Suport de Curs Managementul Proiectelor de Sanatate

Prof.
Clima Crina Managementul proiectelor de sănătate

Specializarea: Asistent medical generalist
MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SĂNĂTATE
- NOTE DE CURS -
ANUL III
Prof. CLIMA CRINA ELENA
1
Prof. Clima Crina Managementul proiectelor de sănătate
1. IDENTIFICAREA PROIECTELOR DE SANATATE
Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și

managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor
specifice ale proiectului.
Managementul proiectelor constă în aplicarea cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor
și tehnicilor specifice pentru activitățile unui proiect, care au obiective, scopuri și cerințe definite,
referitoare la timp, costuri, calitate și parametri de performanță, activități considerate ca
importante și adecvate pentru finanțare. Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt constrângeri
pentru proiect.
1.1 Definitii ale managementului proiectelor

Au fost formulate definiții diferite pentru sintagma managementul proiectelor (project
management- engl.; gestion de projet -franc.).
În "Manualul de management al proiectelor", elaborat în anul 1998 de Guvernul României
se menționează că "managementul de proiect constă în planificarea, organizarea și gestionarea
(controlul) sarcinilor și resurselor, ce urmărește atingerea unui anumit obiectiv, în condițiile
existenței unor constrângeri, referitoare la timp, resurse și costuri".
Standardul român SR ISO 10006:2005 conține următoarea definiție: "Managementul
proiectului include planificarea, organizarea, monitorizarea, controlarea, raportarea și
întreprinderea acțiunilor corective necesare tuturor proceselor proiectului, de care este nevoie
pentru realizarea obiectivelor proiectului, în mod continuu." Managementul oricărui proiect
include un set de principii, practici si tehnici folosite pentru a conduce echipa de lucru a
proiectului si a controla termenele, costurile si riscurile in scopul producerii rezultatului dorit.
Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și
managerizării resurselor pentru a ajunge la finalizarea cu succes a scopurilor și obiectivelor
specifice ale proiectului.
Managementul proiectelor (MP) este o abordare metodică a planificării și ghidării
proceselor proiectului de la start până la terminare. MP este utilizat pe larg pentru controlul
proceselor complexe ale proiectelor de dezvoltare a software.
Dicționarul Webster's Online oferă următoarea definiție: "Managementul proiectelor este
ansamblul de activități referitoare la atingerea cu succes a unui grup de obiective. Acesta include
planificarea, programarea și susținerea desfășurării activităților cuprinse în proiect".
În dicționarul Project Management Basics Glossary este formulată o amplă definiție care
înglobează conținutul esențial al managementului proiectelor: "Procesul de conducere a unui
proiect care necesită aplicarea planificării, construirea echipei (team-building), comunicarea,
controlul, luarea deciziilor și competențe de finalizare a proiectului, principii, instrumente și
tehnici". Normele DIN 69901 standardizează o definiție concisă: "Managementul proiectelor este
setul complet de sarcini, tehnici, instrumente aplicate în timpul execuției proiectelor".
Standardul român SR 13465:2007 conține o definiție cuprinzătoare a managementului
proiectelor: "Managementul proiectelor reprezintă planificarea, organizarea, monitorizarea și
controlul tuturor aspectelor proiectului, precum și managementul și leadership-ul tuturor celor
implicați pentru a realiza în siguranță obiectivele proiectului în cadrul criteriilor agreate de timp,
costuri, domeniu de aplicare și performanțe/calitate."
Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu
caracter de unicitate.. Această caracteristică de a fi temporar contrastează cu procesele sau
operațiile de producție care au caracter permanent sau semipermanent, acestea continuându-și
2
existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în modrepetat.Aşadar proiectul este un
proces ce presupune:
 un punct de plecare de la care cineva “aruncă” ceva “înainte” spre o anumită ţintă;
 rezolvarea unei probleme identificate sau schimbarea unei situaţii problematice;
 existența unor resurse;
 existența unor scopuri care trebuie să fie posibil de îndeplinit;
 o soluţie specifică la o problemă specifică, într-un anumit context;
 un început şi un final bine definite şi se desfăşoară într-un spaţiu concret;
 implicarea unor variate abilităţi de planificare şi implementare, diverşi parteneri sau
susţinători, precum şi a unui număr de activităţi, evenimente şi sarcini;
 existența unei echipe şi ţinteşte la binele unei organizații/comunități;
 o serie de riscuri şi elemente de incertitudine;
 existența unor obiective măsurabile care pot fi evaluate, astfel putându-se aprecia
dacă s-a făcut ce s-a propus, la calitatea dorită;
 un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
 un ciclu de viaţă determinat, compus din mai multe etape obligatorii, denumite
astfel: identificarea, analiza şi formularea proiectului, pregătirea acestuia, evaluarea preliminară a
proiectului, angajarea finanţării, implementarea, monitorizarea şi evaluarea finală a rezultatelor
proiectului.
1.2. Importanţa Managementului Poiectelor de sanatate şi concepte ale MP
Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaţiei şi mijloacelor de

comunicare, un loc tot mai important începe să-l ocupe desfăşurarea activităţii unei
firme/asociaţii/instituţii pe bază de proiecte. În prezent, se consideră că 50 % dintre activităţile
companiilor mari sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor.
De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile non-guvernamentale au
început diverse proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Se pot realiza proiecte în orice
domeniu de activitate (sănătate, economie, politică, informatică, drept etc.)
Managementul proiectelor poate fi perceput ca o ştiinţă, ca o artă sau ca o tehnică, prin
care se realizează un anumit scop. Odată cu revenirea României la economia de piaţă, s-a simţit tot
mai mult necesitatea de a realiza proiecte veritabile, de a realiza cât mai structurat şi de a justifica
cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăţire sau finanţare a ceva deja existent sau propus a se
înfiinţa.
De multe ori însă, proiectele înseamnă pentru unele persoane doar o cerere pentru
finanţare, în special de la o sursă externă, pe cât posibil nerambursabilă. Aceasta este şi o primă
greşeală în înţelegerea managementului proiectelor şi de multe ori aceste proiecte sunt respinse de
la început. De aceea, se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte
bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la
realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv.
Programul poate reprezenta o strategie locală, naţională sau internaţională; acesta se
transpune în realitate prin proiecte şi se derulează de regulă pe parcursul mai multor ani. Ex. de
programe: PHARE (având finanţare de la Uniunea Europeană, unul din cele mai cunoscute
programe, creat în 1989, la început pentru Polonia şi Ungaria), un program de informatizare,
FIDEL (prin care s-au alocat fonduri de investiţii pentru dezvoltarea economică locală), programul
pentru îmbunătăţirea managementului universitar, programul de acţiune comunitară din domeniul
sănătăţii publice, programe de cercetare-dezvoltare şi de stimulare a inovării etc.
Deseori se înregistrează unele confuzii în definirea proiectului, a planului de afaceri sau a
unui studiu de fezabilitate.
3
Prezentăm, în continuare, câteva din definiţiile date acestor termeni.
Proiect
 “ceea ce intenţionăm să facem”. (Larousse)
 “scopul pe care îl urmărim, imaginea pe care ne-o formăm despre ceea ce vom
întreprinde şi mijloacele pe care le vom folosi” (Le Robert)
 “un efort pe termen limitat cu scopul de a crea un produs sau un serviciu nou”
(Institutul de Managementul Proiectelor)
 “un set de activităţi integrate, menite să atingă un obiectiv prestabilit, într-o
perioadă de timp determinată şi urmând un plan de acţiune stabilit” (OECD)
Proiectele sunt aşadar activităţi unice, complexe, care au anumite obiective, având un grad
ridicat de noutate, o limită de timp pentru realizarea lui şi care necesită structuri organizatorice şi
metode speciale. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unui valori noi
(produs/structură/serviciu/idee etc.)
Obiectiv - un rezultat scontat ce trebuie obţinut în efortul de atingere a scopului proiectului
şi, implicit, a rezolvării problemei. Este necesar ca obiectivele să fie cuantificabile şi să se
stabilească limite de timp pentru atingerea lor.
Scop – rezultatul favorabil ce se aşteaptă de la un proiect, nefiind necesar ca acesta să fie
cuantificabil.
Operaţie – o activitate primară cu caracter de rutină
Plan de afaceri
Are rolul de a scoate în evidenţă situaţia organizaţiei la un moment dat, precum şi a
mediului concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea.
Studiu de fezabilitate
Are rolul de a justifica necesitatea/oportunitatea punerii în practică a unei idei sau a
continuării ei, luându-se în calcul o mare diversitate a formelor sale de implementare şi a mediilor
favorabile/ostile proiectului respectiv.
Program – grup de proiecte conduse coordonat, pentru a obţine beneficii care nu ar rezulta
dacă ele ar fi conduse separat.
Managementul proiectelor (project management) – cuprinde structurile organizatorice
necesare derulării proiectelor la nivelul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi corelaţiile
dintre acestea. Este în acelaşi timp şi un concept integrat de conducere. Managementul proiectelor
presupune aplicarea conştientă a unui set coerent de principii, reguli, cunoştinţe, metode, tehnici,
instrumente utilizate în planificarea, organizarea, conducerea şi controlul unui proiect.
Concepţia integrată asupra managementului proiectelor ia în considerare 4 elemente de
bază ale unui proiect:
 Timpul
 Bugetul (resurse) – oameni, tehnologii, bani
 Calitatea (o anumită tehnologie, performanţă, anumite caracteristici ale unui
produs)
 Aşteptările participanţilor (finanţatori, membrii echipei de proiect, managerul de
proiect, beneficiari, stakeholderii - cei implicaţi în realizarea proiectelor – angajaţi, acţionari,
furnizori, organisme de interes public etc.)
In ţările mai dezvoltate, managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă, odată cu
schimbările care au apărut în cadrul unei instituţii. Dintre aceste noi abordări, amintim:
 Globalizarea
 Creşterea accentuată a informatizării şi a reţelelor informatice tot mai ample,
apariţia magistralelor informatice
4
 Renunţarea la structuri ierarhice foarte complexe şi trecerea la forme liniare prin

încurajarea muncii în echipă, formarea angajaţilor astfel încât să fie specialişti în mai multe
domenii şi creşterea rolului fiecăruia dintre aceştia la realizarea unui proiect
1.3. Caracteristicile unui proiect de sanatate
Particularităţi ale managementului medical

Managementul serviciilor publice de sanătate prezintă un grad ridicat de complexitate si se
află într-un proces de continuă transformare, constituind nu numai obiectul preocupării salariaţilor
din cadrul unităţilor sanitare si instituţiilor aferente acestora, ci si o prioritate majoră pe agenda
politică a guvernelor multor ţări.
Nu puţine sunt ţările ale căror sectoare sanitare se confruntă cu o situaţie de criză multiplă,
manifestată atât pe plan financiar, structural, la nivel de sistem, cât si în ceea ce priveste
comportamentul salariaţilor. O astfel de criză se concretizează sub forma unor dificultăţi care
diminuează sensibil eficienţa serviciilor de sănătate, dintre care amintim:
- managementul informaţional deficitar;
- organizarea nu este orientată in funcţie de obiective si de raspundere;
- obiective contradictorii;
- „egoismul“ la nivel de secţie;
- stimulente si metode de motivare inadecvate;
- personalul medico-sanitar nu este la curent cu legislaţia din domeniu;
- comunicarea dintre diferitele grupe profesionale este întreruptă;
- procesele decizionale sunt de lungă durată;
-calificarea si perfecţionarea pregătirii personalului nu corespund niveluluitehnologic actual;
- întârzierea optimizării proceselor;
- neglijarea integrării obiectivelor economice ale instituţiilor medicale la nivelul secţiilor de
specialitate;
- delimitarea falsă a sarcinilor manageriale de serviciu, ale furnizorilor financiari decele ale
unităţilor sanitare (în sensul restrângerii libertăţii de decizie si acţiune a unităţilor).
Astfel de probleme pot fi soluţionate numai prin îmbunătăţirea sistemului de management,
al serviciilor de sănătate, la proiectarea căruia trebuie să se ia în considerarecaracterul public al
acestor servicii si mediul ambiant în care instituţiile medicale îţi desfăsoară activitatea. Prin
prisma tendinţelor viitoare de dezvoltare a ocrotirii sănătăţii, se poate afirma că sistemul sanitar
devine din ce în ce mai mult o „piaţă“ care funcţionează peprincipiul cererii si ofertei. Pacientul
devine consumator, se interesează de serviciile medicale si doreste să fie părtas la păstrarea si
ameliorarea stării sale de sănătate. Tocmai de aceea, sectorul sanitar românesc trebuie să-si
intensifice eforturile de dezvoltare managerială, deoarece succesul si chiar existenţa sa depind
exclusiv de un sistem demanagement adecvat, care se perfecţionează permanent în funcţie de
cerinţele pacientului(„clientului“) si ale economiei de piaţa.
Analiza atentă a sistemului sanitar scoate în evidenţă o serie de factori de successpecifici si
ei unităţilor sanitare, cum ar fi: planificarea, organizarea, managementul resurselor umane,
identitatea corporativă, managementul calităţii, sistemele complexe de prelucrare a datelor,
utilizarea unor tehnici de management (tehnici de creativitate, deprezentare, de moderare etc.).
Orice unitate sanitară trebuie să dezvolte sau să menţină inalte competenţe în cadrul acestor
domenii de activitate, asigurându-si astfel avantaje faţă de instituţiile concurenţiale. Factorii
specifici demonstrează ca o unitate sanitară nu se maipoate afirma pe „piaţa sănătăţii“ numai prin
existenţa unui know-how medical sau de îngrijire medicală. Metodele economice si tehnicile
manageriale trebuie îmbinate cu experienţa specifică domeniului si cu cunostinţele care sunt
permanent actualizate si perfecţionate. Nivelul de calificare, respectiv de experienţă profesională a
5
personalului, determină în prezent si, în mod cert, vor determina si în viitor succesul unei unitaţi
sanitare.
Spitalele împreună cu celelalte unităţi din sistemul sanitar românesc (cabinetelemedicale
pentru practica individuală, dispensarele medicale pentru practica de grup, centrelede diagnostic si
tratament, centrele de sănătate etc.) se încadrează în categoria instituţiilor publice. Unitatea cea
mai importantă care asigură servicii de sănătate este spitalul, în cadrul acestuia oferindu-se
asistenţa medicală completă – preventivă, curativă si de recuperare a sănătăţii populaţiei – la
nivelul unei anumite zone teritoriale. În raport cu specificulpatologiei, spitalele sunt organizate ca
spitale generale sau spitale de unica specialitate si auîn structura lor secţii distincte pentru
tratamentul si îngrijirea bolnavilor cu afecţiuni acute si afecţiuni cronice. Ele participă în sistem
integrat cu asistenţa medicală primară si ambulatorie de specialitate la asigurarea stării de sănătate
în teritoriu. Spitalul are însă si un statut de instituţie publică. El este asadar un element principal
atât în sistemul sanitar, cât si în sistemul de servicii publice.
Spitalul este o organizaţie ce urmareste scopuri specifice (cresterea nivelului desănătate a
populaţiei în urma prestării de servicii medicale de către aceasta). El asigură servicii medicale
oferind în acelasi timp si servicii de cazare pe perioada tratamentului, activitate care îndreptăţeste
si denumirea de unitate sanitară cu paturi. Din cele expuse deja putem concluziona că în ciuda
unor activităţi specifice, instituţia spitalicească prezintă trăsături comune cu ale tuturor celorlalte
organizaţii dimensiunea socială, scopurile specifice, prezenţa activităţilor de planificare si
coordonare.
Totusi ca particularităţi putem preciza că principalele acţiuni strategice sioperaţionale
necesare la nivelul spitalelor sunt:
1. Îmbunătăţirea managementului spitalului, care presupune o serie de activităţi:
- implementarea unui plan anual de furnizare a serviciilor (tipuri si număr de
servicii,resurse disponibile, infrastructura si intenţiile de dezvoltare a spitalului etc.);
- definirea indicatorilor de performanţă a echipei manageriale (director, directoriadjuncţi,
contabil-sef, asistent-sef);
- evaluarea performanţei spitalului si elaborarea de măsuri privind îmbunatăţireaacesteia;
- corelarea stimulentelor sau a penalizărilor echipei manageriale cu
performanţelespitalului;
- definirea în fisa postului a rolurilor si responsabilităţilor celor implicaţi îngestionarea si
funcţionarea spitalului, a secţiilor etc.;
- colectarea continuă a datelor necesare managementului sistemului informaţional;
2. Îmbunătaţirea structurii spitalului (clădiri, echipamente etc.), care implică:
- organizarea evaluării si a măsurilor necesare pentru obţinerea autorizaţiei sanitare de
funcţionare a spitalelor;
- întreţinerea corespunzătoare a clădirii si echipamentelor: dezvoltarea unui plan anual
privind investiţiile si reparaţiile capitale ale clădirilor si echipamentelor;
-funcţionarea echipamentelor conform specificaţiilor tehnice ale acestora în vederea
obţinerii eficienţei maxime în utilizarea lor (personal adecvat ca număr si pregatire,aprovizionare
cu materiale consumabile necesare, etc.); analiza eficienţei economice a contractelor de service
pentru echipamente;
- reorganizarea secţiilor, compartimentelor, în vederea cresterii eficienţei;
- utilizarea unei platforme tehnice comune pentru serviciile spitalicesti si celeambulatorii,
cu reducerea numărului de internări care nu sunt necesare;
3. utilizarea eficientă a resurselor umane ale spitalului, prin realizarea
următoareloractivităţi necesare:
- încadrarea în normele maximale de personal pentru diferitele structuri ale spitalului;
-evaluarea performanţelor personalului pe baza îndeplinirii unor criterii definite în
concordanţa cu obiectivele din planul anual al spitalului;
6
- stabilirea unor criterii precise de evaluare si stimulare a personalului;

- elaborarea unor planuri de recrutare a personalului de specialitate în vederea asigurarii
serviciilor necesare pacienţilor asiguraţi;
Din definițiile proiectelor, menționate mai sus, reies o serie de caracteristici care se
definesc şi se adaptează progresiv pe parcursul desfăşurării proiectului. Aceste caracteristici se
regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare dintre proiecte, indiferent de mărimea
lor şi se concretizează în următoarele elemente fundamentale:
 Unicitatea rezultatului - în primul rând, caracterul de noutate al rezultatului produs
implică unanumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai făcut înainte;
 Durata finită - deoarece proiectele au date clare de început şi de sfârşit, anumite
elementeorganizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini
obiectivele specifice ale proiectului. De exemplu, echipa de lucru este constituită doar pe durata
proiectului, iar bugetul de resurse şi responsabilitățile manageriale sunt angajate strict în raport
cuobiectivele proiectului;
 Mărimea proiectului reprezintă măsura costurilor unui proiect. Aceasta este un
indicator pe baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului. Această
caracteristică maiare în vedere şi componenta temporală, în sensul necesarului de resurse
financiare sau umane petoată perioada de derulare a proiectului;
 Gradul de inovare şi complexitatea proiectelor – depind de o serie de criterii, cum
ar fi:
 caracterul de noutate al proiectului,
 mărimea proiectului,
 implicațiile sociale,
 riscul în atingereaobiectivului proiectului, etc.
Un proiect rămâne complex chiar dacă unul sau mai multe criterii au valoare scăzută, atâta
timp cât altele au valoare ridicată. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie
investit mai mult în activitatea de management al proiectului, ridicând astfel costurile acestuia. O
cunoaştere a acestor caracteristici este deosebit de importantă, deoarece permite o abordare
diferențiată a proiectelor, conducând astfel la un mod de organizare diferit, la o stabilire judicioasă
a obiectivelor, la alegerea optimă a resurselor materiale şi umane din cadrul proiectului în funcție
de specificitatea sa.
 Succesul proiectelor
Fiecare proiect conține un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului
său. Cu excepția cazului în care este vorba despre un proiect foarte simplu sau precis
definit,măsura absolută a succesului unui proiect poate fi greu de stabilit.
Totuşi, tipurile de criterii pentru aprecierea succesului se reduc la următoarele trei
categorii: predarea rezultatelor concrete/produselor tangibile, obținerea beneficiilor asociate
proiectului şi satisfacția clientului(Newton, 2006).
Predarea rezultatelor concrete propuse/produselor tangibile ale proiectului – această
condițiepoate părea evidentă şi, pentru multe proiecte, mai ales cele lipsite de complexitate,
succesul sereduce la îndeplinirea obiectivelor concrete planificate încă din stadiul inițial.
Obiectivele de acest gen vor îmbrăca multe şi variate forme, putând fi vorba de documente,
sisteme informatice, alte active tehnologice şi de infrastructură, clădiri, etc. Lista posibilelor
rezultate materiale este infinită, structura managerială a proiectelor putând fi utilizată pentru a se
livra aproape orice lucru.
Obținerea beneficiilor asociate proiectului – are în vedere faptul că persoana sau
organizația care a inițiat proiectul a dorit acele rezultate datorită faptului că acestea îi oferă
anumite beneficii utile. Totuşi, pot să apară trei tipuri de probleme în desluşirea beneficiilor care s-
au obținut. Mai întîi, aceste beneficii pot fi, adeseori, greu de măsurat, în al doilea rând, este de
obicei greu să ai siguranța că proiectul a fost acela care le-a livrat şi nu vreo altă schimbare şi, de
7
regulă ele nu apar decât după ce proiectul a fost finalizat şi terminat, iar activitatea managerului de
proiect s-a canalizat spre altceva.
Satisfacția clientului – reprezintă a treia categorie de indicatori ai succesului, asociată cu
rezultatele şi cu beneficiile unui proiect. Fiecare proiect are un client sub o formă sau alta, acesta
poate fi persoana care solicită sau plăteşte executarea proiectului sau o multitudine de persoane cu
un ansamblu complex de relații. A înțelege care sunt diversele grupuri de persoane cointeresate
într-un proiect constituie o aptitudine profesională pe care managerii de proiecttrebuie s-o
dobândească, iar gradul de succes va depinde de măsura în care aceşti oameni se declară mulțumiți
de rezultatele finale ale proiectului.
Prin urmare, succesul poate fi apreciat, în primul rând, prin comparație cu rezultatele
propuse şi beneficiile realizate. Succesul nu este doar o simplă chestiune de predare a rezultatelor
şi de obținere a beneficiilor economice scontate, ci mai există o condiție expresă şi anume, ca toate
acestea să fie livrate în limita bugetului convenit la demararea proiectului, în materie de timp şi
costuri şi la parametrii conveniți, în materie de sferă de cuprindere şi de calitate a lucrărilor. E
inutil să se materializeze rezultatele propuse şi să se dobândească beneficiile dacă acest lucru s-a
făcut cu costuri prea mari, dacă a durat prea mult, dacă nivelul de calitate nu este suficient de bun
sau dacă rezultatele finale sunt sub cele aşteptate sau planificate inițial.
O altă modalitate de măsurare a succesului unui proiect are în vedere corelarea cu
aspectele legate de atingerea performanțelor, de respectarea parametrilor referitori la buget şi
termene. Aceste trei elemente - performanțele proiectului, bugetul proiectului, bazat pe costul
resurselor necesare şi durata - definesc „triunghiul” proiectului, care ilustrează echilibrul pe care
trebuie să-l urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes (Lock, 2000). Deşi, în
general, sunt la fel de importante, de obicei numai unul dintre elemente este predominant în cadrul
unui proiect. De altfel, relaţiile dintre aceste trei elemente variază de la un proiect la altul, ceea ce
determină problemele pe care le avem de rezolvat. Orice informaţie privitoare la aceste elemente
trebuie avută în vedere pentru un bun management al proiectului, în plus, orice tip de proiect
impune alegerea unui anumit stil managerial, mai riguros sau mai permisiv în funcţie de tipologia
proiectului. Tipul de proiect corect identificat determină şi alegerea/desemnarea managerului de
proiect, adică a acelei persoane din cadrul organizaţiei ale cărei competenţe sunt cât mai apropiate
de trăsăturile specifice.
Între cele trei elemente există o strânsă interdependență, orice modificare asupra unuia
dintre ele afectează celelalte două: în cazul unui proiect rămas în urmă, în ceea ce priveşte
termenele, managerul de proiect va încerca să recupereze întârzierile acumulate printr-o infuzie de
resurse suplimentare pentru proiect. Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a bugetului
proiectului. O astfel de creştere a bugetului este nedorită în orice proiect, iar modalitatea cea mai
uzuală de stoparea acestor creşteri este renunțarea la anumite cerințe, cum ar fi reducerea ariei de
cuprindere aproiectului, cu alte cuvinte afectarea performanțelor cerute inițial.
Harold Kerzner, adaugă acestui triunghi o nouă constrângere, acceptanța clientului. Într-un
final, ca proiectul să fie considerat un succes, este obligatoriu ca el să satisfacă cerințele
clientului,iar acesta din urmă să fie mulțumit de rezultatul obținut, astfel încât să revină şi pentru
alte proiecte (Kerzner, 2003).
Pentru cuvântul management care provine de englezescul management,
DicţionarulExplicativ al Limbii Române reţine următoarele sensuri:
 activitatea şi arta de a conduce,
 ansamblul activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor,
 ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
În literatura de specialitate managementul este definit ca ”meseria care constă în a
conduce,într-un context dat, un grup de oameni cu scopul de a atinge în comun obiective
conforme finalităţilor organizaţiei de apartenenţă”(Hințea&Ghiolțan, 2000). De aici se pot trage
cel puţin concluzii:
8
1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de

experienţe,cunoştinţe tehnice şi relaţionale. Nu este vorba aici nici de un proces abstract, nici de
teorie.
2. Această meserie constă în a conduce. “A conduce” trebuie perceput ca un termen
generic pentrua desemna diferite stiluri de management care sunt posibile.
3. Meseria în cauză se exercită într-un context dat; este vorba aici de mediul economic,
politic,social, tipul de cultură dominant, mentalităţile, tradiţiile ce determină apariţia
unorconstrângeri/oportunităţi specifice.
4. Managementul presupune totodată a conduce un grup de oameni; nu trebuie deci
confundat managementul cu simplul fapt de a avea un grup de oameni în subordine.
5. Managementul vizează atingerea în comun a unor obiective conforme cu finalităţile
organizaţiei.
Managementul mai poate fi definit ca ”un proces de orientare a activității oamenilor
înscopul realizării unor obiective (Lazăr, 1997).
În concluzie, managementul reprezintă ansamblul activităţilor, disciplinelor, metodelor,
tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunii, administrării şi
organizăriicompaniei/organizației/instituției şi vizează ca, prin adoptarea deciziilor optime în
proiectarea şi reglarea proceselor microeconomice să antreneze întregul personal pentru a
întreprinde şi a lucra cât mai profitabil, pentru a organiza schimbări capabile să asigure unităţii un
viitor trainic şi eficace pe plan economic şi social.
1.4. Principiile managementului proiectelor
Extinderea şi renumele pe care le cunoaşte managementul proiectelor au încurajat

eforturilede a determina o serie de principii fundamentale, care au rolul de a ghida activitatea
propriu-zisă şide a o standardiza în vederea performanţei. Principiile managementului proiectelor
sunt simple, dar uneori proiectul presupune câteva zeci sau chiar sute de activităţi, iar aceste
activităţi suntdependente unele de altele – unele se desfăşoară în paralel, altele sunt
interdependente, seintercondiţionează, în sensul că începutul lor depinde de încheierea (cu succes)
a altora, atunci cândresursele, de o varietate deosebită, trebuie alocate în momente de timp diferite,
în cantităţi diferite, când finanţarea provine din mai multe surse, când banii de la o anumită sursă
vin în tranşe, când există mai mulţi parteneri cu diverse grade de implicare în proiect, când echipa
de proiect esteasamblată din diferite departamente ale organizaţiei, când o parte din activităţi este
subcontractatăcătre terţi, managementul proiectelor începe să devină o activitate cât se poate de
complexă şi de riguroasă, în nici un caz uşoară sau care poate fi abordată superficial. Astfel că,
preocuparea de a concepe o serie de principii „fundamentale”, care să fie agreate de către întreaga
comunitate aspecialiştilor în managementul proiectelor porneşte de la o serie de premise:
 persoanele implicate în activităţile specifice proiectului urmăresc aceleaşi obiective;
 obiectivele proiectului sunt cele declarate, nu există obiective ascunse sau care nu
au fost declarate în mod explicit;
 persoanele implicate în activităţile specifice proiectului sunt oneste unele faţă de
altele;
 toți membrii echipei au un bagaj minim de cunoştinţe şi de expertiză în
managementul proiectelor, precum şi cunoştinţe legate de domeniul propriu-zis al proiectului;
 există o motivație puternică a membrilor echipei cu privire la încheierea cu succes a
proiectului;
 toți membrii echipei cunosc foarte bine cine este finanţatorul şi care sunt
obiectivele acestuia,cât şi cui se adresează proiectul (cine este clientul/grupul ţintă/grupul de
beneficiari).
9
Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale

managementuluiproiectelor (Wideman, 1999).
a)Principiul angajamentului
Acest prim principiu subliniază faptul că, între finanţator (sponsor, furnizor de
resurse,agenţie de finanţare) şi instituția/organizaţia care îşi propune să deruleze un proiect trebuie
să existe un tip de angajament echitabil înainte de începerea oricărei activităţi. Acest angajament
înseamnă că ambele părţi implicate cunosc foarte bine ce efort trebuie depus pentru a se realiza
proiectul,cunosc, cel puţin în mare, procesele şi riscurile asociate proiectului, sunt dispuse să îşi
împartă şi să îşi asume responsabilităţile, riscurile şi un eventual eşec.
b)Principiul succesului predefinit

Al doilea principiu are în vedere faptul că normele pe baza cărora proiectul este
consideratun succes, atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi produsul final, trebuie să fie definite
de la bunînceput, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Astfel, criteriile de succes convenite pot
să constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. În acest sens, există două
tipuri decriterii de succes, cele referitoare la derularea proiectului, care au în vedere respectarea
limitelor detimp, a bugetului, exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni,
echipamente, sedii) şi o percepţie creată în jurul proiectului şi cele referitoare la produsul final,
care au în vedere calitatea,standardele tehnice, relevanţa proiectului, eficienţa sa, domeniul de
acțiune, precum şi percepţia creată în jurul produsului/rezultatului final.
c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

Cel de-al treilea principiu se referă la relaţia de interdependenţă care există între aria
decuprindere a proiectului, timpul alocat, bugetul stabilit şi calitatea proiectată a produsului final.
Cele patru elemente sunt interrelaţionate, trebuie să fie realizabile şi să se reflecte unul pe celălalt.
Cu alte cuvinte, bugetul, spre exemplu, trebuie să fie în concordanţă cu toate celelalte elemente –
nu se poate solicita o sumă foarte mare de bani pentru rezolvarea unei probleme minore, cu o arie
decuprindere foarte îngustă. Orice modificare a unuia dintre aceste elemente antrenează modificări
ale celorlalte. Modificarea ariei de cuprindere a proiectului antrenează modificări în ceea ce
priveştecalitatea, timpul şi resursele necesare proiectului.
d)Principiul strategiei
În accepțiunea acestui principiu orice proiect trebuie să aibă la bază o strategie. În cazul
domeniului pe care îl avem în vedere – managementul proiectelor – planificarea precede
întotdeauna execuţia. În termeni simpli, acest principiu stabileşte ce trebuie făcut şi când trebuie
făcut.
d) Principiul controlului
Conform acestui principiu toate proiectele trebuie să beneficieze de politici şi proceduri
riguroase şi eficiente de control şi monitorizare. Spre deosebire de principiul anterior,
acestprincipiu stabileşte cum trebuie făcut un anumit lucru şi de către cine.
e) Principiul canalului unic de comunicare
Potrivit acestui principiu, între finanţator şi managerul de proiect trebuie să existe un
singur canal prin care sunt comunicate deciziile de importanţă vitală pentru proiect Totodată
acestprincipiu nu îl exclude pe cel al transparenţei sau pe cel al accesului neîngrădit la informaţie.
Important este ca, în procesul de luare a deciziilor şi de comunicare a acestora în cadrul
unui proiect, atât finanţatorul, cât şi promotorul proiectului să comunice prin intermediul unui
10
singur reprezentant. Altfel, deciziile ajung la unitatea de execuţie în mod eronat, devin
contradictorii, afectând substanţial bunul mers al proiectului.
f) Principiul mediului de lucru stimulativ

În sfârşit, ultimul principiu se referă la datoria pe care o are managerul de proiect de a crea,
pentru membrii echipei, un mediu de lucru stimulativ, care să exploateze întreg potenţialul
acestora. Crearea acestui mediu încurajator se realizează atât prin adoptarea unui stil managerial
adecvat tipului de proiect, cât şi prin administrarea inteligentă a relaţiei cu organizaţia în
ansamblu.
Managerul de proiect trebuie să fie preocupat ca echipa pe care o conduce să nu fie izolată
în ansamblul organizaţiei, ca proiectul de care este responsabil să fie cunoscut, acceptat şi apreciat
la nivelul organizaţiei.
Principiile managementului proiectelor au valoare universală pentru majoritatea
proiectelor, indiferent de dimensiunea sau complexitatea lor. Gestionarea riguroasă a proiectelor
presupune aplicarea unor mecanisme şi proceduri formale importante şi utilizarea unor resurse
organizaționaleînsemnate.
Persoana responsabilă cu coordonarea unui proiect se numeşte manager de proiect şi el
trebuie să dispună de următoarele calităţi:
 să fie un bun organizator, planificând şi coordonând eforturile şi resursele în
vederea îndeplinirii obiectivelor;
 să fie un bun strateg, capabil să distingă obiectivele pe termen scurt şi lung, ţinând
cont de aceste elemente pe toată durata proiectului;
 să fie persuasiv, să aibă deprinderile şi aptitudinile necesare pentru a motiva şi a
convinge echipa de proiect de importanţa obiectivelor urmărite;
 fund-raiser, să aibă cunoştinţele şi pregătirea necesară pentru a putea atrage şi
administraresursele necesare în vederea implementării proiectului;
 să fie un activist, în sensul în care cineva este capabil de a-şi organiza şi susţine
ideile înacţiuni sociale utile;
 să fie vizionar, capabil de inovaţie socială şi de schimbare;
 cunoscător al valorilor comunităţii, cu o grijă specială pentru problemele
comunităţii sau ale organizaţiei în care este implicat;
 asistent social, capabil de a-i înţelege pe oameni, de a păstra motivaţia şi încrederea
acestora în şansele de reuşită ale proiectului;
 profesor şi elev, capabil de a învăţa din experienţa altora sau a unor proiecte
similare şi de a –i asista pe alţii în procesul de management de proiect.
Conform literaturii de specialitate managerii de proiecte precum şi alţi profesionişti
trebuie să îndeplinească patru cerinţe:
 ştiinţa, înţelegerea teoriei de management de proiecte, a conceptelor şi practicilor;
 iscusinţa, capacitatea de a utiliza tehnicile şi metodele acestei profesiuni pentru a
obţine rezultatele scontate;
 abilitatea, capacitatea de a integra şi folosi ştiinţa şi iscusinţa în diferite maniere;
 motivaţia, capacitatea de a menţine la nivele dorite valorile, atitudinile şi aspiraţiile
care ajută toţi participanţii la proiect să lucreze împreună la finalizarea proiectului”.
Un rol-cheie in succesul unui proiect il are managerul de proiect, amploarea deosebita
adezvoltarii acestei profesii pe plan mondial explicandu-se prin competenta esentiala pe care
acesta trebuie sa o detina si anume, arta medierii eficiente intre cei trei parametri in conflict care
definesc un proiect – timpul, bugetul si calitatea.
Managerul de proiect este persoana care asigura sau participa nemijlocit la:
11
 planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului“ in

relatiile cucomponentele structurale formale; fundamentarea modalitatilor de realizare a
proiectului;
 dimensionarea resurselor ce urmeaza a fi angajate; precizarea termenelor
intermediare sifinale).
 organizarea proiectului (stabilirea dimensiunii si configuratiei echipei de proiect;
precizarearolurilor acesteia si ale fiecarui component; stabilirea sarcinilor, competentelor si
 responsabilitatilor – prin fisa de post – pentru specialistii echipei de proiect;
alegerea celei mai favorabile formule organizatorice pentru realizarea cantitativa si calitativa a
proiectului;
 elaborarea bugetului proiectului).
 coordonarea colectivului de proiect, in sensul asigurarii comunicarii bi si
multilaterale cu componentii acestuia; organizarea si desfasurarea de reuniuni (sedinte) de lansare
aproiectului, pe parcursul realizarii sale, si la finalizarea acestuia.
 antrenarea participantilor in realizarea proiectului (crearea de conditii materiale si
organizatorice adecvate unei participari reale si active a componentilor echipei de proiect la
realizarea obiectivelor sale; motivarea optima a echipei de proiect).
 controlul si evaluarea proiectului (efectuarea controlului incadrarii in costuri si in
termenele de realizare; a controlului de calitate; evaluarea pe parcursul derularii proiectului si
evaluarea finala; generarea corectiilor).
Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect şi program
(Chaseet al., 2000), deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înțelesuri echivalente. În
managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate
descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activități şi acțiuni pentru a putea fi mai uşor1
Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan – Managementul
proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
Subproiectele sunt de multe ori subcontractate către terţi, fie că este vorba despre o
entitate exterioară instituției/organizaţiei sau despre un departament al instituției/organizaţiei
respective care iniţial nu era planificat să participe la proiect.
Programele, ca şi proiectele, au oconducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director,Project Manager, Project Coordinator,
Team Leader), care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai
mult de o singură persoană.
O primă definiție a programelor vizează faptul că acestea sunt proiecte complexe sau, mai
precis, portofolii de proiecte care au ca scop îndeplinirea unor obiective stabilite prin politici
şistrategii la nivel macro şi microeconomic, de importanță națională sau
internațională(McCollum&Bănacu, 2005).
Potrivit lui Stanley E. Portny programul “reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune” (Portny, 2001). Spre deosebire de proiect,
programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv
complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine
stătător.
O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set
de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis
delimitat,cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi
obiectivelor unei instituții/organizaţii (Project Management Manual, 1998).
Departamentul pentru Integrare Europeană în lucrarea „Introducere în managementul
proiectelor” subliniază că un program este o măsură decisă de Comisia Europeană în favoarea
uneiţări sau a unui grup de ţări beneficiare, ce va fi transpusă într-un număr de activităţi ce vor fi
susţinute printr-un angajament financiar din bugetul Comisiei Europene. Fiecare program
12
constituie subiectul unui memorandum de finanţare distinct şi are ca scop implementarea

ajutorului din parteaComisiei Europene într-un anumit domeniu.
Institutul European din România în lucrarea „Managementului ciclului de proiect”
defineşteprogramul ca fiind o serie de proiecte care au un obiectiv comun.
Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependent
eadministrate în mod coordonat/concertat pentru a obţine rezultate care nu ar fi posibile
prinderularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.
Spre deosebire de proiect, un program:
 vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive;
 nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp;
 are o durată în general mai mare;
 un program poate include unul sau mai multe proiecte.
Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv
strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în cadrul
cărora,aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt
gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor – fiecare proiect va avea un manager de
proiect, oechipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte absolut toate caracteristicile unui proiect,
diferenţa fiindcă un program cuprinde mai multe proiecte.
În ceea ce ne priveşte, putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse
coordonat, pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru
instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv.
În mod frecvent proiectele sunt împărţite în componente -subproiecte- pentru a putea fi mai
uşor administrate. Subproiectele sunt, de multe ori, subcontractate către terţi – fie că este vorba
despre o entitate exterioară organizaţiei sau despre un departament al organizaţiei respective care
iniţial nu era planificat să participe la proiect.
Un alt termen des folosit în acest domeniu este fundraising, un echivalent al său în limba
română ar fi atragere de fonduri, înţelegându-se prin aceasta activitatea de strângere de fonduri
necesară pentru a implementa un proiect. În perioada actuală activităţile de fundraising au luat
odeosebită amploare şi chiar se poate spune că este una dintre cele mai importante activităţi
desfăşurate de un manager de proiect.
Cererea de finanţare – este formularul care trebuie completat pentru a obţine o finanţare
nerambursabilă. Nu există un document standard de acest fel – acesta diferă în funcţie de
fiecarefinanţator în parte. De obicei, cererea de finanţare este unul dintre documentele din pachetul
informativ ce se acordă celor care sunt interesaţi de finanţări.
Finanţator/-ul – persoana sau organizaţia care acordă finanţare proiectului elaborat de
cătreo organizaţie sau o comunitate.
Contribuţie locală – reprezintă aportul persoanei/organizaţiei sau al comunităţii care
elaborează şi gestionează proiectul. Această contribuţie poate fi în bani şi atunci spunem că este o
contribuţie locală/proprie financiară sau poate consta din folosinţa bunurilor şi aportul în muncă al
solicitantului proiectului şi atunci vorbim de contribuţie în natură.
1.5. Tipuri de proiecte de sanatate
Există o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate după :
a. amploarea lor :
● Organizaţional;
● Local;
● Naţional;
13
● Regional;
● Internaţional.
b. domeniul obiectivului şi activităţile proiectului :

