Sunteți pe pagina 1din 10

MES INTEGRACION DE PROCESO DE MANUFACTURA

RESUMEN
Las empresas de manufactura y en general los procesos de producción requieren y
generan grandes volúmenes de información, la cual es utilizada por diferentes áreas
para garantizar la calidad de los productos, la productividad de los procesos, los tiempos
de entrega oportunos, la rentabilidad, la sostenibilidad, entre otros. En este trabajo se
plantea un modelo que permite la integración entre el sistema de producción de
manufactura y el sistema de gestión específicamente los componentes de recolección y
adquisición de datos, análisis de desempeño, gestión de órdenes de producción y
gestión de calidad.
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La problemática actual de muchas empresas comprende diferentes áreas, las cuales no
están integradas entre sí para brindar una solución global. Muchos gerentes no están
preparados frente a la continua innovación que la competitividad global requiere,
incluyendo actualización tecnológica en procesos, comunicaciones e implementación
técnica de los proyectos. Además, cada empresa tiene su propia problemática por
encontrarse en distintos niveles de automatización o por contar con diferente
infraestructura y necesidades. El reto actual en la industria ya no es el proceso, sino la
sincronización del mismo con los sistemas administrativos, para con esto disminuir
costos, tiempos muertos, retrasos y baja calidad. Para lograr lo anterior es necesario
tanto automatizar las partes del proceso como integrar las diferentes áreas, entregando
a los usuarios información confiable y en tiempo real.
OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN
Tener presente la importancia del uso de Hardware y Software como el MES, en el
desarrollo de la manufactura.
MARCO TEORICO
La integración de información desde el nivel de gestión hasta el piso de planta
cubre una gran cantidad de áreas de conocimiento que varían principalmente del
enfoque propuesto, la profundización requerida y las características de
aplicación. Existen varios modelos de integración presentados en la literatura, en
la figura presentan uno básico de acuerdo al estándar VDI 5600, en el cual, se
pueden identificar claramente tres niveles: Nivel de manufactura (Manufacturing
Level) correspondiente a las unidades productivas, estaciones de trabajo o “piso
de planta”; Nivel de control de manufactura (Manufacturing Control Level)
atribuido a los Sistemas de Ejecución de Manufactura (MES); y Nivel de control
corporativo (Enterprise Control Level) o “Nivel de gestión”, generalmente
referenciado a los Sistemas de Planificación de los Recursos Corporativos
(ERP).
Sistema de Ejecución de Manufactura (MES)
El término MES empezó a principios de 1990. Su punto clave era ofrecer mejor
control y visibilidad a través de la recolección y análisis de datos en tiempo real.
Un sistema de ejecución de manufactura (MES) es un sistema de control para la
gestión y monitoreo de trabajo en proceso en un piso de fábrica. Un MES lleva
la pista de toda la información de manufactura en tiempo real, recibiendo datos
de último minuto de robots, monitores de máquinas y empleados también. El
objetivo de un sistema de ejecución de manufactura es mejorar la productividad
y reducir tiempos de ciclo, el tiempo total para producir una orden.
MES gestiona todo el inventario de material de forma automática. Cuando los
materiales se reciben, se ingresan al MES. Cuando se emiten instrucciones, los
materiales consumidos en una orden de trabajo se retiran automáticamente del
inventario. Los administradores de la planta pueden ver en tiempo real los
materiales restantes en inventario. Los administradores de la planta entonces
pueden determinar cuánto producto se puede producir, si hay suficientes
materias primas para iniciar una orden de producción, cuánto material requiere
ser ordenado, etcétera.
MES gestiona órdenes de producción e instrucciones de trabajo. MES permite
que una orden de producción sea enviada junto con todas las instrucciones de
trabajo relacionadas. Cuando una instrucción de trabajo se completa, MES
notifica a las instrucciones de trabajo relacionadas que pueden iniciar. El estatus
de tiempo real de la orden de trabajo está a disposición de los administradores
de planta para monitorear si la producción se encuentra dentro de lo planeado.
Al final del día, se pueden generar reportes de orden de trabajo para observar
los resultados de instrucciones de trabajo.
Al integrar los sistemas de planeación de recursos empresariales de la actualidad
