque están arriba del ring de la vida, o actuando la obra de la
vida con el personaje que saben que son.

Reconocen sus logros y la forma en la que han empleado sus cualidades en distintos ámbitos.

Saben que la única forma de pulir es ejecutando, pues reconocen que no tendrán todas las armas
ni todos los recursos si no los consiguen, y normalmente lo logran porque no hay otra forma de
ejercer su liderazgo, que reclamando su voz y haciéndola escuchar mediante sus acciones.

Normalmente estas personas tienen seguidores en distintos ámbitos y al estar apostando por ellos
mismos y sus nuevos objetivos (ya no son deseos, dejaron de serlo en la fase de propósito) hay
espectadores que siguen sus pasos.

Comprenden la vida arriesgándose porque esa es la única manera en como finalmente “la
encuentran” y esto reafirma con todo el poder su sentido de trascendencia.

Sólo en la fase del ejercicio en descubrimiento sabemos que una persona líder, verdaderamente lo
es.