● proiecte industriale;
● proiecte comerciale;
● proiecte culturale;
● proiecte ecologice;
● proiecte ştiinţifice;
● proiecte educaţionale;
● proiecte de management.
1.5.1.Exemple de tipuri de proiecte de sanatate

MINISTERUL SĂNĂTĂŢII -Unitatea Implementare şi Coordonare Programe
Unitatea Implementare şi Coordonare Programe implementează 4 proiecte cu finanţare

externă nerambursabilă postaderare, după cum urmează:
Ex. 1. Aplicarea procesului de descentralizare în sistemul de sănătate

Proiectul contribuie la implementarea strategiei Ministerului Sănătăţii de descentralizare
fiscală şi administrativă a sistemului sanitar şi de îmbunătăţire a calităţii şi eficienţei furnizării de
servicii prin crearea cadrului legislativ secundar şi prin instruirea personalului implicat în procesul
de descentralizare.
Ministerul Sănătăţii, prin activităţile proiectului susţine iniţiativa schimbării mecanismelor
decizionale şi de responsabilitate, astfel încât să se asigure o mai corectă aplicare la nevoile de
sănătate ale populaţiei, concomitent cu responsabilizarea directă a celor ce iau deciziile în faţa
comunităţii.
Un alt punct important al proiectului este reprezentat de activitatea de formare a
personalului de conducere din spitale şi din alte instituţii medicale, a personalului cu atribuţii în
domeniul sănătăţii din structurile create la nivelul administraţiei publice locale, precum şi a
personalului din structurile locale de concentrate in legatura cu atributiile care le vor reveni.
Activitatea de instruire va avea drept rezultat oferirea şi garantarea accesului tuturor cetăţenilor la
servicii de sănătate de înaltă calitate, redresarea şi dezvoltarea asistenţei medicale, asigurarea
resurselor umane profesionalizate.
Ex. 2.Instruire şi prevenţie pentru o viaţă sănătoasă

Implementarea proiectului se va realiza de către Ministerul Sănătăţii în parteneriat
prin semnarea unui Acord de Parteneriat, cu reprezentanţii următoarelor instituţii: Institutul de
Sănătate Publică Bucureşti, Colegiul Naţional al Medicilor din România, Universitatea de
Medicină şi Farmacie „Carol Davila” Bucureşti, Institutul Oncologic „Prof Dr I Chiricuţă” Cluj-
Napoca şi Institutul Naţional de Cancer din Italia cu sediu în Aviano.
Obiectivul general al proiectului este cresterea gradului de formare a profesionistilor din
sistemul sanitar pentru a raspunde noilor prioritati ale politicilor si programelor de sanatate,
urmarind cresterea gradului de adaptabilitate si formare a lor, prin dobandirea de cunostinte
necesare pentru asigurarea implementarii unor programe de screening eficient pentru cancerul de
col uterin, colon si san.
Prin implementarea proiectului se vor atinge următoarele rezultate:
1. Cresterea nivelului de informare al Aplicantului si a altor decidenti din domeniul
sanitar in ceea ce priveste resursele implicate in derularea Programelor de screening pentru cele
trei tipuri de cancer;
14
2. Cresterea coerentei administrative si organizatorice a Programelor de Screening

pentru o mai buna utilizare a fondurilor alocate din bugetul de stat in Politicile si Strategiile de
sanatate ale Aplicantului;
3. Cresterea nivelului de constientizare si actualizare a informatiilor detinute de
Aplicant referitoare la nevoile de instruire pentru personalul medical implicat in Programele de
Screening;
4. Cresterea eficientei (organizarea lor in conditii de maxima eficienta economica) si
eficacitatii (transmiterea acelor cunostinte necesare asigurarii nevoilor de instruire pentru
participarea la program) cursurilor de instruire pentru tot personalul medical implicat in
programele de screening;
5. Cresterea nivelului de instruire si informare a medicilor implicati in derularea
Programelor de Screening;
6. Cresterea gradului de constientizare de catre comunitatea medicala a importantei
Programelor de Screening pentru cancerul de san, col uterin si colon, si a importantei pe care o au
efectele economice ale diferitelor tipuri de afectiuni oncologice -Cresterea gradului de
constientizare de catre populatia generala a rolului activ care ii revine in derularea Programelor de
Screening -Educarea populatiei in spiritul unei conduite preventive;
7. Cresterea gradului de constientizare a actorilor implicati asupra rezultatelor acestui
proiect;
8. Derularea intregului proiect, dar cu precadere a activitatilor de instruire (5) si a celor
de informare (6), in conditii de eficacitate si eficienta.
Ex.3. Cunoştinţe de utilizare a calculatorului şi informatică medicală pentru

Mai mult, alte 400 de asistente medicale (câte una din fiecare spital), de data asta cu
competenţe de utilizare a computerelor şi cunostinte de informatică medicală, vor fi pregătite în
scopul constituirii unei reţele de formatori. Aceasta va avea rolul, şi după încheierea Proiectului,
de a monitoriza, în timp real, stadiul procedurilor informatizate utilizate de personalul mediu din
spitale şi de a identifica, evalua şi raporta nevoile de instruire ale acestora pentru creşterea
permanentă a adaptabilităţii. Raportările vor sta la baza strategiilor si programelor de instruire
elaborate ulterior de Ministerul Sănătăţii.
Cunoştintele de operare a calculatorului reprezintă cerinţe de bază pentru accesul la
programele de instruire oferite de furnizorii de echipamente medicale şi tehnologii computerizate,
iar utilizarea echipamentelor computerizate a devenit o activitate integrată practicii cotidiene a
asistentelor din spitale.
Ex.4. FORMED- Formare pentru servicii medicale îmbunătăţite

Obiectivul general al proiectului constă în îmbunătăţirea competenţelor profesionale ale
personalului care asigură asistenţa medicală primară persoanelor accidentate, în vederea atingerii
standardelor profesionale cerute de unităţile medicale şi utilizate în practica europeană.
Pe lângă îmbunătăţirea şi recunoaşterea competenţelor infirmierelor şi brancardierilor,
proiectul va duce şi la creşterea motivaţiei şi a moralului personalului din domeniul medical, atât
de necesare pentru aceste categorii profesionale.
Pe lângă aceste proiecte, Ministerul Sănătăţii a depus spre aprobare şi evaluare 24 de
proiecte care se află în diverse faze de evaluare sau de pregătire după cum urmează:
a) proiecte pentru care au fost întocmite cereri de finanţare depuse spre evaluare depuse
în cadrul Programului Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative (PODCA):
1. Sprijin pentru continuarea procesului de descentralizare;
15
2. Instruirea si formarea in dezvoltarea si implementarea de proiecte finantate din

fonduri structurale, a personalului din institutiile centrale si locale implicate in coordonarea
sistemului sanitar;
3. Dezvoltarea de politici publice care sprijina si promoneaza introducerea planificarii
moderne a resurselor umane din domeniul sanitar si a practicilor moderne de management a
resurselor umane;
4. Instrumente moderne pentru imbunatatirea managementului financiar in cadrul
Ministerului Sanatatii si al Directiilor de Sanatate Publica Judetene compatibil cu un sistem
integrat de management al activitatilor si documentelor;
5. Buna guvernare prin integritate şi responsabilitate in sistemul de sanatate romanesc;
6. Stabilirea si operationalizarea structurii implicate in activitatea de avizare, autorizare
si controlul pe piata in domeniul biocidelor;
7. Elaborarea si implementarea unui sistem integrat de management al activitatii si
documentelor din Ministerul Sanatatii si institutiile subordonate in scopul imbunatatirii eficacitatii
organizationale;
8. Program de instruire a personalului implicat in domeniul transplantului;
9. Program de instruire a personalului implicat in domeniul alimentar;
b) 10 proiecte pentru care cererile de finanţare aferente se află în perioada de elaborare

urmând a fi depuse spre evaluare în cadrul PODCA în perioada următoare:
Imbunatatirea capacitatii administrative a Ministerului Sanatatii in domeniul afacerilor

europene;
1. Stabilirea si operationalizarea structurii in domeniul recuperarii medicale si
balneoclimatologiei
2. Asistenta tehnica pentru elaborarea strategiei de reorganizare a sistemului de
servicii de asistenta medicala primara in contextul descentralizarii;
3. Asistenta tehnica pentru elaborarea strategiei planului national privind spitalele;
4. Monitorizarea calitatii managementului competentelor din domeniul sanatatii
transferate catre autoritatile publice locale in procesul de descentralizare a sistemului sanitar;
5. Dezvoltarea unei metodologii unitare de calcul si calcularea costurilor spitalicesti la
nivel de pacient (COSTSPITPAC)
6. Program de instruire a personalului din cadrul directiilor de sanatate publica (ex.
Managementul deseurilor rezultate din activitatea medicala, apa potabila, apa imbaiere, igiena
radiatiilor)
7. Program de instruire a personalului implicat in domeniul produselor cosmetice
8. Program de insturire a personalului implicat in domeniul transfuziei sanguine
9. Eficientizarea şi îmbunătăţirea calităţii serviciilor adresate bolnavilor cu afecţiuni
nefrologice şi furnizate de reţeaua specializată a MS, prin crearea unui sistem integrat de
management;
c) 5 proiecte aflate la stadiul de idei de proiecte depuse spre aprobare în cadrul

PODCA:
Imbunatatirea standardelor de calitate a serviciilor medicale prin implementarea politicii
"fara tutun" in unitatile spitalicesti;
1. Sistem pentru crearea bazei de informatii medicale in sistemul de sanatate din
Romania;
2. Dobandirea si dezvoltarea de cunostinte de limbi straine de circulatie europeana
pentru Ministerul Sanatatii si al institutiilor administrative din subordine;
16
3. Reoganizarea, restructurarea si cresterea capacitatii retelei nationale de sanatate

publica la nivel central, regional si local;
4. Instruire si formare profesionala pentru personalul din structurile implicate in
implementarea criteriilor de acreditare a spitalelor descentralizate;
1.6. Fazele unui proiect. Aspecte generale
În general la toate proiectele identificam patru faze :

1. Conceptia;
2. Planificarea;
3. Realizarea;
4. Încheierea.
5.
1.Faza de conceptie este definitorie pentru proiect si are ca scop definirea elementelor
caracteristice, a parametrilor proiectului în termeni clari care vor duce la decizia de începere sau
abandonare a proiectului de catre beneficiar. În aceasta faza se vor analiza :
● capacitatea companiei de a realiza proiectul cu încadrarea în timpul cerut ;
● costul proiectului, estimarea costului ;
● cheltuielile implicate ;
● bugetul proiectului ;
● specificatiile proiectului (aspecte de calitate si cerinte de siguranta) ;
● identificarea riscurilor / problemelor ;
● definirea activitatilor, estimarea costurilor si a resurselor necesare .
2. Faza de planificare
Daca proiectul este aprobat de catre finantator începe faza de planificare care consta în :
● stabilirea etapelor de executie si momentul executiei acestora;
● resursele necesare si când acestea vor fi necesare ;
● bugetul.
Deci, se va face o planificare a activitatilor, a resurselor si a bugetului.
Planificarea în timp a activitatilor presupune:

 descrierea activitatilor;
 se vor stabilidependentele dintre activitati;
 se estimeaza durata fiecarei activitati si resursele necesare;
 se calculeaza drumul critic (ruta de finalizare a proiectului).
 planificarea resurselor umane (durata necesara unui om de a realiza o activitate) si
materiale (echipamente, utilaje) pentru fiecare activitate identificata în proiect în functie de
prioritatile proiectului (performanta, costuri, timp).
 planificarea bugetului presupune estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate,
estimarea surselor de venituri, identificarea eventualelor crize de lichiditati si a posibilitatilor de
rezolvarea a acestora.
 ca rezultat al acestei faze, pentru a avea o privire de ansamblu a etapelor si
activitatilor proiectului se utilizeaza diagramele Gantt.
3.Faza de realizareconsta în executia efectiva a activitatilor în vederea executarii

produsului final / serviciului. Managerul de proiect ( vezi echipa de proiect ) va monitoriza
permanent costurile si progresul realizat, încadrarea în termenele stabilite si va interveni în cazul
în timp util pentru a reduce eventualele neconcordante ivite.
17
4.Faza de terminarepresupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului din

punct de vedere al metodelor (vezi metodologii de management de proiect) utilizate,
performantele echipei de proiect (vezi echipa de proiect), încadrarea în termenele si bugetul
proiectului, calitatea produsului / serviciului, în general daca au fost atinse obiectivele proiectului
si performanta dorita.
1.7. Managementul unui proiect
1.7.1.Noţiunea de management de proiect

Managementul de proiect este o metodologie formală anume elaborată pentru a gestiona
proiecte. Acest tip de management este diferit de managementul activităţii de rutină având ca scop
reducerea riscului şi incertitudinii implementării proiectelor.
Managementul unui proiect constituie planificarea, organizarea, monitorizarea şi
controlul tuturor aspectelor legate de proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în
siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi criteriilor de performanţă stabilite.
Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg din calitatea de leadership
Managementul de proiect va ţine cont şi de faptul că produsul proiectului şi activitatea
proiectului sunt definite la mai multe niveluri, care se conturează în succesiunea etapelor
proiectului. Dintre acestea mai importante sunt trei şi anume :
● Nivelul integrator care presupune ca proiectul trebuie integrat în organizaţie, acesta

fiind o necesitate rezultată din obiectivele de dezvoltare ale companiei/organizaţiei. Integrarea
proiectului va fi abordată în studiul de fezabilitate.
● Nivelul strategiccare presupune elaborarea unui plan strategic pentru implementarea
proiectului, care va conţine jaloanele de evoluţie ale proiectului. Strategia proiectului se
elaboreazăîn etapa de definiţie a proiectului.
● Nivelul tacticcare are la baza strategia. Se elaborează pe baza planului strategic,
obiectivele şi planurile de lucru identificate la nivelul echipelor de lucru şi a participanţilor la
execuţia proiectului. La acest nivel se planifică, se monitorizează şi se evaluează metode de lucru
detaliate. Acest lucru se realizeazăîn etapa implementării proiectului.
1.7.2.Matricea obiective – metode

Plecând de la necesitatea de a face faţă incertitudinii şi riscului pe care le pune în discuţie
realizarea unui proiect foarte importante sunt metodele utilizate pentru a atinge obiectivele
proiectului, care de cele mai multe ori sunt considerate a fi bine definite. În acest sens Turner şi
Cochrane în 1993 au realizat o matrice a obiectivelor şi metodelor identificând o clasificare a
proiectelor în patru tipuri:
● Proiecte cu obiective bine definite şi metode bine definite de atingere a obiectivelor,
dând ca exemplu în acest sens proiectele din domeniul ingineriei, care tind să fie planificate sub
forma unor activităţi bine definite şi clar întelese.
● Proiecte cu obiective bine definite, dar cu activităţi slab definite, exemplu proiecte
pentru realizarea unui nou produs. Fiind planificate în termenii unor rezultate intermediare
cunoscute, metoda de obţinere a acestora va fi definită pe masură ce se pot obţine informaţii
despre modul optim de realizare a obiectivelor.
● Proiecte cu obiective slab definite dar cu metode bine definite, exemplu proiecte pentru
realizarea sistemelor informatice. Aceste proiecte sunt planificate în termeni de etape ale ciclului
18
de viaţă. Obiectivele sunt definite în termeni conceptuali, dar specificaţia este detaliată progresiv,
cu fiecare nouă etapă a proiectului.
● Proiecte cu obiective şi metode slab definite, exemplu proiecte de cercetare, schimbare
organizaţională. Aceste proiecte sunt definite în termeni de praguri de acces sau bariere. Pentru ca
proiectul să se termine cu succes trebuie să se atingă un prag de acces pâna la o anumită dată.
1.7.3.Succesul proiectelor
Fiecare proiect are un set de elemente care pot fi utilizate pentru evaluarea succesului
proiectului. Pentru a stabili acest set de criterii trebuie ca toţi cei interesaţi în implementarea
proiectului să participe la stabilirea reuşitei succesului proiectului:
● sponsorul - valoare
● beneficiarii – funcţionalitate
● proiectanţii – cea mai bună soluţie de proiectare
● managerii – încadrarea în limitele bugetare şi în timp.
Plecând de la aceste principii iată o lista cu posibile criterii de succes pentru un proiect:
 Criterii de succes
 Livrabilul îşi atinge scopul economic declarat;
 Proiectul aduce un profit pentru proprietar, sponsor sau promotor;
 Satisface nevoile proprietarului, operatorilor sau utilizatorilor, consumatorilor şi
comunităţii;
 Proiectul îndeplineşte obiectivele prestabilite în condiţiile cerute şi la calitatea
cerută;
 Proiectul se încadrează în bugetul de timp şi de cost;
 Proiectul satisface nevoile echipei de proiect;
 Aduce un profit echipei de proiect;
 Criterii de esec
 Lipsa coordonării adecvate a resurselor şi activităţilor ;
 Lipsa comunicării dintre părţile interesate, fapt ce conduce la nerespectarea
cerinţelor clientului ;
 Estimarea nerealistă a costurilor şi duratei proiectului, fapt ce poate conduce la
depăşirea bugetului sau a termenului;
 Planificarea defectuoasă a resurselor şi a activităţilor din proiect;
 Monitorizarea defectuoasă a etapelor proiectului.
Managerul de proiect este o persoană care deţine responsabilitatea pentru livrarea tuturor
componentelor unui proiect, fie ca atribuţie profesională în cadrul unui post cu normăîntreagă fie
ca sarcină de îndeplinit într-o situaţie dată. Pentru orice lucrare definităîn termenii
managementului de proiect, managerul de proiect este persoană responsabilă de materializare a
acesteia.
1.8. Metodologii de management de proiect de sanatate

În lipsa unei metodologii care să stabilească clar procese de management, managerii de
proiect vor avea idei diferite asupra modului în care lucrurile trebuie organizate, ce trebuie realizat
în diferite momente, etape ale proiectului care sunt responsabilităţile, sarcinile şi autoritatea
fiecarui rol în parte. Prin urmare metodologia:
● permite ca durata şi costul să fie păstrate în limitele toleranţelor admise ;
● îmbunătăţeşte performanţa, productivitatea şi calitatea serviciilor de management de
proiect ;
19
● creşte încrederea clientului în finalizarea cu succes a proiectului.

Metodologia de management de proiect reprezintaSet de procese de management, fiecare
cu resurse şi activităţi clar definite, care transformă intrările procesului în ieşirile definite prin
justificarea economică. Orice metodă/ metodologie abordată trebuie să urmărească acelaşi scop şi
anume să clarifice :
● Obiectivele proiectului;
● Rolurile şi responsabilităţile celor mai importanţi participanti la proiect;
● Punctele de control, în care se face analiza şi verificarea evoluţiei / progresului
proiectului;
● Proceduri pentru managementul curent al echipei de proiect;
● Norme de control al activităţii dintre etape, astfel încât să se poată semnala din timp
eventualele probleme.
Prin urmare ea va cuprinde toate activităţile clasice de management de proiect :
planificarea, executarea, gestionarea, analizarea şi verificarea muncii necesare pentru realizarea
proiectului. Există numeroase metodologii de management de proiect, majoritatea sunt private sau
au la baza tehnici de planificare specifice (TenStep, Six Sigma) însă, există şi trei metodologii
publice (BS6079 – Ghid de management al proiectelor, PRINCE – gestionarea cu succes a
proiectelor, ISO 10006 – Managementul calităţii – directive de calitate în managementul de
proiect).
a) Metodologia TenStep răspunde nevoii de a impune o disciplină şi un control în
managementul unui proiect pe masură ce acesta creşte în dimensiuni. În acest sens TenStep
Project Management Process™ este împărţit în zece paşi : primii doi pentru definire şi planificare,
iar următorii opt pentru managementul şi controlul activităţii.
fig.1 Metodologia TenStep
20
b)Metodologia Six Sigma este utilizată pentru a reduce pierderile şi a îmbunătăţi calitatea
şi performanţa în domeniul cost şi timp, în orice domeniu de activitate. Metodologia Sigma oferă o
serie de unelte statistice care conduc la creşterea profitabilităţii şi calităţii pentru proiecte cu
aplicabilitate la nivelul oganizaţiei prin care se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii.
f ig. 2. Metodologia Six Sigma

Astfel, putem spune că scopul strategiei Six Sigma vizează creşterea profitului unei
organizaţii prin eliminarea variabilităţii, reducerea numărului defectelor şi eliminarea pierderilor,
care îndepărtează consumatorul şi dăunează organizaţiei. Strategia Six Sigma poate fi înţeleasă şi
percepută în trei moduri diferite:
 Metric : nivelul Six Sigma este asigurat atunci când se obţin 3,4 defecte per un
million de oportunităţi. DPMO ( Defecte Pe un Milion de Oportunităţi ) permite organizaţiei să se
concentreze asupra complexităţii produselor sau proceselor sale.
 Metodologic : Six Sigma se bazează pe utilizarea a două metode DMAIC –
Defineşte, Măsoară, Analizează, Imbunătăţeşte, tine sub Control – folosită, de regulă, atunci când
se urmăreşte îmbunătăţirea produselor/ serviciilor sau proceselor existente şi DMADV –
Defineşte, Măsoară, Analizează, proiectează/ Design, Verifică– utilizată atunci când se doreşte
proiectarea unor noi produse/ servicii sau procese. Six Sigma integrează cea mai mare parte a
tehnicilor managementului calităţii totale (TQM) şi altele noi, bazate pe îmbunătăţirea
performanţei şi a excelenţei în afaceri.
 Filosofic : Six Sigma presupune reducerea variaţiei proceselor organizaţiei,
focalizarea atenţiei asupra consumatorului şi luarea deciziilor pe baza de date şi fapte.
Intre strategia Six Sigma şi modelul de sistem de management al calităţii furnizat de ISO
9001:2000 există o relaţie de complementaritate, care are drept rezultat sporirea beneficiilor unei
organizaţii care implementează aceste strategii ale calităţii, concretizate în creşterea profitului,
reducerea costurilor, reducerea numărului defectelor, creşterea satisfacţiei consumatorului şi
fidelizarea acestora. (Sursa: lect. univ. dr. Carmen PAUNESCU )
Standardul BS6079 porneşte de la premisa unui ciclu de viaţă complet al produsului, care
începe cu apariţia ideii de proiect şi se termină cu dezafectarea la sfârşitul duratei de exploatare a
proiectului finalizat. Se pretează cel mai bine proiectelor tehnologice de anvergură, şi odată
proiectul demarat, consideră cămanagerul de proiect deţine controlul integral asupra activităţii,
recurgându-se în limitele reduse la sponsorul sau investitorul proiectului. Nu impune tehnici
specifice de management al proiectelor, dar recomandă explicit utilizarea unei structuri de
21
defalcare pe produse şi scoate în evidenţă avantajele utilizării unei metodologii a valorii realizate
pentru cuantificarea evoluţiei.
Fig.3.Diagrama de flux a procesului de de proiect conform standardului BS6079
c)Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment – Proiecte în medii

controlate) circumscrie organizarea, managementul şi controlul proiectelor. Sistemul PRINCE a
fost elaborat în 1989, iniţial ca standard britanic guvernamental pentru managementul proiectelor
de tehnologie informatică. Cea mai recentă versiune este PRINCE 2 a fost publicată în 1996 şi se
constituie într-o abordare generică pentru managementul tuturor tipurilor de proiecte. Metodologia
are la baza planificarea orientată pe produs, include procese verificate de project management
având la baza opt componente.
fig.4 Componentele sistemului PRINCE
22
1.9. Planificarea resurselor. Tipuri de resurse
1.9.1.Identificarea resurselor necesare pentru proiect

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sunt diverse (materiale, umane sau
financiare), putându-se identifica o legătură strânsă între obiectivele proiectului şi resursele
necesare pentru implementarea acestuia.
Planificarea resurselor se face ţinând cont atât de factorul cost, cât şi de factorul timp.
Resursele materiale, tehnice mai performante sau un personal mai numeros pot grăbi executarea
unor sarcini, dar duc, de regulă, la costuri mai ridicate. Cuantificarea costurilor presupuse de
implementarea proiectului se face prin intermediul bugetului.
În cadrul literaturii de specialitate funcţiei de planificare a bugetului i se atribuie
următoarele caracteristici:
1. Bugetul cuantifică activităţi – adică le conferă valoare în bani.
2. Bugetele dirijează cheltuielile astfel încât resursele să fie cheltuite numai pentru
activităţi care sprijină obiectivele proiectului.
3. Bugetele identifică ce resurse sunt necesare şi când sunt solicitate.
4. Bugetele permit examinarea obiectivelor şi activităţilor unui proiect din punct de vedere
al costului lor actual.
5. Bugetele clarifică relaţia dintre cheltuielile directe necesare derulării proiectului şi
cheltuielile de susţinere sau administrative (chirie, personal de specialitate, etc.).
6. Un buget realist şi actualizat permite evaluarea financiară a proiectului.
Sumele incluse în buget trebuie să reflecte realitatea, ele trebuie să fie adaptate
necesităţilor reale. De exemplu, în cazul salariilor acestea trebuie adaptate standardelor naţionale –
dacă activitatea nu necesită o specializare deosebită, un coodonator nu poate să primească
multiplul sumei medii la nivel naţional pentru această sumă.
1.9.2. Planificarea eficientă a resurselor în managementul proiectelor
Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizații și pentru

manageri. Condițiile instabile ale mediului extern sunt manifestate prin apariția continuă a unor
noi probleme nefamiliare care nu pot fi nici descompuse, și nici distribuite spre rezolvarea
specialiștilor.
Pentru a evita apariția unor sisteme patologice și pentru a face față schimbărilor rapide și
uneori radical concentrate în jurul vieții profesionale, managerii trebuie să își actualizeze
procesele de instruire și de socializare pentru a-și completa abilitățile și competentele
profesionale necesare continuării/ relansării ciclului vieții sau carierei.
Managementul de proiect a fost influențat în mod efectiv de schimbările din domeniile
politice, economice, sociale, tehnologice și informaționale. Prin urmare, a trebuit să se
adapteze schimbări precum:
 Creșterea numărului de manageri de proiect și profesionalizarea acestei specializări;
managerii de proiect au devenit implementatorii unor procese sociale complexe și semnificative.
 Expansiunea anvergurii și diversității sarcinilor managerilor de proiect prin
preluarea unor funcții care anterior erau specifice managementului general, organizațional.
 Schimbarea mentalității că această profesie este dominată de oportunitate,
siguranță, bunăstare financiară și psihică, prin atașamentul de organizație și acceptarea situației că
și cariera managerilor de proiect este supusă nesiguranței și șomajului.
În acest context organizațional și profesional, managerii de proiect, preocupați mai degrabă
de intervențiile pe termen scurt (ciclul de viață a proiectului), interferează cu anumite componente
23
ale managementului strategic, programarea/ alocarea/ planificarea resurselor fiind una

dintre acestea.
a. Ce resurse ne sunt necesare?

 umane
 materiale
 informaționale
 timp
 financiare
b. De unde le obținem?
 accesare fonduri structurale;
 subcontractare de la instituțiile publice;
 accesare fonduri private;
 resurse proprii entității juridice pentru proiecte interne de eficientizare.
c. Elaborăm bugetul de proiect:

 selectăm unitățile de măsură pentru resurse;
 alocăm pentru fiecare activitate TOATE tipurile de resurse necesare derulării
acesteia.
d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice:

 cofinanțare, coplată etc.
e. Coordonăm implicarea în proiect a partenerilor și contribuția fiecăruia la atingerea

obiectivelor:
 coordonarea resurselor la nivel de consorțiu;
 complementaritatea contribuțiilor în cadrul parteneriatelor;
 cofinanțare proiecte/ activități.
Avantajele și efectele pozitive ale unei bune planificări a resurselor sunt:

 realizarea alocării resurselor de proiect în mod corect, eficient astfel încât să se
asigure ulterior o implementare adecvată, evitându-se pierderile sau consumul inutil de resurse;
 o mai bună înțelegere a conținutului proiectului, a corelărilor
necesare între principalele componente:
 definirea livrabilelor ca rezultate și/ sau indicatori de proiect;
 identificarea, din această etapă, a potențialelor riscuri și realizarea planurilor
alternative pentru limitarea sau eliminarea efectelor negative.
 Dimensiunea proiectului (în cazul fondurilor structurale, de tip grant sau strategic,
proiect de eficientizare a entității juridice la nivel general sau departamental).
 Extinderea geografică (locală, multiregională, națională, transnațională)
 Ciclul de viață a entității juridice (se află la începutul activității sau într-o fază de
expansiune în dezvoltare).
 Tipurile de personal angajat (calificări, durată activității zilnice, pe termen lung, cu
durată determinată etc).
 Relația cu factorii interesați din proiect (parteneri, alte categorii de stakeholderi etc)
24
1.10.Reprezentarea planului de proiect
1.10.1 Concepte generale de planificare a unui proiect

În general, orice actiune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificat si cu
cât ea este mai ampla si mai complicata cu atât mai necesara devine elaborarea unui plan. Acest
lucru este valabil si în cazul proiectelor, definite anterior ca actiuni complexe compuse dintr-un
numar, în general mare de activitatii care se interconditioneaza. Conducerea unui proiect în
absenta unui plan risca sa compromita realizarea lui chiar si în cazurile socotite mai “simple”.
În principiu, planul unui proiect reflecta modul în care se preconizeaza realizarea efectiva
a acestuia, de la faza de conceptie si pâna la terminare. El trebuie sa cuprinda:
 ce obiective trebuie atinse si în ce ordine;
 ce actiuni trebuie întreprinse, care sunt conditionarile dintre acestea, când trebuie
ele sa înceapa si când trebuie sa fie terminate;
 costurile si resursele necesare diferitelor actiuni preconizate;
 nivelele de calitate impuse si criteriile de apreciere ale acesteia;
 bugetul proiectului si programul de procurare a resurselor necesare;
 structura de repartizare a muncii si a responsabilitatilor de falcate pe fazele de
dezvoltare ale proiectului si pe persoanele care raspund de conducerea si urmarirea
proiectului.
Pentru proiectele mari, planul se realizeaza de regula în mai multe versiuni:
 un plan director (strategic) care se refera la obiectivele principale si la actiunile pe
termen lung. Dupa acest plan se orienteaza conducatorul proiectului în elaborarea
deciziilor de ansamblu.
 unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzatoare celorlalte nivele
ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare
cu cât nivelul ierarhic caruia îi este adresat este mai mic.
O data elaborat, planul proiectului urmeaza a fi transpus în practica (realizat) Aceasta
operatie implica adoptarea unui mare numar de decizii de catre diferitele nivele ale structurii de
conducere a proiectului. Un plan “bun” pe hârtie poate conduce la rezultate nesatisfacatoare daca
la transpunerea în practica nu se iau deciziile corecte.
Însa si transpunerea în practica a planului unui proiect necesita o serie de actiuni specifice
a caror planificare în timp si evaluare din punctul de vedere al cheltuielilor si resurselor este tot
atât de importanta ca si planificarea activitatilor constitutive ale proiectului!!
Functie de nivelul de conducere la care sunt adoptate planurile si deciziile care privesc
diferitele faze de evolutie ale unui proiect: concepere, dezvoltare, realizare si monitorizare, se
împart în:
 planuri, decizii pe termen lung (strategice);
 planuri pe termen scurt (tactice).
În principiu, un plan strategic pentru o actiune complexa se elaboreaza înainte de a începe
actiunea. Planurile tactice se concep în faza de realizare efectiva a actiunii si sunt menite a asigura
desfasurarea actiunii în conformitate cu strategia hotarâta.
Elaborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia careia îi sunt subordonate sa fie:
 explicitasi inteligibila;
 suficient de elastica pentru a permite modificari;
 capabila sa fie monitorizata.
Nu exista o delimitare ferma între tactica si strategie: la un nivel oarecare al structurii de
conducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia
primita de la nivelul superior si devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate.
25
Nu în ultimul rând trebuie sa subliniem faptul ca, în transpunerea în practica a unei

strategii,entitatile responsabile - persoane, departamente, organizatii – trebuie sa aiba deplina
libertate de alua deciziile tactice cele mai potrivite.
Deseori, când se trece de la planurile “pe hârtie” la actiunea concreta, apar
unele“nepotriviri” cauzate fie de unele “deficiente” de planificare fie de manifestarea unor
factoriincontrolabili. În aceste situatii apare necesitatea adoptarii unor decizii privitoare la
mentinerea sau schimbarea cursului unei sau unor actiuni planificate.
În evaluarea consecintelor unei asemenea decizii un criteriu important îl reprezinta costul
de oportunitate care exprima costul rezultat dinmentinerea sau schimbarea cursului unei actiuni
planificate.
Iata câteva exemple:
Analizând modul în care un proiect este efectiv realizat se constata – la un anumit moment
–ca termenul de terminare initial stabilit va fi depasit cu o saptamâna. Întârzierea este penalizata
printr-o clauza contractuala cu 1000$. Prin urmare, costul de oportunitate al deciziei de a nu lua
nici o masura corectiva a cursului proiectului este de 1000$ si aceasta valoare ne da o idee asupra
cheltuielilor suplimentare necesare accelerarii cursului în vederea evitarii întârzierii.
Al doilea exemplu vizeaza activitatea de procurare a resurselor. Sa presupunem ca un
anumit echipament necesar în proiect poate fi închiriat cu 1000$ pe saptamâna. Daca se decide
aducerea echipamentului cu trei saptamâni înainte de momentul folosirii efective, costul deciziei
“închirieretimpurie” va fi de 3000$ la care se adauga cheltuielile saptamânale cu stocarea si
asigurarea echipamentului.
La fel, resursele comandate “în exces” sau livrate în avans pot produce costuri de
oportunitate apreciabile.
Trebuie spus ca aceste costuri de oportunitate nu apar ca un capitol special în bugetul final
al cheltuielilor proiectului. Ele nu reprezinta decât un mijloc – si nu singurul – de apreciere
înelaborarea unei decizii.
1.10.2. Planul unui proiect de sanatate
Dezvoltarea institutiei se bazează pe un plan strategic!

