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Gerência de Projetos

01
Sumário
UNIDADE 2 - Gestão de escopo e tempo

Coleta de requisitos.................................................................................................................................07

Elaboração do escopo.............................................................................................................................10

Elaboração da estrutura analítica do projeto.............................................................................................13

Elaboração do cronograma.....................................................................................................................17

Síntese....................................................................................................................................................24

Referências Bibliográficas.........................................................................................................................25
Unidade 2 Apresentação

Quando você vai gerenciar um projeto, um de seus desafios é definir claramente os produtos
ou serviços que serão entregues ao cliente. Sem uma definição clara e alinhada entre a equipe
de projeto e o cliente, sobre o que o projeto entregará de fato, a única certeza que teremos é
de problemas e frustrações de expectativas, além de muita solicitação de mudança de escopo
durante o projeto, e isso não é nada bom.

Não menos importante, criar o cronograma do projeto definindo datas e estimativas de

duração considerando restrições de calendário da equipe, feriados, atrasos etc., também se
mostra um tanto desafiador.

Essas duas áreas de conhecimento, escopo e tempo, hoje são o motivo dos principais conflitos
em projetos. Na maioria das vezes, os projetos atrasam e acabam entregando algo que não
era exatamente o que o cliente queria ou esperava.

É importante para você ter um grande conhecimento sobre este assunto. Nesta unidade,
você entenderá os principais processos e técnicas ligados à gestão do escopo e de tempo em
projetos.

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Capítulo 1 Gestão de escopo e tempo

Coleta de requisitos
Quando o assunto é escopo, o primeiro passo é identificar e documentar as necessidades
e requisitos do cliente e das partes interessadas do projeto: os stakeholders. Necessidades
e requisitos identificados servem como base, ajudam a definir e, de fato, tornam-se parte
do próprio escopo do projeto. Por exemplo: em um projeto de construção de uma nova
unidade fabril, pode ser definido com o cliente que um requisito técnico do projeto seja que a
capacidade de produção atinja uma tonelada por dia.

Coleta de Requisitos
Os requisitos de projeto estão diretamente ligados às necessidades das partes interessadas e às
características do produto do projeto. De fato, é muito importante haver um bom entendimento
sobre o produto que será entregue pelo projeto. Pode ser que o produto esteja bem entendido
e claro para a equipe, porém nem sempre isso pode ser verdade.

Para entender melhor essa questão de clareza do produto principal do projeto, imagine você e
sua equipe de projetos reunidos. Em seguida, você os informa que a entrega de um jardim fará
parte do escopo do projeto de construção de uma casa. Se você solicitasse que cada membro
de sua equipe fechasse os olhos e imaginasse o jardim e, em seguida, ao abrir os olhos, cada
um descrevesse como o imaginou, com certeza as narrativas seriam diferentes umas das outras.

O jardim de cada um seria diferente de outro. Isso porque não foram definidas ou explicitadas
quais as características ou os requisitos do jardim em questão. Por outro lado, se você
informasse para sua equipe que o jardim teria 20 m², seria gramado, com britas brancas,
tendo degraus de escada soltos constituídos de madeira rústica, pequenos pinheiros, rosas
plantadas e um pequeno poste com uma iluminação de 100 watts, o jardim final imaginado
pelos membros da equipe seria mais similar.

NÓS QUEREMOS SABER!

Qual a definição para requisitos?
Requisitos envolvem todas as condições, características ou capacidades que devem ser
atendidas por um produto ou serviço qualquer.

É comum as partes interessadas declararem os requisitos em forma de desejos e necessidades,

de forma narrada, e em alto nível (poucos detalhes). Por exemplo: imagine que um condomínio
queira contratar uma empresa para construir uma piscina para que os condôminos possam
ter uma nova opção de lazer. Essa piscina tem que ser capaz de proporcionar um espaço
adequado de modo que seja possível, inclusive, realizar treinos de natação.

Caberá à equipe do projeto especificar ou descrever de maneira muito clara e completa os

requisitos do produto a ser construído. Nesse caso, deverão coletar requisitos da piscina
como, por exemplo, que deverá ter 25 metros de comprimento por 12,5 metros de largura,
em formato retangular, com 15 metros de profundidade com azulejos azul-claros de tamanho
15x15 cm.

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 Ebook - Gestão de Projetos

De forma resumida, a coleta de requisitos parte desde a ideia inicial do cliente, quais suas
aspirações e expectativas, até o nível das especificações técnicas. Essas especificações
documentadas farão parte do acordo de escopo entre o que o cliente quer e o que a equipe
de projeto fará. Esse parâmetro é necessário para que, no momento em que o produto ou o
serviço estiver pronto, as duas partes tenham a mesma referência para comparação, permitindo
uma decisão mais assertiva sobre aceitar ou não o resultado do projeto.

