Pequeños productores de café en la selva: Las Cooperativas

del valle de Tambopata-Puno, Perú.

Presentado en la Conferencia electrónica FIDAMERICA "Organizaciones
Económicas Campesinas en América Latina y El Caribe".
http://www.fidamerica.cl/actividades/conferencias/oec/index.html

Augusto Cavassa

1. Antecedentes

Los primeros colonos ingresan al Tambopata portando semillas de plantas de café, y

como conocían las técnicas de cultivo, comenzaron a adaptarlas a esta zona,
estableciendo en 1937 el poblado de San Juan del Oro. De manera que este cultivo
estuvo en la base de una colonización cuyos costos iniciales recayeron enteramente en
las familias del altiplano peruano, quienes enfrentaron los problemas derivados de la
carencia de servicios básicos, no tener acceso carrozable ni existir estructura formal de
propiedad de la tierra.

Ubicado en la región suroriental de Perú, en el límite con Bolivia, Tambopata

corresponde a un ecosistema de bosque tropical húmedo caracterizado por la
predominancia de montañas de pronunciada pendiente que van desde los 500 y 1400
m.s.n.m. Estaba constituida por una población flotante que mantenía su residencia en
sus comunidades de origen, por lo que las tareas del cultivo de café estaban relacionadas
al riguroso calendario agrícola del altiplano. El café era vendido a comerciantes, quienes
pagaban precios bastante bajos aprovechando del control que ejercían sobre el servicio
de transporte que no llegaba hasta el mismo valle. Recién desde 1966 esta unido a
Juliaca – ciudad del altiplano - , al que se llega luego de recorrer 365 Kms. durante 18
horas por la precariedad de la carretera.

La primera cooperativa de servicios es la San Juan del Oro, fundada en 1961, buscaba
acercar los puntos de acopio a los productores, enfrentar a los transportistas y revertir el
control que ejercían sobre la comercialización de café. Comienza a funcionar en años
donde los precios del café caían bruscamente, la que fue compensada por mejoras en los
márgenes obtenidos en la venta del café . La segunda en formarse es la Cooperativa
Charuyo quien comienza a funcionar desde 1967; el resto de cooperativas reciben su
reconocimiento entre los años de 1969 y 1970. Todas estas cooperativas actualmente
cuentan con más de 2,600 socios, cuyo tamaño promedio de finca es de 10 has. y, de las
cuales, 2.3 has. se encuentra con plantas de café en producción1.

1
En conjunto se tiene 26,000 has., estando 9,400 has. en cultivo; de éstas tierras en cultivo el 65% corresponde a
café (Ver. “Informe sobre las Cooperativas y el Cultivo de Café en el Valle de Tampopata, Puno”. A. Cavassa,
Conservación Internacional, 1997).
2. Historia y evolución

En un inicio las cooperativas recibían adelantos a cuenta de las entregas de café, con lo
que realizaban el acopio y el traslado de la producción hacia el ramal de carretera más
cercana. Para romper el monopolio de los transportistas locales y de esa manera obtener
mejores precios para su producto, llegaron a acuerdos contractuales con compañías
comercializadoras grandes a quienes vender el café,.

En esos años la Cooperativa San Juan del Oro promovió la formación de la Central de
Cooperativas Cafetaleras de los Valles de Sandia Ltda. (CECOVASA) que se concreta el
1º de mayo de 1970. Esta Central inicia sus operaciones con una Planta Procesadora de
Café destinada a prestar servicio a las cooperativas y estar en condiciones de realizar
exportaciones directas. Pero ni bien inicia CECOVASA se manifiestan discrepancias
entres las cooperativas, ya que el protagonismo de la Cooperativa San Juan llevó al resto
a conformar un bloque opositor que terminaría con la separación definitiva de esta
primera para integrarse a la Central de Cooperativas Cafetaleras Café-Perú en 1972 que
tenía sede en Lima.