Așa cum este definit și în Legea 95/2006 spitalele sunt clasificate din punct de vedere al
regimului proprietății ca spitale publice și ca spitale private, existând însa și unități publice care au
în componența lor secții private.
Definite prin prisma patologiei, căreia i se adreseaza, identificăm spitale generale, spitale
de urgenta, spitale de specialitate si spitale pentru bolnavi cu afectiuni cronice.
Din punct de vedere al invățământului și al cercetării stiințifice medicale, spitalele pot fi
clinice cu secții universitare și institute. Precizarile facute sunt necesare deoarece există limitări
ale persoanelor care sunt implicate în procesul de acreditare, în sensul că într-o instituție privată
proiectele privind dezvoltare instituției nu pot face obiectul prezentei evaluări, respectându-se «
secretul »managementului privat al instituției. Există asadar limite ale activității unor evaluatori
impuse de regimul de proprietate al spitalului și o necesitate a adaptarii evaluatorilor în functie de
tipul organizației: organizație privată complet, organizație publică sau organizație cu infrastructură
publică și operare privată (secțiile private din spitalele publice) ceea ce implică desigur riscuri
organizaționalediferite, care însa nu fac obiectul acestui curs.
Înainte de a demara o analiză specifică a obiectivelor ce se impun pentru evaluarea unui
spital este bine sa reamintim că evaluatorul este persoana care are obligația să aprecieze într-un
cadru bine definit realizările sau eșecurile institutiei, existența unor documente specifice sau
absența lor, bunul mers al instituției prin observare directă sau documentare specifică, ori prin
26
folosirea unor chestionare tipizate al căror format este adaptat instituției în care se desfășoară
procesului de evaluare.
Pregatirea presupune asadar formarea unei echipe care își stabilește obiective clare. În
această etapă se conturează un sistem de culegere și înregistrare, prelucrare și transmiterea datelor.
Echipa care investighează, va realiza o documentare preliminara, ce va cuprinde urmatoarele
etape:
a) prezentarea generală a organizației ;
b) dinamica activității organizației pe o perioadă relevantă utilizând informații din bilanțul
contabil, raportul de gestiune, rapoartele statistice, etc ; astfel în acest scop se vor utiliza
indicatorii de volum (cantitativi) precum si cei calitativi (de eficiență);
c) caracterizarea nivelului de complexitate al activității organizației în special sub aspect
tehnic: sistemul de management / administrația și principalele subsisteme ale acestuia;
Așadar, există câteva direcții ce trebuie urmărite atunci când se pune problema evaluării
activității unui spital ca organizație.
Aceste direcții se referă la :
· planul strategic al institutiei,
· serviciul economic al spitalului,
· sistemul informațional,
· departamentul de resurse umane,
· serviciul tehnico- administrativ,
· calitatea și eficiența serviciilor de cazare oferite de institutiei,
· securitatea personalului propriu, a pacientilor si a bunurilor,
· capacitatea organizatiei de a-și autoevalua a activitatea.
Prima etapă a intocmirii unui proiect constă în – obținerea următoarelor informații:
· denumirea spitalului,
· sediul instituției,
· actul normativ de infiintare,
· statutul juridic,
· obiectul de activitate,
· sisteme de procesare,
· principalii clienti, consumatori, furnizori,
· principalele relații cu alte organizații , s.a.
Urmare colectării informațiilor mai sus menționate se vor obține date legate de capacitatea
spitalului de a se organiza ca o instituție eficientă ce urmarește un plan predefinit.Astfel, pentru a
aprecia daca spitalul se bazează pe un plan strategic, evaluatorul are obligația de a obține
informații în legatura cu :
· nr. parteneriate pentru sectoare de activitate/nr. total parteneriate MSO 1
· nr. parteneriate pe tip de subiect (îngrijiri, educaţie, social, administrativ) / nr. Total
parteneriate MSO 1
Aceste informații sunt indicatori clari ai implicării conducerii instituției în identificarea
unor soluții viabile pentru problemele spitalului. Este stiut faptul că nici o organizație nu este
autarhica, deci nu își poate asigura funcționalitatea la cote preformantenumai prin mijloace proprii
(de exemplu nu poate asigura continuitatea îngrijirilor la domiciu dar poate influența pacientul
tratabil la domiciliu pentru apela la o organizație cucare colaborează spitalul, garantată de spital
care să continue tratamentul la domiciliuu certificând calitatea serviciilor medicale asigurate).
Evident că o cunoștere mai bună a structurii spitalului precum și întâlnirile(certificate de
documente ori referate) periodice ale membrilor conducerii spitalului sau adresele inaintate
echipei coordonatoare a activității spitalului pot fi indicatori aifuncționalității instituției și ai «
regimul de democrație » din aceasta instituției (lipsa uneiconduceri dictatoriale).
27
În acest context, pot constitui o bună bază de apreciere aobiectivelor enunțate mai sus
indicatori precum :
· nr. persoane afirmând că stiu structura spitalului/ nr. total persoane sondateMSO2
· nr. angajaţi noi care au luat la cunostinţă prevederile RI si ROF/nr. total nouangajaţi
MRU5
· nr. măsuri propuse de diverse comisii si adoptate de conducere MRU 10
· nr. sesiuni de întâlniri cu reprezentanţii salariaţiilor pe ultimele 12 luni MRU 10
· nr. sesiuni de întâlniri ale conducerii cu sefii sectoarelor de activitate MRU 10
· nr. întâlniri sefi sectoare de activitate cu personalul din subordine MRU 10
· frecvenţa întâlnirilor (nr. sedinţe în ultimele 12 luni) MSO 2
· nr. de referate si adrese considerate ca nefiind de competenţa comisiei / nr. total
dereferate si adrese înaintate comisiei (se calculează pt. fiecare comisie) MSO 2
· nr. de propuneri pentru îmbunătăţirea standardelor clinice si modelelor de practicăMSO 2
sau
· nr. întâlniri consiliul etic în ultimele 12 luni MSO 7
· nr. întâlni consiliul etic la sesizare pacienţi MSO 7
· nr. sedinţe ale comisiei de analiză a deceselor în ultimele 12 luni MSO 7
· nr. măsuri adoptate/total măsuri propuse MSO 7
· nr. ajustări sau adaptări operate în planul strategic bazate pe evaluări/nr. total deajustări
(1 obiectiv neîdeplinit sau incomplet îndeplinit declarat ca atare = evaluareefectuată; ajustarea
efectuată = un număr de măsuri subsecvente de ajustare sau adaptare) MSO 9
· nr. obiective îndeplinite în termenele prevăzute / nr. total obiective scadente în
aceeasi perioadă de timp MSO 9
Pentru ca un spital să-și îndeplinească misiunea sa el trebuie să se preocupe totodata și de -
politici de promovare a serviciilor medicale furnizate MSO 4 - iar politicamanagerială trebuie să
întrunească aprecierile întregii echipe de evaluare a activității executivului instituției prin validarea
raportelor de activitate.
Asa se face ca indicatorul- nr. de rapoarte de validare a activităţii spitalicesti MOI 1-
arată o buna conlucrare a echipei manageriale iar evaluatorul trebuie să identifice politicile
adecvate spitalului.
Acesti indicatori ar putea deveni prin comparatii cu spitale de acelasi tip martori importanti
in apreciere capacitatii institutionale a spitalului de a-si urmari misiunea precum si preocuparea
institutiei pentru atingerea telurilor enuntate. Compararea acestor indicatori,colectați de la spitale
de același tip poate deveni martor important în aprecierea capacității instituționale a spitalului prin
care ascesta iși urmărește misiunea și își realizează țelurile enunțate.
Pentru identificarea particularitățiilor capacității instituționale sunt de asemenea utile
informațiile cu privire la capacitatea asistenței medicale secundare de a prelua și orienta cazurile
sau într-o altă interpretare activitatea de suplinire a sectorului de asistență medicală secundară de
către sectorul de asistență medicală terțiara (spital în speta) ținând cont că există și spitale care au
ambulatoriu de specialitate integrat.
· nr. pacienţilor internaţi, consultaţi în afara spitalului/nr. total pacienţi internaţi(grad de
complementaritate între îngrijirile acordate si cele solicitate sau necesare pentru pacienţii internaţi)
MSO 6
Capacitatea organizațională a instituției iese în evidență și prin măsurarea unor procente
care pot indica performanța ei și implicarea acesteia pentru atingerea propriilor obiective.
Urmatoarele exemple sunt de asemenea edificatoare pentru calcularea procentelor ce indică
performanța:
· nr. indicatori de performanţă aplicaţi pe secţie/nr. de indicatori de performanţă specifici
secţiei MCS 1
· nr. sedinţe nucleu de calitate/an MCS 1
28
· frecvenţa întâlnirilor comisiei de analiză a deceselor MCS 1

· nr. de protocoale aplicate pe o secţie selecţionată MCS 1
· nr. reclamaţii sau plângeri ale pacienţilor/nr. total pacienţi internaţiMCS 1
Toti acesti indicatori, și nu numai, pot evidenția, capacitatea organizației de a-și
urmări îndeplinirea obiectivelor propuse.O altă apreciere a modului în care funcționează
instituția o putem avea și prin evaluarea altor indicatori precum - nr. de decizii/nr. Gestionari- care
pot indica respectarea,în interiorul organizației, a legislației în vigoare și arată aplicabilitatea
aplicării legii.
O notă aparte privind funcționalitatea instituției și modul în care se iau deciziile poate fi
dată prin măsurarea următorului indicator - nr. sefi de sector de activitate unoscând
reperele
repartiţiei bugetare/nr. total sefi de sectoare de activitate MSO 8 - ca masură a
transparenței decizionale în cadrul insituției.
1.10. Cererea de îngrijiri de sănătate
Din punctul de vedere al anumitor economisti, sănătatea este mai puţin importantă decât
îngrijirile de sănătate, deoarece nu poate avea uncaracter comercial.
Sănătateaare doar valoare de utilizare, nu si valoare de schimb. Ea nu poate fi considerată
un bun de larg consum deoarece nu poate fi cumpărată în mod direct, asa cumpot fi cumpărate
serviciile de sănătate.
Serviciile de îngrijire a sănătăţii sunt considerate bunuri de consum, având totusi unele
caracteristici particulare:
· existenţa unei asimetrii în informaţie între producătorul de servicii (medic) si
consumatorul acestora (pacient)
· consumatorul este aproape întotdeauna nesigur asupra calităţii produsului
· cererea pentru servicii de îngrijire a sănătăţii este imprevizibilă si nu are un caracter
regulat
· costul serviciilor de îngrijire a sănătăţii este destul de mare
Cererea pentru sănătatedepinde de cererea pentru o alimentaţie sănătoasă, pentru o reţea
de canalizare corespunzătoare, igienă, exerciţiu fizic, consum moderat de alcool, absenţa
fumatului, condiţii bune de locuit, ocupaţii care nu implică risc, si multe altele. Cererea pentru
sănătate este influenţată în principal de: nivelul de educaţie, venitul indivizilor, modul de apreciere
si valoarea acordată de individ propriei stări de sănătate, perceperea importanţei vieţii, cultură.
Cererea pentru îngrijiri este derivată din cererea pentru sănătate. Câteodată, cererea
pentru sănătate si cererea pentru îngrijiri de sănătate sunt invers proporţionale. Cu cât este
mai mare cererea pentru sănătate, cu atât este mai scăzută cererea pentru îngrijiri.
Cererea pentru îngrijiri de sănătate este influenţată de trei tipuri de factori:
1. factori care ţin de pacient :
o nevoi percepute
o caracteristici personale (vârstă, sex, rasă, etc)
o educaţie/nivel de cunostinţe
o comportament faţă de îngrijirea de sine
o venit
o cererea pentru sănătate
2. factori care ţin de serviciile de sănătate :

o costul serviciilor
o accesibilitate
o comportamentul profesionistilor
29
o îngrijirile preventive
o educaţia pentru sănătate
3. factori care ţin de societate :
o nivel de dezvoltare socio-economică
o caracteristici demografice (mărime, structura pe grupe de vârstă, etc)
o perceperea valorii stării de sănătate
Studiul ofertei de îngrijiri de sănătate este util pentru:

· estimarea costurilor serviciilor oferite
· compararea costurilor diverselor servicii sau modele de furnizare a îngrijirilor
· evaluarea posibilităţilor de a reduce costurile de personal sau de a înlocui o categoriede
personal cu alta
· cercetarea pieţelor pentru resurse (medici, personal cu pregătire medie,
medicamente,echipamente), si modul în care aceste pieţe funcţionează
· evaluarea impactului pe care diversele sisteme de remunerare îl au asupra·
comportamentului furnizorilor de servicii.
Nevoie versus cerere

Nevoia pentru servicii de îngrijiri de sănătate reprezintă capacitatea de a beneficia de pe
urma unui tratament. Ea se considera a reprezentant capacitatea de a beneficia de pe urma unei
stări fizice sau psihice, în asa fel încât individul să-si poată desfăsura activitatea în cadrul
societăţii.
În momentul în care nevoia este exprimată, ea se transformă în cerere, dar acest lucru se
întâmplă doar în cazul în care nevoia este resimţită, iar individul este capabil si doreste să
plătească pentru a-si satisface nevoia respectivă.
În sectiunea precedenta am inventariat elementele constitutive ale planului unui
proiect,variantele în care el se elaboreaza precum si tipurile de decizii care trebuiesc luate în
vederea realizarii proiectului. Sectiunea a avut un caracter preponderent static; ne propunem acum
sa aratam– bineînieles la un mod foarte general – cum se concep aceste elemente.
În primul rând vom accentua faptul ca planificarea unui proiect trebuie sa raspunda la
urmatoarele chestiuni fundamentale:
 care este durata de executie a proiectului – din momentul conceperii si pâna
înmomentul terminarii lui;
 cu ce resurse va fi realizat si cum vor fi folosite aceste resurse;
 costul proiectului;
 performantele si calitatea rezultatelor.
Într-o prima faza, planul unui proiect este în esentaun orar al activitatilor componente. La
acest stadiu, esentiale sunt dependentele dintre activitati si duratele lor. Pe baza acestor elemente
sepoate da o primaestimare a duratei proiectului si se poate stabili “cine ce face” si “când”.
În continuare, se iau în considerare resursele necesare si disponibilitatea în timp a
acestora.Cum în general resursele sunt disponibile în cantitati limitate este posibil ca anumite
elemente ale planificarii iniaiale – inclusiv durata proiectului – sa se modifice.
Într-un alt stadiu si de cele mai multe ori în paralel cu cel precedent sunt analizate
costurile implicate ca si nivelele de performantasi calitatea rezultatelor. Durata proiectului ca si
alte elemente ale planificarii se pot iarasi modifica în vederea respectarii unor standarde specifice.
Considerarea costurilor si a resurselor implica elaborarea unor planuri complementare care
privesc bugetul proiectului si activitatea de procurare a resurselor.
Initial, un proiect se reduce la o optiune (obiectiv) ca de exemplu construirea unei fabrici
sau a unui spital, lansarea unui nou produs, un proiect de cercetare – dezvoltare etc. Optiunea
apartine unei entitati – fizice sau juridice – care formeazaun prim nucleu al viitoarei echipe
30
responsabile cu realizarea proiectului. Nucleul contureaza o prima descompunere a proiectului în

activitati fundamentale. Acestea sunt descompuse la rândul lor în parti – activitati -mai mici.
Gradul de detaliere difera de la un proiect la altul – în definitiv fiecare proiect este unic înfelul
sau! – si implica folosirea de noi specialisti care completeaza nucleul initial. În cadrul proiectelor
de anvergura este posibil ca între grupele de specialisti ssexiste relatii de subordonare fapt care
conduce la o veritabila structura ierarhizata a muncii si a responsabilitatilor.
În concluzie, planificarea unui proiect este un proces iterativ si implica realizarea
progresivaa unei structuri adecvate de conducere.
.
Definim și planificăm chiar și după începerea Proiectului, având mare grijă să
repartizăm resursele la activitațile pe care le putem realiza cu certitudine. Antrenăm astfel și
membrii echipei de proiect, evităm activitățile inutile și dezvoltăm instrumente de lucru pentru un
management proactiv în vederea finalizării proiectului în condițiile asumate.
În cadrul acestei activităţi, după consultarea tuturor factorilor de decizie sau a
beneficiarilor proiectului (dacă este posibil) se conturează forma finală.
În momentul începerii activităţii de elaborare de proiecte trebuie avute în vedere
următoarele elemente(sfaturi utile pentru elaborarea proiectelor)
1. Folosiţi limbajul partenerilor
2. Subliniaţi aspectele de interes pentru donatori
3. Orientare pe obiective realiste, fezabile
4. Centrare pe o problemă reală, clară
5. Folosiţi punctele tari/resursele partenerilor
6. Combinaţie de resurse
7. Compatibilitate cu prioritătile naţionale/locale
8. Asiguraţi implicarea fermă şi participarea partenerilor
9. Activităţi concrete, practice
10. Definiţi rolurile şi responsabilităţile
11. Indicatori relevanţi
12. Sustenabilitate
Metoda Cadrului Logic sau LFA („logical framework approach”) este un instrument
de planificare şi management folosit pentru proiectele de dezvoltare. Această metodă a fost
adoptată pentru prima oară ca instrument de planificare pentru activităţile de dezvoltare
desfăşurate peste ocean de către USAID, la începutul anilor ’70.
Originile sale pot fi identificate în teoriile de management ale sectorului privat, cum ar fi
metoda „managementului prin obiective”, care a cunoscut o mare popularitate în anii ’60. De
atunci LFA a fost adoptată de un număr important de finanţatori, în special de agenţiile implicate
în acordarea de asistenţă prin programe de dezvoltare. Pot fi incluse aici agenţia britanică DFID,
agenţia canadiană CIDA, agenţia australiană AUSAID, agenţia germana GTZ, etc.
Toate liniile de finanţare PHARE folosesc această metodologie în analiza proiectelor.
Metoda Cadrului Logic sintetizează într-un format standard:
 ce încearcă să realizeze proiectul,
 cum îşi propune să facă asta,
 ce elemente sunt necesare pentru ca succesul proiectului să fie asigurat,
 metodele prin care se poate măsura evoluţia proiectului,
 eventualele probleme care pot să apară,
Deşi mult mai întâlnit în cererile de finanţare este termenul de „Matrice

Logică”(„Logical Framework Matrix”), trebuie făcută distincţia între acesta şi Metoda Cadrului
Logic sau LFA („Logical Framework Approach”). LFA, ca abordare managerială, presupune un
31
sistem de analiză a problemelor şi a nevoilor, realizarea unei ierarhii mijloace-scopuri şi selectarea

celei mai potrivite strategii de implementare. Rezultatul acestei abordări analitice îl reprezintă
matricea (sau cadrul logic – „Logframe” ), care însumează ceea ce urmăreşte să realizeze
respectivul proiect, care sunt ipotezele cheie, cum vor fi monitorizate şi evaluate out-put-urile şi
impactul.
Matricea cadru logic constituie punctul de plecare în dezvoltarea altor instrumente ca:
 bugetul detaliat;
 alocarea responsabilităţilor;
 planul de implementare;
 planul de monitorizare.
Matricea Logică este deci principalul element de lucru care sumarizează aspectele esenţiale
din design-ul proiectului, cu ajutorul a 4 coloane şi 4 sau mai multe linii, este o matrice de 4 x 4
care leagă şi sintetizează elementele cheie ale proiectului şi relaţiile dintre ele:
Logica intervenţiei Indicatori verificabili Surse şi mijloace Ipoteze (presupuneri
(sumarul descriptiv) în mod obiectiv de verificare şi riscuri
Obiective generale
Scopul proiectului
Rezultate
Activităţi Mijloace Costuri
Pre-condiţii
Definirea termenilor:
Obiectivul general – explică de ce este proiectul important pentru societate, în beneficii
pe termen lung pentru beneficiarii finali şi mai larg, beneficii pentru alte grupuri. Obiectivele
generale ajută să arate cum se încadrează proiectul în politicile regionale /sectoriale, ale
guvernului/organizaţiilor implicate şi ale CE.
Scopul proiectului – este obiectivul care trebuie atins prin implementarea proiectului.
Scopul trebuie să fie rezolvarea unei probleme centrale care trebuie definită în termeni de beneficii
sustenabile pentru grupurile ţintă. Trebuie să existe un singur scop al proiectului.
Rezultatele – sunt produse obţinute ca urmare a desfăşurării activităţilor, a căror
combinaţie va conduce la realizarea scopului proiectului.
Activităţi – acţiunile (şi mijloacele) specifice care trebuie întreprinse pentru a produce
rezultate.
Mijloace – resurse (intrări) materiale şi nemateriale necesare pentru a desfăşura activităţile
(cum ar fi: personal, echipament şi materiale).
Costuri – costurile reprezintă traducerea în termeni financiari a resurselor identificate
(mijloacelor).
Indicatori verificabili în mod obiectiv – descrierea operaţională a obiectivelor generale,
scopului proiectului şi rezultatelor.
Surse şi mijloace de verificare – arată unde şi în ce formă pot fi găsite informaţiile
privind realizarea obiectivelor generale, a ascopului proiectului şi a rezultatelor.
Ipoteze – sunt acei factori externi (condiţii) care nu sunt influenţaţi de proiect, dar care pot
afecta implementarea sa şi sustenabilitatea pe termen lung. Aceste condiţii trebuie îndeplinite
pentru ca proiectul să poată reuşi.
Precondiţii – condiţii care trebuie îndeplinite înainte ca proiectul să înceapă.
Cum funcţionează?
Elementele din tabel sunt corelate pe două direcţii logice:
Logica verticală(relaţia dintre coloanele I şi IV) se verifică cu testul Daca/Atunci sau
Cauză/Efect:
identifică ce intenţionează proiectul să facă – obiectivele (coloana I)
32
clarifică relaţia cauzală între diferite niveluri ale obiectivelor (activităţi – rezultate –
scop – obiectiv) – logica intervenţiei proiectului (coloana I)
specifică ipotezele importante şi incertitudinile dincolo de controlul managerului de
proiect (coloana IV)
Logica orizontalăse referă la măsurarea efectelor proiectului şi resursele folosite de proiect
prin:
specificarea indicatorilor cheie (coloana II)
sursele de informare prin care aceştia vor fi verificaţi (coloana iii).
Verificarea finală a calităţii matricei cadru logic

După ce matricea cadru logic este completată trebuie verificat din nou dacă:
logica intervenţiei este completă şi corectă;
indicatorii şi sursele de verificare sunt accesibile şi credibile;
precondiţiile sunt realiste;
ipotezele sunt realiste şi complete;
riscurile sunt acceptabile;
probabilitatea succesului este suficient de mare;
beneficiile justifică costurile.
Matricea cadru logic este o metodă de prezentare a conţinutului unui proiect într-un mod
în care este posibilă stabilirea logică şi sistematică a obiectivelor proiectului. Matricea cadru logic
se elaborează în faza de pregătire a proiectului (chiar înaintea conceperii lui), dar este utilizată şi
joacă un rol important şi în toate celelalte faze ale proiectului (inclusiv în implementare şi
evaluare).
Factorii care stau la baza succesului unui proiect sunt:

1. Structura organizaţională este potrivită echipei proiectului
2. Echipa proiectului participă la planificare
3. Echipei proiectului îi este încredinţată stabilirea programului
4. Echipei proiectului îi este încredinţată stabilirea unui buget realist
5. Succesul proiectului este legat de existenţa unei reţele tehnice planificate
6. Echipa proiectului lucrează cu birocraţia, politica şi procedurile existente şi nu
împotriva lor
7. Echipa proiectului trebuie să fie de aceeaşi părere cu privire la stabilirea unor scopuri
realiste şi specifice ale proiectului
8. Publicul ţintă este implicat de la început în cadrul proiectului
1.11.Evaluarea proiectelor medicale

AUTOEVALUAREA SI EVALUAREA PROIECTULUI
1. Elemente de principiu privind autoevaluarea

Autoevaluarea proiectului are drept scop verificarea preliminara de catre consortiul
proiectului a indeplinirii unor conditii minimale pentru ca proiectul aflat in stare de propunere sa
fie eligibil si sa indeplineasca conditiile pentru a fi analizat de catre structura finantatoare. Se
prezinta mai jos principalele caracteristici care vor fi analizate. Daca la o singura intrebare este un
raspuns negativ, propunerea de proiect nu indeplineste conditiile minimale si trebuie refacuta la
domeniul respectiv.
a) Obiective
33
Sunt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului estimat in proiect

(obiective, rezultate anuale) ? DA NU
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru si fazele clar definite; sunt metodele de lucru clar prezentate ? DA
NU
Exista o distributie clara a responsabilitatilor pentru pachetele de lucru si faze? DA
NU
Sunt raportarile prezentate in concordanta cu planul de lucru al proiectului ?
DA NU
Sunt raportarile prevazute in concordanta cu efortul implicat in cadrul proiectului (cel
putin un raport pentru fiecare faza) ? DA NU
Sunt elementele de referinta identificate si permit identificarea clara a rezultatelor de
obtinut ? DA NU
Sunt luate in considerare in mod suficient rezultatele altor proiecte nationale/internationale
in curs de derulare sau terminate? DA NU
Activitatile prevazute sunt in conformitate cu normativele europene si internationale
existente sau care sunt prevazute a se dezvolta ? DA NU
Daca activitatile prevazute in cadrul proiectului vor afecta puternic conditiile de munca,
mediul social si ecologic, sunt aceste probleme luate destul in considerare ? DA NU
Sunt prezentate organigramele PERT si GANTT ? DA NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru proiect ? DA NU
Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru si au responsabilitati bine definite?
DA NU
Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor persoanelor implicate in
managementul proiectului ? DA NU
Sunt costurile pachetului de lucru pentru managementul proiectului distribuite in mod
realistic (max 10%)? DA NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adaugate fata de produsele existente,
obiectivele produsului de realizat in proiect cu identificarea posibililor utilizatori finali ai
produsului proiectului si sansele lor de succes pe pietele tinta? DA NU
Exista o cunoastere explicita a pietelor potentiale si a concurentilor (scheme statistice,
analiza de piata, etc) ? DA NU
Sunt descrise mecanismele necesare pentru a asigura faptul ca rezultatele proiectului sunt
exploatate de un produs pe canalele de distributie ale partenerilor ? DA NU
Expliciteaza clar planul de exploatare, modul de implementare al rezultatelor proiectului in
cadrul strategiei companiilor consortiului utilizand plan tehnologic de implementare ? DA NU
Sunt luate in considerare in mod adecvat drepturile de proprietate intelectuala asupra
rezultatelor proiectului ? DA NU
e) Diseminarea informatiilor
Exista o descriere clara a activitatilor de diseminare a informatiilor (metode folosite, cai de
diseminare, evenimente stiintifice, publicatii, etc.)? DA NU
2. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importanta, intrucat de ea
depinde existenta proiectului si trecerea lui din faza de propunere de proiect in faza de proiect
cistigat deci care se va derula. In decursul etapei de evaluare se studiaza aprofundat fiecare aspect
al proiectului.
34
Se pun in evidenta urmatoarele etape ale evaluarii unui proiect:

a) autoevaluarea inainte de inceperea propunerii de proiect - daca proiectul abordeaza in
mod structural o tema care poate fi cistigatoare (consortiu proiectului)
b) autoevaluarea dupa intocmirea propunerii de proiect (consortiu proiectului)
c) evaluarea prepropunerii proiectului (finantator)
d) evaluarea eligibilitatii proiectului; conditii minimale de admitere (finantator- experti
independenti)
e) evaluarea tehnica a propunerilor de proiect eligibile (finantator- experti independenti)
f) rapoarte de evaluare (finantator- experti independenti)
g) evaluarea financiara a propunerilor de proiect eligibile (finantator- experti independenti)
h) rapoarte de evaluare (finantator- experti independenti)
i) selectarea propunerilor de proiect castigatoare (finantator)
j) negocierea si contractarea proiectelor (finantator - consortiu proiect)
Operatiunea de evaluare se face, de regula, de catre finantator cu asistenta de specialitate
(banci, institutii de consultanta, evaluatori recunoscuti, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaza
de catre 3 experti independenti selectati din baza de date a finantatorului pe baza unor criterii
specifice programului.
Criteriile si procedura de evaluare sunt detaliate de obicei in documentele prezentate pe
pagina web a finantatorului.
Rezultatele evaluarii vor fi comunicate de catre finantator dupa aproximativ 3 luni de la
termenul limita de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate in considerare urmatoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea stiintifica, tehnica si inovarea.
2. Valoarea adaugata si contributia la politicile struturii finantatoare.
3. Contributia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economica si perspective stiintifico-tehnice.
Resurse, parteneriat si management.
In manualul de evaluare al programului si subprogramului exista o grila de evaluare
specifica pentru fiecare subprogram in parte si pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie sa acopere de obicei sase aspecte din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar si organizatoric.
In domeniul tehnic se stabileste cu certitudine ca toate solutiile analizate si propuse de
utilizat au facut obiectul unui studiu aprofundat si ca au fost retinute numai solutiile tehnice
adecvate. Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, intr-o forma definitiva,
pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiza se face si in faza pregatirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a solutiilor tehnice, sub aspect economic, se cauta si
stabilirea relatiei optime a proiectului cu programul global (national, al Comunitatii Europene,
etc.) de dezvoltare, mai exact, se observa daca sectoarele pentru care se acorda finantarea au o
prioritate ridicata in dezvoltarea economica a tarii.
Aspectul comercial prezinta importanta pentru intreprinderile producatoare. In acest caz,
se studiaza elementele proiectului privind negocierile de vanzare – cumparare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evolutia pietei de desfacere si a celei de aprovizionare cu materii prime;
forta de munca etc..
Aspectul financiar al proiectului este strans legat de cel comercial, el comportand doua
laturi distincte: analiza prin prisma finantatorului si stabilirea masurii in care poate fi acoperita cu
imprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiara se face pentru a vedea daca proiectul este suficient de rentabil pentru
finantator, daca se obtine profit. Evaluarea financiara se face in doua etape:
35
 Prima etapa (studiul de fezabilitate) consta intr-o analiza financiara sumara, ce se

face cu ocazia identificarii proiectului, pentru a facilita alegerea solutiei de fabricatie si a
echipamentelor necesare. Analiza vizeaza alegerea celei mai bune variante de proiect, in urma
compararii variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finantarii,
inainte de a se introduce obligatiile financiare si fiscale.
 A doua etapa consta in analiza financiara detaliata (planul de afaceri), ce se face cu
ocazia elaborarii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finantator, delimitand resursele proprii de cele imprumutate.
De data aceasta se iau in considerare dobanzile de la imprumuturile bancare, impozitele pe
profit, taxele vamale etc.
In analiza gestiunii, se are in vedere competenta echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum si competenta societatii in structura careia se afla echipa de proiect.
In analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea sa aiba o anumita autonomie
pentru administrarea afacerii.
Dupa terminarea evaluarii, comisia de evaluare intocmeste raportul de evaluare.
3 Criterii, mod de evaluare si selectare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, care sunt:
- criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
- criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
3.1 Criterii generale de evaluare
1. Conformitatea cu continutul tematic/obiectivele scoase la competitie
2. Credibilitatea si fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
- experienta si competenta conducatorului de proiect: stiintifica, tehnica,managerial;
- organizarea si planificarea proiectului: structura, etape si resursele necesare;
- claritatea responsabilitatilor, coordonarea si corelarea intre parteneri;
- metode, indicatori si proceduri pentru monitorizarea realizarii si evaluarea rezultatelor;
Competenta echipei de lucru:
- nivel de pregatire si experienta corespunzatoare si necesara realizarii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale si financiare necesare realizarii proiectului:
- partenerii sa aiba dotarea (baza materiala) necesara si suficienta pentru realizarea
proiectului;
- partenerii sa aiba posibilitatea utilizarii si altor baze materiale la alte organizatii
economice si/sau institutii;
- credibilitatea financiara a unitatilor participante.
3. Analiza si evaluarea costurilor
- Nivelul costurilor totale/de etapa/pe activitati, etc.
-Eficienta costurilor/rezultate.
3.2 Criterii specifice de evaluare

1)Calitatea stiintifica/tehnica a propunerii
- gradul de noutate/modernitate al solutiei propuse;
- caracterul de originalitate al propunerii si raportarea la proiecte nationale/europene
conexe (corelare/excluderea reluarilor sau suprapunerilor cu proiecte similare, realizate prin
finantare din fonduri publice nationale/europene);
- contributia proiectului la dezvoltarea domeniului/domeniilor vizate;
- caracterul multidisciplinar al activitatilor de cercetare cuprinse in proiect;
- gradul de noutate/originalitate al solutiilor, metodelor si instrumentelor de lucru propuse;
- nivelul parametrilor de performanta si calitate al solutiei propuse
36
- gradul de conformitate cu cerintele reglementarilor si standardelor corespunzatoare de

nivel european sau internatoinal (calitate, mediu, risc, etc);
- planul de exploatare si/sau difuzare a rezultatelor.
2)Beneficii economice directe estimate pentru unitatile participante:
- contributia previzibila la imbunatatirea pozitiei pe piata a unitatilor economice
participante;
-contributia previzibila la cresterea performantelor si competitivitatii unitatilor economice
participante;
- cresterea cifrei de afaceri si a profitului;
- cresterea capacitatii proprii de proiectare-dezvoltare de produs;
- dezvoltarea capacitatii tehnologice si cresterea productivitatii;
- dezvoltarea cunostintelor si aptitudinilor si cresterea competentei tehnice a personalului;
- modernizarea/perfectionarea metodelor de organizare a productiei si a celor de alocare si
utilizare a resurselor umane si materiale;
- atingerea standardelor internationale de calitate si de mediu.
3)Impactul economic, social si asupra mediului
4)Criterii privind activitatile structurale (daca este cazul optional functie de finantator)
-proiect de mare complexitate;
- valorificarea directa a unor solutii existente, dezvoltate si testate anterior;
- realizarea proiectului in termen cat mai scurt;
- participarea in asociere a colectivelor de cercetare din institute si universitati;
- atragerea in proiect a tinerilor cercetatori si specialsti;
- existenta si promovarea colaborarilor internationale in sprijinul realizarii obiectivelor
proiectului.
5)Contributia la eficientizarea utilizarii resurselor umane si materiale in scopul
realizarii obiectivelor proiectelor:
- optimizarea schimbului de observatii intre participantii la program;
- identificarea si alocarea optima a resurselor umane si materiale;
- corelarea si sincronizarea activitatilor desfasurate in program.
6)Impactul asupra mediilor stiintific, tehnologic, economic
- stimularea formarii de nuclee/retele de competenta stiintifica si tehnologica;
- perspectiva de dezvoltare in continuare a cercetarii in domeniu;
- cresterea capacitatii de absorbtie a mediului economic: perspectiva valorificare a
rezultatelor.
7)Perspectiva formarii de noi parteneriate
8)Calitatea facilitatilor si serviciilor oferite
9)Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la realizarea obiectivelor programului
10)Contributia facilitatilor si serviciilor oferite la dezvoltarea domeniului/domeniilor de
cercetare-dezvoltare vizate de program (pe plan intern, pentru integrarea pe plan international)
3.3 Modul de evaluare a propunerilor de proiecte
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare generale si
specifice stabilite
Formularele de evaluare vor fi conforme cu structura-cadru a fisei de evaluare specifica
fiecarui tip de proiect. Selectarea propunerilor se face in ordinea punctajului obtinut pe baza
criteriilor de evaluare.
37
1.12. Calitatea in managementul proiectelor de sanatate
Calitatea serviciilor medicale - aspecte teoretice

În sistemul de sănătate apar în mod continuu pierderi nepermise care induc costuri mari
pentru întreaga societate. Aceste pierderi sunt generate de mai multe cauze:
 tehnologii medicale sau servicii de sănătate neperformante sau ineficiente;
 variaţiile mari ale performanţei practicii medicale si ale rezultatelor acesteia în
diversele spitale din România;
 accesul inegal la serviciile de sănătate;
 insatisfacţia pacienţilor faţă de serviciile primite și cresterea timpului de asteptare
pentru primirea serviciilor de sănătate; s.a.
Ca atare, calitatea serviciilor medicale devine în aceeasi măsură o prioritate pentru
furnizorii de servicii de sănătate, manageri, pacienţi, terţul plătitor dar si
pentruinstituțiile/organizațiile guvernamentale.
Furnizorii sunt dornici să îsi demonstreze competenţa în spitale bine dotate.
Pacienţii sunt interesaţi să primească îngrijirile necesare, cu respectarea integrală a
drepturilor lor, în cel mai scurt timp posibil, din partea furnizorului pe care l-au ales.
Plătitorii sunt interesaţi să introducă standarde, indicatori si criterii de calitate în spitale
pentru a gestiona eficient costurile. Cu toate acestea Guvernul este cel ce trebuie să reglementeze
activitatea din sistemul sanitar printr-o legislaţie menită să favorizeze aplicarea managementului
calităţii în unităţile sanitare, facilitând munca furnizorului si apărând pacientul de deficienţele din
sistem.
Iată de ce subiectul calităţii îngrijirilor de sănătate este unul extrem de controversat, cu
implicaţii atât la nivel economic, financiar, tehnologic, cât si la nivelul resurselor umane si al
managementului organizațional.
Modalitatea în care managerii spitalelor abordează conceptul de calitate diferămult în
funcţie de experienţa si pregătirea fiecăruia. Scopul revizuirii standardelor de calitate constă în
îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor furnizate si a modalităţilor de a produce aceste
servicii. În acest sens, un bun management al calităţii constă în planificarea, aplicarea practică,
controlul si revizuirea măsurilor necesare modelării serviciilor si proceselor, astfel încât acestea să
se răspundă permanent tuturor nevoilor principalilor actori implicaţi (clienţi, furnizori, finanţatori).
De-a lungul timpului au fost formulate mai multe definiţii ale calităţii în funcţie de
dimensiunile pe care autorii le-au avut în vedere. Astfel, părintele conceptului modern de calitate,
Donabedian, descrie calitatea îngrijirilor de sănătatedrept "acele îngrijiri care se asteaptă să
maximizeze dimensiunea bunăstării pacienţilor,luând în considerare echilibrul câstigurilor si
pierderilor asteptate, care apar în toateetapele procesului îngrijirilor de sănătate" (Donabedian,
2003 ). După Donabedian (primul care a subliniat natura complexă a calităţii îngrijirilor medicale)
existau două componente ale calităţii serviciilor medicale: tehnică si interpersonală (Donabedian,
1980).
Pe de altă parte, Organizaţia Mondială a Sănătăţii defineste "Calitatea sistemului de
sănătate" ca "nivelul atingerii scopurilor intrinseci ale sistemului de sănătate pentru îmbunătăţirea
sănătăţii si capacităţii de răspuns la asteptările generale ale populaţiei".
Există nouă variabile ale calităţii definite în prezent pentru practica medicală, cât si pentru
managementul sanitar, ce formează baza furnizării serviciilor medicale:
- competenţa profesională - cunostinţele/abilităţile/performanţa echipeimedicale, ale
managerilor si ale echipei de suport;
- accesibilitatea - furnizarea serviciilor de sănătate nu este restricţionată de bariere
geografice, sociale, culturale, organizaţionale sau economice;
- eficacitatea - procedurile si tratamentul aplicat conduc la obţinerea rezultatelor dorite;
- eficienţa - acordarea îngrijirilor necesare, corespunzătoare, la costurile cele mai mici;
38
- relaţiile interpersonale - interacţiunea dintre furnizori, dintre furnizori si pacienţi