As principais técnicas e ferramentas para realizar a coleta dos requisitos são:

1. Entrevistas
É uma das técnicas mais simples e que produz bons resultados na fase inicial de obtenção
de informações. Pode ser conduzida de maneira formal ou informal por meio de conversa direta
com as partes interessadas do projeto. A principal vantagem dessa técnica quando conduzida
individualmente (apenas um entrevistado) é de também obter informações confidenciais que
não seriam expostas se a entrevista fosse conduzida para todo um grupo ao mesmo tempo. A
gravação do áudio da entrevista, autorizada previamente pelo entrevistado, mostra-se muito útil
quando o projeto envolve questões muito técnicas ou aborda assuntos não tão conhecidos pela
equipe do projeto. Assim, a equipe tem a possibilidade de reunir-se posteriormente para, com
mais calma e atenção, escutar a entrevista novamente e perceber outras informações preciosas.

Figura 1 – Entrevistas: Uma das técnicas mais eficazes de coleta de requisitos

Fonte: Shutterstock (2015).

2. Brainstorming
Também conhecida como “tempestade de ideias”, tem como objetivo gerar o maior volume
de informação possível. Quanto mais informações relatadas referentes aos requisitos que fazem
parte do escopo do projeto, melhor. Reunidas em grupo, as pessoas presentes expressam suas
ideias à medida que elas vão ocorrendo. Cabe ao coordenador ou mediador do brainstorming
estimular a participação de todos e não permitir represálias de qualquer tipo. No brainstorming,
não há preocupação em julgar ou classificar a ideia. Essa classificação ou priorização será
feita em outro momento posterior.

08 Laureate- International Universities

3. Mapas mentais
Trabalhado em grupos de pessoas, consiste em agrupar todas as ideias em um único
desenho conhecido como mapa mental onde tudo está interligado, consolidando muitas ideias
e permitindo refletir a existência de requisitos comuns ou divergentes. Nessa técnica, o centro
do mapa mental contém o nome do produto e a partir dele são derivadas linhas para outras
palavras, no caso, requisitos associados ao produto.

4. Questionários e pesquisa
Com o objetivo de acumular rapidamente informações, consiste em um conjunto de
perguntas escritas criteriosamente elaboradas. Essa técnica é especialmente útil quando as
partes interessadas encontram-se geograficamente distantes, quando o número de pessoas
é muito grande ou quando uma análise estatística sobre necessidade dos requisitos se
faz necessária. Ao final da aplicação do questionário ou pesquisa, uma organização ou
compilação das informações de todos os questionários se fará necessária.

5. Protótipos e maquetes
Muito popular em projetos de construção civil, auxilia os stakeholders a desenvolver uma
forte noção sobre o produto que ainda não foi construído. Através da sua visualização, eles
podem identificar e apontar os reais requisitos, antes de efetivamente construí-lo. A grande
vantagem é sua tangibilidade e atendimento com a velha máxima de que “uma imagem vale
mais do que mil palavras”. Esse processo permite às partes interessadas terem discussões mais
ricas e objetivas em vez de apenas ficarem imaginando por meio de representações abstratas.
Protótipos e maquetes vão além de representações físicas; atualmente, com todo poder
computacional cada vez mais crescente, é comum em empreendimentos de grande investimento
construir protótipos virtuais através de computação gráfica. A única ressalva é que geralmente
essa fase demanda um investimento financeiro razoável em relação às outras técnicas.

Figura 2 – Maquete de um empreendimento

Fonte: Shutterstock (2015).

Uma vez aplicadas algumas das técnicas citadas ou uma combinação destas, é necessário
documentá-las através de uma matriz de rastreabilidade. Essa matriz fará parte do plano final

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 Ebook - Gestão de Projetos

do projeto. Comumente representada por uma tabela, pode conter campos como: número de
identificação do requisito, descrição, argumentos ou justificativa para inclusão do requisito,
nome do solicitante e data de coleta.

Tabela 1 – Exemplo de Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

MATRIZ DE RASTREABILIDADE DE REQUISITOS

Projeto Piscina

Número Descrição do requisito Solicitante Data

001 Azulejos de cor azul-clara 15x15 cm Síndico 01/09/14

002 Metragem 6m x 4m, ou 24m2 Síndico 01/09/14
Projeto técnico aprovado por arquiteto registrado
003 Condôminos 25/08/14
no Crea
004 Profundidade 1,3 metros Síndico 15/09/14
Aquecimento elétrico com equipamento aprovado
005 Condôminos 15/09/14
pelo Inmetro
006 Tratamento de água ser à base de cloro Síndico 15/09/14
007 Conter iluminação interior com LEDs Condôminos 15/09/14
008 Estrutura de alvenaria estrutural Síndico 15/09/14
Fonte: Campana (2014).

Elaboração do escopo
A elaboração e definição do escopo de qualquer projeto é um dos pontos mais importantes
na fase inicial do projeto. É através do escopo que todos os envolvidos têm a fotografia de “o
que” será feito para alcançar determinado objetivo.