con datos de producción de tiempo real, los administradores de planta ahora
pueden programar la producción de forma más sencilla, lo mismo que manejar
materias primas, así como optimizar la utilización de equipos. Proporcionar un
puente entre estos sistemas es la clave para lograr un ambiente de manufactura
ágil.
El MES ha transformado las unidades de manufactura convencional en
modernos centros de servicios y se enfoca más en mejorar las capacidades del
proceso que las capacidades de producción. Ha ayudado a las empresas a
alcanzar alta productividad y reducir los costos en corto tiempo. Este conecta el
nivel de operaciones de máquina con el ERP y proporciona todo el detalle del
nivel de máquina al nivel corporativo para tomar decisiones futuras. Los
principales proveedores de sistemas MES en el mercado son: ABB Ltd.
(Switzerland), Dassault Systems (France), Emerson Process Management (U.S),
GE (U.S.), Honeywell International, Inc (U.S), Schneider Electric S.A. (France)
Rockwell Automation (U.S.), Siemens AG (Germany), and Werum Software and
Systems (Germany).
La implementación de un MES varía según el tipo de industria, aunque también
entre diferentes plantas, el énfasis en las funciones del MES puede ser diferente.
A continuación, se describe brevemente algunas de sus funciones principales:
 Trazabilidad de productos y genealogía: gestiona la información del ciclo
de vida en la producción del producto.
 Estado y asignación de recursos: direcciona y rastrea la planeación
específica de personas, herramientas y material para las tareas de
producción.
 Análisis de rendimiento: incluye medir los parámetros de ejecución de
tareas, calcular los indicadores claves de rendimiento (Key Performance
Indicators o KPI) por ejemplo en calidad, disponibilidad, productividad, y
compararlos con los objetivos propuestos por la organización u
organismos externos, como también la presentación y visualización de
estos KPI para varios grupos de interés por ejemplo: alta gerencia,
recursos humanos, gestión de producción, auditores, gestión de producto,
ventas, gestión de abastecimiento, producción, mantenimiento y logística.
 Gestión de procesos: involucra directamente y sigue el flujo de trabajo a
través de la planta, creando alarmas en caso de desviaciones y
proporcionando soporte a decisiones para corregir las desviaciones o
reacciones sobre otros eventos, incluyendo aprobaciones de flujos de
trabajo y gestión del progreso.
 Adquisición y recolección de datos: gestiona la recolección de información
ya sea generada directamente en los equipos, procesos o por otros
módulos e interfaces.
 Gestión de calidad: almacenamiento y seguimiento de medidas de calidad
de los parámetros de trabajo de los productos y procesos, comparándolos
contra los objetivos, y disparando reacciones sobre medidas por fuera de
especificaciones.
 Gestión de mano de obra: dirige y rastrea la disponibilidad y uso del
personal de producción basado en competencias y calificaciones como
también las restricciones tales como ausentismo.
 Despacho de unidades de producción: mientras la asignación de recursos
cumple con coordinar tareas con el ejecutor adecuado, el despacho
cumple con la decisión de cuál es la siguiente tarea a realizar, dada la
prioridad, dependencia, y recursos.
 Programación (operaciones detalladas): involucra la secuencia óptima de
tareas considerando las capacidades de los recursos finitos y otras
restricciones.
 Control de documentación: involucra la distribución de información
relevante a las personas que trabajan en las tareas en el tiempo correcto
(por ejemplo la documentación del proceso, documentación de diseño,
órdenes de trabajo) y recolecta nueva documentación resultados de
producción (por ejemplo documentación de diseño, documentos para
auditorias, certificaciones de procedencia). El proceso de ingeniería de
proceso en manufactura industrial gasta mucho esfuerzo en hacer
instrucciones claras y concisas acerca de las tareas a mano y hacer
disponible información de soporte necesaria para el trabajador en el
tiempo y lugar correcto. El objetivo es minimizar el tiempo al trabajador
que tiene que buscar documentación o herramientas. Parte de la
funcionalidad del control de documentación es también servir de interfaz
para la gestión de experiencia y registrarla para utilizarla en futuras tareas
o entrenamiento.
 Gestión de mantenimiento: involucra la recolección estadística en el
rendimiento de la herramienta y el tiempo de actividad, y la planeación de
trabajos de mejora e inversiones.