(clienţi), dintre manageri, furnizori si plătitori, precum si între echipa de îngrijri si comunitate;
- continuitatea - pacientul beneficiază de un set complet de servicii de sănătate de care are
nevoie, într-o ordine bine determinată, fără întrerupere, sau repetarea procedurilor de diagnostic si
tratament;
- siguranţa - risc minim pentru pacient de complicaţii sau efecte adverse ale tratamentului
ori alte pericole legate de furnizarea serviciilor de sănătate;
- infrastructura fizică si confortul - curăţenie, confort, intimitate si alte aspecte importante
pentru pacienţi;
- alegerea - pe cât este posibil, clientul alege furnizorul, tipul de asigurare sau tratamentul.
Se apreciază în acest moment că există înglobate în conceptul de calitate cel puţin trei
dimensiuni fundamentale:
1. calitatea profesională - produsul/serviciul îndeplineste toate condiţiile stabilite de
profesionistii de top ai domeniului medical (standarde de practică);
Calitatea profesională a îngrijirilor medicale este raportată de obicei la competenţa tehnică,
respectarea protocoalelor clinice si a ghidurilor de practică, folosirea măsurilor de control ale
infecţiilor, informarea si consilierea, integrarea serviciilor de sănătate. Existenţa calității
profesionale conduce către un mediu de muncă/lucru eficient/performant și către rezultate pozitive
ale tratamentului, aspecte ce vor genera atât satisfacţia pacientului cât și satisfacţia furnizorului.
Gradul satisfacţiei practicianului este legat de calitatea actului medical, dar derivă si din
condiţiile în care îsi desfăsoară munca, iar existenţa satisfacţiei duce la cresterea performanţei. În
concluzie, acesta este un factor ce poate fi folosit drept criteriu de evaluare a calităţii muncii
prestate de acesta.
2. asteptările pacientului în privinţa unui anumit serviciu - calitatea din punctul de vedere
al clientului (satisfacţia pacientului);
În mod obisnuit, pacienţii nu posedă abilitatea sau cunostinţele necesare evaluării
competenţei tehnice a furnizorului sau a felului în care au fost folosite măsurile de control ale
infecţiilor, dar stiu cum se simt, cum au fost trataţi si dacă, asteptările le-au fost îndeplinite. Ei se
raportează adeseori la posibilitatea de a pune întrebări si pot aprecia un serviciu medical ca fiind
convenabil sau nu.
Existenţa acestei dimensiuni a calităţii conduce către: comportamente pozitive din partea
pacientului (acceptarea recomandărilor, complianţă crescută la tratament,continuitatea
tratamentului, etc.), imagine pozitivă a serviciului de îngrijire la nivel social si cel mai important,
satisfacţia clientului/pacientului. Uneori, clientul asteaptă de la medic maimult decât acesta poate
da. Alteori, clientul are o vedere rigidă si tinde să opună rezistenţă la ceea ce el consideră drept o
imixtiune în probleme personale. De aceea, percepţia pacientului asupra sănătăţii este mai degrabă
o consecinţă decât un atribut al îngrijirilor de sănătate.
Privită de specialisti, satisfacţia pacientului este un element al sănătăţii psihologice care
influenţează rezultatele îngrijirilor si impactul lor. Un pacient satisfăcut și informat tinde să
coopereze cu medicul si să accepte mai usor recomandările acestuia. Satisfacţia pacientului
influenţează accesul la serviciile medicale - un client satisfăcut va reveni la medicul respectiv sau
la unitatea sanitarărespectivă. Ne putem astepta însă ca rezultatele evaluării satisfacţiei pacientului
să fiediferite de cele ale evaluării medicilor. Aceasta se întâmplă deoarece pacientul se axează în
special pe relaţiile interpersonale pe care le percepe si le poate evalua maiusor, desi sunt
subiective, spre deosebire de aspectele tehnice sau de specialitate pe care le poate evalua mai greu.
Rezultă evident că evaluarea satisfacţiei pacientului reprezintă felul în carefurnizorul vine
în întâmpinarea valorilor si asteptărilor pacienţilor.
3. managementul calităţii totale - cea mai eficientă si mai productivămodalitate de
utilizare a resurselor în cadrul limitelor stabilite de autorităţi/cumpărători(eficienţa).
39
Conceptul Managementul Calităţii Totale (MCT), nu a fost încă pe deplindezvoltat în

sfera serviciilor medicale. Prin „calitate totală" se înţelege astazi atâtcalitatea serviciilor cât si
calitatea sistemului.
Managementul calităţii totale extinde conceptul managementului calităţii,înglobând atât
participarea cât si motivarea tuturor membrilor organizaţiei.Managementul calităţii totale este un
model organizaţional care implică participare generală în vederea planificării si implementării
unui proces de îmbunătăţire continuă a calităţii ce depăseste asteptările clienţilor. Acest model
pleacă de la premisacă 90% din probleme sunt probleme legate de proces, nu de personal. Trei
principii guvernează conceptul calităţii totale:
- focalizarea pe client
- îmbunătăţirea continuă a calităţii
- lucrul în echipă.
S-a mai discutat la primul curs despre standarde, criterii, ghiduri de practică medicală,
nuclee de calitate, etc. Revenim acum cu o scurtă recapitulare necesară continuării și înțelegerii
actualei prezentări.
Standardele reprezintă nivelul de performanţă observabil, realizabil, măsurabil,agreat de
profesionisti si observabil de către populaţiei căreia i se adresează (JointCommission of
Accreditation of Health Care Organization). Ele descriu sisteme,funcţii, procese si activităţi,
stabilind ţinte de atins pentru furnizorul de serviciimedicale. Ele prezintă cea mai bună succesiune
a acţiunilor în cadrul actului medical, stau la baza creării ghidurilor de practică medicală si sunt
concepute de către comisii de experţi. În mod normal, standardele reprezintă asteptările
pacienţilor, furnizorilor, managerilor, terţului plătitor si ale organismelor guvernamentale,
precizând nivelele destructură si performanţă asteptate din partea furnizorilor. Un loc aparte ocupă
aici ghidurile de practică medicală care sunt: "specificaţii standardizate pentru îngrijirea medicală,
dezvoltate printr-un proces oficial, care încorporează cele mai bune dovezi stiinţifice ale
eficacităţii cu opinia experţilor".
Nu trebuie uitate aici standardele ISO de calitate care au avut drept scop realizarea
standardizării în domeniul generic al managementului calităţii, incluzând sistemele de calitate,
asigurarea calităţii, tehnologiile de suport generice. Evident, se vor lua în calcul și standardele ce
ghidează aplicabilitatea acestora.Măsurarea standardelor si stabilirea faptului că au fost atinse sau
nu, seface prin mai multe metode, stabilite tot de experţii care au creat standardele, cele
maifrecvente metode fiind controlul înregistrărilor, observarea directă, sondarea opiniei
pacienţilor.
Faptul că nu există o definire universal acceptată a calităţii, că standardizarea pune
accentul pe documentaţie, uneori creând un sistem birocratic poateprea complex, si că deseori
asigurarea complianţei personalului la sistemul calităţii este lăsată integral la latitudinea
conducerii, crează puncte slabe în relaţiile terţului plătitor cu spitalele. Aceste puncte vor putea fi
depăsite în momentul în care conducerea spitalelor va înţelege obligativitatea standardizării si
necesitatea introducerii sistemelor de calitate.
Este nevoie ca si în spitale să se implementeze sisteme de management al calităţii. Desi
actul medical propriu-zis nu este inclus în acest sistem al calităţii, mai degrabă ţine de activitatea
de evaluare a personalului si acreditarea unităţii, sistemulcalităţii are în vedere tot ce ţine de
infrastructură, mediu de îngrijire, logistică,tehnologie, servicii de suport. Reamintim ca in
România, se aplica standardelor ISO înunităţile sanitare la nivel de laborator, sterilizare si
imagistică medicală, însă se poate extinde si la serviciile auxiliare tip curăţenie, bucătărie etc.
(curs I) și că prin Ordinulcomun CNAS - MSF -CMR nr.559/874/ 4017 /2001 s-au înfiinţat
nucleele de calitate,în spitalele din ţară (aspect de asemena detaliat in cursul I. O reamintire a
obiectivelor nucleelor de calitate este necesră apreciem în acest moment că și recitirea acestor
obiective din cursul I este folositoare.Sistemul de management al calităţii va fi însoţit de manualul
40
calităţii care va descrie activităţile si procesele din organizaţie, alocarea responsabilităţilor si

documentaţia însoţitoare.
Pentru realizarea si măsurarea standardelor se elaborează criterii care reprezintă elemente
descriptive ale performanţei, comportamentului, circumstanţelor sau stării clinice (Joint
Commission of Accreditation of Health Care Organization). Criteriulpoate fi o variabilă sau un
număr stabilit drept indicator al calităţii.
Criteriile se clasifică astfel:

- criterii de structură (legate de clădiri, mediu, infrastructură, organizaţie,servicii de
suport, farmacie, laborator, tehnologie, resurse umane, expertiză, abilităţiale personalului,
proceduri informaţionale);
- criterii de proces (legate de proceduri de prevenţie, diagnostic sitratament, documentare,
relaţie medic-pacient etc);
- criterii de rezultat (rate infecţii nozocomiale, mortalitate, raportate la oanumită procedură
etc).
Primul pas în procesul de măsurare a calităţii constă din identificarea ariilor
deîmbunătăţire. Activităţile de asigurare a calităţii incluse în măsurarea calităţii sunt:
- evaluarea internă a calităţii,
- monitorizarea calităţii,
- evaluarea externă a calităţii.
În procesul de îmbunătăţire continuă a calităţii, atât managerii cât si personalul din
subordine vor fi confruntaţi cu numeroase probleme. Pentru rezolvarea problemelor,acestia pot
utiliza diferite tehnici si instrumente concretizate în indicatori, dar înainte de toate trebuie
ierarhizate problemele si apoi foarte bine definite cele stabilite spre rezolvare. Pentru definirea
problemelor este necesară înţelegerea modului în care aceasta afectează desfăsurarea procesului.
(IMSS, 2000)Măsurarea calităţii, care se realizează cu diferite tipuri de indicatori,
reprezintăidentificarea sistematică a nivelului actual al calităţii realizat de o unitate sau un sistemsi
constă în cuantificarea nivelului de performanţă conform standardelor prevăzute.
Indicatorii reprezintă instrumente ce pot furniza informaţii despre frecvenţa,nivelul,
amploarea, gravitatea etc. unei probleme. Un indicator este expresia uneicaracteristici sau a unei
variabile specifice pentru o anumită problemă; este operaţionalizarea variabilei/variabilelor care
definesc problema.
În general indicatorii sunt utilizaţi pentru îmbunătăţirea calităţii, în scop de evaluare dar si
pentru cercetare.
Cel mai frecvent, indicatorii sunt utilizaţi pentru a diagnostica o situaţie, a compara două
populaţii sau procese având aceeasi caracteristică, a evalua comparativ variaţiile în timp si spaţiu a
două sau mai multe caracteristici (IMSS, 2000).
Indicatorul se defineste printr-un raport numărător-numitor. Numărătorul reprezintă
fenomenele observate, iar numitorul reprezintă valoarea cu care se dorestecompararea
(standardul, populaţia generală, valoarea de referinţă).
Fenomenul este măsurat în timp si spaţiu si permite cuantificarea unor nevoi pentru
îmbunătăţirea calităţii unui serviciu (în cazul prezentat, indicatorul poate ajuta la planificarea
serviciului de radiologie, pentru evitarea prelungirii timpului de asteptare,achiziţia de materiale
etc).
Există mai multe tipuri de indicatori.
Indicatorii de accescare evaluează măsura în care pacienţii primesc îngrijiri de sănătate
corespunzătoare si la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin imunizare etc).
Astfel de indicatori pot genera informaţii distorsionate fiind limitaţi de existenţa bazei materiale
41
necesare acordării de îngrijiri medicale adecvate situaţiei medicale si de variaţiile de practică

medicală.
Indicatorii de rezultatse referă la starea de sănătate a unui pacient căruia i-au fost acordate
îngrijiri de sănătate (ex: procent de pacienţi cu infecţii postoperatorii, procentde pacienţi cu
recidive etc). Acesti indicatori pot sugera ce servicii necesită îmbunătăţiri,dar pentru focalizarea
adecvată a intervenţiilor, este necesară determinarea unor indicatori de structură si de proces.
Pentru acest tip de indicatori, distorsionarea rezultatelor poate apărea ca urmare a numărului mic
de cazuri ce nu permit generalizarea. De asemenea, sunt sensibili la aspecte externe, cum ar fi,
modalitatea de internare, statutul social, terenul genetic al pacienţilor etc. Acest tip de indicatori
suntcel mai greu acceptaţi de profesionistii din sănătate.
Experienţa pacienţilor poate fi cuantificată în urma chestionării acestora sau a observaţiei
directe. De multe ori rezultatele depind de regiunea geografică, aspecte culturale.
Indicatorii de proces evaluează un serviciu de sănătate furnizat unui pacient. De obicei se
referă la complianţa pacienţilor la medicaţie sau recomandări, putând identificasi mai bine nivelul
la care sunt necesare intervenţiile (de ex: procent de pacienţi satisfăcuţi de tratament, procent de
pacienţi ce au necesitat schimbarea tratamentului, nasteri prin cezariană fără indicaţie etc).
Indicatorii de rezultat si de proces au fost foarte mult diversificaţi prin introducerea
sistemului de clasificare în grupe de diagnostice si a clasificării procedurilor. Datele administrative
obţinute astfel relativ usor, prin raportări obligatorii lunare, pe un numărmare de cazuri, au permis
dezvoltarea unor indicatori de calitate cu costuri mici,aplicabili la populaţia generală.
Acesti indicatori pot furniza informaţii screening privind potenţiale probleme de siguranţa
pacienţilor, efecte adverse, evaluarea riscului de erori medicale, în special la nivel de spital,
structurile cele mai mari consumatoare de resurse în orice sistem de sănătate din lume. Pe baza lor
se pot dezvolta analize mai detaliate alecalităţii la nivelul unor spitale cu rate scăzute de rezultate.
De exemplu, un spital la carese determină rate crescute de utilizare a anumitor proceduri
costisitoare poate ridica suspiciuni de utilizare inadecvată a acestor proceduri.
Există evident si neajunsuri ale acestor indicatori date de limitările informative ale datele
administrative, definirea vagă a unor diagnostice/proceduri este vagă sau raportarea incompletă ori
gresită în legătură cu acurateţea datelor.
Indicatori utilizaţi pentru evaluarea îngrijirilor de sănătate în spital
A) Politica instituţiei faţă de pacient se bazează pe un plan strategic

1) MIS3
· nr. mediu de consultaţii interdisciplinare / pacient examinat;
· nr. mediu investigaţii paraclinice / pacient examinat;
· indice de concordanţă între diagnostic la internare si diagnostic la 72 ore;
· nr. de mici intervenţii chirurgicale la camera de gardă/nr. total pacienţiexaminaţi;
· nr. examenelor paraclinice costisitoare /nr. total pacienţi;
· rata pozitivităţii investigaţiilor paraclinice pe pacienţi esantion;
· nr. pacienţi internaţi care pot aproxima data externării/nr. total pacienţiesantion;
· nr. pacienţi internaţi care pot specifica planul de îngrijire pentru ziuaurmătoare/nr. total
pacienţi chestionaţi;
· indice concordanţă diagnostic internare - diagnostic la 48 ore si 72 ore;
2) MIS4
· interval de timp de la consultul iniţial până la instituirea unui tratament simptomatic
(antialgic, antivertij, antiemetic etc.) ;
· nr. pacienţi care au dezvoltat escare/nr. pacienţi terminali internaţi înultimele 6 luni ;
42
· frecvenţa afiselor promovând stilul de viaţă sănătos (antitabagism,alimentaţie sănătoasă si

echilibrată, anti-sedentarism, descurajare pentruconsumul de alcool, etc.) ;
3) MIS5
· nr. consulturi de specialitate în raport cu diagnosticele secundare;
· nr. specialităţi medicale esenţiale, acoperite prin personalul existent în spital;
· nr. de medici având contract de colaborare cu spitalul pentru activitate pe timp de zi,
raportat la nr. total medici din spital cu contract de muncă peperioadă nedeterminată;
· nr. mediu consulturi de specialitate / pacient;
· nr. paturi cu dotări specifice (exemple – pentru poziţionare bolnav, pentru tracţiuni
ortopedice etc.)/ nr. total paturi spital;
· nr. paturi cu instalaţie de oxigen/nr. paturi spital;
· nr. paturi prevăzute cu sistem de iluminare/nr. total paturi;
4) MIS6
· nr. mediu ore gardă / medic;
· nr. asistente medicale / tură de gardă;
· nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi;
· nr. secţii cu program de contravizită/nr. total secţii;
· nr. săli tratamente / secţie;
· nr. săli pansamente/secţie;
· nr. cabinete consultatie/secţie;
· nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
· nr. camere de zi pentru activităţi scolare copii scolari;
· nr. rezerve pentru copii internaţi cu mame/nr. total saloane;
· aria salon copii/nr. paturi;
· nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
· nr. cabinete/nr. paturi obstetrică ginecologie ;
· nr. cabinete/nr. paturi secţii adulţi ;
· nr. truse de urgenţă în raport cu nr. mediu urgenţe pe zi;
· nr. decese/nr. de urgenţe vitale survenite la pacienţii internaţi;
· nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie si susţinerea funcţiilor
vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu,în ultimii 2 ani;
· nr. persoane instruite pentru urgenţe vitale/nr. total personal de îngrijire;
· nr. de tărgi/nr. paturi din secţie;
· nr. de cărucioare/nr. paturi din secţie;
· nr. brancardieri/nr. de secţii;
· nr. brancardieri/tură gardă;
· indice concordanţa între diagnosticul de internare si cel după 72 de ore;
5) PGR 1
· nr. personal implicat în simulări;
· nr. simulări pe anul în curs;
· nr. cursuri privind prevenirea riscurilor si a evenimentelor nedorite pe ultimele 12 luni;
· nr. boli profesionale declarate pe ulimele 24 luni ;
6) MIN1
· ponderea cheltuielilor pentru combaterea IN în bugetul unităţii
· cheltuieli cu materialele de protecţie a personalului/lună
7) STT1
· nr. servicii minimale acordate pacienţilor de unitatea de dializă ;
· nr. personal participant la sesiuni de informare, ateliere de lucru,comunicări stiinţifice
etc. ;
43
B) Evidenţa pacienţilor si nevoile nemedicale ale acestuia sunt asigurate

1) MIS1
· timp mediu necesar până la administrarea tratamentului iniţial, de la momentul
prezentării;
· rata medie de ocupare a paturilor pe secţii;
· rulaj pe pat pe secţii;
· indicele de ocupare a paturilor pe spital si secţii;
· durata medie de spitalizare pe secţii;
· nr. paturi de spitalizare de zi/nr. total paturi pentru pacienţi internaţi;
· nr. paturi de spitalizare de o zi/nr. total paturi pentru pacienţi internaţi;
· nr. lavoare/nr. saloane si rezerve;
· nr. saloane cu mai mult de 6 paturi/nr. total saloane;
· suprafaţă salon/nr. paturi;
· nr. prize de oxigen/nr. paturi;
· nr. paturi prevăzute cu corp de iluminat/ nr. total paturi;
· nr. paturi prevăzute cu priză/nr. total paturi;
· nr. paturi prevăzute cu sistem de alarmare individuală/nr. total paturi
· nr. noptiere/nr. paturi;
· nr. baterii de amestecare apă caldă cu rece prevăzută cu robinet manevrabil cu cotul/nr.
saloane si rezerve;
· nr. rezervoare de săpun lichid/nr. saloane si rezerve;
· nr. de suporturi cu prosoape de hârtie /nr. saloane si rezerve;
· nr. rezervoare de loţiune pentru îngrijirea mâinilor personalului (dacă nu este distribuită
în flacoane individuale) /nr. saloane si rezerve;
2) MIS2
· timp mediu de asteptare de la prezentare până la întâlnirea cu medicul de gardă în
intervalul orar 15:00-07:30 ;
· nr. mediu consultaţii solicitate după program;
· nr. mediu de internări în zilele libere;
· nr. cabinete primiri urgente/nr paturi in functie de tipuld e sectie;
· nr. paturi spitalizare provizorie/nr total paturi spital;
· nr. mediu porţii de hrană neutilizate pe zi (nr. porţii/nr. existenţi pentru 3zile alese
aleatoriu) ;
· nr. truse de urgenţă disponibile în oricare moment;
· timp de la prescrierea a unei investigaţii până la efectuarea ei;
· grad mediu urgenţe pe ultimele 7 zile;
· nr. afecţiuni cronice neacutizate admise la internare după program;
· nr. specialităţi medicale disponibile pe timp de gardă;
· pondere pacienţi dirijaţi în total prezentaţi;
· nr. minute de la prezentare până la întocmirea FOCG pe secţie;
· nr. minute de la prezentare până la începerea primelor intervenţii deurgenţă;
· nr. minute de asteptare pentru consultaţie;
· nr. mediu chitanţe eliberate lunar pentru cazare;
3) MIS12
· durata medie de spitalizare (DMS) pe tipuri de afecţiuni/DMS la nivelnaţional;
· nr. ajustări tratament în funcţie de evoluţia individuală/nr. total pacienţi din esantion;
· nr. complicaţii survenite pe perioada spitalizării pacienţilor la suta de pacienţi internaţi;
· nr. decese analizate de comisia de decese/nr. total decese pe ultimele 6luni;
44
· nr. scrisori medicale către medicul de familie/nr. total pacienţi externaţi;

· nr. zile afebrilitate /nr. total zile spitalizare pacienţi esantionaţi;
· nr. mediu zile spitalizare până la intervenţia chirurgicală pe secţii profil chirurgical;
4) MIS13
· nr. cereri de scutire autopsiere/nr. total cereri pe ultimele 12 luni;
· nr. frigidere funcţionale depozitare cadavre/ mortalitatea medie pe zi;
C) Nevoile medicale ale pacientului sunt asigurate

1) MIS 6
· probele pentru examenele paraclinice, permit identificarea pacientului(nume sau sistem
codificare oarecare) ;
· redactarea rezultatele examenelor paraclinice, permit identificarea pacientului (nume sau
sistem codificare oarecare) ;
· forma fizică a investigaţiilor paraclinice pe hârtie milimetrică sau film,permit
identificarea pacientului (nume sau sistem codificare) ;
· tabel nominal cu repartizarea pacienţilor în saloane, existent;
· metodologia de administrare a tratamentului medicamentos, conţine etape de identificare
a pacientului;
· metodologia de pregătire preoperatorie si de acces în sala de operaţii,conţine etape
succesive de identificare a pacientului;
· pacientului în sala de operaţii, însoţit de dosarul său;
· brăţări de identificare nou-născuţi si copii mici;
· timpul de muncă, organizarea si efectuarea gărzilor, prevăzut în RI si/sauROF;
· programul (grafic) gărzi, aprobat si afisat anticipat;
· linii de gardă complete;
· sistem organizare ture pentru personalul medical mediu si auxiliar,existent;
· nr. mediu ore gardă / medic;
· nr. asistente medicale / tură de gardă;
· nr. contracte pentru gărzi cu medici externi/nr total medici care fac gărzi;
· permanenţă serviciul radiologie, asigurat;
· program de contravizită aprobat de comitetul director;
· nr. secţii cu program de contravizită/nr. total secţii;
· nr. săli tratamente / secţie;
· nr. săli pansamente/secţie;
· nr. cabinete consultatie/secţie;
· nr. rezerve septice/ nr. saloane ale sectiei;
· nr. camere de zi pentru activităţi scolare copii scolari;
· nr. rezerve pentru copii internaţi cu mame/nr. total saloane;
· mobilier adaptat vârstei copilului ;
· spaţiu de joacă pentru copii;
· aria salon copii/nr. paturi;
· nr. cabinete/nr. paturi pediatrie;
· nr. cabinete/nr. paturi obstetrică ginecologie;
· nr. cabinete/nr. paturi secţii adulţi;
· sistem de alertă, existent;
· sistem de transport;
· proceduri si protocoale de susţinere a funcţiilor vitale si resuscitare,existente;
45
· echipamente si dispozitive medicale mobilizabile pentru situaţii de urgenţă(defibrilator,

electrocardiograf, aparatură imagistică trusă de urgenţă),existente;
· nr. truse de urgenţă în raport cu nr. mediu urgenţe pe zi;
· aparate pentru menţinerea permeabilităţii căilor respiratorii, existente;
· balon Ruben, pipă Guedel si mască pentru ventilaţie manuală, existente;
· statistică privind urgenţe externe;
· statistică privind urgenţele interne, existentă;
· nr. decese/nr. de urgenţe vitale survenite la pacienţii internaţi;
· nr. cursuri sau instructaje privind resuscitarea cardio-respiratorie si susţinerea funcţiilor
vitale, asigurate de spital pentru personalul propriu,în ultimii 2 ani;
· nr. persoane instruite pentru urgenţe vitale/nr. total personal de îngrijire
· nr. de tărgi/nr. paturi din secţie;
· nr. de cărucioare/nr. paturi din secţie;
· lifturi transportul pacienţilor, existente;
· nr. brancardieri/nr. de secţii;
· nr. brancardieri/tură gardă;
· indice concordanţa între diagnosticul de internare si cel după 72 de ore;
· evoluţia pacientului, evidenţiată zilnic FOCG;
2) MIS7
· nr. leziuni de decubit/nr. pacienţi operaţi pe ultimele 6 luni;
· nr. infecţii plagă operatorie/nr. pacienţi operaţi pe ultimele 6 luni;
· nr. infecţii urinare/nr. pacienţi sondaţi;
· nr. histerectomii/nr. total nasteri în ultimele 6 luni;
· nr. săli de operaţie;
· procentul pacienţilor cu intervenţii chirurgicale – nr. pacienţi secţie chirurgicale;
3) MIS8
· costul mediu lunar al materialele de unică folosinţă / spital si / fiecaresecţie medicală;
· cheltuiala medie lunară cu instrumente si dispozitive de unică folosinţă /spital si / fiecare
secţie medicală;
4) MIS9
· nr. mediu intervenţii chirurgicale/sală operaţii pe ultimele 6 luni;
· nr. intervenţii chirurgicale/nr. total pacienţi secţii chirurgicale pe ultimele 6 luni;
· sisteme optice chirurgicale (microscopie, fibroscopie etc.)/nr. mese de operaţie
· nr. negatoscoape pe fiecare sală de operaţii ;
· ponderea paturilor serviciului ATI din total paturi de spital;
· aparate pentru asistarea automată a respiraţiei/nr. paturi ATI
· nr. medici specialisti ATI/nr. paturi ATI; ;
· nr. asistente medicale ATI/nr. paturi ATI;
· nr. personal auxiliar de îngrijire ATI/nr. paturi ATI;
· nr. mediu pacienţi /medic specialist ATI;
· nr. mediu pacienţi /asistentă medicală ATI;
· nr. mediu pacienţi /personal auxiliar de îngrijire în serviciul ATI ;
· - sistem monitorizare gaze sanguine/nr. paturi ATI ;
· nr. secţii chirurgicale care au salon postoperator / nr. total de secţii chirurgicale;
· nr. specialisti ATI/nr. mese de operaţie;
· nr. de săli cu sisteme de sterilizare a aerului prin radiaţii ultraviolete/ nr.total de săli de
operaţie ;
5) MIS10
· ponderea testelor de laborator complementare (prescrise după primele 48ore de la
internare) din total teste pe pacient internat;
46
· nr. mediu teste biochimice/pacient internat;

· cost mediu teste/pacient;
· nr. rezultate pozitive/nr. teste costisitoare;
6)MIS11
· nr. persoane controlate medical periodic din radiodiagnostic,radioterapie, medicină
nucleară/ nr. persoane care lucrează în acestesecţii;
· nr. sedinţe ale consiliului etic ce analizează expunerile medicale;
· nr. de investigaţii /pacient internat;
· cost investigaţii/pacient;
· cost investigaţii/medic;
· nr. teste costisitoare/nr. total pacienţi pe ultimele 6 luni;
· nr. rezultate pozitive/nr. teste scumpe;
· concordanţa între modul de exploatare si specificaţiile din fisele tehnice ale aparatelor;
· nr. investigaţii /zi/ pe tip aparat (radiologic, RMN, TC scan) ;
· cheltuieli cu examene radiologice/secţii;
· cheltuieli cu examene cu izotopi nucleari/secţii;
7)MIS14
· nr. consulturi de altă specialitate / pacient internat si esantionat;
D) Instituţia are o politică de prevenire a riscurilor tehnico-medicale
1) PGR2
· nr. de instructaje privind utilizarea instrumentelor medicale cu risc în
utilizare pe ultimele 12 luni;
· nr. de instructaje privind utilizarea aparate si dispozitive medicale cu risc
în utilizare pe ultimele 12 luni;
· nr. sugestii ale utilizatorilor puse în practică /nr. total sugestii;
· nr. zile nefuncţionare pe tip de cauză;
· nr. incidente cu echipamentele medicale consemnate;
· nr. contracte de service/nr. tipuri de echipamente medicale;
2) PGR3
· sume cheltuite pentru echipament de protecţie pentru lucrătorii ce manipulează substanţe
toxice / sume total cheltuite;
3) MIN 4
· sectoarele de activitate cu risc crescut, identificate;
· frecvenţa controalelor pe sectoarele cu zone de risc;
· ponderea sumelor alocate pe sectoarelede activitate pentru prevenirea IN;
· proiect de plan pentru combaterea IN înaintat comisiei de specialitate a
MSP;
· evoluţia ratei infecţiilor nozocomiale pe ultimele 24 de luni;
· investigaţii paraclinice pentru diagnosticul IN, standardizate;
· protocoale privind antibioprofilaxia, existente;
· protocoale privind antibioterapia, existente;
· protocoale de sterilizare, aplicate;
· dotarea laboratorului pentru diagnostic rapid al IN;
· echipament de protecţie pentru vizitatori, pe fiecare secţie;
· reguli pentru utilizarea lifturilor, existente;
· reguli de igienă primară afisate si/sau comunicate;
· facilităţi pentru dezinfectarea mâinilor, existente în incinta spitalului;
· buget pentru substanţele dezinfectante utilizate de pacienţi si vizitatori,prevăzut în
structura cheltuielilor;
· pacienţii sunt informaţii în privinţa riscului infecţios al manevrelor medico-chirurgicale;
47
· afise de educaţie pentru sănătate (pe saloane, secţii), existente;

· rezervă de un pat grup sanitar pentru cazuri care necesită izolare epidemiologică severă,
existentă în secţiile de boli infecţioase;
4) MIN8
· timpul de închidere zilnică a blocurilor operatorii pentru sterilizare;
5) MIN9
· nr. controale la nivelul blocului alimentar în ultimele 6 luni;
· nr. de toxiinfecţii alimentare în istoria ultimelor 36 de luni;
· nr. toxiinfecţii în secţia neonatologie în ultimele 36 luni;
6) STT 2
· consum mediu lunar de sânge si produse din sânge, evaluat;
· formulare tipizate pentru comanda de sânge si produse de sânge,existente;
· evidenţă bonuri cerere sânge, existentă;
· normele de hemovigilenţă, respectate pe secţii;
· fisele de post ale personalului din cadrul unităţii de transfuzie, completate cu atribuţii
caracteristice serviciului;
· evidenţa stocului de sânge, existentă;
· evidenţa testărilor grupului sanguin, ABO/Rh, existentă;
· evidenţa probelor de compatibilitate si rezultatelor cu procedurilor transfuzionale si
reacţiilor secundare, existentă;
· repertoar cu pacienţii testaţi ABO/Rh si depistaj specificitate anticorpi,existent
· evidenţa stocului de reactivi, existentă;
· evidenţa specială pentru transfuzie autologă si etichetare specială,existentă
· dosar de trasabilitate a sângelui pacientului, existent;
· etichetarea pungilor cu sânge, plasmă, masă eritrocitară etc., constantefectuată
· protocol de teste pretransfuzionale, existent;
· teste de pretransfuzie, consemnate în FOCG;
· protocoale pentru anemii, imunodepresaţi, leucemici etc., existente;
· controale posttransfuzionale, evidenţiate în FOCG;
· evidenţa probelor de compatibilitate, existente;
· protocoale pentru condiţiile de administrare si cantitatea administrată pe pacient,
existente;
· protocol de informare a pacientului privind riscurile transfuziilor,existent;
· termometrizare constantă a pacientului, consemnată în FOCG;
· transfuzie, produsul transfuzat si cantitatea, consemnate în biletul deexternare;
· transfuzie, produsul transfuzat si cantitatea, consemnate în scrisoarea medicală;
7) STT3
· nr. de comunicări cu privire la reacţii adverse pe ultimele 12 luni;
· nr. mediu de unităţi utilizate pe pacient transfuzat;
8) STT 4
· recomandări privind stilul de viaţă postprelevare, consemnate în biletul de externare;
· rezultatele testelor paracline, interpretate explicit;
· fise ale donatorilor, existente si asigurate;
· informaţii asupra destinaţiei finale a ţesuturilor sau celule umane, prelevate, consemnate
în registru;
· formulare de raportare specifice, existente;
· întâlniri ale consiliului etic având ca subiect activităţile de prelevare, pe ultimele 12 luni;
· protocoale teste prelevare, existente;
· protocol de prelevare celule, ţesuturi si organe, existente;
48
· procedura pentru transplant autolog, existentă;

9) STT5
· nr. de consimţăminte pentru prelevare organe de la pacienţii aflaţi în moarte cerebrală;
· Cost mediu pentru menţinere condiţii fiziologice donatori în moarte cerebrală;
· Cost mediu testare donatori;
· Cost mediu testare receptori;
· Cost mediu testare compatibilitate Cross-Match;
E) Institutia are o politica de securitate faţă de riscurile tehnico-medicale
1) PGR4
· nr. accidente de muncă (intoxicaţii) ;
· nr. vătămări ale pacienţilor datorate infrastructurii (tavan căzut, pat rupt);
· nr. de măsuri aplicate legate de aceste evenimente nedorite petrecute;
2) PGR5
· nr. incendii în ultimele 12 luni;
· nr. furturi în ultimele 12 luni;
· nr. obiective cu regim prioritar stabilite în contractele de pază;
3) MIN2
· nr. de comunicări, note interne, circulare, mail pe tema IN ale conducerii către
departamente pe ultimele 6 luni;
· nr. instructaje semnate în privinţa IN/nr. total personal;
· nr. instructaje semnate de personalul nou-angajat/nr. personal nouangajat;
4) MIN3
· nr. de întâlniri comitet director în care s-a discutat despre IN/nr. Totalîntâlniri;
· rata infecţiilor nozocomiale/ spital / fiecare secţie;
· nr. anchete epidemiologice pe ultimele 6 luni;
· nr. anchetele epidemiologice cu concluzii si recomandări/nr. total ancheteepidemiologice
efectuate în ultimele 12 luni;
· nr. expertize externe pe ultimele 24 luni;
· nr. de avize SSCIN/nr. total de avize solicitate;
· nr. de accidente infecţioase pe ultimele 6 luni;
· nr. mediu de carantine instituite pe an;
· nr. de plăgi operatorii infectate/nr. total de intervenţii chirurgicale;
· nr. de flegmoane/nr. total pacienţi internaţi pe o perioadă de timp definită;
· nr. de tratamente antiinfecţioase urinare instituite pacienţilor sondaţi/total pacineţi sondaţi
(pe an) ;
· nr. de tratamente cu antibiotice fără antibiogramă (în FOCG) cu excepţia urgenţelor si a
antibioprofilaxiei;
6) MIN5
· cheltuieli cu antibioticele într-o lună /secţie;
· rezultatele antibiogramei, existente în FOCG;
· nr. multiterapii/nr. total tratamente;
7) MIN6
· ponderea cheltuielilor lunare cu echipamente de protecţie ;
· nr. de vaccinări preventive a personalului expus riscurilor de contaminare pe ultimele 12
luni;
· nr. vaccinări/nr. total angajaţi;
· nr. de persoane din blocul operator echipate corespunzător;
· nr. de asistente care prelevează sânge echipate corespunzător;
· nr. de personal de la laborator care lucrează cu produse cu risc potenţialde contaminare,
echipat corespunzător;
49
8) MIN7
· cheltuieli aferente echipamentului de protecţie nesterilpe trimestru;
· cheltuieli cu soluţii de sterilizare ;
· nr. camere de spălare-sterilizare plosti si alte recipiente/ nr. de paturi;
· nr. persoane care au fost instruite/ nr. de persoane care se ocupă de curăţirea
echipamentelor;
· nr. persoane utilizând echipamentele de folosinţă multiplă/nr. Totalpersonal angajat;
F)Institutia evaluează activitatea sa
Evaluarea calităţii este un pas al asigurării calităţii care include furnizarea
feedbackului,formarea si motivarea personalului si crearea de soluţii de îmbunătăţire a calităţii.
Evaluarea se poate realiza prin mai multe metode cum ar fi:

- observarea serviciilor (de către observatori experţi, supervizori, tehnică peerreview),
- evaluarea satisfacţiei pacientului,
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient),
- revederea datelor înregistrate,
- testări ale personalului medical,
- ancheta personalului medical,
- ancheta la externarea pacientului.
Distorsiunile induse de aceste metode tind fie către supraestimarea performanţei,fie către
nerealizarea ei sub observaţie directă. De asemenea, performanţa individuală poate varia de la o zi
la alta datorită factorilor de natură personală, ai medicului sipacientului.
Utilizarea indicatorilor în scopul evaluării performanţelor include luarea deciziilor de către
cumpărătorul de servicii medicale sau consumator, acreditare si evaluare externă a calităţii.
De asemenea, utilizarea indicatorilor pentru evaluarea performanţelor poate fi similară
cazului îmbunătăţirii externe a calităţii, aceeasi organizaţie putând să utilizeze măsurarea calităţii
în ambele scopuri, dar, în acest caz, validitatea si recunoasterea generală a indicatorilor trebuie să
fie foarte mare. Aceasta permite asigurarea unor comparaţii corecte si asigură realizarea
indicatorilor de performanţă predefiniţi.
Beneficiarii unor astfel de evaluări ale performanţei sunt de obicei, cumpărătoriide servicii
de sănătate (finanţatorii sau pacienţii). Interesul lor principal este de a folosi astfel de date pentru
selectarea furnizorilor sau acordarea de beneficii financiare în vederea cunoasterii performanţelor.
Compararea grupurilor de furnizori pe bazadatelor de performanţă permite clasificarea acestora pe
arii clinice, servicii furnizate etc. Unii furnizori de servicii de sănătate obisnuiesc să transmită la
intervale regulat eastfel de evaluări ale performanţelor pentru beneficiari. în ultimii ani, există
numeroase exemple de încercări de plată a furnizorilor de servicii de sănătate pe baza analizelor
decalitate.
Uneori, furnizorii de servicii de sănătate pot fi ei însisi beneficiarii unor astfel de evaluări
pentru implementarea unor programe de îmbunătăţire internă a calităţii învederea acreditării.
1) MIS 15
· analize ale indicatorilor de performanţă, realizate cu o frecvenţă cel puţin anuală;
· comparaţii ale rezultatelor si valorilor indicatorilor de performanţă cu cei ai unor secţii
similare din alte spitale comparabile, existente;
· demersuri pentru înscrierea în programe naţionale de sănătate;
· obiective si indicatori de atins ai programelor naţionale de sănătate,evaluate(-i) ;
· rapoarte de evaluare periodică a practicilor medicale, elaborate;
· bază de date cu indicatori de calitate si de eficienţă ai secţiilor proprii,existentă;
· obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate în planul de management;
· obiective pentru ameliorarea practicilor secţiei, consemnate în contractul de administrare;
· incidente, erori de diagnostic si de terapie, consemnate;
50
· rapoarte de investigaţii pentru evenimente santinelă (deces subit,complicaţii majore,

reintervenţie chirurgicală, apariţia unor infecţiinosocomiale, externări fără sfaturi medicale,
transfuzii si perfuziiaccidentale, confuzii de pacienţi), disponibile pentru consultare;
2) PGR6
· analize ale indicatorilor de performanţă, realizate cu o frecvenţă cel puţin anuală;
· comparaţii ale rezultatelor si valorilor indicatorilor de performanţă cu cei ai unor secţii
similare din alte spitale comparabile, existente;
· demersuri pentru înscrierea în programe naţionale de sănătate;
· obiective si indicatori de atins ai programelor naţionale de sănătate,evaluate (-i) ;
· rapoarte de evaluare periodică a practicilor medicale, elaborate;
· bază de date cu indicatori de calitate si de eficienţă ai secţiilor proprii,existentă;
· obiective pentru ameliorarea practicilor din spital, consemnate în planul de management;
· obiective pentru ameliorarea practicilor secţiei, consemnate în contractul de administrare;
· incidente, erori de diagnostic si de terapie, consemnate;
· rapoarte de investigaţii pentru evenimente santinelă (deces subit,complicaţii majore,
reintervenţie chirurgicală, apariţia unor infecţiinosocomiale, externări fără sfaturi medicale,
transfuzii si perfuziiaccidentale, confuzii de pacienţi), disponibile pentru consultare;
· nr. simulări în caz de incendiu în ultimele 36 de luni;
3) MIN10
· nr. circulare sau note interne transmise de SSCIN/24 luni;
· nr. de sedinţe comitet director care analizează incidenţa si prevalenţaIN/12 luni;
· nr. personal cunoscând rata IN din sectorul său de activitate/nr. Personal chestionat;
· nr. sefi de secţie declarând cel puţin un obiectiv sau acţiune specific eprevenirii IN/nr.
total sefi de secţie chestionaţi;
4) STT6
· procent de pacienţi recuperaţi/tip transplant;
· nr. de respingeri/ nr. total transplante si grefe;
· nr. mediu de ani supravieţuire în funcţie de tipul de transplant, raportat la media
europeană pentru acelasi tip de transplant;
Calitatea ingrijirilor medicale rămâne o preocuparea permanentă aspitalului. De nivelul lor
(ridicat sau scazut) depinde accesarea servicilormedicale ale spitalului și în ultimă instanță sumele
ce ajung la dispoziția spitalului pentru a-și asigura diverse cheltuieli. Percepția pacientului asupra
calității servciilor medicale este o altă preocupare a instituției deoarece această percepție poate
balansa serios bugetul de venituri și chetuieli alinstituției spitalicești. Este de accea importantă o
preocuparea permanentă pentru acordarea de îngrijiri pacienților la nivel ridicat, pentru
explicareapacienților a necesități acestor îngrijiri și a limitelor lor dar și actiunea de pormovare a
activității ce se desfășoara într-o unitate spitalicească.
Marketing medical este absolut necesar în condițiile unor economii de piață în care
spitalele își desfășoara activitatea. Evident că în acest caz rolul de certificare a calității serviciului
medical într-un spital pe care îl are un evaluator devine important deoarce de multe
ori personalul implicat în acordarea îngrijirilor de sănătate nu pot obține o pirvire generală,
din afară, echidistanța asupra acitivității desfășurate și se pot raporta la nivele de performanță nu
întotdeauna reale.
Evindent că rolul și de îndrumator al evaluatorului rezultat dintr-oexperință cumulativă nu
trebuie negliajat, interesul evaluatorului ca și aldecidenților din sanatate fiind creșterea nivelului
de ingrijire al pacinetului șisatisfacția inlusiv psihilogica a acestuia.
51
2 Implementarea proiectului de sanatate
În condiții normale, după începerea proiectului, ce trebuie să avem în vedere?