As razões pelas quais os projetos fracassam estão em sua grande maioria relacionadas à falta
de planejamento e falha no gerenciamento de escopo. Significa dizer que gerenciar o escopo
de um projeto não é uma simples atividade, e sim uma etapa de suma importância durante
todo o projeto. Você sabe o que incluir de informações na declaração do escopo de um
projeto?

Você entenderá melhor, a partir de agora, como organizar os principais elementos que fazem
parte da declaração de escopo do projeto.

Elaboração do Escopo

A definição do escopo de um projeto é desenvolvida a partir dos requisitos, objetivo do projeto

e das suas principais entregas.

Como vimos, podemos entender os requisitos como sendo todas as características ou condições
necessárias de qualquer entrega do projeto, o que é conhecido também no mercado como
escopo do produto.

Já o escopo do projeto envolve não apenas os requisitos, mas também todas as ações
necessárias para se produzir ou alcançar os requisitos. Dessa forma, o escopo do produto ou
requisitos fazem parte do escopo do projeto.

10 Laureate- International Universities

 Escopo do Projeto

Requisitos ou
Escopo do
Produto

Figura 3 – Escopo do projeto e requisitos

Fonte: Campana (2014).

Analise o seguinte exemplo: um projeto para construção de uma piscina. Com todos os seus
requisitos mapeados, fará parte do projeto realizar uma visita a outros condomínios em busca
de referências de bons fornecedores. A ação de visitação de outros condomínios fará parte do
escopo do projeto. Podemos citar ainda a realização de uma festa de inauguração da piscina
como exemplo de algo que pode fazer parte do escopo desse mesmo projeto. Note que as
visitas e a festa não são características (requisitos) da piscina (produto do projeto), porém farão
parte do escopo do projeto como um todo.

O escopo vai além de conter as características ou requisitos, também serve para definir o que
denominamos limites do projeto ou “não escopo”. No exemplo do projeto da piscina, podemos
documentar que não haverá cobertura para a piscina e tampouco serão aplicados serviços de
paisagismo. Embora seja possível haver, foi decidido que no projeto não haverá.

De acordo com o Guia PMBOK de Gerenciamento de Projetos (2012), um escopo deve estar
formalizado em um documento e incluir alguns aspectos principais:

• Objetivo do projeto – inclui critérios mensuráveis do sucesso, fazendo referência

ao produto principal do projeto seguido de prazo e custo. Exemplo de objetivo:
construir uma piscina no condomínio, dentro de dois meses, ao custo máximo de R$
10.000,00.

• Descrição do escopo do produto – descreve as características ou todos os requisitos

já levantados do produto do projeto. A descrição do escopo do produto deve sempre
fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao planejamento posterior do escopo
do projeto.

• Limites do projeto – declara de forma explícita o que está excluído do projeto.

• Critérios de aceitação do produto – define os critérios e o processo para aceitar os

produtos terminados.

• Restrições do projeto – lista e descreve as restrições específicas do projeto, como, por

exemplo, orçamentos predefinidos ou datas impostas (marcos do cronograma).

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 Ebook - Gestão de Projetos

• Premissas do projeto – lista e descreve as premissas específicas do projeto.

Conhecidas também como hipóteses tomadas como verdades durante o projeto.

• Riscos iniciais definidos – identifica os riscos conhecidos.

• Marcos do cronograma – as partes envolvidas definem marcos ou eventos estratégicos

nas principais etapas do projeto.

• Limitação de fundos – descreve as limitações dos recursos financeiros do projeto

imposta em prazos específicos.

A complexidade para definição do que incluir no escopo de um projeto varia a cada caso.
Um projeto de pequeno porte não precisa necessariamente conter todos os aspectos citados.
É importante ressaltar que a intenção da elaboração de um escopo é deixar tudo muito claro
para justamente minimizar as solicitações de alterações no escopo do projeto durante sua
execução. Sempre levando em conta que o impacto de uma alteração no escopo de um projeto
pode, dependendo da fase em que ocorra, inviabilizar todo o projeto.

Exemplo de declaração de escopo:

Tabela 2 – Exemplo de declaração de escopo

Projeto: Construção da Piscina do Condomínio.