De esta manera se inicia el funcionamiento paralelo que en lo sucesivo tendrían la San

Juan del Oro y el bloque de cooperativas integrantes en CECOVASA. Esta división
generó competencia por el acopio de café, ubicando cada cual sus puntos de acopio en
diferentes lugares del Valle, lo que llevó a la desaparición de la referencia inicial que las
cooperativas tenían con el sector de residencia de sus socios. Las familias productoras
comenzaron a tener miembros en diferentes cooperativas con la finalidad de entregar los
mayores volúmenes producidos al que le ofrecía mejores ventajas. Con el tiempo las
mismas cooperativas de CECOVASA comenzaron a diferenciarse entre sí para propiciar
la captación del mayor número de socios.

3. Servicios que presta

La Cooperativa San Juan del Oro

Es la más grande ya que cuenta con 920 socios activos y 680 productores a quienes
brinda los servicios de comercialización. con oficina y almacén en Juliaca y San Juan
del Oro, las que se encuentran comunicadas por radio y están al día en el
comportamiento de los precios internacionales del café.

El acopio de café lo realiza a través de 11 diferentes puntos a los largo del valle, lugares
donde tienes almacenes y pequeñas oficinas a donde los productores realizan las entrega
del producto. Una vez transportado el café a Lima, la cooperativa contrata los servicios
de almacenaje, pilado, selección y embalaje, para luego proceder a exportar a través de
los contactos comerciales que mantiene con brokers y funcionarios de Centrales
cafetaleras. Esta cooperativa exportó 13,000 y 15,000 sacos (de 46 kilos), que
representaba 1.3 y 1.4 millones de dólares, en los años de 1996 y 1997 respectivamente.

Esta cooperativa muestra estabilidad en el acopio de café, lo que llama la atención pues
dispone de un fondo de financiamiento bastante más bajo que las cooperativas afiliadas

2
a CECOVASA. Este café es procesado en Lima y se realiza la venta en el menor tiempo
posible pues requiere obtener nuevos fondos para continuar el acopio. La San Juan
mediante los servicios que brinda y la fuerte relación que mantiene con sus socios ha
logrado mantenerse como la cooperativa de mayor nivel de acopio aún en los años en
que ha tenido dificultades administrativas.

Hasta 1996 las exportaciones las realizaban a través de la central donde estaba integrado
y algunos intermediarios privados. En 1997 amplia su cobretura de clientes, tanto
relacionándose con otras centrales (caso de como COCLA) y/o exportando
directamente, como operando dentro del mercado alternativo2. Para los trámites de
exportación tienen un colaborador en Lima a quien se le paga una comisión. Fuera de
esto inició ese año las coordinaciones para realizar exportaciones de café orgánico3, lo
que pudo fue iniciado en pequeña escala durante el año 1998.

Personal contratado y directivos elegidos dentro de cada cooperativa

San Co o p erativas afiliad as a CECOVASA
Juan del
Oro Charuyo San San Unión San San
Jorge Ignacio Azata Isidro Benigno
Consejos:
1. Administración 6 5 5 5 5 5 5
2. Vigilancia 5 3 3 3 3 3 3
3. Junta Revisora 3 - - - - - -
Delegados:
• Para la Central 4 2 2 2 2 2 2
• Comisión Mujer de la 1 - - - - - -
Jun-
ta Nacional de Café
Gerente si si si si - - -
Contador si si si si si si si
Personal administrativo 3 3 5 3 1 - -
Dpto. de Ahorro si - si - - - -
Comités:
1. Comercialización: - - - - - -
• Directivos 4 - - - - - -
• Personal contratado 1 1 1 1 1 1 1
• Personal eventual 9 6 6 3 3 1 1
2. Servicios - - -
Tiendas de Consumo (nº) 4 2 2 1 - - -
Grifos (nº) - 1 1 - - - -
Camiones (nº) 2 2 2 1 - - -
• Directivos 4 4 4 4 - - -
• Personal contratado 6 5 5 2 - - -
3. Educación
• Directivos 4 2 2 2 2 2 2
4. Electoral
• Directivos 3 3 3 3 3 3 3
5. Tecnificación
• Directivos 2 - - - - - -

2
Ha realizado envíos a Max Havelar quien les otorgó un premio por calidad de +14 en el precio.
3
Recibieron la visita de inspección a las chacras de café para contar con la recomendación técnica ante el
Comité de Certificación Internacional OCIA.