Efectividad global del Equipo (OEE)

El término OEE (Overall Equipment Effectiveness) o Efectividad Global del


Equipo combina los factores de tiempo, velocidad y calidad de operación del
equipo y mide como estos factores pueden aportar o destruir el valor agregado.
Esta medida representa la relación de cuanta parte de un producto es fabricada
libre de fallas versus cuanto fue fabricado de acuerdo a la capacidad de diseño
del equipo. Para ello utiliza los componentes de disponibilidad, eficiencia y
calidad. El objetivo de la mayoría de compañías a nivel mundial es alcanzar un
nivel de OEE realista del 85%.
El monitoreo del rendimiento de los equipos a través de indicadores claves
proporcionan un sentido de participación en la toma de decisiones, por otro lado,
permite buscar una mejor calidad y el mejoramiento continuo.
Esta métrica fue creada por Seiichi Nakajima en 1960, con el fin de gestionar las
seis grandes pérdidas asociadas a la utilización de los equipos. Según Nakajima
estas pérdidas son: fallos en el equipo; alistamientos; inactividad o paros
menores; reducción de velocidad; defectos generados en el proceso; y reducción
del rendimiento.

“Cada producto tiene tres propiedades principales a considerar tales como


la calidad, el precio y el tiempo de entrega y el equipo afecta estos tres
criterios. Una parada, reparación, defectos de calidad son problemas que
se presentan diariamente en la industria de manufactura y pueden afectar
el costo de calidad y el tiempo de entrega. Por tal motivo, uno de los KPI
en manufactura es el OEE.”

En la Figura adaptada de la publicación de Nakajima se presenta gráficamente


el cálculo del indicador de Efectividad Global del Equipo (OEE).
DESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

Los sistemas de Control y Planeación de Manufactura (MPC, Manufacturing Planning and Control) existieron
desde los primeros días de la revolución industrial, para automatizar varias tareas y mejorar la exactitud,
confiabilidad y predicibilidad de la manufactura. Después se le dio importancia al punto de reorden (ROP),
estos sistemas se automatizaron con la introducción de los mainframes a finales de 1950 e inicios de 1960
(Orlicky, 1975).

A mediados de los 60, los sistemas computarizados de Planeación de Requerimiento de Materiales (MRP,
Material Requirement Planning), empezaron lentamente a reemplazar los sistemas ROP como sistema de
control de manufactura. Los sistemas MRP presentaron una clara ventaja ya que ofrecían una búsqueda hacia
delante, un enfoque basado en la demanda para la planeación y orden de la manufactura de productos y del
inventario.

Los sistemas MRP introdujeron herramientas de reportes de producción básicos computarizados, que se
podían usar para evaluar la viabilidad de la agenda maestra contra la demanda de los materiales proyectada.
A mediados de los 70, los sistemas de Manufacturing Resource Planning (MRP II), gradualmente empezaron a
reemplazar los sistemas MRP como principal sistema de control de manufactura. Estos sistemas desarrollados
con las capacidades de administración basados en la demanda de los MRP, agregando la capacidad de la
planeación de los requerimientos, (CRP), capacidades para crear una integración. Por primera vez los sistemas
MRP II hicieron lo posible para integrar ambos requerimientos de materiales y capacidad de producción y las
limitantes en el cálculo de todas las capacidades de producción.

La Tecnología de Información que caracterizaba los ambientes de manufactura en los 60,70 y 80 estaba
enfocada principalmente en automatizar el poder de la tecnología que pudiera ser usada para hacer las
grandes operaciones de manufactura más eficientes. Los sistemas ROP, MRP y MRP II que eventualmente
evolucionaron se caracterizaban por usar computadoras mainframe, bases de datos jerárquicas y sistemas de
procesamiento de transacciones complejas, ajustándose principalmente hacia la administración de un
ambiente de producción de pocos productos, con altos volúmenes, bajo condiciones de demanda constante.
Aunque la eficiencia era alta, estos sistemas eran a menudo inflexibles cuando venía la producción de
cantidades variables de más productos del cliente en órdenes cortas.

A finales de los 80 el crecimiento de la inestabilidad de la manufactura que enfrentaba Estados Unidos, las
empresas podían directamente ligarse al natural cambio de tecnología de información y el advenimiento de la
competencia basada en el tiempo.

La Tecnología crea y transforma ambas opciones, la cual en turno transforma el mercado a través de cambios
revolucionarios hacia las capacidades de los clientes y proveedores.

Los avances rápidos de las tecnologías de información dejaron las viejas reglas de competencia y el duradero
entendimiento de la relación cliente-proveedor obsoleto. Esta «nueva realidad» se traduce a la necesidad de
un entorno de producción dinámico en el cual los productos y procesos pueden cambiar semanalmente y las
agendas de la producción pueden cambiar diariamente. Los sistemas MRP-II requieren un alto grado de
intervención del humano, en hacer los ajustes apropiados a las agendas y en la determinación de la secuencia
óptima de las órdenes de manufactura que se adapten mejor al entorno dinámico y a menudo volátil. La
solución a este problema vino durante los principios de los 90, en la forma de ejecutar los sistemas de
manufactura.

La salida de los MES (Manufacturing Execution Systems), representan el desarrollo de una interfase crítica
entre los sistemas MRP-II de las empresas y los sistemas de control. La contribución más importante de los
sistemas MES es que unifica los procesos de manufactura centrales con un sistema de valor de entrega
enfocado a los requerimientos y demanda de los clientes. Provee para la flexibilidad, la ejecución de tiempo
real, la retroalimentación y control de un extenso rango de procesos relacionados con la manufactura, un
mejor encuentro con los requerimientos futuros del mercado (Rondeau, Litteral; 2001).

A finales de los 90 el incremento de los niveles de competitividad global combinados con los cambios del
mercado y de la tecnología, causaron que muchas empresas repensaran y reinventaran sus productos y
servicios, incluyendo su estructura organizacional y controles operacionales. Las empresas que operan
globalmente pronto se dieron cuenta que entre más flexible sea el desarrollo de recursos y mejor sea el
enfoque para la extracción del valor de su información enriquecedora del entorno fueron necesitadas para
alinear las empresas con las necesidades de los clientes. (Reary, 2000).

Aunque la introducción de los sistemas MES mejoraron grandemente el grado de integración vertical con las
funciones de producción de los 90, los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) generan un mejor grado
de integración horizontal de las empresas ahora. Los sistemas ERP marcan un punto significante en el
desarrollo de los sistemas MPC ya que habilitan a las empresas hacia la directriz global de la mejora continua
de los procesos de cadena con el proveedor a través de una administración flexible con el cliente.

El éxito de la implementación de un sistema ERP permite la identificación e implementación de un conjunto


de las mejores prácticas, procedimientos y herramientas diseñadas para lograr la excelencia organizacional a
través de la integración funcional. (Mabert, Ashok, Venkataramanan; 2000).

Los sistemas ERP prometen entregar un incremento en las ventas sobre sus predecesores MPR-II en la forma
de una suite de productos integrados corriendo bajo una arquitectura común de Tecnologías de Información
que pueda ser altamente acoplada e integrada con cualquier otra aplicación de los sistemas heredados
(legacy).

DIFICULTADES ENCONTRADAS EN EL PROYECTO


• Maquinaria obsoleta

• Falta de capacidad (teórica – práctica) de las personas para poder manejar adecuadamente
los equipos industriales.

• Maquinaria moderna (CNC) que no puede ser operada eficientemente

• Informaciones que no son documentadas y solo está en la “cabeza” de los profesionales


involucrados, causando una dependencia para la toma de decisiones.

• Informaciones (Ej: Planos de Procesos) no documentados en medios como el computador,


perdiéndose mucho tiempo en la obtención de datos.

• Actividades ineficientes (pérdida de tiempo y dinero)

ENTREVISTAS A ESPECIALISTAS
DATOS ENCONTRADOS
PRESENTACION DE RESULTADOS
CONCLUSIONES
BIBLIOGRAFIA