 Detaliem resursele contractate pe activități și le repartizăm cronologic;
 Asigurăm încadrarea în bugetul și durata proiectului;
 Organizăm echipa de proiect până la nivel de sarcină de serviciu.
Managerii de proiect sunt uneori puși în situația dificilă de a începe implementarea
proiectului înainte de a finaliza Planul, esențial în această fază a ciclului de viață a proiectului.
Cele mai frecvente cauze identificate sunt presiunea timpului sau constituirea prematură a
echipei de proiect prin preluarea personalului deja existent în organizație sau prin recrutare și
selecție externă. Evident, acestea nu sunt situații normale, dar se întâlnesc în practică.
Ce putem face în această situație?
Definim și planificăm chiar și după începerea Proiectului, având mare grijă să
repartizăm resursele la activitațile pe care le putem realiza cu certitudine. Antrenăm astfel și
membrii echipei de proiect, evităm activitățile inutile și dezvoltăm instrumente de lucru pentru un
management proactiv în vederea finalizării proiectului în condițiile asumate.
3. Asigurăm desfășurarea activităților contractate
Managementul echipei de proiect vizează asigurarea unei bune funcționări a acesteia în
vederea atingerii unui nivel superior de performanță. Oamenii trebuie să înțeleagă ce se așteaptă
de la ei, să își coordoneze eforturile, să soluționeze probleme, să se concentreze pe finalizarea
activităților la parametrii stabiliți, să intervinăîn situații prioritare etc.
Așa cum fiecare proiect are nevoie de un manager de proiect, și o activitate trebuie
coordonată de o persoană care are această responsabilitate. Managerul de proiect are însă
viziunea ansamblului, supervizează, coordonează, antrenează, evalueazăși motivează. Deține
responsabilitatea realizării proiectului în integritatea sa. Fără o îndrumare corespunzătoare,
membrii echipei de proiect pot ajunge la situații de confuzie, haos și realizarea defectuasă a
sarcinilor de serviciu prevăzute în fișa de post.
Ce trebuie să facem?
 Elaborăm instrumentele de lucru, cele solicitate în mod expres de finanțator
sau decise la nivel de echipă de proiect ca și instrumente interne de lucru.
 Analizăm nivelurile de disponibilitate a resurselor.
 Identificăm modificările care sunt evidențiate la nivelurile de
disponibilitate.
 Asigurăm legalitatea și eligibilitatea cheltuielilor.
 Eficientizăm alocarea sarcinilor și, după caz, efectuăm realocări.
 Identificăm factorii de risc și a abaterilor de la contract.
 Reiterăm planul, după caz.
4. Atingem rezultatele previzionate
 rezultate de tip output
 rezultate de tip result
În toate proiectele, managerul de proiect se concentrează să finalizeze
proiectul, activitățile la termenul stabilit, încadrate în bugetul alocat, cu rezultatele și indicatorii
asumați. Nerespectarea acestor cerințe poate atrage consecințe grave la nivelul entității juridice în
funcție de strictețea sau flexibilitatea prevederilor contractuale de finanțare. În cazul unor
finanțări, nerealizarea activităților, rezultatelor și indicatorilor, precum și consumarea resurselor
proiectului altfel decât au fost precizate în descrierea proiectului, atrag penalizări financiare
serioase suportate de către beneficiar.
În procesul de planificare a resurselor utilizăm instrumente de management specifice
(matrice, diagrama Gantt, Diagrama drumului critic, holograme , flux de numerar etc).
52
Indiferent de instrumentele aplicate, trebuie să ținem cont de câțiva factori generali, cum
ar fi:
A.Obiective ale proiectelor
Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu
cheltuielile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot întâlni multe obstacole pe
durata realizarii proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv atât chestiunea cât ?când
se face? cât si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru
evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la întâlnirea unor
neajunsuri. În acest sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea de resurse si
costuri angajate, un început si un sfârsit clar definite, si de obicei un singur obiectiv cu carea
aproape toata lumea se poate identifica.
De exemplu începuturile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza
sistemului informational, a fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de
discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator în aceste prime momente ar
putea genera mai târziu alte probleme. Daca în stadiul de planificare a unui proiect informatic
exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte dezastruoase
în realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o
estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna
pregatire înca de la început.
Solutia consta în elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil însa
sa apara probleme în diferite stadii de realizare a proiectului.
Obiective si nonobiective ale proiectelor

Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe
care se bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei,
tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima toate
acestea sub forma unor obiective strategice si / sau indicatori esentiali ai performantei.
Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de
obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat în exploatarea sau în derularea
proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.
Tipuri de obiective:
 in functie de gradul de masurabilitate :
 obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o anumita
perioada de timp ( cât de mult );
 obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cât de bine ).
 in functie de gradul de complexitate :
 obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre dezvoltarea
firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte proiectul;
 obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului.
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea
ambitiilor organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp
exact.
53
B.Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea

obiectivelor.
• Arborele obiectivelor :
• Matricea obiectivelor:
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

 obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile
programului de dezvoltare al organizatiei
 trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
 trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta
organizatiei promotoare
 nu este bine sa fie prea ambitioase
 trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
 trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
 trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.
C.Tipuri de activitati specifice proiectelor:

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate în cadrul unui proiect,
consumatoare de timp si posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai
multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza în planificarea si controlul proiectului.
Pachet de activitatiGrup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate
orientate pe activitati a proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele,
persoanele responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR
13465 :2002]
Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului. Astfel :
● Activitati specifice analizei proiectului :
● Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);
● Elaborarea justificarii economice a proiectului;
● Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
● Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
● Studierea standardelor de calitate;
● Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
● Elaborare proiectului pentru produs etc.
● Activitati specifice realizarii produsului :
● Etapele executarii produsului;
● Testare produs;
54
● Punere în functiune;
● Instruire;
● Activitati specifice managementului de proiect :
● Demarare;
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare.
Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.
Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a
proiectului. Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii logice a
acestora în cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si întocmirea listei de activitati care trebuie sa
fie cât mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu
alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe
mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse în
subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate în timp.
Exemplu : Fie proiectul : 1. Sistem pentru crearea bazei de informatii medicale in

sistemul de sanatate din Romania;
Pachetele de activitati sunt :

1. Analiza:
● Definirea cerintelor de business;
● Definirea arhitecturii sistemului informatic;
● Definirea circuitului informatie în cadrul sistemului;
2. Proiectare si constructie:
● Proiectarea si construirea bazei de date;
● Proiectarea si realizarea accesului la date;
● Proiectarea interfetei aplicatiei ;
● Întocmire documentatie;
3. Realizarea sistem informatic:
● Programarea aplicatiilor;
● Testarea sistemului informatic;
● Instruire beneficieri;
● Lansarea sistem informatic;
4. Management de proiect:
● Demarare;
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare;
Tipuri de dependente între activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile din

proiect.
Când vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca între activitati exista
dependente si anume :
● unele activitati pot fi efectuate simultan
● alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
● alte activitati sunt conditionate de începerea sau finalizarea altor activitati
55
Definim în continuarea patru tipuri de dependente utilizate în retelele de dependenta sau

diagramele de dependenta.
1. Finish – to – start (sau normala)
Activitatea B nu poate începe decât dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea
activitatii A. Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0.
2. Star – to - start
Activitatea B nu poate sa înceapa decât dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea
executatea din activitatea A. Daca b = 0 atunci activitatile pot începe în paralel.
3. Finish – to – finish
Activitatea B nu se poate termina decât dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A. Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan.
4. Start – to – finishC:\Users\Florenta.Mihai-
PC\AppData\Local\Temp\planificare\tipuri2.htm - #
Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pâna la terminarea lui B.
Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapândite schimbari pe care le aduce orientarea
spre organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri
temporare organizate pe echipe, fiecare cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau
doua caracteristci logice ale organizatiei si anume:
● probleme legate de asumarea raspunderii în definirea si executarea sarcinilor de proiect;
● viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect . La început, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca în strânsa colaborare.
În acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se constituiasca structura
organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si clarificarea
responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza împreuna pentru
realizarea obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate în
activitati de managementul proiectelor. În proiectele mai mici, echipa de management a
proiectului poate sa includa toti membrii echipei proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele
care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au
sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai în anumite faze ale
ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time în proiect.
Avantajele lucrului în echipa
 furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
56
 reprezinta un bun mediu de învatare;

 sunt mult mai orientate catre obiective;
 valorifica mai bine resursele individuale;
 pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
 cultiva loialitatea;
 favorizeaza delegarea;
 controleaza comportamentul prin norme proprii.
CERINTE ale echipelor de succes :
 interactiune pozitiva;
 prezenta efectiva;
 transmiterea cunostintelor;
 dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:
 constituirea (formarea);
 furtuna (rabufnirea);
 normalizarea (normarea);
 functionarea (performanta);
 suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele,
cunosc exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat în echipa.
Furtuna
 apar conflicte, neîntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
 membrilor lor;
 echipa nu este unita.
Normalizarea
 rolurile sunt întelese si acceptate;
 membrii echipei respecta regulile;
 apar comportamente adecvate;
 normele, valorile si comportamentele stabilite în echipa se transfera în organizatie.
Functionarea
 este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
 exista un înalt nivel de încredere reciproca;
 atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.
Suspendarea
 la încheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
 membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
 membrii echipei sunt integrati în noi echipe.
Roluri în echipa
Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul în cadrul proiectului,
responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele în care titularul rolului are drept de decizie în
cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede titularul
postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din cadrul
structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
● roluri singulare
● roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale.
57
Principalele roluri singulare în proiecte sunt:

● sponsor , proprietar (extern si intern), client, promotor al proiectului, managerul de
proiect, asistent al managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului,
coordonator de sub-echipa, membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa
atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
● planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor,
inginer în proiect, manager de achizitii, manager pentru constructii , administrator al proiectului,
secretar/functionar , contabil al proiectului , managerul initierii proiectului, manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
● Echipa proiectului
● Echipa de management a proiectului
● Echipa garanta a proiectului
● Echipa de baza a proiectului (core team)
● Sub-echipa
Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si
definire a rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu
elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o
persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.
Rol 1 Rol 2 ••• Rol m
Pachet de
activitati 1
Pachet de
activitati 2
•••
Pachet de
activitati n
Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipa
Managerul de proiect
Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:
● Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
● Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor în proiect
● Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si
sponsorului
● Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
● Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
● Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula
în procesul initierii proiectului.
Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate în ceea ce priveste utilizarea resurselor
alocate proiectului precum si în raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.
Competenta profesionala a managerului de proiect:
● Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"
● Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare
● Aptitudini (abilitati, atitudine personala)
● Etica profesionala
58
Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:

● determina performanta;
● determina dorinta obtinerii ei
Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv
.
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
● Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
● Performanta echipei în ansamblu.
Cum evaluam ?
● În proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.
Obiectivele evaluarii performantei
● Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
● Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si
viitor);
● Regândirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
● Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
● Cresterea nivelului de motivare (în raport cu obiectivele de proiect);
● Dezvoltare individuala (informare, îndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
● Îmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
● Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.
Comunicarea în cadrul proiectului
Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta
comunicarii determina decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate
persoanele interesate de proiect (stakeholders).
Tipuri de comunicare:
● Verbala;
● Nonverbala;
● Scrisa;
● Formala;
● Informala.
Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii,
decizii, sarcini...
Tipuri de sedinte:
● de informare;
● decizionale;
● de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor
alternative);
● de incursiune (transpunerea unei idei-concept în plan de actiune).
59
Stiluri de comunicare manageriala

 INFLUENTARE
● Pregatirea interlocutorului;
● Pregatirea argumentelor;
● Culegerea informatiilor;
● Oferirea de solutii alternative;
● Accentuarea mesajului care se doreste transmis;
● Acceptarea opiniilor diferite.
 INTERVENTIE
● Definirea clara a obiectivelor comunicarii;
● Verificarea întelegerii mesajului;
● Eliminarea opiniilor nefondate;
● Coordonarea comunicarii.
 ANALIZA
● Furnizarea si solicitarea informatiilor;
● Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;
● Identificarea problemelor de comunicare;
● Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
 CONTROL
● Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;
● Formularea solutiilor;
● Solicitarea si culegerea feed-back-ului;
● Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.
 Bariere în calea comunicarii
● Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea,
atitudinea si emotiile,pozitia si statutul, relatiile cu receptorii);
● Legate de decodificare (evaluarea înainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute,
abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului, relatia
cu sursa, ascultarea selectiva);
● Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii
partiale, comunicare indirecta, combinarea mesajelor);
● Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari
legale, presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferente culturale.
Planul de comunicare: defineste toate partile interesate în proiect, modalitatile si frecventa
de comunicare între acestia si proiect.
 Planul de comunicarea contine:
● Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
● Informatiile solicitate
● Informatiile prezentate
● Frecventa de comunicare
● Modalitati de comunicare
2.1.Lansarea proiectului de sanatate
A doua etapă în evoluţia oricărui proiect constă în implementarea proiectului, după ce s-a
definit problema şi s-a stabilit modalitatea de intervenţie pentru rezolvarea ei, iar în faza a doua s-a
elaborat planul de acţiune prin stabilirea resurselor necesare, a caracterului şi apartenenţei acestora
60
implementarea este acea etapă din ciclul de viaţă al unui proiect în care se execută efectiv
lucrările, se îndeplinesc obiectivele şi se realizează rezultatele, în măsura în care este posibil.
Criteriile pe baza cărora proiectul este considerat un succes atât în ceea ce priveşte derularea, cât şi
produsul final – sunt definite de la bun început, înainte de declanşarea oricărei activităţi. Criteriile
de succes convenite constituie baza procesului de luare a deciziei şi a evaluării finale. Criteriile de
succes referitoare la derularea proiectului au în vedere:
respectarea limitelor de timp;
respectarea bugetului;
exploatarea eficientă a tuturor celorlalte resurse (oameni, echipamente, sedii);
percepţia creată în jurul proiectului.
La proiectele simple, faza de implementare se rezumă la implementarea propriu-zisă a noii
soluţii. În cazul proiectelor complexe trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii
noilor soluţii trebuie informaţi şi calificaţi, trebuie elaborat un plan care să susţină soluţia practică,
iar documentaţia trebuie să fie la îndemâna şi pe înţelesul utilizatorului.
Activităţile manageriale corespunzătoare celei de-a treia etape din existenţa unui proiect
constau din utilizarea resurselor materiale, financiare şi umane în conformitate cu planul de
activităţi stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele anterioare. Prin urmare, se
poate afirma că în această etapă putem identifica cinci mari tipuri de activităţi manageriale:
managementul activităţilor,
managementul financiar,
managementul resurselor umane,
relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
relaţia cu beneficiarii.
După cum se observă, primele trei activităţi manageriale ţin mai ales de activităţile
manageriale propriu-zise, în timp ce celelalte două activităţi manageriale ţin mai ales de
activităţile de marketing din cadrul proiectului.
Managementul poate fi definit ca modalitatea prin care un proiect poate fi realizat prin
utilizarea resurselor în mod efectiv şi eficient cu scopul de a îndeplini obiectivele.
Dacă folosim definiţia de mai sus a termenului de management este necesară realizarea
unei distincţii între:
responsabilitatea individuală a persoanelor în conducerea propriei activităţi;
responsabilitatea în conducerea instituţiei/organizaţiei (stabilirea şi monitorizarea pe
termen mediu şi lung a obiectivelor instituţionale/organizaţionale şi dezvoltarea politicilor)
responsabilitatea faţă de activitatea curentă (ce face organizaţia, cum face şi cât de
eficientă este munca depusă)
responsabilitatea conducerii unei echipe şi a unui proiect.
a)Managementul activităţilor
Una dintre primele reguli pentru managerul de proiect constă din cunoaşterea cu exactitate
a proiectului pe care îl conduce. Chiar mai mult, se poate presupune că acesta a avut un rol
important în elaborarea planului de activităţi, rolul principal pe care îl are managerul de proiect
este acela de coordonare a echipei de proiect în vederea realizării activităţilor prevăzute, printr-o
implicare directă şi o evaluare continuă.
b)Managementul financiar
O altă componentă a activităţii managerului de proiect constă din managementul financiar
folosit în perioada implementării. Şi aici activitatea începe din momentul elaborării proiectului
când se stabileşte necesarul şi disponibilul de resurse. Prin resurse necesare se înţelege atât cele
care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a solicitantului în vreme ce prin disponibil
de resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate
61
pune la dispoziţia proiectului. Este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de

alocare al resurselor. De exemplu, este ştiut că, în cazul finanţărilor primite de la organisme
internaţionale din fondurile nerambursabile, finanţarea primită este disponibilă în mai multe
tranşe. Este posibil ca ultima tranşă de finanţare care reprezintă aproximativ 10-15% din cea
acordată să devină disponibilă abia după decontarea integrală a proiectului. În cazul unei
asemenea situaţii managerul de proiect trebuie să cunoască situaţia de la început şi să ştie
modalităţile prin care poate avansa această sumă.
Un alt exemplu este plata TVA(TVA - prescurtare de la Taxa pe Valoare Adăugată ) din
finanţările obţinute. Foarte mulţi finanţatori, de fapt, majoritatea acestora, nu acceptă TVA-ul ca şi
o cheltuială eligibilă. În acest caz managerului de proiect îi rămân două posibilităţi:
prima este obţinerea cotei 0 de TVA.
a doua este plătirea în avans a acestei taxe şi recuperarea ulterioară.
Fără o previziune exactă a acestor costuri se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi
imposibilitatea de a finaliza proiectul. Primul pas în asigurarea managementului financiar de
succes este participarea coordonatorului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte
bine a acestuia. Următorul pas este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor
financiare aplicate de către finanţator. Un alt aspect pe care coordonatorii de proiect trebuie să îl
trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect, beneficiile materiale ale
echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în cadrul proiectului.
Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire
implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Este de
remarcat că o cale eficientă de evaluare şi control a planului operaţional include bugetele; acestea
însă nu trebuie să domine luarea deciziilor, bugetele fiind utilizate ca un instrument de conducere,
nu ca un mod de a conduce. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să ţină cont de
variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control; un mare impact asupra
bugetelor au:
ciclul de viaţă al proiectului;
condiţiile financiare ale activităţii;
condiţiile economice generale;
situaţia competiţiei;
tendinţele tehnologice;
accesul la resurse,
Un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile;
principalele tipuri de costuri ce se regăsesc în eleborarea unui buget sunt:
de producţie;
materiale;
de personal;
indirecte de personal;
utilităţi;
depreciere;
reparaţii;
asigurări;
impozite;
marketing;
administrative.
De multe ori, un management financiar defectuos al proiectului poate compromite

realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros pot permite obţinerea
rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Stabilirea unor modele financiare viabile, trebuie să
62
ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control; un mare
impact asupra bugetelor au:
ciclul de viaţă al proiectului;
condiţiile financiare ale activităţii;
condiţiile economice generale;
situaţia competiţiei;
tendinţele tehnologice;
accesul la resurse,
Menţionăm aici câteva tipuri de probleme ce apar frecvent în procesul de bugetare:
consum mare de timp pentru pregătirea bugetului;
nu sprijină atingerea scopului şi a obiectivelor;
nu mai este de actualitate;
conţine prea multe date;
se fac prea multe repetiţii în cadrul procesului;
bugetele rămân încremenite în proiect în cadrul unui proces general în schimbare;
se implică prea mulţi oameni în procesul de bugetare;
se pot controla foarte greu alocările bugetare;
când bugetul e complet, dar nu sunt corelate cifrele
c)Managementul resurselor umane
Desigur că între managementul proiectelor şi cel organizaţional există multe similarităţi,
dar, datorită naturii specifice a proiectelor, există şi câteva deosebiri în ceea ce priveşte modul de
abordare. Printre acestea se numără:
Personal nepermanent: angajările se fac pe perioade limitate sau în regim de colaborare
(consultanţi),
Atribuţii nepermanente: personalul implicat în proiect poate juca roluri diferite la
momente diferite; structura ierarhică nu este stabilă.
Cele două puncte de mai sus arată că managementul resurselor umane şi abilităţile
personale sunt importante. Se consideră adesea că managementul proiectelor este un domeniu pur
tehnic, ce se limitează la metode de planificare, în realitate, eficienţa depinde în egală măsură de
abilitatea de a lucra cu oamenii. Activitatea de management de proiect presupune coordonarea
unei echipe de lucru, de aici derivând o serie de provocări la adresa coordonatorului. Elementele
pe care orice manager de proiect trebuie să le trateze cu maximă seriozitate sunt reprezentate de:
detalierea sarcinilor avute pentru fiecare membru al echipei de proiect,
evaluarea periodică a rezultatelor obţinute de fiecare membru al echipei,
motivarea personalului,
cointeresarea profesională şi financiară a membrilor echipei de proiect.
O atenţie mărită trebuie acordată selectării persoanelor care vor activa în cadrul
proiectului. Resursa umană este una dintre cele mai importante resurse ce vor fi alocate
proiectului, de capacităţile persoanelor implicate vor depinde într-o foarte mare măsură rezultatele
obţinute în urma implementării.
După cum s-a amintit şi mai sus majoritatea proiectelor realizate în momentul actual sunt
coordonate de către o echipă. Prin urmare, munca în cadrul unui proiect nu mai reprezintă un efort
individual, ci un efort colectiv al unui grup format din diferiţi indivizi cu capacităţi, aşteptări,
experienţe şi culturi diferite. Echipa este cea în măsură să întrevadă soluţii la problemele externe
de adaptare, răspunzând complexităţii prin luarea în considerare a unei diversităţi de perspective
care răspund schimbărilor dinamice prin încurajarea echipei în a lua decizii la momentul potrivit.
Cu cât este mai mare echipa şi proiectul mai de durată, cu atât este mai important să deţii
aptitudini de construire a unei echipe, în aşa fel încât oamenii să lucreze bine împreună şi să fie
motivaţi să lucreze din greu pentru realizarea proiectului. Una din cele mai des folosite structuri
organizaţionale este cea matriceală. Organizarea matriceală permite utilizarea cât mai optimă a
63
resurselor umane într-o instituţie/companie. Totuşi una din dificultăţile acestui tip de organizare îl
constituie faptul că membrii echipei pot să lucreze într-un proiect şi să raporteze realizările la
persoane din afara acestuia (din punct de vedere al ierarhiei organizaţionale şi a distribuţiei
resurselor umane). Acesta înseamnă că este mai dificilă obţinerea resurselor pentru realizarea
lucrurilor care sunt planificate, şi uneori există tendinţa normală ca membrii echipei să urmeze mai
degrabă instrucţiunile managerilor funcţionali decât pe cele ale managerului de proiect.
Echipa implicată într-un proiect trebuie să fie capabilă să ia decizii de ordin organizaţional
şi financiar şi, în acelaşi timp, să insufle un sentiment de energie şi încredere în cadrul proiectului,
fiind astfel extrem de importantă în dezvoltarea proiectului. Unul dintre elementele cheie ale
muncii în echipă este cooperarea eficientă. Marea majoritate a problemelor apărute în cadrul
procesului de cooperare se referă la aspectele de ordin relaţional şi pragmatic (practic).
Cei patru poli ai cooperării:
 Individ structură
 Muncă
 Colaborare
 Obiective echipă
Probleme comune Probleme legate de activităţi

Probleme la nivel individual Obiectivele
Aceste probleme se referă la Probleme sau conflicte pot apărea atunci când
trei nevoi sociale de bază: nevoia obiectivele nu sunt clar definite. Obiectivele clar
apartenenţei la o echipă, nevoia de a definite fac posibilă măsurarea şi evaluarea
avea influenţă în cadrul unei echipe şi progresului unei echipe. În cazul în care obiectivele
nevoia de afecţiune. Importanţa lor sunt prea vagi sau nu sunt clar identificate este
pentru fiecare individ depinde de recomandabil a se opri munca şi a se încerca
timpul în care echipa cooperează şi cât redefinirea obiectivelor. Cooperarea devine mai
de profundă este această cooperare. puternică dacă membrii echipei lucrează împreună
pentru identificarea obiectivelor.
Probleme la nivelul echipei Structura
Faptul că o echipă nu este Pentru a atinge obiectivele stabilite o echipă
capabilă să creeze o coeziune de grup are nevoie de o anumită structură. Este vorba aici
se datorează unei prea mari despre regulile, metodele şi strategiile folosite în
eterogenităţi şi unei lipse de cadrul unui proiect. Pentru o echipă, a lucra eficient
comunicare între membrii ei. O înseamnă ca această structură să fie acceptată de către
discuţie deschisă şi sinceră poate duce toţi membrii ei.
la rezolvarea problemelor din cadrul
echipei
d)Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie sa convingă personalul afectat de proiect să se implice în
activităţile acestuia, deoarece numai o abordare de genul acesta poate determina succesul
proiectului. Unii trebuie convinşi să-şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute
echipa de proiect să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă suplimentară
pentru adaptarea la schimbare. Toate aceste activităţi necesită întreţinerea unui grad ridicat de
implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adică a acelora care urmează să fie afectaţi de
planificarea şi implementarea schimbărilor implicate de proiect.
e)Relaţia cu finanţatorii
64
Reprezintă una dintre priorităţile avute de către managerul de proiect. Existenţa unei bune
relaţii de colaborare cu finanţatorul poate ajuta la rezolvarea multora dintre problemele care se
ivesc pe parcursul implementării. Stabilirea de relaţii personale între staff-ul propriu şi cel al
finanţatorului este o iniţiativă necesară. Numele şi sigla organizaţiei care finanţează proiectul
trebuie să se regăsească pe toată documentaţia oficială a proiectului. Tot aşa şi pe rezultatele
implementării acesteia (fireşte dacă este posibil).
Este indicat ca reprezentaţii finanţatorului să fie invitaţi să participe la evenimentele
importante din cadrul proiectului cum ar fi: inaugurarea unui sediu, organizarea unui seminar,
conferinţe de presă, etc. Tot aşa în eventualitatea primirii unei invitaţii de a participa la un
eveniment important organizat de către finanţator prezenţa unui membru al organizaţiei este de
bun augur. Elementul care trebuie avut în vedere pe parcursul implementării proiectului este că
organizaţia finanţatoare ne ajută în rezolvarea unei probleme. În cazul unei colaborări reuşite
aceasta poate continua şi cu ocazia unor alte proiecte.
f)Relaţia cu beneficiarii
Beneficiarii proiectelor reprezintă un punct central în activitatea managerilor de proiect.
După cum s-a spus şi în capitolele precedente orice proiect este implementat pentru a rezolva o
problemă ivită la nivelul grupului ţintă. Beneficiarii, sau în limbaj de managementul proiectelor -
grupul ţintă, trebuie consultaţi despre utilitatea proiectului pe tot parcursul derulării. Este posibil
ca pe parcursul implementării din cauza unor schimbări produse în cadrul comunităţii unde
activăm sau în societate, în general, nevoile grupului ţintă să se schimbe. Dacă continuăm
implementarea proiectului după planul iniţial riscăm să nu mai răspundem noilor necesităţi
apărute.
Ultimele două activităţi manageriale din cadrul implementării proiectelor au o legătură
foarte strânsă cu strategia de marketing adoptată. Cele două componente în activitatea de
implementare sunt vizibile pentru mediul extern al proiectului, mai precis pentru două categorii de
actori foarte importanţi pentru proiect: beneficiarii şi finanţatorii.
Problemele tipice ce apar în cazul implementării pot fi împărţite în mai multe categorii:
probleme legate de performanţe. Nu se pot atinge performanţele necesare, care au fost
stabilite cu ocazia implementării. Cauzele acestor probleme pot fi găsite în aspecte: de ordin intern
(ce ţin mai ales de resursele umane de competenţele/calificările acestora), de ordin extern (ce ţin
mai ales de schimbările din mediu, ex. schimbări la nivelul politicilor guvernamentale dintr-un
domeniu dat) şi aspecte ce ţin de obiectivele urmărite (se poate întâmpla că îndeplinirea lor să fie o
misiune imposibilă).
probleme legate de cinste şi corectitudine. Lipsa de onestitate trebuie să conducă la
anularea proiectului, cu excepţia cazului în care poate fi localizată la nivelul unui individ, iar
contractantul a luat măsurile adecvate pentru a evita repetarea situaţiei. Din fericire,
necorectitudinea la nivel instituţional este relativ rară.
conflicte de personalitate. Pot avea loc între consultanţi şi beneficiari sau chiar în rândul
consultanţilor, soluţia pentru rezolvarea problemei este reprezentată de îndepărtarea uneia dintre
persoane.
decalaje temporare. Acestea se întâmplă destul de des în cazul implementării unor
proiecte şi ţin de schimbările provenite în mediu, în structura organizaţională sau de greşeli de
planificare. În asemenea situaţii trebuie să existe un dialog între beneficiar/-i şi echipa de proiect
pentru a minimiza pierderile şi complicaţiile pe care astfel de situaţii le au asupra atingerii
obiectivelor propuse.
schimbări ale mediului. Schimbările de guvern sau de structură şi competenţă
instituţională pot afecta viabilitatea premiselor iniţiale.
65
2.2.Documente specifice. Continut si dependente
2.2.1.Demararea proiectului
Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului,
deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de
comunicare ale proiectului etc.
Obiectivele procesului de demarare a proiectului

1. Stabilirea granitelor între care se desfasoara proiectul :
 Definirea sferei de activitate a proiectului
 Definirea evenimentelor care delimiteaza începutul si sfârsitul proiectului
 Covenirea bugetului
 Definirea atributiilor principale de proiect
2. Instituirea proiectului ca organizatie temporara.
 Definirea responsablitatilor managerului de proiect
 Definirea rolurilor specifice de proiect
 Stabilirea structurilor de comunicare
3. Integrarea adecvata a proiectului în cadrul organizatiei companiei.
4. Dezvoltarea unei culturi specifice de proiect : creare unei identitati a proiectului (nume
specific, sigla, misiune, sistem de valori proprii etc.)
5. Instituirea comunicarii între proiect si ale proiecte, organizatii de baza si medii
relevante pentru proiect : analize ale mediului intern (titularul proiectului, echipa de proiect) si
extern proiectului (beneficiarii, partenerii, furnizorii etc.)
6. Elaborarea unor planuri adecvate pentru gestionarea complexitatii si dinamicii
proiectului.
7. Definirea structurilor de comunicare si a produselor intermediare pentru celelalte
subprocese ale mangementului de proiect :
 Definirea structurilor de comunicare pentru diversele subprocese si pentru
produsele intermediare (rapoarte de evolutie, planuri de proiect actualizate, raportul final,
documentatia finala) ale fiecarui subproces
 Definirea sedintelor, obiectivele sedintelor si sesiunilor de lucru
8. Comunicarea rezultatelor procesului de demarare a proiectului.
Delimitarea în timp a procesului de demarare a proiectului.Continutul procesului de

demarare.
Proiectarea procesului de demarare a proiectului are în vedere :
● Sesiunea de demarare a proiectului ;
 Discutii între managerul de proiect si
membrii echipei de proiect;
 Sedinta de lansare în care echipa de
proiect primeste informatii despre proiect de la titular si managerul de proiect;
 Sesiunea de demarare are ca scop
crearea unei imagini de ansamblu a proiectului si are ca participanti echipa de proiect, titularul
proiectului si reprezentantii mediilor relevante pentu proiect;
2.2.2.Documente specifice
66
● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de

acelasi tip ; exemplu de planuri care pot fi standardizate
 Structura detaliata pe activitati (WBS);
 Structuri de defalcare pe obiecte ;
 Liste de evenimente de referinta ale proiectului;
 Grafice de organizare;
 Matricea de responsabilitati;
● Instrumente informatice ;
● Indrumatorii de proiect Activitatea de
îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de
demarare poate include :
o îndrumarea pentru proiectarea organizatorica
o sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
o sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se

pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
o Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
o Pentru metodele de management necesare
o Manual standard de proiect
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:

● Planificarea demararii proiectului
● Pregatirea demararii proiectului
● Efectuarea demararii proiectului
● Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului
2.3. Managementul etapelor

2.3.1. Definirea etapelor. Activitati, produse.
Fazele unui proiect sunt asadar:
- conceperea proiectului
- planificarea proiectului
- implementarea proiectului
- evaluarea/controlul si revizuirea proiectului
Etapele de planificare, executie si control fac parte din ciclul de viata al proiectului,
suntinterdependente si succesive.
67
Fig. 2.1: Fazele/procesele unui proiect
1. În faza de concepere a proiectului, managerul, membrii echipei de proiect si detinatorii

deinterese sau afectati de proiect (stakeholderii) se întâlnesc pentru a confirma faptul ca
realizareaunui astfel de proiect va rezolva o problema existenta, care a fost identificata, punând
bazeleprocesului de planificare.
Activitatile care trebuie efectuate în aceasta prima faza vor include urmatoarele:
• identificarea problemei
• analiza problemei
• identificarea solutiilor posibile
• selectarea celei mai bune solutii
• definirea scopului si a obiectivelor proiectului
• definirea intereselor stakeholderi-lor
• alegerea membrilor initiali care vor face parte din echipa de proiect
• o analiza preliminara cost/beneficiu
O prima etapa a ciclului de viata al unui proiect o reprezinta analizarea
potentialelorprobleme ce pot apare, cauzele acestora, încercarea de integrare a acestora în context
siajungerea la consens. Listarea problemelor ce pot afecta proiectul este esentiala pentruanalizarea
relatiilor de la cauza la efect.
Procesul de solutionare a problemei – arta de a ajunge de la situatia existenta la
situatiadorita printr-o serie de activitati.
PROBLEMELE sunt acele lucruri/situatii care împiedica autoritatea locala
saucomunitatea sa ajunga din locul unde se afla în locul unde doresc sa se afle.
Analiza potentialelor probleme trebuie sa includa raspunsul la o serie de întrebari:
CARE este problema pe care trebuie sa o solutionam?
DE CE este o problema? (cauza)
DE CE trebuie solutionata problema?
UNDE si CÂND se manifesta problema?
A CUI problema este?
PE CINE afecteaza problema?
DE CÂT TIMP este o problema?
CE SE VA întâmpla daca nu se solutioneaza? (efecte)
Daca în urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate.
68
Alegerea problemei prioritare se va face lucrând în echipa, pe baza unor criterii de

prioritizare:urgenta, fezabilitatea, importanta, controlul, angajamentul (dorinta de implicare).
o Urgenta – necesitatea abordarii problemei în scopul evitarii unei crize
o Importanta – potential impact pentru organizatie sau comunitate
o Fezabilitate – capacitatea de realizare cu resurse existente sau disponibile
o Control – competenta de solutionare
o Angajament – dorinta de implicare în solutionarea problemei
Fiecarui criteriu i se va acorda o pondere de la 1 la 5 (5 – extrem de important, 4 foarte
important, 3 – important, 2 putin important, 1 neimportant)
Exercitiu:
Va rugam sa identificati câteva probleme cu care se confrunta comunitateadumneavostra si
sa le prioritizati utilizând tabelele de mai jos:
Tab.1
Problema Urgenta Importanta Fezabilitate Control Angajament TOTAL
1.
2
3
4
5
Tab.2
Problema Persoana Persoana Persoana ................. Persoana Media Prioritatea
1 2 3 n
1.
2.
3.
4.
5.
Problema a carei rezolvare se realizeaza prin dezvoltarea proiectului propus a fi

finantattrebuie sa prezinte cateva caracateristici: este urgenta, afecteaza un numar mare de oameni,
seadreseaza nevoilor acestora, e o problema de interes general, este rezolvabila.
2. Planificarea reprezinta faza cea mai importanta a unui proiect si începutul ciclului de
viatapentru proiectul în cauza. Succesul unui proiect rezulta de fapt printr-o buna planificare, o
bunaexecutie si un control oportun. Planificarea ajuta la reducerea riscului si la
anticipareaviitorului, la îmbunatatirea eficientei si eficacitatii muncii echipei
Planificarea este faza în care trebuie gasite modalitatile prin care cerintele specificate
debeneficiar/utilizator sa poate fi puse în practica. Activitatile care se vor întreprinde sunt:
• detalierea scopului
• prezentarea jaloanelor (milestones = finalitatea unor activitati dintr-o anumita categorie
binedefinita; ex.: instruirea personalului în cazul construirii unui centru de excelenta)
• definirea activitatilor si descrierea secventei de derulare a lor
• identificarea resurselor si a costurilor necesare
• dezvoltarea unui grafic de timp
• stabilirea ipotezelor de lucru si realizarea unor studii de fezabilitate
Împartirea proiectului în diverse activitati/sarcini (activities/tasks) este necesara din
maimulte motive:
69
- proiectul apare ca o însiruire logica de activitati care ajuta la determinarea graficului

optimde timp
- activitatile vor putea fi usor de controlat si evaluat
- se determina mai usor necesarul de personal si calificarile acestuia
Fig.5.Descompunerea proiectului în subproiecte si activitati