3
La Central de Cooperativas CECOVASA

Las cooperativas transportan el café a Juliaca para entregarlo a la Planta de

procesamiento de la Central CECOVASA. Una vez procesado, la central se encarga de
transportarla a Lima, desde donde a través de su oficina comercial de Lima realiza los
contactos para concretar las exportaciones. Su operación reduce el nivel de
incertidumbre en las ventas y los riesgos propios de la comercialización, permite a las
cooperativas reducir en 20% el costo de los fletes al no tener que transportar café con
cáscara, y genera economías en el manejo de la información de mercado.. A esto se
podría agregar la mayor capacidad de endeudamiento que tiene CECOVASA frente a
los bancos, el manejo de un fondo para financiar los adelantos otorgados para el acopio
y la posibilidad de negociar sobre la base de mayores volúmenes de venta.

Esta Central cuenta con un fondo recibido de la ex-Junta Nacional de Café4 de US$
600,000 para otorgar préstamos a las cooperativas para el acopio, lo que es
complementado por préstamos que reciben de la banca comercial. Esta central cuenta
con un volumen de exportaciones cercanos a los 4 millones de dólares.

Dependencias, directivos elegidos y personal contratado de CECOVASA

Personal Dirigentes
Dependencias contratado elegidos por las
(n°) cooperativas
Asamblea de delegados - 24
Consejo de Administración - 4
Consejo de Vigilancia - 4
Delegados Junta Nacional del Café 1
• Gerente CECOVASA 1
• Secretario Administrativo 1
• Responsable fondo CIT 1/ 1
• Contador 1
• Auxiliar contable 1
• Cajero 1
• Guardianía y/o seguridad 1
• Jefe de Planta Juliaca 1
• Almaceneros Juliaca 2
• Sub-gerente Comercial – Lima 1
• Secretaria Administrativa – Lima 1
▪ Responsables administrativos - Valle 2
Comités:
1. Educación 3
2. Electoral 3

4
Eliminado en 1992 el gravámen al café que iba a la Junta Nacional de Café, estos fondos fueron
entregados a cada una de las seis centrales de cooperativas cafetaleras.

4
4. Estructura organizativa

La Cooperativa San Juan del Oro

Cuenta con un gerente se encuentra en Juliaca, que viaja al Valle para supervisar el
acopio y a Lima para concretar los compromisos de venta. Cuentan con un sistema de
comunicación vía radio que permite todo tipo de coordinaciones y estar al día en el
comportamiento de los precios del café de las Bolsas de Valores de New York y
Londres.

La cooperativa se rige por sus estatutos y no cuenta con un manual de funciones. La

Asamblea de Socios se reúne como mínimo cuatro veces al año, siendo la instancia que
debe aprobar el balance económico de la cooperativa, el plan de acopio, y el Presupuesto
de Gastos e Inversiones. Hasta 1996 el manejo gerencial de la cooperativa recaía en el
Consejo de Administración, quien a su vez elegía entre ellos a un gerente no rentado.

Respaldado por líderes de mucho prestigio mantuvo un sistema administrativo bastante

elemental que vio aflorar sus limitaciones el año de 1995 cuando los directivos no
pudieron enfrentar las consecuencias de una estafa sufrida por parte del gerente de la
central a la que estaban afiliados, lo que se agravó por haber realizado compras sin un
plan de financiamiento y de pagos definido, y no poder contar con fondos para el acopio
de café. Durante ese año hubo varios cambios de dirección, hasta que logró estabilizarse
en 1996 luego de darse una renovación completa del personal y la contratación de un
gerente profesional. Este cambio fue positivo ya que el gerente se concentró en la
marcha económica de la empresa, mientras que el presidente volcaba su trabajo en la
recuperación y/o reafirmación de la confianza de los socios en la cooperativa.