Construir uma piscina no condomínio, dentro de dois meses, ao custo máximo
Objetivo:
de R$ 10.000,00.
Metragem 6m x 4m, ou 24m²; profundidade 1,3 metros; azulejos de cor azul-
Requisitos clara 15x15 cm; projeto técnico aprovado por arquiteto registrado no Crea;
ou Escopo aquecimento elétrico com equipamento aprovado pelo Inmetro; tratamento
do Produto: da água com cloro; iluminação interior com LEDs; estrutura de alvenaria
estrutural.
Não faz parte do escopo instalação de cobertura (toldo ou lona) para a
Limites: piscina;
não faz parte do projeto o trabalho de paisagismo.
A piscina será dada como aceita após ter sido enchida com água até sua
Critérios de
capacidade máxima e em um período de 48 horas não aparentar qualquer
aceitação:
tipo de problema.
O horário para acesso ao condomínio para a empresa contratada será das
08h às 17h.
Restrições: A piscina deverá estar concluída até 01/12/14.
O orçamento máximo para o projeto é de R$ 10.000,00 incluindo materiais e
serviços.
Premissas: Não haverá períodos prolongados de chuva durante as obras.
Chover demasiadamente durante a obra.
Riscos
Empresa contratada não prestar serviços de boa qualidade.
iniciais:
Interrupção da obra por barulho excessivo à vizinhança.
Projeto técnico elaborado
Empresa contratada
Marcos: Obra iniciada
Obra finalizada
Festa de inauguração realizada

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 Limitação O orçamento do projeto é de R$ 10.000,00, estando disponível R$ 5.000,00
de fundos: por mês para pagamento a fornecedores de material e serviços.

Croqui do
projeto
técnico:

Fonte: Campana (2014).

Elaboração da estrutura analítica do projeto

A Estrutura Analítica do Projeto (EAP), em inglês conhecida como Work Breakdown Structure
(WBS), é uma ferramenta utilizada para dividir as fases de um projeto em partes menores e
mais fáceis de serem gerenciadas, com o intuito de minimizar falhas ao longo do projeto.

A EAP também representa o escopo do projeto de forma gráfica, em sua totalidade, e serve
de base fundamental para as etapas seguintes de planejamento. Com um formato muito
semelhante a um organograma, torna o projeto facilmente entendível com relação ao que
será feito e às entregas. Você vai agora entender a aplicação e vantagens da construção da
estrutura analítica do projeto.

Estrutura Analítica do Projeto

A EAP é uma decomposição hierárquica (de um item mais geral para um mais específico) de
entregas que precisam ser feitas para se completar um projeto e atingir o seu objetivo.

O objetivo da EAP é identificar elementos essenciais e reais de todo trabalho que será
realizado durante o projeto, o que faz dela uma das principais ferramentas de planejamento.
A EAP deve ser completa, organizada e de tamanho suficiente para que o progresso possa ser
mensurado. Desde a simples pintura de um salão de restaurante ao desenvolvimento de um
megaempreendimento, a EAP pode sempre ser aplicada como uma maneira de representar as
fases e o trabalho especificado na declaração do escopo do projeto.

A seguir, você pode observar como fica muito mais claro entender o que faz parte do escopo
do projeto. Seguimos usando o exemplo da piscina. Note que apenas os requisitos técnicos
da piscina não são suficientes para serem considerados como todo o escopo do projeto. Eles
fazem parte do escopo, porém, existe todo um trabalho necessário para que seja possível
entregar a piscina.

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 Ebook - Gestão de Projetos

Piscina do Condomínio

2. Contratação e 3. Construção 4. Aceite 5. Inauguração

1. Projeto Técnico Compras

4.1 Enchimento 5.1 Convites

1.1 Arquiteto 2.1 Empreiteiro 3.1 Escavação
de água

4.2 Análise de 5.2 Festa

1.2 Elaboração 2.2 Materiais 3.2 Laje
comportamento

1.3 Aprovação 3.3 Paredes

3.4 Impermeabilização

3.5 Revestimento

3.6 Bombas e
sistema abastecimento

Figura 4 – Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto em formato gráfico

Fonte: Campana (2014).

Toda EAP deve representar todo e somente o trabalho necessário para atingir os objetivos
do projeto. No primeiro nível da EAP, é inserido o nome do projeto, em seguida, no 2º nível,
podemos listar as fases do projeto seguindo uma numeração sequencial. Os demais itens
que são derivados dos níveis acima nada mais são do que seus detalhamentos. Esses itens
são conhecidos como pacotes de trabalho. É comum que o nome dos pacotes de trabalho
represente substantivos e não ações.

A EAP pode também ser representada em formato de tabela, como pode ser visto a seguir:

Tabela 3 – Exemplo de Estrutura Analítica do Projeto em formato tabela.

ID Piscina do Condomínio
1 Projeto Técnico
1.1 Arquiteto
1.2 Elaboração
1.3 Aprovação
2 Contratação e Compras
2.1 Empreiteiro
2.2 Materiais
3 Construção
3.1 Escavação
3.2 Laje

14 Laureate- International Universities

 3.3 Paredes
3.4 Impermeabilização
3.5 Revestimento
3.6 Bombas e sistemas de abastecimento
4 Aceite
4.1 Enchimento de água
4.2 Análise de comportamento
5 Inauguração
5.1 Convites
5.2 Festa
Fonte: Campana (2014).