În aceasta etapa se realizeaza analiza SWOT pentru institutia care realizeaza
proiectul,relevând conditiile mediului intern si a celui extern.
În managementul proiectelor, planificarea înseamna cei “8P”:
• Paradigma/Politici/Proceduri – CUM facem?
Paradigma se refera la viziune firmei, ceea ce doreste aceasta sa obtina pe viitor;politicile
au în vedere stabilirea scopurilor, ca modalitati de atingere a strategiei, iarprocedurile reprezinta
modalitatile de actiune prin care vor fi realizate obiectivele propuse.
• Personal – CINE face?
• Program – CÂND facem?
• Performante – CE facem?
• Pret –CÂT face?
3. Implementarea proiectului va cuprinde activitati ca monitorizare, managementul
riscurilor lacare este expus proiectul, terminarea proiectului.
4. În etapa de evaluare a proiectului, va fi conceputa strategia de evaluare.
Procesele unui proiect

Conform Institutului de Managementul Proiectelor, procesele componente ale MP sunt:
- de initiere
- de planificare
- de executie
- de control
- de închidere,
70
Tab.3
Procesele sunt legate între ele, prin faptul ca rezultatele unora devin intrari pentru altele.
Astfel, fiecare proces poate fi descris prin 3 elemente de baza:
- intrari – elemente dupa care are loc executia
- instrumente si tehnici – mecanisme aplicate intrarilor pentru obtinerea iesirilor
- iesiri – rezultatele procesului
1. Procesul initierii
2. Procesele planificarii se împart în doua mari categorii:
• Fundamentale
- planificarea scopului de baza al proiectului
- descrierea scopului prin descompunerea rezultatelor principale în componente mai mici
- definirea si estimarea activitatilor, estimarea duratei lor
- realizarea planificarii calendaristice
- planificarea resurselor
- estimarea costurilor
- întocmirea bugetelor costurilor
- realizarea planului proiectului prin punerea laolalta a rezultatelor planificarii celorlalte
procese sub forma unui document coerent
• Ajutatoare
- planificarea calitatii
- formarea echipei de proiect
- planificarea organizationala – identificarea si distribuirea rolurilor din proiect,
aresponsabilitatilor
- identificarea riscurilor si managementul riscurilor (riscul este determinat de
totalitateacauzelor care conduc la întârzieri sau nerealizari în cadrul proiectelor, cauze care pot
ficuantificate anticipat, dar nu întotdeauna cunoscute)
- planificarea modurilor de comunicare între participantii la proiect
- planificarea achizitiilor
- planificarea cererilor de produse/servicii.
3. Procesele executiei cuprind, de asemenea, un proces fundamental – executia planului

71
proiectului – si procese ajutatoare:

- verificarea scopului
- distribuirea informatiei la toti cei implicati în proiect în timp util
- dezvoltarea echipei – prin dezvoltarea abilitatilor individuale si de grup
- cereri/solicitari de oferte, propuneri pentru buna desfasurare a activitatilor
- selectia furnizorilor
- administrarea contractelor
4. Procesele controlului
Este necesara efectuarea controlului periodic în timpul unui proces pentru a identifica
abaterile de la plan si corecturile care trebuie efectuate.
Procesele fundamentale se regasesc în raportarile periodice privind executia
proiectului(starea proiectului, prognoze pentru viitorul proiectului) si controlul global al
schimbarilor.
Procesele ajutatoare sunt:
- controlul schimbarii scopului
- controlul planificarii calendaristice
- controlul costurilor
- controlul calitatii
- controlul raspunsurilor la riscuri
5. Procesele închiderii vor fi:

- închiderea contractelor
- masuri administrative de închidere – culegerea si diseminarea informatiilor pentru a da
forma legala operatiunii de închidere a proiectului
Post-analiza derularii proiectelor este o componenta care capata o importanta din ce în
ce mai mare. Aceasta se datoreaza faptului ca experienta acumulata pe parcursul realizarii
unuiproiect va conduce la evitarea unor greseli din trecut pentru noile proiecte.
Exista si situatii în care proiectele se pot termina în mod anormal. Cauzele care stau labaza
acestor esecuri sunt:
• planificarea initiala gresita
• resursele alocate insuficiente
• schimbarile survenite în strategia si interesele institutiei
• plecarea unor oameni cheie din proiect
• depasirea timpului prevazut
2.3.2. Controlul progresului

Nu există proiect care să se realizeze exact conform planificării aşa cum nu există
meteorolog care să prevadă mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării
cuprinde în ea potenţialul unor evoluţii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului
urmăreşte observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciază
consecinţele şi introduce corecturile necesare.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări
necontrolate care întârzie implementarea sau deoarece efectele schimbărilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate. Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin
dublarea planificării cu planuri alternative şi de contingenţă (de contracarare a principalelor
probleme ce pot apărea), monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente
72
nesigure şi asigurarea unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind
progresul proiectului distribuite la toţi membrii, întâlniri regulate, etc.).
Atenţie!În cursul implementării, poate apărea ideea realizării unor schimbări care par să
ducă lacreşterea performanţei proiectului. Înainte de a realiza schimbarea, reveniţi la
problema,scopul şi obiectivele iniţiale pentru a vă asigura dacă schimbarea este într-adevăr
benefică. Uneori, asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul iniţial.
2.3.3. Controlul timpului

Primul lucru care se observa la o problema sunt efectele sale. Problemele de implementare
ce ţin de timp se manifestă prin:
- nerespectarea termenelor pentru acţiuni,
- prea multe sarcini „aproape gata”,
- prea multe „acţiuni prioritare” pe listă,
- număr crescut de întâlniri cu caracter extraordinar între membrii echipei,
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijini sectoarele critice.
Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului este
neprevăzutul.Aceasta sugerează că un frumos plan „pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda
realitate...Este incontestabil că neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de
făcut. Ceea ce se poate face este să gândim cum minimalizăm efectele pe care ceva neprevăzut le
are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliată, analiza minuţioasă şi realizarea unei
planificări flexibile la schimbări reduce parţial riscurile.
Dar, odată început proiectul, modul cum reacţionăm la schimbări devine esenţial.
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări
necontrolate care întârzie implementarea sau pentru că efectele schimbărilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate.
Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se concretizează în creşterea
costurilor sau reducerea performanţei proiectului. Aceste probleme pot fi rezolvate prin:
- monitorizare minuţioasă şi evaluare
- acţionând la timpul potrivit
- negociere, când e cazul
- acordarea de suficientă libertate de acţiune managerului de proiect
- sprijin pentru proiect din partea restului organizaţiei
Dar cum reducem riscul nerespectării programării iniţiale? Prin dublarea planificării cu
planuri alternative şi de rezervă (de contracarare a principalelor probleme ce pot apare),
monitorizarea cu atenţie a activităţilor care conţin multe elemente nesigure şi asigurarea
unui bun sistem de comunicare în cadrul echipei de proiect (rapoarte privind progresul proiectului
distribuite tuturor membrilor, întâlniri regulate etc.).
2.3.4. Controlul resurselor umane

De câte ori auzi „X nu a putut veni când am avut nevoie”, „Z s-a îmbolnăvit şi n-am mai
putut face nimic”, „am ajuns să pierd timpul rezolvând sarcinile altora”, „n-am reuşit să realizăm
mare lucru, dar s-a muncit foarte mult”.Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai
greu de rezolvat. Ca şiproblemele de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine
gândită şi flexibilă la schimbări, mai degrabă decât superficială şi rigidă, însoţită de planuri de
rezervă şi selectarea unei forţe de muncă flexibile.
Iată câteva probleme tipice şi cum se pot evita sau rezolva:
1. Membri echipei de proiect care muncesc prea mult peste programul iniţial agreat saucare
nu mai ajung să-şi termine treburile. Aceasta poate fi fie o problema de planificare(nu au fost bine
alese responsabilităţile, numărul de ore de muncă sau ocupantulpostului), fie de control
(monitorizarea respectării fişelor de post pentru fiecaremembru şi evaluarea performanţei lor).
73
2. Membri echipei de proiect care mai au şi altă muncă. Pentru aceştia este
importantăplanificarea în timp a utilizării lor în cadrul proiectului, punerea de acord
privindprogramul lor de lucru, respectarea cât mai mult posibil a planificării în timp aactivităţilor
şi monitorizarea permanentă a proiectului pentru a putea prevedea cât maidin timp schimbările,
lăsându-le suficient timp pentru reconsiderarea programului cucelelalte obligaţii pe care le au.
Aceleaşi recomandări se aplică şi în cazul în care aveţinevoie de un anume expert pentru o parte a
proiectului care are disponibilitate limitată.
3. Membri echipei de proiect care părăsesc echipa. Dezvoltarea de bune relaţii şi un
bunsistem de comunicare în cadrul echipei cresc şansele ca aceştia să-şi anunţe în timputil
plecarea şi deci veţi avea mai mult timp pentru a le găsi un înlocuitor4. Persoane care devin brusc
indisponibile (boală, probleme personale). Poate fi evitatăprin alegerea unei echipe flexibile şi
dezvoltarea de planuri de contingenţă pentruasemenea cazuri.
2.3.5. Controlul costurilor

Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat sunt responsabilităţi majore ale
managementului de proiect.
Aceasta presupune trei cerinţe de bază:
a). bugetul iniţial a fost bine gândit. Încă o dată planificarea riguroasă este esenţială.
Unbuget prost întocmit este un slab instrument de controlb). bugetul este în continuu monitorizat
pe parcursul proiectului. Monitorizarea bugetuluivă permite să ţineţi o evidenţă la zi a acestuia, să
puteţi prevedea şi controla fluxulbanilor şi să luaţi la timp măsuri pentru a evita depăşirea
bugetului. Monitorizareapresupune existenţa unui sistem clar de raportare financiară
c). nivelul de responsabilitate şi limitele de autoritate privind cheltuielile proiectului
suntbine clarificate pentru toţi membrii echipei.
Si dacă, în ciuda acestora, proiectul intră într-o criză financiară? Aveţi de ales între mai
multe alternative:
- suplimentarea surselor de finanţare pentru proiect - de exemplu, acelaşi proiect poatefi
depus spre finanţare la un alt finanţator.
Atenţie! Se poate solicita finanţare numai pentru a acoperi acele costuri / cheltuielicare nu
sunt deja acoperite din finanţarea anterioară. Niciun finanţator nu va fi deacord să finanţeze
cheltuieli deja finanţate!
- nerealizarea în întregime a obiectivelor
- nerespectarea calităţii
- nerespectarea planificării în timp
- oprirea proiectului
În condiţiile în care există un contract de finanţare pentru un proiect care ajuns la un
anumit moment din ciclul său de viaţă nu mai poate atinge toate obiectivele propuse, este
obligatorie consultarea cu finanţatorul şi obţinerea acceptului acestuia în vederea modificării
contractului iniţial. Fără acceptul finanţatorului nu se poate continua! Acesta deţine controlul
asupra fondurilor alocate proiectului şi le virează către echipa de proiect în mai multe tranşe
cerând de la aceasta în permanenţă dovezi clare în sensul desfăşurării proiectului conform
planificării.
Se poate ajunge în situaţia în care, dacă nu este respectată propunerea de proiect (cererea
de finanţare), finanţatorul să decidă retragerea sprijinului financiar şi, mai mult, să solicite
rambursarea sumelor alocate deja.
În cazul în care se decide chiar oprirea proiectului, decisive în luarea unei decizii vor fi de
obicei politica sau prestigiul organizaţiei, mai degrabă decât implicaţiile financiare.
a)Diagrama Gantt este o diagramă cu bare care arată relaţia dintre activităţi de-a lungul
timpului. În cadrul diagramei, pe verticală sunt listate activităţile componente ale proiectului, iar
74
în orizontală, prin bare (casete) sunt reprezentate duratele acestora la scara timpului în ordinea de
desfăşurare impusă de relaţiile de precedenţă.
Diagrama Gantt nu este un grafic de reţea pentru ca nu arata interdependenţa, legăturile
dintre activităţi, ceea ce este esenţial pentru întelegerea şi urmărirea proiectului (deoarece multe
activităţi se desfăşoară concomitent şi deseori trebuie sa preceadă activităţi ulterioare). Această
interdependenţă poate fi observată în diagramele PERT sau CPM.
Fig.6.Exemplu Diagrama Gantt
b)Diagrama PERT
Termenul PERT (Program Evaluation and Review Technique – Tehnică de Evaluare și
Revizuire a Pogramului) vine de la o tehnică folosită pentru a calcula rezultatul cel mai probabil al
unui proiect. Folosirea termenului de PERT se datorează primelor versiuni de MP care foloseau
această terminologie pentru a denumi diagramele de dependenţe (denumite acum network chart).
O diagramă PERT (sau Network Chart, Diagramă de dependenţe, diagramă de predecesori)
este un mod de a crea şi prezenta un proiect afişând activităţile ca nişte cutii, iar dependenţele
dintre acestea cu săgeţi.
• reprezintă ilustrarea/modelarea grafică a unui proiect prin intermediul relaţiilor
logice şi cronologice dintre activităţile şi evenimentele ce compun proiectul.
• ea reprezintă un instrument de planificare şi control al conducerii proiectului.
• poate fi văzută ca o hartă pentru un anume program sau proiect în care toate
elementele majore au fost complet identificate, împreună cu relaţiile dintre ele.
Fig.7.Un exemplu simplu de diagrama PERT
75
Există două tipuri de diagrame (rețele) PERT:

• Orientate pe evenimente
o În acest tip de reprezentare (de altfel şi cel mai comun), un eveniment este
simbolizat printr-un cerc, iar activitatea printr-o săgeată (un arc) ce uneşte două evenimente
(cercuri).
o În interiorul cercului se notează (în general prin cifre) evenimentul respectiv, iar
durata activităţii se notează fie într-o paranteză, deasupra, lângă numele ei, fie dedesubtul săgeţii.
o Lungimea săgeţii nu are legătură cu durata în timp a activităţii.
o Ea este aleasă arbitrar, astfel încât să poată fi trasată diagrama
• Orientate pe activități
o În acest tip de reprezentare activităţile sunt reprezentate prin dreptunghiuri, iar
evenimentele prin puncte situate la intersecţia liniilor ce unesc în mod secvenţial activităţile(de la
stânga la dreapta, în sens cronologic)
o Întrucât activitatea este o noţiune mai uşor de înţeles decât evenimentul,
simbolistica orientată pe activităţi este modul de reprezentare specific programelor comerciale de
Management al Proiectelor ce se găsesc pe piaţa de software (principalele software-uri folosite pe
piaţa românească la ora actuală sunt Microsoft Project şi Primavera)
o Evenimentele Start şi Finish pot lipsi din diagrama PERT
In condiții normale, după începerea proiectului, ce trebuie să avem în vedere?
 Detaliem resursele contractate pe activități și le repartizăm cronologic;
 Asigurăm încadrarea în bugetul și durata proiectului;
 Organizăm echipa de proiect până la nivel de sarcină de serviciu.
Managerii de proiect sunt uneori puși în situația dificilă de a începe implementarea

proiectului înainte de a finaliza Planul, esențial în această fază a ciclului de viață a proiectului.
Cele mai frecvente cauze identificate sunt presiunea timpului sau constituirea prematură a
echipei de proiect prin preluarea personalului deja existent în organizație sau prin recrutare și
selecție externă. Evident, acestea nu sunt situații normale, dar se întâlnesc în practică
Atenţie!În proiectele cu finanţare din afara organizaţiei este nevoie ca orice modificare să
fie adusă la cunoştinţa finanţatorului înainte de implementarea sa. Acordul acestuia este necesar
2.4. Documente de raportare specifice

Documente de raportare specifice:
● raport de sfârsit de etapa,
● raport de progres,
● registru de probleme,
76
● recomandari de actiune.
1. Raportul de progres
Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al
starii etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului
foloseste raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.
Continut
● Data
● Perioada de raportare
● Starea bugetului
● Încadrarea în timp
● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului
● Probleme existente sau posibile
● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare
● Starea problemelor proiectului
● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp
Raportarea este o activitate majoră din cadrul monitorizării proiectelor. Este important
modul în care circulă între actori informaţia despre proces şi despre rezultatul activităţilor, nu
În cazul proiectelor comunitare, raportarea se face în principal în două feluri: verbal şi
scris.
a) Raportarea verbală:
Acesta este un proces în care raportarea se face oral. Este cel mai des întâlnit mod de
raportare. Pentru membrii comunităţii e mai uşor şi mai eficient să comunice cu alţii prin cuvinte.
Avantajele raportării verbale sunt:
 Posibilitatea participării unei mai mari părţi a comunităţii. Mulţi membri ai comunităţilor din
zonele rurale pot fi analfabeţi şi nu ştiu să scrie. Pentru cei care ştiu să scrie, activitatea de scriere
a rapoartelor consumă timp şi resurse, ceea ce îi descurajează să consemneze toate informaţiile
colectate în timpul monitorizării proiectului.
 Claritate şi transmiterea informaţiilor la timp. Raportarea verbală se face întotdeauna imediat
după eveniment. Aceasta face ca informaţia colectată prin acest proces să fie mai validă, mai de
încredere şi mai actuală decât informaţia consemnată. Persoanele care raportează au ocazia să
discute cu comunitatea şi să obţină un feedback imediat, ceea ce ajută la luarea deciziilor.
 Costuri reduse. Raportarea verbală reduce semnificativ timpul şi alte resurse cheltuite pe
raportare.
Erorilor raportării verbale includ:

 Greşeli de raportare. Unii membri ai comunităţii pot răspândi intenţionat în mod verbal
informaţii greşite pentru a-şi proteja interesele. Raportarea verbală este tentantă pentru că persoana
care raportează ştie că nimeni nu va descalifica rapoartele. În unele cazuri, persoanele care
transmit informaţia nu au timp să-şi gândească răspunsurile.
 Arhivare, replicare şi consistenţă: Pentru că pe parcursul raportării verbale informaţiile nu se
consemnează şi nu se înregistrează, este foarte dificil ca ele să fie păstrate şi folosite ulterior.
Aceste informaţii sunt păstrate doar în minţile persoanelor care au participat la implementarea
proiectului. Aceasta face dificilă împărtăşirea informaţiilor cu persoane din afara comunităţii, mai
ales în cazurile în care oamenii care au informaţiile nu pot sau nu vor să le dezvăluie. De
asemenea, e probabil ca informaţiile colectate să nu fie consistente, mai ales în cazurile în care
informaţii din trecut sunt folosite pentru a genera informaţii noi.
b) Raportarea scrisă:
În timpul monitorizării este important ca raportarea să se refere şi la rezultatul activităţilor,
nu numai la activităţi. Scrieţi ce observaţi şi analizaţi rapoartele personalului tehnic.
Avantajele rapoartelor scrise sunt:
77
 Ele furnizează informaţii de încredere în scopuri de management (rapoartele scrise pot fi

verificate în timp şi comparate cu alte informaţii pentru a se asigura acurateţea lor.
 Ele facilitează transmiterea informaţiei de la personalul tehnic. Şi
 Rapoartele scrise sunt uşor de gestionat.
Erorilor rapoartelor scrise sunt:
 Întotdeauna se ignoră scrierea zilnică în timpul activităţilor de monitorizare a proiectului; şi
 Arhivarea rapoartelor este foarte costisitoare ca timp şi ca bani.
Vedeţi Niveluri ale monitorizării pentru o explicaţie a nivelurilor folosite aici. Uganda
utilizează: 1 = sat, 2 = parohie, 3 = sub-zonă, 4 = zonă şi 5 = regiune.
Comitete ale proiectelor:

 Designul şi promovarea planului de lucru privind implementarea proiectului (împreună cu
mobilizatorii) pentru Comitetul de dezvoltare al parohiei, consiliul local şi comunitate;
 Conceperea şi publicarea rapoartelor lunare ale proiectului către Comitetul de dezvoltare al
parohiei, consiliile locale, consiliile parohiale şi asistentul pentru dezvoltarea comunităţii; şi
 Păstrarea dosarului locaţiei de proiect (inclusiv planurile de lucru, rapoartele de monitorizare şi
orice alte informaţii specifice despre proiect) pentru fiecare proiect.
Mobilizatorii comunităţii:
 Pregătirea rapoartelor privind procesul de identificare de proiecte la nivelul satului şi
transmiterea de exemplare la Comitetul de dezvoltare al parohiei şi la Asistentul pentru
dezvoltarea comunităţii;
 Colectarea şi transmiterea rapoartelor privitoare la comunitate şi la anumite persoane din
comunitate; şi
 Transmiterea de rapoarte privitoare la formările realizate în comunitate.
Nivelul zonal şi regional:
Asistentul pentru dezvoltarea comunităţii:
 Transmite un rezumat lunar al rapoartelor de progres ale proiectelor, la nivel regional;
 Raportează cu privire la statutul şi funcţionarea mobilizatorilor comunităţii, ale comitetelor
proiectelor şi ale Comitetelor de dezvoltare ale parohiilor;
 Transmite un rezumat al formărilor realizate de către şi pentru mobilizatori;
 Transmite la nivel regional un raport privitor la principalii contribuabili ai proiectelor.
Coordonatorul la nivel regionl:
 Transmite lunar la nivel naţional un rezumat al rapoartelor regionale de progres.
Coordonatorul la nivel naţional:
 Transmite de două ori pe an rapoarte de progres din ţară către comitetul naţional de organizare,
minister şi finanţatori;
 Pregăteşte informaţii actualizate privitoare la activităţile şi rezultatele proiectului şi transmite
copii fiecărei regiuni, care la rândul său transmite raportul la nivel zonal şi parohial.
 Transmite de două ori pe an rapoarte SWOT (Strengths=Puncte tari, Weaknesses=Puncte slabe,
Opportunities=Oportunităţi, Threats=Riscuri) privitoare la punctele tari şi slabe ale desingului
proiectelor, către minister şi finanţatori. Aceste rapoarte includ experienţele de implementare bune
şi mai puţin bune. Ele pot face parte din raportul bianual;
 Întocmeşte şi publică concluziile de la sondaje şi de la cercetările calitative realizate.
78
2.5 Controlul resurselor
2.5.1. Controlul timpului

Orice activitate de control presupune:
● Realizarea unui plan
● Publicarea/diseminarea planului
● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei
activitati
● Compararea masuratorilor cu planul
● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este
posibil se va reactualiza planul de activitati
a) Masurarea activitatilor:
● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile
care trebuie masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se
doreste o toleranta mai mare diviziunea de timp va fi mai mare.
● Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în
ansamblu.
● Masuratorile trebuie sa fie exacte.
b) Compararea si raportarea presupune:
● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda
folosita în cazul proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.
● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în
reteaua initiala în locul duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.
● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea
datei de sfârsit a proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si
reanalizarea retelei.
c)Previziunea si adoptarea masurilor corective
În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor
masuri corective.
Exemplu:
Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa
130 de zile s-a realizat cât era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a
fost depasit cu 18,2% fata de planificare.
Timpul curent estimat pentru terminare :
Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile

Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile
Indicele curent de performanta programat :

Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul
exemplului dat se pune întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
79
Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP

Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
Unde:
PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP – timpul actual pentru executarea muncii
PTPT – timpul planificat pentru PTP
2.5.2. Controlul bugetului

A)Controlul costului pe durata de viata a unui proiect
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie
daca nivelul cheltuielilor se încadreaza în limitele planificate. Una dintre cele mai uzuale metode
de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp al costurilor bugetare si
compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar. Analiza valorii adaugate a
înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care compara
costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.
În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:
● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor
efective, lucru valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru
care se considera costurile
● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai
curând posibil în ciclul de viata al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi
depistate la timp pentru luarea masurilor de corectie
Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei
Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie - Diferenta dintre
cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.
Evaluarea economică are rolul de a sprijini luarea deciziei atunci când trebuie să sealeagă
între alternative.Caracteristicile fundamentale ale unei evaluări economice sunt:
· evaluarea economică analizează atât costurile cât si consecinţele unei activităţi;
· analiza economică impune o alegere. Resursele fiind limitate, nu putem producetoate
serviciile, chiar dacă unele pot avea efecte terapeutice extraordinare.Prin urmare, trebuie făcute
alegeri între alternative pe baza unor criterii.Pe bazaacestor două caracteristici, putem defini
evaluarea economică: "o analiză comparativă acosturilor si consecinţelor diferitelor activităţi
alternative".
Măsurarea costurilor. Costul reprezintă măsura pierderii valorii monetare înmomentul
consumării unei resurse. Pentru fiecare activitate, produs sau serviciu există maimulte tipuri de
costuri, deoarece acestea se pot calcula prin metode diferite, în funcţie descopul urmărit. Din
moment ce costurile apar datorită activităţilor desfăsurate, pentru a leunoaste trebuie, în primul
rând, să examinăm în ce constă activitatea respectivă.
Clasificarea costurilor. În funcţie de comportamentul lor, costurile pot fi clasificateîn:
· costuri fixe deoarece, rămân nemodificate indiferent de schimbările apărute înnivelul
activităţii
· costuri semi-fixe se modifică odată cu cresterea sau scăderea nivelului activităţii, darnu
proporţional
· costuri semi-variabile au o componentă fixă si una variabilă· costuri variabile se
modifică direct proporţional cu schimbările apărute în nivelulactivităţii
· costurile unitare reprezintă costurile medii pe unitatea de produs sau de serviciu sise
calculează prin raportarea costului total la numărul de unităţi de produs.
· costul total se referă la suma tuturor costurilor implicate în realizarea unei
activităţi,furnizării unui serviciu, funcţionării unui spital sau a unei secţii.
80
· costurile directe sunt costurile resurselor utilizate de către o secţie în

efectuareaactivităţilor acesteia.
· costurile indirecte sunt costurile serviciilor oferite de alte secţii (de exempluradiologie,
laborator, etc.). În categoria costurilor indirecte intră si costurile de regie.Acestea nu sunt legate în
mod direct de volumul serviciilor oferite de secţiarespectivă si includ costurile pentru activitatea
managerială, încălzire, electricitate,serviciul de pază, etc.
Clasificarea cea mai frecvent utilizată în evaluarea economică este cea care are
dreptcriteriu perioada de timp la care apar costurile. Acest criteriu împarte costurile în costuri
decapital si costuri recurente.
· costurile de capital sunt costurile resurselor care au o durată de utilizare mai marede un
an: clădirile, echipamentul, vehiculele, pregătirea profesională.
· costurile recurente sunt costurile care apar într-un interval mai mic de un an: costuride
personal, materiale, întreţinere, pregătire, etc.
În analiza costurilor unui serviciu sau a unui program de sănătate trebuie să avem învedere
că acestea sunt suportate atât de sectorul de sănătate, cât si de către pacienţi sifamiliile lor, precum
si de alte sectoare.Exemple de astfel de costuri sunt:
a)Costuri suportate de sectorul de sănătate
· costuri de personal
· materiale
· echipamente
· costuri de capital
b)Costuri suportate de pacienţi si familiile lor
· plăţi efectuate din buzunar
· resursele pacientului si ale familiei pentru tratament
· timpul pierdut de la locul de muncă
· costurile psihice (intangibile)
c)Costuri suportate de alte sectoare
În cadrul evaluării economice costurile pot fi clasificate în funcţie de modul demăsurare în:
· costuri tangibile
· costuri intangibile
d)Costurile tangibile sunt la rândul lor directe si indirecte. Cele directe sunt
costurilesuportate direct de către sectorul de sănătate, iar cele indirecte sunt suportate de
altesectoare sau de familiile pacienţilor.
e)Costurile intangibile sunt cele care nu pot fi măsurate direct în unităţi monetare si
sereferă la: durere, anxietate, incapacitate, dependenţă economică, reducerea activităţii,oportunităţi
pierdute, pierderea timpului liber, izolarea socială.
Calcularea costurilor. Etapele parcurse în procesul de calculare a costurilor

sunturmătoarele:
· identificarea – prin descrierea amănunţită a tipului de resurse utilizate
· măsurarea – prin evaluarea cantităţilor de resurse de fiecare tip
· estimarea costului unitar pentru fiecare resursă utilizată
· calcularea costului total pentru fiecare resursă si pentru fiecare activitate
· actualizarea temporală – datorită posibilităţii ca cheltuielile să apară la momentediferite
în timp
B)Rezultatele unui program de sănătate

Pot fi exprimate sub trei aspecte:
I. Efecte – reprezentate de schimbări fizice, sociale si emoţionale ale
indivizilor(efecte/rezultate terapeutice). Acestea, pot fi măsurate în unităţi naturale sau fizice.
81
II. Beneficii – reprezentate de schimbări în utilizarea resurselor pentru organizarea

sifuncţionarea serviciilor de sănătate si măsurate în unităţi monetare. Beneficiile pot fi directesau
indirecte. De ex. un program eficace de screening pentru boala hipertensivă, eliminăcosturile
viitoare care s-ar putea cheltui pentru îngrijirea pacienţilor cu accidente vascularecerebrale.
Economiile realizate printr-un asemenea program sunt numite de economistibeneficii directe ale
programului de screening. Luând în considerare întregul sistem desănătate, de multe ori beneficiile
directe ale unui asemenea program pot fi si “negative”. Deex. existenţa unei alte boli, să zicem
artrită, va duce la cresterea utilizării serviciilor desănătate de către bolnavii salvaţi prin programul
de screening (beneficii directe “negative”).
Beneficiile indirecte apar în afara sectorului de sănătate, fie pentru societate în general -
cum ar fi cresterea productivităţii muncii, fie pentru pacient si familia lui – reducereacheltuielilor
pentru îngrijiri de sănătate, mai mult timp liber, reducerea timpului de muncăpierdut si cresterea
venitului familiei.
III. Utilităţi – exprimă schimbări în calitatea vieţii indivizilor în funcţie de
percepţiasubiectivă a acestora. Calitatea vieţii obţinută în urma aplicării unei terapii este distinctă
deefectele terapeutice în sine, prin semnificaţia sau valoarea pe care pacienţii o acordă
acelorefecte. Calitatea vieţii are mai multe dimensiuni printre care: starea fizică, starea psihică
siemoţională, relaţiile sociale, aspectele economice, funcţiile intelectuale, senzaţia generală
debine. Pentru efecte se pot calcula ratele medii pentru cele două alternative si apoi secompară. De
asemenea se poate calcula rata marginală.
Metodele de măsurare a beneficiilor se bazează pe teoria capitalului uman si
dorinţaoamenilor de a plăti. Exprimarea în termeni monetari a beneficiilor se poate face fie
prinvenitul pe care o persoană l-ar pierde datorită stării de boală, fie prin suma pe care opersoană
ar fi dispusă să o cheltuie pentru a evita starea de boală.
Beneficiile sunt măsurate în cadrul analizei cost-beneficiu. Este singurul tip de analiză
încare nu este neapărat necesar să se compare două alternative, ci se calculează
raportulbeneficiu/cost.
Dacă acest raport este mai mic decât 1, atunci proiectul nu merită luat înconsiderare. De
asemenea se poate calcula beneficiul net care este dat de diferenţa dintrebeneficiu si cost si care,
pentru a ne decide asupra proiectului în discuţie trebuie să aibă ovaloare pozitivă.
Utilitatea este dificil de măsurat. Cea mai cunoscută metodă de măsurare a utilităţiieste
QALY = ani de viaţă câstigaţi ajustaţi cu calitatea vieţii acestor ani.
C)Tehnici de evaluare economică.

În funcţie de modul în care sunt analizateconsecinţele, evaluarea economică este cunoscută
sub patru aspecte:
· analiza de minimizare a costurilor
· analiza cost-eficacitate
· analiza cost-utilitate
· analiza cost beneficiu
1. Analiza de minimizare a costurilor. Ex chirurgia de zi versus chirurgia clasica.
Evaluarea economică în acest caz îsi propune să găsească alternativa cu costurile cele maimici.
Astfel de analize se numesc analize de minimizare a costurilor.
2. Analiza cost-eficacitate. Ex. Comparatie intre costul pe an de viaţă câstigat. corelatcu un
singur efect (măsurat în unităţi naturale – ex. număr ani de viaţă câstigaţi) care poatesă difere în
magnitudine de la un program la altul se numesc analize cost-eficacitate.(cost/an de viaţă câstigat),
sau (ani de viaţă câstigaţi/milion de lei cheltuit).
3. Analiza cost-beneficiu. Se compara rezultatele celor două programe în valorimonetare.
În acest fel vom compara valorile resurselor necesare aplicării fiecărui programcu valorile
resurselor care ar fi economisite prin aplicarea acelor programe.
82
4. Analiza cost-utilitate. În consecinţă ne putem astepta ca evaluarea utilităţiitratamentului

(măsura în care tratamantul îmbunătăţeste calitatea vieţii lor) să diferesemnificativ. Analiza cost-
utilitate ia deci în considerare calitatea vieţii, atunci cândcompară costuri si consecinţe. Măsura
folosită se numeste QALY (quality adjusted lifeyears)
Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un
bun control al fluxurilor financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor.
În acest sens se va realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin
analizarea unor parametrii care dau informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:
Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS
Variatia costurilor = BCWP – ACWP
Unde:
BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul
este în întârziere dar nu are costuri suplimentare
● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul
este terminat la timp dar are costuri suplimentare
● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.
2.6.Reproiectarea managementului
O primă etapă a reproiectării managementului, respectiv a sistemelor de management

economice, o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a firmei
ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte, dar pe această
bază, formularea de recomandări axată pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative.
O practică obişnuită o constituie elaborarea de studii de fezabilitate, audit economico-
financiar, studii de evaluare şi restructurare ori studii de diagnosticare, ce prefaţează modificări
constructive şi de amploare la nivelul societăţii şi componentelor sale procesuale ori structural--
organizatorice. Scopul este punerea în evidenţă în mod cauzal a disfuncţionalităţii şi punctelor
forte, consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a societăţii şi subsistemelor sale, cu
ajutorul unor metode şi tehnici adecvate precum:
 chestionarul, interviul şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi
analitic (bilanţul contabil, raportul de gestiune, bugetul de venituri şi cheltuieli, balanţa de
verificare, organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, diagrame de flux ele.);
 analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale,
descompunerii rezultatelor,comparaţiilor, metodelor de separare a influenţei factorilor ş.a.
Diagnosticarea este succedată în scenariul de remodelare managerială de proiecţia
viitorului societăţii, respectiv elaborarea şi fundamentarea strategiei acesteia. Câteva aspecte
sunt relevante pentru această a doua etapă.
Primul aspect vizează volumul şi structura informaţiilor utilizate pentru fundamentarea
strategiei, ce provin din cel puţin trei surse informaţionale: a) studiile de diagnosticare — prin
disfuncţionalităţile şi oportunităţile abordate cauzal şi prin recomandările formulate pe baza
acestora; b) studiile de piaţă, ce evidenţiază o serie de necesităţi şi oportunităţi ale mediului
ambiant, naţional şi internaţional, ce urmează a fi valorificate prin proiecţiile strategice; c) studiile
de prognoză, elaborate la nivel de economie naţională, ramuri şi subramuri ce furnizează
principalele opţiuni economice în care dinamica activităţilor trebuie să răspundă.
83
Cel de-al doilea aspect are în vedere precizarea timpului de strategi pe care societatea şi-l
alege in funcţie de anumite criterii şi de potenţialul economico-financiar de care dispune (de
exemplu: este recomandabil să se opteze pentru o strategie globală sau naţională, care să ţină cont
de sfera de cuprindere, pentru o strategie de redresare, de consolidare sau dezvoltare dacă se
pleacă de la dinamica obiectivelor s.a.m.d).
În final, este necesară elaborarea strategiei după o metodă adecvată, din care să nu
lipsească precizarea locului şi a rolului societăţii în sistemul economic analizat, stabilirea
obiectivelor strategice, precizarea modalităţilor de realizare a acestora (a opţiunilor strategice),
dimensionarea resurselor ce urmează a fi angajate pentru realizarea obiectivelor şi stabilirea
termenelor intermediare şi finale.
Pentru elaborarea strategiei este necesar să se pornească de la ipoteza că societatea este un
sistem economico-social deschis, că acţionează într-un mediu concurenţial puternic şi diversificat
şi că adaptarea la acest mediu aflat într-o continuă schimbare, precum şi influenţarea sa reclamă
existenţa şi valorificarea unei game variate de informaţii. Creşte, aşadar, rolul specialiştilor, al
agenţilor manageriali, dar şi al consultanţilor în management în derularea unor procese strategice
ample, pe fondul imprimării unei dimensiuni pronunţat anticipative, previzionale managementului
de ansamblu al firmei.
Etapa cea mai consistentă, dar şi cea mai dificilă a remodelării managementului economic
o constituie reproiectarea propriu-zisă a acestuia, ce se recomandă a fi realizată într-o anumită
ordine, dictată de rolul si locul fiecărei componente managerial şi de legăturile dintre acestea în
cadrul sistemului de management.
Debutul reproiectării are drept obiect subansamblul metodologic (managerial), constituit
din instrumentul managerial utilizabil în exercitarea proceselor de management şi a funcţiilor sale,
precum şi din elementele metodologice şi de remodelare a celorlalte componente ale
managementului conform schemei de mai jos.
Practic, un proces de management nu poate fi exercitat normal fără apelarea la serviciile
acestora, după cum modernizarea subsistemelor manageriale şi a managementului în ansamblul
său solicită scenarii metodologice specifice, fără de care succesul este compromis.
De aici rezultă rolul şi locul aparte pe care subsistemul metodologic îl îndeplineşte în
economia societăţii şi a managementului ei.
În primul rând, oferă un suport formalizat, instrumentalizat celorlalte componente
manageriale, pentru a funcţiona în condiţii de eficacitate şi eficienţă. O serie de metode şi tehnici
de management au pătruns atât de adânc în perimetrul organizării structural-informaţionale ori în
cel al proceselor decizionale, încât au o utilizare exclusivă în nivelul şi în cadrul acestora.
În al doilea rând, pune în valoare cunoştinţele, calităţile şi aptitudinile, personale şi mai
ales manageriale ale cadrelor de conducere, indiferent de poziţia lor ierarhică în cadrul societăţii.
Răspunsul la întrebarea ‚,cum conducem?” este dat, într-o propoziţie apreciabilă, de modul
de utilizare a instrumentului managerial.
În al treilea rând nu trebuie omis faptul că reproiectarea subsistemului metodologic
reprezintă punctul de pornire, elementul declanşator al remodelării propriu-zise a managementului
microeconomic.
Plecând de la aceste aspecte, rezultă că modernizarea instrumentarului managerial,
concomitent cu îmbogăţirea acestuia cu noi metode reprezintă un demers pe cât de complex, pe
atât de diferit de realizat, în condiţiile actuale.
Conţinutul reproiectării sistemului metodologico - managerial cu aplicabilitate la
managementul proiectelor este în Figura 7..
84
Prof. Clima Crina REPROICTAREA Managementul proiectelor de sănătate
SUBSISTEMULUI Specializarea: Asistent medical generalist
METOLOGIC
MODERNIZAREA
EXPERIMENTAL
PROMOVAREA DE NOI INSTRUMENTULUI
SISTEME ŞI TEHNICI MANAGERIAL UTILIZAT
DE MANAGEMENT
CONCEPERE SI UTILIZAREA DE
METODOLOGII SPECIFICE DE
RAŢIONALIZARE/PERFECŢIONARE A
COMPONENTELOR MANAGERIAL
2.7. Managementul configuratiei
Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atât

functionalitatea componentelor individuale cât si cea a produsului final, prin configurarea
componentelor.
Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista în faza de
demarare a proiectului în ceea ce priveste:
● defalcarea exacta pe componente a produsului final
● specificatia exacta a componentelor si a produsului final
● modul în care se vor executa produsele intermediare si se vor îngloba pentru a obtine
produsul final
Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al
proiectului nu este în concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii
proiectului prin managementul configuratiei se va obtine acordul tuturor în ceea ce priveste
configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:
● un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru
produsele proiectului;
● un sistem pentru înregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
● abilitatea de a selecta si asambla produsele;
Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din

tabelul (4 )de mai jos:
Faza Actiune
● Elaborarea unei defalcari pe componente a produsului final,
1. Identificarea configuratiei si la nivelul de detaliere permis.
actiunile ● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta din
detalierea rezultata si pentru produsul final.
● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect pentru a se
2. Analizele de configuratie
conveni definitia curenta
3. Controlul configuratiei ● Daca se ajunge la un acord :
85
 Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât este posibil

defalcarea si specificatiile pâna ce produsul final este în
totalitate definit
● Daca nu se ajunge la un acord:
 Se revine la configuratia agreata în cadrul analizei anterioare
si se repeta fazele 1,2,3 refacându-se ultimele faze de defalcare
si specificatiile pâna se ajunge la acord; sau
 Printr-un proces de control al schimbarii se schimba
configuratia obtinuta ultima oara pentru a corespunde cerintelor
tuturor celor implicati
● Se vor pastra toate configuratiile curente si cele anterioare ,
pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
● Se vor pastra de asemenea si configuratiile tuturor
prototipurilor realizate.
2.8.Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2
2.8.1. Planul de Management al Configuratiei