El acopio de café lo realiza un de Comité de Comercialización a cargo de un socio bajo

la supervisión del gerente, quien tiene a su cargo un empleado y personal eventual
tomado según los requerimientos de la campaña . El Comité de Servicios Cooperativos
se encarga de manejar las tiendas de consumo (4) y los camiones. El comité de
tecnificación que comenzó a funcionar desde 1997 está abocado a la instalación de
viveros de café.

La Central de Cooperativas del Valle de Sandia (CECOVASA)

Se encuentra conformada por nueve organizaciones, las que en conjunto cuentan con
1,700 socios activos y 2,000 simpatizantes5. La oficina central y la planta de
procesamiento se encuentran en Juliaca, pero la oficina comercial responsable de las
ventas al exterior se encuentra en Lima. Mantiene además dos oficinas con almacenes e
implementadas con aparatos de radio en el mismo Valle de Tambopata, desde donde se
mantiene informadas a las cooperativas y realiza las coordinaciones para el acopio.

Cada organización cuenta con tres delegados, los cuales en conjunto forman la Asamblea
General. Esta instancia como máxima autoridad se reúne al inicio del año para examinar la

5
Esta cifra no corresponde al total de fincas cafetaleras pues los miembros de una familia están inscritos en más de una
cooperativa..

5
gestión Administrativa, financiera y económica de la Central (revisa los estados
financieros, resuelve la distribución del remanente y excedentes del ejercicio); y al final de
año para elegir a los miembros de los consejos de administración y de Vigilancia, y
conocer los planes y presupuestos anuales aprobados por el Consejo de Administración. El
Consejo de Administración es el órgano responsable del funcionamiento administrativo y
se reúne por lo menos una vez al mes; tiene como principales atribuciones aprobar los
planes y los presupuestos anuales, y fijar los límites máximos de los gastos para
remuneraciones.. El gerente es el funcionario ejecutivo del mas alto nivel.

Hasta 1992 el cargo de gerente recaía en uno de los integrantes del Consejo de
Administración, pero después de enfrentar problemas administrativos acuerdan en 1993
que el cargo recaiga en una persona contratada para dicho fin. Luego de probar gerentes,
la gerencia se estabiliza desde 1996 en una persona con amplia experiencia y
conocimiento de las cooperativas. La continuidad en la gerencia permitió: 1)
reestructurar el sistema administrativo, rigiéndola por un manual de funciones; 2)
mejorar la distribución de planta y el rendimiento de las máquina; 3) normar la
preparación del café a las exigencias de los clientes y se evita su sobrepreparación6 que
implicaba pérdidas de dinero; 4) mejorar las coordinaciones entre la gerencia general y
la gerencia comercial, y entre los diferentes departamentos de la Central.

Cooperativas afiliadas CECOVASA

1. Acopio de café Plan anual de acopio Informar sobre el comportamiento del
pergamino del mercado internacional
Administran centros de acopio Recomendaciones sobre la calidad
Fijan el monto de adelanto Maneja Líneas de Crédito
Transporte para procesamiento Almacenamiento café pergamino
Registro contable Lleva estadísticas del acopio
2. Procesamiento de Supervisan control de Administrar Planta de Procesamiento
café rendimiento
Seleccionar y clasificar café verde
Registro contable
3. Comercialización de Decisión de venta Transporte a Lima
café verde marca Almacenamiento de café
“sanor” Búsqueda de mercado
Ventas en mercado spot y a futuro
Liquidación de ventas
Registro contable
Informe Anual de las Exportaciones

6
El análisis de acuerdo a la Tabla de New York arrojaba 4 a 8 defectos sobre muestras de 300 grs. de café MC en
1994. Esta situación fue corregida pues el café tipo MC soporta hasta 26 defectos y el MCM de 18 a 20 defectos.

6
5. Derechos y obligaciones de los socios

La Cooperativa San Juan del Oro exporta directamente, realizando el procesamiento a

través de diferentes plantas a las que recurre para el descascarado y la selección del café,
y recurriendo a corredoras para las ventas. Las cooperativas afiliadas a CECOVASA
entregan a ésta última el café acopiado para su procesamiento y posterior exportación,
pero son ellas quienes aprueban las condiciones de las ventas.

Las cooperativas aplican a los socios dos tipos de gravamen:

• el primero para cubrir los gastos operativos de la cooperativa y el conjunto de
servicios (procesamiento, permisos, etc.) recibidos hasta la puesta del café en el
puerto;
• el segundo para las inversiones programadas.

El primer tipo de gravamen viene a ser una tarifa cobrado a todos los que les entregan
café, sean socios activos o sólo clientes; en algunas cooperativas se hace un cobro
diferenciado, cobrando una tarifa ligeramente superior a los que no son socios. El
segundo gravamen es considerado como un depósito de los socios hacia la cooperativa
ya que implica su devolución al retiro del socio o a solicitud en casos de emergencia
comprobada; en este caso se trata de un ahorro forzado, calculado en dólares sin la
obligación de acumular intereses, que es descontado sólo a los socios. El ser socio
permite acceder a préstamos de las tiendas de consumo, préstamos de dinero para
emergencias e incluso en casos de desgracias (incendios, fallecimiento, etc.) entrega
monto en donación.

Las cooperativas afiliadas a CECOVASA encargan a esta Central el procesamiento, la

comercialización y su posterior exportación. El producto de cada cooperativa se maneja
de manera separada, lo que es resultado de las grandes dificultades que tiene la Central
para homogenizar la calidad del acopio entre cooperativas. Esto no permite que se pueda
tener mejor manejo de su capacidad de oferta en el mercado, pero evita premiar a las
cooperativas que tienen café de menor calidad, haciendo que cada cual internalice los
castigos o premios sobre el precio.

Como CECOVASA presta servicios a exclusividad a sus asociados, establece al inicio

del año un gravamen sobre las exportaciones para cubrir sus diferentes rubros de gastos.
Este mecanismo no es eficiente ya que se cobra una precio diferenciado por proceso en
función al valor FOB de la exportación y no una tarifa por unidad como debería ser. Las
cooperativas por su parte toman los descuentos a la Central como un dato, realizan un
cálculo de sus gastos operativos, y calculan a grandes rasgos el margen de utilidad que
le reportan los precios de venta. Al término de la campaña, las cooperativas realizan las
liquidaciones de las entregas de los socios, en base al precio más alto que les permita
distribuir el valor de las exportaciones una vez descontados todos los costos de
operación y pago de servicios a CECOVASA, o en caso de la San Juan en los servicios
contratados a otras centrales y/o corredores.

Fuera de esto las cooperativas y CECOVASA contribuyen apoyando con sus recursos
acciones locales como la refacción de las carreteras o nuevas rutas de penetración. A su

7
vez son los interlocutores ante instituciones privadas y estatales que tienen acciones en
el Valle o que buscan entrar con programas de promoción al desarrollo.

6. Instituciones, programas o proyectos externos

El apoyo de las instituciones del Estado llega con la carretera en el año1966, abriéndose
una oficina sectorial del Ministerio de Agricultura quien brindaba asistencia técnica e
intermediaba créditos de la banca de fomento. A inicio de los años 70 ya se contaba con
una agencia del Banco Agrario en la zona, institución que otorgaba créditos con la
garantía y el aval de las cooperativas, relación se mantuvo sin interrupción hasta que
dicho Banco fue liquidado en 1990.

La única Organización No Gobernamental que realizó un trabajo sostenido fue el

CICDA7 durante el primer quinquenio de la década del 70. Esta institución mantuvo un
equipo de profesionales que asesoraron el funcionamiento de las Cooperativas,
desarrollando un componente importante de capacitación a directivos en la gestión
administrativa y mejorar la calidad del acopio de café; a su vez mejoraron la
infraestructura y maquinaria de las cooperativas.

Después de esta institución las cooperativas funcionaron sin apoyo externo. En ciertos
momentos fueron beneficiarios de la Junta Nacional de Café, quien la incluyó en su
Programa de transferencia tecnológica. Con esta institución realizaron después de 1985
una campaña masiva de difusión de variedades de café híbridas de alto rendimiento. La
efectividad del trabajo de las cooperativas hizo que en pocos años se lograra renovar las
plantaciones de café, de manera que actualmente el 70% de las plantas tienen menos de
10 años y se sustituyó la variedad arábica típica por las híbridas (caturra, costa rica,
villalobos).

En los últimos año se nota una revaloración de la variedad arábica típica por su
resistencia, adecuación a una zona donde se produce sin insumos químicos y centrado
exclusivamente en prácticas culturales, lo que ha llevado a la Coop. San Juan del Oro a
desarrollar un proyecto de producción de plantones con el Ministerio de Agricultura.
Las demás cooperativas están realizando intentos similares pues esta zona tiene
centradas sus expectativas en convertirse en una zona productora de café orgánico u
ecológico.

4. Impactos y beneficios

Para especificar los efectos de las cooperativas, se toma como base la campaña del año
1997 y se desagrega la producción de una familia promedio para comparar lo que
ganaría vendiendo el café frente a la posibilidad de entregarlo a una cooperativa; podría
estar afiliada a CECOVASA, caso de San Ignacio, o tratarse de la San Juan del Oro. La
Coop. San Ignacio tiene costos operativos unitarios ligeramente menores que San Juan
del Oro para el acopio debido a que operar dentro de la Central le permite ahorros en
costos financieros, gastos de coordinación, etc.; pero como los descuentos realizados por
la San Juan del Oro del transporte, procesamiento del café y comercialización final son

7
Centro Internacional para el Desarrollo Agrícola, organización no gubernamental francesa.

8
 menores a los que realiza CECOVASA, los socios de esta cooperativa son premiados
con un menor descuento global. Como compensación el precio de liquidación de San
Ignacio es ligeramente superior a la San Juan; esto lo logra porque CECOVASA a
través de ventas a futuro pudo resguardarse de las caídas sufridas durante el año, pero no
se dan diferencias significativas porque tiene un mejor manejo de la calidad del café8.

Por tanto, no se tiene grandes diferencias en los beneficios otorgados por las
cooperativas. Pero si comparado con la opción de vender a un comerciante, ya que a
través de las cooperativas se logra obtener un ingreso del 4% superior por familia. Hay
que tener cuidado con esta información pues no representa todo el beneficio, ya que este
tiene que ver con que las cooperativas permitieron que los precios comenzaran a fijarse
libre de cualquier control, ordenado el mercado al acceder a la información de precios y
la posibilidad de negociar condiciones de venta..

Entregas Comercializado a través de CECOVASA Ventas a comerciantes

Meses promedio Adelantos Reintegro Descuento Remunera- Precio Monto
por socio soles (S/ 35.52 ción soles soles
soles/ total
(quintales) por quintal) soles
quintal
marzo 2.54 200 508 330 88 751 221 561
abril 3.85 250 963 308 133 1138 280 1078
mayo 5.68 300 1704 170 196 1678 288 1636
junio 7.59 330 2505 0 262 2243 302 2292
julio 7.31 330 2412 0 252 2160 298 2178
agosto 5.32 330 1756 0 184 1572 292 1553
setiembre 3.55 330 1172 0 123 1049 263 934
octubre 3.24 330 1069 0 112 957 263 852
Total 39.08 1349 11547 11085
Ingreso bruto en dólares $ 4,441
$ 4,263
Diferencia a favor de los socios $ 178 4%

Entregas Comercializado a través de San Juan del Oro Ventas a comerciantes

Meses promedio Adelantos Reintegro Descuento Remunera Precio Monto
por socio soles (S/ 24.15 ción soles soles
soles/ total
(quintales) por quintal) soles
quintal
marzo 2.54 230 584 229 61 751 221 561
abril 3.85 230 886 347 93 1139 280 1078
mayo 5.68 265 1505 312 137 1680 288 1636
junio 7.59 320 2429 0 183 2246 302 2292
julio 7.31 320 2339 0 177 2163 298 2178
agosto 5.32 320 1702 0 128 1574 292 1553
setiembre 3.55 320 1136 0 86 1050 263 934
octubre 3.24 320 1037 0 78 959 263 852
Total 39.08 944 11562 11085

Ingreso bruto en dólares $ 4,447

$ 4,263
Diferencia a favor de los socios $ 183 4%

8
De todo el café acopiado por la Coop. San Juan, cerca del 80% es café exportación; mientras que las
cooperativas de CECOVASA obtienen en el mejor caso 74%

9
Fuente: Elaborado en base a los cuadros nº 8, 9 y 26. A. Cavassa, “Informe sobre las Cooperativas y el
Cultivo de Café en el Valle del Tambopata”, consultoría para Conservación Internacional, diciembre
1997.