É recomendável numerar cada pacote de trabalho para referência e uso posterior. Dessa
forma, não será necessário redigir novamente o nome do pacote e sim apenas seu código ou
id (identificador). Os pacotes de trabalho no nível mais baixo da EAP, que não possuem mais
divisão, são detalhados no que é conhecido como Dicionário da EAP. Como o próprio nome
sugere, esse documento esclarece do que se trata o pacote em si. A seguir, veja o exemplo de
um possível dicionário da EAP do Projeto de Construção da Piscina:

Tabela 4 – Exemplo de Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto

ID DICIONÁRIO DA EAP
1 Projeto Técnico
Arquiteto: realizar atividades de orçamento e contratação de um arquiteto registrado
1.1
no Crea.
Elaboração: realizar atividades de elaboração do projeto técnico pelo arquiteto
1.2
conforme requisitos do projeto.
Aprovação: realizar atividades de aprovação do projeto perante a assembleia do
1.3
condomínio.
2 Contratação e Compras
Empreiteiro: realizar atividades de orçamento e contratação de uma empreiteira
2.1
especializada em construção de piscinas.
Materiais: realizar atividades de orçamento e compra de todos os materiais
2.2
necessários.
3 Construção
Escavação: acompanhar atividades de escavação pela empreiteira no terreno
3.1
destinado à piscina.
Laje: acompanhar atividades de concretagem da laje (fundo da piscina) a ser realizado
3.2
pela empreiteira.
Paredes: acompanhar atividades de levantamento das paredes a ser realizado pela
3.3
empreiteira.
Impermeabilização: acompanhar atividades de impermeabilização e cura a ser
3.4
realizado pela empreiteira.

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3.5 Revestimento: acompanhar atividades de revestimento a ser realizado pela empreiteira.

Bombas e sistema de abastecimento: acompanhar atividades de instalação das
3.6
bombas e do sistema de abastecimento a ser realizado pela empreiteira.
4 Aceite
Enchimento de água: acompanhar a operação de enchimento da piscina através do
4.1
sistema de abastecimento.
Análise de comportamento: realizar atividades de monitoramento e análise de
4.2 quaisquer problemas na piscina durante o período de 48 horas. Não havendo
problema, emitir termo de aceite formal para a empreiteira.
5 Inauguração
Convites: realizar atividades de confecção de convites e distribuição para os
5.1
condôminos.
Festa: realizar atividades de organização da festa de inauguração como compra de
5.2
doces, salgados e bebidas.
Fonte: Campana (2014).

NÃO DEIXE DE SABER!

A construção de uma EAP é recomendada para qualquer tipo de projeto.
Seus benefícios em organizar e esclarecer o escopo para os stakeholders são imensos
e evitam futuros desentendimentos sobre o que deveria ter sido feito ou contemplado
no projeto.

Acompanhe um passo a passo simples para construção de uma EAP:

Passo 1: escreva o nome do projeto no primeiro nível da EAP.

Passo 2: inicie o segundo nível com as grandes fases ou ciclo de vida do projeto.

Passo 3: decomponha cada fase em entregas ou subprodutos que as compõem. Cada entrega
ou subproduto deve ser mensurável quanto ao custo, tempo de execução e atribuição de
responsabilidade.

Passo 4: numere todos os itens da EAP.

Para que fique mais claro o conceito de EAP ou WBS, vamos citar mais um exemplo de projeto
que tem seu escopo representado através dessa ferramenta:

Projeto de Reabilitação de Pavimento de Rodovia

1 Estudos
1.1 Estudo de Tráfego
1.1.1 Pesquisa de Tráfego
1.1.2 Cálculo do VMD
1.1.3 Cálculo do Número N
1.2 Estudo do Pavimento Existente
1.2.1 Relatório do Estudo das Camadas do Pavimento
1.2.2 Cadastro das Condições Funcionais
1.2.3 Cadastro das Condições Estruturais

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 1.2.4 Diagnóstico
1.3 Estudos Geotécnicos
1.3.1 Estudo de Materiais
1.3.2 Estudo de Subleito

2 Anteprojeto
2.1 Alternativas de Reabilitação
2.1.1 Dimensionamento das Alternativas
2.1.2 Lista de Materiais a Utilizar
2.2 Orçamento anteprojeto
2.2.1 Estimativa de Quantitativos
2.2.2 Estimativa de Custo
2.3 Relatório de Anteprojeto

3 Projeto
3.1 Projeto Detalhado
3.1.1 Desenhos
3.1.2 Memorial Descritivo/Justificativa
3.1.3 Nota de Serviços
3.1.4 Especificações
3.2 Quantitativos
3.2.1 Quantitativos
3.2.2 Distância de Transportes
3.3 Orçamento projeto
3.3.1 Pesquisa de Mercado
3.3.2 Custos Unitários
3.3.3 Resumo do Orçamento
3.4 Relatório Final

A EAP é uma ferramenta que proporciona muitas vantagens, pois:

• fornece uma visão global do escopo do projeto;

• auxilia no entendimento de projetos complexos através da decomposição;

• auxilia na designação de responsabilidades;

• fornece uma base segura para estimativas de custo, tempo e recursos;

• previne a falta de entendimento do escopo;

• facilita a comunicação com os stakeholders;

• pode ser aproveitada como modelo para projetos futuros similares.

Elaboração do cronograma
O cronograma é um dos documentos gerados pelo plano de projeto que é mais solicitado e
considerado de grande valor pelos stakeholders do projeto. Um projeto pode ter um mesmo
cronograma exibido em formatos diferentes. Alguns poderão ser mais detalhados enquanto
outros menos. A Estrutura Analítica do Projeto – EAP é projetada sobre um calendário no qual
então passamos a ter uma noção clara de acontecimentos, datas e durações. A criação de
cronogramas exequíveis deve considerar uma série de fatores. Você conhece quais são eles?

Se não conhece, a partir de agora vamos analisar as principais técnicas e métodos para

17
 Ebook - Gestão de Projetos

criação do cronograma do projeto.

O cronograma é vital para assegurar que a equipe do projeto tenha conhecimento do que
precisa ser feito. É a resposta para questionamentos como por quem será feito, em qual mês,
semana e ano, etc.

NÓS QUEREMOS SABER!

O que é preciso para produzir um cronograma correto?
A base fundamental para construção do cronograma é a EAP, ou seja, o escopo.
Imagine a dificuldade de criar um cronograma sem antes saber o que será entregue.
O cronograma conterá exatamente as definições de como fazer. Ele será composto de
atividades que nada mais são que subdivisões dos pacotes de trabalho de uma EAP. O
cronograma mostrará as atividades necessárias para construir as entregas do projeto.

Um cronograma deve refletir todo o escopo do projeto. Se analisarmos o exemplo do Projeto

Piscina do Condomínio, no pacote de trabalho “1.1 Arquiteto” pertencente à entrega “1.
Projeto Técnico”, o primeiro passo rumo à construção do cronograma é identificar as atividades
ou ações necessárias para esse pacote de trabalho. Veja:

Piscina do Condomínio

2. Contratação e 3. Construção 4. Aceite 5

1. Projeto Técnico Compras

4.1 Enchimento
1.1 Arquiteto 2.1 Empreiteiro 3.1 Escavação
de água

4.2 Análise de
1.2 Elaboração 2.2 Materiais 3.2 Laje
comportamento

Figura 5 – Exemplo de identificação das atividades

Fonte: Campana (2014).
1.3 Aprovação 3.3 Paredes
Atividades do pacote “1.1 Arquiteto”:

Tabela 5 – Identificação das atividades do pacote

Código Atividade 3.4 Impermeabilização

1.1.1 Prospectar no mínimo de três arquitetos.

1.1.2 Apresentar a ideia de projeto e solicitar orçamento.
1.1.3 3.5 Revestimento
Selecionar o melhor custo x benefício e assinar contrato.

3.6 Bombas e
18 Laureate- International Universities sistema abastecimento
 Fonte: Campana (2014).

No pacote citado identificamos três atividades. Para cada uma delas, será necessário estimar
em seguida os recursos necessários, esforço em horas e duração (geralmente em dias).

Uma vez identificadas as tarefas de um pacote de trabalho, o segundo passo é pensar na

dependência técnica ou relacionamento lógico entre elas. A maioria das atividades de projetos
requer um relacionamento do tipo término-início, ou seja, a atividade seguinte só pode ser
iniciada após o término completo da atual.

1.1.1 Prospectar 1.1.2 Apresentar ideia 1.1.3 Assinar

arquitetos e solicitar orçamento o contrato

Figura 6 – Atividades sequenciadas do tipo Término-Início

Fonte: Campana (2014).

Os relacionamentos entre atividades podem ser de quatro tipos:

• início-início: as duas atividades devem começar juntas;

• término-início: quando a primeira atividade termina, a segunda inicia;

• término-término: as duas atividades devem terminar juntas;

• início-término: quando a primeira atividade começa, a segunda deve terminar.

A identificação da dependência deve ser realizada sobre todas as tarefas do projeto. Quando
isso é realizado, cria-se o diagrama de rede do projeto, uma visão gráfica das atividades. As
caixas ou retângulos são utilizados para representar as atividades e as linhas com setas, que
representam as dependências.

Figura 7 – Exemplo de Diagrama de Rede

Fonte: PMI, 2012

Dentro do diagrama de rede do projeto, é possível identificar o caminho crítico do projeto. É a

19
 Ebook - Gestão de Projetos

sequência de atividades na qual, caso alguma delas atrase, todo o projeto estará atrasado. Em
outras palavras: a sequência das atividades que não têm folga.

Dessa forma, o caminho crítico serve de ferramenta essencial para o gerente de projetos ter
uma atenção especial às atividades que fazem parte dele.

O terceiro passo em busca da construção do cronograma é definir quais recursos serão

necessários para realizar cada tarefa identificada. Os recursos referem-se a pessoas,
equipamentos ou suprimentos.

Para estimar quais recursos humanos são necessários, é importante ter em mãos o calendário
de recursos, popularmente conhecido como agenda de cada recurso. Esse calendário identifica
os dias úteis e turnos que cada recurso específico está disponível.

Veja a seguir um exemplo de recursos humanos e um recurso material (carro) alocado para um
conjunto de tarefas.

Recursos do pacote “1.1 Arquiteto”:

Tabela 6 – Identificação recursos humanos e recurso material

Código Atividade Recursos

1.1.1 Prospectar arquitetos João Barbosa; carro

1.1.2 Apresentar a ideia e solicitar orçamento João Barbosa
1.1.3 Assinar o contrato Joaquim Medeiros (advogado)
Fonte: Campana (2014).

Note que na atividade 1.1.1 são necessários um recurso humano (João Barbosa) e um recurso
material, que é um carro. De forma lógica, conclui-se que quem fará essa atividade é o João
utilizando um carro para realizar as visitas.

Como quarto passo, deverão ser definidos, para cada atividade, o esforço e a duração. Esforço
é geralmente medido em horas e duração em dias. Duração não é consequência direta de
esforço e vice-versa. A duração normalmente é expressa em dias, é dependente dos recursos
atribuídos para executá-la e da disponibilidade de agenda dos mesmos. A situação abaixo é
comum de acontecer:

Atividade: Pintar um quarto

Tabela 7 – Identificação do esforço e duração

Pintor Esforço Duração

Pintor A 8 horas 1 dia

Pintor B 8 horas 2 dias
Fonte: Campana (2014).

No exemplo citado, provavelmente o Pintor B não possui disponibilidade para estar o dia
todo pintando o quarto. Ele tem disponibilidade de apenas 4 horas e, por isso, estimou como
duração para o trabalho dois dias. Já o Pintor A, por possuir 8 horas de disponibilidade,
poderá executar essa tarefa em apenas um dia.

Vamos retornar ao exemplo de estimativas do pacote de trabalho “1.1 Arquiteto”. Caberá à

equipe e ao gerente do projeto realizar as estimativas de esforço e duração.

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 Tabela 8 – Atividades, recursos, esforço e duração

Código Atividade Recursos Esforço (h) Duração (dias)

1.1.1 Prospectar arquitetos João Barbosa; Carro 4 horas 2 dias

Apresentar a ideia e
1.1.2 João Barbosa 6 horas 3 dias
solicitar orçamento
Joaquim Medeiros
1.1.3 Assinar o contrato 1 hora 1 dia
(advogado)
Fonte: Campana (2014).

Quando o assunto são as estimativas de esforço, as técnicas a serem usadas são variadas,
entre elas podemos citar:

• Análoga

A análoga vai comparar “atividades similares” de projetos semelhantes concluídos

para verificar se as estimativas podem ser reaproveitadas. Se puderem, simplesmente
são copiadas. Exemplo: se em um projeto similar levou-se 40 horas para se pintar
toda a casa, por analogia serão estimadas as mesmas 40 horas.

• Paramétrica

Na paramétrica, a empresa coleta dados unitários de seus projetos para calcular

matematicamente diferentes cenários, conhecida também como regra de três. Por
exemplo: a empresa leva dois dias para construir 1 metro quadrado de uma casa
comum. Quanto tempo levará para construir uma casa de 100 metros quadrados?
200 dias.

• Opinião especializada

Nessa técnica, quem fornece a estimativa é um profissional de grande conhecimento

da tarefa. Ele toma como base a experiência profissional de projetos anteriores.

• Três pontos

A estimativa de três pontos considera três opiniões: a estimativa otimista, a pessimista

e a mais provável. Nessa técnica, utiliza-se a fórmula de PERT com base em uma
média ponderada, que é:

PERT= (P+O+4MP ) / 6

Por exemplo: se você estima a duração mais provável de uma atividade em 10 horas,
a estimativa otimista (se tudo der certo) em 6 horas e a pessimista (se tudo der errado)
em 26 horas, o resultado será 12 horas.

Quando o assunto é duração, o calendário do recurso alocado deve ser considerado

novamente. É o momento em que será definido o número de períodos de trabalho que serão
necessários para terminar as atividades. Por exemplo: o recurso está 100% dedicado ao
projeto ou trabalha em outros projetos ao mesmo tempo? A conclusão da atividade depende
exclusivamente do recurso ou depende de fatores externos, como resposta do cliente, do
fornecedor ou tempo de transporte? Todas essas questões devem ser consideradas quando o
assunto é a duração de uma atividade.

Uma vez definidas as atividades, recursos, esforço e duração, o passo final é definir o dia de

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 Ebook - Gestão de Projetos

início da atividade, ou seja, colocá-la sobre um calendário. Quando o assunto é calendário,

os cuidados do gerente do projeto devem ser relativos a datas e eventos especiais. Podemos
citar o caso dos feriados nacionais, estaduais, municipais e calendário de férias da equipe do
projeto ou da equipe do cliente.

Figura 8 – Exemplo de Cronograma

Fonte: Campana (2014).

Citamos o exemplo de desenvolvimento somente de um pacote, entretanto, esses passos devem

ser aplicados a todos os pacotes de trabalho, de tal modo que, ao final, teremos o cronograma
final do projeto.

Cronogramas que exibem todas as atividades em detalhes são muito úteis para a equipe
de projeto. No entanto, muitos stakeholders se satisfazem apenas com uma visão macro
do projeto. Nesse caso, é recomendado criar um cronograma no qual se ilustre apenas a
duração dos pacotes de trabalho, que são exatamente a soma das durações de suas atividades
atreladas. O gráfico de marcos é muito útil para atender altos executivos que demonstram
interesse na maioria das vezes apenas na data de entrega das grandes fases do projeto.

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 Figura 9 – Gráfico de Marcos
Fonte: Vargas (2014).

Outra técnica muito utilizada para criação de cronogramas são os softwares de gerenciamento
de projetos que automatizam os cálculos de análises matemáticas, além de permitir rápida
formatação de exibição dos cronogramas.

O resultado do desenvolvimento do cronograma do projeto possui pelo menos a data

planejada para o início e a data esperada para conclusão de cada uma das atividades.
Normalmente, são exibidas graficamente. A técnica mais conhecida para apresentar o
cronograma do projeto é o gráfico de barras, também conhecido como gráfico de Gantt.

Esse tipo de gráfico é de fácil leitura, pois mostra as datas de início e término das atividades,
bem como as durações esperadas.

NÃO DEIXE DE SABER!

Você pode aprofundar seus conhecimentos sobre desenvolvimento de cronogramas
estudando o livro “Practice Standard for Scheduling - 2nd Edition”.

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 Síntese Síntese
Neste tema, você aprendeu mais sobre Requisitos que representam os desejos, expectativas
e características técnicas dos produtos do projeto. Vimos as técnicas de coleta de requisitos,
os itens de declaração de Escopo e a Estrutura Analítica do Projeto. Outro ponto importante
foi estudar que um cronograma representará as atividades do projeto e tem como principais
etapas: identificar as atividades, estabelecer as dependências técnicas, definir recursos, estimar
esforço e duração. Toda essa base teórica e seus desdobramentos vieram acompanhados de
exemplos práticos para facilitar seu entendimento. Agora você está apto para desenvolver as
principais atividades que aprendeu nesta unidade.

Vamos analisar um caso prático: determinada empresa foi contratada por um grupo de
empresários para realizar um projeto de construção de um condomínio de luxo. Após quatro
meses de trabalho, as obras precisaram ser interrompidas e todo cronograma sofreu enormes
e prejudiciais atrasos porque um dos executivos que financiava o projeto não concordava
com a maneira com a qual o projeto vinha sendo desenvolvido. Ele colocou em dúvida alguns
detalhes do design, além do material adquirido, dizendo ser de baixa qualidade. Mas por que
isso ocorreu após o início das obras causando todo o transtorno? O fato é que o executivo em
questão estava em viagem durante o processo de planejamento, requisitos, escopo, elaboração
de cronograma, e não foi colocado a par da situação.

Ao retornar, ele simplesmente não concordou com o processo. O erro nesse caso foi da equipe
de projeto que não seguiu uma das regras básicas quando o assunto é escopo: identificar e
documentar as necessidades e requisitos do cliente e de todas as partes interessadas do projeto:
os stakeholders.

O exemplo citado mostra a importância de estar atento a cada pequeno detalhe desde o início
de cada projeto, e esses processos de detalhamento você acabou de conhecer melhor nesta
unidade.

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Referências Bibliográficas
BARCAUI, A. B. et al. Gerenciamento do tempo em projetos. São Paulo: FGV, 2011.

DINSMORE, P. C. Gerenciamento de Projeto: como gerenciar seu projeto com qualidade,

dentro do prazo e custos previstos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

HELDMAN, K. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

PRADO, D. dos S. Gerenciamento de projetos nas organizações. 2. ed, Belo Horizonte, MG:
Editora de Desenvolvimento Gerencial, 2003.

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Practice Standard for Scheduling, 2. ed. EUA
PMI, 2011.

______. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed.

EUA: PMI, 2012.

VARGAS, R. V. Manual Prático do Plano de Projeto: utilizando o PMBOK Guide. 5. ed. Rio de
Janeiro: Brasport, 2014.

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