Face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:
● descrierea scopului managementului configuratiei
● descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate
● referinta la orice alt sistem de management al configuratiei
● identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)
● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi
controlate în cadrul managementului configuratiei
● un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele
● confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate
Documente specifice:formulare specifice de control, cerere de schimbare.
Pentru a se realiza o schimabare este necesara o oarecare birocatie. Astfel, se va completa
un formular de control al schimbarii ce va contine : persoanele interesate cu rol – cheie, informatii
referitoare de evidenta a stadiilor de configurare, descierea schimbarii, impactul, beneficiul,
costul schimbarii, evaluarea.
Tab.5. Formularul de control al schimbarii
Proiectul Semnaturi
Sponsor
Promotor
Responsabil marketing
Schimbarea numarul
Problema
Data
Cine a propus schimbarea
Descrierea schimbarii
Impactul
Beneficiul
Costurile schimbarii
 Directe
 Indirecte
 Variante revizuite
Evaluarea schimbarii
86
 Valoarea actualizata
neta (VAN)
 Rata rentabilitatii interne
(RRI)
 Durata de recuperare a
investitiei
Se pot întocmi si registre de evidenta a schimbarilor necesare pentru a cunoaste care au

fost stadiile de configurare în eventualitatea revenirii la un stadiu anterior.
În metodologia PRINCE 2 pentru a se realiza o schimbare se întocmeste o cerere de
schimbare.
Cerere de schimbare : Acest document se elaborea za pentru a solicita o modificare a
unui produs sau criteriu de acceptanta si contine:
● Data
● Numarul solicitarii
● Clasa
● Starea
● Descrierea schimbarii solicitate
● Impactul schimbarii
● Decizii
● Detalii de realizare
● Data de începere
● Data de finalizare
2.8.2. Registrul de probleme

Are drept scop :
● sa se aloce un numar unic fiecarei probleme
● sa se înregistreze tipul fiecarei probleme
● sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia
si contine:
● Numarul problemei
● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)
● Autor
● Data identificarii problemei
● Data ultimei modificari
● Descrierea problemei
● Starea actuala
2.8.3. Planificarea Calitatii

Stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare în
vederea aplicarii sistemului calitatii
Pentru îmbunătăţirea calităţii există patru principii importante:
- focalizarea pe necesităţile/asteptările pacientului (clientului) ;
- focalizarea pe sisteme si procese;
- focalizarea pe crearea unui sistem de date care să stea la baza luării deciziei;
- focalizarea pe participare si lucrul în echipă în îmbunătăţirea calităţii;
În România, aplicarea standardelor ISO se face în unităţile sanitare la nivel delaborator,
sterilizare si imagistică medicală, însă se poate extinde si la serviciile auxiliaretip curăţenie,
bucătărie, etc.
87
Prin Ordinul comun al presedintelui Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate,

alMinistrului Sănătăţii si Familiei si al presedintelui Colegiului Medicilor din Românianr.559/874/
4017 /2001 s-au înfiinţat nucleele de calitate, în unele unităţi spitalicesti dinţară. Acestea asigură
permanent monitorizarea internă a calităţii.
Ulterior s-a elaboratMetodologia de lucru privind înfiinţarea si funcţionarea nucleelor de
calitate aprobată prinOrdinul comun al presedintelui Casei Naţionale de Asigurări de Sănătate, al
MinistruluiSănătăţii si Familiei si al presedintelui Colegiului Medicilor din
Românianr.604/1109/487 /februarie 2002.
Obiectivele nucleelor de calitate sunt:
a) pe termen scurt:
- autoevaluarea activităţii din punctul de vedere al calităţii serviciilormedicale furnizate;
- eficientizarea activităţii, urmărind îmbunătăţirea continuă a calităţii;
- modificarea comportamentului personalului unităţii spitalicesti, prin crestereaatenţiei
acordate pacientului;
- evaluarea satisfacţiei pacienţilor;
b) pe termen mediu
- selectarea si definitivarea unor standarde si criterii de calitate aplicabile siacceptabile la
nivel naţional;
- realizarea unui clasament al spitalelor cuprinse în studiu după criteriile decalitate, pe baza
punctajelor acceptate de comun acord de toate părţile
c) pe termen lung:
- proiectarea si implementarea unui sistem de management al calităţii conform
ISO9001:2000 în unităţile spitalicesti;
- plata serviciilor medicale în mod diferenţiat, ţinând cont si de standardele decalitate
atinse de spitalul respectiv
Evaluarea calităţii se poate realiza prin mai multe metode, cum ar fi:
- observarea serviciilor (de către observatori experţi, supervizori, tehnică peerreview);
- evaluarea satisfacţiei pacientului ;
- tehnica pacientului anonim (evaluatorul joacă pentru o zi rolul de pacient) ;
- revizuirea datelor înregistrate;
- testări ale personalului medical;
- ancheta personalului medical ;
- ancheta la externarea pacientului.
Exemple de indicatori de calitate:

Indicatorii de acces care evaluează măsura în care pacienţii primesc îngrijiri de
sănătatecorespunzătoare si la timp (de ex: internări posibil evitabile, de exemplu, prin
imunizare,etc.).
- nr. mediu de consultaţii / medic în CPU/UPU MRU 1;
- rata utilizării sălilor de operaţie MRU 3;
- nr. de personal medical /nr. de paturi (spital, secţii)MRU 3;
- rata medie de utilizare a CT, RMN MRU 3;
- nr. pacienţi dintr-o secţie având cel puţin un consult de altă specialitate/ nr. total;
pacienţiinternaţi din aceeasi secţie MSO 6 ;
- rata de utilizare a paturilor:(Da/Nu) MCS 1;
- timp de asteptare pt. o operaţie/examen MRU 3;
- nr. transferuri în timpul gărzii/nr. pacienţi internaţi MSO 6;
- nr. internări/secţie selecţionată:(Da/Nu) MCS 1;
88
-nr. intervenţii chirurgicale în urgenţă/nr.total intervenţii chirurgicale

(spitaleurgenţă):(Da/Nu) MCS 1;
- rata de utilizare a sălilor de operaţie:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. internări în urgenţă/nr. total internări:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. mediu consultaţii interdisciplinare/pacient internat:(Da/Nu) MCS 1,
- nr.mediu minute de la prezentare pacient pînă la întocmire FOCG:(Da/Nu) MCS 1 ;
- nr. pacienţi internaţi si transferaţi către alte spitale/nr. pacienţi internaţi:(Da/Nu) MCS1
;
- rata de utilizare a paturilor (Da/Nu) MCS 1;
- nr pacienţi internaţi/nr. pacienţi prezenţi la camera de gardă:(Da/Nu);
- nr. mediu ore sau zile spitalizare până la intervenţie chirurgicală:(Da/Nu) MCS 1;
- nr. medici din secţia de profil care au ore de consultaţie la nivelul ambulatoriului/
nr.total medici din secţia respectivă MCS 3;
- timp asteptare lift MMI 10;
· cost mediu zi de spitalizareMCS 1
· cost total/patMCS 1
· cost medicamente/zi MCS 1
· Costul mediu pe zi spitalizare pe fiecare secţie MSO 5
· suma cheltuită/pacient MRU 3
· proporţia pacienţilor decedaţi la 48 ore de la internare MSO 7
· % pacienţi externaţi prin deces/ nr. pacienţi din secţia esantionată MSO 7
· % pacienţi decedaţi la 48 ore de la internare/ nr. pacienţi din secţia esantionatăMSO7
3.Monitorizarea proiectelor de sanatate
Prin monitorizare se intelege acel proces ce permite obtinerea informatiilor care sa permita
cunoasterea si intelegerea stadiului proiectului la un moment dat, precum si tendintele de derulare
a activitatilor incluse in proiect.
Monitorizarea se poate face prin discutii cu personalul implicat in derularea proiectului,
prin inregistrarea rezultatelor si a problemelor aparute, prin observarea activitatilor derulate.
Monitorizarea permanenta a proiectului (se monitorizeaza activitatile, stadiul realizarii planurilor,
costurile, rezultatele proiectului) permite raportarea realizarii acestuia, pentru ca asa se obtin
informatiile a caror procesare sprijina procesul de raportare.
3.1.Definirea calendarelor si a programului de lucru.Planificarea

activitatilor(stabilirea termenelor )
89
Obiective:
Întocmirea şi analiza diagramei reţea;
Estimarea duratei activităţii;
Încadrarea în restricţii;
Prezentarea listei restricţiilor.
Conţinut:
1.1.1. Analizarea termenelor posibile
a) Desenarea diagramelor reþea
Diagrama reţea este un grafic care ilustrează ordinea în care se îndeplinesc activităţile în
proiect. Gândiţi-vă la diagrama reţea ca la un test de laborator: vă dă o şansă să susţineţi diferite
strategii chiar înaintea executării lucrării.
Diagrama reţea include trei elemente:

 Evenimentul - o întâmplare semnificativă în viaţa proiectului dumneavoastră:
câteodată numită „jalon” sau “reper”. Evenimentul nu necesită timp şi nu consumă resurse; el se
întâmplă instantaneu. Gândiţi-vă la el ca la indicatoarele de direcţie ce înseamnă că aţi ajuns la un
anume punct în „drumul” spre terminarea proiectului. Evenimentul marchează startul sau finalul
unei activităţi sau a unui grup de activităţi. Exemple de evenimente sunt: „aprobarea schiţei” şi
„start realizare dosar prezentare”.
 Activitatea - operaţiune necesară pentru a trece de la un eveniment la următorul din
proiect. Activităţile necesită timp, consumă resurse şi sunt descrise de verbe de acţiune. Exemple
de activităţi: „schiţare raport” şi „turnat fundaţie”.
 Durata: - timpul necesar pentru a finaliza o activitate. Cantitatea de efort cerută,
disponibilitatea oamenilor şi faptul că doi sau mai mulţi oameni pot munci la aceeaşi activitate în
acelaşi timp influenţează durata în timp. Capacitatea (de exemplu viteza de procesare a
calculatorului şi paginile scoase pe minut de un fotocopiator) şi disponibilitatea resurselor
nesalariale afectează de asemenea durata. Cunoscând fundamentul duratei vă ajută să înţelegeţi
căile de reducere a acesteia dacă este necesar.
b) Forme de diagrame reţea
Puteţi schiţa diagramele reţea într-una din cele două forme:
Activitate ţintă: numită şi abordarea clasică sau tradiţională;
Activitate în aşteptare: numită şi abordarea activitate incipientă.
Aceste două forme sunt interschimbabile: orice activitate poate fi reprezentată în oricare
dintre diagrame, diferenţa constând în simbolurile folosite să reprezinte cele trei elemente. Alte
denumiri pentru diagramă:
Folosirea diagramei în format activitate ţintă
Abordarea activitate ţintă foloseşte simboluri distincte pentru a descrie fiecare din cele trei
elemente ale diagramei:
un patrulater reprezintă un eveniment;
o linie cu săgeată reprezintă o activitate;
litera „t” reprezintă perioada de timp.
90
Fiecare activitate începe şi se termină cu un eveniment. Figura ....1 reprezintă un exemplu

simplu. Când ajungeţi la Evenimentul A (reprezentat prin careul din stânga) puteţi desfăşura
activitatea (reprezentată prin săgeată). Estimaţi că activitatea vă dura 2 săptămâni pentru
desfăşurare (descrisă de nota t). După terminarea activităţii, ajungeţi la evenimentul B, reprezentat
de careul din dreapta.
Folosirea diagramei în format activitate în aşteptare
Abordarea activitate „în aşteptare” foloseşte doar două simboluri să descrie cele trei
elemente ale diagramei: un dreptunghi reprezintă atât evenimentul cât şi activitatea; diferenţa
dintre eveniment sau activitate este durata: dacă este zero, este eveniment. În plus casetele
reprezentând evenimente, pot fi scoase în evidenţă prin îngroşare, dublându-se liniile lor sau sunt
puse în prim plan.
– litera „t” reprezintă perioada de timp.
O ilustrare simplă este cea din figura ......2. Când ajungeţi la evenimentul A (dreptunghiul
din stânga) puteţi desfăşura activitatea 1 (dreptunghiul din mijloc). După terminarea Activităţii 1
ajungeţi la evenimentul B (dreptungiul din dreapta).
Figura .....2. ilustrează folosirea abordării activităţii „în aşteptare” pentru a reprezenta
evenimentele şi activităţile; folosirea evenimentelor este opţională, o activitate putând conduce
direct la următoarea fără un eveniment între ele.
c)Alegerea unui format pentru diagrama reþea

Cele două forme ale diagramei sunt interschimbabile, nici o activitate nu poate fi
reprezentată în una dintre diagrame fără a putea fi reprezentată în cealaltă. Oricare ar fi formatul
diagramei, luaţi în considerare următoarele:
Abordarea activitate ţintă prezintă fiecare element cu un simbol unic. Aceasta ajută dacă
tocmai aţi învăţat diagrama reţea întrucât nu confundaţi activităţile şi evenimentele;
Abordarea activitate în aşteptare permite să aranjaţi întregul proiect fără să definiţi nici un
eveniment. Abordarea durează mai puţin şi ia mai puţin spaţiu pentru aranjat deoarece nu se cere
să definiţi evenimentele;
91
Cele mai comune programe de gestiune a proiectului folosesc abordarea activitate în

aşteptare.
d)Analiza diagramei reţea
Gândiţi la proiect ca la o excursie cu prietenii. Fiecare are propria maşină şi călătoreşte pe

drumuri diferite. În timpul excursiei, rutele se intersectează în anumite locuri. Vă înţelegeţi ca toţi
cei programaţi să treacă printr-un punct comun, sosesc în acel punct şi nu pleacă mai departe
înainte ca ceilalţi să-şi poată continua drumul. Excursia este gata când toţi ajung la destinaţie.
O excursie atât de completă are nevoie de planificare pe hartă pentru a determina cât timp
durează întreaga excursie, a identifica dificultăţile potenţiale de-a lungul drumului şi a analiza
rutele alternative pentru acceaşi destinaţie.
Diagrama reţea pentru acest proiect este harta. Fiecare etapă de voiaj reprezintă activităţile
pe care membrii proiectului le vor desfăşura, iar reperele reprezintă startul sau finalul etapei. O
„cale” este succesiunea activităţilor desfăşurate pe durata proiectului.
În desenarea şi interpretarea diagramei reţea se folosesc două reguli:
Regula 1: după ce terminaţi o activitate sau ajungeţi la un eveniment, puteţi trece la
activitatea sau evenimentul următor aşa cum este indicat prin săgeata care pleacă de la activitatea
sau evenimentul în cauză;
Regula 2: pentru a începe o activitate sau a ajunge la un eveniment trebuie să
desfăşuraţi toate activităţile şi să treceţi prin toate evenimentele de la care vin săgeţile care intră în
evenimentul de la începutul activităţii în cauză.
Figura ....3. ilustrează o diagramă reţea schiţată în formatul activitate în aşteptare. Regula 1
spune că după ce începeţi proiectul (atunci când ajungeţi la evenimentul „start”) puteţi desfăşura
Activitatea 1 sau 3 sau amândouă. Cu alte cuvinte activităţile 1 şi 3 sunt independente una de alta.
De asemenea înseamnă că puteţi să nu faceţi nici una din cele două activităţi. Regula 1 este
o relaţie „permisă” nu o relaţie „forţată”. Rezultă că puteţi lucra la activităţile ale căror săgeţi
încep de la evenimentul „start”, nu că trebuie să lucraţi la una dintre ele. Dacă însă nu lucraţi la
nici una, proiectul va întârzia.
Regula 2 spune că puteţi lucra la activitatea 2 imediat ce aţi terminat activitatea 1 deoarece
săgeata de la activitatea 1 are o singură direcţie respectiv spre Activitatea 2. Regula 2 este o relaţie
92
„forţată”. Dacă săgeţile de la trei activităţi ar duce la activitatea 2, diagrama arată că nu puteţi
începe activitatea 2 dacă nu finalizaţi toate cele trei activităţi.
Vom folosi abordarea activitate în aşteptare în continuare pentru că este mai simplă
de înţeles, iar planurile sunt mai uşor de integrat într-un program software de management.
Stabiliti urmatoarele informatii din diagrama retea pentru a intelege ce activitati sunt
posibil de indeplinit si cum anume:
Ø calea critica: o serie de activitati din proiect, aflate in succesiune, cu cea mai mare
durata pentru a fi indeplinite impreuna;
Ø calea necritica: o serie de activitati pe care le puteti amana catva timp si totusi sa
terminati proiectul in cel mai scurt timp;
Ø timp mort: perioada maxima de timp cu care puteti amana o activitate si totusi sa
terminati proiectul in cel mai scurt timp;
Ø cea mai apropiata data de debut: data cea mai apropiata la care puteti incepe o
activitate;
Ø cea mai apropiata data de final: data cea mai apropiata la care puteti incheia o
activitate;
Ø ultima data de incepere: ultima data cand puteti incepe o activitate si sa terminati
proiectul in cel mai scurt timp posibil;
Ø ultima data de final: ultima data cand puteti finaliza o activitate si sa terminati
proiectul in cel mai scurt timp posibil.
Lungimea caii critice a proiectului determina cat timp va lua sa terminati proiectul. Daca
vreti sa terminati proiectul intr-o perioada mai scurta, luati in considerare caile de scurtare a
duratei activitatilor de pe calea critica. Monitorizati indeaproape activitatile de pe calea critica la
realizarea proiectului; orice intarziere in desfasurarea activitatilor de pe calea critica va intarzia
finalizarea proiectului.
Proiectul poate avea mai multe cai critice concomitent. De fapt fiecare cale din proiect
poate fi critica daca va dura la fel pentru realizare. Aceasta este o situatie de risc ridicat deoarece
intarzierea oricarei activitati duce imediat la intarzierea finalizarii proiectului.
Caile critice pot schimba desfasurarea proiectului. Cateva activitati situate pe calea critica
sunt terminate mai devreme si astfel timpul total de terminare a caii critice devine mai mic decat
cel cerut pentru terminarea unei cai necritice, acestea devenind cale critica. Este posibil, de
asemenea ca activitatile unei cai initial necritica sa fie atat de intarziate incat sa devina cale critica.
„Pasul progresiv”- determinarea cailor critice, necritice si a celor mai apropiate datelor
de incepere si finalizare a proiectului.
Primul pas in analiza diagramei retea este sa porniti de la inceputul proiectului sa vedeti cat
de repede puteti desfasura activitatile de-a lungul fiecarei cai a proiectului pana cand ajungeti la
finalul proiectului. Aceasta analiza inceput – sfarsit este numita „pasul progresiv”.
Puteti parcurge in „pas progresiv” diagrama ilustrata in figura .......3 astfel:
Regula 1 spune ca puteti incepe proiectul cu activitatea 1 sau 3 (cand ajungeti la
evenimentul numit „Start”). In primul rand, luam in calcul calea superioara cuprinzand activitatile
1 si 2:
Ø cel mai apropiat moment de incepere a activitatii este debutul proiectului;
Ø cel mai repede puteti termina activitatea 1 la sfarsitul saptamanii a 5-a (se adauga
estimarea duratei de 5 saptamani la cea mai timpurie data de incepere);
Ø regula 2 spune ca cel mai devreme puteti incepe activitatea 2 la inceputul
saptamanii a 6-a dupa finalizarea activitatii 1;
Ø activitatea 2 poate fi terminata cel mai devreme la sfarsitul saptamanii 6.
Sa analizam calea de jos a diagramei ce cuprinde activitatile 3, 4 si 5:
Ø cel mai devreme puteti incepe activitatea 3 la inceputul proiectului;
Ø cel mai devreme puteti termina activitatea 3 la sfarsitul saptamanii 1;
93
Ø cel mai devreme puteti incepe activitatea 4 la inceputul saptamanii a 2-a;

Ø cel mai devreme puteti termina activitatea 4 la sfarsitul saptamanii a 4-a;
Acum avem de-a face cu ceva diferit. Potrivit regulii 2 cele doua sageti care intra in
Activitatea 5 arata ca nu puteti incepe activitatea 5 pana cand nu terminati Activitatea 1 si 4. Chiar
daca terminati activitatea 4 la sfarsitul saptamanii 4 nu puteti termina activitatea 1 pana la sfarsitul
saptamanii 5.
Asadar, cel mai devreme puteti incepe activitatea 5 la inceputul saptamanii 6.
Aceasta situatie ilustreaza urmatoarea regula:Daca doua sau mai multe activitati
precedente conduc la aceeasi activitate, cea mai apropiata data de incepere a activitatii este cea
mai tarzie data din datele de finalizare ale activitatilor precedente.
De exemplu, cea mai tarzie data pentru terminarea Activitatilor 4 si 1 este sfarsitul
saptamanii 5.
Asadar, cea mai apropiata data de incepere a Activitatii 5 este inceputul saptamanii 6.
Cele mai apropiate date pentru inceputul si sfarsitul activitatilor pentru \tabel.6.
Activit Cea mai apropiata data Cea mai apropiata data
atea pentru inceput pentru final
1 Inceputul 1 Sfarsitul 5
saptamanii saptamanii
„Pasul inapoi (revizuirea)” - determinarea timpilor morti, a datei celui mai apropiat
inceput si a datei celui mai apropiat sfarsit
Sunteti la jumatatea drumului. Acum, este necesar sa determinati cat de mult puteti
intarzia (amana) activitatile de-a lungul fiecarui cai (piste) a proiectului si totusi sa-l terminati cat
mai devreme posibil. Aceasta analiza „de la coada la cap” se numeste revizuire (sau pasul inapoi).
Ati aflat din analiza precedenta ca cea mai apropiata data la care puteti ajunge la
evenimentul „Final” este sfarsitul saptamanii 7. Totusi, regula 2 spune ca nu puteti ajunge la
„Final” pana cand activitatile 2 si 5 nu sunt terminate. De aceea, daca vreti sa incheiati proiectul
pana la sfarsitul saptamanii 7, cel mai tarziu cand puteti termina activitatile 2 si 5 este sfarsitul
saptamanii 7. Tineti seama ca pista inferioara cuprinde activitatile 3,4 si 5.
trebuie sa incepeti activitatea 5 la inceputul saptamanii 6, cel mai tarziu, daca vreti
sa terminati la sfarsitul saptamanii 7;
regula 2 spune ca nu puteti incepe activitatea 5 pana cand nu terminati activitatile
1 si 4. Deci, trebuie sa terminati activitatile 1 si 4 la sfarsitul saptamanii 5, cel tarziu;
trebuie deci sa incepeti activitatea 4 la sfarsitul saptamanii 3, cel tarziu;
trebuie sa terminati activitatea 3 inainte ca sa puteti lucra la activitatea 4. Deci,
trebuie sa terminati activitatea 3 la sfarsitul saptamanii 2, cel tarziu;
trebuie sa incepeti activitatea 3 la inceputul saptamanii 2, cel tarziu;
Sa analizam pista superioara:
trebuie sa incepeti activitatea 2 la inceputul saptamanii 7, cel tarziu;
Nu puteti lucra la activitatea 2 pana cand nu terminati activitatea 1. De aceea,
trebuie sa terminati activitatea 1 la sfarsitul saptamanii 6, cel tarziu;
Din nou, se observa o mica diferenta. Trebuie sa terminati activitatea 1 la sfarsitul
saptamanii 5 pentru a permite lucrul la activitatea 5 pornita la inceputul saptamanii 6 si la sfarsitul
94
saptamanii 6 sa permiteti munca la activitatea 2 ce va incepe la inceputul saptamanii 7. Terminand

activitatea 1 la sfarsitul saptamanii 5, veti satisface ambele cerinte. Aceasta situatie ilustreaza
urmatoarele:
Daca doua sau mai multe sageti pleaca de la aceeasi activitate sau eveniment, cea
mai tarzie data la care trebuie sa terminati activitatea sau sa ajungeti la eveniment este cea mai
tarzie data la care trebuie sa incepeti activitatea sau sa ajungeti la evenimentul catre care duc
aceste sageti.
In acest exemplu, cea mai tarzie data pentru inceperea activitatilor 2 si 5 este inceputul
saptamanii 7 si respectiv, inceputul saptamanii 6. Deci, cea mai tarzie data la care trebuie sa
terminati activitatea 1 este sfarsitul saptamanii 5. Restul este simplu: trebuie sa incepeti activitatea
1 la inceputul saptamanii 1, cel mai tarziu.
Uneori simtiti ca v-ati pierdut in calcule. Daca se scrie cea mai apropiata si cea mai tarzie
data pentru inceput (CMAI, CMTI) si cea mai apropiata si cea mai tarzie data pentru sfarsit
(CMAS,CMTS) deasupra activitatilor, intregul proces se vede mai simplu, ca in tabel.7..
Tabelul Datele celui mai tarziu inceput si celui mai tarziu sfarsit pentru activitatile din
tabel 7
Activitatea Datele celui mai tarziu inceput Datele celui mai tarziu sfarsit
1 Inceputul saptamanii 1 Sfarsitul saptamanii 5
Figura 8. Diagrama retea cu datele celui mai apropiat si celui mai tarziu
inceput
si sfarsit.
Timpul mort asociat cu fiecare activitate se determina in doua moduri:
 scadem data celui mai devreme inceput posibil din data celui mai tarziu inceput
permis;
 scadem data celui mai devreme final posibil din data celui mai tarziu final permis.
95
Tabelul 8 prezinta timpii morti pentru fiecare activitate. Daca timpul mort al unei activitati
este zero activitatea este pe calea critica.
Tabelul 8 Timpii morti pentru diagrama retea din Figura 7

Activitatea Timpi morti (saptamani)
1 0
2 1
3 1
4 1
5 0
Timpul mort este mai degraba asociat cu o secventa de activitatii decat cu o activitate
individuala. Tabelul 4.3. indica faptul ca activitatile 2 si 3, situate pe aceeasi cale, au timpi morti
cate o saptamana. Totusi, daca activitatea 2 este amanata cu o saptamana, activitatea 3 va avea
timpul mort zero.
d) Corelatii intre activitati in diagrama retea
Pentru a schita diagrama retea a proiectului, trebuie sa decideti ordinea in care veti realiza
activitatile proiectului.
Precursorul activitatii X este activitatea ce trebuie terminata inainte sa puteti
lucra la activitatea X. O activitatea este un precursor imediat al activitatii X daca intre sfarsitul ei
si inceputul activitatii X nu este nici o alta activitate.
Determinati „precursorul imediat” pentru fiecare activitate si dispuneti de
toate informatiile necesare pentru a desena diagrama retea a proiectului.
Legaturile dintre activitati se pot baza pe cateva aprecieri:
- legaturi necesare: relatiile care trebuie sa fie observate daca activitatile
proiectului sunt indeplinite cu succes.
§ Cerinte legale: legile sau normele europene, statale sau locale care impun anumite
activitati obligatorii. De exemplu, un producator de pesticide, inainte de a incepe productia unui
produs testat, este obligat de lege sa obtina mai intai aprobarea autoritatilor pentru noul produs.
§ Cerinte procedurale: procedurile interne care cer ca anumite activitati sa fie facute
inaintea altora. Daca lansati un program de formare, dupa realizarea planului de formare este
necesar ca acesta sa fie supus aprobarii interne, inainte de a cere aprobarea autoritatilor externe.
- legaturi discretionare: relatiile alese intre anumite activitati.
· legaturi logice: cerinte logice cer sa faceti unele activitati inaintea altora, asa credeti
ca are sens. Daca scrieti un raport in care capitolul 3 depinde in buna masura de capitolul 2,
decideti sa scrieti capitolul 2 mai intai. Puteti lucra la capitolul 3 inainte sau puteti lucra la ambele
capitole in acelasi timp, dar creste sansa ca sa refaceti capitolul 3, dupa ce terminati capitolul 2.
· alegeri manageriale: acestea sunt decizii arbitrare de a lucra la anumite activitati
inaintea altora, poate pentru ca ele sunt mai dificile, mai complexe, s.a.m.d;
Precursorul imediat al activitatilor proiectului se poate stabili astfel:
 De la cap la coada:
· alegeti activitatea(tile) ce le veti indeplini dupa debutul proiectului;
· se tine seama de una din aceste activitati si se decide care activitate sau activitati le
veti indeplini de indata ce veti termina activitatea aleasa;
· se continua in acest fel pentru toate activitatile proiectului;
 De la coada la cap:
· se identifica ultima activitate sau ultimele activitati pe care le veti indeplini inainte
ca proiectul sa fie gata;
· se alege una din aceste activitati si se decide ce activitati veti indeplini imediat
inaintea inceperii activitatii alese;
· se continua in aceeasi maniera pana cand veti cuprinde toate activitatile din proiect.
96
Managementul riscurilor
Proiectele fiind demersuri unicate, inedite si temporare, vor fi in mod inerent demersuri
riscante – in mult mai mare masura decat activitatea de rutina a organizatiilor. Aceasta consta in
diferenta dintre managementul proiectelor si managementul operatiunilor uzuale. Managementul
riscurilor devine astfel, o componenta esentiala a managementului proiectului. In toate etapele din
ciclul de viata al proiectului se cuvine aplicat un proces formal de management al riscului, atat de
catre beneficiar, cat si de contractori.
Riscul reprezinta un factor major ce trebuie sa fie luat în considerare in procesul de
management al proiectului. Riscul trebuie sa fie controlat si contracarat daca se doreste ca
proiectul sa reprezinte un succes.
Componentele riscului:
● un eveniment
● probabililatea de aparitie a evenimentului
● impactul producerii evenimentului
● Risc = f(eveniment, incertitudine, pagube)
Tipurile de riscuri :
● Riscurile de business : amenintarile asociate faptului ca proiectul nu va realiza
beneficiile asteptate (este în responsabilitatea comitetului de conducere al proiectului)
- valabilitatea si viabilitatea documentul de justificare economica;
- consecintele insuccesului sau succesului partial al proiectului asupra organizatiei;
- stabilitatea ariilor de business implicate;
- corelarea cu cerintele de program;
- factorii politici;
- schimbarile legislative;
- problemele legate de mediul în care proiectul se desfasoara;
- impactul rezultatului proiectului asupra Clientului (Utilizatorului)
● Riscurile de proiect : reprezinta amenintarile îndreptate catre managementul
proiectului care afecteaza realizarea obiectivelor proiectului în limitele de timp si cost stabilite.
* probleme legate de furnizori:
- esecul identificarii unor furnizori corespunzatori;
- esecul livrarii produselor de catre furnizori externi (terte parti);
* probleme contractuale:
- factori organizationali;
- responsabilitati aditionale pentru personalul din proiect;
- educatia sau experienta pentru proiecte (organizatia clientului);
- abilitatile personalului din proiect nu sunt suficiente;
* probleme de specialitate (elemente specifice):
- cât de bine sunt specificate cerintele
- legate de tehnologie;
Surse de risc sunt asociate cu costurile, planificarea calendaristica, executie, furnizori,
tehnologie etc. Acestea pot fi :
● Modificari ale cerintelor proiectului
● Erori de proiectare, omisiuni si neîntelegerea cerintelor
● Slaba definire sau întelegere a rolurilor si a responsabilitatilor
● Estimari nerealiste
● Insuficienta pregatirii profesionale a membrilor echipei
Analiza riscurilor
În vederea contracararii riscurilor este necesar ca:
97
● Riscurile sa fie analizate, adica sa fie identificate, definite si sa se evalueze

probabilitatea de aparitie si impactul produs
● Sa existe un management al riscurilor : plan, activitati resurse.
Procesul de management al riscurilor a fost standardizat de catre Asociatia pentru
managementul proiectelor printr-o structura în noua etape care este mult mai detaliata decât orice
versiune particularizata de metodologiile de management de proiect.
Iata descrierea scopului si rezultatele urmarite de cele noua etape ale procesului de
management al propus de Asociatia pentru managementul proiectelor:
tabel.9
Etapa Scopurile Rezultatele urmarite si
produsele furnizate
Definire Unificarea informatiilor O întelegere clara, fara
relevante existente despre proiect. ambiguitati, împartasita de toti cei
Completarea eventualelor implicati în proiect, a tuturor aspectelor
lipsuri descoperite în cursul cheie, relevante ale proiectului,
procesului de unificare. documentata,verificata si raportata .
Concentrare Definirea sferei de interes si O întelegere clara, fara
schitarea unui plan strategic pentru ambiguitati, împartasita de toti cei
managementul riscului. implicati în proiect, a tuturor aspectelor
cheie, relevante ale procesului de
management al riscului,
documentata,verificata si raportata .
Identificare Identificarea punctelor unde Sunt identificate toate riscurile
ar putea aparea riscuri. si reactiile decisive, atât ca amenintari,
Identificarea a ce am putea cât si ca oportunitati, clasificate,
sa facem în legatura cu fiecare risc, caracterizate, documentate, verificate
în termeni proactive si reactivi. si raportate.
Identificarea posibilelor
efecte negative ale reactiilor
noastre.
Structurare Testarea ipotezelor O întelegere clara a
simplificatoare. implicatiilor pe care le are orice
Unde este cazul , asigurarea ipoteza simplificatoare importanta
unei structuri mai complexe. despre relatiile dintre riscuri, reactii si
activitatile planului de referinta.
Atribuire Atribuirea raspunderii între Atributii clare de raspundere si
beneficiar si contractor, si a management, definite în mod eficace si
gestiunii riscurilor si reactiilor. efficient, aplicabile prin lege acolo
Atribuirea raspunderii unde este cazul.
pentru riscurile beneficiarului, în
sarcina unor persoane nominalizate.
Aprobarea riscurilor
atribuite contractorului.
Estimare Identificarea zonelor de Un punct de plecare în a
incertitudine clar semnificativa. întelege care riscuri si reactii sunt
Identificarea zonelor de importante.
incertitudine posibil semnificativa Estimari ale probabilitatii de
aparitie si impactului, exprimate sub
forma de scenarii posibile sau în
98
termini cifrici, în acest ultimo caz

incluzându-se si identificarea
ipotezelor sau conditiilor, uneori cu
concentrarea atentiei pe “riscurile de
blocaj”.
Evaluare Sunteza si evaluarea Diagnosticul tuturor
rezultatelor din etapa de estimare. dificultatilor si analiza comparativa a
implicatiilor pe care le au reactiile la
aceste dificultati, cu rezultate concrete
urmarite, cum ar fi o lista a riscurilor
ordonata pe prioritati sau o comparatie
a planului pentru situatii neprevazute
cu planurile de depasire a dificultatilor
posibile si cele revizuibile.
Planificare Planul de proiect pregatit • Planuri de referinta cu
pentru implementare si planul activitati la nivelul de detaliere necesar
aferent de management al riscului. pentru implementare, cu specificarea
clara, acolo unde este cazul, a
termenelor de realizare, ordinii de
succesiune, raspunderii pentru
realizarea activitatilor si consumului de
resurse / termenilor contractuali
aferenti, înclisiv jaloane care initiaza
procedurile de plata, alte evenimente
sau procese ce determina efectuarea de
cheltuieli, si un profil bugetar afferent
planului de referinta.
• Evaluarea riscurilor în
termeni de amenintari si oportunitati,
irarhizate în ordinea prioritatii,
evaluate în termenii impactului produs
daca nu se poate implementa nicio
reactie potential oportuna, împreuna cu
o evaluare a varinatelor de posibile
masuri proactive sau reactive.
• Recomandarea unor
planuri de masuri proactive si
reactve pentru situatii neprevazute,
definite în termeni de activitati, cu
specificarea clara, acolo unde este
cazul, a termenelor de realizare, ordinii
de succesiune, raspunderi pentru
realizarea activitatilor si consumul de
resurse/termini contractuali aferenti,
inclisiv momente declansatoare care
initiaza masuri reactive la situatii
neprevazute si evaluarea impactului.
Gestionare Monitorizare Diagnosticul necesitatii de a
Control. revizui planurile anterioare si initierea,
Elaborarea planurilor pentru dupa caz, a unui demers de
99
implementare imediata. replanificare, inclusiv obtinerea în mod

regulat a unor produse concrete, cum
ar fi rapoarte de monitorizare
aperformantelor realizate în comparatie
cu evolutia planificata si o lista pe
prioritati a problemelor referitoare la
riscuri / masuri de reactie.
Raportarea exceptiilor
(schimbarilor) dupa producerea
evenimentelor si replanificarea în
consecinta.
Un orizont progresiv de planuri
detaliate pentru implementarea (de
referinta si pentru situatii neprevazute).
Fig. 9 Structura pe etape

a procesului de
managementulriscului
Se pot întocmi si registre
de evidenta a schimbarilor
necesare pentru a cunoaste care
au fost stadiile de configurare în
eventualitatea revenirii la un
stadiu anterior.
3.2. Gestionarea schimbărilor
Schimbarile constituie o parte esentiala a procesului de management al configuratiei.