8. Apreciaciones Finales.

El volumen total de acopio de las cooperativas (CECOVASA y San Juan) esta alrededor
de 60,000 quintales de café pergamino, lo cual implica que exportan cerca de 45,000
quintales de café en verde. Esta producción es un buen indicador de la producción anual
de la zona, dado que en la actualidad el 90% es comercializada a través de ellas. Una
pequeña parte de los socios se dedican a comprar café para entregarlo a sus mismas
cooperativas, ganando el diferencial que existe entre el precio pagado por quintal y el
precio final neto que la cooperativa les cancela luego de realizado las exportaciones.

Los pequeños productores de café de selva, por estar ubicados en zonas alejadas y de
difícil acceso vial tienen trabas derivados de factores como la ausencia de garantías
reales y de historial crediticio, la inadecuación de la tecnología crediticia para llegar a
ellos y el alto costo de otorgar pequeños créditos. Para estos la única forma de acceder a
créditos y otro tipo de servicios financieros (ventas a futuro, garantías bancarias,
arriendos financieros, etc.) seguirá siendo a través de sus organizaciones agrarias.
Contar con las cooperativas no solo les permite tener acceso a servicios financieros sino
que están en relacionadas con procesos de integración vertical, la innovación
tecnológica, la generación y acumulación local, el mejoramiento de la red de
comercialización, la transparencia del mercado local, la conservación de los recursos
naturales y la provisión de bienes públicos.

Finalmente, las cooperativas proveen tres condiciones básicas para que opere en
mercado dentro de un ambiente competitivo:

1º Otorga liquidez al mercado

Permite realizar predicciones sobre el valor de mercado del café y de esa manera
tener certeza de su precio. Para esto las cooperativas están conectadas a través de un
sistema de radio y reciben información diaria del movimiento de precios en las
Bolsas de Valores de New York y Londres. En base a esta información fijan los
precios locales del café, y convierten el café en un producto de tanta aceptación como
el dinero en la zona.

2º Condiciones ordenadas de mercado

Proveen el soporte para el mercado local de café, facilitando la información de
mercado y la infraestructura física e institucional para que opere en un ambiente
competitivo. La búsqueda de eficiencia esta garantizada por la existencia de varias
cooperativas que compiten entre sí por brindar buenos servicios a los productores que
entregan su producción de café. Dicha competencia evita el cobro de altos precios
por los servicios que brindan las cooperativas, a la vez. que les lleva a minimizar en
los costos de acopio. A los productores no les interesa una cooperativa en particular
sino los servicios que ésta pueda brindarles (proximidad al lugar de acopio, víveres al
crédito, adelantos de dinero contra entrega de café, asistencia en caso de
emergencias, etc.) y que los autogravámenes que se fijen no sean onerosos.

10
3º Calidad de la organización
Se refiere directamente a la eficiencia operativa de las instituciones que operan. Una
muestra de la eficiencia del sistema cooperativo es que los mismos comerciantes
locales de café, pese a tener la capacidad de transportar el café a Lima para venderlo,
prefieren pagar los servicios de las cooperativas para que les comercialicen el café.
Todas las cooperativas a su vez apoyan a los socios con préstamos de las tiendas de
consumo, préstamos de dinero para emergencias e incluso en casos de desgracias
(incendios, fallecimiento, etc.) entrega monto en donación; fuera de esto las
cooperativas contribuyen apoyando con sus recursos acciones locales como la
refacción de las carreteras o nuevas rutas de penetración.

11