Scopul urmarit este acela de a detalia cunoasterea solutiei conceptuale a produsului realizat prin
proiect precum si a metodei prin care se va implementa aceasta solutie.
Schimbarea specificatiei sau a ariei de cuprindere pentru proiect pot distruge proiectul
daca nu este gestionata corespunzator. Schimbarile în proiect sunt foarte probabile si nu trebuie
evitate. Ele trebuie analizate supuse discutiei managerului de proiect si beneficiarului, precum si
persoanelor care sunt abilitate, prin documentul de initiere al proiectului, în a aproba cererile de
schimbare. Acestea vor semna în cazul aprobarii cererii fiind responsabile de consecintele
schimbarii.
Exista schimbari care pot fi autorizate de catre managerul de proiect, dar schimbarile care
afecteaza aria de cuprindere a proiectului trebuie aprobate de comitetul de conducere al
proiectului. În anumite proiecte autoritatea de a aproba schimbarile este delegata de catre
comitetul de conducere al proiectului catre Autoritatea de Schimbare (Change Authority).
100
3.2.1. Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje)

Analiza schimbariipresupune evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala îl poate
produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.
Fg 10 Analiza schimbarii
Se vor pune în balanta avantajele / beneficiile de schimbare (eventuale reduceri de costuri
sau de timp) cu riscul , durata si de asemenea costul. Se va analiza impactul produs de schimbare,
ce lucrari vor mai fi necesare, efectele directe si indirecte etc.
3.3. Controlul resurselor
Din punctul de vedere al monitorizarii proiectului pe lânga factorul timp resursele
întrebuintate sunt, uneori, mult mai importante. În acest sens uneori sunt importante numarul si
calificarea oamenilor implicati sau echipamentelor speciale utilizate care impun conditii severe
asupra realizarii proiectului.
Analiza resurselor este o problema esentiala a controlului si monitorizarii proiectului si
este denumita de catre controlorii din productie încarcare . În cazul tehnicii retelelor asociate
proiectului, problema este cunoscuta sub denumirea de netezirea încarcarii muncii (manpower
smothing) si alocarea resurselor (resource allocation) la termenele de începere cât mai devreme.
Încarcarea este definita ca “o asignare a muncii la un proiect”.
Daca se analizeaza raportul dintre nivelul resurselor disponibile si cel al încarcarii se
constata ca exista probleme de alocare în care resursele sunt fie subîncarcate fie supraîncarcate.
Idealul este ca resursele sa fie utilizate la nivelul disponibilelor, încarcare completa (fully loaded),
lucru rareori întâlnit.
În cazul proictelor complexe de cele mai multe ori se face un compromise între resurse si
timp, managerii vor utiliza fie “timp - limitat” fie “resurse - limitate”.
Prin timp limitat se cere proiectului sa se încadreze între limitele de timp impus de
termenele de începere si de finalizare, iar prin resurse – limitate se întelege ca disponibilele unor
resurse sunt limitate. Daca apar conflicte între aceste cerinte se va sine cont de prioritatile de
alocare specifice fiecarui proiect.
Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata în doua forme:
● rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate în unitatea de timp.
● total constanta : specifica volumul total de resurse utilizate pe parcursul activitatii.
Sistemele moderne pot utiliza ambele forme.
Exemplu:
“Popularea unei baze de date cu date poate dura 20 de ore”. Cantitatea de resursa
exprimata în om/ore reprezinta 20 om/ore. Daca lucreaza 4 oameni atunci activitatea va fi
realizata în 5 ore.
Deci, relatia dintre unitatile de resursa întrebuintate si durata activitatii este o dependenta
liniara. Pentru a duce la bun sfârsit o operatie de încarcare este necesar sa se cunoasca capacitatea
disponibila care presupune cunoasterea:
101
● eficientei uzuale
● rata uzuala sau anticipata de îmbolnavire sau absenteism
● care sunt resursele cerute
● sarbatorile legale
● restrictii la munca normala (spatiul si capacitatea a masinilor limitate)
● limitari ale posibilitatilor de extindere a capacitatilor
3.3.1.Histograma încarcarii resurselor

Încarcarea poate fi reprezentata printr-o histograma (link catre capitolul 5 aplicatii pentru
calcul tabelar) (diagrama cu bare verticale), unde lungimea unei bare este proportionala cu
încarcarea.
Fie urmatoarea situatie: “Avem un departament care are capacitate 10 oameni – saptamâni
conform încarcarii din tabel”:
Sapt Încarcarea (om-

amâna saptamâna)
1 5
2 6
3 9
4 10
5 12
6 4
Saptamânile 1,2,3 si 6 sunt subîncarcate, saptamâna 4 este încarcata la capacitate, în timp

ce saptamâna 5 este supraîncarcata.
Fig.11
Din histograma se pot vedea vârfurile, adica supraîncarcarile care printr-o netezire pot fi
reduse.
Trasarea histogramei este asemanatoare diagramei Gantt, astfel, în fiecare unitate de timp
se agrega utilizarea resursei corespunzatoare activitatii prezente.
102
3.3.2.Nivelarea încarcarii resurselor

Fie urmatorul exemplu dat prin diagrama Gantt- fig.12
Avem 10 activitati:
● activitatea 1 ore o rezerva de 2 zile
● activitatile 5 si 6 au ore o rezerva de 1 zi.
Daca resursa este de 2 persoane atunci graficul alocarii arata astfel:
Fig.13
Se constata ca în a treia zi avem o supraîncarcare, fiind necesara o resursa de 6 oameni.
Este necesara deci o realocare a resurselor tinând cont de rezervele pentru fiecare
activitate.
Încercarile de a obtine o programari cât mai acceptabile a resurselor se numesc nivelarea
resurselor sau optimizarea resurselor. Prin acest procedeu managerul de proiect încearca sa obtina
o repartizare cât mai uniforma în timp a resurselor.
Fata de exemplul de mai sus o nivelare a resurselor nu va conduce la marirea duratei
proiectului, pentru nivelare se vor folosi rezervele de timp ale activitatilor. Vom obtine astfel
urmatorul Gantt:
103
Fig.14
Diagrama resurselor arata astfel:
fig.15
Se constata ca se pot utiliza 2 muncitori.
Majoritatea soft-urilor de specialitate nu vor produce nici pe departe cele mai uniforme
tipare de repartizare în timp a efortului de munca, dar rezultatele sunt, de regula, pot fi puse în
practica, deoarece orice demers de planificare si programare se bazeaza pe estimari care sunt
subiective.
3.4. Evaluarea proiectului

3.4.1.Elemente de evaluare si reevaluare a activitatilor si costurilor
Pentru a putea gestiona orice proiect sunt necesare informatii cu privire la:
● Ce s-a întâmplat?
● Ce se întâmpla?
● Ce s-ar putea întâmpla?
● Ce se va putea întâmpla?
Raspunsurile la aceste întrebari vor determina analiza evolutiei proiectului în orice
moment si vor fi folosite pentru a controla si evalua dinamica proiectului. Monitorizarea evolutiei
proiectului presupune evaluarea duratei proiectului, a costului acestuia, a resurselor utilizate,
respectiv a proiectului .
Programul care priveste costul si resursele influenteaza în mod esential duratele
activitatilor, existând o legatura directa între acestea. Calitatea însa nu poate fi masurata pe baza
104
timpului. Ea va fi evaluata la momente predefinite în cadrul proiectului, dar si pentru fiecare

activitate.
Evaluarea proiectului este un proces complex, repetitiv, plictisitor si mare consumator de

resurse - dar este un proces inevitabil, absolut necesar , pentru ca este singura metoda eficace de a
masura succesul implementarii unui proiect.
Metodele prin care se va face evaluarea succesului unui proiect trebuie determinate
inainte de implementarea lui (înca din faza de planificare). Trebuie sa fie descrise instrumentele si
procedurile de evaluare, prin care se determina daca au fost sau nu indeplinite obiectivele si daca
metodele au fost cele adecvate.
Evaluarea post-proiect este evaluarea proiectului dupa încheierea sa, prin care se
stabileste gradul îndeplinirii obiectivelor (succesul proiectului), se finalizeaza documentatia (
raportul final ) si se realizeaza documentarea experientei acumulate.
Prin evaluare se intelege “ a estima marimea, valoarea si calitatea unui lucru ”.
Etapele evaluarii unui proiect sunt : identificarea obiectivelor / identificarea nivelului

rezultatelor (beneficiilor) brute / separarea “masei inertiale” (a efectelor care ar fi aparut oricum)
si a efectelor de dislocare si de multiplicare, pentru a obtine beneficii nete adaugate / analiza
efectelor indirecte.
Evaluarea proiectului implica mai multe tipuri de procese:

● Evaluarea procesului de realizare a proiectului: management, proceduri,
mecanisme, relatii, invatare, solutii;
● Evaluarea performantelor proiectului (prin raportare la obiective):
o eficacitatea proiectului (obiective realizate / obiective planificate, cantitatea si
calitatea rezultatelor)
o eficienta proiectului (rezultate/resurse, costuri reale/costuri planificate).
 Evaluarea eficacitatii proiectului conta în raspunsul la întrebari ca:
o Proiectul este relevant pentru activitatea curenta a organizatiei?
o Proiectul rezolva o problema prioritara?
o Obiectivele proiectului sunt clar definite?
o Proiectul implica persoanele adecvate?
o Proiectul poate avea succes, pe linga faptul ca abordeaza aspecte interesante si
importante?
● Evaluarea impactului proiectului :

o participare la program,
o vizibilitate,
o efecte de multiplicare,
o efecte de antrenare,
o efecte de distorsionare,
o efecte intimplatoare,
o neintentionate,
o auxiliare.
● Evaluarea sustenabilitatii proiectului:

o financiara (auto-finantare);
o organizationala (resursele umane);
o de piata (continuitatea la schimbari).
105
Evaluarea unui proiect pe parcursul derularii are ca argumente:

o feed-back util pentru adaptarea proiectului la realitate si pentru rezolvarea optima a
problemelor aparute (planificarea viitoare a proiectului);
o armonizarea vederilor partilor implicate; raportarea catre partile implicate
o imbunatatirea conducerii si a rezultatelor proiectului, a eficientei acestuia
o oferirea informatiilor pentru luarea deciziei in legatura cu continuarea proiectului
sau
o alegerea dintre mai multe alternative.
În acest sens se pot face o evaluari la sfârsit de etapaD:\Lucru\invatamant Managementul
proiectelor\monitorizare\elemente.htm - etapa#etapasi la mijlocul etapei. Evaluarea pe parcursul
derularii proiectului are ca scop si prevenirea riscului.
Scopurile evaluarii unui proiect:
a) Scopuri declarate: controlul asupra derularii proiectului.
Este proiectul implementat in modul autorizat?
Isi atinge obiectivele?
Sunt beneficiarii satisfacuti?
Cum se situeaza proiectul in raport cu alte mijloace alternative de atingere a obiectivelor?
Care sunt efectele nescontate, mai ales cele negative?
 - perfectionarea implementarii proiectului
 - acumularea de experienta in managementul proiectelor (impact pe
termen lung) si diseminarea/perpetuarea bunelor practici

b)Scopuri ascunse: Promovarea unei imagini mai bune decit in realitate a proiectului.
3.4.2.Raportul final conform metodologiei PRINCE 2

Este raportul managerului de proiect catre comitetul de conducere al proiectului, în care
se descrie evolutia proiectului comparând cu Documentul de Initiere a Proiectului, incluzând
planul initial al costurilor, tolerantelor, Business Case -ul, si varianta finala a Planului de Proiect.
Continut:
● Atingerea obiectivelor proiectului
● Încadrarea în planul de timp si de cost
● Statistici finale legate de schimbarile cerute în timpul proiectului
● Impactul schimbarilor aprobate
● Data si planul revizuirii la sfârsitul proiectului
3.5. Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor

Pentru derularea cu succes a proiectelor, managerii de proiect au la dispozitie mai multe
instrumente :
● consultarea altor proiecte derulate pentru a gasi tehnici si metode de buna practica
● derularea unei etape de analiza post-implementare
● derularea unor audituri de proiect, pentru determinarea si prevenirea tentativelor de
frauda, functionare defectuoasa sau alte amenintari la adresa bunei executii a proiectului.
● controale periodice ale situatiei proiectului
a)Analizele post-implementare
Analizele post-implementaresunt un instrument esential de asimilare a învatamintelor
rezultate din derularea unui proiect, în folosul proiectelor pe care organizatia urmeaza sa le
deruleze în viitor.
106
Prin analizele post-implementare evaluarea se va evalua cât de bine a fost implementat

proiectul, daca s-au îndeplinit criteriile de apreciere a succesului proiectului, daca a adus
beneficiul prognozat si ce anume a determeninat eventualele probleme/neajunsuri. Analizele vor
contine analize asupra :
● estimarilor de manopera comparativ cu efortul efectiv depus
● costurile totale ale proiectului comparativ cu estimarile
● cauzele abaterilor aparute între cheltuielile efective si cele planificate
● îmbunatatiri ce pot fi aduse în executarea proiectului (aspectele si factorii care au avut
impact asupra proiectului : comunicarea, managementul riscurilor, planificarea si controlul,
instrumentele si tehnicile utilizate, capabilitatea echipei de proiect etc.)
b)Verificarea de control a situatiei proiectului

Este necesar ca managerul de proiect sa analizeze regulat proiectul pentru a putea
identifica eventualele probleme cât mai repede posibil. Verificarea de control îi ofera managerului
de proiect urmatoarele lucruri :
● sa monitorizeze proiectele în etapele timpurii de executie
● sa înteleaga, în general, ce atitudini sunt necesare în cadrul proiectului
● sa se concentreze pe domeniile problematice din cadrul proiectului
● sa anticipeze problemele
● sa rectifice anumite probleme care au aparut
În acest sens factorii implicati vor raspunde unei liste de control împartita pe cinci
problematici :
● identificarea criteriilor de succes ale proiectului
● examinarea factorilor determinanti pentru succesul proiectului
● evaluarea aspectului instrumentelor, tehnicilor si metodologiilor adecvate (daca sunt
disponibile, daca sunt utilizate de echipa de proiect si de managerul de proiect, daca sunt aplicate
corect)
● aptitudinile echipei de proiect
● examinarea executiei proiectului si verificarea utilizarii adecvate a metodelor
c)Auditurile de proiect
Amenintarile care pot apare pe parcursul derularii proiectului pot fi controlate prin
intermediul auditurilor de sistem atât interne cât si externe. Auditorii trebuie sa înteleaga
functiunile sitemului, sa documenteze si sa testeze mijloacel interne de control, iar în final sa
întocmeasca un raport cu concluziile care se impun în ceea ce priveste activitatea financiara si
fiabilitatea sistemelor care furnizeaza informatiile.
d) Instituţia îsi evaluează activitatea
Principalul tel al managementului este cresterea eficienţei si a competitivităţiiinstituţiei
spitalului iar în cele din urmă această intentie are o conotaţie ecnomică imediată,eficienţa
managementului instituţiei, a spitalului, ducând la o crestere economicămanifestată în esenţă prin
amplificarea eficienţei îngrijirilor acordate pacienţilor.Putem vorbi în context de o eficienţă
cuantificată a spitalului (instituţiei, organizaţie)care se exprimă si masoară cantitativ, sub formă
valorică prin intrările si iesirile economice(spitalul privit ca o firmă) dar si despre o eficienţa
necuantificată care se refera la aspectelefuncţionale de ordin calitativ, referitoare la factorul uman
(angajaţi/ pacienţi),comportamentul si interacţiunile sale mai puţin măsurabile direct.
Eficienţa directă este măsurabilă prin rezultatele obţinute de instituţie (indicatorii
deaceastă natură au fost indicaţi mai sus) ,dar mai exista si alţi indicatori care au capacitateade a
indica în plus, mersul instituţiei si eficienţa ei. Ei sunt prezentaţi mai jos si au darul dea crea o
viziune cu privire la instituţie în ansamblul ei.
107
Evaluarea efectelor, a situaţiilor dintr-o instituţie spitalicească ca în orice instituţiepublică

este o procedură, de obicei standardizată, de tratare a informaţiilor tehnice,economice si
financiare referitoare la spital, în contextul mediului său economic, în urmacăreia, pe baza unui
sistem prestabilit de criterii, este recomandat pentru selecţie, modificaresau respingere.
Evaluarea sumară este specifică fazei incipiente ale vieţii proiectului, iar evaluarea finală
se realizează numai pe baza datelor finale furnizate la terminarea formulăriiproiectului iniţiat în
spital, eventual în studiul de fezabilitate.
În esenţă, procesul de evaluare se desfăsoară în următorii pasi:
- Identificarea parametrilor : economici, sociali, de mediu, în termeni de costuri sau
beneficii, indiferent de influenţa lor negativă sau pozitivă;
- Cuantificarea parametrilor, înseamnă măsurarea si atribuirea de unităţi de
măsurăadecvate.
- Analiza cantitativă si calitativă a parametrilor.
Deoarece evaluarea are un caracter continuu, realizându-se în diferite momente aleciclului
instituţional în speţă spitalul, putem preciza mai în detaliu câteva dintre etapele acestui proces.
Evaluarea se va realiza:
- la finalul fiecărei faze a ciclului de viaţă a proiectului instituţional spitalicesc, pentru a
hotărî dacă se continuă sau nu proiectul;
- după fiecare etapă semnificativă în cadrul fazelor (evaluarea sincronă) pentru a permite
luarea deciziilor tactice în derularea etapelor următoare.
Astfel, evaluarea continuă estedecisivă în etapele de formulare corespunzătoare primelor
faze ale ciclului, unde trebuiesă se evalueze avantajele si/sau inconvenientele care, într-o
perspectivă multicriterială, permit identificarea de variante diferite.
Evaluarea periodică (trimestrială, semestrială,anuală, etc) este regăsită în fazele de
gestiune si management, mai ales în segmentele deplanificare, programare, motivare, urmărire si
control;
- la finalul redactării proiectului instituţional spitalicesc, înainte de a începe
execuţiainvestiţiei pentru ceea ce s-a prevazut;
- la finalul propunerii finanţării;
- la finalul execuţiei investiţiei;
- in faza operaţională pentru a observa gradul de îndeplinire al prevederilor specificate.
- după concretizarea investiţiei si finalizarea etapei operaţionale (evaluarea
retrospectivăsau evaluarea ex-post) pentru aflarea rezultatelor definitive.
Evaluările care se realizează în primele faze, au un grad de risc ridicat pentru că sebazează
pe ipoteze sau pe informaţii viitoare, în timp ce, la evaluarea rezultatelor finale (expost),riscul
este mai redus, acestea bazându-se pe fapte istorice.
Pentru ca rezultatele diferitelor evaluări să fie coerente si să permită comparaţii,
estenecesar să se dispună de două instrumente de lucru :
- Sistemul de criterii de valorificare si priorităţile (Value System) să se menţină sausă
prezinte variaţii minime;
- Metodologia de evaluare să fie aceeasi.
Este important a evidenţia că, rezultatele unei evaluări si, prin urmare, eficienţa
unuiproiect derulat în spital, depind în mare parte de calitatea fazelor de formulare si depregătire a
etapelor premergatoare. Este necesară o evaluare pertinentă, în fazapreinvestiţională, deoarece,
este un proces ce solicită eforturi investiţionale mari în fazăproximă de implementare, fără a
genera nici un efect, acestea fiind amânate pentru operioadă ulterioară. De asemenea, este nevoie
de evaluare deoarece, există oportunităţi alternative de folosire a resurselor si trebuie aleasă acea
variantă care este superioarăcelorlalte, fie din punct de vedere al impactului macroeconomic fie
din punct de vedere al beneficiilor asteptate.
108
Pentru o apreciere cât mai corecta si lipsită de subiectivism a capacităţii organizaţionale a

instituţiei evaluate, utilizându-se toţi indicatorii accesibili, se impune o competenţa analitica
indispensabila pe care evaluatorul trebuie să o îndeplinească.
În principal evaluarea capacităţii instituţiei se face prin prisma rezultatelor obţinute.Astfel
utilizarea indicatorilor enumeraţi mai sus cărora li se adaugă indicatorii depercepţie asupra
calităţii servicilor furnizate de spital precum:
- nr. total chestionare completate/nr. total pacienţi externaţi MCS2;
- nr. de chestionare prelucrate/nr. de chestionare colectate MCS2;
- ritm colectare chestionare completate MCS2;
- nr. de litigii cu fosti pacienţi/secţie/spital MCS2;
- nr. litigii rezolvate amiabil de către spital MCS2;
- nr. reclamaţii aparţinători/spital MCS2;
- nr. reclamaţi, plîngeri ale pacienţilor/nr. total pacienţi MCS2;
- nr. de informări personal/nr. de rapoarte elaborate MCS 2;pot constitui o apreciere
considerată valabilă si obiectivă asupra îndeplinirii misiuniisale ca instituţie spitaliceasca.
În final prezentăm câteva cazuri distincte, care merită meţionate, deoarece, de multe ori
spitalele au activitaţi extinse, care ne obligă să ţinem seama de ele, iar evaluatorul trebuie sa aiba
„acuitatea” necesară sesizării unor astfel de situaţii.
1. Pentru proiecte elaborate, de obicei, evaluarea este o fază care, de regulă, se execută de
specialisti din firme specializate sau ai finanţatorului si are trei componenteesenţiale ce trebuie
derulate indiferent de situaţia fazelor anterioare:
- Evaluarea financiară – examinarea profitabilităţii din punct de vedere al
agentuluipromotor;
- Evaluarea economică – examinarea rentabilităţii din punct de vedere al colectivităţii
locale;
- Evaluarea riscului si incertitudinii.
În fapt, se dicută de o evaluare multicriterială si multidisciplinară a eficienţei proiectului
propus, bazată pe o analiză critică pluridisciplinară din care nu sunt omisea spectele sociale,
juridice sau de mediu care, pe baza unui sistem de priorităţi pot fiordonate diferit de la o situaţie
la alta.
2. O conotaţie aparte o are introducerea variabilelor de mediu în luarea deciziilor ceea
ce reprezintă evaluarea impactului de mediu. Este vorba de o tehnică generalizată în toate ţările
industrializate pentru a proteja degradarea continuă a mediului, fiind recomandată de organisme
internaţionale de notorietate, si în special, de UE. Din 1985,evaluarea impactului ambiental (EIA)
reglementată printr-o regulă specifică (Directiva337/85 CEE) recunoscută ca fiind instrumentul
cel mai adecvat pentru prezervarea resurselor naturale si pentru apărarea mediului. Din această
perspectivă, majoritatea proiectelor sunt obligate să se supună acestui tip de evaluare.În orice caz,
situaţiile trebuie judecate dintr-o perspectivă multiplă, astfel caîntotdeauna să se realizeze o
evaluare multicriterială adecvată.
3.5.1.CONCLUZII FINALE
In final, apreciem că o cumularea a rezultatelor tuturor indicatorilor enumeraţi, permite o
evaluare a sistemului instituţional al spitalului. Desigur toţi acesti indicatori nu pot fi consideraţi,
decât cu rare excepţii, ca definind numai un singur aspect al funcţionalităţii organizaţiei,
funcţionalităţii spitalului.
Citarea indicatorilor respectivi însă în diferitele secţiuni, au darul de a clarifica, înmasura
posibilului, aspectele legate de funcţionalitatea unei organizaţii si să clarifice didactic importantţa
definirii lor. Acumularea acestor informaţii este un pas important în procesul de evaluare
premergator ponderării indicatorilor enumeraţi si a altora, cuprinsi înmanualul de acreditare, în
funcţie de importanţa lor.
109
Pasii următori, legaţi de punctajul rezultat în urma acestui proces, sunt complecsi si au în
vedere performanţele individuale ale spitalelor în cauză, dar si cele apărute în urma comparării cu
spitale de aceeasi factură, de pe întreg cuprinsul ţării.
Evaluarea finală rămâne un proces care implică în final, activitatea organului colegial al
CoNAS, singurul în drept să semneze si să înainteze ministrului sănătăţii un raport final,definitiv,
privind spitalul supus procesului de evaluare/acreditare.
3.6. Glosar de termeni

Netezirea resurselor = Metoda de analiza în retea, în care decizia de planificare
calendaristica a unei activitati (stabilirea datei de început si de sfârsit) se ia în corelatie cu
procesul de gestiune a resurselor, fara a exista posibilitatea de prelungire a duratei procesului.
Alocarea resurselor = Procesul de repartizare a resurselor pentru activitatile din cadrul
proiectului.
Retea de activitati = Reprezentarea grafica a datelor proiectului sub forma unei retele (
desenul compus din puncte, denumite noduri, si segmente orientate, denumite arce, care unesc
aceste puncte ). Reprezinta viziunea asupra proiectului, în care amplasarea activitatilor este
determinata strict de logica proiectului.
Diagrama GANTT = Reprezentarea grafica a informatiilor despre un proiect, în care
activitatile sau alte elemente sunt listate în partea stânga, iar datele calendaristice / termenele sunt
prezentate în partea de sus. Duratele activitatilor sunt reprezentate sub forma unor bare orizontale,
desfasurate între datele calendaristice / termene.
Business Case = Documentarea justificarii demararii proiectului bazata pe costul estimat
pentru implementare si beneficiile de business anticipate rezultate. Acesta contine: Motivele,
Beneficiile, Modul de materializare a beneficiilor, Cost si perioada de realizare, Evaluarea
investitiei.
Etapa = Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de
decizie. Etapa este constituita dintr-o sucesiune de activitati si produse pentru care managementul
se realizeaza in mod unitar.
Audit = Proces sistemic, independent si documentat, în scopul obsinerii de înregistrari,
declaratii si alte informatii, si de evaluare a acestoracu obiectivitate pentru a se determina masura
în care sunt îndeplinite criteriile de audit.
Impactul proiectului =Reprezinta masura in care schimbarea (imbunatatirea) survenita
este rezultatul implementarii proiectului si a inputurilor aduse.
PRINCE2 (un acronim pentru proiecte în medii controlate, versiunea 2)= este un
management de proiectmetodologie .Metodologia cuprinde de conducere la nivel înalt, controlul
și organizarea unui proiect, dar activitățile de nivel nu mai scăzute, cum ar fi
programarea.PRINCE2 este, de asemenea, folosit pentru a desemna formarea și acreditarea
practicieni autorizate ale metodologiei care trebuie să se angajeze calificări acreditate pentru a
obține certificarea.
110
Bibliografie
1. Bouvier, Alain – Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.
2. Burke, Robert - Project management Planning and Control, Wiley, 1993.
3. Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor, Agenţia Managerială
pentru Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer tehnologic – Politehnica; Editura Pritech,
Bucureşti, 2000.
4. Hinţea, Călin Emilian, Ghiolţan, Călin – Management strategic în administraţia publică,
Editura Gewalt, Cluj-Napoca 2000
5. Iovănuţ, Simona - Curs de specializare pentru lucrătorii sociali din mediul rural,
Editura Waldpress, 2001, Timişoara
6. Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and
controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
7. Kotler, Philip, Dubois, B. – Marketing management, Public Union, 1994.
8. Look, Dennis, - Project Management (sixt edition), A Gover, University Press,
Cambridge,Great Britain, 2001.
9. Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen – Managementul proiectelor – Cale spre creşterea
competivităţii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001.
10. Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan –
Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002.
11.Olaru, Marieta – Managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 1999
12.Maxim, Emil - Managementul calităţii, Editura Universităţii “Al.I.Cuza” Iaşi, 2007
13.Juran, J.M. – Supremaţia prin calitate, Editura Teora, Bucureşti, 2002
14. Moldoveanu, George; Dobrin Cosmin - Managementul calităţii în sectorul public,
Editura A.S.E. Bucureşti, 2006
15.Armean, Petru – Managementul calităţii serviciilor de sănătate, Editura Coresi,
Bucureşti, 2002
16.Camasoiu C., Managementul general, UEB, Bucuresti, 2000;
17. Camasoiu C., Gudanescu N., Vintila D., Management aplicat, UEB, Bucuresti, 2001;
18. Camasoiu C., Managementul organizatiei, UEB, Bucuresti, 2007;
19. Chase R.B., Aquilano N. J., Jacobs F.R., Production and Management, 8th edition,
Boston,2000;
20. Cole G., Management,Theory and Practice, Dp Publication,1990;
21. Drucker P.E., Mangement: Task, Responsabilities, Practices, Harper and Row
Publister, New York, 1974;
22. Duncan W.J., Management, Random House Business Division, New York, Toronto,
1983;
23. Gordon Pressman I., Cohn S., Quantitative Decision Making for Business, Prentice
Hall,1990;
24. Kootz H., O’Donnell C., Weihrich H., Management, Mc Graw-Hill Book Company,
New York, 1974;
25. Mark H. G., Decisions and Organizations, Blackwell, 1988;
26. Maynard H. B., Conducerea activit[íi economice (I),Editura Tehnica, Bucuresti, 1971;
27. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economica, Bucuresti, 2001;
28. Nicolescu O., Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Editura
Economica,Bucuresti, 2000;
29. Rue I. W., Strategic Management Concepts and Experiences, , Mc Graw-Hill Book
Company, New York, 1986;
30. Scarlat C, Galoiu H., Manual de instriure avansat în managementul proiectelor,
PCM,Bucuresti, 2002;
31. Verboncu I., Manageri & management, Editura Economica, Bucuresti, 2000;
111
32. ******Managementul în organizatie,Codecs, Bucuresti,2000;

33. ******Manual de Managementul Proiectelor,Departamentul pentru Integrare
Europeana –Guvernul României,1998;
34. ******* Project Cycle Management,(Manual,Handbook),European Commission. Aid
Cooperation Office, Brussels,2002.
112
Cuprins
Prefata ....................................................................................................................1
1.Identificarea proiectelor de sanatate..................................................................2
1.1. Definitii ale managementului proiectelor ..........................................................2
1.2Importanţa Managementului proiectelor de sanatate şi concepte ale MP............4
1.3.Caracteristicile unui proiect de sanatate .............................................................6
1.4.Principiile managementului proiectelor .............................................................10
1.5.Tipuri de proiecte de sanatate .............................................................................17
1.5.1.Exemple de tipuri de proiecte de sanatate ......................................................17
1.6.Fazele unui proiect. Aspecte generale .............................................................22
1.7.Managementul unui proiect..............................................................................23
1.7.1.Noţiunea de management de proiect................................................................23
1.7.2.Matricea obiective – metode ...........................................................................24
1.8.Metodologii de management de proiect de sanatate ....................................26
1.9. Planificarea resurselor. Tipuri de resurse ....................................................29
1.9.1.Identificarea resurselor necesare pentru proiect ..............................................29
1.9.2.Planificarea eficientã a resurselor în managementul proiectelor......................30
1.10. Reprezentarea planului de proiect ..............................................................32
1.10.1 Concepte generale de planificare a unui proiect ............................................32
1.10.2. Planul unui proiect: realizare dinamica..........................................................35
1.11.Evaluarea proiectelor medicale .........................................................................42
1.12. Calitatea in managementul proiectelor de sanatate...........................................49
2 Implementarea proiectului de sanatate...............................................................70
2.1.Lansarea proiectului de sanatate......................................................................93
2.2.Documente specifice. Continut si dependente.................................................101
2.2.1.Demararea proiectului.......................................................................................101
2.2.2.Documente specifice.........................................................................................102
2.3. Managementul etapelor....................................................................................103
2.3.1. Definirea etapelor. Activitati, produse. ...........................................................103
2.3.2.Controlul progresului.........................................................................................103
2.3.3.Controlul timpului..............................................................................................110
2.3.4. Controlul resurselor umane...............................................................................111
2.3.5. Controlul costurilor...........................................................................................112
2.4.Documente de raportare specifice.....................................................................116
2.5 Controlul resurselor............................................................................................120
2.5.1. Controlul timpului ............................................................................................120
2.5.2. Controlul bugetului............................................................................................122
2.6.Reproiectarea managementului..........................................................................127
2.7. Managementul configuratiei .............................................................................130
2.8.Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRINCE 2 ..........132
2.8.1. Planul de Management al Configuratiei ...........................................................132
2.8.2 . Registrul de probleme.......................................................................................134
2.8.3. Planificarea Calitatii .........................................................................................134
3.Monitorizarea proiectelor de sanatate..................................................................138
3.1.Definirea calendarelor si a programului de lucru. Planificarea activitatilor
(stabilirea termenelor ).........................................................................................................138
3.1.1Analizarea termenelor posibile ..........................................................................138
3.2. Gestionarea schimbărilor..................................................................................155
3.2.1. Analiza schimbarii (impact, risc, cost, avantaje/ dezavantaje).........................155
3.3. Controlul resurselor...........................................................................................156
113
3.3.1.Histograma încarcarii resurselor.........................................................................157

3.3.2.Nivelarea încarcarii resurselor............................................................................158
3.4. Evaluarea proiectului..........................................................................................160
3.4.1.Elemente de evaluare si reevaluare a activitatilor si costurilor.......................... 160
3.4.2.Raportul final conform metodologiei PRINCE 2..............................................163
3.5. Tehnici si metode de evaluare si control al proiectelor...................................163
3.5.1. Concluzii finale…………………………………….………......................…..169
3.6. Glosar de termeni ..............................................................................................170
114

Suport de Curs Managementul Proiectelor de Sanatate

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de Curs Managementul Proiectelor de Sanatate

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prof.

Clima Crina Managementul proiectelor de sănătate

Specializarea: Asistent medical generalist

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE SĂNĂTATE

Prof. CLIMA CRINA ELENA

1. IDENTIFICAREA PROIECTELOR DE SANATATE

Managementul de proiect este o disciplină dedicată planificării, organizării și

1.1 Definitii ale managementului proiectelor

1.2. Importanţa Managementului Poiectelor de sanatate şi concepte ale MP

Odată cu dezvoltarea tehnologiilor avansate, managementului informaţiei şi mijloacelor de

Prezentăm, în continuare, câteva din definiţiile date acestor termeni.

 Renunţarea la structuri ierarhice foarte complexe şi trecerea la forme liniare prin

1.3. Caracteristicile unui proiect de sanatate

Particularităţi ale managementului medical

- stabilirea unor criterii precise de evaluare si stimulare a personalului;

1. Managementul este o meserie: deci o activitate practică ce regrupează un ansamblu de

1.4. Principiile managementului proiectelor

Extinderea şi renumele pe care le cunoaşte managementul proiectelor au încurajat

Pornind de la aceste premise, se pot proiecta şapte principii fundamentale ale

b)Principiul succesului predefinit

c) Principiul eficienţei/consistenţei interne/interdependenţei

f) Principiul mediului de lucru stimulativ

 planificarea proiectului (stabilirea obiectivelor; stabilirea „regulilor jocului“ in

constituie subiectul unui memorandum de finanţare distinct şi are ca scop implementarea

1.5. Tipuri de proiecte de sanatate

Există o mare varietate de proiecte. Ele pot fi clasificate după :

b. domeniul obiectivului şi activităţile proiectului :

1.5.1.Exemple de tipuri de proiecte de sanatate

Unitatea Implementare şi Coordonare Programe implementează 4 proiecte cu finanţare

Ex. 1. Aplicarea procesului de descentralizare în sistemul de sănătate

Ex. 2.Instruire şi prevenţie pentru o viaţă sănătoasă

2. Cresterea coerentei administrative si organizatorice a Programelor de Screening

Ex.3. Cunoştinţe de utilizare a calculatorului şi informatică medicală pentru

Ex.4. FORMED- Formare pentru servicii medicale îmbunătăţite

2. Instruirea si formarea in dezvoltarea si implementarea de proiecte finantate din

b) 10 proiecte pentru care cererile de finanţare aferente se află în perioada de elaborare

Imbunatatirea capacitatii administrative a Ministerului Sanatatii in domeniul afacerilor

c) 5 proiecte aflate la stadiul de idei de proiecte depuse spre aprobare în cadrul

3. Reoganizarea, restructurarea si cresterea capacitatii retelei nationale de sanatate

1.6. Fazele unui proiect. Aspecte generale

În general la toate proiectele identificam patru faze :

Planificarea în timp a activitatilor presupune:

3.Faza de realizareconsta în executia efectiva a activitatilor în vederea executarii

4.Faza de terminarepresupune evaluarea proiectului. Analizarea succesului proiectului din

1.7. Managementul unui proiect

1.7.1.Noţiunea de management de proiect

● Nivelul integrator care presupune ca proiectul trebuie integrat în organizaţie, acesta

1.7.2.Matricea obiective – metode

1.8. Metodologii de management de proiect de sanatate

● creşte încrederea clientului în finalizarea cu succes a proiectului.

fig.1 Metodologia TenStep

f ig. 2. Metodologia Six Sigma

Fig.3.Diagrama de flux a procesului de de proiect conform standardului BS6079

c)Metodologia PRINCE ( PRojects IN Controlled Enviroment – Proiecte în medii

fig.4 Componentele sistemului PRINCE

1.9. Planificarea resurselor. Tipuri de resurse

1.9.1.Identificarea resurselor necesare pentru proiect

1.9.2. Planificarea eficientă a resurselor în managementul proiectelor

Managementul proiectelor devine pe zi ce trece o provocare pentru organizații și pentru

ale managementului strategic, programarea/ alocarea/ planificarea resurselor fiind una

a. Ce resurse ne sunt necesare?

c. Elaborăm bugetul de proiect:

d. Corelăm bugetul de proiect cu bugetul general al entității juridice: