Unitatea de învăţare 5

FUNCŢIA DE PLANIFICARE A MANAGEMENTULUI

Cuprins:
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare
1.2 Definirea, componentele şi necesitatea funcţiei de planificare
Test de autoevaluare1
1.3 Tipologia planificării
1.4 Procesul de planificare
5.4.1Etapele procesului de planificare
5.4.2 Abordări ale procesului de planificare
5.4.2.1 Planificarea dinspre înăuntru spre în afară sau planificarea din
afară spre înăuntru
5.4.2.2 Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
5.4.2.3 Planficarea situaţională (contingency)
Test de autoevaluare2
5.5Tipuri de planuri
Test de autoevaluare3
5.6Răspunsurile testelor de autoevaluare
5.7Lucrarea de verificare
5.8 Rezumat
5.9Bibliografie

5.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti funcţia de planificare
 identificaţi şi explicaţi componentele planificării
 explicaţi necesitatea planificării
 identificaţitipurile de planificare
 înţelegeşi procesul de planificare
 explicaţi diferitele abordări ale procesului de planificare
 identificaţi tipurile de planuri din organizaţii
 5.2Definirea, componentele şi necesitatea funcţiei de planificare

Funcţia de planificare constă în ansamblul proceselor prin care: a).se determină

obiectivele organizaţiei, respectiv misiunea organizaţiei, raţiunea ei de a exista,
obiectivele strategice (pe termen lung) şi cele tactice (pe termen scurt); b). se stabileşte
ceea ce trebuie făcut pentru a le putea duce la îndeplinire, ce resurse şi mijloace sunt
necesare în acest scop.

Pornind de la definiţia dată planificării, putem identifica următoarele componente ale

acesteia:
a. obiectivele
b. căile de acţiune, adică mijloace pentru atingerea obiectivelor. Pentru termen lung
termenul folosit este cel de strategie.
c. planul, în care este concretizată strategia
d. resursele

a. Obiectivele
Prin planificare managerii stabilesc ce trebuie făcut, ce se doreşte a fi făcut? Adică,care
sunt obiectivele strategice şi tactice atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul subsistemelor
componente ale acesteia.

Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care un individ
sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze.

Un obiectiv trebuie să fie S.M.A.R.T. respectiv acronimul în limba engleză al

caracteristicilor unui obiectiv. În consecinţă, un obiectiv managerial trebuie să aibă următoarele
caracteristici :
1. să fie Specific, să aibă relevanţă pentru organizaţie, să fie clar despre ce se doreşte
să fie realizat (CE? UNDE? CINE?)
2. să fie Măsurabil, să fie cuantificat, exprimat numeric (CÂT?)
3. să fie posibil de Atins, de realizat, (Achievable, în limba engleză),
4. să fie Realist, respectiv să existe resursele necesare pentru a permite atingerea
obiectivului propus,
5. să aibă un Termen la care să fie realizat (CÂND?).
În funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei organizaţii, obiectivele pot
fi :
- individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei;
- de grup, la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe
anumite criterii : funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale;
- organizaţionale, formulate pentru organizaţia privită în ansamblul ei.
Cele trei categorii de obiective pot fi divergente, concluziile mai multor cercetări
scoţând în evidenţă faptul că, de obicei, într-o organizaţie obiectivele individuale şi/sau de grup
sunt de obicei divergente faţă de cele la nivel organizaţional. De aceea, o sarcină a
managementului este de a acţiona pentru realizarea în primul rând a obiectivelor organizaţiei şi
realizarea unei armonizări cu obiectivelor membrilor organizaţiei respective, fie ei manageri şi
executanţi.

b. Căile de acţiune sunt mijloace folosite pentru atingerea obiectivelor. Pentru

termen lung termenul folosit este cel de strategie. Aceasta este menită să descrie imaginea pe
care o organizaţie doreşte să o aibă în viitor.

Strategia poatefi definită ca fiind determinarea scopului pe termen lung şi

stabilirea unor acţiuni pentru realizarea lor precum şi alocarea resurselor necesare
 pentru aceasta. (A. Chandler).

Managerii analizează pe de o parte, situaţia internă a organizaţiei, resursele de care

dispune ea, iar pe de altă parte, analizează mediul ambiant, extern organizaţiei, care este poziţia
organizaţiei în cadrul pieţei produselor, serviciilor pe care le realizează, care este poziţia
organizaţiei în cadrul ramurii în care îşi desfăşoară activitatea.

c. Planul
Planul este unul dintre cele mai importante instrumente manageriale. Strategiile
organizaţiei, la nivel de ansamblu, pe unităţi de afacerii, divizii, sau pe domenii sunt
concretizate în planuri.

Planul este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse şi a mijloacelor necesare

pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite.

Un plan ţintind îndeplinirea unui anumit set de obiective, chiar a unuia singur, conţine
patru elemente: sarcinile care trebuiesc îndeplinite; acţiunile care trebuiesc executate; calendarul
de termene; resursele.

d. Resursele
Pe baza celor două seturi de răspunsuri, ce şi cum să facem, sunt stabilite, atât cantitativ
cât şi calitativ, resursele necesare pentru atingerea obiectivelor stabilite, precum şi resursele
disponibile ale organizaţiei respective. Stabilirea decalajelor dintre resursele necesare şi cele
disponibile, inclusiv resursele posibil de atras, permite managerilor să acţioneze pentru
identificarea de soluţii, de căi de acţiune care să asigure atingerea obiectivelor organizaţionale
stabilite.
În cazul în care există un deficit de resurse, căile de acţiune recomandate sunt: în
primul rând, creşterea eficienţei utilizării resurselor existente, proprii ale organizaţiei; în al
doilea rând, atragerea de noi resurse suplimentare. Astfel, resursele financiare pot fi obţinute
prin împrumuturi bancare sau de la alte organizaţii finanţatoare, prin emisiunea de acţiuni
suplimentare, prin obţinerea de capital de la investitori de capital de risc. Dacă există un deficit
numeric de angajaţi, cu anumite specializări profesionale, managerii organizaţiei vor decide
angajarea lor. Dacă personalul existent nu dispune de calificarea necesară impusă de noua
strategie, atunci se pot organiza forme de pregătire profesională pentru calificarea sau
recalificarea angajaţilor.
Dacă există un decalaj între volumul de resurse necesare şi cele proprii ale organizaţiei,
la care se adaugă resursele atrase, atunci soluţia este de a ajusta obiectivele organizaţiei la
nivelul realizabil.

Necesitatea planificării
Există mai multe motive pentru care managerii planifică activitatea organizaţiei. În
primul rând, managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui succes
existent în situaţia unui mediu relativ stabil.
În al doilea rând, managerii planifică pentru asigurarea adaptabilităţii organizaţiei,
urmărind să asigure o reacţie de succes la schimbări frecvente, caracteristice unui mediu de
afaceri mai dinamic, mai incert şi deci mai nesigur, aşa cum este mediul de afaceri în perioada
actuală şi cum se prefigurează pentru viitor.
În al treilea rând, managerii trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă
faţă unor evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, a căror apariţie este posibilă dar
a căror moment de apariţie este incert. Soluţia este elaborarea de planuri de situaţie
(„contingency plans”). Acestea anticipează evenimentele care ar putea să apară şi identifică din
vreme cele mai potrivite căi de acţiune de întreprins, în funcţie de diverşi parametri specifici
situaţiei anticipate. De obicei, aceste situaţii sunt urgenţe: incendii, o poluare majoră, accident
de muncă, terorism, grevă, accidente suferite de clienţi datorită produselor, serviciilor furnizate
de organizaţia respectivă, ş. a.
În al patrulea rând, managerii planifică pentru a încerca să controleze viitorul prin
crearea viitorului dorit, cel care apare ca fiind cel mai satisfăcător. Acest motiv este caracteristic
organizaţiilor (şi managerilor acestora) denumite proactive. Acestea anticipează majoritatea
consecinţelor diferitelor căi de acţiune, a reacţiei mediului faţă de acţiunile lor, şi acţionează
pentru a crea mediul care să posede caracteristicile dorite. Desigur că riscurile aferente unei
asemenea abordări a planificării sunt mult mai mari comparativ cu cele ale unei abordări
reactive, dar şi rezultatele vor fi mai mari în caz de succes.

Planificarea este cea care iniţiază procesul de management. Stabilind obiectivele şi

cea ce este de făcut pentru atingerea lor, planificarea pregăteşte terenul pentru organizare,
respectiv alocarea şi aranjarea resurselor pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite.

Test de autoevaluare1
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1.Funcţia de planificare iniţiază procesul de management.
2.Obiectivele sunt definite ca rezultatele specifice sau situaţiile finale pe care
un individ sau o organizaţie doreşte să le obţină, respectiv să le realizeze.
3.În organizaţii se stabilesc numai obiective individuale şi de grup.
4.Strategia poatefi definită ca fiind determinarea scopului pe termen lung şi
stabilirea unor acţiuni pentru realizarea lor precum şi alocarea resurselor
necesare pentru aceasta.
5.Planul este o înşiruire a acţiunilor care trebuiesc întreprinse, mijloacelor
necesare pentru a îndeplini un anumit set de obiective prestabilite.
6.Managerii planifică pentru stabilitate, vizând să asigure continuitatea unui
succes existent în situaţia unui mediu relativ stabil.
7.Managerii nu trebuie să planifice pentru a pregăti organizaţia să facă faţă unor
evenimente foarte neobişnuite sau momente de criză, pentru că oricum s
eschimbă planurile făcute.

5.3 Tipologia planificării

În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor stabiliţi şi cu orizontul de timp la care
se referă deosebim următoarele tipuri de planificare:
1. strategică
2. tactică
3. operativă
Planificarea strategică are următoarele caracterisitci:
- Îşi propune armonizarea resurselor şi abilităţilor existente în organizaţie
cu oportunităţile şi riscurile din mediul extern;
- Are loc pe termen lung, până la 3 ani;
- Este realizată de managerii situaţi în vârful organizaţiei;
- Furnizează baza planificării de la celelalte nivele ierarhice;
- De obicei este definită în termeni generali.
Planificarea tactică are următoarele caracteristici:
- Se referă la o perioadă mai scurtă de timp, de un an;
- Cuprinde acţiuni necesare pentru atingerea obiectivelor strategice,
formulate pedomenii de activitate (comercial, financiar, resurse umane, producţie,ş.a);
- Transpune planul strategic în tactici de execuţie pentru obţinerea efectelor
scontate în urma implementării strategiei.
 Planificarea operativă este realizată pe o perioadă scurtă de timp, (zi, saptamână,
decadă, lună, trimestru). Managerii situaţi la nivele inferioare, de bază (secţii, ateliere) sunt cei
care realizează planificarea operativă.
Pentru un succes durabil al organizaţiei, planificarea trebuie să existe la toate nivele
ierarhice şi să fie corelată între aceste nivele. Ceea ce diferenţiază aceste tipuri de planificare
provine din complexitatea activităţilor desfăşurate, responsabilitatea managerilor. La nivel de
vârf, planificarea priveşte ansamblul firmei, cu toate componentele sale, fiind implicate toate
resursele acesteia. Este clar că responsabilitatea managerilor de vârf este foarte mare, ei concep
un buget care include toate resursele financiare ale firmei, comparativ cu cea a managerilor de la
nivelele inferioare, care răspund de subsitemele, domeniile pe care le conduc.

5.4 Procesul de planificare

5.4.1 Etapele procesului de planificare

Planificarea este un proces prin care organizaţiile încearcă să anticipeze schimbările

externe şi interne şi să se adapteze în aşa fel încât să asigure atingerea obiectivelor
organizaţionale.

Planificarea este o activitate orientată spre viitor. Majoritatea specialiştilor în

management consideră că planificarea reprezintă cea mai importantă sarcină a managerilor. Se
constată că organizaţiile care au sisteme de planificare bine puse la punct sunt mai eficace şi mai
ales mai eficiente, căci planificarea permite optimizarea utilizării resurselor. Reducând risipa de
resurse, ele reduc şi cheltuielile, ceea ce sporeşte eficienţa lor economică.
În organizaţii, procesul de planificare are cinci etape şi anume (fig. 5.1):
1. definirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.
2. identificarea situaţiei actuale a organizaţiei (puncte tari şi slabe)
3. analiza mediului extern al organizaţiei (oportunităţi şi constrângeri)
4. generare şi dezvoltare a mai multor variante de planuri
5. analizarea alternativelor, variantelor de planuri, selectarea planului, elaborarea
unui plan detaliat de acţiune

Figura 5.1 Etapele procesului de planificare

Prima etapă constă îndefinirea obiectivelor sau specificarea rezultatelor dorite.

Orice organizaţie, pentru a fi performantă, trebuie să stabilească şi deci să ştie ce ţinte doreşte să
atingă. Este crucial să spui destul de clar această ţintă din două motive. Primul, pentru a şti că ai
sosit la ţintă atunci când vei fi acolo, iar al doilea, pentru a putea identifica şi cunoaşte locul
unde te afli faţă de ţelul stabilit, ţinta finală, în funcţie de semnele de orientare de pe drumul ales
unde te afli la momente diferite.
După cum ştim, în funcţie de nivelul la care sunt formulate în cadrul unei
organizaţii, obiectivele pot fi:individuale, la nivelul fiecărei persoane din cadrul firmei, de grup,
la nivelul diferitelor verigi, compartimente organizatorice organizate pe anumite criterii
(funcţionale, teritoriale, sau grupuri informale) şi organizaţionale, formulate pentru organizaţia
privită în ansamblul ei.
În funcţie de sfera de cuprindere şi importanţă se disting următoarele tipuri de obiective:
1. fundamentale, stabilite la nivelul organizaţiei, care exprimă principalele scopuri
urmărite de organizaţie în ansamblu. (creşterea ratei profitului cu 20% faţă de anul trecut)
 2. principale (derivate de gradul 1), se deduc din cele fundamentale (creşterea profitului
net cu 10% faţă de anul trecut).
3. secundare (derivate de gradul II), care se deduc din cele principale (reducerea
cheltuielilor totale cu 5% faţă de anul trecut)
4. specifice, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate, fiind stabilite pentru
fiecare compartiment (reducerea cheltuielilor materiale cu 8% faţă de anul trecut)
5. individuale, stabilite pentru fiecare post în parte (angajatul X va reduce consumul de
materiale cu 3% menţinând calitatea).
Organizaţia îşi stabileşte obiectivele şi modul de realizare a lor pentru a şti ce tip de
structură organizatorică să proiecteze, ce resurse umane sunt necesare şi când, cum să
stimuleze oamenii pentru realizarea obiectivelor, ce să controleze.
De asemenea ştim că după nivelul ierarhic deosebim următoarele tipuri de obiective:
- strategice, stabilite de către managerii de vârf, vizând ansamblul organizaţiei. Se
stabilesc pentru o perioadă mai mare de timp (creşterea cotei de piaţă în următorii 3 ani cu 15%,
intrarea pe o piaţă străină).
- tactice, care defalcă obiectivele strategice, sunt stabilite de către managerii de mijloc şi
privesc domenii diferite ca producţia, marketingul, resursele umane, ş.a. (achiziţionarea unei
firme din domeniu)
- curente, care sunt stabilite de către managerii situaţi la nivel inferior, cum ar fi şefii de
secţie, ateliere, pentru perioade scurte de timp (identificarea a 5 firme potenţiale, formarea
echipei de negociatori)
A doua etapă se referă la identificarea situaţiei actuale a organizaţiei, a punctului în
care se află ea la momentul analizei. Conţinutul acestei etape presupune efectuarea următoarelor
activităţi: a) evaluarea realizărilor prezente ale organizaţiei prin diagnosticare; b) compararea
realizărilor prezente cu obiectivele, rezultatele dorite; c) analizarea şi identificarea punctelor tari
şi a celor slabe ale organizaţiei, d.p.d.v. al capabilităţii de a îndeplini obiectivele viitoare dorite.
Considerăm că analiza mediului extern al organizaţiei reprezintă o etapă distinctă a
procesului de planificare, respectiv a treia. Scopul ei este identificarea consecinţelor posibile ale
acţiunii diverşilor factori ai mediului extern: economici, sociali, politici, tehnologici, culturali,
juridici, care vor influenţa evoluţia organizaţiei în viitor. Rezultatul acestei etape îl reprezintă
identificarea evenimentelor care au un impact favorabil asupra performanţei organizaţiei,
denumite ocazii favorabile sau oportunităţi, respectiv a evenimentelor cu consecinţe negative
asupra organizaţiei, denumite pericole sau ameninţări.
Unul dintre cele mai utilizate instrumente folosite pentru diagnosticarea mediului
extern, a macromediului, este modelul PEST, care permite înţelegerea impactului viitor al
factorilor de mediu (Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici) asupra succesului
organizaţiei.
În cadrul etapei următoare, a patra, se desfăşoară acţiunile degenerare şi dezvoltare a
mai multor variante de planuri, care să conţină alternative de acţiune pe baza unor premise
apreciate ca fiind posibile, având drept scop atingerea obiectivelor dorite. În această etapă a
procesului de planificare se desfăşoară o succesiune de mai multe activităţi: a) stabilirea
premiselor cu privire la evoluţia diverşilor parametri; b) generarea de scenarii alternative pentru
viitor; c) analizarea lor din punct de vedere al evenimentelor posibile care ar putea să sprijine
sau să împiedice desfăşurarea lor.
Pe baza tabelului SWOT (prescurtare din limba engleză care înseamnă S- puncte tari, W
puncte slabe: O-oportunităţi, T.-constrângeri, ameninţări) se punîn balanţă puntele tari şi slabe
ale organizaţiei cu oportunităţile şi constrângerile din mediu. Este un instrument foarte folosit
de către manageri.
Etapa a cincea, constă în analizarea alternativelor, variantelor de planuri elaborate
anterior d.p.d.v. a unuia sau mai multor criterii stabilite de managerii de vârf, cum ar fi:
maximizarea profitului, maximizarea câştigului pe o acţiune, realizarea unei anume cote de
piaţă, etc. Criteriile de apreciere sunt alese în corelaţie cu natura obiectivelor stabilite în prima
etapă a procesului de planificare. În continuare, are loc luarea deciziei de a acţiona conform
uneia dintre alternative, cea care satisface în cel mai înalt grad criteriile alese. Pasul următor al
acestei etape este elaborarea unui plan de acţiune specific pentru alternativa aleasă.
 Procesul planificării este iterativ, existând posibilitatea de a reveni la etapele
anterioare în cazul în care managerii de vârf ai organizaţiei nu consideră satisfăcătoare
rezultatele obţinute.

Implementarea planului şi evaluarea rezultatelor reprezintă un set de activităţi

care nu mai aparţin funcţiei de planificare. Acestea presupun executarea acţiunilor prevăzute
în plan, monitorizarea şi evaluarea atentă a rezultatelor obţinute pe parcurs din punct de vedere
al progresiei către atingerea obiectivelor dorite, corectarea abaterilor dacă este necesar şi chiar
revizuirea planului la nevoie. Această etapă se realizează prin exercitarea celorlalte funcţii ale
managementului: organizare, decizie, antrenare, evaluare-control.
Există şi o altă abordare a procesului de planificare, referitoare laetapele
acestuia.Noi o denumim abordarea conservatoare, întrucât se caracterizează printr-o prudenţă
sporită. În această abordare, etapa întâia constă în analiza internă a organizaţiei, a situaţiei şi
performanţei prezente. A doua etapă constă în analizamediului extern al organizaţiei. Doar în a
treia etapă, managerii trebuie să definească obiectivele organizaţiei, pe bază unei certitudini
sporite de cunoaşterea punctelor tari şi a slăbiciunilor, a ocaziilor favorabile şi a ameninţărilor
viitoare anticipate. În acest model este schimbată logica: în primul caz, obiectivele sunt puse în
faţa managerilor şi a organizaţiei, sub formă de deziderate, urmând ca prin analiza şi creare de
alternative să ajungem să construim o cale de acţiune pentru atingerea dezideratului. În cel mai
rău caz, dacă dezideratul cade la testul realismului (avem destule resurse, capabilităţi să
realizăm ceea ce ne-am dorit? Dacă nu, revizuim în final nivelul şi chiar natura dezideratului),
atunci ajungem la abordarea conservatoare, raţional-prudentă. Se pare că această
abordare conservatoare reduce efortul de planificare, căci reduce considerabil sau chiar
elimină iteraţiile. Desigur, iteraţiile pot să se refere în această situaţie la amplificarea nivelului
obiectivelor, în cazul în care nivelul stabilit raţional se dovedeşte uşor realizabil cu resursele
existente.
Ca urmare, optăm pentru primul model descris. Motivul principal se referă la faptul că
având întâi ţinta, sunt mobilizate energiile creatoare pentru a găsi căi de atingere a ei, de a face
faţă provocării. Ideea este nu a de ţinti un scop rezonabil ca nivel, ci de a găsi nivelul maxim
care poate fi atins cu un risc calculat raţional amplificând resursele pe acre le deţii şi pe cele pe
acre le poţi atrage.

5.4.2 Abordări ale procesului de planificare

Există trei tipuri de abordări ale procesului de planificare, şi anume:
1) Planificarea din afară spre înăuntru sau planificarea dinspre înăuntru spre în afară
2) planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;
3) planificarea situaţională.

5.4.2.1 Planificarea dinspre înăuntru spre în afară sau planificarea din

afară spre înăuntru
Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează pe ceea ce faci deja, dar
încercând să o facă cât mai bine. Planurile elaborate se bazează pe folosirea punctelor tari ale
organizaţiei pentru a spori eficienţa utilizării resurselor. Contribuie la îmbunătăţirea utilizării
resurselor, este eficace. Se bazează pe folosirea competenţelor distinctive ale organizaţiei, pe
ceea ce ea face cel mai bine comparativ cu competitorii ei.
 Planificarea „Din afară către înăuntru” consideră că organizaţia trebuie să se
ajusteze la mediul general şi concurenţial în care acţionează. De aceea, se începe cu analizarea
mediul extern al firmei, fiind analizate tendinţele, principalii competitori, principalii clienţi, se
elaborează planuri de exploatare a oportunităţilor ivite şi-sau de minimizare a ameninţărilor.
Principala ei competenţă disinctivă este flexibilitatea organizaţiei în relaţia ei de „potrivire-
aliniere” la mediu („fit to environment”).
A doua abordare se recomandă atunci când vrei să faci ceva ce nu fac alţii, adică doreşi
să identifici o nişă unică pentru activităţile firmei. De aceea, este necesară identificarea acelei
oportunităţi, ocazii favorabile externe firmei, aflate în mediu, pe care organizaţia o poate
exploata pentru obţienrea maximului de avantaje.
In cele mai frecvente situaţii, cele două abordări trebuie combinate pentru a obţine cel
mai bun avantaj. Se recomandă utilizarea primei abordări atunci când o firmă doreşte să
realizeze ceva ce alţii fac deja, dar doreşte să o facă mai bine. De aceea, trebuie stabilit CUM să
se facă mai bine?

5.4.2.2 Planificarea de sus în jos sau planificarea de jos în sus;

Planificarea de sus în jos (top – down) se desfăşoară astfel: managerii de vârf
stabiliesc obiectivele generale şi apoi permit managerilor de la nivele ierarhice mai inferioare să
elaboreze planuri vizând realizarea acestor obiective în cadrul unor restricţii date. Principalul
avantaj constă în existenţa unei direcţii generale, cuprinzătoare a organizaţiei ca o entitate
globală. Dezavantajul major este lipsa sentimentului angajaţilor de identificare a obiectivelor
proprii cu cele ale organiazaţiei.
Planificarea de jos spre în sus (bottom-up) începe prin dezvoltarea planurilor la
nivelele ierarhice de bază ale organizaţiei fără a lua în considerare restricţiile existente. Apoi,
aceste planuri sunt transmise pe cale ierarhică spre vârful ierarhiei organizaţiei, fiind agregate de
fiecare nivel ierarhic superior. Pe orizontala organizaţiei, fiecărui manager îi revine obligaţia de
a armoniza planul propriu cu cele ale colegilor manageri de departamente situaţi pe acelaşi
nivel ierarhic. Planul pe întreaga organizaţie este rezultatul neocierilor şi consensului construit
în acest fel. Este utilizat pe larg în marile firme japoneze, unde procesul decizional („ringi-sei”)
este colectiv prin obţinerea consensului tuturor celor implicaţi.
Este posibilă şi o combinare a celor două abordări, procesul începe de la vârful
organizaţiei, managerii de vărf, continuând apoi prin comunicarea către toţi cei implicaţi care
sunt presupunerile de bază ale planificării: cine suntem noi ca firmă? Ce dorim noi să devenim?
Ce surprize ne mai oferă viitorul? Managerii trebuie să obţină elemente de intrare de la toate
nivelele organizaţiei. Ei ar trebui să sugereze unele modalităţi de acţiune, dar şi să fie deschişi la
alte idei, diferite de cele ale lor. Fiecare angajat trebuie să discute meritele şi defectele fiecărei
modalităţi.

5.4.2.3 Planficarea situaţională (contingency)

Implică identificarea de modalităţi alternative de acţiune care pot fi implementate în
locul planului iniţial dacă şi atunci când acesta devine nepotrivit întrucât circumstanţele iniţiale
s-au modificat.
Cheia succesului o constituie identificarea timpurie a unori modificări posibile ale unor
evenimente viitoare care ar putea să afecteze planul stabilit. Stabilirea acestor evenimente care
joacă rolul de evenimente de tip “trăgaci-declanşator” permite ca atunci când un asemenea
eveniment are loc să se stabilească faptul că planul iniţial nu mai este corespunzător şi că un alt
plan, cel situaţional, antestabilit, trebuie implementat.
De ce apar aceste evenimente? Pentru că viitorul este incert. Planificarea înseamnă să
gândeşti viitorul. Deci planificarea trebuie să planifice vitorul pe baza unor anumite
presupuneri, predicţii, sau chiar dorinţe. Modificarea uneia dintre acestea poate determina
necesitatea schimbării planului iniţial şi aplicarea planului deja pregătit.
Unele popoare consideră că viitorul este atât de incert încât nu merită să te osteneşti
să îl prevezi. A prevedea viitorul înseamnă a îl controla. Şi cum nu poţi controla viitorul pentru
că el este deja predestinat, scris, stablit de voinţa divină, atunci nu trebuie să elaborezi tot felul
de planuri, ci mai bine pregăteşte-te să improvizezi, să fii original, creativ, să găseşti soluţii
atunci când ele sunt necesare şi când ştii cu certitudine ce s-a întâmplat. Aceste culturi sunt
caraterizate prin evitarea incertitudinii mică.
Alte popoare(americanii, englezii, germani consideră că incertitudinea asociată
viitorului poate fi redusă, şi deci controlată parţial de către oameni, prin acţiuni concrete de
prognoză, elaborarea de planuri de acţiune vizând realizarea unor obiective de viitor precise,
prin elaborarea de standarde şi reguli a căror respectare trebuie întărită. Aceste culturi au
dezvoltat la nivelul organizaţiilor numeroase metode şi tehnici de planificare: prognozarea,
scenariile, etalonarea, participarea şi implicarea, folosirea de specialişti în planificare. Ele au
dezvoltat planificarea strategică, managementul strategic, ca domenii de mare importanţă ale
managementului.
În concluzie, funcţia de planificare a managementului, aflată la începutul unui ciclu
de activitate managerial, pune bazele viitoarei performanţe a organizaţiei. De aceea,
exercitarea ei pe baze ştiinţifice este decisivă în realizarea eficace şi eficientă o scopului primar
al organizaţiei.

Testul de autoevaluare 2
Alegeţi răspunsurile corecte
1. La nivel de vârf, are loc un proces de planificare:
a. Strategică
b. Tactică
c. Operativă

2. Pentru un succes durabil al organizaţiei, planificarea trebuie să existe:

a. Numai la nivel superior
b. La toate ierarhice şi să fie corelată între aceste nivele
c. Numai la nivel de vârf şi mijloc
3. Prima etapă a procesului de planificare este:
a. Analiza mediului intern
b. Analiza mediului extern
c. Stabilirea obiectivelor
4. Analiza mediului extern are ca finalitate:
a. Identificarea concurenţilor puternici
b. Identificarea ameninţărilor şi a oportumităţilor
c. Stabilirea direcţiilor de acţiune
5. După ce managerii aleg varianta de plan corespunzătoare, trebuie să
elaboreze:
a. Un plan detaliat de acţiune
b. Un plan de marketing
c. Un plan de resurse umane
6. Planificarea „Din înăuntru către în afară” se concentrează:
a. Pe ceea ce face firma deja, dar încercând să facă cât mai bine
b. Pe studierea atentă a mediului extern şi adaptarea strategiei
c. Pe resursele interne, bancheri şi clienţi

5.5 Tipuri de planuri

 Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen lung, dar fiecare
manager din organizaţie are nevoie de o perspectivă pe termen lung a activităţii lor. Obiectivele
strategice trebuie comunicate în final tuturor membrilor organizaţiei pentru a le da sensul
direcţiei către care se îndreaptă firma respectivă. Cea mai eficientă este comunicarea viziunii şi
a misiunii organizaţionale, folosite de organizaţiile care aplică managementul strategic.
Eliott Jacques consideră că oamenii se deosebesc între ei prin capacitatea de a gândi,
de a organiza şi de a munci printre evenimente care au orizonturi de timp diferite. Cea mai mare
parte a oamenilor lucrează confortabil cu orizonturi detimp de 3 luni, un grup redus lucrează
bine pentru un orizont de 1 an, şi doar o persoană din câteva milioane poate lucra pentru un
orizont de 20 de ani.
Managerii de la nivele ierarhice diferite trebuie să facă faţă la orizonturi de timp
diferite: operaţional de bază, 3 luni; mijlociu până la 1 an : de vârf, vicepreşedinte 3 ani,
preşedintele 5-10 ani sau mai mult.
De aceea, traiectoria carierei către posturi manageriale de vârf depinde şi de abilităţi
conceptuale de a lucra eficient şi eficace cu orizonturi de timp de durată mare.
Există mai multe criterii după care putem clasifica planurile şi anume:
1. După sfera de cuprindere:
- planuri strategice
- planuri operaţionale

2. În funcţie de termen:
- planuri pe termen foarte lung (prognoze)
- planuri pe termen lung (strategice)
- planuri pe termen mediu (tactice)
- planuri pe termen scurt (programe)

3 După nivelul ierarhic la care se stabilesc și gradul de importanţă a indicatorilor

stabiliţi:
- planuri strategice
- planuri tactice
- planuri operative, curente

4. După frecvenţa sau repetitiviatea folosirii lor.

-stabile, cele care sunt folosite fără modificări de mai multe ori (politici, proceduri)
-de unică folosinţă (programe, proiecte, búgete).
Planurile strategice:
- se referă la necesităţie pe termen lung ale întregii organizaţii ;
- stabilesc direcţii de acţiune cuprinzătoare pe termen lung ;
- implică întâi, stabilirea obiectivelor întregii organizaţii sau a unei subunităţi majore,
apoi stabilirea tipului de acţiuni care trebuiesc întreprinse şi resursele necesare pentru ducerea
lor la îndeplinire ;
- sunt rezultatul procesului de planificare strategică ;
- implică managerii de vârf.
Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce trebuie făcut
pentru a implementa planurile strategice şi a realiza obiectivele strategice. Tipologia lor
cuprinde planuri de: producţie, care se referă la metodele şi tehnologia oamenilor pentru a îşi
îndeplini munca; financiare, referitoare la banii necesari pentru execuatrea diferitelor operaţii,
acţiuni; marketing, care se referă la acţiunile de vânzare şi distribuţie a bunurilor şi serviciilor;
de resurse umane, referitoare la recrutarea, selecţia, repartizarea, instruirea, recompensarea
angajaţilor; ş.a.
Un exemplu: Planul strategic al unei firme poate cuprinde două strategii:
1. Abandonarea afacerilor necorelate cu afacerea de bază prin vânzarea lor,
2.Creşterea cifrei de afaceri concentrată pe produsele centrale ale afacerii de bază în
vederea câştigării poziţiei de lider.
 În acest caz, planurile operaţionale pot fi următoarele:
- plan de marketing: concentrarea asupra pieţelor regionale folosind produse
particularizate fiecărui client (executate la comandă);
- plan de producţie: centralizarea operaţiilor de producţie în cele mai eficiente uzine
- plan financiar: reducerea costurilor şi majorarea cotelor de profit brut pentru fiecare
produs
- anul de resurse umane: păstrarea celor mai performanţi angajaţi şi instruirea lor în
metode moderne de management a calităţii şi de îmbunătăţire continuă.
În concluzie, un plan strategic eficient şi eficace este cel care pregăteşte terenul pentru
planurile operaţionale care la rândul lor sprijină îndeplinirea planului strategic prin identificarea
acţiunilor şi resurselor necesare pentru îndeplinirea lor.

În categoria planurilor pe termen foarte lung se încadrează prognozele.

Prognoza, evaluarea a evoluţiei unui anumit domeniu, fenomen, este făcută pe baza
tendinţelor posibile ale ramurii, domeniuli respectiv. Acoperă perioade de timp de peste 5 ani,
până la 25 de ani.Au un caracter explorativ al viitorului, încervând să îl prefigureze. Pe baza
cunoştiinţelor actuale şi a tendinţelor posibile sunt identificate viitorurile posibile. Au un grad
înalt de incertitudine, oferă doar indicaţii. Utilitatea lor constă în creşterea graduluide
certitudine şi obiectivitate în fundamentarea obiectivelor strategice pe termen lung ale firmei.
Prognozarea este procesul de a face presupuneri referitoare la ceea ce se va întâmpla în
viitor. Prognozarea reprezintă totalitatea acţiunilor de investigare în timp a activităţii
întreprinderii în vederea anticipării evoluţiei viitoare a sistemului şi fundamentării deciziilor
strategice. Prognoza este o viziune despre viitor.Toate planurile bune includ prognoze, explicit
sau implicit.Prognozarea calitativă se bazează pe opinia unui specialist sau a unui panel de
experţi.
Prognozarea cantitativă foloseşte analize matematice şi statistice efectuate asupra unor
baze de date existente: a)analiza seriilor de timp care foloseşte analiza regresională pentru a
proiecta în viitor tendinţele trecutului, b) modelarea econometrică; c) cercetări statistice.
Prognoza se bazează pe raţionamentul uman. Orice prognoză se bazează pe judecata
umană, de aceea trebuie să fim prevăzători când le utilizăm la elaborarea unui planul de afaceri.
Chiar şi cele mai sofisticate abordări cantitative au nevoie de interpretare făcută de oameni.
Planurile pe termen lungsunt concepute pentru o perioadă cuprinsă între 3-5 ani. Putem spune
că orizontul de timp variază de la o organizație la alta în funcție de ciclul de viață, instabilitatea
și complexitatea mediului. În această categorie intră planurile strategice.
Planurile pe termen mediu sunt realizate pentru o perioadă cuprinsă între 1 și 3 ani, fiind mai
puțin influențate de schimbări. În timp ce planurile pe termen lung oferă un ghid general care
corespunde strategiei, planurile pe termen mediu, corespunzătoare obiectivelor tactice sunt mai
concrete, rezultate din activitatea managerilor de mijloc. Planurile tactice sunt planuri pe termen
mediu.
Planurile pe termen scurt, sunt formulate pentru perioade scurte de timp, de până la un an și
au un impact mai mare asupra activității de zi cu zi a managerilor de la nivelul inferior, cel mai
de jos decât cele pe termen lung sau mediu. Se pot identifica planuri de acțiune, care servesc
pentru a actualiza, operționaliza orice alt plan.

Planurile se elaborează la cele trei nivele ierarhice, de vârf, mijloc și inferior.

Managerilor situați în vârful organizației le revine responsabilitatea stabilirii și implementării
planului strategic. După cum am mai spus, planul strategic are o puternică orientare externă și
se referă la domeniile și problemele cele mai importante ale organizației.
Planurile tactice sunt planuri colective, întocmite pentru perioade mai scurte de timp şi
cuprind clar acele activităţi care sunt necesare pentru realizarea obiectivelor strategice. Aceste
planuri cuprind părţi din planul strategic şi se concentrează pe obiective derivate din obiectivele
strategice. Se referă la domenii mai restrânse, la anumite funcțiuni ale organizației sau la
anumite subdiviziuni organizatorice. Este clar că odată aleasă strategia, aceasta devine baza
activităților de planificare pentru managerii de la mijloc și de jos.
 Planurile operative se referă la perioade scurte de timp și cuprind obiectivele curente,
resursele necesare îndeplinirii lor, activitățile, termene și responsabilități.
După frecvenţa elaborării, planurile pot fi stabile (permanente) şi de unică folosinţă.
Planurile stabile sau permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care
apar în mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod prestabilit,
prin aceste planuri managerii pot economisii timp şi energie în procesul decizional.
Planurilestabile sunt de două tipuri: politica şi procedura.
Politica, un plan stabil care stabileşte şi comunică recomandările largi referitoare la
luarea deciziilor şi iniţierea de acţiuni într-un anumit domeniu, exemple: angajări, concedieri,
disciplină, etc. Ele decurg de obicei din obiectivele şi strategiile organizaţionale. Sunt definite
de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care doresc să elimine confuziile sau
neînţelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale organizaţiei, să sporească nivelul de eficienţă în
atingerea obiectivelor şi să limitezele experimentele făcute de manageri în luarea de decizii.
Politicile orientează deciziile managerilor şi permit implementarea planurilor strategice
acţionând ca ghiduri.
Procedura (regula) un plan stabil care descrie tipurile de acţiuni care trebuie
întreprinse în anumite situaţii bine precizate. Ea comunică recomandăriprecise care nu permit
interpretarea lor de către angajaţi. Se prezintă sub formă de instrucţiuni detaliate menite să îl
orienteze pe angajatul care trebuie să îndeplinească o sarcină, respectiv pe toţi angajaţii
implicaţi în realizarea unei activiăţi, complexe, care presupune executarea ei de către mai mulţi
angajaţi. Ele sunt cuprinse în manualele organizaţiei care cuprind Procedurile Operaţionale
Standard. Procedura se referă la sarcini repetitive, şi sunt rezultatul unui proces de
standardizare. Şi politicile, dar mai ales procedurile sunt supuse revizuirii, îmbunătăţirii în
vederea sporirii eficaciăţii şi eficienţei lor.

Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este puţin
probabil că va mai apărea în viitor. Aceste planuri sunt:
a )programe;
b) proiecte
c) bugete
Unprogramreprezintă un plan de unică folosinţă, cu caracter de unicat, care cuprinde
activităţi sau acţiuni care, în general, nu se vor mai repeta în viitor. Programul poate fi creat
pentru activităţi care includ mai multe proiecte care contribuie la realizarea unui obiectiv
complex. Aceste planuri detaliază activităţile ce urmează a se realiza, succesiunea acestora în
timp. Pot fi programe individuale sau colective.
Pentru a fi eficiente, întocmirea programelor şi a proiectelor ar trebui să respecte
următorul proces:
1. Divizarea setului de activităţi în subactivităţi semnificative.
2. Clarificarea relaţiei de precedenţă dintre subactivităţi şi stabilirea succesiunii lor
3. Atribuirea responsabilităţii pentru fiecare subactivitate managerilor şi/sau
subunităţilor responsabile.
4. Stabilirea şi alocarea de resurse necesare fiecărei subactivităţi
5. Estimarea datelor de începere şi încheiere pentru fiecare subactivitate.
6. Atribuirea datelor limită pentru încheierea fiecărei subactivităţi în aşa fel încât
obiectivul complex să fie realizat întocmai cum a fost dorit de către beneficiarul-client
(calitatea), la costul maxim acceptat şi la termenul stabilit iniţial pentru terminare.
Un proiect reprezintă un plan de unică folosinţă mai punctual din punctul de vedere al
orientării decât un program, dar mai complex. Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan
strategic. Fiecare proiect reprezintă responsabilitatea unor indivizi desemnaţi, cărora li se pun la
dispoziţie resursele necesare (sub forma unui buget) şi data încheierii.
Proiectul este un plan de unică folosinţă care cuprinde:
a) seturi de activităţi necesare pentru realizarea unei anumite sarcini, anumit obiectiv
b) orizonturile de timp aferente
c) ţintele de performanţă stabilite
d) resursele necesare.
 De obicei, proiectul alocă resursele pe activităţi şi în timp, programează activităţile în
timp alocându-le priorităţi. Instrumente uzuale folosite de managerul de proiect: graficul Gantt,
tehnica PERT (Program Evaluation and Review Technique), dinamica echipei.
Bugetul este un plan de unică folosinţă care alocă resurse pe activităţi, proiecte sau
programe. Bugetul este un plan financiar întocmit pe o anumită perioadă de timp care cuprinde,
pe de o parte, modalităţile de obţinere a resurselor necesare, iar pe de altă parte, modul în care
vor fi cheltuite aceste resurse (pentru salarii, materii prime, materiale,ş.a.). Este un instrument
managerial extrem de puternic care serveşte la alocarea de resurse deficitare pe destinaţii
adeseori concurente una cu cealaltă (programe, proiecte).. Ele îi ajută pe manageri :
-să clarifice şi să întărească priorităţile de acţiune
-să menţină coordonarea
-să efectueze controlul şi evaluarea rezultatelor
Sunt consideraţi manageri performanţi cei care:
-au abilitatea de a negocia şi de a obţine bugete adecvate pentru acoperirea necesităţilor
compartimentelor pe care le conduc
-realizează obiectivele de performanţă stabilite (eficacitate) concomitent cu încadrarea
în bugetul alocat (eficienţă)
Există 3 tipuri de bugete pentru manageri :
a) fix, alocă resursele pe baza unei singure estimări a costurilor. Nu poate fi depăşit (de
ex. 50000 euro pentru achiziţionarea de echipamente de producţie)
b) flexibil, permite alocarea resurselor corelată cu nivele diferite de activitate.
c) bază zero, orice proiect, activitate este bugetat ca şi cum ar fi total nou. Nu se ţine
cont de anul anterior. Toaate proiectele vechi sau noi concurează în mod egal pentru fondurile
disponibile. Impune ca managerii să îşi reconsidere la începutul fiecărei perioade bugetare toate
priotităţile, obiectivele, activităţile.

Testul de evaluare 3
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii
1.Managerii de vârf sunt mai implicaţi în elaborarea planurilor pe termen
...........
2.După sfera de cuprindere, planurile sunt strategice şi ……………..
3.Planurile operaţionale au o sferă de cupridere limitată şi definesc ceea ce
trebuie făcut pentru a implementa planurile ..................
4.Planurile strategice sunt planuri pe termen…….
5Planurilestabile sunt de două tipuri: .................... şi ..................
6.Planurile create pentru a rezolva o problemă care este puţin probabil că va mai
apărea în viitor sunt denumite .............................

5.6 Răspunsurile la téstele de autoevaluare

Testul 1
1. A, 2A, 3F, 4ª, 5 A, 6 A, 7 A, 8 F, 9 A
Testul 2
1a, 2b, 3c, 4b, 5b, 6a
Testul 3
1. Lung, 2, operaţionale, 3. Strategice, 4. Lung,5. Política şi procedura, 6. De
unică folosinţă

5.7 Lucrarea de verificare

Dl. Popesu este directorul general al firmei ABC SRL, înfiinţată în anul 1997
care produce încălţăminte pentru femei şi bărbaţi din piele naturală. Firma are 150 de angajaţi
şi o singură secţie de producţie. Produsele sunt vândute pe piaţa internă (70%) şi externă
(30%). Pentru următorii 3 ani se doreşte creşterea cifrei de afaceri cu 15%. Pentru anul 2009
 firma şi-a propus să scadă rebuturile, cu 10%, să crească vânzările cu 29% şi să deschidă un
nou magazin care să comercializeze pantofii împreună cu diverse accesorii.
În urma chestionării angajaţilor a reieşit că directorul general practică un stil de
management democrat, fiind convins că fiecărui angajat trebuie să i se ofere posibilitatea de a-
şi spune părerea privind modul în care să fie condusă firma. Directorul se consultă în primul
rînd cu muncitorii atunci când trebuie stabilite obiectivele anuale, bonusurile şi recompensele
pentru îndeplinirea şi depăşirea planului.
Obiectivele strategice sunt stabilite împreună cu managerii de marketing şi
producţie şi se comunică angajaţiilor. În acest proces, managerul producţiei se sfătuieşte cu
şeful de secţie.
În această firmă toţi angajaţii au acces la informaţiile financiare de bază ale firmei
acestea fiind stocate într-o bază de date. La intrarea în firmă există panouri care prezintă
comparativ, pentru fiecare lună, cantităţile realizate şi planificate, vânzările realizate,
productivitatea muncii, ş.a. Angajaţii au fost instruiţi cu privire la noţiunile financiare de bază,
au deja o cultură economică de bază, acestea ajutând la îmbunătăţirea eficienţei la nivel de
individ şi echipă.
Directorul general a reuşit să creeze un climat de muncă favorabil în care toţi
angajaţii se simt importanţi.

Ce tipuri de abordări ale procesului de planificare apar în această situaţie ?

5.8Rezumat
Funcţia de planificare este cea mai importantă funcţie a managementului, exercitată la
toate nivelurile ierarhice, prin care se formulează misiunea, se stabilesc obiectivele şi căile de
acţiune pentru atingerea obiectivelor, concretizate în planurile organizaţiei, ţinând cont de
resursele existente. În acest capitol sunt prezentate motivele pentru care managerii îşi planifică
activităţile. Fiecare funcţie a managementului este descrisă prin procesele parcurse de către
manageri pentru a obţine rezultatele dorite. Există diverse abordări ale procesului de planificare.
În concepţia noastră, acesta cuprinde cinci etape, prima şi cea mai importantă etapă fiind
stabilirea obiectivelor. Planul este concretizarea strategiei. În organizaţii se întocmesc diferite
planuri clasificate după sfera de cuprindere, orizontul de timp, frecvenţa folosirii. Se întâlnesc
diverse abordări ale procesului de planificare

5.9 Bibliografie

1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003

2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor,
Editura Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare
modernă, Editura Mirton, Timişoara, 2006
5. Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton,
Timişoara, 2000
6. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice
Hall, New Jersey, USA, 2000
7. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
8. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
9. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton,
Timişoara, 1998
10. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
 11. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for
Tomorrow`s leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
12. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
13. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
14. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
15. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-
Based Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA,
2002
16. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
17. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
18. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall,
2004
19. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
20. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
21. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
22. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară,
2008
24. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura
Solness, 2010
25. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
26. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura
Mirton, Timişoara, 2001
27. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
28. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
29. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
30. Revista de Management Comparat Internațional, București
31. Revista de Management-Marketing, Craiova
32. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
33. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de
Management): Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable
development, Review of General Management, The Romanian Journal of
Business Ethics

Resurse electronice Internet

1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
 8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink,
s.a
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18.www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/

Unitatea de învăţare 6
FUNCŢIA DE ORGANIZARE

Cuprins:
6.1 Obiectivele unităţii de învăţare
6.2 Organizarea, funcţie a managementului
6.3 Organizarea procesuală
6.3.1 Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare
6.3.2 Descrierea funcţiunilor organizaţiei
Test de autoevaluare 1
6.4 Organizarea structurală
6.4.1 Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor fundamentale
ale acesteia
6.4.1.1Organismele sau compartimentele de muncă
şi activitatea lor
6.4.1.2Legăturile structurale
Test de autoevaluare 2
6.4.2 Tipuri de structuri organizatorice
6.4.2.1 Structura ierarhic-liniară
6.4.2.2 Structura funcţională
 6.4.2.3 Structura ierarhică cu organisme de stat major
6.4.2.4 Structura ierarhic-funcţională (mixtă)
6.4.2.5 Structura matricială (de tip matricial)
Test de autoevaluare 3
6.4.3Autoritatea, delegarea de autoritate şi responsabilitatea
6.4.4 Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice
6.4.4.1Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice
6.4.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatoric
6.4.4.3 Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice
6.4.4.4 Trecerea de la structurile de tip mecanicist la
structurile de tip organic
Test de autoevaluare 4
6. 5 Răspunsurile testelor de autoevaluare
6.6 Lucrarea de verificare
6.7 Rezumat
6.8 Bibliografie

6.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiţi funcţia de organizare
 identificaţi componente organizării
 explicaţi necesitatea organizării procesuale şi structurale
 înţelegeţi conceptul de structură organizatorică
 descrieţi componentele structurii organizatorice
 înţelegeţi procesul de elaborare a structurii organizatorice
 identificaţi tipurile de structuri organizatorice de management

6.2. Organizarea, funcţie a managementului

Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi

coordonarea resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor
stabilite.

Într-o organizaţie putem deosebi organizarea formal şi informală.

 Organizarea formală - ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame,
descrieri de funcţii şi posturi etc
Organizarea informală - rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu
caracter organizatoric, care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii
organizaţiei.(vezi O. nicolescu, Management)

Organizarea formală
Organizarea include elaborarea unei structuri pentru oamenii, poziţiile, departamentele
şi activităţile dintr-o organizaţie. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaţiei de
o asemenea manieră încât să maximizeze fluxul de informaţii şi eficienţa proceselor de muncă.
Ei realizează aceasta prin executarea următoarei succesiuni de activităţi: (1) divizarea
sarcinilor (diviziunea muncii), urmată de (2) gruparea posturilor şi angajaţilor
(compartimentare) şi de (3) alocarea autorităţii şi responsabilităţii (delegare).

Organizarea reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se

delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din cadrul unei
organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe elemente
componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii şi
responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor organizaţiei.

Organizarea ca funcţie managerială răspunde laîntrebarea cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor organizaţiei.
Prin organizare, aflăm răspunsurile la următoarele întrebări:
• ce sarcini trebuiesc executate? cînd? cu ce frecvenţă?
• cine le va executa?
• cum trebuiesc grupate sarcinile?
• cine conduce pe cine?
• cine/unde vor fi luate deciziile

Managerii trebuie să îmbine nemijlocit toate resursele organizaţiei: materiale,

financiare, umane şi informaţionale de la nivelul întregii firme până la nivelul locurilor de
muncă în cadrul structurii acesteia.

Organizarea este funcţia managementului care realizează determinarea, enumerarea şi

gruparea activităţilor necesare, precum şi complexul de măsuri menite să asigure
realizarea obiectivelor printr-o folosire cât mai raţională a resurselor materiale, umane şi
de altă natură.

În esenţă, funcţia managementului de organizare trebuie să asigure îndeplinirea

următoarelor scopuri:
- stabilirea unei structuri organizatorice raţionale;
- proiectarea unui sistem informaţional care să satisfacă la cel mai înalt nivel cerinţele managerilor organizaţiei;
condiţiile pentru folosirea cât mai completă a capacităţii de producţie a organizaţiei;
- utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei;
- un anumit grad de delegare în cadrul structurii prin atribuirea unor
competenţe care să asigure conducerea realizării sarcinilor cât mai aproape de nivelul efectuării
lor.

Rezultatul acestei funcţii este dublu:

1) Organizarea procesuală a organizaţiei, respectiv organizarea
principalelor ei componente pe funcţiuni ale organizaţiei;
2) Organizarea structurală, concretizată în structura organizatorică a
organizaţiei, în sistemul ei informaţional.
 Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei. Ea constă
în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de
obiective al organizaţiei. Ea presupune descompunerea proceselor de muncă, a proceselor
organizaţionale în elemente componente şi regruparea lor conform unor principii organizatorice
în vederea realizării obiectivelor stabilite (eficacitate şi eficienţă). Concluzionând, rezultatele
organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei, precum şi în elementele
componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.
Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor şi
sarcinilor, în funcţie de anumite criterii, şi repartizarea acestora, în scopul realizării lor, în
subdiviziuni organizatorice pe grupuri şi persoane, pentru asigurarea unor condiţii cât mai bune
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.
Cu alte cuvinte, în cadrul funcţiei de organizare a managementului, la conceperea
sistemului şi a structurii organizatorice a acestuia, se disting două grupuri de activităţi, diferite
atât din punct de vedere al conţinutului, cât şi al scopului (organizarea procesuală şi organizarea
structurală).

6.3. Organizarea procesuală

Organizarea procesuală are ca scop să determine ce trebuie întreprins

(realizat)? în întreprindere pentru ca obiectivele acesteia să fie realizate. Pentru
aceasta se stabilesc activităţile ce trebuie desfăşurate şi lucrările necesare pentru ca
obiectivele să fie realizate, prin îndeplinirea corespunzătoare a funcţiunilor
întreprinderii şi a funcţiilor managementului. Organizarea procesuală este legată de
noţiunea de funcţiune a organizaţiei.

Ea constă în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării

ansamblului de obiective al firmei, în condiţii de eficacitate şi eficienţă.
Rezultatele organizării procesuale se concretizează în funcţiunile organizaţiei,
precum şi în elementele componente ale acestora: activităţi, atribuţii şi sarcini.

6.3.1 Funcţiunile organizaţiei: definire, clasificare

Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau complementare,
desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi specializare, folosind anumite
metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.

Funcţiunile organizaţiei sunt subdiviziuni cuprinzătoare ale sistemului organizaţiei

reprezentând anumite grupări ale tuturor activităţilor care se desfăşoară în cadrul
sistemului într-un anumit domeniu, inclusiv a activităţilor legate de relaţia cu mediul
extern.

Cu privire la delimitarea domeniilor există un cvasiconsens că principalele domenii de

activitate, respectiv de funcţiuni din cadrul unei organizaţii sunt:
1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
2. Funcţiunea de producţie sau operaţională;
3. Funcţiunea comercială;
4. Funcţiunea financiar-contabilă;
5. Funcţiunea de personal (resurse umane).
 DE REŢINUT!
- Funcţiunile unei organizaţii sunt, în general, aceleaşi, în sensul că ele nu diferă de la o
ramură a economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfăşurate.
- Ceea ce diferă între organizaţii este gradul de dezvoltare al acestor domenii de
activitate, aria lor de cuprindere. În anumite tipuri de organizaţii sunt mai dezvoltate unele
funcţiuni decât în alte organizaţii.

Fiecare funcţiune a organizaţiei este compusă din activităţi. Activitatea poate fi

definită ca totalitatea atribuţiilor omogene de o anumită natură (tehnică, economică, juridică)
pentru a căror efectuare sunt necesare cunoştiinţe de specialitate dintr-un anumit domeniu prin
care se realizează o parte dintr-o funcţiune a organizaţiei, cu scopul de a atinge un anumit
obiectiv al funcţiunii sau un obiectiv specific activităţii respective.Obiectivele funcţiunii sunt
derivate din obiectivele generale ale organizaţiei.
La rândul ei, fiecare activitate este compusă din mai multe atribuţii. Atribuţia are două
inţelesuri:
- în primul rând, atribuţia reprezintă ansamblul de sarcini de muncă identice necesare
pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate atunci când se referă la organizaţie sau părţile
componente ale acestora. Ca atare, atribuţia reprezintă ansamblul sarcinilor executate periodic
de către personal muncitor specializatpe un domeniu restrâns şi care urmăreşte realizarea unui
obiectiv specific activităţii respective.
- în al doilea rând, atribuţia reprezintă ansamblul de obligaţii şi împuterniciri, conferite
unei persoane în virtutea funcţiei pe care o ocupă dacă ne referim la persoane cu funcţii de
conducere sau de execuţie.
Fiecare atribuţie cuprinde mai multe sarcini.Sarcinareprezintă o acţiune de o anumită
natură care se realizează după o anumită procedură cu scopul îndeplinirii unui obiectiv
individual. Ea reprezintă cea mai mică unitate de muncă individuală sau de grup care are un
caracter complet. În calitatea ei de acţiune, sarcina are un caracter concret.Sarcina reprezintă
elementul de bază al activităţii umane, cărămida structurii procesuale a firmei, o grupare de
operaţii ale procesului de muncă simplu sau complex care se desfăşoară în scopul realizării unui
obiectiv individual.
De obicei o sarcină se atribuie unei singure persoane. O sarcină reprezintă tot ceea ce o
persoană poate executa singură, pe baza cunoştiinţelor de care dispune precum şi a altor
elemente primite de la o altă persoană.Sarcina presupune o anumită autonomie operaţională.
Fiecare sarcină poate fi descompusă în operaţii şi mişcări. Operaţiareprezintă o
acţiune indivizibilă care nu poate fi realizată decât în acelaşi moment, la acelaşi loc de muncă şi
de către acelaşi executant individual sau colectiv.
Relaţia de subordonare între funcţiuni, activităţi, sarcini şi operaţii, poate fi reprezentată
astfel:

FUNCŢIUNE→ ACTIVITĂŢI→ ATRIBUŢII→ SARCINI→ OPERAŢII

Exemplu
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţi
1. programarea , lansarea, urmărirea producţiei
2. fabricaţia
3. gospodărirea energetică
Activitatea 1 poate cuprinde următoarele sarcini:
- verificarea concordanţei între contracte şi program
- întocmirea comenzilor

6.3.2 Descrierea funcţiunilor organizaţiei

# Funcţiunea de cercetare-dezvoltare
 Funcţiunea de cercetare-dezvoltare este una din funcţiunile importante ale
organizaţiei a cărei importanţă creşte în mod continuu.De modul în care se realizeaza activităţile
în acest domeniu depinde viitorul organizaţiei, sub aspectul înnoirii permanente a portofoliului
de produse şi servicii, a tehnologiilor folosite, precum şi al creşterii prin investiţii.

Această funcţiune cuprinde activităţi care se desfăşoară în cadrul organizaţiei pentru

realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se materializeze în produse,
servicii utile.

Activităţile care se desfăşoară în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare au un profund

caracter inovator, asigurând adaptarea organizaţiei la evoluţia necesităţilor consumatorilor,
clienţilor, dar şi la evoluţia ştiinţei, tehnicii. Activităţile de bază ale acestei funcţiuni sunt
următoarele:
a. conceperea şi asimilarea de produse şi servicii noi şi modernizarea celor existente;
b. cercetarea şi asimilarea de tehnologii noi;
c. activitatea de organizare a sistemului organizaţie şi a subsistemelor sale componente,
respectiv procesul de elaborare, implementare şi adaptare de noi concepte, tehnici cu caracter
organizatoric;
d. elaborarea, stabilirea normelor şi normativelor de consumuri specifice de materii
prime, materiale, energie, combustibili şi partial pentru resurse umane;
e. dezvoltarea capacităţilor de producţie; elaborarea prognozelor, planurilor strategice şi
tactice;
f. documentarea.
În concluzie, alături de tehnologie, sunt incluse şi activităţi de organizare, de
previzionare a funcţionării şi dezvoltării firmei, de investiţii.

# Funcţiunea de producţie (operaţională)

Funcţiunea de producţie (operaţională), utilizată mai ales în cazul serviciilor) se
caracterizează prin aceea că ea cuprinde activitatea de bază a organizaţiei prin care se realizează
transformarea obiectelor muncii în produse, servicii finite destinate vânzării către clienţi. În
cadrul domeniului, se realizează activităţi auxiliare şi de deservire necesare pentru ca activităţile
de bază să poată avea loc. Ea cuprinde ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele
firmei în domeniul producţiei, fabricaţiei produselor, prestării de servicii.
Activităţile principale sunt:
1. fabricaţia, exploatarea, operaţiunile de prestare a serviciilor;
2. programarea, lansarea şi urmărirea operativă a producţiei;
3. producţie auxiliară prin care se asigură unele cerinţe necesare desfăşurării în condiţii
bune a procesului de fabricaţie din firmă: producţia şi distribuţia de energie, distribuirea
energiei, combustibilului, gaze; producţia şi repararea sculelor şi dispozitivelor;
4. întreţinerea şi reparaţia maşinilor, clădirilor, echipamentelor de lucru în vederea
menţinerii lor în stare de funcţionare la parametrii cât mai apropiaţi de cei optimi
5. controlul tehnic de calitate a materiilor prime, resurselor pe parcursul procesului de
fabricare, a produselor finite, serviciilor prestate;
6. transportul intern tehnologic.

# Funcţiunea comercială
Funcţiunea comercială cuprinde majoritatea activităţilor, prin care organizaţia
realizează legătura cu mediul extern atât pentru procurarea resurselor materiale şi energetice
precum şi pentru desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor rezultate din activitatea proprie.
Activităţile din acest domeniu sunt:
1. aprovizionarea tehnico-materială, care includ atribuţiile aferente procurării rapide şi
complete, la termenele necesare şi în condiţii de eficienţă, a materiilor prime, materialelor,
echipamentelor de producţie şi altor factori materiali ai producliei necesari;
 2. depozitarea, conservarea şi gospodărirea stocurilor de materii prime, materiale şi
combustibili;
3. desfacerea produselor, lucrărilor şi serviciilor;
4. transportul în afara unităţii economice;
5. marketing, respectiv publicitate, reclamă, cercetare a pieţei, distribuire a produselor şi
serviciilor finite.

# Funcţiunea financiar-contabilă
Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde un ansamblu de activităţi prin care se asigură
resursele financiare necesare atingerii obiectivelor, evidenţierea valorică a fenomenelor
economice din cadrul organizaţiei, analiza modului de utilizare a resurselor şi de obţinere a
rezultatelor. Aceste activităţi au un pronunţat caracter de sinteză, evidenţiind în expresie
monetară aspectele economice ale activităţii întregii întreprinderi.
Activităţile care aparţin acestei funcţiuni sunt:
1. planificarea financiară, respectiv previzionarea mijloacelor financiare necesare
activităţii organizaţiei;
2. execuţia financiară, prin care se asigură distribuirea acestor resurse în cadrul firmei;
urmărirea utilizării lor eficiente;
3. contabilitate, ansamblul atribuţiilor prin care se înregistrează şi se evidenţiază valoric
resursele materiale, umane şi financiare, precum şi rezultatele activităţii firmei;
4. calculaţia costurilor şi a preţurilor;
5. analiza economico-financiară.

# Funcţiunea de personal
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile prin care se asigură resursele umane
necesare desfăşuării activităţilororganizaţiei, se realizează ridicarea nivelului calitativ al
acestora şi se asigură utilizarea eficientă a forţei de muncă.Ea cuprinde ansamblul activităţilor
desfăşurate pentru realizarea obiectivelor firmei în domeniul asigurării resurselor umane
necesare, precum şi în domeniul utilizării şi dezvoltării, al motivării angajaţilor organizaţiei
respective.
Cele mai importante activităţi sunt:
1. determinarea necesarului de personal, cantitativ şi în structură;
2. recrutarea, selecţionarea şi încadrarea personalului;
3. evidenţa sa;
4. aprecierea, promovarea;
5. recompensarea şi sancţionarea angajaţilor;
6. pregătirea, perfecţionarea, ridicarea nivelului pregătirii profesionale a personalului;
7. protecţia şi igiena muncii;
8. încheierea calităţii de angajat al firmei; i) activitatea administrativă.
Aceste activităţi sunt foarte complexe pentru că fiecare om este un unicat. Managerii
trebuie să armonizeze interesele angajaţilor cu cele ale organizaţiei. Ele sunt diferite cel mai
adesea.
Soluţia o reprezintă obţinerea unui echilibru între interesele respective, care să asigure
realizarea obiectivelor şi a misiunii organizaţiei respective în condiţii de eficienţă şi eficacitate.
În acest scop managerii trebuie să folosească tehnici şi metode manageriale, furnizate de ştiinţa
managementului, dar şi elemente de arta managementului, abilitatea sa managerială, experienţa
sa acumulată.
 Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi
intercondiţionare (Nicolescu, O., Verboncu, I., 1995, pp.223-225). Dăm un singur
exemplu: realizările deosebite din domeniul funcţiunii de cercetare, privind introducerea
de maşini, utilaje şi tehnologii noi, nu pot fi puse în valoare în mod eficient dacă în
cadrul funcţiunii de personal nu s-a realizat specializarea lucrătorilor în mânuirea tehnicii
noi.

Testul de autoevaluare 1
Identificaţi propoziţiile adevărate si false
1. Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea
resurselor organizaţiei în vederea ducerii la îndeplinire a planurilor stabilite.
2. Într-o organizaţie identificăm numai organizare formal.
3. Unul dintre scopurile organizării este utilizarea raţională a angajaţilor organizaţiei.
4. Rezultatul funcţiei de organizare este doar organizarea procesuală.
5. Organizarea procesuală este legată de noţiunea de funcţiune a organizaţiei.
6. Funcţiunea reprezintă un ansamblu de activităţi omogene şi sau complementare,
desfăşurate de personal muncitor având o anumită calificare şi specializare, folosind
anumite metode şi tehnici specifice în scopul realizării obiectivelor firmei.
7. Funcţiunile unei organizaţii sunt, în general, aceleaşi, dar diferă de la o ramură a
economiei la altă ramură în funcţie de obiectul activităţii desfăşurate.
8. Fiecare funcţiune a organizaţiei este compusă din activităţi, iar acestea din atribuţii.
9. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde activităţi care se desfăşoară în cadrul
organizaţiei pentru realizarea obiectivelor în domeniul generării de noi idei care să se
materializeze în produse, servicii utile
10. Între funcţiunile organizaţiei există raporturi de interdependenţă şi intercondiţionare

6.4 Organizarea structurală

Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi cum?
trebuie să realizeze activităţile, pentru asigurarea unui grad de eficienţă cât mai ridicat.

Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management

prin care se delimitează şi se stabilesc procesele de muncă fizică şi intelectuală din
cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese, modul lor de grupare pe
elemente componente ale structurii organizatorice şi atribuirea, repartizarea autorităţii
şi responsabilităţii pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei. Adică ce
sarcini trebuiesc executate, cine le va executa, cum trebuiesc grupate sarcinile, cine
conduce pe cine, unde vor fi luate deciziile.

6.4.1 Definirea strucutrii organizatorice şi a elementelor fundamentale ale

acesteia
Într-o organizaţie se deosebesc două tipuri de structuri, de producţie şi de
management. Structura de producţie este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
alefirmei, în cadrul cărora se desfăşoară activităţile operaţionale, în principal deproducţie
 În contiunare, ne vom referi la structura organizatorică de management sau
managerială.

Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul

posturilor şi compartimentelor de muncă ce o compun, modul de constituire,
grupare şi subordonare a acestora, precum şi principalele legături ce se stabilesc
între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele mai bune condiţii a obiectivelor
unităţii economice.

Structura organizatorică a organizaţiei este o expresie atât a resurselor umane, materiale,

financiare şi informaţionale încorporate, cât şi a caracteristicilor mediului în care acestea îşi
desfăşoară activităţile. Ea exprimă modul în care se alcătuieşte (realizează) un ansamblu, pornind
de la elementele sale constitutive.
Elementele endogene şi exogene firmei, care-şi pun amprenta asupra caracteristicilor
organizării structurale, pot fi individualizate sub forma variabilelor. Variabila organizaţională
reprezintă un factor intern sau extern firmei, care-i condiţioneazăîntr-o anumită măsură
caracteristicile organizării, astfel încât modificarea unora dinparametrii săi necesită schimbări în
structura organizatorică a unităţii respective. Iată câteva dintre aceste variabile:
• dimensiunea organizaţiei,
• complexitatea producţiei;
• caracteristicile procesului tehnologic;
• nivelul dotării tehnice;
• gradul de specializare şi cooperare în producţie;
• dispersia teritorială a subdiviziunilor firmei;
• caracteristicile procesului de aprovizionare;
• caracteristicile vânzării produselor şi serviciilor,
• parametrii organizării informale din cadrul firmei;
• gradul de mecanizare şi automatizare a înregistrării, transmiterii şi prelucrării
informaţiilor;
• potenţialul uman, concepţia managerilor asupra organizării;
• legislaţia care reglementează organizarea structurală a ţării etc.(O. Nicolescu).

Importanţa structurii organizatorice de management pentru organizaţii este dată de

următoarele:
• Condiţionează obţinerea unei profitabilităţi ridicate;
• asigură osatura sistemului managerial, de raţionalitatea sa depinzând într-o proporţie
apreciabilă conţinutul şi îmbinarea sistemului de obiective, configuraţia şi
funcţionalitatea subsistemelor informaţional şi decizional, gama metodelor şi tehnicilor
de management utilizate etc.

Structura organizatorică de management se bazează pe câteva elemente fundamentale,

dintre care se evidenţiază:
1. postul;
2. organismele sau compartimentele de muncă;
3. legăturile structurale;
4. structurile organizatorice tip;
5. sistemul delegării de atribuţii.

Postul reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai simplă
subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din
structura organizatorică a firmei.
 Funcţia, ca denumire asociată postului, constituie factorul de generalizare al unor posturi
asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorităţii şi responsabilităţii.
Exemplu: funcţia de economist; funcţia de inginer; funcţia de contabil etc.

Instrumentul de reprezentarea a postului de muncă în structura organizatorică este “FIŞA

POSTULUI”. După prezentarea denumirii postului şi a compartimentului din care face parte,
“FIŞA POSTULUI”, conţine două părţi:
I. Descrierea postului
II. Cerinţele postului

I. Descrierea postului .
Elementele primei părţi a fişei postului sunt:
a). obiectivele individuale;
b).relaţiile structurale;
c).competenţele decizionale;
d).responsabilităţile.
a)Obiectivele individuale se exprimă prin intermediul sarcinilor dar şi prin intermediul
atribuţiilor care au un caracter mai larg, cuprinzând şi autoritatea şi responsabilitatea. În
obiectivele individuale se pot încadra şi lucrările ce trebuie realizate de titularul postului de
muncă. Lucrarea este materializarea unei sarcini de muncă pe un suport de consistenţă
materială. Ex.: balanţă de verificare, bilanţ.
b) Relaţiile structurale sunt reprezentate de legăturile în care va intra titularul postului în
virtutea obligaţiilor de serviciu, a obiectivelor individuale dar şi în virtutea legăturilor de bază,
manager-subordonat.
c) Competenţele decizionalereprezintă elemente prin care se delimitează dreptul de a
hotărâ, de a lua decizii de către titularul de post. Limitele în cadrul cărora titularii de posturi pot
să acţioneze în vederea realizării obiectivelor individuale constituie competenţa sau
autoritatea finală asociată postului.
d) Responsabilităţile se corelează cu obiectivele individuale, relaţiile structurale,
competenţele decizionale, precizând răspunderea ce revine titularului de post în cazul
nerealizării obiectivelor atribuite.

Responsabilitatea reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru realizarea

obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente.Constă în obligaţia
membrilor unei organizaţii de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile care le
revin. Un individ responsabil de o anumită activitate trebuie să facă eforturi pentru
finalizarea ei manifestând clar interesul şi preocuparea pentru executarea acestei
obligaţii.

Răspundereaconstă în obligativitatea indivizilor de a răspunde de realizarea sau

neîndeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteală în faţa superiorilor săi de
stadiul lucrării respective.
Între obiectivele individuale (Oi), competenţele decizionale (Cd) şi responsabilităţi (R)
trebuie să existe un echilibru, o corelare judicioasă a acestora. Este ceea ce numim “triunghiul
de aur” al organizării.
Cercetările întreprinse au concluzionat că multe din problemele ce apar la nivelul firmei
au la bază nesincronizarea dintre cele trei elemente. Supra sau subdimensionarea unei
componente determină ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflectă în
nerealizarea sau îndeplinirea parţială a unor sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere,
situaţii conflictuale etc.
II.Cerinţele postului stabileşte condiţiile necesare pentru ocuparea unui anumit post. Cerinţele
postului pot fi următoarele
1. studii;
2. stagiul (experienţa);
 3. calităţi şi capacităţi personale
Prin studii se stabileşte profilul de pregătire tehnică, economică, alte
specialităţi, necesar să-l deţină titularul postului, precum şi nivelul de pregătire, specializarea,
eventual perfecţionări.Experienţa în domeniu este cerută la anumite posturi, chiar la cele de
execuţie. Se exprimă în ani. Pot să existe şi cerinţe de stagiu pentru funcţiile de conducere.
Anumite calităţile şi capacităţi personale, anumite predispoziţii anatomo-fiziologice sau anumite
deprinderi care sunt cerute în unele posturi de muncă.
Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o
funcţie.În raport de amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor se
deosebesc două tipuri principale de funcţii: manageriale şi de execuţie.

Funcţia managerială se caracterizează printr-o sferă mai largă de competenţe şi

responsabilităţi referitoare la obiectivele colectivului condus care implică sarcini de
managerizare a activităţilor altor persoane.
Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiective individuale limitate cărora
le sunt asociate competenţe şi responsabilităţi mai reduse, sarcinile neimplicând luarea
de decizii privind munca altor titulari de posturi.

6.4.1.1 Organismele sau compartimentele de muncă

şi activitatea lor
Oricare ar fi obiectul şi structura de producţie a organizaţiei, activitatea personalului ei
se desfăşoară în cadrul unor organisme (compartimente de muncă), care trebuie să coopereze
în mod armonios pe bază de atribuţii şi procedee determinate.Compunerea acestor organisme,
stabilirea importanţei şi sarcinile fiecăruia, precum şi a sistemului de legături dintre ele,
reprezintă o condiţie sine-qua-non a funcţionării organizaţiei.

Organismul sau compartimentul de muncă reprezintă elementul constitutiv al

structurii organizaţiei. El poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o
singură autoritate, care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat.

Din definiţie se desprind câteva caracteristici ale acestuia:

a. Organismul reprezintă un grup coerent de persoane. Această coerenţă se asigură prin
unitatea autorităţii ierarhice, fiecare membru al grupului fiind subordonat, unui singur manager.
b. Dependenţa membrilor grupului de aceeaşi autoritate ierarhică. În funcţie de modul
în care se exercită autoritatea ierarhică se disting două tipuri de organisme: 1)organisme de bază
sau elementare şi 2)organisme de ansamblu sau complexe.
1. Organismul de bază – elementar
Organismul de bază este acela în care nimeni în afara şefului nu posedă delegare de
autoritate asupra persoanelor din grup, persoane care nu-şi asumă de regulă decât sarcini de
execuţie.Se compune numai din două niveluri: cel al conducerii şi cel al execuţiei, cum rezultă
din figura 6.1.
NIV. I - conducere

NIV II- execuţie

Figura 6.1 Organism de bază

Organismele de bază sunt elementele constitutive ale organizaţiei, prin a căror grupare
şi funcţionare se realizează o entitate productivă distinctă.

2. Organismul de ansamblu – complex

 Rezultă din gruparea sub o autoritate unică a mai multor organisme de bază. Gruparea
mai multor organisme de ansamblu sub aceeaşi autoritate constituie tot un organism de
ansamblu sau complex.(fig. 6.2,6.3)

Niv. I – manager

Niv. II – comp. bază

Niv. III – Executanţi

Fig.6.2. – Organism complex (cu reprezentarea executanţilor)

Şef 3
compartiment

Şef 5
Şef 3
Şef 4
compartiment compartiment compartiment

Fig. 6.3. – Organism complex (fără reprezentarea executanţilor)

Autoritatea ierarhică într-un organism de ansamblu este exercitată prin delegări

succesive de autoritate.
c. Organismul trebuie să aibă o activitate permanentă. Existenţa unui organism este
legată de o activitate permanentă, adică înfiinţarea oricărei noi verigi trebuie să corespundă unei
necesităţi reale, de durată a organizaţiei.
Desigur că pot exista cazuri când pentru soluţionarea unor probleme cu caracter
temporar, sau periodic, să fie necesar înfiinţarea unor grupuri, dar acestea nu constituie
organisme sau compartimente ale întreprinderii, ci grupuri nepermanente care poartă denumirea
de: comisii, grupul de studii, grupul operaţional .
 comisii – constituite din persoane din diferite organisme, care sunt detaşate
temporar de organismele lor, pentru a-şi afecta întreg timpul studierii unei probleme
stabilite, ele se desfiinţează odată cu depunerea concluziilor la autoritatea care le-a
constituit;
 grupul de studii – se deosebeşte de comisii prin aceea că responsabilul
colectivului posedă autoritatea ierarhică asupra membrilor pe toată perioada
funcţiunii lui;
 grupul operaţional – este echivalent grupului de studii (de muncă) cu
deosebirea că rolul lui nu este de a depune o concluzie, ci acela de a realiza o
acţiune.
 Constituirea grupurilor nepermanente nu trebuie privită ca o deficienţă a structurii, ele
putând să constituie o practică atunci când se doreşte rezolvarea competentă a unor probleme
temporare, care n-ar putea fi rezolvate la fel de bine de nici unul din organismele permanente.
d. Faptul că un organism este creat ca urmare a unei necesităţi permanente face ca
fiecare organism să aibă un rol bine precizat. Rolul unui organism exprimă finalitatea activităţii
lui. Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi.
specifice, care corespund rolului său şi activităţi auxiliare care contribuie la îndeplinirea celor
specifice.
Exemplu: Rolul unei secţii de producţie este acela de a asigura fabricarea propriu-zisă
a produselor prevăzute în plan.
Îndeplinirea rolului atribuit presupune îndeplinirea unui anumit număr de activităţi.
Pentru ca acest rol să fie bine definit, să se deosebească de rolul celorlalte organisme, se impune
ca în cadrul unui organism să se exercite numai activităţi specifice. În cadrul organismelor
complexe acest lucru nu este posibil întotdeauna. De aceea, într-un astfel de organism se
execută activităţi specifice, care corespund rolului sau şi activităţi auxiliare care contribuie la
îndeplinirea celor specifice. Organismele elementare sunt numite în mod corespunzător
specifice sau auxiliare în raport cu activitatea de bază a organismului complex. În figura 6.4. se
prezintă un exemplu:

Director
comercial

Compartiment Compartiment Compartiment Compartiment Oficiu

aprovizionare desfacere depozite transport juridic

organisme specifice
organisme auxliare

Fig. 6.4. – Gruparea activităţilor într-un organism complex

Unitatea unui organism de ansamblu reclamă ca toate acţiunile sale să fie omogene sau
cel puţin convergente (să concure la realizarea sarcinilor specifice organismului). O activitate
auxiliară în raport cu activităţile specifice este în toate cazurile eterogenă, dar ea poate fi în
acelaşi timp complementară. În aceste condiţii ea poate fi inclusă în cadrul unui organism
(Oficiul juridic , s-a inclus în cadrul direcţiei comerciale, dat fiind volumul mare de activităţi
juridice – în special legate de contracte)
Activităţile unui compartiment se realizează prin îndeplinirea sarcinilor ce revin
membrilor compartimentului respectiv, care în acest scop întreprind unele acţiuni concrete,
efectuează anumite operaţiuni indivizibile.
Ansamblul de obligaţii şi împuterniciri conferite unei persoane de conducere (manager)
constituie ceea ce numim atribuţiile sale.
Atribuţiile includ două elemente:
a) obligaţia de a îndeplini anumite sarcini, denumite responsabilităţi;
b) dreptul de a exercita anumite prerogative, denumite competenţe.
Managerul are dreptul de a repartiza sarcinile pe subordonaţi, dar îi revine întreaga
răspundere faţă de autoritatea superioară.
 Ansamblul de atribuţii ce revin unei persoane defineşte de fapt rolul său (adică funcţia
pe care o îndeplineşte). Fiecare angajat primeşte anumite atribuţii numai în virtutea postului –
funcţiei pe care îl ocupă.
Între competenţele ce se acordă unei funcţii şi răspunderea ce revine există o
legătură strânsă, orice lărgire a competenţelor conduce şi la o sporire a
responsabilităţilor.

Tipuri de compartimente
Unul şi acelaşi organism poate fi desemnat sub denumiri diverse. Spre exemplu, un
organism însărcinat cu planificarea producţiei poate fi denumit economic, de stat major,
funcţional sau altfel. Potrivit importanţei care i se acordă poate fi direcţie, serviciu, birou.
Aceste denumiri diferite se pot da deoarece un organism se poate considera – clasifica – din mai
multe puncte de vedere:
a) al activităţilor sale specifice;
b) al modului de participare la acţiuni;
c) al exercitării autorităţii;
d) al importanţei ierarhice.
a. Din punct de vedere al activităţilor specifice atribuite care definesc rolul acestora în cadrul
întreprinderii, compartimentele pot fi: de cercetare; de proiectare; de desfacere; de
aprovizionare; de întreţinere etc. Aceste denumiri ne indică „numele propriu” care
caracterizează organismul şi-l deosebesc de celelalte. Acesta poate să derive fie din natura
operaţiilor pe care le realizează, fie din finalitatea activităţilor lor.
b. După modul în care participă la acţiuni organismele se pot clasifica în:
- organisme de conducere, al căror rol esenţial este de a lua decizii. Este cazul AGA
şi Consiliului de administraţie care iau decizii în toate problemele importante. Noţiunea este
justificată şi în cazul în care autoritatea este exercitată de un şef şi de unul sau mai mulţi
adjuncţi, care formează împreună echipa de conducere a organismului;
- organisme de stat major, care acordă asistenţă de specialitate managerilor, rolul lor
fiind acela de a efectua studii, de a emite avize şi alte sarcini privind pregătirea deciziilor pe
care le iau managerii. Acestea pot fi:
- de studii, care pregătesc deciziile;
- de inspecţie şi control, care urmăresc îndeplinirea deciziilor colective.
Atunci când un organism de stat major primeşte delegarea de autoritate, el deţine o
„autoritate funcţională”, în caz contrar el nu dispune decât de o „competenţă funcţională”.
- organisme de execuţie, sunt acelea al căror rol este de a realiza acţiunile (secţiile de
producţie, secţiile auxiliare şi de deservire).
Privit în raport cu conducerea sa orice organism poate fi considerat de execuţie. În
cadrul compartimentelor complexe pot exista atât organisme funcţionale, organisme de stat
major şi organisme de execuţie. Exemplu: o direcţie de cercetare-dezvoltare poate să cuprindă
ateliere de proiectare – de execuţie.
c. După natura autorităţii pe care o exercită prin delegare organismele pot fi:
 organisme ierarhice, se caracterizează prin autoritatea pe care o au managerii
acestora asupra managerilor compartimentelor situate pe treapta ierarhică imediat inferioara de
a da dispoziţii şi de a fi informaţi asupra felului cum se transpun în practică acestea.
 organisme funcţionale, se caracterizează prin autoritatea pe care o au
managerii acestora de a da îndrumări, instrucţiuni şi directive într-un anumit domeniu de
activitate, în care au competenţă ca urmare a specializării lor.
Se poate remarca faptul că acelaşi organism poate fi ierarhic faţă de anumite organisme
şi funcţional faţă de altele (conducerea acestora). Exemplu: Conducerea direcţiei tehnice faţă
de atelierele de proiectare din cadrul său este un organism ierarhic, iar faţă de secţiile de
producţie este un organism funcţional.
d. Din punct de vedere al importanţei pe care o au în cadrul întreprinderii, organismele
se pot clasifica astfel:Direcţii, servicii, secţii, birouri etc.Importanţa unui compartiment nu
poate fi stabilită după reguli simple, care să conducă la o determinare riguroasă a acesteia.Ea
 se poate stabili prin utilizarea cu prudenţă a unor criterii care pot reflecta într-o măsură
convenabilă realitatea, cum sunt:
 efectivul organismului, care nu poate fi luat în mod izolat, deoarece în
unele cazuri nivelul de calificare al membrilor poate fi diferit (cercetare, transport etc.);
 calificarea membrilor organismului, nici ea nu se poate lua izolat, în
cadrul fiecărui organism existând persoane cu grad diferit de calificare;
Cele două criterii pot fi îmbinate prin ponderarea numărului de persoane cu
gradul de calificare. Acest lucru fiind însă dificil, se utilizează indicatorul „Fond de salarii”,
care reflectă atât numărul, cât şi calificarea personalului.
 rolul organismului în ansamblul întreprinderii, apreciindu-se de
exemplu că un organism de producţie sau de cercetare este superior unui organism
administrativ;
 criteriul subordonării, adică nivelul la care este situat un organism sau
altul pe scara ierarhică a întreprinderii. Se poate considera că este normal ca directorului să-i
fie subordonate serviciile şi nu birouri, deşi pot exista excepţii atunci când activitatea
respectivă reclamă un număr mic de angajaţi.
De aceste criterii se ţine seama la elaborarea normelor de structură, cu ajutorul cărora
se stabileşte nivelul fiecărui compartiment.

6.4.1.2Legăturile structurale
Legăturile structurale sunt legăturile între compartimente şi constau în emiterea şi
recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele exercitării activităţii lor.
Desfăşurarea normală a activităţii într-o întreprindere necesită frecvente schimburi de
informaţii între diversele compartimente (conducere, funcţionale şi de execuţie).
Multitudinea de legături dintre compartimente şi din cadrul compartimentelor se pot
grupa din următoarele puncte de vedere: din punct de vedere juridic; din punct de vedere al
conţinutului mesajului.
Din punct de vedere juridic se pot distinge legături formale şi legături neformale.
Legăturile formale sunt cele stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare
sau alte acte normative în care se precizează natura comunicaţiilor dintre compartimente.
Acestea constituie legături de drept, iar în măsura în care intervin în procesul managerial,
adică sunt utilizate în mod real, devin legături de fapt.
Legăturile neformale sunt acelea care nu sunt prevăzute explicit în regulamentul de organizare
şi funcţionare sau alte acte normative, dar apar de fapt în activitatea curentă în urma unor
necesităţi reale. Ele nu pot fi definite apriori şi de aceea reglementarea devine dificilă.
Instaurarea de legături neformale nu trebuie interzisă sau privită întotdeauna ca un aspect
negativ. În timp, ele pot deveni formale şi cuprinse în actele normative.
După numărul de destinatari ai aceluiaşi mesaj şi după modul de răspuns la
acesta se pot distinge legături unilaterale,legături bilaterale şi legături multilaterale.
Legăturile unilaterale sunt cele ce se realizează între două compartimente de muncă
sau două persoane, când unul are obligaţia de a furniza informaţii celeilalte, fără ca acesta din
urmă să fie obligat să răspundă mesajului recepţionat.
Legăturile bilaterale se realizează ca şi primele între două compartimente sau două persoane,
dar au loc în ambele sensuri, fiecare fiind când sursă de informaţii, când destinatar. Un exemplu
tipic de legături bilaterale îl constituie legăturile dintre şefi şi subordonaţi (autoritate), în care la
dispoziţia dată se răspunde prin rapoarte privind execuţia, sau invers.Conducătorul
compartimentului (managerul) are legături cu fiecare din subordonaţii săi direcţi, fără ca
între aceştia din urmă să existe legături în realizarea sarcinilor.(fig. 6.5).
 executanţi
Fig. 6.5. – Legături bilaterale

Legăturile multilaterale apar din necesitatea unei informări reciproce între membrii oricărui
grup. Responsabilul organismului reuneşte frecvent membrii grupului în vederea unor schimburi
de informaţii; aceştia din urmă la rândul lor, comunică larg între ei. Aceste legături au o mare
importanţă în activitatea întreprinderii. Crearea şi canalizarea lor spre atingerea sarcinilor ce
revin organismelor de muncă constituie un atribut esenţial al conducerii.(fig. 6.6)
Manager

Executanţi

Fig 6.6. – Legături multilaterale

După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un caracter

obligatoriu (ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ (avize, recomandări,
sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de legături: 1) legături de autoritate şi 2)legături de
cooperare.
Legăturile de autoritate sunt acelea care se stabilesc între două compartimente şi
provin din delegarea de autoritate pe care managerul unuia o posedă faţă de managerul celuilalt,
precum şi legăturile dintre şefi şi subordonaţi.
După cum delegarea de autoritate este ierarhică şi funcţională, legăturile de autoritate
pot fi ierarhice şi funcţionale.
Legăturile ierarhice se stabilesc întotdeauna între manageri şi subordonaţi şi între două
compartimente, dintre care unul posedă prin managerul său o autoritate ierarhică delegată
asupra managerului celuilalt compartiment.Ele se manifestă prin comunicaţii imperative, sub
forma de ordine, dispoziţii şi directive, scrise sau orale şi prin răspunsuri sub formă de dări de
seamă sau rapoarte din partea subordonaţilor.Ansamblul acestor legături apar în reprezentarea
grafică a structurii, în organigrame, fiind reprezentate prin linie continuă. Ele stratifică
personalul de conducere al întreprinderii pe niveluri ierarhice. Ele sunt necesare pentru
asigurarea ordinei şi disciplinei în cadrul organizaţiei.
Legăturile funcţionale. Pe măsura specializării compartimentelor de muncă, s-a extins
delegarea de autoritate asupra unui grup de activităţi, în care un compartiment dispune de
autoritate funcţională – ca urmare a specializării sale.
Legăturile funcţionale se stabilesc deci între două compartimente şi provin din
autoritatea funcţională delegată unui compartiment asupra celuilalt.Ele se materializează în
transmiterea de către organismul specializat a unor reglementări, recomandări, proceduri,
îndrumări etc., de care celelalte compartimente trebuie să ţină seama.
Legăturile de cooperare (colaborare)
Acestea se deosebesc fundamental din punct de vedere al caracterului mesajului de cele
de autoritate. Ele se stabilesc între două compartimente de muncă în vederea transmiterii unor
informaţii neimperative (facultative), dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a
activităţii.Se disting patru categorii de legături de cooperare:legături de stat major sau de
consilii;legături contractuale sau de tip „client-furnizor”;legături de informare;legături de
reprezentare.

Testul de autoevaluare 2
 Completati spatiile din urmatoarele propozitii:
1. Organizarea structurală reprezintă ansamblul proceselor de management prin care se
delimitează şi se stabilesc ..............din cadrul unei organizaţii, componentele acestor procese,
modul lor de grupare pe elemente componente ale structurii organizatorice, atribuirea,
repartizarea ................. şi ..................pe fiecare dintre compartimentele şi angajaţilor firmei
2. Structura organizatorică a unei organizaţii reprezintă ansamblul ...................şi
..................... de muncă ce o compun, modul de constituire, grupare şi subordonare a acestora,
precum şi principalele .................ce se stabilesc între ele în vederea asigurării îndeplinirii în cele
mai bune condiţii a ............... unităţii economice.
3. ...................reprezintă elementul primar al structurii organizatorice (sau cea mai
simplă subdiviziune organizatorică) şi este definit de ansamblul obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi răspunderilor stabilite (pe o anumită perioadă fiecărei persoane din structura
organizatorică a firmei.
4. ...................... reprezintă obligaţiile ce revin titularului postului pentru realizarea
obiectivelor individuale şi îndeplinirea sarcinilor aferente.
5. Totalitatea posturilor care prezintă aceleaşi caracteristici principale formează o .....
6. Compartimentul poate fi definit ca un grup coerent de persoane reunite sub o singură
.............., care îşi asumă în mod permanent un rol bine determinat.
7. Din punct de vedere al importanţei pe care o au în cadrul întreprinderii, organismele
se pot clasifica astfel: .........................
8. Legăturile structurale sunt legăturile între ................... şi constau în emiterea şi
recepţia reciprocă a informaţiilor privind domeniul şi rezultatele exercitării activităţii lor.
9. După cum conţinutul informaţiei are pentru cel ce a recepţionat-o un caracter
obligatoriu (ordine, directive, reglementări, prevederi) sau unul facultativ (avize, recomandări,
sfaturi etc.), se pot distinge două categorii de legături: legături de autoritate şi legături de
................

6.4.2 Tipuri de structuri organizatorice

Pentru gruparea activităţilor în concordanţă cu funcţiunile organizaţiei şi funcţiile
managementului, constituirea compartimentelor de muncă şi stabilirea legăturilor între acestea,
subordonarea şi gruparea compartimentelor, există o diversitate de posibilităţi dintre care în
practică s-au impus doar câteva, care au condus la stabilirea unui număr limitat de tipuri de
structuri organizatorice.
Principalele tipuri de structuri organizatorice sunt:
 structura ierarhic-liniară;
 structura funcţională;
 structura ierarhică cu organisme de stat major;
 structura ierarhic-funcţională (mixtă);
 structura de tip matricial.

6.4.2.1 Structura ierarhic-liniară

Structura ierarhic-liniară este primul tip de structură cunoscut în managementul
întreprinderilor, care a avut o largă răspândire la sfârşitul secolului al XIX-lea şi începutul
secolului XX. Are la origine sistemul de conducere din armată, având două caracteristici de
bază importante: se respectă cu stricteţe principiul unităţii de conducere; managerii au un
caracter universal, în sensul că ei conduc unitatea încredinţată din toate punctele de vedere,
luând decizii în toate domeniile, de la cel tehnic la cel financiar-contabil.
Structura ierarhic-liniară se prezintă schematic ca în figura 6.7
 AGA

CA

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

UNITATEA "A" UNITATEA "B" UNITATEA "C"

SEF SEF SEF

UNIT. I UNIT. II UNIT. III

Legendă: CA – Consiliul de administraţie

– legături de autoritate ierarhică

Fig. 6.7 Organigramă bazată pe structura ierarhic- liniară

Acest tip de structură organizatorică prezintă următoarele avantaje:autoritatea şi

răspunderea sunt foarte bine definite; managementul se poate realiza operativ, în principal prin
dispoziţii verbale; permite o corelare a deciziilor privind diversele domenii de activitate;
asigură condiţii bune pentru formarea managerilor prin participare la procesul de conducere.
Dezavantajeleacestei structuri organizatorice derivă din lipsa de specializare.
Concentrarea tuturor problemelor ce privesc diverse domenii de activitate în mâna unei singure
persoane, conduce la lipsa de fundamentare a unor decizii. O persoană oricât de pregătită ar fi,
nu poate acumula cunoştinţele necesare în toate domeniile de activitate.Acest tip de structură se
recomandă pentru unităţile mici şi mijlocii, care realizează o gamă sortimentală de produse
redusă, fără produse de complexitate ridicată.

6.4.2.2 Structura funcţională

Tipul de structură funcţională a fost propus de Fr.W. Taylor pentru a elimina
neajunsurile determinate de lipsa de specializare din cadrul structurii ierarhic-liniare.
Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că fiecare domeniu
principal de activitate (funcţiune aorganizaţiei) este încredinţat unui manager care are o
pregătire specială în acel domeniu.Structura funcţională se prezintă schematic ca în figura 6.8
.În cadrul acestui tip de structură se înlătură dezavantajele structurii ierarhic-liniare, în sensul că
prin specializare se asigură o bună fundamentare a deciziilor în fiecare domeniu.
 Fig. 6.8. Organigramă bazată pe structura funcţională
Legendă: ─ legături de autoritate ierarhică

Datorită încălcării principiului unităţii de conducere, fiecare unitate structurală fiind

dublu subordonată în fiecare domeniu (Director general, Directorul pe domeniu) şi multiplu
subordonată pe ansamblul activităţii, structura generează dezavantaje majore cum sunt:
diluarea autorităţii şi a răspunderii; lipsa de corelare a deciziilor; inoperativitate în realizarea
actului managerial ş.a.
Datorită acestor neajunsuri structura de tip funcţional nu s-a extins în activitatea
practică de management, rămânând doar cu valoare teoretică prin introducerea specializării
managerilor pe domenii de activitate (funcţiuni).

6.4.2.3 Structura ierarhică cu organisme de stat major

Structura ierarhică cu organisme de stat major a apărut din dorinţa de a prelua
avantajele structurii ierarhic-liniare, derivate din respectarea principiului ităţii de conducere şi
ale celei funcţionale, rezultate din specializare, fără a prelua şi dezavantajele acestora.
Elementul specific prin care se realizează obiectivele de mai sus este acela că organismele
specializate au caracter de consiliu, pregătind deciziile pentru managementul executiv, fără a
purta legături directe cu unităţile de bază şi alte verigi structurale.Schematic un model de
organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major este prezentată în figura
6.9
Această structură asigură obţinerea avantajelorde la structurile ierarhic-liniară şi
funcţională, dar datorită concentrării dreptului de luare a deciziei şi a limitării principiului
delegării de autoritate, apare dezavantajul că procesul de management este lipsit de
operativitate.

Fig. 6.9 Organigramă bazată pe structura ierarhică cu organisme de stat major

Legendă – legături de stat major (consiliere)
Se poate utiliza eficient în cazul marilor organizaţii cu unităţi de producţie dispersate
teritorial sau care realizează o producţie cu grad ridicat de complexitate, când nu se justifică
crearea organismelor specializate în cadrul fiecărei unităţi.

6.4.2.4 Structura ierarhic-funcţională (mixtă)

Aşa cum arată şi denumirea, structura mixtă reprezintă îmbinarea tipului de structură
ierarhic-liniară cu cea funcţională, prin care se caută să se menţină avantajele fiecăreia şi să se
înlăture dezavantajele ce le prezintă acestea.
 Elementul caracteristic îl constituie noul tip de legături structurale – legăturile
funcţionale.
Legăturile directe cu organismele de execuţie sunt însă de autoritate funcţională (a se
vedea figura 6.10), derivate din competenţa în probleme de specialitate şi se realizează prin
directive, instrucţiuni şi recomandări, putând lua caracter de dispoziţie dacă sunt întărite de
aprobarea organului ierarhic superior comun. Se menţin avantajele specializării de la structura
funcţională, existând compartimente specializate care au legături directe cu unităţile de execuţie,
degrevând astfel conducerea ierarhică de un număr important de probleme. Acest nou tip de
legături – de autoritate funcţională – conduce la menţinerea unităţii de conducere.
AGA

 CA

 DIRECTOR GENERAL


DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR DIRECTOR

CERCET.-DEZV PRODUCTIE COMERCIAL FIN.-CONTAB. PERSONAL
Legendă: AGA – Adunarea generală a acţionar
CA – Consiliul de administraţie
UNITATEA DE – legături de
UNITATEA DE autoritate
UNITATEA DE ierar
BAZÃ "A"
– legături de autoritate func
BAZÃ "B" BAZÃ "C"

Fig 6.10 Organigramă bazată pe structura mixtă (ierarhic-funcţională)

Este tipul de structură organizatorică cel mai răspândit întrucât nu impune restricţii
legate de domeniul de activitate, complexitatea produselor fabricate, nici de măriea
întreprinderii, putându-se utiliza în orice unitate economică.

6.4.2.5 Structura matricială (de tip matricial)

Structura matricială este cel mai nou tip de structură organizatorică cunoscut în teorie
şi aplicat în practică. Ea se bazează pe aşa-numitele „module” sau „centre de responsabilitate”,
ca elemente structurale specializate care intră într-o combinaţie de astfel de elemente pentru
realizarea unui obiectiv caracterizat de o complexitate ridicată.
Principalele caracteristiciale acestei structuri sunt următoarele:
- compartimentele specializate sunt divizate în module, care sunt repartizate să
deservească obiective sau activităţi complexe, diferite;
- modulele repartizate (arondate) să deservească un anumit obiectiv constituie un grup
de module, care sunt subordonate pe orizontală conducerii obiectivului respectiv;
- modulele specializate intră în componenţa grupului de module ce deserveşte un
obiectiv atunci când este necesară intervenţia lor şi ies din componenţa acestuia, revenind în
cadrul compartimentului specializat, atunci când şi-au încheiat misiunea.
Există mai multe modalităţi de realizare a unei structuri matriciale, dintre care cele mai
cunoscute şi utilizate în practică sunt: structura matricială adaptivă; structura matricială
divizionară.
Structura matricialăadaptivă se caracterizează prin aceea că „modulele” constituite în
cadrul compartimentelor de muncă specializate intră în componenţa unui grup de module ce
deservesc o activitate complexă, care poate fi:
- realizarea unui proiect de produs nou şi asimilarea acestuia în fabricaţie;
- realizarea unui produs complex sau a unei game de produse diversificate;
- un obiectiv complex cu ciclu mare de execuţie (aeroport, autostradă, cale ferată etc.)
Organigrama simplificată a unei astfel de structuri (model) este redată în figura 6.11..
În cadrul acestei structuri se constituie o componentă pe orizontală a structurii cu o
conducere proprie căreia îi sunt subordonate ierarhic toate modulele specializate ce deservesc
realizarea unui obiectiv,(OB) pe toată perioada cât fac parte din grupul de module.După
îndeplinirea misiunii modulele revin în cadrul compartimentelor specializate (cărora le aparţin)
şi fie că sunt repartizate la alte obiective (obiective noi), fie că realizează activităţi de pregătire
etc. în cadrul compartimentului de muncă.

Fig. 6.11 Organigramă matricială adaptivă

Structura matricială divizionară este specifică marilor companii care au în

componenţa lor unităţi de tip DIVIZII – pe tipuri de produse sau pe zone geografice.
Acestora le sunt repartizate „module” din cadrul compartimentelor de muncă
specializate, care pot funcţiona în cadrul centralei companiei (structură centralizată) sau în
cadrul diviziei (structură descentralizată).
Un model de organigramă a unei astfel de structuri (structură matricială centralizată)
este prezentat în figura 6.12
Spre deosebire de structura matricială adaptivă, în cadrul acestei structuri „module”
specializate sunt repartizate pentru deservirea permanentă a unei anumite divizii. Ele pot fi
mărite sau restrânse în funcţie de necesităţi. Asupra acestora autoritatea ierarhică este exercitată
de managerul compartimentului specializat din care fac parte.
DIRECTOR
GENERAL
 (PREŞEDINTE)

DIVIZIA DIVIZIA DIVIZIA

„A” „B” „C”
SPECIALIZA
ORGANISM

PROIECTARE
TE
E

MARKETING
 FINANCIAR

RESURSE
UMANE

Fig. 6.12 Organigramă matricială divizionară (centralizată)

Dintre multiplele avantaje pe care le conferă structurile matriciale subliniem:
- asigură bune condiţii pentru deservirea obiectivelor noi de către specialişti prin
redistribuirea de module şi constituirea operativă de module de specialitate noi;
- asigură un grad ridicat de folosire a specialiştilor de înaltă calificare, prin aceea că
modulele din care fac parte desfăşoară activităţi de deservire a unui obiectiv atâta timp cât este
necesar, după terminarea misiunii aceştia revin în cadrul compartimentului „mamă” şi primesc
însărcinări noi.
Structura matricială, considerată cea mai modernă structură, se recomandă pentru
unităţile de construcţii civile şi industriale, pentru marile unităţi industriale (companii naţionale,
internaţionale, transnaţionale).

Testul de autoevaluare 3
Alegeţi răspunsul corect
1. Unul dintre principalele avantaje ale structurii ierarhice este:
a. lipsa de specializare a managerilor
b. autoritatea şi răspunderea sunt foarte bine definite
c. comunicare informala rapidă
2. Caracteristica principală a structurii funcţionale constă în aceea că:
a. fiecare domeniu principal de activitate (funcţiune aorganizaţiei) este încredinţat unui
manager care are o pregătire specială în acel domeniu.
b. autoritatea esle clar definită
c. deciziile se iau rapid
3.Structura ierarhic-funcţională (mixtă) are ca principala caracteristică:
a. legăturile de cooperare
b. legăturile funcţionale
c. autoritatea funcţională
4. Structura matriceală are la bază:
a. module specializate
b. un compartiment de stat major
c. un manager de obiectiv

6.4.3 Autoritatea, delegarea de autoritate şi responsabilitatea

Autoritatea reprezintă dreptul de a conduce, adică de a decide, de a da
dispoziţii obligatorii şi de a controla îndeplinirea sarcinilor.

În cadrul organizaţiei, acest drept aparţine în plenitudinea sa Adunării Generale a

Acţionarilor. Aceasta nu poate şi nu trebuie să planifice, organizeze, antreneze, decidă şi să
controleze direct întreaga organizaţie. O parte din autoritatea sa o transmite Consiliul de
Administraţie, care procedează identic pe linia descendentă, transmiţând o parte din autoritate
şefilor de compartimente.
 Delegare de autoritate - transmiterea parţială şi succesivă de autoritate pe diferite
trepte ierarhice poată denumirea de

Delegarea de autoritate implică două elemente principale:

a. delimitarea precisă a domeniului în care se va exercita autoritatea conferită, se face
precizarea activităţilor care trebuie îndeplinite de organismul sau şeful respectiv (aşa-zisa formă
pozitivă);
b. delimitarea clară a genului de decizii pe care cel în cauză este împuternicit să le ia,
pentru aceasta se utilizează forma negativă, prin fixarea limitelor autorităţii, cum ar fi: „are
dreptul de a lua toate deciziile în afară de ...” sau „... numai până la suma de ...”.
Odată cu delegarea autorităţii nu se deleagă şi responsabilitatea managerului care
rămâne integrală, răspunzând şi de ceea ce nu mai decide în mod nemijlocit.
Există două tipuri esenţiale de autoritate, ierarhică şi funcţională.

1. autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane

şi se caracterizează prin aceea că este exercitată în principal asupra acţiunii, într-un
domeniu operaţional.
2. autoritatea funcţională, reprezintă autoritatea delegată pe activităţi şi
conferă dreptul de reglementare şi control asupra activităţilor care aparţin funcţiunii
respective (specializare), care însă nu se impune prin ordine, ci se limitează la
definirea regulilor şi a procedurilor după care trebuie să se desfăşoare acţiunea.

Asupra personalului din organizaţie se exercită ambele tipuri de autoritate:

a. autoritatea ierarhică a şefului compartimentului de care angajatul depinde (este unică,
adică un singur şef);
b. autoritatea funcţională a unor responsabili de activităţi funcţionale (care poate fi
exercitată de mai multe persoane, pe domenii de specialitate).

În mod normal, n-ar trebui să existe neînţelegeri între aceste două genuri de autorităţi,
fiecare din ele fiind limitată prin definirea atribuţiilor care armonizează interacţiunea lor. Atunci
când apar incidenţe asupra unei decizii şi un acord între cele două organe de conducere este greu
de realizat, se apelează la arbitrajul autorităţii superioare comune. Dacă nu se poate recurge la
autoritatea ierarhică, sau până la pronunţarea acesteia, organismul de execuţie respectă decizia
autorităţii sale ierarhice. În acest fel, autoritatea ierarhică îşi asumă întreaga
responsabilitate faţă de cea funcţională în legătură cu decizia luată.
Prioritatea care se acordă autorităţii ierarhice asupra autorităţii funcţionale se bazează
pe următoarele considerente:
- deţinătorul autorităţii ierarhice este mai aproape de acţiune şi deci în general
mai interesat în rezolvarea rapidă a problemei în litigiu;
- unitatea de conducere nu trebuie afecttă.

Fig 6.13 Elemente structurale

Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierrhică

rezultate din delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.

Gradul de legăturăindică numărul de delegări succesive ale autorităţii dintre

 două posturi manageriale arătând cît de apropiate sau depărtate sunt acestea în strcutura
organizatorică. Între A şi B există legături de gradul I; între A şi C sunt legături de gradul
II.

Eşalon ierarhic: Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică constituie un

Nivelul ierarhic cuprinde toate fucnţiile manageriale care au acelaşi grad de

legătură faţă de nivelul ierarhic cel mai înalt din structura organizatorică a organizaţiei
respective (director general, preşedinte)

În timp ce gradul de legătură se stabileşte faţă de oricare din organismele superioare din
cadrul întreprinderii (exemplu: D faţă de C sau A; C‟ faţă de B‟ sau A etc.), nivelul ierarhic se
stabileşte întotdeauna în raport cu directorul întreprinderii.

6.4.4 Elaborarea şi reprezentarea structurii organizatorice

Elaborarea unei structuri organizatorice de management este un proces care se
desfăşoară în mai multe etape, are la bază anumite principii şi ţine cont de anumiţi
factori din mediul intern şi extern.

6.4.4.1 Principiile de bază ale elaborării structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice trebuie să se bazeze pe respectarea unor principii,
dintre care prezentăm cele mai importante.
- Principiul managementului în echipă sau de grup trebuie să se regăsească în
structură, indicându-se care sunt organismele de conducere şi modul în care acestea sunt
implicate în procesul de management. În organigramă aceste organisme (Adunarea generală a
acţionarilor, Consiliul de administraţie, Comitetul director) trebuie să ocupe un loc central,
situându-se la nivelurile ierarhice superioare.
- Principiul divizării activităţii şi individualizarea funcţiunilor întreprinderii este
un principiu fără de care nu se poate realiza gruparea activităţilor complexe în organisme sau
compartimente de muncă, conduse de către un manager. În organigramă funcţiunile organizaţiei
trebuie să fie clar evidenţiate, iar compartimentele de muncă ce aparţin aceleiaşi funcţiuni să fie
grupate, evitându-se dispersarea acestora pe baza altor criterii.
- Principiul supremaţiei obiectivelor asigură condiţiile absolut necesare ca fiecare
compartiment de muncă să aibă un rol bine definit, în concordanţă cu obiectivele firmei. Acest
rol trebuie să rezulte în organigramă din însăşi numele propriu atribuit compartimentului
(Atelier de proiectare ..., Serviciu financiar, Secţia de montaj ...etc.).
- Principiul unităţii de conducere asigură condiţiile ca o persoană să fie subordonată
unui singur manager, de la care primeşte dispoziţii şi în faţa căruia răspunde cu privire la
îndeplinirea lor şi a sarcinilor ce-i revin. Este principalul instrument prin care se asigură ordinea
şi disciplina în cadrul unităţii economice. În cadrul organigramei trebuie să se evite dubla şi
multipla subordonare, prin legături de autoritate ierarhică cu două sau mai multe organisme sau
funcţii de conducere.
- Principiul apropierii managementului de locul de desfăşurare a acţiunilor vizează
limitarea numărului de niveluri ierarhice la strictul necesar, în funcţie de gradul de cuprindere a
activităţilor manageriale de către o persoană. În organigramă trebuie să rezulte clar numărul de
niveluri ierarhice, gradul lor de importanţă şi numărul de persoane ce revin unui manager
(ponderea ierarhică).
- Principiul delegării de autoritate asigură apropierea managerului de locul de
desfăşurare a acţiunilor, cu multiple implicaţii asupra cunoaşterii fenomenelor şi a modului de
desfăşurare a activităţilor şi implicit mai multă competenţă în luarea deciziilor.
- Principiul eficienţei structurii, în baza căruia trebuie aleasă şi descrisă prin
organigramă varianta de structură care prezintă cele mai multe avantaje şi cele mai puţine
dezavantaje. Aplicarea permanentă a acestui principiu se poate face numai prin perfecţionarea
structurii organizatorice în concordanţă cu mutaţiile ce au loc cu privire la obiective, resurse sau
în mediu.

6.4.4.2 Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice

În teorie, dar şi în practică, se utilizează termeni cum sunt: proiectarea structurii
organizatorice; reproiectarea structurii organizatorice; perfecţionarea structurii
organizatorice.
Diferenţa între aceşti termeni este următoarea:
- proiectarea structurii organizatorice are în vedere unităţi noi, iar procesul se
bazează pe documentare;
- reproiectarea se referă la o unitate existentă, iar procesul de elaborare a structurii
porneşte de la situaţia existentă;
- perfecţionarea structurii organizatorice este o reproiectare a structurii care are la
bază anumite obiective, cărora li se subordonează întregul proces.
Etapele procesului de elaborare a structurii organizatorice sunt aceleaşi, impunându-se
adaptările necesare.Un model de desfăşurare a acestui proces este format din trei etape:

I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe

funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului;
IIDeterminarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de
muncă pentru realizarea lucrărilor;
IIIProiectarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia.

Fiecare etapă se realizează în mai multe faze distincte, într-o înlănţuire logică.
I Identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe
funcţiunile întreprinderii şi funcţiile managementului
1.Stabilirea obiectivelor şi funcţiunilor organizaţiei şi a funcţiilor managementului şi
identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurateeste o fază foarte importantă. Structura
organizatorică a unei organizaţii devine specifică datorită faptului că se elaborează pornind de la
obiectivele unităţii, care pot să difere de la o unitate la alta, cât şi de la o perioadă la alta în
cadrul aceleaşi unităţi.
Identificarea activităţilor ce trebuie desfăşurate în vederea îndeplinirii funcţiunilor
organizaţiei, funcţiile managementului şi a obiectivelor organizaţiei, presupune o muncă
concretă şi sistematică, rezultând în final o listă de activităţi specificeorganizaţiei respective.
2. Identificarea lucrărilor necesare
Fiecare activitate pentru a fi desfăşurată presupune realizarea unui anumit număr de
lucrări legate de sistemul de informare, realizarea procesului decizional privind proiectarea
produselor şi tehnologiei, de documentare, asigurarea bazei tehnico-materiale, asigurarea forţei
de muncă, elaborarea normelor de tehnica securităţii muncii şi protecţia muncii ş.a.În această
fază se pune problema inventarierii tuturor lucrărilor ce trebuie executate în cadrul fiecărei
activităţi, întocmindu-se lista lucrărilor necesare, care va sta la baza determinărilor cantitative
şi calitative din fazele următoare.
3.Clasificarea lucrărilor şi stabilirea ordinii de succesiune a acestora
În vederea determinării volumului de muncă, constituirea posturilor şi a
compartimentelor de muncă se impune clasificarea lucrărilor după diverse criterii cum sunt:
funcţia managementului căreia îi este destinată (previziune, organizare, decizie, antrenare,
evaluare-control); complexitatea lucrării (redusă, medie, deosebită); specialitatea executanţilor
şi nivelul de calificare (tehnică superioară, tehnică medie, economică superioară, economică
medie, alte specialităţi cu pregătire superioară sau medie etc.); caracterul de noutate al lucrării
(de concepţie, de rutină); frecvenţa (zilnică, săptămânală, decadală, lunară, trimestrială, anuală,
neperioadică); destinaţia lucrării (în exterior, în întreprindere).

IIDeterminarea necesarului de personal de execuţie pe baza volumului de muncă

pentru realizarea lucrărilor
 4. Determinarea volumului de muncă, a necesarului de personal de execuţie şi
stabilirea structurii acestuiaeste o fază deosebit de importantă.
Determinarea volumului de muncă pe categorii de lucrări este necesară pentru
aprecierea cantitativă a activităţilor. Pentru determinarea volumului de muncă se folosesc
metode specifice cum sunt: cronometrarea; fotografierea zilei de muncă; autofotografierea.
Stabilirea necesarului de personal de execuţie pentru activităţi omogene sau
complementare se realizează prin calcule pe baza volumului de muncă cu relaţia (1), sau cu
ajutorul normativelor de personal.
Vm o
NL  (1)
Ft  I u
în care:
NL – necesarul de personal pentru o grupă de activităţi omogene, într-o
perioadă (de regulă un an);
Vmo – volumul de muncă, exprimat în ore-normă, pentru activităţi omogene,
necesar într-un an;
Ft – fondul de timp de muncă al unui lucrător într-un an, în ore efective;
Iu – indicele de îndeplinire a normelor de muncă.

IIIElaborarea propriu-zisă a structurii şi descrierea acesteia

5. Constituirea compartimentelor de muncă
Această fază începe cu repartizarea sarcinilor pe posturi căutându-se ca fiecărui post să-
i fie repartizate sarcini şi lucrări în concordanţă cu nivelul de pregătire şi specialitatea cerută,
care pe cât posibil să fie omogene, complementare sau convergente. Pentru constituirea postului
este indicat a se utiliza „FIŞA POSTULUI”.
Echipa desemnată pentru elaborarea structurii organizatorice trebuie să decidă care tip
de structură se va alege ca bază (ierarhică, ierarhic-funcţională, matriceală). În practică, mai ales
în firmele mari, se întâlnesc structuri hibride, în care activităţile sunt grupate după diverse
criterii, cum ar fi cele geografice, pe produse, clienţi şi funcţional.

6.Elaborarea organigramei şi a ROF.

După repartizarea sarcinilor pe posturi şi asigurarea unui grad de încărcare
corespunzător, pentru fiecare post, se trece la gruparea posturilor pe compartimente. Această
lucrare trebuie să ţină seama de normele de structură şi de asigurarea unui raport corespunzător
între numărul de persoane subordonate unui manager.
Raportul corespunzător între personalul de execuţie şi cel de conducere se verifică cu
ajutorul coeficientului de încadrare (C) şi a ponderii ierarhice (p).
Coeficientul de încadrare(C) este raportul între personalul de conducere şi cel de
execuţie, în cadrul unei structuri organizatorice. Ponderea ierarhică (p) reprezintă numărul de
subordonaţi ce revin unui manager în cadrul unei structuri organizatorice sau într-un
compartiment. Creşterea ponderii ierarhice constituie o sursă însemnată de economii în
funcţionarea structurii, atât prin reducerea numărului de manageri, cât şi prin simplificarea
sistemului de legături. Ponderea ierarhică poate atinge o valoare limitată de o serie de factori
cum sunt: capacitatea managerului; nivelul de pregătire al subordonaţilor; numărul de legături
ierarhice cu fiecare subordonat etc.

Ponderea ierarhică este un indicator ce exprimă numărul de subalterni ce revin

managerilor într-o anumită organizare structurală.

Ponderea ierarhică se calculează astfel :

p = S/Munde:
p = ponderea ierarhică
S = numărul de subalterni
M = numărul de manageri
 În funcţie de formele şi modalităţile de determinare ale indicatorului, în grupa
subalternilor pot fi incluse persoane de execuţie precum şi manageri de la nivelele ierarhice
inferioare celui pentru care calculăm ponderea ierarhică.
În funcţie de sfera de cuprindere a elementelor de calcul, putem determina: ponderea
ierarhică directă şi ponderea ierarhică medie.

Ponderea ierarhică directă reprezintă numărul de subalterni ce revin în mod

direct unui manager, prin legături ierarhice directe.Se au în vedere la calculul acestui
indicator numai două nivele ierarhice: nivelul de conducere şi nivelul subalternilor, în
care se includ atât managerii de la acel nivel ierarhic cât şi executanţii direcţi.

Exemple:1.Ponderea ierarhică pentru şeful unui birou ce are în subordine patru angajaţi,
este patru. p = 4/1 = 4;
2.Ponderea ierarhică directă pentru şeful unui serviciu (serviciu ce are în subordine
directă 14 executanţi şi un şef de birou ce coordonează alte patru persoane) este 15.
p = (14+1)/1. Am inclus în numărul de subordonaţi ai şefului de serviciu, cei 14
subordonaţi direcţi şi şeful de birou, fără a include cei patru subordonaţi ai acestuia.

Ponderea ierarhică medie reprezintă numărul de subordonaţi ce revin în medie unui

manager. Are o sferă de cuprindere mai mare, fiind expresia gradului de delegare a
autorităţii ierarhice.

La un nivel mare de delegare a autorităţii se obţine un nivel mare al acestui indicator.

Exemplu: Ponderea ierarhică medie pentru serviciului din exemplul anterior este 9. pm =
(14+4)/2 = 9. Am raportat numărul de executaţi din serviciu (14 direct subordonaţi şefului de
serviciu şi patru şefului de birou) la managerii existenţi (un şef de serviciu şi un şef de birou).
Ponderea ierarhică se poate determina la nivelul unui element structural, funcţiuni,
activităţi, nivel ierarhic, eşalon ierarhic, structură de producţie sau de conducere sau pentru
ansamblul structurii organizatorice.

7. Evaluarea structurii organizatorice presupune măsurarea avantajelor şi

dezavantajelor conferite de fiecare variantă şi alegerea variantei considerate optime. Pentru
evaluare se face apel la metodologii bazate pe anumite criterii de evaluare, cu apreciere
subiectivă, sau prin calcul pe bază de coeficienţi de importanţă ai criteriilor.

DE REŢINUT!
Într-o organizaţie de tip business, existentă, structura organizatorică trebuie
corelată cu strategia, cultura organizaţională şi subsistemele acesteia. Structura
organizatorică de management este elaborată într-un anumit context care se poate
schimba în timp. Important este ca structura să se poată adapta noilor realităţi apărute în
mediul intern şi extern.

6.4.4.3 Reprezentarea şi descrierea structurii organizatorice

Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se face cu
ajutorul a două instrumente: 1. Organigrama de structură; 2. Regulamentul de organizare şi
funcţionare.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a unei

unităţi economico-sociale, întreprindere/firmă, sau a unor componente ale acestora, care
arată modul cum au fost constituite şi grupate compartimentele de muncă, subordonarea
acestora unor funcţii de conducere (manageriale), precum şi legăturile de autoritate
ierarhică din cadrul structurii organizatorice.
 Dintre numeroasele criterii după care se pot clasifica organigramele, considerăm ca
fiind mai importante următoarele: 1) gradul de cuprindere a structurii reprezentate; 2) forma de
reprezentare şi descriere a structurii; 3) tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii
organizatorice.
După gradul de cuprindere a componentelor sistemului se disting: organigrame
generale sau de ansamblu; organigrame parţiale sau de detaliu.
Organigramele generale reprezintă întreaga structură a sistemului unitate economică
(întreprindere, firmă).
Organigramele parţiale descriu structura organizatorică a unei părţi a sistemului
unitate economică, de regulă componente complexe, reuniuni de compartimente de muncă sau
subunităţi (fabrici, secţii complexe.etc). Acestea au rolul de a face o descriere detaliată a
elementului structural respectiv, fără a încărca organigrama generală, uşurând astfel înţelegerea
acesteia.

După forma de reprezentare (descriere) a structurii organizatorice organigramele pot

fi: organigrame piramidale; organigrame circulare; organigrame cu ordonare de la stânga la
dreapta. Organigramele piramidale sunt reprezentări grafice ale structurii organizatorice în
care nivelurile ierarhice sunt ordonate de sus în jos, iar filierele ierarhice sunt redate prin
linii continue, frânte, care pornesc din vârful piramidei spre baza acesteia, reprezentînd
legăturile de autoritate ierarhică.
După numărul de niveluri ierarhice se pot distinge:
- organigrame piramidale în formă de evantai, caracterizate de un număr
mare de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr relativ mic de
subordonaţi.(fig. 6.14).
- organigrame piramidale în formă de grilă (greblă), caracterizate de un număr redus
de niveluri ierarhice, unui manager revenindu-i un număr mare de subordonaţi. (fig. 6.15).

Fig 6.14- Organigramă piramidală în formă de evantai

 12
Fig. 6.15 - Organigramă piramidală în formă de grilă (greblă)

- organigramele circulare sunt construcţii (reprezentări) grafice ale structurii

organizatorice în care nivelurile ierarhice sunt aşezate în inele concentrice pornind din centru
spre exterior, iar filierele ierarhice sunt redate cu linii continue frânte, ce pornesc de asemenea
din centru spre exterior. (fig. 6.16).

Fig. 6.16 - Organigramă circulară

Organigramele ordonate de la stânga la dreapta se caracterizează prin aceea că
nivelurile ierarhice sunt ordonate în coloane de la stânga la dreapta în ordinea des-crescătoare a
importanţei acestora. Filierele ierarhice sunt linii continue frânte care pornesc din partea stângă
spre dreapta.
Organigramele cu ordonare de la stânga la dreapta prezintă avantajul că permit o
descriere foarte detaliată a structurii, putându-se merge până la prezentarea listei personalului din
cadrul compartimentelor. Întinzându-se de regulă pe un număr mare de pagini, imaginea de
ansamblu asupra structurii organizatorice este diluată, nu mai este atât de clară ca la organigrama
piramidală şi organigrama circulară.
Există şi unele reprezentări grafice ale organigramelor mai puţin utilizate, cum sunt organigrama
în formă de „lamda” şi organigrama în formă de steag.
După tipul de structură ce stă la baza conceperii structurii organizatorice se disting:
organigrame ale structurii ierarhic-liniare; organigrame ale structurii funcţionale; organigrame
ale structurii ierarhice cu organisme de stat major; organigrame ale structurii ierarhic-
funcţionale (mixtă); organigrame ale structurii de tip matricial.

Regulamentul de organizare şi funcţionare

Pe lângă organigramă, structura organizatorică este redată în detaliu cu ajutorul
regulamentului de organizare şi funcţionare (ROF). Spre deosebire de organigramă, acesta
prezintă toate legăturile din cadrul structurii (ierarhice, funcţionale, de cooperare) printr-o
descriere detaliată, arată componenţa organului colectiv de conducere, atribuţille, competenţele
şi responsabilităţile organismelor şi funcţiilor de conducere, indică rolul, atribuţiile, lucrările
care se execută şi personalul prevăzut pentru fiecare compartiment, alte elemente ale structurii
organizatorice.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei cuprinde următoarele părţi:
1. Dispoziţii generale cum sunt: actul normativ prin care s-a înfiinţat întreprinderea şi
data înfiinţării; adresa sediului; subordonarea ierarhică a compartimentelor; obiectul activităţii şi
destinaţia produselor şi serviciilor etc.
2. Organizarea
- Structura organizatorică cu toate detaliile legate de AGA, Consiliul de administraţie,
managerii întreprinderii, compartimentele de muncă; - Sistemul informaţional şi de circulaţie a
documentelor importante;Organigrama.
3. Atribuţii şi sarcini
- Descrierea atribuţiilor şi sarcinilor pe compartimente şi pe posturi de conducere şi de
execuţie;
- Diagrama de relaţii a compartimentelor.
4. Dispoziţii finale
Structura organizatorică a organizaţiei şi ca atare şi documentele prin care este redată,
nu au caracter static. Ele trebuie să sufere modificări şi perfecţionări (să permită realizarea
acestora) ori de câte ori apar modificări în elementele care au stat la baza elaborării lor, ori de
câte ori apar elemente noi, când din evaluarea structurii rezultă astfel de măsuri.

6.4.4.4 Trecerea de la structurile de tip mecanicist la

structurile de tip organic
Toate elementele noi cu privire la perfecţionarea structurilor organizatorice vizează un
obiectiv important: trecerea de la structurile organizatorice de tip mecanicist la structuri
organizatorice de tip organic.
O structură de tip mecanicist se caracterizează prin aceea că abordează întreprinderea
ca un sistem închis (aproape închis), static, concentrat pe fabricaţie. Ca urmare a acestei viziuni
în cadrul ei se regăsesc câteva elemente caracteristice ca: un grad ridicat de formalizare;
predomină legăturile de autoritate bazate în principal pe ierarhie; legăturile structurale sunt de
regulă rigideşi se bazează de regulă peinformaţii scrise; din cadrul lor lipsesc elementele de
natură consultativă şi participativă şi altele, care în ansamblu fac ca activitatea dintr-o astfel de
structură să fie una cu pronunţat caracter birocratic.
Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic, iar în cadrul
său elementele specifice sunt: 1. grad redus de formalizare, respectiv elementele de natură
neformală sunt admise, stimulate şi pot predomina în cadrul activităţii; 2. autoritatea este tot
mai mult înlocuită cu elemente de colaborare şi participare şi alte elemente care în ansamblul
lor garantează, asigură condiţiile pentru introducerea progresului şi pentru obţinerea unei
eficienţe ridicate.
Elementele de bază care se caută a fi asigurate în proiectare şi funcţionarea structurilor
moderne ar fi:
- introducerea elementelor managementului participativ, adică în definirea
sarcinilor, atribuţiilor compartimentelor şi managerilor etc., continuând cu asigurarea unui nivel
motivaţional ridicat, utilizarea în principal a legăturilor de cooperare în locul celor de
autoritate;
- tendinţa de modificare a naturii sarcinilor încorporate în fiecare post al structurii;
-accentul să cadă pe elementele intelectuale creative generatoare de satisfacţii mai
mari pentru cei ce desfăşoară o anumită activitate;
- materializarea tendinţei, necesităţii de reducere a diferenţei între natura posturilor de
conducere şi natura posturilor de execuţie;
 - creşterea rolului compartimentelor care asigură introducerea rapidă a
progresului ştiinţific şi tehnic (dezvoltarea compartimentului de cercetare, a compartimentului
de informatică, de planificare, organizare ş.a.);
- asigurarea condiţiilor pentru organismele intercompartimentale: pentru probleme
deosebit de importante se asigură cadrul necesar ca la soluţionarea lor să participe specialişti din
mai multe compartimente;
- asigurarea flexibilităţii structurii (a posibilităţii de adaptare a acesteia la modificări cu
eforturi minime).

Tendinţe moderne

• Filiere ierarhice mai scurte, mai puţine nivele ierarhice, structuri aplatizate prin tăierea
nivelurilor manageriale de mijloc considerate a nu mai fi necesare ( şi sub impactul
Tehnologiei Informaţiei)
• mai puţină unitate de comandă: mai multe structuri matriciale, structura de echipă,
echipe interfuncţionale, echipe de sarcină. Devine normal ca tot mai mulţi angajaţi să
lucreze pentru mai mult de un şef.
• creşterea numărului de subordonaţi direcţi care pot fi controlaţi direct. Consecinţa
aplatizării structurii şi a fenomenului de delegare de autoritate către subordonaţi
(executanţi). (Empowerment)
• Mai multă delegare, adică proces de distribuire şi de încredinţare de bună voie a muncii
către alte persoane. Răspunderea este obligaţia celeilalte persoane de a executa
sarcinile alocate. Autoritatea este dreptul de a aloca sarcini şi de conduce activităţile
altor persoane.
• Nu se deleagă o sarcina fără să se delege subordonatului autoritate suficientă pentru a
îndeplini acea sarcină.
• Se deleagă tot mai mult şi se identifică modalităţi tot mai numeroase de a da mai multă
autoritate oamenilor de la toate nivele de a lua mai multe decizii care îi afectează direct
atât pe ei cât şi munca lor.
• Centralizare-descentralizare . Organizaţiile se descentralizează, dar simultan
Tehnologia Informaţiei permite menţinerea unui control în timp real, centralizat de
către managerii de vârf.

Testul de autoevaluare 4
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1. Autoritatea ierarhică, reprezintă autoritatea delegată pe persoane.
2. Asupra personalului din organizaţie se exercită doar autoritatea funcţională.
3. Linia (filiera) ierarhică arată succesiunea legăturilor de autoritate ierrhică rezultate
din delegare, de la nivelul superior până la baza strcuturii oganizatorice.
4. Organismele situate pe aceeaşi linie ierarhică formează un nivel ierarhic.
5. La baza elaborării structurii orgasnizatorice stau anumite principii.
Prima etapă a procesului de elaborare a structurii organizatorice este cea de
identificarea obiectivelor, activităţilor şi lucrărilor, gruparea acestora pe funcţiunile
întreprinderii şi funcţiile managementului;
6. Ponderea ierarhică este un indicator ce exprimă numărul de subalterni ce revin
managerilor într-o anumită organizare structurală.
7. Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a structurii organizatorice se
face doar cu ajutorul organigramei.
8. Structura de tip organic abordează firma ca un sistem deschis şi dinamic,

6. 5Răspunsurile testelor de autoevaluare

Testul 1 1.A, 2F, 3 A, 4F, 5A, , 6A, 7F, 8 A, 9 A, 10 A
Testul 2
 1. procese de muncă fizică şi intelectuală, autoritatea şi responsabilitatea; 2
posturilor şi compartimenteleor, legături, obiectivelor; 3. Postul; 4.
Responsabilitatea; 5. Funcţia; 6. Autoritate; 7. Direcţii, servicii, secţii, birouri; 8.
Compartimentul; cooperare.
Testul 3.
1.b, 2 a, 3b, 4 a
Testul 4
1 A, 2F, 3 A, 4F, 5A, 6A, 7 F, 8 A

6.6 Lucrarea de verificare

Priviţi structura organizatorică din figură

Presedintele
consiliului de
administratie

Nivel
vârf Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte Vicepresedinte

UA 1 UA 2 UA 3 UA 4
mijloc

Resurse Cercetare
Marketing Productie Financiar
umane dezvoltare

jos
Sectia 1 Sectia 2 Sectia 3

1. La ce tipuri de întreprinderi poate fi implementată ?

2. Ce tip de structură organizatorică are la bază
3. Câte niveluri ierarhice are ?
4. Ce legături pot exista între compartimente ?
5 Care sunt liniile ierarhice ? dar eşaloanele?

6.7 Rezumat

Organizarea este funcţia managementului având drept conţinut alocarea şi coordonarea

resurselor organizaţiei pentru îndeplinirea planurilor. Componentele funcţie de organizare sunt
organizarea procesuală şi cea structurală. Acest capitol prezintă un concept important în
management, şi anume funcţiileîntreprinderii şi descrie cele cinci funcţii ale unei întreprinderi.
Organizarea structurală are ca obiectiv să stabilească cine, când şi cum trebuie să realizeze
activităţile pentru a se asigura un grad de eficienţă ridicat. Rezultatul organizării structurale este
structura organizatorică care are ca şi componente importante postul, funcţia, compartimentul,
legăturile structurale. Există cinci tipuri de structuri organizatorice care sunt o bază de plecare în
proiectarea structurii organizatorice, care este o muncă de echipă, necesitând respectarea unor
principii şi parcurgarea unor etape. Reprezentarea şi descrierea modului de funcţionare a
structurii organizatorice se poate afce cu ajutorul a două instrumente: organigrama şi
regulamentul de organizare şi funcţionare. În prezent se impune proiectarea unor structuri
organizatorice organice.
6.8 Bibliografie
1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor,
Editura Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare
modernă, Editura Mirton, Timişoara, 2006
5. Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton,
Timişoara, 2000
6. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice
Hall, New Jersey, USA, 2000
7. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
8. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
9. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton,
Timişoara, 1998
10. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
11. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for
Tomorrow`s leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
12. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
13. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
14. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
15. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-
Based Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA,
2002
16. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
17. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
18. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall,
2004
19. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
20. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
21. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
22. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară,
2008
24. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura
Solness, 2010
25. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
26. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura
Mirton, Timişoara, 2001
27. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
28. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
 29. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
30. Revista de Management Comparat Internațional, București
31. Revista de Management-Marketing, Craiova
32. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
33. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de
Management): Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable
development, Review of General Management, The Romanian Journal of
Business Ethics

Resurse electronice Internet

1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink,
s.a
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18.www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 7
FUNCŢIA DE DECIZIE

Cuprins:
7.1 Obiectivele unităţii de învăţare
7.2 Decizia: definire, importanţă, tipologie
 7.2.1 Definirea deciziei
7.2.2 Importanţa deciziei
7.2.3 Cerinţele deciziei de calitate
7.2.4 Tipologia deciziilor
Testul de autoevaluare 1
7.3 Procesul de adoptare a deciziei
7.3.1 Modelul raţional
7.3.2 Modelul raţional limitat
7.3.3 Modelul politic
Testul de autoevaluare 2
7.4 Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei
7.4.1 Elementele deciziei
7.4.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine
7.4.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc
7.4.4 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine
7.4.5 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup (colective)
Testul de autoevaluare 3
7.5 Răspunsurile testelor de autoevaluare
7.6 Lucrarea de verificare
7.7 Rezumat
7.8 Bibliografie

7.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti decizia managerială
 explicaţiimportanţa deciziilor pentru manageri
 înţelegeţi procesul de adoptare a deciziei (modelul raţional)
 explicaţi abordările procesului decizional
 înţelegeţişi aplicaţi metodele matematice utilizate pentru adoptarea deciziei

7.2Decizia: definire, importanţă, tipologie

7.2.1 Definirea deciziei

Decizia poate fi definită ca fiind o linie de acţiune, conştient aleasă din mai
multe variante posibile, în vederea realizării unui anumit scop sau obiectiv.
 Din analiza definiţiei se pot identifica următoarele trăsături ale deciziei:
- Decizia reprezintă un act de alegere din mai multe alternative posibile, a uneia
singure. Cea mai simplă decizie este aceea care are cel puţin două alternative;
- Decizia este un proces conştient de gândire bazat pe criterii de evaluare care
acţionează la nivel individual, mental sau pe baza unui program, dar care necesită cunoştinţe
specifice;
- Decizia este un act volitiv(de voinţă) individuală sau colectivă;
- Decizia are întotdeauna ofinalitate, adică vizează atingerea unui obiectiv sau a mai
multora;
- Decizia se referă întotdeauna la o stare viitoare, chiar dacă are la bază informaţii din
prezent sau trecut.

Decizia managerială este “acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor a cel puţin unei alte persoane”. O. Nicolescu

Decizia managerială se deosebeşte de decizia personală prin următoarele:

- decizia managerială implică cel puţin două persoane: managerul care decide şi unul
sau mai mulţi angajaţi care participă la punerea în practică a deciziei;
- decizia managerială are influenţe la nivelul grupului, ea nu afectează numai acţiunile
unui angajat;
- decizia managerială determină efecte cel puţin la nivelul unui compartiment de
muncă al organizaţiei;

Într-o organizaţie, decizia managerială îmbracă două forme:

- act decizional;
- proces decisional

Act decizional - Când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă foarte scurtă de

timp (de ordinul minutelor sau a secundelor). Actele decizionale se referă la situaţiile
decizionale de complexitate redusă, cu un grad mare de repetitivitate, ce vizează
probleme cu care managerii sunt familiarizaţi.

Procesul decizional necesită mult mai mult timp pentru culegerea de

informaţii şi procesarea lor (de ordinul orelor, zilelor sau chiar al săptămânilor)
pentru ca în final să se poată alege varianta decizională cea mai avantajoasă.

7.2.2 Importanţa deciziei

Activităţile desfăşurate de manageri într-o organizaţie presupun luarea unui
număr impresionant de decizii. Acestea pot fi decizii de rutină, ce se iau în mod
frecvent şi care nu necesită un volum impresionant de informaţii sau pot fi decizii foarte
importante pentru organizaţie, care necesită aptitudini şi cunoştinţe deosebite din partea
managerilor.
Una din caracteristicile de bază ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea
acestuia de a lua decizii de calitate.
Importanţa deciziei, a procesului decizional într-o organizaţie este determinată şi de
legătura puternică de influenţare şi intercondiţionare ce există între calitatea actelor
decizionale şi rezultatele acelei organizaţii. De modul în care se reuşeşte ca într-un interval
optim de timp, să se identifice şi apoi să se implementeze cea mai avantajoasă variantă de
acţiune, care să conducă la rezolvarea într-o proporţie cât mai mare a problemelor cu care se
confruntă organizaţia, depinde calitatea procesului managerial. Acesta, la rândul său
influenţează în mod direct performanţa de ansamblu a organizaţiei.
Decizia are un rol foarte important în procesul de management, ea regăsindu-se în toate
funcţiile managementului. Prin decizii diverse se îndeplinesc toate funcţiile
managementului. În cadrul organizaţiei, decizia, are o sferă de cuprindere practic nelimitată, ea
fiind prezentă în toate domeniile de activitate.
Decizia face obiectul acţiunilor tuturor managerilor de la organismele ierarhice
superioare până la organismele situate la baza piramidei organizaţionale. Tot ea, decizia, este
instrumentul prin care managementul pune în mişcare organizaţia şi asigură integrarea
tuturor eforturilor pentru atingerea obiectivelor.
Datorită importanţei pe care o are, decizia şi procesul decizional au fost studiate de
numeroşi specialişti. Pe lângă cercetătorii din domeniul managementului, asupra acestor
probleme s-au mai aplecat şi specialişti din alte domenii cum ar fi: matematica (în special partea
de cercetări operaţionale), statistica, informatica.
Decizia nu este un produs al ultimei perioade de timp aşa cum pare datorită rolului din
ce în ce mai important pe care îl are în activitatea de management. Ceea ce apare nou este faptul
că s-a realizat trecerea de la metodele şi procedeele bazate pe experienţă, intuiţie, empirism, la
metodele bazate pe fundamentarea ştiinţifică.

7.2.3 Cerinţele deciziei de calitate

Pentru a fi utile organizaţiei, deciziile manageriale trebuie să îndeplinească mai multe
cerinţe. Acestea sunt:
1. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. Aceasta înseamnă că în adoptarea
deciziei trebuie să se ţină cont de:
- condiţiile concrete ale perioadei şi mediului la care se referă;
- legităţile şi tendinţele dezvoltării sistemelor economice;
- particularităţile organizaţiei în care urmează să se implementeze;
- toate informaţiile interne şi externe organizaţiei care fac referire la problema
decizională.
2. Decizia trebuie să fie împuternicită. Acesta înseamnă că decizia trebuie să fie
adoptată de acel decident (individual sau colectiv) care are dreptul legal sau cel puţin autoritatea
necesară. Nerespectarea principiului managerial al excepţiilor va duce la o supraîncărcare a
managerilor de la nivelurile ierarhice superioare cu un volum de muncă suplimentar care poate
influenţa nefavorabil calitatea prestaţiei lor. Cele mai bune decizii sunt cele ce se iau de
persoanele care sunt situate cel mai aproape de locul de desfăşurare al acţiunilor. Acestea
cunosc cel mai bine situaţia decizională. Numai în cazuri de excepţie, când pentru rezolvarea
problemei decizionale sunt necesare informaţii suplimentare, sau, atunci când gravitatea
problemelor ce au apărut le depăşeşte competenţa, este necesară intervenţia managerilor situaţi
la nivelurile ierarhice superioare.
3. Decizia trebuie să fie bine delimitată pentru a nu permite interpretări diferite şi
trebuie corelată cu deciziile anterioare referitoare la aceeaşi problemă. La luarea unei decizii
este necesar să se verifice dacă aceasta nu contravine unor decizii anterioare, dacă se integrează
în strategia şi politica organizaţiei, dacă nu creează confuzie la nivelul celor ce au
responsabilităţi în implementarea ei.
4. Decizia trebuie să fie oportună adică să fie luată în momentul în care situaţia
concretă impune necesitatea luării acelei decizii. În condiţiile actuale, de continuă accelerare a
ritmului în care au loc schimbările în mediul ambiant, organizaţiile pentru a-şi atinge obiectivele
stabilite trebuie să promoveze cu mai mult interes şi într-un ritm accelerat schimbarea
organizaţională. Aceste organizaţii se confruntă cu multiple situaţii decizionale pe care
managerii trebuie să le soluţioneze într-un timp tot mai scurt. Asistăm astăzi, în principal în
organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în medii turbulente, la o reducerea substanţială a
intervalul de timp în care managerii trebuie să găsească soluţii optime la diverse probleme, ceea
ce determină o creştere a complexităţii activităţii acestora. Dar, numai găsirea rapidă de soluţii
la problemele organizaţiei nu înseamnă că decizia este oportună. Prin oportunitatea deciziei se
mai înţelege şi obţinerea în timp util a rezultatelor dorite ale deciziei. Aceasta înseamnă că
importanţă trebuie acordată nu numai găsirii soluţiei ci şi modului în care ea a fost implementată
şi s-a reuşit în timp scurt obţinerea de rezultate.
5. Decizia trebuie să aibă o formă corespunzătoare de prezentare. Aceasta înseamnă
că decizia trebuie să aibă o formă de redactare clară, concisă, uşor de înţeles, ideile să fie
prezentate într-o înlănţuire logică, să fie formulată la nivelul de înţelegere al celor care trebuie
să o îndeplinească.

7.2.4 Tipologia deciziilor

În desfăşurarea activităţii lor, managerii sunt confruntaţi în mod frecvent cu situaţii
decizionale deosebit de diverse. Diversitatea acestora este generată de:
- diversitatea problemelor care fac obiectul deciziei;
- diversitatea şi complexitatea factorilor de care trebuie să ţinem seama la fundamentarea
deciziei;
- diversitatea obiectivelor urmărite;
- diversitatea procedurilor de urmat.
Cunoaşterea de către manageri a categoriilor de decizii cu care se pot confrunta, a
caracteristicilor acestora, le permite să aleagă din multitudinea de metode, tehnici şi instrumente
de raţionalizare a deciziilor, pe care ştiinţa managementului le pune la dispoziţie, pe cea
potrivită situaţiei decizionale pe care o au de rezolvat.
Gruparea tipurilor de decizie se poate face în raport cu un număr mare de criterii.
Principalele criterii ce determină categorii importante de decizii sunt:
 caracterul de noutate al deciziei;
 orizontul deciziei;
 gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a rezultatelor;
 gradul de dependenţă a deciziei de alte decizii;
 frecvenţa cu care se iau deciziile.
1. Dupăcaracterul de noutate al deciziei identificăm următoarele categorii:
- decizii neprogramate;
- decizii semiprogramate;
- decizii programate.
Deciziile neprogramate se referă la probleme noi cu care managerii nu au mai fost confruntaţi
şi care privesc activităţi sau domenii importante pentru organizaţie. Aceste decizii se iau de
către managerii de vârf, şi presupun în mod frecvent găsirea unor soluţii originale. Exemplu de
decizie neprogramată: strategia de înnoire a produselor.
Deciziile semiprogramate se bazează pe elemente cunoscute, dar care sunt combinate
într-o nouă manieră, care nu poate fi stabilită înainte ci numai când se analizează problema.
Aceste decizii se iau în principal de către managerii de vârf şi managerii de mijloc ai
organizaţiei.
Deciziile programate se bazează pe date şi informaţii cunoscute şi care se iau de regulă
pe baza unor programe, scheme, procedee prestabilite. Obiectul lor îl constituie problemele care
implică o acţiune imediată, în domenii de mai mică importanţă. Adesea aceste decizii se iau de
către managerii de la nivelurile ierarhice inferioare (managerii de prima linie). Deciziile
programate au un grad mare de repetare.
2. După orizontul deciziilor(sau natura obiectivului urmărit) identificăm următoarele
categorii:
- decizii strategice;
- decizii tactice;
- decizii curente (operative).

Deciziile strategice vizează probleme esenţiale ale organizaţiei, ale încadrării ei

în mediul de afaceri, pe o perioadă lungă de timp (3-5 ani). În principal se iau de către
organele de conducere situate în vârful piramidei organizaţionale (AGA –adunarea
generală a asociaţilor sau a acţionarilor, CA – consiliul de administraţie).
 Deciziile strategice se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau
mediu. Exemple de decizii strategice: orientarea acţiunilor de cercetare-dezvoltare, asimilarea
de produse noi.

Deciziile tactice vizează stabilirea căilor concrete de atingere a unor obiective pe o

perioadă de timp de până la un an.

Deciziile tactice se iau de către organele de conducere colectivă situate în vârful

piramidei organizaţionale şi de către managerii de vârf. Ele se integrează în politici, programe şi
planuri anuale sau semestriale. Exemple de decizii tactice: modificarea structurii organizatorice,
politica organizaţiei în domeniul resurselor umane.

Deciziile curente (operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative
pentru probleme ce privesc activitatea curentă.

Deciziile curente au o frecvenţă mare (zilnic, săptămânal) şi privesc perioade foarte

scurte de timp. Se iau în principal de managerii de mijloc şi de managerii de prima linie.
3. După gradul de cunoaştere de către decident a probabilităţilor de obţinere a
rezultatelor, identificăm următoarele grupe de decizii:
- decizii în condiţii de certitudine;
- decizii în condiţii de risc;
- decizii în condiţii de incertitudine.

Deciziile în condiţii de certitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune

conduce la un anumit rezultat, determinat şi posibil de cuantificat cu exactitate.
Deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la
anumite rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare.
Deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune
conduce la anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile de
realizare.

4. După gradul de dependenţă a deciziei faţă de alte decizii, identificăm două

categorii:
- decizii dependente;
- decizii independente.
Dependenţa se referă la faptul că anumite decizii vechi pot să influenţeze, uneori în
proporţii considerabile o decizie viitoare. Adesea, deciziile trecute reprezintă un element de
constrângere în luare unor decizii viitoare. Dar, dependenţa nu se referă numai la influenţa pe
care deciziile vechi o pot avea asupra celor noi ci şi la influenţa pe care o decizie luată într-un
domeniu de activitate a organizaţiei o poate avea asupra altor domenii sau chiar asupra
organizaţiei în ansamblu.
Deciziile dependente sunt acele decizii ce sunt influenţate de anumite decizii luate în
trecut.
Deciziile independente sunt acele decizii ce pot fi luate fără să se manifeste asupra lor
influenţa unor decizii trecute.
5. După frecvenţa şi regularitatea cu care se iau deciziile, identificăm :
- decizii cu frecvenţă mare;
- decizii cu frecvenţă mică;
- decizii cu caracter excepţional.
Deciziile cu frecvenţă marese iau zilnic în special de managerii de la nivelurile
ierarhice inferioare. Includem aici deciziile operative şi deciziile programate.
Deciziile cu frecvenţă mică se iau la anumite intervale detimp şi vizează în principal
probleme importante ale organizaţiei. Sunt reprezentate de deciziile tactice.
Decizii cu caracter excepţional se iau când procedurile existente nu permit
soluţionarea unor probleme noi. Includem aici deciziile strategice şi deciziile neprogramate.
 Testul de autoevaluare 1
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1.Decizia managerială este “acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor şi
acţiunilor a cel puţin unei alte persoane”.
2.Când decizia managerială se desfăşoară pe o perioadă foarte scurtă de timp (de ordinul
minutelor sau a secundelor) vorbim despre un act decizional.
3.Prin decizii diverse se îndeplinesc unele funcţii ale managementului.
4.O decizie de calitate trebuie sa fie fundamentată ştiinţific.5.Deciziile programate se
bazează pe date şi informaţii necunoscute de manageri.
5.Deciziile curente (operative) urmăresc stabilirea unor soluţii sau măsuri operative pentru
probleme ce privesc activitatea curentă.
6.Deciziile în condiţii de risc sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la anumite
rezultate posibile, rezultate la care se cunosc probabilităţile de realizare.
7.Deciziile în condiţii de incertitudine sunt deciziile la care fiecare acţiune conduce la
anumite rezultate posibile, rezultate la care nu se cunosc probabilităţile de realizare.

7.3. Procesul de adoptare a deciziei

Prin procesul de adoptare a deciziei se înţelege un ansamblu de activităţi
deosebit de complexe prin care se culeg şi se prelucrează informaţiile necesare, se
determină variantele de acţiune şi se încearcă să se identifice soluţiile cele mai
avantajoase pentru atingerea anumitor obiective.

Complexitatea, multitudinea şi uneori acţiunile diferite de la caz la caz ale factorilor în

cadrul procesului de luare a deciziei, existenţa mai multor criterii de evaluare a variantelor
decizionale, fac ca pentru luarea deciziei să nu existe o reţetă general valabilă.
Datorită importanţei deciziei într-o organizaţie, mulţi specialişti, din domenii diverse de
activitate au manifestat de-a lungul timpului interes pentru studierea modului în care se poate
asigura o calitate ridicată a deciziilor. Un ansamblu de factori concură la asigurarea acestei
finalităţi, mult dorite de fiecare manager, indiferent de poziţia lui în ierarhia organizaţiei.
Cum mari şanse de succes în obţinerea unei decizii de calitate există atunci când
decidentul cunoaşte activităţile, acţiunile pe care trebuie să le desfăşoare, interesul specialiştilor
s-a îndreptat spre studierea procesului de luare a deciziilor.
Chiar dacă, în final, fiecare proces decizional urmăreşte selectarea unei linii de acţiune
din mai multe posibile şi apoi implementarea ei în scopul atingerii obiectivelor stabilite la
începutul acestor acţiuni, paşi de urmat pe care diverşi specialişti îi propun, sunt uneori diferiţi.
Don Hellriegel, Susan E. Jackson şi John W. Slocum (2002) identifică trei grupe de
modele decizionale, în care se înscriu concluziilor multor specialişti ce au studiat procesul de
luare a deciziei în organizaţii. Acestea sunt: modelul raţional, modelul raţional limitat şi
modelul politic.
 7.3.1. Modelul raţional

Modelul raţional de luare a deciziei recomandă o serie de acţiuni pe care decidentul, fie
individual sau colectiv, trebuie să le urmeze pentru că numai astfel se asigură condiţii
pentru ca decizia luată să fie optimă.

Modelul raţional pune întotdeauna accent pe căile prin care să se realizeze cât mai
bine un obiectiv. Mai mult, acest proces poate fi folosit pentru identificarea, evaluarea şi
selectarea obiectivelor care urmează a fi îndeplinite.
Modelul raţional de luare a deciziei conţine următoarele etape:
1. definirea şi diagnosticarea problemei;
2. stabilirea obiectivelor;
3. identificarea variantelor decizionale;
4. evaluarea şi compararea variantelor decizionale;
5. alegerea unei variante decizionale;
6. implementarea soluţiei alese;
7. urmărire şi control.
Asupra acestor etape îşi manifestă în permanenţă influenţa o serie de factori din
interiorul organizaţiei sau externi acesteia, specifici mediului ambiant.
Când se iau decizii de rutină, managerii pot urma cu uşurinţă aceste etape. De
asemenea, acest model poate fi utilizat în cazul deciziilor care se desfăşoară în condiţii de
certitudine sau risc. În situaţia în care observăm că anumite decizii au tendinţa de a se repeta în
timp, soluţiile la aceste probleme, liniile de acţiune în acestesituaţii, pot fi scrise ca proceduri
standard sau reguli.
Nu în toate procesele decizionale se parcurg toate etapele enumerate mai sus. În
funcţie de particularităţile deciziei, de condiţiile specifice ale organizaţiei, uneori decizia se
adoptă numai prin parcurgerea unora din aceste etape. De asemenea, timpul pe care managerii îl
petrec în parcurgerea fiecărei etape diferă de la o situaţie decizională la alta. Important este însă
să nu se decidă trecerea la o nouă etapă înainte de a se obţine rezultatele necesare din etapa
anterioară.
În cele ce urmează vom descrie activităţile şi acţiunile specifice fiecărei etape.
1. Definirea şi diagnosticarea problemei. Prezumţia care stă la baza modelului
raţional este aceea că decizia nu este de calitate dacă decidenţii nu au identificat problemele
reale şi posibilele lor cauzele. Definirea şi diagnosticarea problemei necesită din partea
decidenţilor următoarele calităţi şi abilităţi: spirit de observaţie, capacitate de interpretare şi
capacitate de sinteză.
Spiritul de observaţie presupune identificarea şi monitorizarea a numeroşi factori
externi şi interni şi stabilirea celor care influenţează problema decizională.
Capacitatea de interpretare se referă la posibilitatea de evaluare a factorilor
identificaţi ca influenţând problema decizională, în scopul identificării cauzelor, nu numai a
efectelor acestei probleme.
Capacitatea de sinteză presupune reunirea interpretărilor spre obiectivele curente,
dorite de realizat prin rezolvarea problemei, la nivelul unui compartiment de muncă sau la
nivelul organizaţiei în ansamblu.
Această etapă este deosebit de importantă pentru calitatea deciziei ce rezultă la finele
procesului. Dacă decidenţii nu au spirit de observaţie, capacitate de interpretare şi capacitate de
sinteză există mari şanse ca în final să se aleagă o cale nepotrivită de acţiune.
 2. Stabilirea obiectivelor. Obiectivele sunt rezultatele ce doresc să se obţină.
Obiectivele generale furnizează în linii mari direcţia de urmat şi se exprimă, de obicei, cu
ajutorul indicatorilor calitativi. Obiectivele generale sunt concretizate în mai multe obiective
operaţionale. Acestea exprimă în mod concret ce se doreşte să se obţină într-o anumită perioadă
de timp, de către fiecare persoană implicată în proces. Exprimarea obiectivelor operaţionale este
cantitativă.
3. Identificarea variantelor decizionale. Decidenţii trebuie să găsească modalităţi de
realizare a obiectivelor. Identificarea variantelor decizionale înseamnă stabilirea liniilor de
acţiune, a căilor care dacă sunt urmate pot conduce la realizarea obiectivelor. Pentru finalizarea
cu succes a acestei etape decidenţii au nevoie de foarte multe informaţii şi este necesar, de
asemenea, să posede o gândire creativă. Uneori ei trebuie să realizeze anumite studii sau
cercetări sau să apeleze la sprijinul experţilor pentru soluţionarea problemelor.
4. Evaluarea şi compararea variantelor decizionale. După ce variantele decizionale
au fost identificate, decidenţii trebuie să le evalueze şi apoi să le compare între ele. În această
etapă se încearcă evaluarea cât mai exactă a rezultatelor pe care fiecare variantă decizională le
generează. Desigur, nu numai rezultatele finale interesează decidentul ci şi eforturile care
determină acele rezultate
5. Alegerea unei variante decizionale. Luareadeciziei este văzută ca şi alegerea
finală. Alegerea unei variante decizionale este numai o etapă în procesul raţional de luare a
deciziei urmând modelul raţional. Pe lângă rezultate şi costuri în alegerea unei variante
decizionale mai trebuie să se ţină seama de riscuri şi de perioada de aplicare şi valorificare a
deciziei. Conform modelului raţional se va selecta ca variantă optimă, varianta decizională care
conduce la obţinerea unor rezultate maxime cu un efort minim.
Legat de risc, se impune o atentă analiză a riscului pe care-l implică fiecare variantă
decizională, în funcţie de avantajele pe care se scontează. Utilizarea pentru alegerea variantei
decizionale celei mai avantajoase a unor modele matematice conduce la reducerea riscului prin
creşterea caracterului ştiinţific al deciziei.
Factorul timp poate determina creşterea eficienţei deciziei prin reducerea ciclului
decizional. Decizia va fi cu atât mai eficientă cu cât va fi luată şi materializată mai aproape de
momentul apariţiei situaţiei decizionale, iar cu cât se prelungeşte procesul decizional scade
eficienţa acesteia.
Rezultatul acestei faze este decizia, adică acea linie de acţiune aleasă conştient. Procesul
decizional nu se încheie cu luarea deciziei, urmează etapa de implementare a variantei alese şi
cea de urmărire şi control a modului de aplicare.
6. Implementarea soluţiei alese. O soluţie bine aleasă nu înseamnă întotdeauna un
succes. O importanţă deosebită în realizarea obiectivelor stabilite în etapa a doua o are şi modul
în care se pune în practică varianta decizională aleasă.
După ce decizia a fost luată, ea trebuie transmisă la locul de aplicare, la acele
compartimente de muncă, la acele persoane care desfăşoară activităţile necesare atingerii
obiectivului la care s-a referit decizia. Pentru realizarea acestei etape este necesar în primul rând
să realizăm redactarea deciziei într-o formă clară, precisă. Decizia trebuie să conţină toate
elementele necesare orientării acţiunii personalului care o va duce la îndeplinire. În cadrul
acestei etape, înainte de transmiterea propriu-zisă a deciziei este necesar să se precizeze
sarcinile şi responsabilităţile personalului implicat în decizie.
7. Urmărire şi control. Implementarea soluţiei preferate nu înseamnă automat
atingerea obiectivelor stabilite. Managerii trebuie să controleze activitatea de implementare şi să
urmărească procesul prin evaluarea rezultatelor. Dacă implementarea nu conduce la rezultate
satisfăcătoare sunt necesare acţiuni corective. Deoarece factorii mediului ambiant şi factori
interni specifici organizaţiei afectează continuu procesul decizional, prin urmărire şi control se
pot identifica decalaje între ceea ce s-a dorit a se obţine în urma aplicării deciziei şi ceea ce s-a
obţinut de fapt.
Informaţiile obţinute în această etapă pot să conducă la nevoia de redefinire a
problemei, la nevoia de revizuire a obiectivelor stabilite sau chiar la nevoia de reevaluare a
procesului decizional, uneori chiar de la prima etapă.
 Modelul raţional a fost gândit ca unul ideal, raţionalitatea fiind baza acţiunilor
managerilor participanţi la procesul decizional. În urma cercetărilor efectuate specialiştii au
ajuns la concluzia că, în practică, oamenii aproximează rar acest ideal, mai ales în cazul în care
procesul decizional se desfăşoară în condiţii de incertitudine.

7.3.2. Modelul raţional limitat

Modelul raţional limitat reprezintă tendinţa oamenilor de:

- a selecta nu întotdeauna cel mai bun obiectiv sau cea mai bună variantă
decizională;
- a se angaja în căutări limitate pentru a identifica varianta decizională;
- de a nu avea informaţii şi control asupra forţelor din mediul ambiant sau
chiar asupra unor forţe interne ce influenţează rezultatele deciziei.

Acest model a fost propus de Herbert Simon la mijlocul anilor „50. Pentru
contribuţiile semnificative aduse prin cercetarea procesului de luare a deciziilor în organizaţii, în
1978 lui Herbert Simon i se decernează premiul Nobel pentru economie.
Modelul raţional limitat pune accent pe limitarea raţionalităţii, oferind astfel o imagine
mai bună a procesului de luare a deciziei de zi cu zi, utilizat de marea majoritate a oamenilor.
Acest model explică parţial de ce oameni diferiţi fac decizii diferite când au exact aceleaşi
informaţii. Sintetic, caracteristicile modelului raţional limitat sunt:
1. varianta decizională selectată este satisfăcătoare;
2. se fac cercetări limitate;
3. informaţiile pe care le deţinem sunt limitate;
4. procesarea informaţiilor este insuficientă.
Varianta decizională selectată este satisfăcătoare. Prin acest model se identifică
varianta decizională care satisface decidentul în loc să se caute cu insistenţă varianta decizională
optimă. La fel se procedează şi în cazul obiectivelor. Un obiectiv acceptabil este mai uşor de
identificat şi de obţinut, mai puţin controversat şi uneori mai sigur decât cel mai bun obiectiv.
În locul “omului economic” care alege cea mai bună variantă dintre toate, Simon pune
“omul administrativ” care caută o direcţie de acţiune ce este suficient de bună sau satisface
decidentul în acel moment. Într-un proces decizional ce are la bază modelul raţional limitat cei
ce decid se mulţumesc cu situaţii mult simplificate, luând în considerare un număr redus de
factori pe care mintea lor îi poate cuprinde. H. Simon susţinea că cele mai multe decizii necesită
soluţii satisfăcătoare, numai în cazuri excepţionale, decizia presupune descoperirea şi alegerea
variantei decizionale optime.
Dar, alegerea unei variante satisfăcătoare nu înseamnă că managerii aleg prima soluţie
ce le vine în minte. Gradul în care o decizie poate fi satisfăcătoare poate fi mărit în raport cu
angajarea personalului, cu stabilirea unor obiective individuale înalte sau prin utilizarea unor
metode ştiinţifice de management.
Cercetări limitate. În mod obişnuit oamenii nu fac cercetări complete pentru
stabilirea variantelor decizionale. O exemplificare a acestei realităţi este următoarea: când un
absolvent al unei instituţii de învăţământ superior doreşte să se angajeze vrea să selecteze cea
mai bună variantă de muncă din oferta disponibilă. Dar, acest lucru necesită un timp foarte mare
pentru analiza detaliată a fiecărei variante. Prin aplicarea modelului raţional limitat, absolventul
se va opri din studiul variantelor decizionale imediat ce a găsit una acceptabilă.
 Informaţii limitate. Modelului raţional limitat sugerează faptul că, oamenii în mod
frecvent au informaţii limitate despre:
- natura exactă a problemelor;
- categoriile de variante decizionale realizabile;
- consecinţele fiecărei variante.
Procesarea informaţiilor este insuficientă. Conform modelului raţional limitat
oamenii, când se implică într-un proces decizional, cad în mod frecvent pradă informaţiilor
procesate insuficient.
Decidenţii competenţi şi cu experienţă reuşesc să obţină rapid o imagine simplă asupra
situaţiei existente. Ei cunosc modalităţi specifice, deosebit de eficiente de a reacţiona la
probleme. De asemenea, astfel de manageri pot identifica cu uşurinţă anomaliile în funcţionarea
organizaţiei.

7.3.3 Modelul politic

Modelul politic reprezintă procesul de luare a deciziei în funcţie de interesul

personal şi de scopurile “celor puternici” din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
Prin “cei puternici” înţelegem persoane sau grupuri ce au interese în organizaţie.
Includem aici: acţionarii, clienţii, angajaţii, furnizorii, diverse instituţii.

Puterea reprezintă capacitatea sau abilitatea de a controla persoane, echipe,

compartimente de muncă sau decizii. A avea putere însemnă a avea capacitatea de a influenţa şi
de a controla:
- definirea problemei;
- alegerea obiectivelor;
- stabilirea variantelor decizionale;
- selecţia variantei ce va fi implementată;
- acţiunile şi succesul organizaţiei.
Modelul politic este mai potrivit a fi utilizat când decizia implică grupuri puternice de
interese, când există neînţelegeri între decidenţi privind stabilirea obiectivelor, şi când nu se
identifică soluţii viabile. Specific modelului politic de luare a deciziei sunt următoarele:
1. divergenţe în definirea problemei;
2. divergenţe în stabilirea obiectivelor;
3. divergenţe în identificarea soluţiilor.
Divergenţe în definirea problemei. În modelul politic puternicele grupuri de interese
din interior sau externe organizaţiei încearcă să definească problemele în funcţie de propriile lor
interese. Conflictele apar când grupurile de interese au percepţii diferite despre natura şi sursa
problemelor. Când lucrurile nu merg bine în ceea ce priveşte orientarea politică a organizaţiei,
unul sau mai mulţi angajaţi trebuie să fie desemnaţi ca generatori ai acestor probleme. Aceştia
sunt ţapii ispăşitori şi asupra lor se va arunca întreaga vină pentru nerealizarea obiectivului.
Divergenţe în stabilirea obiectivelor. Modelul politic recunoaşte că ar putea apărea
situaţii conflictuale între grupurile de interese şi că alegerea obiectivelor va fi influenţată într-o
mai mare măsură de grupurile puternice. În astfel de situaţii, în mod frecvent nu apare un
învingător clar. Dacă puterea este concentrată pe un grup de interese, obiectivele organizaţiei
vor reflecta obiectivele acelui grup de interese.
Când angajaţii deţin acţiuni la o organizaţie, se obţine cea mai bună aliniere a
obiectivelor acestora la obiectivele organizaţiei şi la cele ale managerilor de vârf. Un echilibru
al puterii între câteva grupuri de interese poate conduce la negocieri şi compromisuri în procesul
de luare a decizie.
Când nici o persoană sau grup nu are suficientă putere să implementeze obiectivul preferat,
strategia politică comună este aceea de a forma o alianţă.
Divergenţe în soluţii. Căile utilizate pentru obţinerea unor obiective pot fi percepute ca
situaţii câştig-pierdere. Aceasta însemnă că dacă cineva câştigă, altcineva va pierde. În astfel de
situaţii, grupurile de interese sunt înclinate să deformeze realitatea, să vehiculeze informaţii
selective care să-i avantajeze. Asemenea acţiuni reduc substanţial posibilităţile decidenţilor de al
lua decizii inovative, care necesită utilizarea tuturor informaţiilor relevante pentru găsirea de
variante decizionale care să satisfacă în cea mai mare parte obiectivele stabilite.
Grupurile de interese văd informaţia ca pe o sursă de putere şi de aceea o utilizează în
scop personal. Modelul raţional de luare a deciziilor apelează la toţi angajaţii să prezinte în mod
deschis toate informaţiile ce au legătură cu situaţia decizională şi prezintă interes. Spre
deosebire de acest model, cei ce operează în modelul politic vor vedea dezvăluirile libere ca
naive. Acest lucru determină realizarea dificilă a obiectivelor personalului, echipei sau
compartimentului de muncă. În modelul politic informaţiile sunt în mod frecvent:
- fărâmiţate şi bazate pe comunicaţiile informale;
- mai mult subiective decât având la bază factori importanţi;
- definite prin prisma a cea ce grupurile de interes consideră important.
O strategie comună a grupurilor de interese pentru a-şi atinge obiectivele o reprezintă
cooptarea. Prin cooptare se încearcă aducerea de noi persoane sau grupuri de interes în procesul
de luare a deciziei ca o modalitatea de a evita ameninţările la adresa existenţei sau a stabilităţii
organizaţiei. De exemplu, în situaţia în care o organizaţie doreşte să realizeze un împrumut,
unitatea bancară îşi poate trimite un reprezentant în consiliul de administraţie al acelei
organizaţii.
Ca şi primele două modele prezentate mai sus – modelul raţional şi modelul raţional
limitat – modelul politic poate fi util şi potrivit de utilizat, în special pentru rezolvarea
conflictelor dintre grupurile de interese, atunci când există divergenţe în ceea ce priveşte
stabilirea obiectivelor şi în alegerea soluţiilor. Dacă modelul politic este implementat cu
respectarea unor principii etice de bază, există mari şanse ca deciziile luate să fie de foarte bună
calitate.

/////////////////////////////////////////////////////////
Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui
individ. Acestea orientează decidentul spre un anumit tip de comportament decizional. Astfel s-
au identificat următoarele tipuri umane care manifestă comportamente specifice în procesul
decizonal:(Enciclopedia conducerii, 1981)

Receptivul Este tentat să primească totul din afară; nu acţionează din proprie iniţiativă
ci determinat de alţii, aşteaptă variante de decitie dar nu ia singur decizii
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Nu produce idei ci le ia de la alţii, uneori prin forţă, viclenie;se foloseşte de
Exploatatorul alţi oameni atâta timp cât sunt utili pentru ei.
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Acumulează informaţiile sau uneori le economiseşte.; se teme de risipă, se
Tezaurizatorul abţine de la deciziile care implică asumarea unui risc.
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Nu dispune de principii de principii ferme, este fluctuant, ia deciziile
Mercantilul reapid fără a se gândi prea mult la consecinţe, optează pentru variantele
care îi aduc avantaje.
--------------------------------------------------------------------------------
-------------------- Îşi foloseşte adecvat şi pe deplin capacităţile de care dispune, este
Productivul decidentul ideal: obiectiv, imparţial, prudent, ţine cont de părearea
celorlalţi, îşi stabileşte propriile variante decizionale, ofră soluţii
 ///////////////////////////////////////////////////////

Testul de autoevaluare 2
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii:
1.Prin procesul de adoptare a deciziei se înţelege un ansamblu de activităţi deosebit
de complexe prin care se culeg şi se prelucrează................... necesare, se determină variantele de
acţiune şi se încearcă să se identifice .................cele mai avantajoase pentru atingerea anumitor
obiective.
2. Modelul raţional de luare a deciziei recomandă o serie de acţiuni pe care ..............,
fie individual sau colectiv, trebuie să le urmeze pentru că numai astfel se asigură condiţii pentru
ca decizia luată să fie optimă.
3. Dacă decidenţii nu au spirit de observaţie, capacitate de interpretare şi capacitate de
……………..există mari şanse ca în final să se aleagă o cale nepotrivită de acţiune.
4. Alegerea unei variante decizionale este numai o etapă în procesul raţional de luare a
deciziei urmând modelul .................
5. Prin modelul raţional limitat se identifică varianta decizională care satisface
decidentul în loc să se caute cu insistenţă varianta decizională………
6. Modelul politic reprezintă procesul de luare a deciziei în funcţie de ………………şi
de scopurile “celor puternici” din interiorul sau exteriorul organizaţiei.
7. Specific modelului politic de luare a deciziei sunt ……………în stabilirea
obiectivelor,

7.4 Metode matematice utilizate pentru adoptarea deciziei

7. 4.1. Elementele deciziei
Adoptarea unor decizii fundamentate ştiinţific presupune utilizarea unor metode care să
fie adecvate situaţiei decizionale apărute la un moment dat într-o organizaţie. Un rol important îl
au metodele matematice, care pot fi utilizate pentru alegerea variantei optime. Managerii au la
dispoziţie astăzi mai multe grupe de metode matematice, dintre care amintim: programarea
matematică, PERT, Electre, utilităţii, Onicescu, drumul critic, speranţa matematică, funcţii de
producţie, simulareadecizională.
În general, o problemă decizională care se rezolvă cu ajutorul metodelor matematice
cuprinde următoarele elemente: decidentul sau decidenţii; o stare sau mai multe stări ale naturii;
mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii; mulţimea criteriilor decizionale;
mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale; mulţimea variantelor
decizionale; mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor; mulţimea consecinţelor.

Decidentul poate fi o persoană (manager), sau un organism de conducere colectivă.

Mulţimea decidenţilor(De), apare când la adoptarea deciziei participă mai multe persoane.

Notăm decidentul cu D şi mulţimea decidenţilor cu De.

De = {D1 ,D2 ,...., De , ....,Dq}

Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor

existente care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor
(criteriilor) simpli de decizie.
 Exemple de stări ale naturii: concurenţa puternică, rata inflaţiei, creşterea economică.
Starea naturii se simbolizează cu S. Când deciziile se adoptă în condiţii de risc sau incertitudine,
se iau in considerare mai multe stări ale naturii, care pot forma mulţimea stărilor naturii, notată
cu Sk.
Sk = {S1 ,S2 ,...., Sk , ....,Sn}

Mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii (pk), reprezintă un

element important al deciziei, care grupează problemele decizionale în trei mari
grupe:decizii în condiţii de certitudine, decizii în condiţii de risc si decizii în condiţii
de incertitudine.

În conditii de certitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de realizare

este 1. În condiţii de risc, există mai multe stări ale naturii a căror probabilitate de realizare este
cunoscută, estimată de către decident. Probabilitatea de realizare a stării naturii se notează cu p,
iar mulţimea probabilităţilor de realizare a stărilor naturii cu pk.
Pk = {p1 ,p2 ,...., pk , ....,pn}
Trebuie respectată următoarea condiţie: suma probabilităţilor trebuie să fie egală cu 1.

Mulţimea criteriilor decizionale (Cj), reprezintă indicatori cu ajutorul cărora se

evaluează, ierarhizează variantele decizionale.

Criteriile decizionale pot fi de maximizare (profitul, rata rentabilităţii, venitul, cifra de

afaceri, productivitatea muncii, calitatea) sau de minimizare (costul unitar, consumul de energie
electrică, cheltuielile de producţie). Pentru o mai bună evaluare a variantelor decizionale se
recomandă utilizarea unui număr mai mare de indicatori, diverşi. Criteriul decizional se notează
cu C, iar mulţimea criteriilor de decizie cu Cj.
Cj = {C1 ,C2 ,...., Cj , ....,Cr}

Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale (Kj), este

elementul deciziei care permite diferenţierea criteriilor decizionale între ele.

. În situaţia în care se utilizează mai multe criterii de decizie pentru evaluarea variantelor
decizionale pot apare două situaţii: a) importanţa criteriilor să fie aceeaşi b) importanţă diferită.
Coeficientul de importanţă al unui criteriu de decizie se notează cu K. Mulţimea coeficienţiilor
de importanţă ai criteriilor de decizie se notează cu Kj.
Kj = {K1 ,K2 ,...., Kj , ....,Kr }.
Când criteriile decizionale sunt diferenţiate, întotdeauna criteriul cel mai important va
primi punctajul cel mai mare. La atribuirea coeficienţilor de importanţă, se recomandă
respectarea următoarei condiţii: suma coeficienţilor de importanţă trebuie să fie egală cu 1.

Mulţimea variantelor decizionale (Vi), reprezintă mulţimea liniilor de acţiune

posibile de urmat de către decident.

A decide înseamnă de fapt a alege o variantă, din mai multe variante decizionale
posibile (cel puţin două). Varianta decizională se notează cu V, iar mulţimea variantelor
decizionale cu Vi .
Vi = {V1 ,V2 ,...., Vi , ....,Vm}

Mulţimea coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor ( Se), are un rol similar cu

cel al mulţimii coeficienţilor de importanţă ai criteriilor decizionale.

Deosebirea este că ierarhizarea se realizează de această dată la nivelul mulţimii

participanţilor la decizie. Acest element permite ierarhizarea opiniilor decidenţilor în raport de
importanţa acestuia. Coeficientul de importanţă al decidentului se notează cu s,iar mulţimea
coeficienţiilor de importanţă ai decidenţilor cu Se .
Se = {s1 ,s2 ,...., se , ....,sq}
În literatura de specialitate se recomandă respectarea următoarei condiţii: suma
coeficienţilor de importanţă ai decidenţilor trebuie să fie egală cu 1.

Mulţimea consecinţelor. Fiecare variantă este evaluată prin acordarea

unei mărimi numerice (cantitative) sau a unui calificativ (evaluare calitativă), în
funcţie de fiecare criteriu decizional avut în vedere, mărimi ce sunt diferite de la o
stare a naturii la alta. Variantele decizionale generează consecinţe economice.

Notăm consecinţa cu x. Consecinţele variantelor sunt exprimate prin unităţi de măsură

diferite. De exemplu, in condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face
folosind criterii diferite. Pentru a alege varianta decizională cea mai avantajoasă trebuie ca
fiecărei consecinţe economice decizionale să-i asociem o singură mărime, varianta optimă
rezultând în urma comparării acestor valori unice. Însumarea consecinţelor nu poate fi făcută în
situaţia în care ele sunt exprimate prin unităşi de măsură diferite. Consecinţele se transformă în
utilităţi (utilitatea se notează cu u) şi atunci se poate însuma valoarea lor pentru fiecare variantă
decizională.
Pentru o variantă decizională i, care generează conseciţe diferite în funcţie de criteriile
decizionale j, care ia valori de la 1 la r, mulţimea consecinţelor economice X ij se poate scrie
astfel:
Xij= {xi1, xi2, xij…xir }

7.4.2 Adoptarea deciziilor în condiţii de certitudine

Deciziile de adoptă în condiţii de certitudine când se consideră că fiecare variantă aleasă
de către decident are un singur rezultat (consecinţă) ca urmare a cunoaşterii precise a stării de
realizare a deciziei. Deciziile în condiţii de certitudine pot fi adoptate luând în considerare unul
sau mai multe criterii. Când se utilizează un singur criteriu, acela trebuie să fie cel mai
important pentru situaţia decizională respectivă. Specialiştii recomandă utilizarea mai multor
criterii pentru adoptarea unei decizii în condiţii de certitudine. O problemă decizională în
condiţii de certitudine poate fi scrisă sub formă de tabel astfel:

Criterii C1 C2 …. Cj … Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 x11 x12 … x 1j … x 1n
Vi x i1 x i2 … x ij … x ir
Vm x m1 x m2 … x mj … x mr
unde xij - consecinţa economică a variantei decizionale i pentru criteriul j
Cj - criteriu decizional
Kj - coeficient de importanţă al criteriului j
Vi - varianta decizională i
Una dintre cele mai cunoscute metode folosite pentru adoptarea deciziilor în condiţii de
certitudine este metoda utilităţii globale.
 # Metoda utilităţii globale
În condiţiile utilizării mai multor criterii decizionale, respectiv a apariţiei unor
consecinţe exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate fi folosită utilitatea ca măsură a
gradului în care o variantă decizională este preferată alteia. După J. Von Neuman şi O.
Morgenstein, utilitatea, notată cu u, ia valori în intervalul [0,1].
Etapele care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale sunt următoarele:
1. Scrierea problemei sub formă matriceală
2. Transformarea consecinţelor în utilităţi şi întocmirea tabelului utilităţilor.
Utilităţile se pot stabili pe cale grafică, prin interpolare sau pe cale analitică. Pentru
aplicaţie se foloseşte metoda interpolării. Pentru un criteriu dat, cea mai favorabilă consecinţă se
transformă in utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă în utilitatea 0. Restul consecinţelor se
calculează cu ajutorul formulelor următoare:
x kj - xijmin
u kj  (1) pentru criteriile de maxim şi
x ijmax  x ijmin
xkj - xijmax
u kj  (2) pentru criteriile de minim, unde:
xijmin  xijmax
- xkj este consecinţa pentru care urmează să se stabilească utilitatea,
- xijmin este consecinţa economică cea mai mică dintre consecinţele criteriului j
- cijmax este consecinţa cea mai mare dintre consecinţele criteriului j.

Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 …. Cj …. Cr
Coef. de importanţă K1 K2 … Kj … Kr
V1 u11 u12 … u1j … u1r
Vi ui1 ui2 … uij … uir
Vm um1 um2 … umj … umr

3. Calcularea utilităţii globale pentru fiecare variantă decizională. Utilitatea globală se

notează cu Ug . Pot apare două situaţii:
a) criteriile decizionale au aceeaşi importanţă pentru decident, iar coeficienţii de
importanţă sunt identici (K1=Kj=Kr=1). Utilitatea globală a unei variante se calculează
însumând utilităţile variantei respective, calculate pentru fiecare criteriu în parte: Ug (Vi) = ui1 +
ui2 + ……+ uin
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiţi. Utilitatea globală se calculează ca o sumă a
produselor între utilităţi şi coeficienţii de importanţă pentru fiecare criteriu.
n
Ug (Vi) = u
j 1
ij Kj

4. Compararea rezultatelor obţinute (a utilităţilor globale) şi alegerea variantei optime.

Varianta optimă este cea care corespunde celei mai mari valori calculate a utilităţii globale.
n
Vopt  max  u ij pentru coeficienţi de importanţă egali
i
j 1
n
Vopt  max  u ij  K j pentru coeficienţi de importanţă diferiţi
i
j 1

După părerea unor specialişti, această metodă prezintă unele limite generate de
“aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor decizionale şi a coeficienţilor de importanţă ai
criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.” (vezi O. Nicolescu, Management, 1992).

Aplicaţia nr. 1
În urma studierii pieţei, managerii unei întreprinderi au hotărât să achiziţioneze o nouă
linie tehnologică necesară realizării produsului Z. Acest produs mai este oferit şi de alte
intreprideri. Concurenţa este puternică. Managerii intreprinderii au solicitat si primit oferte de la
4 furnizori diferiţi, din ţară. Condiţiile în care furnizorii oferă liniile tehnologice sunt prezentate
în tabelul următor :

Furnizori Preţ de Producţia Consum Ponderea

livrare fizică energie produselor de
Euro buc/oră elec. calitatea a-I-a
Kw/h
F1 490000 1000 3,6 85%
F2 505000 1100 3,7 88%
F3 550000 1200 4,2 90%
F4 520000 1150 3,9 92%

Care este cea mai avantajoasă variantă decizională pentru cele două situaţii:
a) coeficienţii de importanţă ai criteriilor sunt egali, respectiv K1=K2=K3=K4=1
b) coeficienţii de importanţă sunt diferiti K1=0,3, K2 =0,2, K3=0,1, K4=0,4.

Rezolvare
Avem o singură stare de condiţii obiective, concurenţăputernică, notată cu S, şi mai
multe criterii decizionale, diferite.
1. Se transformă consecinţele în utilităţi.
Pentru criteriul C1 (preţ de livrare) cea mai favorabilă consecinţă este 490000, adică cea
mai mică dintre consecinţele 490000, 505000, 550000 şi 520000, care se transformă în utilitatea
1, iar cea mai nefavorabilă este consecinţa cea mai mare, 520000, care primeşte utilitatea 0.
Restul consecinţelor se calculează dupa formula cunoscută.
505000 - 550000 520000 - 550000
u 21  = 0,75 u41  = 0,50
490000  550000 490000  550000

Criteriul C2 este un criteriu de maximizare. Cea mai favorabilă consecinţă este 1200 şi
se transformă în utilitatea 1 iar cea mai nefavorabilă este consecinţa 1000 care primeşte
utilitatea 0. Restul consecinţelor se calculează dupa formulă.Utilităţile calculate se scriu în
următorul tabel:

Tabelul utilităţilor
Criterii C1 C2 C3 C4
Variante
V1 1 0 1 0
V2 0,75 0,5 0,83 0,43
V3 0 1 0 0,71
V4 0,5 0,75 0,50 1

În continuare, se calculează utilităţile globale pentru fiecare variantă decizională

Situatia a)Ug1= 1+0+1+0=2; Ug2 = 0,75+0,5+0,83+0,43=2,51; Ug3 = 0+1+0+0,71=1,71;
Ug4 = 0,5+0,75+0,50+1=2,75. Varianta cea mai avantajoasă este V4 pentru că îi corespunde cea
mai mare valoare calculată a utilităţii globale.
Situatia b)Ug1 = 1x0,3+0x0,2+1x0,1+0x0,4=0,4; Ug2= 0,75x0,3+0,5
x0,2+0,83x0,1+0,43x0,4=0,58; Ug3=1x0,2+0,71x0,4=0,484; Ug4 =
0,5x0,3+0,75x0,2+0,50x0,1+1x0,4=0,705; Varianta cea mai avantajoasa este V4 pentru că îi
corespunde cea mai mare valoare calculată a utilităţii globale.
 7.4.3 Adoptarea deciziilor în condiţii de risc
În condiţii de risc, fiecărei variante decizionale îi corespund mai multe consecinţe
posibile, în funcţie de stările naturii, a căror materializare se estimează în termeni probabilistici.
Deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin existenţa mai multor stări de condiţii
obiective, a căror probabilitate de apariţie se poate estima.
Pentru adoptarea deciziilor în condiţii de risc se pot utiliza mai multe metode
matematice, dintre care amintim următoarele:
- metoda speranţei matematice;
- metoda arborelui decizional;
- simularea decizională

# Metoda sperantei matematice

Metoda speranţei matematice poate fi aplicată în două situaţii decizionale în funcţie de
numărul criteriilor decizionale luate în considerare:
a) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se ia în considerare un singur criteriu,
care poate fi de maximizare sau de minimizare. Se poate spune că prima situaţie reprezintă o
particularitate a celei de a doua.
b) când pentru fiecare stare de condiţii obiective se iau în considerare mai multe criterii
decizionale, diferite între ele.
Situaţia a, un singur criteriu decizional
Pentru rezolvarea unei probleme prin metoda speranţei matematice se parcurg
următoarele etape:
1. Se scrie problema sub formă tabelară

Stări S1 SK Sn
Variante
V1 x11 x1k x1n
Vi xi1 xik xin
Vm xm1 xmk x1n
p1 pk pn
2. Se calculează speranţa matematică pentru fiecare variantă decizională după relaţia:
E (Vi) = p1. xi1 + p2.xi2 +….+ pj. xij +…..+ pn. xin sau
n
E (Vi) =  pk  x
k 1
ik

unde: E (Vi) reprezintă speranţa matematică asociată variantei Vi.

xik - consecinţa economică a variantei i conform stării de condiţii k
pk - probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
3. Se compară speranţele matematice calculate, corespunzătoare fiecărei variante
decizionale şi se alege varianta optimă, în funcţie de criteriu, astfel:
 când criteriul este de maximizare, varianta optimă este cea la care speranţa
matematică are valoarea cea mai mare.
n
Vopt = max
i
p
k 1
k  xi k
  când criteriul este de minimizare, varianta optimă este cea pentru care speranţa
matematică are valoarea cea mai mică.
n
Vopt = min p
k 1
k  xik

Situaţia b, mai multe criterii decizionale

În această situaţie decidentul ia în considerare mai multe stări de condiţii obiective
cărora le corespund mai multe criterii, aceleaşi pentru fiecare stare de condiţii obiective. Etapele
care trebuie parcurse pentru rezolvarea problemei decizionale, în această situaţie sunt
următoarele:
1. Stabilirea utilităţilor şi întocmirea tabelului utilităţilor, care în general, pentru acest
tip de problemă, are următoarea formă:

Tabelul utilităţilor

Stări S1 Sk Sn
Criterii
C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr C1…Cj …Cr
Variante
V1 u111…u1j1…u1r1 U11k…u1jk…u1rk u11n…u1jn…u1rn
Vi ui11…uij1…u1r1 ui1k…uijk…uirk Ui1n…uijn…..uirn
Vm um11…umj1…umr1 um1k...umjk...umrk Um1n…umjn…umrn
Probabilităţi p1 pk ps

unde:
Vi - varianta i pentru i = 1  m; avem m variante decizionale
Sk - starea de condiţii obiective k, pentru k = 1n;
Cj - criteriul j, pentru j =1r,
uijk - utilitatea variantei i după criteriul j în starea de condiţii k;
pk - probabilitatea de apariţie a stării k.

Stabilirea utilităţilor se face ca la metoda utilităţii globale (cele două formule).

2. Se calculează speranţa matematică pentru cele două situaţii:
a) coeficienţi de importanţă egali între ei, K1=K2=...Kr= 1
n r
E(Vi) =  u
k 1 j 1
ijk  pk

b) coeficienţi de importanţă diferiţi: suma produselor dintre utilităţi, coeficienţi de

importanţă şi probabilităţi
n r
E(Vi) =  u
k 1 j 1
ijk  p k . Kj

3. Se compară valorile speranţelor matematice calculate şi se alege varianta optimă,

care, în ambele situaţii, este cea căreia îi corespunde cea mai mare valoare calculată a speranţei
matematice.

Aplicaţia nr. 2
Situaţia a) Decidentul ia în considerare un singur criteriu, care este de maximizare.
Managerul unei firme trebuie să adopte o decizie privind strategia de preţ pentru produsul X.
Decizia sa poate fi influenţată de ceea ce presupune că va decide concurentul puternic cu
privire la preţul produsului său. Optează pentru 3 variante decizionale:
- V1 - creşte preţul cu 5%
- V2 - scade preţul cu 10%
- V3 - nu modifică preţul
 Concurentul său se confruntă cu aceeaşi problemă şi, în acest caz, managerul presupune
că pot să apară următoarele stări de condiţii obiective: S1- concurentul creşte preţul cu 6%,
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 50%); S2- concurentul scade preţul cu 14%
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 10%); S3- concurentul nu modifică preţul
(probabilitatea de apariţie a stării este estimată la 40%).
Informaţiile privind rezultatele posibile a fi obţinute de către managerul firmei (în euro)
sunt prezentate în tabelul următor:

Stări S1 S2 S3
Variante
V1 +1000 -10000 -8000
V2 +12000 -1000 +4000
V3 +8000 +2000 +5000

Care este varianta cea mai avantajoasă dacă se utilizează metoda speranţei matematice?
Rezolvare
Pentru fiecare variantă decizională se calculează speranţa matematică ca sumă a
produselor dintre consecinţele economice şi probabilităţi.
E(V1)= 1000x0,5+ (-10000)x0,1+ (-8000)x0,4= -3700
E(V2)= 12000x0,5+ (-1000)x0,1+4000x0,4= +7500
E(V3)= 8000x0,5+2000x0,1+5000xo,4= +6200
Varianta cea mai avantajoasă este V2 pentru că acesteia îi corespunde cea mai mare
valoare calculată a speranţei matematice. Dacă alege V2, managerul speră să obţină un profit în
jur de 7500 de euro.

7.4.4 Adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine

În condiţii de incertitudine nu se dispune de informaţii nici măcar privind probabilitatea
de apariţie a diferitelor stări de condiţii obiective, nu există posibilitatea de a estima aceste
probabilităţi şi deci de a calcula valoarea speranţei matematice. Adoptarea deciziilor în condiţii
de incertitudine se poate face după mai multe reguli, dar şi prin folosirea metodei gradelor de
apartenenţă la varianta optimă. Problema decizională cuprinde mai multe stări de condiţii
obiective. Decizia se poate adopta în funcţie de unul sau mai multe criterii.
Rezolvarea problemei decizionale în condiţii de incertitudine, când decidentul ia în
considerare un singur criteriu decizional, presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Scrierea problemei decizionale sub formă matriceală.
2 Alegerea criteriului are o importanţă deosebită deoarece influenţează valoarea
consecinţelor în funcţie de care se stabileşte varianta optimă. Literatura de specialitate
recomandă utilizarea următoarelor criterii:
 criteriul optimist;
 criteriul pessimist (Abraham Wald)
 criteriul optimalităţii (Leonid Hurwicz)
 criteriul raţionalităţii sau a echiprobabilităţilor (Bayes-Laplace)
 criteriul regretelor (Leonard Savage)
Decidentul alege un criteriu în funcţie de gradul de optimism sau de pesimism al său.
 3 Aplicarea criteriului . Se efectuează calculele necesare aplicării criteriului ales. Pe
baza matricei consecinţelor economice se efectuează calculele pentru fiecare variantă
decizională.
4. Analiza variantelor decizionale, alegerea variantei optime şi formularea dispoziţiilor
de aplicare a deciziei.
Dacă decidentul utilizează mai multe criterii decizionale, consecinţele se transfiormă în
utlilităţi şi se calculează, pentru fiecare variantă şi fiecare stare de condiţii obiective suma
utilităţilor (coeficienţi de importanţă ai criteriilor egali între ei.), care apoi se iau în considerare
la aplicarea celor 5 criterii de rezolvare menţionate. Dacă coeficienţii de importanţă ai criteriilor
sunt diferiţi, se calculează pentru fiecare variantă şi stare a naturii suma produselor dintre
utilităţi şi coeficienţii de importanţă ai criteriilor.
În continuare prezentăm criteriile care se pot aplica pentru rezolvarea unei probleme
decizionale în condiţii de incertitudine

# Criteriul optimist
La aplicarea acestui criteriu se consideră că stările de condiţii obiective sunt
binevoitoare faţă de decident. Criteriul optimist presupune alegerea valorii maxime pentru
fiecare variantă decizională în cazul în care criteriul este de maximizare şi a valorii minime în
cazul în care criteriul este de minimizare.

Vopt = max (max xij) criteriu de maximizare

i j
Vopt = min (min xij) criteriu de minimizare
i j
În adoptarea unor decizii strategice, care privesc probleme importante sau care necesită
un volum mare de resurse, este riscant ca decidentul să fie total optimist, de aceea acest criteriu
este indicat să fie ales doar pentru decizii curente ce privesc probleme mai puţin importante.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă: r
Vopt = max max ( uijk )
ik j=1

- criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max max ( uijk * kj )
ik j=1

# Criteriul pesimist, prudent (Abraham Wald) În baza acestui criteriu se

urmăreşte ca decidentul să adopte prudenţă maximă, ca şi cum stările de condiţii i-ar fi
împotrivă, deoarece el trebuie să aleagă aceea variantă care oferă avantajul cel mai mare din
cele minime posibile. În aplicarea criteriului pesimist soluţia optimă este dată de relaţiile:

Vopt = max (min xij) – criteriu de maximizare

i k
Vopt = min (max xij) – criteriu de minimizare
i k
Criteriul se poate aplica şi în cazul unor decizii care angajează un volum mare de
resurse privind obiective de investiţii importante, deoarece are în vedere cel mai bun rezultat din
cele mai nefavorabile, evitând riscurile. În cazul deciziilor operative, criteriul este prea
restrictiv, deoarece o variantă prea prudentă dă o satisfacţie minimă decidentului, limitează
iniţiativa, mai ales a managerilor de la nivelurile inferioare şi nu corespunde cu realitatea,
deoarece nu apare întotdeauna cea mai nefavorabilă stare.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale, consecinţele se transformă în
utilităţi.
- egale ca importanţă:
 r

Vopt = max min ( uijk)

ik j=1

- mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r
Vopt = max min ( uijk * kj)
ik j=1

# Criteriul optimalităţii (criteriul lui Leonid Hurwicz)

Acest criteriu porneşte de la premisa că stările de condiţii obiective nu sunt întotdeauna
nefavorabile dar nici foarte favorabile. În această situaţie se introduce un coeficient de optimism
respectiv pesimism, care permite să se ţină seama de valorile cele mai favorabile şi cele mai
puţin favorabile. Coeficientul introdus exprimă optimismul sau pesimismul decidentului fiind
cuprins între 1 (optimism absolut) şi 0 (pesimism absolut). Aplicarea acestui criteriu pentru
alegerea variantei optime presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Fixarea de către decident a unui coeficient de optimism  şi a unui coeficient de
pesimism 1 - . Este indicat ca  să ia valori în intervalul (0,1).
2. Calcularea, pentru fiecare variantă, a mărimii Hi după relaţiiile:
Hi =  max xij + (1 - )min xij – pentru criterii de maximizare
Hi =  min xij + (1 - )max xij - pentru criterii de minimizare
unde max xij este cea mai mare consecinţă economică a variantei i iar min xij este cea
mai mică consecinţă economică a variantei i.
3. Analiza rezultatelor şi alegerea variantei optime. Varianta optimă este acea variantă
care are cea mai mare valoare pentru mărimea hi (în cazul criteriilor de maximizare) sau
varianta care are cea mai mică valoare pentru mărimea hi (în cazul criteriilor de minimizare).
Vopt = max [. max xij +(1-). min xij ]
i
Vopt = min [. min xij +(1-). max xij ]
i

Criteriul optimalităţii combină cea mai avantajoasă şi cea mai dezavantajoasă soluţie
într-o proporţie fixată de gradul de optimism sau de pesimism al decidentului. De fapt, în baza
acestui criteriu, se apreciază o probabilitate p1 de realizare a situaţiei celei mai avantajoase
(egală cu coeficientul de optimism) în fiecare variantă şi o probabilitate p 2 de realizare a
situaţiei celei mai dezavantajoase (egală cu coeficientul de pesimism 1- ), când p1 + p2 =1,
după care se calculează speranţa matematică a variantelor decizionale şi se alege varianta
optimă. Criticaadusă acestui criteriu este legată de faptul că permite un anumit subiectivism în
determinarea mărimii Hi.
Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă:
r r
Vopt = max [.∑ uij1 +(1-) . ∑ uijo ]
ij=1 j=1

b2). Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
Vopt = max [. ∑uij1 * kj +(1-). ∑ uijo * kj ]
ij=1 j=1

unde ∑ uijo este cea mai mică dintre sumele utilităţilor iar ∑ uij1 este cea mai mare sumă
a utilităţilor.

# Criteriul raţionalităţii, a echiprobabilităţilor (criteriul lui Bayes- Laplace)

În baza acestui criteriu se consideră că necunoscându-se probabilităţile de apariţie ale
diferitelor stări de condiţii obiective, , toate au aceleaşi şanse să se realizeze, deci probabilităţile
de apariţie a lor sunt egale. Considerând stările de condiţii echiprobabile, alegerea variantei
optime se bazează pe compararea valorilor medii, a speranţelor matematice a variantelor şi
alegerea celei mai avantajoase, transpunându-se decizia din condiţii de incertitudine în condiţii
de risc (cu probabilitatea de apariţie a stărilor cunoscută).
Dacă presupunem că S1, S2,…. Sn reprezintă stările de condiţii obiective atunci
probabilităţile de apariţie corespunzătoare sunt: p1= p2 = pn = 1/n. Pentru fiecare variantă
decizională se calculează speranţa matematică după relaţia:

n
E (Vi) = x
k 1
ik  pk

unde:
xik sunt consecinţele variantei decizionale i pentru starea k
pk este probabilitatea de apariţie a stării de condiţii obiective k
Dacă criteriul ales este de maximizare varianta optimă este cea căreia îi corespunde
valoarea cea mai mare a speranţei matematice. Când criteriul ales este de minimizare, varianta
optimă este cea căreia îi corespunde valoarea cea mai mică a speranţei matematice.
n
 xik
k=1
Vopt = min
i
n

Dacă decidentul foloseşte mai multe criterii decizionale

- egale ca importanţă:

n r
 uijk
Vopt = max k=1 j=1
i
n
-criterii decizionale diferite ca importanţă:

n r
 uijk * kj
Vopt = max k=1 j=1
i
n
Critica adusă acestui criteriu se referă la faptul că se folosesc valori medii. Dacă
speranţa matematică este aceeaşi pentru două variante, potrivit acestui criteriu, se pot adopta
una sau alta dintre ele, ceea ce nu se poate întâmpla dacă se examinează direct rezultatele.

# Criteriul regretelor (criteriul lui Leonard Savage)

Criteriul regretelor are la bază ideea că decidentul după ce a adoptat o anumită strategie
şi după ce s-a realizat o anumită stare, regretă că nu a ales o alternativă mai bună. Acest criteriu
are ca principiu minimizarea regretului decidentului. Pentru rezolvarea problemei decizionale
folosind acest criteriu se parcurg următoarele etape:
1. Scrierea matricei decizionale.
2 Întocmirea matricii regretelor, pe baza matricii consecinţelor. Regretele se notează
cu rik şi se calculează astfel:
rik= max (xik) - xik pentru criteriu de maximizare
i
rik = xik - min (xik) pentru criteriu de minimizare
i
unde:
xik - reprezintă consecinţa economică a variantei i pentru starea k
max xik - este cea mai mare consecinţă economică a stării k
min xik – este cea mai mică consecinţă economică a stării k
 3. Aplicarea criteriului pesimist la matricea regretelor şi alegerea variantei optime;
după stabilirea regretelor varianta optimă va fi aceea pentru care regretul maxim este minim,
adică:

Vopt = min (max xik)

i k
Pe linie se aleg regretele cele mai mici (cele care au valoarea absolută mai mare), iar
dintre acestea se alege maximul (cea care are valoarea absolută cea mai mică). Dacă decidentul
foloseşte mai multe criterii decizionale
- egale ca importanţă
r r
Vopt = min max [ max ( uijk ) - uijk ]
ik i j=1 j=1

- Mai multe criterii decizionale diferite ca importanţă:

r r
Vopt = min max [ max ( uijk*kj) -  uijk*kj ]
ik i j=1 j=1

Aplicaţia nr. 3
Decidentul ia în considerare un singur criteriu decizional
O întreprindere produce trei produse diferite care sunt vândute pe piaţa oraşului A.
Compartimentul de marketing analizează informaţiile primite de la magazine şi constată că
profitul produselor (exprimat în euro/buc) este diferit. Situaţia este prezentată în tabelul
următor:

Produsul S1 1000 S2 1200 buc S3 1400 buc S4 1600

buc buc

P1 6 21 40 74
P2 0 18 39 68
P3 10 22 43 69
P4 8 20 42 66

S1, S2, S3, S4, sunt stări de condiţii obiective, care se referă la numărul de bucăţi posibile
a fi vândute pe piaţă. Deoarece capacitatea de producţie este limitată, să se aleagă produsul cel
mai avantajos de fabricat utilizându-se criteriile cunoscute.

Rezolvare
Criteriul optimist Criteriul Criteriul optimalităţii
Max(max xik) pesimist Vopt = max [ *xi1 +(1-)*xio ]
Max( mim xik) i
α=0,6, 1- α= 0,4
74 6 H1= 0,6x74+0,4x6=46,8
68 0 H2=0,6x68+0,4x0=40,8
69 10 H3=0,6x69+0,4x10=45,4
66 8 H4=0,6x66+o,4x8=42,8
Vopt= V1 Vopt= V3 Vopt=V1

Pentru rezolvarea problemei decizionale prin criteriul regretelor se întocmeşte tabelul

regretelor.

Produsul S1 S2 S3 S4 Vopt=min(max rik)

ik
P1 4 (10-6) 1 3 0 4 var. optimă
 P2 10 4 4 6 10
P3 0 0 0 5 5
P4 2 2 1 8 8

Criteriul proporţionalităţii sau echiprobabilităţii

n
Vopt= max x
k 1
ik  pk

E(V1)=6x1/4+21x1/4+40x1/4+71x1/4= 34,5
E(V2)=0+18x1/4+39x1/4+68x1/4=31,25
E(V3)=10x1/4+22x1/4+43x1/4+69x1/4=36 este varianta optimă
E(V4)=8x1/4+20x1/4+42x1/4+66x1/4=34

7.4.5 Metode de raţionalizare a deciziilor de grup (colective)

- Pentru adoptarea deciziilor de grup se pot utiliza mai multe metode:
- decizia de grup ca o "compunere" de preferinţe individuale;
- decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale;
- metoda permutărilor succesive;
- algoritmul Deutch-Martin

Considerente privind deciziile colective

A adopta o decizie colectivă înseamnă a găsi o regulă raţională care să ducă la
armonizarea preferinţelor individuale ale membrilor unui grup, astfel încât acestea să fie
reprezentative pentru grupul din care fac parte.
În majoritatea întreprinderilor mijlocii, deciziile importante sunt adoptate de către
managerii de vârf în urma consultării cu managerii situaţi la niveluri inferioare în cadrul
întâlnirilor periodice dintre aceştia. Există însă situaţii, nu puţine la număr, în care managerii de
la vârf sau cei care conduc compartimentele funcţionale sunt nevoiţi să adopte decizii, fără
consultarea grupurilor din care fac parte.
Atunci când apare o problemă decizională care necesită o rezolvare rapidă managerii
organizaţiei trebuie să ştie precis care sunt grupurile formale şi cele informale din organizaţie
care pot fi folosite pentru a adopta decizii de calitate. Structura organizatorică de management
cuprinde compartimentele şi relaţiile existente între acestea. Dacă decizia care trebuie adoptată
vizează unele aspecte ale activităţii unui compartiment, fără să afecteze prea mult celelalte
compartimente şi implicit ansamblul organizaţiei, managerul respectivului compartiment va
adopta decizia în urma consultării personalului din subordine (aceasta în cazul în care practică
un stil de management democrat). Decizia, în final, va fi individuală. În cazul în care rezultatul
deciziei poate afecta ansamblul organizaţiei, decizia se va adopta prin participarea celorlalţi
manageri din organizaţie.

Avantajele adoptării deciziilor colective

În cadrul grupului se vehiculează şi se cumulează multe informaţii de natură diversă.
Grupul implicat în adoptarea deciziei poate “procura” mai uşor aceleaşi informaţii necesare
adoptării deciziei, decât un individ care acţionează singur. Un individ nu poate să fie informat la
fel de bine ca un grup pentru că timpul şi mijloacele folosite de el pentru culegerea şi
prelucrarea informaţiilor nu-i permit să fie eficient. De asemenea într-un grup se întâlnesc
persoane cu experienţă, educaţie, cunoştinţe profesionale diferite care folosite împreună pot
duce la o rezolvare mai rapidă a problemei decizionale.
În cadrul discuţiilor de grup apar puncte de vedere diferite legate de rezolvarea problemei
decizionale. Pentru un individ din cadrul grupului, problema ce necesită o rezolvare poate să
apară ca nouă în timp ce pentru altul aceeaşi problemă este de rutină. Unii membrii poate că s-
au confruntat cu situaţii asemănătoare celor care trebuie rezolvate şi pot formula soluţii bazate
mai ales pe experienţa lor. Mulţi manageri se inspiră în activităţile lor din situaţii similare
apărute în organizaţie sau din rezolvarea situaţiilor întâlnite în alte organizaţii.
Discuţiile de grup sunt bune pentru stimularea activităţii intelectuale, a creativităţii
membrilor săi. Fiecare membru al grupului se străduieşte să ofere cele mai bune variante
decizionale şi adesea se intră în competiţie. Conducătorul grupului trebuie să ştie cum să
provoace membrii grupului pentru ca discuţiile să fie eficiente.
Persoanele care participă la adoptarea deciziilor în colectiv înţeleg mai bine decât cei care nu
sunt implicaţi direct, necesitatea adoptării deciziei şi consecinţele acesteia asupra executanţilor.
Persoanele participante la adoptarea deciziilor pot explica celorlalţi angajaţi cum se ia o decizie
contribuind astfel la crearea şi păstrarea unui climat de muncă favorabil îndeplinirii obiectivelor
organizaţiei din care fac şi ei parte.
Adoptarea deciziilor prin consultarea personalului organizaţiei poate duce în timp la creşterea
gradului de motivare a membrilor organizaţiei. În fiecare organizaţie există persoane care se
simt mândre de faptul că au fost solicitate să-şi spună părerea în legătură cu adoptarea celor mai
importante decizii pentru organizaţie.
În cadrul deciziilor colective, se pot descoperi la membrii grupului însuşiri intelectuale,
aptitudini, talente, care nu au fost puse în valoare până atunci. Unele persoane devin adevărate
revelaţii prin spontaneitatea, claritatea şi logica de care dau dovadă atunci când sunt puşi să-şi
dovedească competenţa în faţa celorlalţi.

Probleme ce pot să apară în adoptarea deciziilor colective

În procesul de adoptare a deciziilor colective pot să apară anumite probleme legate de
participanţi sau de mediul în care se desfăşoară dintre care amintim.
Se întâmplă câteodată ca unul din membrii grupului, cu personalitate puternică, să
încerce să domine discuţia, să-şi impună punctul de vedere fără să ţină cont de părerile celorlalţi
participanţi. Când este lăsat să o facă rezultatul este acelaşi ca şi când respectivul ar fi adoptat
singur decizia.
Această situaţie poate fi privită cel puţin sub două aspecte:
- persoana în cauză poate să nu aibă cea mai bună opinie;
- chiar dacă preferinţele persoanei merg spre o decizie bună, este o pierdere de vreme
pentru restul membrilor grupului.
În fiecare organizaţie există persoane cărora nu le prea plac întâlnirile de lucru cu colegii lor şi
fac tot ce pot să se sustragă de la acestea. Dacă problemele ce trebuie rezolvate sunt importante
şi se consideră că şi părerile lor sunt folositoare, managerii trebuie să ştie cum să–i facă şi pe ei
responsabili de ceea ce se întâmplă în organizaţie.
Unele persoane solicitate să-şi spună părerea se inhibă şi se tem de posibilitatea de a fi
criticaţi sau ridiculizaţi pentru ideile pe care le prezintă în faţa celorlalţi.
În cadrul discuţiilor pot să apară presiuni asupra gândirii de grup. Câteodată se întâmplă
să apară presiuni din partea unor participanţi asupra celorlalţi pentru ca aceştia din urmă să fie
de acord cu ideile expuse. Acest lucru se întâmplă mai ales atunci când interesele personale sau
de grup sunt mai puternice decât interesele generale ale organizaţiei. Unele persoane nu intră în
dezacord cu cele prezente pentru a nu rupe spiritul de echipă.
Obiectivul membrilor grupului, atunci când trebuie adoptată o decizie, este de a găsi
soluţia optimă pentru problema decizională existentă. Se întâmplă ca între doi membri să apară
conflicte şi atunci situaţia se poate schimba, apărând o îndepărtare de la obiectivul iniţial. Pentru
persoanele aflate în conflict noul obiectiv va fi găsirea argumentelor pentru învingerea
adversarului. Câteodată lupta pentru rezolvarea conflictului nou apărut devine mai importantă
decât soluţionarea problemei decizionale pentru care au fost solicitaţi.

Rolul liderului de grup este foarte important în rezolvarea problemelor apărute pe parcursul
adoptării deciziilor colective şi constă printre altele, în următoarele:
 armonizează diversitatea ideilor, concepţiilor, pregătirii profesionale a membrilor
grupului;
 asigură fiecărui participant dreptul la opinie;
 creează un mediu favorabil pentru stimularea creativităţii (confort fizic, ambianţă
plăcută, bună dispoziţie);
 încurajează creativitatea prin folosirea metodelor cunoscute;
 asigură acelaşi nivel de informare pentru toţi membrii grupului;
 elimină variantele decizionale care nu sunt aplicabile;
 aplanează eventualele conflicte apărute între membrii grupului şi le foloseşte
constructiv;
 ţine seama de constrângerile care pot să apară în procesul decizional legate de
timp, insuficienţa resurselor necesare, aspecte juridice, ş.a;
 cunoaşte şi utilizează metode matematice pentru adoptarea deciziilor;
 ştie că şi compromisul este o soluţie de moment.
Pentru adoptarea deciziilor colective se pot folosi şi metode matematice cum sunt: metoda
simplei majorităţi, algoritmul Deutch-Martin, metoda Electre tridimensională etc.

# Decizia de grup ca o "compunere" de utilităţi individuale

Această metodă nu ia în considerare preferinţele ci utilităţile individuale exprimate de
membrii grupului pentru variantele ce formează problema decizională. Alegerea variantei
reprezentative la nivelul grupului de decidenţi se face în funcţie de utilitatea colectivă rezultată
prin însumarea utilităţilor individuale. Elementele decizionale specifice deciziei de grup ce
poate utiliza această metodă sunt: mulţimea variantelor decizionale; mulţimea decidenţilor;
mulţimea utilităţilor variantelor decizionale evaluate de către decidenţi.
Pentru rezolvarea problemei decizionale se parcurg următoarele etape:
1. Se transformă consecinţele în utilităţi (vezi metoda utilităţii globale)
2. Se stabilesc preferinţele decidenţilor privind criteriile utilizate
3. Se calculează pentru fiecare variantă decizională utilitatea globală. Utilitatea globală
a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor individuale a variantelor din punctul de vedere
al fiecărui decident.
4. Alegerea variantei optime. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare se
consideră varianta optimă. Se poate întâmpla ca două sau mai multe variante variante să aibă
utilităţi globale egale, ceea ce generează dificultăţi în alegerea variantei optime.

Aplicaţia nr.4
Într-o întreprindere trebuie să se aleagă cel mai avantajos furnizor pentru un utilaj
performant. Informaţiile primite de la furnizori sunt prezentate în tabelul următor:

Furnizor Preţ de Ponderea prod. Consumul de

livrare euro de calit aI-a energie electrică
F1 12000 84 55
F2 14000 88 50
F3 13000 92 60
F4 12500 90 55
 La decizie participă 3 decidenţi, manageri, care îşi exprimă preferinţele pentru criterii
astfel: D1 (0,3, 0,4, 0,3); D2 (0,5, 0,2, 0,3), D3 (0,3, 0,5, 0,2).
Care este cel mai avantajos decident dacă se ţine seama de opiniile celor trei decidenţi?
Rezolvare
1. Se transformă consecinţele în utilităţi

Criteriul C1 C2 C3
Varianta
V1 1 0 0,50
V2 0 0,5 1
V3 0,5 1 0
V4 0,75 0,75 0,5

2. Se determină utilitatea de grup pentru fiecare variantă

D1 D2 D3
C1 C2 C3 C1 C2 C3 C1 C2 C3
V1 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5
V2 0 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1
V3 0,5 1 0 0,5 1 0 0,5 1 0
V4 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5 0,75 0,75 0,5
Pref. 0,3 0,4 0,3 0,5 0,2 0,3 0,3 0,5 0,2

Ug1= 1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,5+0+0,5x0,3+1x0,3+0+0,5x0,2=1,50
Ug2=0+0,5x0,4+1x0,3+0+0,5x0,2+1x0,3+0+0,5x0,3+1x0,2=1,25
Ug3= ,5x0,3+1x0,4+0+0,5x0,5+1x0,2+0+0,5x0,3+1x0,5+0=1,65
Ug4= 0,75x0,3+0,75x0,4+0,5x0,3+0,75x0,5+0,75x0,2+0,5x0,3+
0,75xo,3+o,75x0,5+0,5x0,2= 2,03
Varianta cea mai avantajoasă este V4.

Testul de autoevaluare 3
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1.Stările naturii sau de condiţii obiective (Sk), reprezintă ansamblul condiţiilor existente
care determină apariţia unor consecinţe diferite, specifice, ale indicatorilor (criteriilor) simpli de
decizie.
2. În conditii de incertitudine, avem o singură stare a naturii a cărei probabilitate de
realizare este 1
3. În condiţii de risc putem estima probabilităţile de apariţie a stărilor de condiţii
obiective.
4. A decide înseamnă de fapt a alege o variantă, din mai multe variante decizionale
posibile (cel puţin două).
5. În condiţii de certitudine, ierarhizarea variantelor decizionale se face folosind criterii
diferite.
6. Metoda utilităţii globale se poate folosi pentru adoptarea deciziilor în condiţii de
certitudine.
7. Speranţa matematică se calculează ca sumă a produselor dintre consecinţe şi
probabilităţi.
8. Criteriul lui Abraham Wald se poate folosi pentru adoptarea deciziei în condiţii de
incertitudine.
9. Se recomandă ca coeficientul de optimism să Este indicat ca  să ia valori în
intervalul (0,1).

7.5 Răspunsurile testelor de autoevaluare

Testul 1 1 A, 2A, 3 F, 4A, 5F, 6 A
 Testul 2 1. Informaţiile, soluţiile, 2. Decidentul, 3 sinteză, 4. Raţional,
5. Optimă, 6. Interesul personal, 7 divergenţe
Testl 3 1A, 2 f, 3 A, 4 A, 5 A, 7 A, 8 A, 9 A

7.6 Lucrarea de verificare

Problema nr. 1
Firma Adidas a dominat multă vreme piaţa pantofilor sport pentru profesionişti. La
un moment dat, managerii adoptă decizia de a produce pantofi sport pentru amatori.
Ei au interpretat greşit săcderea vânzărilor la pantofii destinaţi profesioniştilor,
punând-o pe seama faptului că a scăzut interesul pentru pantofii de stinaţi atleţilor.
Previziunea s-a dovedit a fi greşită. În acest timp, firmele concurente au reuşit să o
depăşească la cota de piaţă.
1. Ce informaţii sunt necesare pentru a adopta o decizie ?
2. Care ar putea fi variantele decizionale ?

Problema nr. 2
Într-o firmă, s-a luat decizia ca să se producă 100 de unităţi din produsul X în 24 de
ore. Managerul producţiei poate decide să producă totul la o singură maşină, în
schimbul de noapte. Aceasta înseamnă că va trebui să includă în costuri şi sporul de
noapte. Există însă riscul ca maşina să se strice, iar reparaţia să dureze ceva timp. O
altă variantă ar putea fi lucrul la două maşini, dar acestea trebuie pregătite înainte de
a începe să funcţioneze.
Ce variantă ar putea alege managerul producţiei? Argumentaţi.

Problema 3

O întreprindere decide să-şi extindă activităţile pe o nouă piaţă. S-au propus trei
variante de strategie:
V1 Construirea unei noi unităţi de producţie
V2 Cumpărarea unei unităţi existente cu bani cash
V3 Achiziţionarea unei unităţi în sistem de leasing
Stările de condiţii obiective sunt date de volumul vânzărilor anuale. Matricea
consecinţelor economice ale variantelor decizionale este următoarea:

Starea S1 S2
1000 unităţi 2000 unităţi
Variante
V1 58 35
V2 56 33
V3 50 40

Consecinţele economice sunt exprimate prin costuri. Probabilităţile de apariţie

pentru cele două stări de condiţii obiective sunt 70% şi 30%.
Care este varianta optimă dacă se aplică metoda speranţei matematice?

7.7 Rezumat

Acest capitol prezintă funcţia de decizie, o funcţie importantă a managementului unei

organizaţii. Activităţile pe care le managerii le desfăşoară implică adoptarea unor decizii,
diverse, corelate cu nivelul ierarhic. Calitatea deciziilor influenţează rezultatele organizaţiei.
Una dintre caracteristicile de bază ale unui manager de succes o reprezintă abilitatea de a lua
decizii de calitate. Decizia este rezultatul unui proces decizional care conţine anumite etape ce
trebuie parcurse fiind prezentă în toate domeniile de activitate şi funcţiile managementului. Sunt
prezentate, pe scurt, cele mai des întâlnite şi folosite metode pentru adoptarea deciziilor în
condiţii de certitudine, risc şi incertitudine, cu accent pe deciziile individuale.

7.8 Bibliografie
1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura
Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
5. Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timişoara,
2000
6. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall,
New Jersey, USA, 2000
7. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
8. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
9. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton,
Timişoara, 1998
10. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice, Editura
Mirton, Timişoara, 2006
11. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s
leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
12. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
13. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
14. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
15. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based
Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
16. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
17. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
18. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
19. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
20. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
21. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2008
22. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti,
2000
23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008
24. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura
Solness, 2010
25. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
26. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura
Mirton, Timişoara, 2001
27. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
28. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
 29. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
30. Revista de Management Comparat Internațional, București
31. Revista de Management-Marketing, Craiova
32. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
33. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):
Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of
General Management, The Romanian Journal of Business Ethics

Resurse electronice Internet

1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink,
s.a
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18.www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/

Unitatea de învăţare 8
FUNCŢIA DE ANTRENARE

Cuprins:
1.1 Obiectivele unităţii de învăţare
1.2 Caracterizare generală
1.3 Participarea
Testul de autoevaluare 1
1.4 Motivaţia personalului
1.4.1 Ce este motivaţia?
 1.4.2 Componentele motivaţiei
1.4.3 Formele motivaţiei
Testul de autoevaluare 2
1.4.4 Teorii reprezentative ale motivaţiei
8.4.4.1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow
8.4.4.2 Teoria necesităţilor a lui McClelland.
8.4.4.3 Teoria ERG a lui Alderfer
8.4.4.4 Teoria aşteptării
8.4.4.5 Teoria echităţii
Testul de autoevaluare 3
8.5 Stiluri de management
8.6Leadership şi lideri
8.6.1 Definirea liderului şi a leadershipului
8.6.2 Calităţile liderilor
8.6.3 Modalităţi pentru a deveni lider
Testul de autoevaluare 4
8.7.Răspunsurile testelor de autoevaluare
8.8 Lucrarea de verificare
8.9 Rezumat
8.10 Bibliografie

8.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti funcţia de antrenare
 explicaţi importanţa antrenării-participării pentru manageri şi organizaţii
 înţelegeţi diferenţa dintre motivare şi motivaţii
 explicaţi componentele motivaţiei
 înţelegeţişi aplicaţi teoriile motivaţionale

8.2. Caracterizare generală

Funcţia de antrenare este o funcţie importantă a managementului care influenţează toate
celelalte funcţii, cu o intensitate relativ ridicată.

Antrenarea reprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite

niveluri ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea
eficace şi eficientă a acestora la realizarea obiectivelor ei.
 Fiecare organizaţie are un scop principal şi anumite obiective ce exprimă scopul în
formă cuantificată. Membrii organizaţiei au şi ei scopuri şi obiective proprii, care nu coincid
întotdeauna cu cele ale organizaţiei.
Sarcina managerilor în îndeplinirea funcţiei de antrenare este de a găsi şi aplica
modalităţile specifice de acţiune pentru a-i determina pe membrii organizaţiei să înţeleagă că,
utilizându-şi cât mai bine propriul potenţial, pot să acţioneze pentru a-şi îndeplini atât propriile
lor obiectivele, precum şi în acelaşi timp să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Angajaţii organizaţiei sunt plătiţi pentru ca munca pe care o execută să contribuie la bunul mers
al activităţii organizaţiei, dacă este executată în mod eficace şi eficient.
Managerii de vârf ar trebui să fie preocupaţi de crearea, dezvoltarea unui sistem
motivaţional performant, care să contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei pe termen
lung. Managerii de la nivelurile de mijloc şi inferior vor motiva personalul din subordine
Îndeplinirea acestei funcţii necesită înţelegerea de către manageri a următoarelor
aspecte:
- membrii organizaţiei îndeplinesc diferite roluriîn societate (lucrători, consumatori, membri de
familie, cetăţeni) care le marchează nevoile şi comportamentul;
- fiecare angajat (manager sau executant)are o individualitate unică, care îl distinge net
de ceilalţi membri prin: potenţial, interese, ambiţii, comportament, nevoi, ceea ce conduce la
cerinţa ca managerii să îi trateze diferenţiat pe angajaţii organizaţiei, în mod individual; desigur,
că acest tratament diferenţiat trebuie să se desfăşoare în limitele a ceea ce este etic şi legal, cel
puţin în cultura naţională respectivă. Propria cultură a organizaţiei respective poate, de
asemenea, să influenţeze relaţiile dintre manageri şi angajaţi.
- relaţiile manager-subordonat trebuie să fie guvernate de principiul demnităţii umane,
iar acest lucru este necesar să se facă fără a afecta relaţiile de disciplină. Aceasta presupune
abandonarea stilului de management autoritar care determină o relaţie de tipul şef-subaltern, şi
evoluţia către stilul de management democratic cu variantele sale, consultativ şi participativ. Ne
exprimăm profunda convingere că acest aspect este fundamental pentru obţinerea unei
performanţe durabile maxime a organizaţiei. .
- fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat de către managerul său direct în funcţie
de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini,
etc.
Antrenarea este nemijlocit legată de participare şi de motivaţie.

8.2. Participarea
Participarea reprezintă implicarea unei anumite persoane într-o acţiune oarecare.

Din punct de vedere pragmatic, adică al rezultatului acţiunii, al succesului practic, al

utilităţii, participarea este necesară pentru că managerii din cadrul organizaţiilor se găsesc în
faţa a numeroase situaţii care necesită adoptarea unor decizii referitoare la rezolvarea eficientă
şi eficace a situaţiei. Implicarea executanţilor în procesul decizional, alături de manageri,
reprezinză participarea executanţilor în elaborarea şi adoptarea deciziilor de către manageri.
Aceasta duce la îmbunătăţirea calităţii deciţiilor luate de către manageri, determinată de sporirea
cantitativă şi calitativă a informaţiilor pe baza cărora au fost fundamentate deciziile respective.
Participarea executanţilor la adoptarea deciziilor este una din cauzele succesului firmelor
japoneze cum sunt Toyota, Sony, Nissan, Fujitsu, pe piaţa mondială. Ea se bazează pe
principiul managementului japonez potrivit căruia „mai multe minţi gândesc împreună mai bine
decât una singură, fie ea chiar strălucită.”
De aceea, considerăm că tendinţa actuală de creştere a importanţei managementului
participativ înregistrată la nivelul organizaţiilor este o tendinţă pe termen lung. Fiind rezultatul
unui proces de evoluţie de la managementul autoritar către managementul democratic,
managementul participativ este varianta aplicării principiilor democraţiei din viaţa politică în
lumea organizaţiilor, desigur cu limitele de rigoare. Apreciem că stilul de management autoritar
de tip dirijist se justifică în anumite situaţii, de exemplu în situaţii de criză, sau în situaţii în care
nivelul de pregătire şi volitiv al subordonaţilor nu asigură un caracter calitativ superior deciziei
manageriale, atât în faza pregătirii deciziei cât şi în faza luării deciziei.
În activitatea lor, managerii trebuie să ţină cont de unele reguli privind participarea:
a). Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au
participat mai direct la elaborarea şi adoptarea deciziilor legate de munca lor.Această participare
presupune consultarea sistematică a subalternilor asupra sarcinilor ce le revin. Dacă membrii
organizaţiei participă la procesul decizional, consideră decizia ca fiind a lor şi deci se simt
angajaţi în îndeplinirea ei. Astfel, interesul pentru scopurile şi deciziile proprii este mai mare
decât pentru cele adoptate de alţii.
b). Indiferent de numărul celor care au participat la elaborarea unei decizii, managerul
este cel care ia decizia fiind unicul responsabil de consecinţele ei.
c). Managerul are datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru
viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru acţiunile realizate în comun.
Procesele care constituie conţinutul antrenării sunt deosebit de complexe şi de delicate,
deoarece au în vedere descoperirea şi valorificarea resurselor umane. Sarcina managerului este
de a identifica şi a activa motivele salariaţilor către o muncă performantă.

Testul de autoevaluare 1
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1. Antrenareareprezintă ansamblul acţiunilor managerilor de la diferite niveluri
ierarhice ce urmăresc influenţarea membrilor organizaţiei în participarea eficace şi eficientă a
acestora la realizarea obiectivelor ei.
2. Fiecare membru al organizaţiei trebuie tratat de către managerul său direct în funcţie
de întreaga personalitate, definită prin: caracter, temperament, cunoştinţe, aptitudini, atitudini.
3. Numai managerii de vârf trebuie să fie preocupaţi de antrenarea angajaţilor.
4. Managerii au datoria să încurajeze spiritul de colaborare, cu efecte pozitive pentru
viitor, ca şi spiritul de solidaritate pentru acţiunile realizate în comun.
5. Atitudinea angajaţilor faţă de rezultatele lor este cu atât mai pozitivă cu cât au
participat mai direct la elaborarea şi adoptarea deciziilor legate de munca lor.
 8.4. Motivaţia personalului
8.4.1. Ce este motivaţia?

Motivaţia - „totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau nu) care determină
pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre anumite scopuri”.
Dicţionarul explicativ al limbii române (DEX)

Robbins (2002) defineşte motivaţia ca fiind „hotărârea de a exercita un nivel înalt şi

persistent de efort orientat către realizarea unui obiectiv organizaţional, condiţionat de abilitatea
efortului de a satisface o necesitate oarecare a persoanei care depune efortul”.
Gary Johns în “Comportament organizaţional” (1998) defineşte motivaţia ca fiind
„măsura în care un efort persistent al unei persoane este dirijat pentru realizarea unui scop”.

Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni

să îndeplinească unele activităţi.

Rezultatele unei organizaţii sunt rezultatul muncii angajaţilor ei. Munca oricărui angajat
este performantă dacă este concomitent eficace şi eficientă din punctul de vedere al organizaţiei.
Aceasta înseamnă că acel angajat, fie manager sau executant, îşi exercită întocmai, la timp
sarcinile proprii de muncă, realizând nivelul planificat al obiectivelor proprii încadrându-se în
bugetul de resurse alocat. (adică este eficace). Pentru a fi performant, angajatul trebuie să fie şi
eficient, adică să obţină şi o economie a resurselor alocate pentru execuţia sarcinii, să realizeze
o reducere a costului unitar pe oră de muncă, sau a costului unitar al rezultatului muncii sale
(produs sau serviciu).
Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie de:
- motivaţia acestuia;
- capacitatea sa profesională;
- imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizaţie.
De aici rezultă şi importanţa pe care motivaţia personalului o are în obţinerea de
performanţă la nivelul unei organizaţii.
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află un ansamblu de mobiluri -
nevoi, tendinţe, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte precum şi
adoptarea anumitor atitudini.
Motivaţia porneşte de la nevoi şi determină o reacţie în lanţ.

Motivaţia este internă fiecărui om. Ea poate fi stimulată de persoana în cauză sau de alte
persoane. Acest proces se numeşte motivare. Motivaţia este rezultatul motivării.

În cadrul unei organizaţii, prin motivare se înţelege procesul prin care,

managerii orientează şi focalizează energiile creatoare ale personalului din subordine,
în direcţia utilizării cu maxim de eficienţă economică a resurselor de care dispune
organizaţia.

Primul aspect al motivaţiei este forţa comportamentului faţă de muncă al angajatului sau
cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivaţiei este perseverenţape care o manifestă angajaţii când
muncesc.
Efortul şi perseverenţa se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un
angajat. Dar, la fel de importanţă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică
a motivaţiei estedirecţiacomportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, îşi
dirijează angajaţii efortul perseverent în direcţia generării de eficacitate şi eficienţă pentru
organizaţie? Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivaţie
înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
 Orice comportament motivat are anumite obiectivespre care este dirijat. Desigur,
angajaţii motivaţi vor acţiona spre realizarea obiectivelor organizaţiei concomitent cu realizarea
propriilor obiective.

8.4.2.Componentele motivaţiei
În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiştii au ajuns la concluzia că
motivaţia are în componenţă două mari categorii de elemente. Acestea sunt:
a) motivele
b)factorii motivaţionali.

Motivele sunt expresia a nevoilor şi aşteptărilor unei persoane.

Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat.
Aşteptările sunt credinţele oamenilor în existenţa unor rezultate care pot fi obţinute
printr-un anumit nivel al efortului.

Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizaţie este necesar să cunoaştem
sistemul de nevoi şi de aşteptări ale angajaţilor din acea organizaţie.
Pornind de la complexitatea deosebită a fiinţei umane se pot identifica o mare diversitate
de nevoi, care desigur, diferă ca pondere şi intensitate de manifestare de la o persoană la alta.
Cu toate acestea însă, specialiştii grupează în mod frecvent nevoile în două clase. Acestea
sunt:nevoi fizice şi sociale.
a). Nevoi fizice (de bază – primare) sunt cele care stau la baza vieţii biologice, asigurând
supravieţuirea speciei umane. Ele sunt specifice tuturor categoriilor de oameni, dar au o
intensitate variabilă de manifestare de la o persoană la alta.
b). Nevoi sociale (secundare) sunt cele care ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale ale
oamenilor. Includem aici: stima de sine, autoafirmarea, simţul responsabilităţii. Cercetările
specialiştilor au concluzionat ca aceste nevoi:
- sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
- se manifestă ca urmare a modificărilor interioare ale unei persoane;
- sunt stimulate de munca în grup într-o măsură mai mare decât munca individuală;
- nu sunt întotdeauna conştientizate;
- sunt influenţate de experienţă şi mediul de muncă;
- influenţează comportamentul şi performanţele umane
O nevoie umană devine factor motivaţional în muncă atunci când este nesatisfăcută.
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele şi le propun pentru anumite perioade:
asigurarea unor condiţii decente de locuit, a alimentaţiei, obţinerea prestigiului, a celebrităţii etc.
Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuşi să-şi asume anumite
responsabilităţi, să realizeze anumite sarcini.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaţilor cu cele ale organizaţiei în care ei
îşi desfăşoară activitatea, managerii au la dispoziţie o serie de instrumente. Includem aici cele
de natură materială, limitate ca volum şi structură sau psiho-afective, practic, nelimitate.
Managerii eficienţi apelează în mod frecvent la astfel de stimulente.

b). Factorii motivaţionali

Factorii motivaţionali sau stimulentelesunt elemente care determină o

persoană să îndeplinească anumite acţiuni sau să adopte anumite atitudini.
 În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi,
factorii motivaţionali pot fi grupaţi astfel:
- economici, unde includem: salariul, prime,bonusuri, participarea la profit, facilităţi
pentru obţinerea diverselor bunuri etc. Prin aceste stimulente de natură materială se poate realiza
o orientare instrumentală către muncă şi performanţă.
- intrinseci, unde se includ satisfacţiile oferite de natura muncii desfăşurată de individul
respectiv: interesul faţă de postul ocupat, carieră, propria dezvoltare personală. Prin aceste
stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă
de muncă.
- relaţionali care includ satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere
şi de statut social. Aceste stimulente fiind de natură afectivă pot crea o orientare relaţională a
individului faţă de muncă.
Rezultă astfel, că managerii trebuie să identifice nevoile individuale ale angajaţilor unei
organizaţii pentru ca acestea să fie corelate cu categoriile de stimulente care pot să le ofere
satisfacţii. Dacă s-a reuşit acest lucru înseamnă că s-a realizat o motivaţie adecvată. Aceasta
generează îndeplinirea atât a obiectivelor individuale ale angajaţilor cât şi a obiectivelor
organizaţiei.
Lipsa motivaţiei este demotivaţia.

8.4.3. Formele motivaţiei

Pentru a evidenţia, prin contrast, caracteristicile fiecărui tip de motivaţie acestea sunt
prezentate în perechi, cu componente opuse. Principalele grupe de astfel de perechi sunt:
- motivaţia pozitivă şi negativă (duopă influenţa motivaţiei asupra mărimii satisfacţiei
personalului)
- motivaţia intrinsecă şi extrinsecă (după natura relaţiilor motivaţionale care se produc şi
amplasamentul care generează efectul motivaţional
motivaţia cognitivă şi afectivă (după componenta personalităţii umane avută în vedere).

Motivaţia pozitivă presupune stimularea personalului prin creşterea de satisfacţii

personale în strictă legătură cu rezultatele obţinute sau comportamentul adoptat.

Datorită structurii psiho-intelectuale deosebit de diferită de la un individ la altul,

satisfacţia este percepută diferit de către diferiţi angajaţi. Aceasta reprezintă o provocarea pentru
manageri, care trebuie să identifice, la nivelul fiecărui angajat, tipul de satisfacţii la care este
acesta sensibil. Includem în grupa instrumentelor cu ajutorul cărora se poate realiza motivarea
pozitivă a angajaţilor următoarele: câştigurile băneşti sau de altă natură, diverse facilităţi de
ordin material, lauda, evidenţierea meritelor, a realizărilor prin avansări în funcţie, acordarea de
medalii, titluri, acordarea încrederii etc.

Motivaţia negativă reprezintă un tip de motivaţie bazat pe reducerea satisfacţiei

angajatului prin ameninţare, pedeapsă, dojană. Includem în grupa instrumentelor cu
ajutorul cărora se poate realiza motivarea negativă a angajaţilor următoarele:
ameninţarea cu pierderea locului de muncă, cu pierderea unor avantaje materiale
(penalizare, amendă, imputaţie) sau de altă natură (retrogradarea, destituirea), mustrarea
scrisă, critica, blamul etc.

Motivaţia intrinsecă este generată de relaţia directă dintre angajat şi sarcinile de muncă
 pe care acesta le are de îndeplinit. Este de obicei autoaplicată. Motivaţia intrinsecă este
reprezentată de sentimentele de realizare, împlinire, competenţă pe care le simte un
angajat în urma realizării sarcinilor de muncă.

Caracteristica acestei forme de motivaţie constă în obţinerea satisfacţiei prin

îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. De exemplu: o persoană desfăşoară o anumită activitate
pentru că îi face plăcere, lucrează la un anumit proiect pentru că tema proiectului îi trezeşte
interes, practică un anumit sport pentru că se simte atras de el, citeşte sau învaţă din nevoia de a
şti etc.

Motivaţia extrinsecă este generată de mediul de muncă extern sarcinii. De obicei este
aplicată de altcineva. Motivarea extrinsecă este reprezentată de salariu, de sporuri de
natură diferită pe care le poate primi un angajat.

Următoarele exemple pot fi considerate ca aparţinând motivării extrinseci: atunci când

un student lucrează la un proiect pentru a obţine o notă mare, o persoană merge la teatru pentru
a crea imaginea unei persoane cultivate, când cineva va practica un sport pentru a slăbi etc.
Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă sunt forme ale motivaţiei legate de unele nevoi
imediate ale oamenilor.

Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub

forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de riscul aferent noului.

Denumirea de cognitivă este dată de preponderenţa proceselor de cunoaştere şi

înţelegere. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine.

Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea

celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.

În organizaţii motivaţia afectivă poate apare sub forma acceptării unor sarcini sau
responsabilităţi din dorinţa de a fi considerat un bun coleg, o persoană săritoare, sau de a evita
situaţia opusă.

Testul de autoevaluare 2
Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii:
1. Motivaţia umană reprezintă ansamblul ...............care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi.
2. Nivelul de performanţă al unui angajat este în funcţie şi de ....................., imaginea
pe care o are despre propriul său rol în organizaţie şi .................
3. A doua caracteristică a motivaţiei este...................pe care o manifestă angajaţii când
muncesc.
4. Componentele motivaţiei sunt motivele şi .....................
5. Nevoile ............sunt foarte variabile ca tip şi intensitate de la un om la altul;
6. Factorii ....................includ satisfacţiile oferite de natura muncii desfăşurată de
individul respectiv
7. Motivaţia ................este generată de mediul de muncă extern sarcinii
8. Motivaţia ............ este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte. Ea se manifestă sub
forma curiozităţii faţă de nou ca şi prin toleranţa faţă de riscul aferent noului
 8.4.4. Teorii reprezentative ale motivaţiei
În literatura de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două mari
categorii. Este vorba de:
a) teorii ale motivaţiei muncii bazate pe nevoi; pun accentpe ceea ce motivează
oamenii (Piramida lui Maslow, teoria lui Alderfer, teoria lui MCClleland)
b). teorii procesuale ale motivaţiei muncii; se concentrează pe cum apare motivaţia
(teoria echităţii, teoria aşteptării ş.a)
Aceste teorii au la bază proiectarea unui sistem eficient de motivare a personalului
pornind de la cunoaşterea sistemului nevoilor. Omul, fiind o fiinţă extrem de complexă, nevoile
sale sunt şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate.

8.4.4 1. “Piramida nevoilor umane ” a lui Maslow

Abraham Maslow a realizat o ierarhizare a nevoilor umane, aceasta fiind cunoscută
sub numele de piramida lui Maslow. Pornind de la baza piramidei spre vârf, Maslow a stabilit
următoarele categorii de nevoi: fiziologice, de siguranţă, de apartenenţă, de stimă, autorealizare.
1. Nevoi fiziologice, cum ar fi nevoia de hrană, adăpost, îmbrăcăminte. Acestea sunt
nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să poată trăi. Ele sunt satisfăcute prin
stimulente materiale băneşti.
2. Nevoi de siguranţă, unde includem nevoia de securitate (asigurare a capacităţii fizice
şi psihice a angajaţilor), nevoia de stabilitate (asigurare şi siguranţă a locului de muncă), lipsa de
ameninţări şi teamă la locul de muncă (eliberare de anxietate). Aceste nevoi sunt satisfăcute de
condiţii de muncă sigure, de reglementări corecte şi realiste la locul de muncă, de existenţa unui
mediu confortabil la serviciu, de asigurarea de către organizaţie a plăţilor asigurărilor de
sănătate şi a contribuţiilor la fondurile de pensii.
3. Nevoi de apartenenţă, care include nevoi de afecţiune, de dragoste, companie şi
prietenie. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin exercitarea de către manageri a unei
relaţii dispusă la ajutor, prin asigurarea posibilităţilor de lucru în echipă, stimularea dezvoltării
de noi relaţii sociale, de colaborare cu alţi angajaţi ai organizaţiei.
4. Nevoi de stimă care se exprimă prin necesitatea pe care o simte fiecare persoană de a
avea un statul social, de a fi competent, independent, de a fi recunoscut pozitiv de membrii
societăţii. Tot în această grupă includem şi necesitatea exprimată de angajaţi de a fi promovaţi,
de a ocupa un post la un nivel ierarhic superior. Organizaţia poate satisface astfel de nevoi prin
repartizarea de sarcini ce conduc la sentimente de realizare, prin promovări, premii, prin
recunoaştere profesională, prin dezvoltarea carierei profesionale.
5. Nevoi de autorealizare sunt reprezentate de dorinţa unei persoane de a-şi dezvolta
potenţialul până la posibilităţile lui maxime. În concepţia lui Maslow oamenii care se
autoîmplinesc au percepţii clare asupra realităţii, sunt independenţi, creativi şi apreciativi cu
lumea din jur. Organizaţia poate contribui la satisfacerea nevoilor de autorealizare prin
atribuirea de posturi de muncă care să le solicite creativitatea şi să contribuie la progresul lor
personal. Grafic, “piramida nevoilor umane “ a lui Maslow se prezintă astfel (fig. 8.1):
 Figura 8.1- Piramida nevoilor umane după A. Maslow

Categoriile1 şi 2 formează grupa nevoilor primare în timp ce categoriile 3,4,5 formează

grupa nevoilor sociale, a nevoilor superioare.
Cele superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare sunt
satisfăcute de o manieră convenabilă. Managerii trebuie să ofere garanţia că necesităţile primare
vor fi satisfăcute o perioadă mai îndelungată. Momentul de atingere a unui grad înalt de
satisfacere şi a unei perioade de o durată convenabilă este greu de stabilit. El este, în final,
diferit chiar de la un individ la altul.
Momentul în care un manager apreciază că anumite nevoi ale subordonaţilor săi au fost
satisfăcute este foarte important, deoarece după acest moment el trebuie să aplice modalităţi de
satisfacere a unor nevoi superioare.

În esenţă, concluzia acestei teorii este următoarea: o nevoie satisfăcută nu mai

reprezintă un factor de motivaţie. Maslow consideră că singura excepţie o
constituie nevoile de autorealizare. El afirmă că acestea sunt nevoi de dezvoltare şi
devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

Persoanele ce se află la baza piramidei nevoilor a lui Maslow (nu au satisfăcute pe

deplin nevoile primare) sunt sensibile la motivarea extrinsecă (salarii, programe de asigurări şi
pensii, etc.). Pe măsură ce persoanele urcă treptele piramidei, acestea devin sensibile la
motivaţia intrinsecă. Pentru acestea managerii trebuie să stabilească sarcini de muncă care să îi
automotiveze.

8.4.4.2. Teoria necesităţilor a lui McClelland.

Conform teoriei necesităţilor a lui McClelland, nevoile reflectă caracteristici personale
relativ stabile pe care o persoană le dobândeşte prin experienţa de viaţă într-un anumit mediu
social.
Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost:nevoile de realizare, nevoile de
afiliere, nevoile de putere.
Nevoile de realizare. Angajaţii care au o mai mare nevoie de realizare au o dorinţă
puternică de a executa bine sarcini provocatoare. Aceştia se pot caracteriza prin următoarele:
- preferă situaţiile care le permit asumarea de responsabilităţi pentru rezultatele
obţinute;
- îşi stabilesc obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri medii;
 - sunt interesaţi de obţinerea continuă de date şi informaţii cu privire la rezultatele
obţinute.
Angajaţii cu mari nevoi de realizare sunt interesaţi de depăşirea propriilor recorduri,
precum şi ale celorlalţi angajaţi, sunt inovatori şi se implică în obiective pe termen lung. Toate
aceste acţiuni le oferă motivaţie intrinsecă.
Nevoile de afiliere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de afiliere îşi doresc să
stabilească şi să menţină relaţii personale amicale cu ceilalţi angajaţi. Aceştia au abilităţi în
comunicare şi evită cu constanţă conflictele şi competiţia. Nevoia de afiliere este de fapt nevoia
de apartenenţă din piramida lui Maslow.
Nevoile de putere. Angajaţii care au o mai mare nevoie de putere îşi doresc să-i poată influenţa
cât mai mult pe cei din jurul lor. Aceştia sunt foarte preocupaţi de prestigiul personal, iar când
se află în grupuri mici de persoane se comportă astfel încât să fie în centrul atenţiei. Nevoile de
putere par să corespundă nevoilor de autostimă stabilite de Maslow.
McClelland consideră că angajaţii vor fi motivaţi dacă posturile pe care le ocupă se
potrivesc nevoilor lor. Tot el afirmă că nu există o corespondenţă perfectă între structura de
nevoi a unei persoane şi comportamentul său. Nevoile sunt numai unul dintre determinanţii
comportamentului, care mai este influenţat şi de valori personale, obiceiuri, abilităţi la fel ca şi
de particularităţile mediului ambiant.

8.4.4.3. Teoria ERG a lui Alderfer

Denumirea teoriei ERG vine de la iniţialele din limba engleză a cuvintelor:
existenţă (Existence); relaţii (Relatedness); dezvoltare (Growth).
Cele cinci categorii de nevoi stabilite de Maslow sunt regrupate de Alderfer în
trei. Acestea sunt:
- necesităţi de existenţă;
- necesităţi relaţionale;
- necesităţi de dezvoltare.
1. Necesităţile de existenţă includ nevoia de hrană, adăpost, plată şi condiţii sigure de
lucru. Sunt nevoi satisfăcute de anumite condiţii materiale. Ele cuprind primele două categorii
de nevoi din piramida lui Maslow.
2. Necesităţile relaţionale sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de
sentimente şi concepţii cu ceilalţi angajaţi. Acestea corespund categoriilor 3 şi 4 din piramida
lui Maslow.
3. Necesităţile de dezvoltare sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă.
Acestea corespund ultimei categorii, cea a nevoilor de automulţumire din piramida lui Maslow.
Alderfer este de acord cu Maslow nu numai în ceea ce priveşte gruparea nevoilor ci şi în
ceea ce reprezintă mecanismul de motivaţie a muncii, adică, pe măsură ce sunt satisfăcute
nevoile inferioare, nevoile superioare reprezintă factori motivaţionali.
Deosebirile dintre cele două teorii sunt următoarele:
- teoria ERG nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca
o necesitate mai puţin concretă să devină operaţională. Astfel, se presupune că pot exista
persoane care caută relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt satisfăcute.
- teoria ERG afirmă că dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte
dorinţa oamenilor de a-şi satisface nevoi de ordin inferior. Aici diferenţa faţă de Maslow este
evidentă. Acesta susţinea că nevoile satisfăcute nu mai sunt factori motivaţionali. În opoziţie cu
el, Alderfer afirmă că o necesitate aparent satisfăcută poate acţiona ca un motivator
substituindu-se altei nevoi nesatisfăcute.

În concluzie, teoria ERG susţine următoarele:

- cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior cu atât mai mult
sunt dorite necesităţile de rang superior;
- cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult
este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare.
 Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaţionale
în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă ce
stimulează şi provoacă poate fi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin
satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesităţile existenţiale şi relaţionale în timp ce
motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este şi faptul
că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci şi invers.

8.4.4.4 Teoria aşteptării

Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de rezultatele pe care angajaţii
le aşteaptă să apară în urma muncii depuse.Teoria aşteptărilor focalizează analiza motivaţiei în
muncă asupra urmatoarelor trei variabile: aşteptările (expectanţa) ;instrumentalitatea; valenţa.
Aşteptările implică evaluarea probabilităţii (între 0 şi 1) de obţinere a unor rezultate în
anumite condiţii de efort si implicare în mună.
Instrumentalitatea reprezintă de asemenea o probabilitate subiectivă (între 0 şi 1),
acordată de persoana în cauză, care presupune evaluarea raportului dintre rezultate si
recompensele promise, aferente obţinerii rezultatelor dorite.
Valenţa este valoarea atribuită de individ satisfacţiilor intrinseci sau extrinseci obţinute
de pe urma efortului depus.
Înainte de a face o anumită muncă, omul evaluează ce rezultate ar putea obţine dacă
depune un anumit efort, ce recompensă ar trebui să obţină pentru aceste rezultate şi care este
valoarea pe care o au pentru el recompensele pe care le va primi dacă obţine rezultatele cerute
de organizaţie. Motivaţia individului respectiv este dependentă de valorile acordate de individ
celor trei variabile.
Motivaţia angajaţilor poate fi menţinută la un nivel ridicat în măsura în care
recompensele intrinseci şi extrinseci generează satisfacţie, iar eforturile depuse sunt
recompensate la nivelul asteptat. Oamenii sunt motivaţi dacă recompensele pe care le obtin
generează satisfacţie, au valoare şi înseamnă ceva pentru ei. Motivaţia se reduce de fiecare dată
când recompensele nu îndeplinesc satisfăcător una dintre cele trei condiţii de mai sus.

8.4.4.5 Teoria echităţii

Teoria echităţii se întemeiază pe ideea conform căreia asigurarea egalităţii de tratament
a angajaţilor în raport cu drepturile şi obligaţiile lor specifice constituie un factor motivaţional
important.Omul ca angajat consideră că există echitate (dreptate) la locul de muncă dacă sunt
îndeplinite concomitent cele două condiţii:
-raportul dintre eforturile depuse şi recompensele primite este echivalent : pe masura
eforturilor se obţine recompensa.
- raportul eforturi-recompense este echitabil distribuit: eu ca individ mă compar cu
ceilalţi din acelaşi compartiment de muncă sau din aceeaşi organizaţie.
Ca atare, teoria echităţii susţine că angajaţii compară eforturile depuse la locul de
muncă şi recompensele pe care le obţin cu eforturile şi recompensele unor alţi angajaţi. Atunci
când cei ce au făcut comparaţia identifică un raport corect între aceste mărimi, se poate afirma
că aceştia sunt satisfăcuţi. Când lucrurile nu stau aşa, când ei percep că la eforturi egale depuse,
recompensele sunt diferite, va apărea cu siguranţă un sentiment de insatisfacţie. Desigur, acest
lucru se întâmplă atunci când se presupune că alţi angajaţi obţin recompense mai mari, la acelaşi
volum de efort depus. Ca atare, se produce demotivarea concretizată în: reducerea
productivităţii, conflicte, indisciplină, demisie. Teoria echităţii este o teorie motivaţională
deoarece angajaţii sunt motivaţi să menţină o relaţie de schimb echitabilă.
În practică aplicarea acestor teorii se regăseşte în conceperea unor sisteme de salarizare
motivantă, precum şi în folosirea unor metode nesalariale de motivare.
Privind sistemul de salarizare acesta ar trebui să răspundă concomitent la trei
condiţii:
-să ofere un salariu suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
-să fie echitabil;
 -să recompenseze preferenţial performanţele care depăşesc media (prime, premii, salarii
de merit).

----------------------------------------------------------------------------

MOTIVAŢIE NONFINANCIARĂ
Înseamnă stimularea angajatului să lucreze mai bine, mai mult, mai eficient, cu drag,
fără să fie stimulat financiar.
Comparativ cu motivaţia financiară, cea nonfinanciară are următoarele caracteristici:

 Costă mai puţin

 Are efecte puternice pe plan emoţional
 Efecte pe termen lung
 Nu creează resentimente când dispare
 Generează loialitate

Efecte
 Creşte productivitatea angajaţilor
 Creşte implicarea
 Asupra coeziunii grupurilor
 Climat intern mai bun

Modalităţi de realizare
 Invitarea unor personalităţi în firmă
 Organizarea unor zile speciale
 Sărbătorirea succeselor
 Salariatul lunii
 Diplome, plachete, medalii
 Competiţii interne
 Excursii
 Evidenţierea meritelor
 Asigurarea unui climat de muncă pozitiv
 Subvenţionarea unor abonamente la cluburi, transport,
 Daruri, cadouri personalizate, cu diverse ocazii
 Maşini, telefoane de serviciu
 Tichete de masă, tichete cadou
 Zile libere
 Facilităţi diverse
 Îmbogăţirea conţinutului posturilor (creşterea varietăţii activităţilor şi a nivelului de
responsabilitate din posturile respective ).
 Traininguri, oferirea de posibilităţi de formare şi de promovare;
 Lauda în faţa colectivului
 Popularizare pe situl firmei

Se recomandă ca managerii să combine motivaţia financiară cu cea nonfinanciară.

Managerii nu trebuie să uite că recompensele trebuie personalizate şi că femeile sunt
mai sensibile la anumite recompense decât bărbaţii.
 În perioade de criză, când resursele financiare ale organizaţiei sunt mai atent folosite,
managerii trebuie să comunice mai mult cu angajaţii, să le explice situaţia firmei, schimbările
care se vor produce, aşteptările firmei. Ei trebuie să fie mai atenţi cu angajaţii, să le arate că le
pasă de angajaţii lor.
------------------------------------------------------------------

Testul de autoevaluare 3
Alegeţi răspunsurile corecte
1.În piramida lui Maslow, ordinea nevoilor este următoarea:
a. fiziologice, stimă, siguranţă, apartenenţă, autorealizare
b. fiziologice, siguranţă, apartenenţă, stimă, autorealizare
c. fiziologice, apartenenţă, siguranţă, stimă, autorealizare
2.Concluzia teoriei lui Maslow este următoarea:
a. o nevoie satisfăcută nu mai reprezintă un factor de motivaţie
b. o nevoie satisfăcută generează entuziasm
c. Nevoile superioare acţionează, în concepţia lui Maslow, doar când nevoile primare
sunt satisfăcute de o manieră convenabilă
3. Grupele de nevoi studiate de către McClelland au fost următoarele :
a. realizare, de afiliere şi putere.
b. afiliere, putere, realizare
c. realizare, putere, afiliere
4. Teoria ERG afirmă că.
a. dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa oamenilor de a-şi
satisface nevoi de ordin inferior
b. dacă nevoile de nivel inferior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa oamenilor de a-şi
satisface nevoi de ordin superior
c. dacă nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute ei vor dori sa-şi satisfacă şi
nevoi sociale
5. Conform teoriei aşteptărilor motivaţia este determinată de.
a. de rezultatele pe care angajaţii le aşteaptă să apară în urma muncii depuse.
b. evaluarea probabilităţii (între 0 şi 1) de obţinere a unor rezultate în anumite condiţii
de efort si implicare în mună.
c. nivelul recompenselor stabilite de manageri

8.5 Stiluri de management

Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul particularităţilor
activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii, modul său constant de a se
comporta în activitatea de zi cu zi , precum şi capacitatea de a se adapta la diferite situaţii
folosind metode si tehnici specifice .
Fiecare manager are stilul său specific, personal care e netransmisibil si care poate să
difere de la o perioada la alta. Apreciem că, în cazul fiecărui manager există un stil dominant de
management sau un model de alegere a stilului de management practicat funcţie de situaţie. In
literature de specialitate se găsesc o multitudine de metodologii .
Un model de clasificare a stilurilor de management, util şi des întâlnit în practica
managerială, foloseşte criteriul “modul de exercitare a autorităţii” existând trei tipuri:
a) Stilul autoritar care este propriu managerilor rigizi care refuză participarea
personalului la luarea deciziilor adoptându-le în mod unilateral, de unul singur. Se pune mare
accent pe controlul şi respectarea normelor în realizarea sarcinilor. Stilul este eficace şi eficient
pe termen scurt. Pe termen lung, acest stil generează: tensiuni, conflicte, nemulţumiri, reducerea
interesului subordonaţilor pentru muncă, afectând performanţa compartimentului condus.
 b) Stilul participativ democratic, constă în colaborarea managerului cu subordonaţii
în luarea deciziilor. Este menţinut un climat de munca pozitiv, stimulativ. Acest stil generează
sporirea motivaţiei anagjaţilor, creşterea performanţei compartimentului, reducerea conflictelor
si tensiunilor .

c) Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţă exagerată faţă de subalterni

cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune. Acest manager nu sprijină colectivul în
îndeplinirea sarcinilor, nu impune şi nu poate menţine disciplina în muncă, iar subalternii
lucrează la întâmplare, fără o implicare puternică.
Considerăm că managerul trebuie să utilizeze stilul de management adecvat
situaţiei. De exemplu, condiţiile de normalitate impun ca eficient un stil de management
participativ, pe când condiţiile de urgenţă impun utilizarea unui stil autoritar pe durata urgenţei,
a crizei; faţă de subordonaţi indisciplinaţi un manager care e participativ poate sa adopte un stil
de management autoritar.

8.6 Leadership şi lideri

8.6.1 Definirea liderului şi a leadershipului
Am văzut că managerii sunt persoanele care deţin puterea legitimă, furnizată de poziţia
pe care o deţin în cadrul organizaţiei. Fiecare manager are o anumită arie de control
(responsabilităţi) în care îşi poate exercita puterea legitimă. În afara ariei respective, puterea
legitimă scade rapid. Autoritatea este o sursă de putere dar nu singura. De altfel, în literatura de
specialitate s-au identificat cinci categorii de putere pe care un manager le poate utiliza:
- puterea legitimă
- puterea de recompensare a subalternilor; este determinată de capacitatea
managerilor de a satisface cerinţele subalternilor ca recompensă pentru prestaţia lor. Măsura în
care subordonaţii apreciază valoarea recompenselor pe care un manager le poate oferi
(evidenţiere, promovare, bani, timp liber etc.) îi determină să răspundă favorabil solicitărilor,
pentru a le obţine.
 - Puterea coercitivă se bazează pe controlul prin care un manager intervine pentru a
corecta comportamentul subalternilor. El poate să retrogradeze, să nu plătească sporurile
salariale, să dea mustrări sau să concedieze personalul. În literatura de specialitate, se
menţionează faptul că puterea coercitivă nu conduce întotdeauna la rezultate pozitive.
Subalternii ştiu că oficial vor fi pedepsiţi pentru prestaţiile de slabă calitate şi pot găsi căi de a
evita să fie sancţionaţi. Astfel, ei refuză să îndeplinească sarcinile, falsifică rapoartele ce
prezintă rezultatele obţinute sau absentează frecvent.
- Puterea exemplului personal constă în influenţarea comportamentului subalternilor
prin exemplul propriu al liderului. Această putere se referă la abilitatea unei persoane de a
influenţa comportamentul altora, ca rezultat al aprecierii, încrederii sau admiraţiei lor. Sursele
sunt valorile morale, carisma.
- Puterea de expert este abilitatea personală a conducătorului de a influenţa
comportamentul celorlalţi membri ai grupului prin pricepere, talent sau cunoştinţe de
specialitate.

Managerii se bazează pe puterea legitimă, pe cea de recompensare şi coercitivă.

Liderul influenţează colaboratorii facând apel la puterea de expert şi/sau a exemplului
personal prin valori morale puternice şi/sau carisma personală.

Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune, un

obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le transpune în
practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi. Un termen folosit tot mai des în management
este cel de lider.

Liderii sunt „persoanele care inspiră, influenţează membrii unei organizaţii să se

angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul unei
anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”, după cum spune
G. A Cole, (1997).

Managementul, ca proces, presupune desfăşurarea unor activităţi de planificare,

organizare, antrenare, decizie, control. În literatura engleză, americană , leadingul este o funcţie
a managementului.

Leadershipul eslte un element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie

prin care oamenii sunt incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament
entuziast, obiectivele definite. Leadeshipul presupune două componente: una legată de
viziune şi direcţionare, valori, scopuri, iar cealaltă legată de inspiraţia şi motivarea
oamenilor pentru a lucra împreună.

Leadershipul este un proces în care se exercită influenţă, aceea care suscită

entuziasmul, adeziunea voluntară şi de bună voie a fiecărui angajat din anturajul liderului.
Leadershipul este o relaţie între oameni bazată pe influenţa prin care o pesroană (liderul) îi
determină pe alţii (adepţii, colegii, subordonaţii) să dorească să îndeplinească obiectivele
grupului fără a fi forţaţi. Utilizarea forţei, a constrângerilor şi ameninţărilor ca sursă de
influenţă nu reprezintă forme de leadership. De aceea, leadership înseamnă conducerea prin
exemplu personal. Influenţa asupra oamenilor se traduce prin abilitatea liderului de a da
exemplu de comportament, atitudine şi comunicare, exemplu pe care ceilalţi îl urmează.
După prof. O. Nicolescu, putem vorbi despre leadership interpersonal şi organizaţional.

Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere strict relaţiile stabilite între

conducătorul/managerul unui grup, compartiment (birou, serviciu) şi pesonalul din
subordine.
Leadershipul organizaţional se referă la organizaţie în ansamblul său sau la
componente majore ale acesteia.
 A fi lider înseamnă a avea curajul şi viziunea de a acţiona, de a merge primul înaintea
celorlalţi. Liderul fără oameni care să îl urmeze nu este lider. Ei au talentul de a crea organizaţii
în care oamenii doresc să lucreze.
Liderul poate câştiga încrederea oamenilor cu care lucrează prin competenţa
profesională de care dă dovadă, printr-un comportament moral, bazat pe valori clare, pozitive,
admirate şi dorite de ceilalţi oameni, prin carismă. Adevăraţii lideri nu profită de puterea lor
asupra celor din jur, ei influenţează cu integritate. Înainte de a-şi dezvolta abilităţile, un lider
veritabil are un sistem de credinţe şi valori care îi permite să îşi exercite influenţa aducând
schimbări pozitive în grupul condus, în organizaţia respectivă.
Un manager este recunoscut ca lider de colaboratorii lui atunci când aceştia fac ceea ce
managerul-lider le cere să facă, pentru că îl apreciază pentru competenţă managerială, şi/sau
pentru carismă şi/sau pentru valorile sale. Un manager-lider obţine de la colaboratorii săi un
angajament în muncă superior ca intensitate şi calitate faţă de cel obţinut de un manager care nu
este şi lider. În consecinţă, performanţa grupului, compartimentului sau a organizaţiei conduse
de un manager-lider este superioară celei conduse doar de un manager. La aceeaşi eficacitate,
eficienţa în primul caz este mai mare şi mai durabilă, iar calitatea vieţii la locul de muncă este
mai înaltă. Managerii-lideri obţin rezultate excelente cu oameni obişnuiţi.
Un manager care este considerat lider de către oamenii cu care lucrează nu face apel doar
la autoritatea ierarhică pe care o deţine, ci este capabil să demonstreze că este un manager
priceput, competent, are un comportament admirat, formulează viziunea unui viiotr favorabil,
pozitiv pentru fiecare din oamenii pe care îi conduce şi uneori este şi carismatic.
Managerii ocupă poziţii diverse în organizaţii şi îi găsim la toate nivelurile ierarhice. Şi
liderii pot fi întâlniţi la toate nivelurile ierarhice. De aceea, atunci când discutăm despre
diferenţa dintre un manager şi un lider, trebuie să precizăm la ce nivel ne referim, la ansamblul
firmei, la un anumit subsitem, domeniu. In comparatie cu liderii, managerii sunt mai
formalisti, in sensul ca exercita functia manageriala pe un ansamblu de tehnici si pe un
rationament logic.
Orice grup are nevoie de un lider, iar liderul are nevoie de colaboratori (discipoli) care
să-l urmeze. O organizaţie poate fi compusă dintr-un număr mai mare sau mai mic de persoane;
fiecare persoană are un anumit potenţial care poate fi utilizat pentru atingerea obiectivelor
organizaţiei

Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influenţă, grupul, în direcţia
realizării obiectivelor de grup.

În cadrul unui grup oficial constituit (de exemplu, echipele de producţie) obiectivele
sunt stabilite în mare parte de conducerea superioară. În cadrul grupurilor informale, compuse
din persoane care s-au reunit pe bază de prietenie sau tovărăşie de muncă, obiectivele de grup
sunt mult mai susceptibile de a fi convenite pe bază de consens. În ambele cazuri, sarcina
liderului este de a obţine angajamentul grupului în realizarea acestor obiective.
Liderul se preocupă de pregătirea discipolilor, a altor lideri, care să fie capabili să
preia la momentul necesar poziţia de lider, de creşterea lor personală, atât profesională cât şi
pe alte planuri. Liderii performanţi sunt cei care facilitează, şi chiar solicită colaboratorii să
înveţe din tot ceea ce fac: din situaţiile dificile cu care ne întâlnim şi chiar din eşecuri, precum
şi din experienţă şi din succese obţinute, de la alţii. Scopul este însuşirea de cunoştinţe, crearea
şi dezvoltarea de abilităţi, şi nu în ultimul rând, împărtăşirea unui anumit set de valori, specific
grupului respectiv.
Organizaţiile performante obţin succese în pregătirea liderilor deoarece de această
activitate se ocupă lideri cu rezultate remarcabile, care au opinii bine puse la punct în legătură
cu conducerea şi transformarea organizaţiei ca şi în privinţa derulării activităţii propriu-zise de
conducere. Ei acţionează în calitate de antrenori, împărtăşind celor pe care îi pregătesc atât
greşelile, cât şi succesele lor.
 8.6.2 Calităţile liderilor
Calităţile principale solicitate unui lidersunt:
a) ideile,
b) valorile,
c) energia,
d)inteligenţa.
Ideile sunt legate de ceea ce trebuie întreprins pentru a-şi asigura succesul pe piaţă şi
asupra modului în care firma trebuie să-şi desfăşoare activitatea. Liderul îşi actualizează în mod
permanent ideile, pentru a se adapta schimbărilor din mediul economic, ajutându-I în acelasi
timp şi pe alţii să-şi dezvolte propriile idei. De exemplu, Andy Grove, observând declinul
înregistrat de compania Intel în cadrul afacerilor cu memorii pentru calculatoare, a orientat
activitatea companiei spre producţia de microprocesoare.
Organizaţiile performante dispun de valori puternice, care constituie chiar raţiunea
existenţei lor. Valorile vin în sprijinul ideilor firmei, sunt adânc înrădăcinate, fiecare salariat
fiind obligat să ţină seama de ele, chiar şi în cazul celor mai minore decizii sau acţiuni ale sale.
Ele sunt împărtăşite şi înţelese de angajaţii organizaţiei.
Ideile şi sistemele de valori le orientează deciziile, iar energia şi inteligenţa permit
implementarea acestor decizii prin acţiune.
Liderii câştigători îşi prezintă ideile şi opiniile prin intermediul unor expuneri care au
rolul de a motiva oamenii, folosind cuvinte şi mesaje care să stimuleze dorinţa de acţiune a
acestora.
Energia este o importantă caracteristică a liderilor, care sunt capabili să transmită o
energie emoţională pozitivă şi celorlalţi. Ei caută să structureze organizaţia prin renunţarea la
aspectele birocratice care le îngrădesc activitatea şi prin mobilizarea şi încurajarea permanentă
a celor cu care intra în contact.
Inteligenţa este o trăsătură esenţială a liderului; liderii sunt dispuşi să ia decizii dificile
şi să-i încurajeze şi răsplătească pe cei care procedează într-o manieră identică. Unii ar
considera această calitate ca fiind “curajul de a-ţi pune în practică propriile convingeri”,
după Noel M.Tichy (preluând termenul de la Jack Welch, preşedintele companiei General
Electric).

Între un manager-lider de succes şi trăsăturile lui personale există o strânsă

corelaţie.Dintre toate caracteristicile pe care le posedă liderii, se disting câteva care sunt foarte
relevante pentru un lider de succes. După majoritatea autorilor, calităţile pretinse unui bun
manager-lider pot fi sintetizate în următoarele:
- sănătate fizică şi rezistenţă psihică;
- imaginaţie creatoare;
 - un dezvoltat simţ al realităţii;
- o mare capacitate de analiză şi sinteză;
- capabilitatea de a formula corect problemele şi de a le soluţiona rapid;
- ţinută de lider.
În legătură cu ultima calitate, diferiţi specialişti şi oameni cu experienţă practică, au
evidenţiat următoarele cerinţe:
- caracter, principialitate şi respect faţă de lege;
- respect şi comportament demn faţă de oameni;
- un înalt nivel de competenţă în domeniul său de activitate;
- capacitate de stăpânire a evenimentelor;
- capacitate de previziune;
- capacitate de persuasiune;
- accesibilitate pentru idei noi;
- capacitate de adaptare rapidă;
- simţul umorului;
- preocupare pentru pregătirea de succesori.
În selectarea liderilor de succes pe baza unor asemenea trăsături, se fac numeroase
greşeli. Acestea constau mai ales în necorelarea corespunzătoare a caracteristicilor cu
eficienţa conducerii. De exemplu, în organizaţiile militare sau sportive, caracteristicile fizice
sunt absolut necesare pentru a realiza sarcinile în mod eficient. În schimb, în mediile de afaceri
şi de educaţie, înălţimea sau greutatea nu joacă un rol semnificativ în îndeplinirea sarcinilor şi
nu sunt solicitate pentru ocuparea postului de conducere.
Fără lideri, organizaţiile stagnează; ele nu pot să ţină pasul cu schimbările care au loc
pe piaţă şi nu vor crea valoare pentru acţionari. Succesul se datorează conducerii; firmele
performante dispun de lideri la fiecare nivel ierarhic. Elementul care separa firmele
învingătoare de cele care eşuează este tocmai pregătirea sistematică a acestor lideri.
Liderii trebuie să facă faţă schimbărilor; ei determină direcţia de dezvoltare a
companiei, îndrumă firma spre atingerea obiectivelor stabilite. Liderii sunt cei care fac ca
lucrurile să se realizeze. Ei modifică cultura organizaţiei, utilizează instrumente de
management. Liderii sunt revoluţionari, ei întâmpină realitatea şi caută să dea răspunsuri
adecvateproblemelor pe care le au de rezolvat, încurajându-i şi pe alţii să facă la fel. (Noel M.
Tichy, 1997)
Liderii sunt persoane dispuse să înveţe permanent; ei îşi analizează trecutul şi
experienţele pe care le-au avut, pentru a trage învăţăminte folositoare pentru viitor.

8.6.3 Modalităţi pentru a deveni lider

În literatura de specialitate, întâlnim trei modalităţi prin care unii oameni ajung lideri:
1. au anumite trăsături de personalitate, care îi conduc inevitabil către rolul de
conducător;
2. apare un eveniment, pozitiv sau negativ, care scoate la iveală calităţi de lider, îi
propulsează ca lideri;
3. se pregătesc, pentru că vor, aleg să fie lideri.
Fiecare om dispune de un potenţial de conducere nefolosit, după cum fiecare are un
potenţial fizic care nu este utilizat la întreaga valoare. Bineînţeles, există diferenţe între oameni
din cauze naturale (gene şi proces de dezvoltare), diferenţe care fac ca fiecare om să dea un
anumit nivel de randament intelectual. Se pune problema dacă liderii sunt înnăscuţi sau se pot
forma. Lucrul cel mai important de care trebuie să ţinem seama este faptul că spiritul de
conducere se află chiar în noi înşine. Nu este niciodată prea devreme sau prea târziu să ne
îmbunătăţim calităţile de lideri şi de persoane capabile să formeze alţi lideri. Nu considerăm
că există oameni născuţi pentru a deveni lideri, ci doar indivizi care ar putea deveni lideri mai
uşor dacă alături de dotarea genetică există şi un mediu favorizant.
Considerăm că liderii pot să se formeze, pot învăţa şi îşi pot dezvolta abilităţile de
lider. În consecinţă fiecare persoană este un potenţial lider. După cum afirma împăratul
Napoleon, un lider carismatic, “fiecare soldat poartă în raniţă un baston de mareşal”.
 În organizaţii putem întîlnii lideri formali şi informali.
Liderul formal este cel care deţine o funcţie de conducere. Acesta are
autoritate
Liderul informal este acel tip de lider care apare în toate organizaţiile, deoarece din
fiecare grup se desprinde, la un moment dat, o persoanăcare are abilităţi de lider şi căreia grupul
îi recunoaşte poziţia superioară. El nu poate fi impus grupului din exterior. Acest tip de lider
este in general spontan, dinamic, cu o personalitate puternică, care reuşeşte săse detaşeze de
grup şi să atragă simpatia celorlalţi membri ai grupului.

Exemplu
Situaţia 1Managerul din vârf, directorul general, care are autoritate şi abilităţi
manageriale este şi liderul organizaţiei. El are idei inovatoare, viziune şi este carismatic.
Acesta este liderul formal al organizaţiei.
Situaţia 2. Directorul general, este numit pe post, are autoritate, putere decizională, dar
nu are calităţile cerute unui lider. În organizaţia există o persoană care întruneşte calităţile unui
lider. Acesta este un lider informal. După cum am mai spus, în orice grup de oameni se
detaşează, la un moment dat, o persoană care este văzută, recunocută tacit sau nu, ca fiind
liderul grupului.

Un manager care nu este şi lider poate avea abilităţi manageriale, tehnice, interpersonale,
conceptuale ş.a, conduce performant organizaţia, aceasta are rezultate foarte bune, dar totuşi îi
lipseşte ceva. Se foloseşte de autoritatea de care dispune, dar nu este omul vizionar, cu un pas
înaintea celorlaţi. Nu are idei, nu vede schimbările.

----------------------------------------
Să reflectăm: “Indivizii dintr-o organizaţie au personalităţi, abilităţi, experienţe, culturi
diferite. Ei percep munca în mod diferit. Diferenţierile dintre indivizi pot fi o sursă pentru
dezvoltarea creativităţii sau o rădăcină pentru conflicte şi frustrări. Managerii trebuie să
armonizeze nevoile individului cu cele ale organizaţiei în care lucrează. Obiectivele organizaţiei
trebuie îndeplinite pentru ca obiectivele individuale să fie realizate şi indivizii să fie satisfăcuţi.
A conduce acestă diversitate nu înseamnă că managerii trebuie să impună propriile
valori şi să direcţioneze valorile altora după ale lui. Există diferenţe vizibile şi mai puţin vizibile
între oameni. Aceste diferenţe pot crea un mediu productiv în care fiecare individ să se simtă
valoros, iar talentul lui să fie bine folosit iar obiectivele sunt îndeplinite.
Este foarte greu să se încurajeze individualitatea şi în acelaşi timp să se ceară cooperare
într-un grup fără să apară tensiuni. Pentru a reuşi aceasta managerii trebuie să aibă inteligenţă
emoţională, pentru a-i citi pe oameni şi a înţelege comportamentul individului în cadrul grupului
şi modul în care acesta interacţionează” (adaptare după L. Mullins, Organizational Behaviour,
2009)
--------------------------------------

Testul de autoevaluare 4
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1.Stilul managerial sau de management este definit ca ansamblul particularităţilor
activităţii managerului, atitudinea lui în raport cu subordonaţii, modul său constant
de a se comporta în activitatea de zi cu zi , precum şi capacitatea de a se adapta la
diferite situaţii folosind metode si tehnici specifice .
1. Stilul permisiv, care se caracterizează prin toleranţă exagerată faţă de subalterni
cărora li se lasă o mare libertate de decizie şi acţiune
2. Stilul autoritar dă rezultate în cele mai multe situaţii.
3. Singura sursă de putere în organizaţii este autoritatea.
4. Liderii sunt „persoanele care inspiră, influenţează membrii unei organizaţii să se
angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor, a obiectivelor grupului, de-a lungul
unei anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular”
 5. Leadershipul este un element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie
prin care oamenii sunt incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament
entuziast, obiectivele definite.
6. Leadershipul interpersonal are ca sferă de cuprindere strict relaţiile stabilite între
conducătorul/managerul unui grup, compartiment (birou, serviciu) şi pesonalul din
subordine
7. Principalul rol al liderului este acela de a călăuzi, prin influenţă, grupul, în direcţia
realizării obiectivelor de grup.
8. Liderii se nasc nu se formează.
9. Există mai multe modalităţi de a deveni lider.

8.7.Răspunsurile testelor de autoevaluare

Testul 1 1 A, 2A, 3F, 4 A, 5 A
Testul 2 1. Factorilor, 2. Motivaţie, capacitatea profesională, 3., perseverenţa, 4. Factori
motivaţionali, 5. Sociale, 6., intrinseci, 7. Extrinsecă, 8. Cognitivă
Testul 3 1.b, 2a., 3a., 4a., 5a.,
Testul 4 1 A, 2A, 3 F, 4F, 5A, 6A, 7 A, 8 A, 9F

8.8 Lucrarea de verificare

FirmaABC SRL s-a înfiinţat în anul 2000 în Bucureşti, având 4 persoane. Este
o firmă specializată în producţia şi livrarea de termopane (uşi, geamuri) care vinde
produsele în Bucureşti şi zonele limitrofe. Rezultatele obţinute, peste aşteptări au
permis firmei să-şi extindă activităţile şi să crească rapid. După 7 ani de activitate
firma are 500 de angajaţi. În ultimii ani, construcţia de complexe rezidenţiale noi a
făcut ca cererea pentru astfel de produse să crească susbstanţial. Cota de piaţă este
estimată la 15%. Echipa managerială este o echipă competentă, care practică un
management participativ. Media de vârstă este de 35 de ani.
Patronul firmei este şi directorul acesteia. El are un stil de management prea
permisiv, este un om calculat, energic, cu simţul umorului, onest, plăcut. Cei mai
apropriaţi colaboratori ai lui sunt managerii de marketing şi de producţie, cu care se
sfătuieşte deseori. Rezultatele obţinute au permis firmei să majoreze salariile
angajaţiilor. În viitorul apropiat, pe fondul crizei financiare internaţionale se
întrevede o scădere a ritmului construcţiilor destinate locuinţelor, spaţiilor
comerciale, birourilor. Îi este teamă că va trebui să-şi restrângă activitatea şi că vor
apare probleme cu personalul (fluctuaţie, asigurarea salariilor, reducerea
facilităţilor).

Ce oferă firma angajaţiilor Ce le cere angajaţiilor

- deschidere spre angajaţi
- încurajează angajaţii să-şi exprime
părerile despre funcţionarea firmei
- recunoaşterea importanţei fiecărui
angajat
- programe de instruire pentru
angajaţi
- echipă proprie de traineri în
vânzări şi comunicare
- şanse de promovare
- climat de muncă favorabil
- salarii corelate cu rezultatele
obţinute
- subvenţii pentru transport
- bonusuri pentru concedii,
activităţi sportive
- tichete de masă
- onestitate
- optimism
- dorinţă de afirmare
- seriozitate
- bun simţ
- respect faţă de clienţi, furnizori
- să lucreze bine şi să îndeplinească
obiectivele stabilite
- să respecte autoritatea superiorilor
- loialitate
- să aibă relaţii de muncă cordiale cu
colegii
- să nu abuzeze de facilităţile oferite
- să respecte regulile, politicile,
regulamentele firmei
- decenţă privind garderoba
 - sprijin financiar pentru situaţii
speciale
1. Identificaţi formele motivaţiei şi găsiţi soluţii pentru motivarea personalului în
viitor.

8.9 Rezumat

Funcţia de antrenare influenţează celelalte funcţii ale managementului, cu o intensitate

ridicată, fiind exercitată la toate nivelurile ierarhice. Prin antrenare, managerii influenţează
membrii organizaţiei în participarea eficientă a acestora la realizarea obiectivelor
organizaţionale. Antrenarea este direct legată de participare, adică de implicarea persoanei într-o
acţiune oarecare. Motivaţia umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să
îndeplinească unele activităţi şi este un factor care influenţează nivelul de performanţă al unui
angajat. Motivele şi factorii motivaţionali sunt cele două componente ale motivaţiei. Există trei
grupe principale de forme ale motivaţiei pe care managerii trebuie să le cunoască. În literatura
de specialitate teoriile motivaţiei muncii sunt grupate în două categorii:teorii bazate pe nevoi
(pun accentul pe ceea ce motivează angajaţii) şi teorii procesuale (se concentrează pe cum apare
motivaţia). Din prima categorie se prezintă cele mai cunoscute teorii pe care managerii învaţă să
le aplice la specificul organizaţiei. Exercitarea funcţiei de antrenare este legată de stilul de
management.Există deosebiri între manageri şi lideri, aceştia din urmă având un rol important în
procesul de motivare.

8.9 Bibliografie
1.Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 200
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3.Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor,
Editura Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare
modernă, Editura Mirton, Timişoara, 2006
5.Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton,
Timişoara, 2000
6.Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice
Hall, New Jersey, USA, 2000
7.Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc,
2008
9. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
10. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton,
Timişoara, 1998
11. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
12. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for
Tomorrow`s leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
13. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
14. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
15. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
16. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-
Based Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
17. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
 18. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
19. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall,
2004
20. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti, 1995
21. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
22. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura
Economică, Bucureşti, 2008
23. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică,
Bucureşti, 2000
24. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară,
2008
25. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura
Solness, 2010
26. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
27. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura
Mirton, Timişoara, 200
28. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
29. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
30. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
31. Revista de Management Comparat Internațional, București
32. Revista de Management-Marketing, Craiova
33. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forb
34. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de
Management): Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable
development, Review of General Management, The Romanian Journal of
Business Ethics
Resurse electronice Internet
1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink,
s.a
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18.www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 9
FUNCŢIA DE CONTROL
Cuprins:
9.1 Obiectivele unităţii de învăţare
9.2 Caracterizare generală
9.3 Tipologia controlului
Testul de autoevaluare 1
9.4 Procesul de control
Testul de autoevaluare 2
9.5 Cerinţe ale sistemelor eficace de control
Testul de autoevaluare 3
9.6 Răspunsurile testelor de autoevaluare
9.7Lucrarea de verificare
9.8 Rezumat
9.9 Bibliografie

9.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti funcţia de control
 explicaţi importanţa controlului pentru manageri şi organizaţii
 înţelegeţi tipurile de control
 explicaţi procesul de control
 înţelegeţicerinţele unui sistem eficace de control
 9.2.Caracterizare generală
Funcţia de control este funcţia care încheie procesul de management, asigurând
conexiunea inversă în sistemul organizaţiei.

Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a

performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Pentru ca o organizaţie să fie performantă managerii trebuie să exercite, în forme

diferite, acţiuni specifice de control. Acestea pot viza vânzările, calitatea produselor sau a
serviciilor, costurile cu care s-a reuşit obţinerea lor, activele organizaţiei şi nu în ultimul rând
angajaţii. Controlul trebuie legat de obiectivele strategice ale organizaţiei.

Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost
realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri, atât
nerealizări cât şi depăşiri. Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în
scopul obţinerii obiectivelor planificate.

În acţiunile concrete ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea probleme diverse care să
conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite. Organizaţiile utilizează controlul
pentru a reduce la minim aceste probleme.
Controlul detectează şi corectează variaţiile semnificative, în scopul realizăriii
obiectivelor planificate. În acţiunile concertate ale angajaţilor unei organizaţii pot apărea
probleme diverse care să conducă la îndepărtarea realizărilor de obiectivele stabilite.
Organizaţiile utilizează controlul pentru a reduce la minim aceste probleme.
Pentru marea majoritate a oamenilor controlul are conotaţii negative. El reprezintă
restricţii, obligaţii, supraveghere, limitarea unor acţiuni, etc.

Controlul are un scop pozitiv – să determine realizarea obiectivelor

stabilite. În general, scopul controlului este de a determina ca părţi din organizaţie şi
desigur şi organizaţia în ansamblu să fie eficace şi eficientă.

9.3. Tipologia controlului

Multiplele posibilităţi de control pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii.
1. În funcţie de conţinutul şi obiectivele controlului, identificăm control tehnic,
economic şi financiar.
 - Controlul tehnic, care urmăreşte verificarea modului în care sunt respectate
tehnologiile de fabricaţie, în care calitatea produselor obţinute sau a serviciilor prestate se
încadrează în parametrii proiectaţi.
- Controlul economic se referă la folosirea eficientă a mijloacelor fixe şi circulante
în procesul de producţie.
- Controlul financiar este strâns legat de controlul economic şi urmăreşte modul în
care sunt gestionate fondurile materiale şi băneşti, respectarea disciplinei financiare, păstrarea
integrităţii patrimoniului organizaţiei, etc.
2. După momentul efectuării controlului, distingem control preliminar, concomitent
şi post-acţiune.
- Controlul preliminar (anticipativ)se realizează înaintea începerii acţiunii şi vizează
prevenirea consecinţelor negative posibile ca urmare a încălcării regulilor, regulamentelor a
altor reglementări. Este orientat către viitor. Cheia: să acţionezi ca manager înainte ca să apară
problema, prin prevenirea apariţiei acesteia.
- Controlul concomitentse efectuează în timpul desfăşurării acţiunii şi urmăreşte dacă
activitatea se desfăşoară corect. Această formă de control este eficientă numai dacă se
finalizează prin corectarea în timp real a abaterilor constatate. Cea mai răspândită formă
este supravegharea directă a activităţii de către manager.
- Controlul post-acţiunese realizează după încheierea acţiunii. Se concentrează pe
rezultatele finale şi nu permite o intervenţie corectivă directă. Informaţiile generate de această
formă de control se utilizează pentru declanşarea unor acţiuni corective în viitor. Este cel mai
răspândit tip de control. Dezavantajul cel mai mare este că în momentul în care managerul
deţine informaţiile necesare, răul este deja făcut. Are două mari avantaje:
# furnizează managerilor informaţii semnificative cu privire la eficacitatea efortului lor de
planificare. Dacă devierea este mică, atunci planificarea a fost efectivă; dacă devierea a fost
mare, atunci această informaţie trebuie integrată în procesul de planificare pentru perioada
următoare.
# furnizează angajaţilor informaţii referitoare la performanţa lor în muncă, ceea ce
permite recompensare legată direct de performanţa sa, şi pe această bază, amplifică motivaţia
muncii.
3. În raport de poziţia managerului faţă de control, există control direct, indirect şi
autocontrol.
- Controlul direct, care se realizează prin contactul direct dintre manageri şi unul sau
mai mulţi colaboratori ai săi.
- Controlul indirect, care se realizează de către manageri după analiza rezultatelor
obţinute.
- Autocontroluleste forma de control prin care fiecare angajat îşi evaluează nivelul
rezultatelor obţinute prin raportare la obiectivele stabilite.
4. După scop, identificăm control preventiv şi corectiv.
- Controlul preventiv are ca scop reducerea greşelilor în vederea minimizării nevoii
unor măsuri corective. Stabilirea de reguli, regulamente, standarde, dezvoltarea de programe de
instruire a personalului sunt numai câteva posibilităţi de punere în practică a controlului
preventiv. În aceste condiţii, există prezumţia că dacă angajaţii şi managerii respectă regulile,
regulamentele stabilite şansele ca organizaţia să-şi atingă obiectivele sunt mult mai mari.
- Controlul corectivare ca scop reducerea sau eliminarea comportamentelor sau a
rezultatelor nedorite ce se abat de la regulamentele şi standardele organizaţiei.
5. După provenienţa subiecţilor care efectuează controlul, identificămcontrol intern şi
extern.
- Controlul intern, care se efectuează de manageri asupra angajaţilor din subordine,
precum şi de colective din cadrul organizaţiei, specializate în acţiuni de control. Fiecare
manager verifică la angajaţii din subordinea sa modul de realizare al sarcinilor şi obiectivelor
individuale atribuite.
- Controlul extern este efectuat de organe din afara organizaţiei, specializate în acţiuni de
control. Aici pot fi incluse acţiunile de control exercitate de organele de control din subordinea
Ministerului de Finanţe, Ministerului Muncii, Ministerul Mediului, alte organe centrale sau
locale.
6. După sfera de cuprindere a acţiunilor controlate, identificăm control total şi
selectiv.
- Controlul total, orientat asupra tuturor domeniilor, a activităţilor desfăşurate într-o
organizaţie. Prin controlul total se acordă aceeaşi importanţă tuturor domeniilor de activitate sau
proceselor din organizaţie.
- Controlul selectiv, orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a factorilor
critici, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor. Înaintea
declanşării acţiunilor de control este necesar să se identifice rezultatele cheie şi punctele critice.
Rezultatele cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al
activităţii şi influenţează succesul organizaţiei.
Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu,
rezultatele reprezentând cantitatea şi calitatea produselor obţinute reprezintă un rezultat cheie
pentru domeniul producţie. Asigurarea cu materii prime, materiale în structura necesară şi la
termenele la care producţia are nevoie de ele reprezintă un punct critic pentru rezultatele cheie:
cantitatea şi calitatea produselor.
7. În funcţie de tipul de organizare, distingem control mecanicist şi organic.
- Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,
autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale din fişa
postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul
mecanicist este o parte importantă a managementului birocratic.
- Controlul organic presupune utilizarea flexibilă a autorităţii, descrierea în
linii mari a obiectivelor individuale din fişa postului, autocontrolul individual şi alte metode
informale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la obiective. Controlul organic reflectă
managementul de tip organic.

Caracteristicile principale ale metodelor de control mecanicist şi organic

Metode de control mecanicist Metode de control organic

 Utilizarea de reguli şi  Utilizarea de reguli şi proceduri

proceduri detaliate oricând detaliate numai când este necesar;
este posibil;
 Autoritate flexibilă, cu accent pe
 Autoritatea managerilor autoritatea informală (a experţilor);
asupra angajaţilor cu accent
pe autoritatea formală;
 Rezultatele au la bază descrierea
 Activitatea se bazează pe
postului ce pune accent pe realizarea
descrierea postului ce prevede
obiectivelor;
comportamentul de zi cu zi;

 Accent pe recompense extrinseci şi

 Accent pe recompense
intrinseci (importanţa muncii);
extrinseci (salarii, pensii,
statut);
 Utilizează munca în echipă (se
presupune că obiectivele şi normele
 Neîncredere în munca de
echipei ajută la realizarea
echipă (se presupune că
obiectivelor organizaţiei).
obiectivele echipei sunt în
contradictoriu cu obiectivele
organizaţiei).
 Sursa: D. Hellriegel, S.E. Jackson, J.W. Slocum – Management: A Competency-Based Approach

Testul de autoevaluare 1
Identificaţi propoziţiile adevărate şi false
1. Funcţia de control constă în ansamblul acţiunilor de măsurare şi corectare a
performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, a verigilor ei organizatorice şi a
subordonaţilor, în scopul asigurării îndeplinirii obiectivelor stabilite.
2. Controlul este procesul prin care se măsoară nivelul în care obiectivele stabilite au fost
realizate şi se stabilesc măsuri corective acolo unde se înregistrează abateri, atât
nerealizări cât şi depăşiri
3. Controlul trebuie exercitat numai la nivelul inferior.
4. Controlul concomitent este eficient numai dacă se finalizează prin corectarea în timp real
a abaterilor constatate.
5. Controlul total este orientat asupra unor domenii cheie.
6. Controlul mecanicist presupune utilizarea intensivă a regulilor şi procedurilor,
autoritatea managerilor asupra angajaţilor, descrierea precisă a obiectivelor individuale
din fişa postului şi alte metode formale de prevenire şi corecţie a abaterilor de la
obiective

9.3 Procesul de control

Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se

elimină sau se reduce abaterea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.

Realizarea procesului de control necesită parcurgerea a patru etape. Acestea sunt:

1. stabilirea standardelor;
2. măsurarea rezultatelor;
3. compararea performanţelor cu standardele şi determinarea abaterilor;
4. corectarea abaterilor.

1.Stabilirea standardelor

Standardele reprezintă elemente utilizate în evaluarea cantitativă şi calitativă a

caracteristicilor şi trebuie stabilite pentru fiecare caracteristică măsurată.

Fiecare organizaţie are stabilite anumite obiective. Acestea se pot referi la rata
rentabilităţii, la cifra de afaceri, la numărul de inovaţii, la satisfacerea acţionarilor, etc.
Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui obiectiv stabilit. În cadrul metodei
generale de management “Managementul prin obiective”, obiectivele stabilite de comun acord
între manageri şi angajaţi reprezintă standarde măsurabile.
Standardele se pot stabili cu respectarea următorilor parametrii:
a). cantitate;
 b). calitate;
c). timp;
d). cost.
De exemplu, pentru controlarea activităţilor de producţie trebuie să ţinem cont de
volumul producţiei obţinute (cantitate), de defectele identificate (calitate), de timpul utilizat
pentru obţinerea producţiei şi de costul cu care s-au realizat produsele. Luând în considerare cei
patru factori, managerii pot identifica caracteristicile care trebuie controlate.
Standardele se pot grupa în funcţie de mai multe criterii.
După forma de exprimare, identificăm:
- standarde fizice;
- standarde valorice.
Standardele fizice se exprimă în unităţi naturale. Exemple de standarde fizice:
obţinerea a 10000 de bucăţi din produsul A, în luna august; nivelul fizic al stocului pentru
diferite materiale; normele de consum pentru materiale şi normele de timp etc.;
Standardele valoricese exprimă în unităţi monetare. De exemplu: valoarea
producţiei, nivelul cifrei de afaceri, nivelul profitului net, nivelul costurilor totale etc.
După orizontul de timp, standardele pot fi grupate în:
- standarde curente;
- standarde de bază.
Standardele curente vizează un orizont de timp de până la un an. Prinacestea se
stabilesc obiectivele tactice adoptate de organizaţie;
Standardele de bază vizează un orizont de timp de până la cinci ani. Prin acestea se
stabilesc obiectivele strategice ale organizaţiei.

2.Măsurarea rezultatelor
A doua etapă a procesului de control o reprezintă măsurarea nivelului performanţelor.
Informaţii cu privire la performanţe pot fi obţinute în mod obişnuit din următoarele surse:
rapoartele scrise, rapoartele orale, rapoartele statististice, şi observaţiile personale.
Rapoartele scrise sunt utilizate în mod curent de toate organizaţiile. Sunt mai lente si mai
formale decat cele orale şi observaţia directă, dar mai concise şi mai la obiect, uşor de catalogat
şi de referit la ele.
Cu ajutorul rapoartelor orale managerii pot observa expresia feţei, tonul vocii şi alte semne
nonverbale. În această situaţie, managerii pot pune întrebări suplimentare, care să clarifice
eventualele neînţelegeri ale informaţiilor primite. Astfel, rapoartele orale suplimentează
informaţiile cuprinse în rapoartele scrise.
Rapoartele statistice sunt în creştere ca folosinţă, şi din cauza computerelor. Furnizează
informaţii uşor de vizualizat şi arată relaţiile dintre fenomene. Dar, furnizează informaţii
limitate despre o activitate, întrucât raportează doar despre aspectele importante, ignorând altele
care pot fi tot atât de importante.
Observaţiile personale, directe presupun deplasarea la locul unde activităţile au loc şi
urmărirea acţiunilor la faţa locului. Informaţia nu este filtrată de alţii. Această sursă consumă
mult timp, si este considerată ca un semn de neîncredere, este prea calitativă pentru o lume în
care domină informaţia cantitativă.
Realizările (performanţele) se exprimă în aceleaşi unităţi de măsură ca şi standardele
cu care se compară. Concret, măsurarea performanţelor presupune evaluarea realizărilor. De
exemplu: nivelul realizat al cifrei de afaceri, al producţiei, al profitului, al normelor de timp sau
a normelor de consum pentru materii prime şi materiale etc.
What you measure is what you get!, adică ceea ce măsurăm este ceea ce obţinem
de la oamenii implicaţi în activitatea respectivă. Dacă măsurăm indicatorii din standarde,
atunci acestia determină în mare măsură ceea ce oamenii firmei vor încerca să îi îndeplinească.
Criteriile sunt şi comune dar şi specifice fiecărui domeniu de activitate, fiecărui
manager. Orice manager trebuie să măsoare criteriile comune: rata absenteismului, fluctuaţia
forţei de muncă, gradul de satisfacţie în muncă, încadrarea costurilor în nivelul stabilit prin
buget.
 În plus, trebuie măsurate cele specifice, de exemplu, de marketing: valoarea medie a unei
vânzări, cota de piaţă capturată, numărul mediu de vizite la clienţi făcute de un agent de vanzări.
Nivelul de performanţă al multor activităţi este greu de exprimat în termeni cantitativi.
Soluţia constă în divizarea activităţii respective în segmente obiective componente care pot fi
măsurate. Managerul trebuie să determine care este valoarea cu care contribuie la performanţa
organizaţiei o persoană, un compartiment şi să convertească această contribuţie în standarde
măsurabile, tangibile.Când nici aşa nu se poate, atunci managerul trebuie să accepte şi să
folosească măsuri subiective. Deşi au limite, ele sunt mai bune decât nimic. Nimic înseamnă că
managerul abandonează controlul, şi deci procesul managerial este incomplet, devenind
ineficace şi ineficient.

3.Compararea performanţelor cu standardele şi determinarea

abaterilor
Managerii care au responsabilităţi în activităţile de control trebuie să evalueze şi să
analizeze cu atenţie rezultatele. Principiul managerial al excepţiilor îşi găseşte un cadru
potrivit de aplicare în procesele de control. Conform acestui principiu interesul managerilor
trebuie să fie diferit în funcţie de măsura în care se înregistrează deviaţii de la standardele sau de
la obiectivele previzionate. În urma comparării performanţelor cu standardele, managerii
trebuie să acorde atenţie excepţiilor. Managerii nu trebuie să se fie preocupaţi cu situaţiile în
care performanţele egalează sau sunt foarte apropiate de standarde. Acest principiu este
important în procesele de control. În urma aplicării principiului managerial al excepţiilor se
economiseşte mult timp şi deosebite eforturi.

Abaterile sunt devierile în plus sau în minus faţă de standardele de performanţă.

Unele abateri sunt nesemnificative şi pot fi tolerate, iar altele trebuie limitate şi eliminate
prin corectare.

4. Corectarea abaterilor
Ultima etapă a unui proces de control o reprezintă aplicarea acţiunilor ce au ca scop
corectarea abaterilor semnificative. În urma etapei anterioare s-au stabilit abaterile dintre
performanţe şi standarde. Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi
diagnosticarea problemelor. Diagnosticarea presupune identificarea cauzelor care au
determinat abaterea performanţelor de la standarde. Acţiunile ce urmează a fi luate pentru
eliminarea abaterilor sunt mai eficiente dacă au la bază cauzele care au determinat aceste
abateri.
Acolo unde sunt descoperite variaţii semnificative între performanţe şi standarde, este
absolut necesar ca imediat să se treacă la aplicarea unor acţiuni concrete ce urmăresc reducerea
acestui decalaj. Acţiunile eficiente de control nu pot tolera nepăsarea, scuzele sau excepţiile.

Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au autoritatea asupra performanţelor

obţinute. Acţiunea corectivă cea mai potrivită depinde de natura problemei

Sunt posibile trei căi de acţiune:

1. Nu fă nimic, fie pentru că nu sunt abateri semnificative, fie nu suntem capabili sau
nu dorim să acţionăm.
2.Corectarea performanţei realizate prin schimbarea strategiei, structurii,
programelor de pregătire, politicii de recompensare a muncii, reproiectarea posturilor, înlocuirea
personalului. Uneori managerii au de ales între două variante decizionale: acţiune imediată sau
acţiune fundamentală? Cea imediată corectează ceva imediat, pe loc şi repune lucrurile pe calea
dorită. Cea fundamentală presupune să identifice cum şi din ce cauză a deviatperformanţa. Doar
după ce există răspunsurile se trece la efectuarea acţiunilor de corecţie a sursei abaterilor, a
cauzelor concrete. În aceste caz se acţionează asupra cauzelor pentru a elimina efectele nedorite,
pe când în cazul acţiunii de corecţie imediată managerul acţionează asupra efectelor.
 3. Revizuirea standardului de performanţă, atunci când abaterea se datorează unui
stabndard nerealist, prea înalt sau prea redus. Reducerea unui standard este cerută de către cei
care nu îl îndeplinesc. Ea trebuie acceptată de către un manager doar atunci când el se convinge
că standardul nu este realist, adică nu etse realizabil.

Testul de autoevaluare 2

Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii:

1. Procesul de control poate fi definit ca fiind procesul prin care se identifică şi se elimină
sau se reduce ................realizărilor faţă de obiectivele stabilite.
2. Standardul reprezintă nivelul dorit a se realiza al unui ........... stabilit.
3. A doua etapă a procesului de control o reprezintă ……………….măsurarea nivelului
performanţelor.
4. Compararea performanţelor cu ................. şi determinarea .................. reprezintă a 3-a
etapă aprocesului de control.
5. Pentru trecerea la corectarea abaterilor este necesar mai întâi ......................
6. Acţiunile corective sunt iniţiate de cei ce au ................. asupra performanţelor obţinute.

9.4. Cerinţe ale sistemelor eficace de control

Sistemele eficace de control maximizează avantajele şi minimizează rezistenţa pe care
angajaţii ar putea-o manifesta sau alte comportamente nepotrivite ale acestora.
Managerii trebuie să creeze un sistem de control eficient şi eficace. Aceasta implică
existenţa unui sistem informaţional performant.

1. controlul să aibă standarde realizabile;

2. să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
3. controlul să fie acceptat de către angajaţi;
4. să se utilizeze sisteme flexibile de control;
5. controlul să fie oportun
6. controlul să fie obiectiv;
7. să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
8. să pună accent pe îndrumare.

Controlul să aibă standarde realizabile;

Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde perfect realizabile. Cele mai
potrivite sunt exprimate în termeni cantitativi, ceea ce determină o mai mare obiectivitate a lor.
De asemenea este necesar ca modalitatea de măsurare a realizărilor să se facă prin mijloace ce
reflectă fidel mărimea lor. Mai mult, sistemul de control trebuie să includă toate aspectele
importante ale rezultatelor.
Pentru a realiza controale tolerabile de angajaţi, managerii pun accent pe câteva zone
importante, în timp ce acceptă nivele mai moderate ale rezultatelor în alte zone.
Să se comunice angajaţilor nevoia de a se obţine informaţii adecvate;
Managerii trebuie să comunice angajaţilor importanţa şi natura sistemelor de control.
Apoi angajaţii trebuie să primească informaţii despre rezultatele obţinute. Feed-back-ul
motivează oamenii şi furnizează informaţii ce permit corecţia propriilor abateri de la obiective.
Permiţând oamenilor să iniţieze propriile lor acţiuni corective se încurajează
autocontrolul şi se elimină nevoia ca cineva din afară să realizeze acest lucru. Informaţiile
trebuie să fie accesibile pe cât posibil, mai ales atunci când angajaţii au de luat decizii rapide şi
frecvente.
Controlul să fie acceptat de către angajaţi;
Angajaţii vor manifesta o mai mică rezistenţă la sistemele de control pe care le acceptă.
Aceştia vor accepta un anumit control dacă s-au stabilit standarde utile şi nu se exercită un
control excesiv. Mai mult, ei vor aprecia controlul ca fiind mult mai acceptabil dacă nu percep
standardele stabilite ca fiind imposibile de realizat.
 Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a câştiga acceptul
angajaţilor faţă de control este de a stabili obiective (standarde) participative. Permiţând
oamenilor să participe în sistemul de control care afectează direct posturile lor se va obţine o
reducere a rezistenţei şi o rapidă acceptare a controlului.
Să se utilizeze sisteme flexibile de control;
La ritmul deosebit de accelerat al schimbărilor din mediul ambiant organizaţia nu
poate rămâne indiferentă. De aceea, ea trebuie să promoveze schimbarea organizaţională. Fie că
aceasta este adaptivă sau proactivă, modificările ce le determină în subsistemele organizaţiei vor
afecta ansamblul proceselor de management ce au loc aici. În aceste condiţii, este necesar să se
utilizeze în perioade diferite sisteme de control diferite. Flexibilitatea sistemelor de control
presupune adaptarea la schimbările ce au loc fără ca rigurozitatea şi obiectivitatea acestora să fie
afectate.
Controlul să fie oportun;
Un control oportun furnizează informaţii când este cea mai mare nevoie de ele. Un
control oportun este un control efectuat în momentul în care poate să prevină abaterea
semnificativă a rezultatelor de la standarde. Aceasta nu înseamnă că un control trebuie să se
realizeze din ce în ce mai des. Controlul trebuie efectuat atât de des cât este necesar, astfel încât
să asigure informaţii utile celor ce au nevoie de ele.
Controlul să fie obiectiv;
Aceasta presupune că în urma unui control trebuie să se obţină informaţii care să nu fie
influenţate de interpretări personale. Cei ce au responsabilităţi în realizarea controlului trebuie,
de asemenea, să manifeste obiectivitate în aplicarea diferitor tipuri de control unor grupe sau
angajaţi diferiţi ai organizaţiei, astfel încât informaţiile obţinute să reflecte fidel realitatea.
Să permită aplicarea principiului managerial al excepţiilor;
Prin utilizarea în acţiunile de control a principiului excepţiilor se reuşeşte reducerea
volumului de informaţii ce urcă de la nivelurile ierarhice inferioare spre vârful piramidei
organizaţionale. Astfel, în raport cu mărimea înregistrată a decalajului dintre standardele
stabilite şi rezultatele obţinute, responsabilitatea remedierii situaţiei va revenii angajaţilor şi
managerilor la nivelul ierarhic unde are loc acţiunea (în cazul decalajelor mici), sau, la
rezolvarea problemei vor participa manageri de la nivelurile ierarhice superioare (în cazul
depăşirii unor anumite limite ale decalajelor).
Să pună accent pe îndrumare.
Un sistem eficace de control nu trebuie să fie pur constatativ şi să urmărească prioritar
sancţionarea tuturor celor care au contribuit la nerealizarea obiectivelor organizaţiei. În primul
rând, un sistem performant de control trebuie să pună accent pe îndrumarea angajaţilor în
realizarea obiectivelor, prin aceasta urmărindu-se reducerea riscurilor de a înregistra, la finele
procesului, decalaje semnificative între realizări şi standardele propuse.

Managerii controlează cinci aspecte ale organizaţiei:

1. oamenii
2. finanţele
3. operaţiile
4. informaţiile
5. rezultatele întregii organizaţii.
Oamenii.Managerii realizează obiective muncind cu şi prin alţi oameni. Ei depind
de subordonaţi pentru a realiza obiectivele compartimentului pe care îl conduc. Ei îi controlează
în 2 feluri:
1) prin supraveghere zilnică în vederea corectării problemelor pe măsură ce acestea
apar;
2) prin folosirea unor sisteme formale de evaluare a performanţei la anumite
termene. Dacă performanţa este pozitivă, atunci managerul o va răsplăti. Dacă este negativă, sub
standard, atunci fie o va corecta, fie va disciplina angajatul dacă el este cauza.
Finanţele. Scopul primar al oricărei organizaţii este să realizeze produse/servicii de
calitate, care să satisfacă cu succes o anumită categorie de clienţi. De aceea, managerii vor
controla la diferite intervale următoarele: nivelul cheltuielilor, diferitele rate financiare, de
lichiditate, de profitabilitate, de îndatorare. Scopul este de a reduce costurile şi de a utiliza
eficient resursele financiare disponibile. Instrumentul de control este bugetul. Acesta pune la
dipoziţia managerilor standarde cantitative faţă de care poate fi măsurat consumul de resurse.
Operaţiunile (producţia). Managerii controlează diferite aspecte cantitative şi
calitative ale rezultatelor, consumului de resurse de tipul materii prime, materiale, energie,
combustibil, apă, fizic şi valoric, randamentele diferitelor maşini, utilaje, instalaţii tehnice,
consumul de timp pe total şi pe unitate de produs şi operaţii, costurile unitare, gradul de utilizare
al capacităţii de producţie, ş. a.
Informaţiile. Managerii au nevoie de informaţii pentru a-şi face munca eficient şi
eficace. Este necesară dezvoltarea unui sistem informaţional managerial care să furnizeze
informaţia adecvată pentru fiecare persoană la momentul şi locul când aceasta are nevoie de ea.
Rezultatele întregii organizaţii. Managerii trebuie să ştie gradul în care întreaga
organizaţie îşi realizează eficacitatea şi eficienţa dorită, planificată.

Testul de autoevaluare 3
Alegeţi răspunsurile corecte
1. Un control eficace trebuie să aibă la bază standarde
a. realizabile
b. fezabile
c. de calitate
2. Angajaţii trebuie să primească informaţii despre:
a. rezultatele obţinute
b. acţiunile desfăşurate de ei
c. activitatea managerilor de vârf
3. Una din cele mai bune căi de a stabili standarde rezonabile şi apoi de a câştiga
acceptul angajaţilor faţă de control este de a stabili:
a. strategii realiste
b. obiective participative
c. norme si normative de muncă realiste
4. Controlul trebuie efectuat
a. numai prin sondaj
b. zilnic
c. atât de des cât este necesar
5. Un sistem performant de control trebuie să pună accent pe:
a. Calitatea angajaţilor
b. îndrumarea angajaţilor în realizarea obiectivelor
c. proceduri

9.6 Răspunsurile testelor de autoevaluare

Testul 1
1. A, 2 A, 3 F, 4 A, 5 f, 6 A
Testul 2
1. Abaterea, 2. Obiectiv, 3. Măsurarea nivelului performanţelor, 4., standardele,
abaterilor, 6., autoritatea
Testul 3
1. A, 2 a, 3 b, 4 c, 5 b

9.7 Lucrarea de verificare

Studiu de caz 1
O întreprindere producătoare de pop-corn, care este lider pe piaţă, vinde seminţele în 15
ţări. În firmă se acordă atenţie calităţii produsului oferit pentru ca acesta să nu aibă impurităţi,
corpuri străine. În ultimul an, s-a achiziţionat o maşină scumpă pentru controlul seminţelor.
Unul dintre cei mai importanţi clienţi este nemulţumit de lotul livrat şi-l returnează
firmei. Managerii firmei au fost foarte neplăcut surprinşi de incident. Ca urmare, managerul
general îi convoacă la o şedinţă pe toţi managerii de compartimente şi laboranţii pentru a se lua
măsurile care se impun. Managerul general se implică în controlul calităţii seminţelor din firmă
şi rămâne surprins de impurităţile găsite. Mai mult, este foarte mirat că acestea se găsesc în
loturile care urmează să fie ambalate şi trimise beneficiarilor. S-a ajuns la concluzia că oamenii
au greşit şi nu maşinile.
În cel mai scurt timp s-a constituit un grup, pentru verificarea calităţii produsului, care
să se întîlnească săptămânal şi să prezinte concluziile găsite. Grupul avea şi misiunea să
contacteze fermierii şi să le prezinte noile cerinţe de calitate, oferind bonusuri pentru cei care le
vor respecta.
În acelaşi timp s-a introdus un nou sistem de evaluare a rezultatelor obţinute de personalul
firmei. Calitatea muncii urma să fie evaluată şi de angajaţii nonmanageri. Angajaţii aveau
dreptul să-şi spună părerea şi să găsească cele mai bune modalităţi pentru efectuarea controlului
de calitate. După o perioadă scurtă de timp, calitatea produsului livrat s-a îmbunătăţit, costurile
totale au mai scăzut puţin iar clientul nemulţumit a redevenit clientul fidel al firmei. Noua
deviză a managerilor era: nici o zi fără control!

1. Ce tipuri de control se identifică în această situaţie?

2. Care esre influenţa tipului de control asupra managementului firmei?

Studiu de caz 3
Multe firme, indiferent de mărime, eşuează din lipsa ducerii la îndeplinire a activităţilor
stabilite, datorită incapacităţii managerilor de a monitoriza ceea ce se întâmplă la toate nivelurile
ierarhice, de a anticipa problemele şi conflictele, de a interveni când este necesar şi de a
identifica cele mai bune practici de control.
Întreprinderea X este specializată pe transportul de persoane şi marfă, având 100 de
angajaţi. Ca urmare a tendinţelor pieţei, a înăspririi concurenţei s-a impus reorganizarea firmei
care a însemnat numirea unor manageri care urmau să conducă echipe, specializate pe domenii
de transport. Prin aceasta se dorea creşterea productivităţii muncii şi a profitului.
Planul a fost iniţial bine conceput dar pe parcursul implementării acestuia au apărut
unele erori. S-au promovat pe posturi de management persoane care nu au confirmat încrederea
acordată, fiind bine pregătite profesional dar cu multe lipsuri la abilităţi manageriale. Ca
urmare, controlul activităţilor nu s-a făcut riguros. În timp, s-a constatat că rezultatele
economico-financiare nu s-au îmbunătăţit. S-au propus măsuri de corecţie. Angajaţii au rămas
fără unele facilităţi.
S-a procedat la restrângerea activităţii firmei şi disponibilizarea personalului. Climatul
de muncă a devenit tensionat. Managerii depuneau eforturi pentru a se asigura lichiditatea
firmei, amânându-se programul de investiţii.
Se poate spune că firma traversează o perioadă mai grea. Profitul este în scădere iar
datoriilefirmei au crescut. Una dintre deciziile adoptate de către manageri a fost scăderea
cheltuielilor cu reclama. Totuşi au apelat la o firmă de consultanţă pentru a primi sfaturi şi a ieşi
din impas.
Cum explicaţi afirmaţiile următoare:
a) Planurile bune nu duc întotdeauna la rezultatele dorite
b) Lipsa controlului poate duce la rezultate nedorite
c) Încrederea în oameni este bună dar controlul şi mai bun

9.8 Rezumat
Acest capitol prezintă funcţia de control, cea care prin activităţile cuprinse încheie
procesul de management. Funcţia de control a managementului constă în ansamblul de acţiuni
de măsurare şi corectare a performanţelor înregistrate în activitatea organizaţiei, în ansamblu şi
a subsistemelor componente, prin care managerii se asigură că obiectivele stabilite sunt
realizate. Managerii de la toate nivelurile ierarhice exercită controlul asupra activităţilor
desfăşurate de către angajaţi. Există diverse tipuri de control care pot fi exercitate de către
manageri. Prin procesul de control, care implică respectarea parcurgerii unor etape, se identifică
şi elimină (reduce) abatarea realizărilor faţă de obiectivele stabilite.Succesul unei organizaţii
depinde şi de priceperea managerilor în crearea unui sistem eficace de control.
 9.9 Bibliografie

1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003

2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura
Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
5. Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timişoara,
2000
6. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall,
New Jersey, USA, 2000
7. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
8. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
9. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton,
Timişoara, 1998
10. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice, Editura
Mirton, Timişoara, 2006
11. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s
leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
12. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
13. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
14. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
15. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based
Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
16. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
17. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
18. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
19. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
20. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
21. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2008
22. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti,
2000
23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008
24. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura
Solness, 2010
25. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
26. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura
Mirton, Timişoara, 2001
27. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
28. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
 29. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
30. Revista de Management Comparat Internațional, București
31. Revista de Management-Marketing, Craiova
32. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):
Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of
General Management, The Romanian Journal of Business Ethics

Resurse electronice Internet

1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink,
s.a
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18.www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/
 Unitatea de învăţare 10
METODE DE MANAGEMENT

Cuprins:
10.1Obiectivele unităţii de învăţare
10.2 Definirea şi tipologia metodelor de management
10.3 Metode generale de management
10.3.1 Managementul prin obiective (Management by Objectives)
Testul de autoevaluare 1
10.3.2 Managementul prin excepţie
Testul de autoevaluare 2
10.3.3 Managementul prin bugete (MPB)
10.3.4. Managementul prin proiecte (MPP)
10.3.5. Managementul pe produs (M.P.Pr.)
Testul de autoevaluare 3
10.4 Răspunsurile testelor de autoevaluare
10.5 Lucrarea de verificare
10.6 Rezumat
10.7 Bibliografie

10.1 Obiective:
După abordarea acestei unităţi de învăţare, veţi fi capabili să:
 definiti metoda managerială
 explicaţi importanţa utilizării metodelor de către manageri
 înţelegeţi şi aplicaţi metodele generale de management
 aplicaţi
 înţelegeţicerinţele unui sistem eficace de control

10.2. Definirea şi tipologia metodelor de management

Metoda în general, constituie procedeul folosit pentru atingerea unui

obiectiv. Ea sugerează deci calea urmată, sau drumul parcurs, pentru obţinerea unui
rezultat, atingerea unui scop ori obiectiv.

În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se realizează în

condiţii optime funcţiile (atributele) managementului, în scopul realizării scopului primar în
condiţii de eficienţă şi eficacitate prin utilizarea raţională a resurselor umane, materiale,
informaţionale şi financiare de care dispune unitatea economică.
Metoda de management se concretizează în tehnici, procedee şi instrumente de
management.
Principiul de management reprezintă elementul fundamental, ideea de bază care
exprimă sintetic un ansamblu de coordonate şi criterii pe care se bazează activitatea de
management şi care-i imprimă acesteia caracterul ştiinţific.
Tehnica de management trebuie înţeleasă ca fiind ansamblul de procedee şi
instrumente folosite de managementul organizaţiei, în condiţiile aplicării unei metode, pentru
asigurarea realizării acţiunii propuse în mod cât mai eficient.
Cercetarea operaţională, prelucrarea automată a datelor, modelarea, simularea ş.a.
sunt tehnici pe care managementul le-a preluat din alte domenii de cercetare pentru
simplificarea procesului de management, asigurarea creşterii productivităţii muncii, a unei
precizii sporite şi eficienţei ridicate a activităţii de management.
După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart în: a) generale şi b)
specifice.

Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul
întregii organizaţii, cât şi la cel al compartimentelor, în toate domeniile de activitate din
organizaţie şi la toate nivelurile ierarhice. Exemple: managementul previzional,
managementul prin obiective, managementul prin excepţie, managementul prinbugete,
managementul prin proiecte, etc.

Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate mai restrânsă,

se aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate (tehnica Delphi – în previziune,
zero defecte – în probleme de calitate, rotaţia în posturi – în probleme de personal,
clinica costurilor – în analiza costurilor de producţie etc.).

10.3. Metode generale de management

10.3.1.Managementul prin obiective (Management by Objectives)

Managementul prin obiective poate fi definit ca un proces în care managerii

de vârf şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile organizatorice comune,
definesc domeniul major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei,
precizează rezultatele aşteptate şi folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghid
pentru unităţile operative, fixând contribuţia fiecărui compartiment şi a membrilor
acestora.

Managementul prin obiective este un sistem dinamic cu ajutorul căruia se pot integra
obiectivele şi interesele organizaţiei, eşalonate în timp, cu folosirea şi participarea creatoare a
factorului uman.
Management pe bază de obiective a fost enunţat de Peter F. Drucker, în anul 1954, în
lucrarea „The Practice of Management”, printre alte metode noi de management. El a propus o
nouă metodă de management prin care să fie combătut fenomenul „deviaţionismului
funcţional”1, manifestat în marile întreprinderi americane prin tendinţa centrifugală a
organismelor organizaţiei către obiective proprii.

1
Diviziile, direcţiile şi alte compartimente acordau o importanţă deosebită intereselor proprii (cercetare,
producţie, desfacere etc.) neglijând interesele generale ale întreprinderii. Situaţia ducea la optimizarea
unui subsistem component în detrimentul sistemului organizaţiei, care devenea suboptimizat.
 Pentru înţelegerea mecanismului metodei de management pe bază de obiective este
necesar să se înţeleagă clar noţiunea de OBIECTIV.
Obiectivele sunt scopuri, ţeluri, deziderate, exprimate într-o formă cuantificabilă, pe
care un colectiv de muncă sau un individ şi le-a însuşit (participând la stabilirea lor) şi pe care
se angajează să le îndeplinească într-un termen stabilit şi cu mijloace predeterminate în vederea
realizării unor cerinţe mai generale.
Obiectivele clar formulate asigură luarea în considerare a ţelurilor principale ale
organizaţiei, eliminarea activităţilor inutile sau cu eficienţă redusă şi a contradicţiilor care
influenţează negativ eficienţa activităţii (asigurarea unei calităţi cu costuri nejustificate,
satisfacerea unor livrări urgente pe seama unor stocuri neraţionale etc.).
Oiectivele trebuie să prezinte următoarele caracteristici: 1. Să fie exprimate şi formulate
clar, concis şi inteligibil;2. Să fie consecvente faţă de prevederile actului de înfiinţare şi
compatibile în raport cu ROF –ul ei. 3. Fiecare obiectiv trebuie să fie pus sub competenţa
decizională a unui singur manager şi numai a aceluia care este răspunzător de realizarea
obiectivului respectiv.
Managerii de la orice nivel ierarhic trebuie să dispună de libertate decizională în a alege
sau a modifica metodele şi căile de realizare a obiectivelor ce le revin. Libertatea decizională nu
le este limitată decât de prevederile politicii şi strategiei generale ale organizaţiei, de statutul şi
regulamentele acesteia.
În fond, managerii de vârf sunt interesaţi în primul rând de CE trebuie făcut şi numai pe
plan secundar de CUM să se facă acest lucru. Libertarea decizională a managerilor este cea care
încurajează manifestarea iniţiativei, a creativităţii şi inventivităţii acestora. Aceste avantaje
rămân simple deziderate dacă nu sunt corelate cu conţinutul ROF-ului, cu delegarea
competenţei decizionale şi cu responsabilitatea. Astfel, ROF-ul trebuie să fie adecvat metodei,
preîntâmpinând eventualele obstacole în calea aplicării ei.

Specific MPO este principiul răspunderii unipersonale, dar nu o răspundere atribuită

pe baza unui regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către
fiecare angajat. Momentul asumării răspunderii de către un angajat coincide cu momentul
acceptării obiectivelor ce îi revin, fiind rezultatul unor discuţii directe şi libere pe această
temă cu superiorul său.

Metoda prevede: stabilirea unor obiective realiste-cuantificabile; identificarea factorilor

care îngreunează atingerea acestora, a măsurilor pentru eliminarea lor; evaluarea periodică a
rezultatelor obţinute în vederea stabilirii de noi obiective.
Evaluarea performanţelor obţinute de managerii titulari de obiective se face prin
comparaţia dintre nivelul obiectivelor acceptate ca sarcină de aceştia şi nivelul realizat al
acestora. Pentru a putea fi comparabile obiectivele trebuie să fie măsurabile prin intermediul
unei unităţi de măsură adecvate sau dacă această unitate de măsură nu poate fi găsită, cu ajutorul
unui sistem de calificative, de punctaj, care să reducă la minim subiectivismul aprecierilor.
Standardul (nivelul) de performanţă al obiectivului constituie o convenţie între manager
şi subordonat şi se stabileşte cu ajutorul ambelor părţi.
Metoda de management prin obiective comportă parcurgerea succesivă a
următoarelor etape:
I. stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor
şi a măsurilor pentru eliminarea influenţelor unor factori;
 II. acţiunea cadrelor de management şi a compartimentelor pentru realizarea
obiectivelor şi a planului de acţiune;
III. controlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective.

Managementul pe bază de obiective are un caracter dinamic (în concordanţă cu

dezvoltarea întreprinderii şi a mediului înconjurător) şi un caracter ciclic (etapele sale
repetându-se la anumite intervale de timp).

Se disting trei categorii de cicluri: ciclul iniţial, care are un conţinut legat de
introducerea metodei; mai multe cicluri obişnuite care conţin etapele comune tuturor ciclurilor;
un ciclu în care se face şi evaluarea potenţialului de management (revizuirea structurii
organizatorice).

I Stabilirea obiectivelor, identificarea factorilor ce pot îngreuna atingerea lor

şi stabilirea măsurilor pentru eliminarea influenţelor negative a unor factori
1. Stabilirea obiectivelor
În managementul pe bază de obiective, stabilirea obiectivelor pe termen lung (în
perspectivă) şi pe termen scurt (imediate), pe baza unei analize complete a situaţiei existente şi a
perspectivei, asigură în orice moment criterii juste de alegere a strategiei şi politicii organizaţiei.
Exprimarea obiectivelor se recomandă să se facă în cifre (cuantificare) după o
amănunţită analiză a punctelor „tari” şi „slabe” din întreprindere sau compartimente şi a
mediului înconjurător.
Avantajul principal al stabilirii prealabile a obiectivelor constă în clarificarea
simultană a tuturor problemelor şi creşterea motivaţiei ca urmare a participării la stabilirea
obiectivelor. Fiecare conducător se preocupă de realizarea obiectivelor, renunţă la tactica
justificărilor – situaţie frecventă în cazul sarcinilor impuse – cunoscând că greutăţile
neprevăzute în momentul stabilirii obiectivelor nu constituie un merit pentru el, ci dimpotrivă
un semn de superficialitate sau chiar incompetenţă.

Tipuri de obiective
După cum am arătat în cap.1, în organizaţii se stabilesc obiective care privesc
ansamblul organizaţiei, un grup sau un individ.
Obiectivele individuale, trebuie să cointereseze, să motiveze şi să mobilizeze pe titularii
acestora. Obiectivele cointeresează când răspund în acelaşi timp şi intereselor personale ale
titularilor respectivi. Obiectivele motivează când răspund preferinţelor şi înclinaţiilor titularilor
respectivi. Obiectivele sunt mobilizatoare când îi solicită titularului toate calităţile personale şi
în general cele ale personalităţii sale, care îi oferă prilejul să arate ce poate.
În întreprinderi, pe cale participativă, se stabilesc succesiv două categorii de obiective:
- obiectivele generale ale întreprinderii;
- obiectivele parţiale ale compartimentelor, ce derivă din primele şi sunt în
concordanţă cu acestea asigurând realizarea lor. Atât obiectivele generale cât şi cele ale
compartimentelor se pot împărţi, după importanţa lor şi nivelul ierarhic la care se stabilesc şi
urmăresc, în: a) obiective de bază; b) obiective suplimentare/complementare.
În ce priveşte obiectivele de bază ale întreprinderii se consideră că cele care sunt
comune celor mai reprezentative întreprinderi se referă la:maximizarea volumului vânzărilor şi
în special a vânzărilor la export; maximizarea profitului; minimizarea costurilor; plata unor
salarii corespunzătoare personalului; asigurarea unor condiţii optime de muncă tuturor
categoriilor de angajaţi. Obiectivele de bază pot fi completate (detaliate) cu o serie de obiective
suplimentare. Aşa cum s-a mai arătat, obiectivele trebuie să fie cuantificate, şi pot viza:
- creşterea volumului producţiei fabricate şi a vânzărilor cu 10% în anul 2009 (obiectiv
general de bază);
- reducerea costurilor de fabricaţie cu 3% începând cu 1 ianuarie 2009 (obiectiv general
suplimentar la maximizarea beneficiului);
- reducerea începând cu 1 ianuarie 2009 a volumului de rebuturi sub 1% (idem cazul
precedent) etc.
Odată cu stabilirea obiectivelor generale ale întreprinderii se stabileşte şi contribuţia
fiecărui compartiment la realizarea acestora, rezultând astfel obiectivele fiecărui
compartiment, ca obiective derivate din cele generale ale întreprinderii. Şefii
compartimentelor implicate, participând la stabilirea obiectivelor generale, pot argumenta
posibilităţile compartimentelor pe care le conduc (de care se ţine cont). Urmează ca la nivelul
compartimentului, împreună cu personalul acestuia să se stabilească datele de detaliu privind
obiectivele proprii (obiective derivate ale compartimentului).De exemplu, pentru obiectivul
general „creşterea vânzărilor cu 10% în anul 2009 faţă de 2008”, obiectivele derivate sunt:
Compartimentul desfacere: creşterea volumului vânzărilor cu 13 % în anul 20092;
depistarea unui număr de 20 de noi beneficiari pentru anul 2009; elaborarea programului de
studiere a pieţei pentru produsul (x) până la 01.04.2009 etc.
Secţia de producţie „A”: creşterea cu 15% a volumului producţiei în anul 2009;
reducerea consumurilor de materiale, materii prime cu 3% începând cu 1 ianuarie 2009;
menţinerea stocului de producţie neterminată la cel mult 7% din totalul producţiei realizate etc.
În mod similar se stabilesc obiective pentru fiecare compartiment în parte, în raport cu
specializarea şi posibilităţile pe care le are.
Pentru realizarea aceste faze se poate utiliza ca instrument “Fişa obiectivelorcheie”.
Această fişă individuală poate conţine următoarele informaţii:scopul principal al activităţii;
funcţia actuală; responsabilităţi administrative; alte activităţi pe care le îndeplineşte; competenţe
acordate; descrierea obiectivelor; nivelul performanţelor; data de control; observaţii.
P. Drucker preconizează unele obiective generale ce trebuie să stea în faţa tuturor
compartimentelor, şi care privesc opt domenii considerate cheie:
1. Poziţionarea pe piaţă – trebuie stabilite obiective care să măsoare rezultatele în raport
cu cele ale competitorilor. De exemplu, un obiectiv poate fi deţinerea unei cote de piaţă de 30%
în anul 2009, sau să fii lider de piaţă în anul 2009.
2. Inovaţia– calitatea este măsură a succesului; trebuie stabilite obiective de
îmbunătăţire a produselor şi serviciilor actuale şi de dezvoltare de noi produse. Exemple: 20%
din volumul vânzărilor anuale să provină din produse mai noi de trei ani.
3. Productivitatea – pentru toate ariile operaţionale trebuie determinate standarde de
productivitate. Un exemplu poate fi creşterea cu 8% a producţiei în condiţiile menţinerii
constante a numărului de muncitori, sporirea cu 13% a randamentului unui anumite instalaţii.
4.Resursele fizice şi financiare – trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea
resurselor fizice şi materiale şi a capitalului. Obiective în acest domeniu pot fi investirea a 5
milioane lei în 2009 pentru dublarea capacităţii de servire a clienţilor, reducerea cu 35% a
datoriilor pe termen lung la sfârşitul anului 2009 faţă de 2008, sau identificarea unor furnizori
mai ieftinii de materii prime şi materiale care să reducă cheltuielile mateiale cu 3% în anul
2009.
5. Profitabilitatea – trebuie stabilite nivele minime acceptabile de performanţe
financiare. De exemplu, o întreprindere poate să îşi propună creşterea cu 16 % a ratei profitului
în următorii doi ani.
6.Performanţele şi dezvoltarea managerială – trebuie stabilite obiective pentru
dezvoltarea talentului managerial prezent şi viitor. Un exemplu poate fi implementarea unui

2
Nivelul obiectivului este mai mare decât cel al întreprinderii (10%) pentru a avea garanţia realizării în
orice condiţii a obiectivului general. Acest procedeu se aplică în toate cazurile când nu există restricţii
dictate de corelarea obictivelor.
sistem de evaluare a performanţelor pentru toţi angajaţii în anul 2009, participarea a minimum
50% la cursuri de formare şi perfecţionare în anul 2009.
7. Performanţele şi atitudinea muncitorilor – trebuie stabilite obiective referitoare la
performanţele şi atitudinea angajaţilor care nu au funcţii de conducere. De exemplu, se pot
stabili obiective privind reducerea cu 30% a orelor de absenţe nemotivate în anul 2009, nivelul
mediu de utilzare a timpului de lucru să crească de la 80% în anul 2008 la 82% in anul 2009.
8.Responsabilitatea publică (socială) – organizaţiile trebuie să determine gradul în care
vor să se implice în activităţi care presupun servirea intereselor comunităţii în cadrul căreia
acţionează. Aici se pot include obiective referitoare la activităţi de protecţie a mediului, de
sponsorizare a unor programe în folosul comunităţii etc. (The Practice of Management. New
York: McGraw-Hill, 1974)

2. Identificarea factorilor care pot îngreuna atingerea obiectivelor şi stabilirea

măsurilor de contracarare a cauzelor
Pentru o participare competentă, constructivă şi eficientă a conducătorilor
compartimentelor la stabilirea obiectivelor se impune ca fiecare să dispună de informaţiile
necesare privind capacitatea şi posibilităţile compartimentului. Stabilirea obiectivelor făcându-
se prin consens şi prin corelarea posibilităţilor tuturor compartimentelor implicate, se impune ca
şefii de compartimente să prezinte factorii ce influenţează atingerea obiectivului studiat şi să
exprime cerinţe privind măsurile ce trebuie să fie luate pentru eliminarea unor influenţe
negative.
Pentru acesta se poate utiliza ca instrument “Planul de acţiune”, care poate cuprinde
următoarele informaţii:numele şi funcţia subordonatului; contribuţia la planul de perfecţionare
al unităţii; perioada activităţii de trecere în revistă a performanţelor trim I; formularea problemei
sau a necesităţii acţiunii; formularea rezultatelor finale dorite; cine execută; descrierea activităţii
întreprinse pentru îndeplinirea rezultatelor finale; note privind circumstanţele care împiedică
îndeplinirea; observaţia superiorului asupra acţiunilor întreprinse.

II Acţiunea managerilor şi a compartimentelor pentru realizarea obiectivelor şi a

planului de acţiune
După ce sunt stabilite obiectivele generale ale întreprinderii şi obiectivele parţiale ale
fiecărui compartiment, acestea constituie un sistem unitar care creează o nouă ierarhie, care
grafic se prezintă sub forma unei organigrame în care locul funcţiilor îl iau obiectivele. Aşa cum
rezultă din figura 10.1 , întreaga activitate în cadrul structurii se desfăşoară în vederea realizării
obiectivelor.

Fig. 10.1 - Schemă privind subordonarea şi corelarea obiectivelor

Îin schemă rezultă că obiectivele sunt mai numeroase şi specifice la nivelul de execuţie
(pot fi detaliate la nivel de program de realizat), se reduc şi devin mai complexe pe măsură ce
creşte nivelul ierarhic.
Sarcina principală a fiecărui manager constă în mobilizarea subordonaţilor la
realizarea obiectivelor. Reuşita acţiunilor este garantată de faptul că motivaţia creşte dat fiind
faptul că obiectivele constituie deziderate personale. Aşa cum s-a mai arătat, fiecare persoană
care a participat la stabilirea obiectivelor este mult mai angajată la realizarea lor decât dacă
acestea ar fi fost stabilite de superior.
Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter participativ, în sensul
că după stabilirea şi însuşirea obiectivelor, se trece direct la acţiunea de realizare a lor. Fiecare
angajat, manager sau subordonat, îndrumat şi ajutat de superiorul său, se angajează fără rezerve
cunoscând că nerealizarea oricărui subobiectiv conduce la nerealizarea obiectivului superiorului.
Acelaşi fenomen are loc şi în ce priveşte colaborarea între compartimentele care concură la
realizarea aceluiaşi obiectiv.
Realizarea obiectivelor (atingerea rezultatelor aşteptate) stă la baza aprecierii activităţii
managerilor şi a colectivelor de muncă.

IIIControlul şi evaluarea rezultatelor, stabilirea de noi obiective

Funcţia de control este obligatoriu de îndeplinit şi în cadrul metodei de management
prin obiective, ca de altfel în oricare dintre metodele generale de management.
Particularităţile acestei funcţii în cadrul metodei de management pe bază de obiective
sunt următoarele: urmăreşte în principal realizarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune
elaborate; are un caracter permanent pe toată durata ciclului de realizare a obiectivului; se
realizează în cea mai mare parte direct de conducător prin discuţii de analiză cu nivelele
ierarhice inferioare; pune în mod obligatoriu accentul pe îndrumare.
Instrumentul cu ajutorul căruia se realizează evaluarea rezultatelor este “Fişa de raportare”
La sfârşitul fiecărui ciclu de realizare a obiectivelor se impune o evaluare completă a
rezultatelor, atât pentru cunoaşterea cauzelor care au influenţat negativ nivelul rezultatelor, cât
şi pentru cunoaşterea unor noi factori cu influenţă pozitivă şi care nu au fost luaţi în considerare
la stabilirea obiectivelor.Evaluarea rezultatelor obţinute în cadrul unui ciclu de activitate se
încheie cu stabilirea de noi obiective, ce pot rezulta din cele anterioare sau să constituie
obiective cu totul noi.

Aplicarea metodei
Implementarea managementului prin obiective presupune întrunirea unor condiţii
prealabile cum sunt: managementul să aibă un pronunţat caracter participativ; managerii să
cunoască avantajele metodei dar şi elementele specifice pe care se bazează; o analiză a
oportunităţilor aplicării metodei în condiţiile specifice unităţii economice date ş.a.Aplicarea
metodei se face în funcţie de situaţia concretă a întreprinderii, de specialiştii de care dispune, de
sistemele de comunicaţii existente etc., în practică impunându-se două căi:
1.lansarea şi experimentarea într-un compartiment, mergându-se apoi cu extinderea
până la nivelul întregii unităţi economice;
2. pregătirea acţiunii şi introducerea simultană în toate compartimentele şi la toate nivelurile
de management.
La întreprinderile mari sau cu activitate complexă se consideră necesar constituirea unui
organism funcţional la un nivel ierarhic corespunzător, care să coordoneze acţiunea de stabilire
a obiectivelor, să sugereze obiective noi şi să asigure pregătirea condiţiilor în vederea stabilirii
obiectivelor.
Pentru a fi aplicat cu rezultate bune, managementul prin obiective trebuie să asigure –
după P. Drucker – aplicarea următoarelor principii:
- a da toată libertatea dinamismului şi simţului responsabilităţii individuale, oferind
totodată o viziune comună şi o orientare a eforturilor capabile să dezvolte munca în echipă şi să
armonizeze ambiţiile fiecăruia cu binele tuturor;
- o stăpânire mai bună a dezvoltării întreprinderii şi mai multă satisfacţie pentru individ
în îndeplinirea muncii sale;
- obiectivele parţiale, derivate trebuie să se subordoneze obiectivelor generale şi să
contribuie la realizarea acestora.
De asemenea, pentru reuşita metodei în cadrul unităţii economice trebuie să se asigure
un climat psiho-social bazat pe un nivel ridicat al motivaţiei.
Printre avantajele desprinse din aplicarea în practică a metodei se pot evidenţia:
 - prin caracterul său participativ antrenează întregul personal al firmei în realizarea
obiectivelor;
- permite învăţarea, formarea şi obişnuirea managerilor cu metode şi stiluri dinamice,
flexibile;
- asigură dezvoltarea procesului creativ inovativ la nivelul managerilor şi executanţilor;
- creşte motivaţia prin crearea posibilităţilor de apreciere prin prisma rezultatelor
obţinute.
Dezavantajele MPO:
- inadaptarea la obiective pe termene diverse;
- este greu de aplicat în domeniul prestărilor de servicii.

Testul de autoevaluare 1
Completaţi spaţiile din propoziţiile următoare:
1. În activitatea de management, metoda constituie mijlocul prin care se realizează în
condiţii optime .................... managementului, în scopul realizării scopului primar în
.......................... prin utilizarea raţională a resurselor umane, materiale, informaţionale şi
financiare de care dispune unitatea economică.
2. După sfera de aplicabilitate metodele de management se împart îngenerale şi
....................
3. Metodele generale de management sunt acelea care pot fi aplicate atât la nivelul
................., cât şi la cel al ............................, în toate domeniile de activitate din organizaţie şi la
toate nivelurile ierarhice
4. Metodele specifice de management au o sferă de aplicabilitate ……………… , se
aplică eficient într-un domeniu sau altul de activitate.
5. Managementul prin obiective poate fi definit ca un .................în care managerii de
vârf şi cei subordonaţi lor identifică împreună ţelurile organizatorice ............ definesc domeniul
major al responsabilităţilor individuale ale fiecăruia dintre ei, precizează.................... aşteptate şi
folosesc măsurile pe care le întreprind doar ca ghid pentru unităţile operative, fixând contribuţia
fiecărui compartiment şi a membrilor acestora.
6. Specific MPO este principiul ................, dar nu o răspundere atribuită pe baza unui
regulament sau a unor dispoziţii ierarhice ci o răspundere asumată de către fiecare angajat.
7. Prima etapă a metodei de management prin obiective este cea de stabilirea
......................, identificarea ................. ce pot îngreuna atingerea lor şi a ................ pentru
eliminarea influenţelor unor factori;
8 Managementul pe bază de obiective are un caracter ................. (în concordanţă cu
dezvoltarea întreprinderii şi a mediului înconjurător) şi un caracter .............. (etapele sale
repetându-se la anumite intervale de timp).
9 În întreprinderi, pe cale participativă, se stabilesc succesiv două categorii de obiective:
obiectivele generale şi parţiale ale ...............
10 Managementul pe bază de obiective are un pronunţat caracter …………

10.3.2. Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de management, în

sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme ce
reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând să fie rezolvate de
subordonaţii săi.

Prin urmare, un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie
excepţională, pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.
Managementul prin excepţie presupune în esenţă ca informaţiile să se refere numai la
obiectivele care nu au fost realizate. Fiecare nivel de management primeşte numai acele
informaţii care corespund poziţiei ierarhice şi intervine numai în aceste cazuri.
 Metoda constituie o concepţie sistemică de diviziune a muncii în cadrul procesului de
management şi de luare a deciziilor în întreprindere, care ţinând seama de diferite niveluri de
management, împarte problemele în două categorii de cazuri:

1. „cazuri normale” în care problemele pot fi rezolvate de subalterni în mod

independent;
2. „cazuri excepţionale” în care problemele sunt de competenţa superiorilor,
decizia trebuind să o ia aceştia.

Avem de-a face deci cu un sistem de identificare a problemelor şi de comunicare,

care semnalează managerului când este nevoie ca el să intervină şi care „tace” atunci când
intervenţia managerului nu este necesară.

Oricare ar fi varianta de realizare a managementului prin excepţie, se pune problema pe

baza căror criterii urmează a fi definite cazurile normale pe de o parte şi cazurile
excepţionale pe de altă parte.
Criterii adecvate sunt valorile/mărimile preliminate ale unor indicatori tehici,
economici, sub forma unor valori/mărimi planificate şi a unor toleranţe dinainte stabilite.
Dacă evoluţia valorii efective se abate de la valoarea planificată, depăşind toleranţa
admisă, atunci este vorba de un „caz excepţional”. În acest moment colaboratorul este dezlegat
de obligaţia de a dirija singur procesul, devine necesară o intervenţie din partea nivelului
ierarhic superior.
Dacă evoluţia valorii efective nu se abate de la valoarea planificată, sau nu depăşeşte
toleranţele admise, situaţia se încadrează în „caz normal” şi intervenţiile ce se impun rămân în
sarcina conducătorului procesului urmărit (nivelele ierarhice superioare nu sunt informate). De
asemenea, managerii intervin în raport cu mărimea abaterilor, nivelul ierarhic la care se situează
şi resursele pe care le au la dispoziţie (fig. 10.2).
+t

Npl N

-t
Npl - nivelul planificat al indicatorului de performanţă
 t - toleranţe în plus ( + t ) şi în minus ( - t ) ce delimitează nivelul
până la care din punct de vedere al managementului realizările
au aceeaşi semnificaţie ca şi realizarea planului
N - nivelul preliminat al indicatorului, determinat cu relaţia:
N = Npl  t
Figura 10.2 Determinarea nivelului preliminat
Aşadar, managementul prin excepţie creează condiţiile ca atenţia şi energia managerilor
să fie concentrate asupra problemelor importante (deziderat al tuturor managerilor, greu de atins
în practică), folosindu-se cu maximă eficienţă priceperea şi experienţa managerilor.
 Descrierea metodei
Procesul metodei de management prin excepţie, conţine patru faze:
1. faza stabilirii mărimilor (valorilor) planificate ale indicatorilor de performanţă Npl;
2. faza determinării toleranţelor +t şi –t, respectiv a limitelor abaterilor considerate
admisibile;
3. faza comparării nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor
excepţionale;
4. faza analizei cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor.
1) Stabilirea mărimilor (valorilor) planificate
Este etapa prin care se îndeplineşte funcţia de planificare a managementului şi se
realizează după metodologia cunoscută, adaptată la specificul unităţii economice.Singura cerinţă
specifică este aceea ca toţi indicatorii utilizaţi să fie cuantificaţi.
2) Determinarea toleranţelor şi a limitelor abaterilor considerate admisibile
Pentru toate activităţile ce se desfăşoară, pentru fiecare indicator urmărit în parte, pot
interveni abateri mai mari sau mai mici faţă de situaţia plan/realizat. Se pune întrebarea
esenţială: ce abateri sunt admisibile?
Dacă abaterile admise sunt strânse, se ajunge la un număr de excepţii atât de mare, încât
metoda nu şi-ar mai pune în valoare avantajele privind reducerea numărului de intervenţii ale
nivelului de management superior.
Măsura opusă, de a stabili abateri admisibile cât mai largi, poate conduce la situaţii de
nesesizare a managerilor atunci când intervenţia lor este absolut necesară.
Stabilirea valorii abaterilor (toleranţelor) trebuie să ţină seama de următoarele reguli:
 cu cât activitatea este mai importantă pentru atingerea obiectivului central planificat
al întreprinderii, limitele toleranţelor trebuie fixate cu mai multă precauţiune;
 toleranţele care se referă la “domenii cheie” trebuie să fie relativ strânse, dat fiind
faptul că, chiar unele abateri mici, pot avea o influenţă decisivă asupra realizării obiectivului
general;
 cu cât domeniul de activitate prezintă mai puţine puncte de contact cu celelalte
sectoare de activitate în cadrul sistemului general, cu atât toleranţele pot fi mai mari.
Modelele alese trebuie să ia în considerare date privind nivelul abaterilor în perioadele
anterioare, respectiv frecvenţa şi nivelul acestora.
3) Compararea nivelului realizat cu cel preliminat şi stabilirea cazurilor
excepţionale
Considerăm că aspectele de fond privind această etapă se rezumă la înregistrarea
exactă (cât mai fidelă) a nivelului realizărilor şi stabilirea destinatarului cazurilor
excepţionale.
Exactitatea informaţiilor privind mărimile efective este deosebit de importanţă pentru
evitarea cazurilor de “alarmă falsă” sau “alarmă ratată”, ambele fiind dăunătoare procesului
de management.

“Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite sunt
prezentate drept cazuri excepţionale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor.
“Alarma ratată” are loc atunci când abateri semnificative sunt prezentate drept cazuri
normale, sistemul “tace”, iar intervenţia necesară a managementului nu are loc.
 În ce priveşte stabilirea destinatarului cazurilor excepţionale şi transmiterea
informaţiilor, se recomandă informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza
schemei cerinţei de a lua măsuri.
Schema cerinţei de a lua măsuri este un sistem, o tehnică, prin care managerii de la
diferite niveluri ierarhice sunt informaţi în raport de importanţa problemei (mărimea abaterii) şi
posibilităţile de soluţionare în virtutea funcţiei ce o îndeplinesc.
Instrumentul denumit “Schema cerinţei de a lua măsuri” trebuie elaborat în etapa de
stabilire a toleranţelor şi a limitelor admisibile. Elaborarea schemei porneşte de la nivelul
planificat şi un număr mai mare de toleranţe, ale căror mărimi ţin seama de nivelul ierarhic şi
determină zone diferite de intervenţie a managerilor (a se vedea fig 10.3)
La conceperea schemei s-au avut în vedere patru niveluri ierarhice: nivelul de bază
(IV) delimitat de toleranţele t1 şi aria de competenţă - zona I; nivelul III, delimitat de
toleranţele t2 şi aria de competenţă - zona II; nivelul II, cu limitele de toleranţe t3 şi aria de
competenţă - zona III; nivelul I, în care competenţele se încadrează în afara zonei III, cu
abateri peste câmpul de toleranţe

t3 .
Fig. 10.3 Schema cerinţei de a lua măsuri

Pe baza schemei mărimile efective de la A la G se încadrează astfel:

- B, C, F din zona I sunt considerate cazuri normale şi rămân în competenţa nivelului de
bază (N IV);E este un caz excepţional care depăşeşte limitele zonei I, dar se încadrează în zona
II şi este transmis spre rezolvare nivelului de management imediat superior (N III);
- G este un caz excepţional ce depăşeşte limitele zonei II, dar se încadrează în zona III
şi este transmis spre soluţionare unui manager de la un nivel ierarhic superior (N II);
- D este cazul excepţional care prezintă cea mai mare abatere de la nivelul planificat,
aceasta depăşind toleranţele t3 ce delimitează zona III şi se transmite spre rezolvare
managerului de la nivelul cel mai superior (N I).
4) Analiza cazurilor excepţionale şi intervenţia managerilor
Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a analiza
cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora şi de a interveni pentru soluţionarea
acestora.
Pe baza cunoaşterii cauzelor ce generează cazurile excepţionale se pot stabili 4 categorii
de intervenţii manageriale: generalizarea metodelor utilizate; eliminarea cauze-lor
nerealizărilor; eliminarea cauzelor ce au generat abateri pozitive cu repercursiuni
negative în alte domenii; modificarea nivelului planificat sau a toleranţelor.
 a Atunci când cazurile excepţionale semnifică abateri de natură pozitivă, rezultat al unor
cauze cunoscute şi admise (metode utilizate mai bune decât cele prevăzute), intervenţia constă
în luarea unor măsuri de generalizare a metodelor utilizate în vederea multiplicării
efectelor, la toate locurile unde acest lucru este posibil.
b Când cazurile excepţionale semnifică abateri cu efecte negative asupra activităţilor şi
rezultatelor, intervenţiile sunt de tip corectiv, constând în măsuri vizând eliminarea cauzelor
sau cel puţin diminuarea efectelor produse de acestea.
c. Dacă abaterile pozitive într-un domeniu au incidenţe critice în alte domenii,
corelându-se cu abaterile negative din cadrul acestora din urmă, măsurile ce se impun sunt tot
de natura eliminării cauzelor ce au generat abaterile (Exemplu: depăşirea producţiei fizice la
prelucrarea unor repere, dacă se datorează nerespectării regimurilor tehnologice optime, poate
să conducă la creşterea volumului rebuturilor şi remanierilor, creşterea consumului de energie,
creşterea consumului de scule aşchietoare, creşterea costurilor reparaţiilor utilajelor etc.)
d. Atunci când din analiza abaterilor rezultă că nivelul planificat greşit stabilit, sau
toleranţele prea strânse/prea largi constituie cauza abaterilor semnificative, intervenţia trebuie să
constea în corectarea după caz a nivelului planificat sau a sistemului de toleranţe.
Avantajele metodei
Aplicarea permanentă a principiului excepţiei duce la o diviziune foarte raţională a
muncii în cadrul procesului de management şi la creşterea considerabilă a eficienţei
managementului.
Managementul superior este degrevat de problemele de detaliu, cu caracter de rutină,
putând să acorde o mare parte din timp problemelor de importanţă deosebită, sporind astfel
eficienţa managementului.
Se asigură nivelurilor de management medii şi inferioare o sferă concretă pentru
activităţi pe propria lor răspundere, ceea ce conduce la integrarea lor adecvată în procesul de
management şi luare a deciziilor.
Se asigură condiţii prielnice pentru formarea prin participarea la proces a managerilor.

Testul de autoevaluare 2
Identificaţi propoziţiile adevărate şi cele false
1. Managementul prin excepţie urmăreşte simplificarea procesului de management, în
sensul ca un manager să aibă posibilitatea de a se concentra asupra acelor probleme
ce reclamă într-adevăr intervenţia sa, problemele de rutină urmând să fie rezolvate
de subordonaţii săi.
2. Un manager urmează să intervină numai atunci când apare o situaţie excepţională,
pe care subordonaţii săi nu o pot soluţiona.
3. Determinarea toleranţelor şi a limitelorabaterilor considerate admisibile este prima
etapă a metodei prin excepţie
4. “Alarma falsă” are loc atunci când anumite abateri eronat stabilite sunt prezentate
drept cazuri normale şi declanşează acţiuni inutile ale managerilor.
5. Se recomandă informarea managerilor despre cazurile excepţionale pe baza schemei
cerinţei de a lua măsuri.
6. Pe baza informaţiilor din raportul privind realizările, managerii au obligaţia de a
analiza cazurile excepţionale, de a identifica cauzele acestora şi de a interveni pentru
soluţionarea acestora

10.3.3. Managementul prin bugete (MPB)

MPB este o metodă generală de management care se bazează pe un model

specific de planificare, organizare, decizie, antrenare şi control al activităţilor în care
obiectivele sunt cu precădere financiare, au ca unitate de măsură pe cea monetară, iar ca
formă de exprimare pe cea contabilă. MPB nu este o metodă de economisire a resurselor,
ci o metodă de amplificare a acestora.
 Bugetul în management este un plan pe o anumită perioadă care se exprimă în unităţi
şi termeni financiari şi care prevede cotele părţi din ansamblul resurselor care sunt destinate
realizării unui obiectiv scadent la sfârşitul perioadei şi aferent unei responsabilităţi din cadrul
întreprinderii.

Bugetul trebuie să asigure corelarea a patru tipuri de factori: 1) obiectivele; 2)

perioadele; 3) resursele; 4) responsabilităţile
Obiectivele se deosebesc de cele din cadrul MPO prin aceea forma de exprimare este
monetară. Chiar dacă au şi alte forme de exprimare, cea valorică este obligatorie. Sistemul de
elaborare a obiectivelor îl putem asemăna cu cel din MPO, cu deosebirea că după nominalizarea
lor sub formă fizică acestea trebuie transpuse în termeni financiari.
Perioadele pot fi diferite: calendaristice: de obicei, lunare, trimestriale, anuale. Sau,
peroada se referă la durata exactă de timp în care se derulează activităţile pentru realizarea unui
obiectiv.
Resursele cuprind toate categoriile de resurse: materiale, financiare, umane. Acestea se
regăsesc în cadrul sistemului de MPB într-o dublă ipostază, aceea de alocaţii sau cheltuieli şi
aceea de venituri ce trebuie obţinute în urma consumării lor.
Responsabilităţile vizează precizarea verigii organizatorice care are obligaţia de a
asigura realizarea întocmai a bugetului aprobat. Aceasta înseamnă dreptul să consume anumite
resurse cu încadrarea în limitele de cheltuieli aprobate, dar care au în acelaşi timp obligaţia de a
asigura îndeplinirea obiectivelor şi nivelul veniturilor aşteptate.Responsabilitatea poate fi
oricare element din cadrul întreprinderii, putând să meargă până la post şi persoana care îl
ocupă. În cazul în care destinatarii sunt elemente structurale din cadrul unităţii economice,
pentru aceştia se utilizează termenul de centru de responsabilitate.
MPB trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei principii demanagement:
principiul participării;principiul realismului;principiul flexibilităţii.
Participarea presupune (ca şi la MPO) ca întregul personal, dar mai ales conducătorii
organismelor, compartimentelor de muncă şi a domeniilor de activitate să participe efectiv şi
constructiv la activitatea de elaborare a bugetelor, cât şi la execuţia bugetară. Bugetele sunt
propuse prin proiecte. Se aleg acele proiecte care se dovedesc a fi cele mai bune, aduc în
schimbul consumării lor nişte avantaje mai mari.
Realismulare în vedere ca pe de-o parte obiectivele să nu fie prea ambiţioase încât să
devină nerealizabile. Pe de altă parte normativele care stau la baza bugetelor trebuie să nu fie
prea strânse, astfel încât să înlăture iniţiativa şi până la urmă să demobilizeze pe cei ce urmează
a realiza execuţia bugetară.
Flexibilitatea în faza de proiectare a bugetelor trebuie să constituie un criteriu de
raţionalitate, iar în faza de execuţie bugetară să dea posibilitatea de adaptare. Un buget flexibil
trebuie să dea o marjă de acţiune celor care-l aduc la îndeplinire.
Întrucât într-un sistem de producţie, indiferent de mărimea acestuia, se operează cu un
număr mare de bugete, acestea trebuie cunoscute şi înţelese cât mai corect pentru a putea fi
derulate în mod corespunzător.otalitatea bugetelor din cadrul unui sistem pot fi categorisite după
următoarele criterii: obiective; impactul cu timpul; responsabilitate.
După natura obiectivelor, în cadrul sistemului de bugetare se disting:
- bugetul obiectivului, care cuprinde toate categoriile de resurse alocate pentru
atingerea unui obiectiv şi rezultatele aşteptate în urma consumării acestuia;
 - bugetul preobiectivului (resurselor) - vizează modul de alocare a unei anumite
categorii de resurse ţinând seama de totalitatea obiectivelor (de exemplu: resursele umane).
După perioada în care se realizează execuţia bugetară, bugetele pot fi:
- bugetele periodice - corespund exact unei anumite perioade de timp;
- bugetele neperiodice – care au la bază destinaţia resurselor care pot fi consumate
raţional pentru realizarea unor obiective independent de o anumită perioadă.
După desfăşurarea în timp bugetul poate fi:
- bugetul cu desfăşurare continuă; se alimentează cu resurse, desfăşoară activităţi
care prin natura lor au un caracter continuu;
- bugetele glisante, care în afara resurselor destinate unei perioade, mai cuprind o
parte de resurse necesare pentru continuarea activităţii în perioada următoare.
Etapele aplicării metodei de management prin bugete într-o organizaţie sunt
următoarele :
1. formularea obiectivelor organizaţiei, cu precădere financiare, în expresie monetară
2. delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune
3. stabilirea listei bugetelor, şi clarificarea reţelei bugetare care va funcţiona în cadrul
firmei
4. elaborarea metodologiei de fundamenatre, elaborarea, lansare, urmărire şi analiză a
bugetelor
5. elaborarea bugetului, inclusiv a bugetelor pe centre, activităţi şi-sau produse
(planificarea bugetară)
6. Aprobarea bugetului
7. desfăşurarea activităţilor firmei în limitele bugetului aprobat (execuţia bugetului)
8. Controlul bugetar. Responsabilitatea analizei abaterilor de la buget reine managerului
centrului de gestiune, compartimentului bugetat. Mangerul este cel care răspunde de rezultatele
activităţii bugetate, de stocurile materiale şi băneşti, calitatea produselor, a serviciilor urniate de
centrul respectiv, de salarizarea personalului
Avantajele metodei:
- este un sistem eficient de alocare a resurselor în raport cu eficienţa pe care aceste
consumuri o asigură;
- asigură ridicarea nivelului responsabilităţilor; responsabilitatea controlului asupra
consumului de resurse şi atingerii obiectivelor se realizează prin autocontrol;
- prin folosirea eficientă a resurselor se asigură condiţiile pentru ridicarea nivelului
motivaţiei, a responsabilităţii în antrenarea personalului la atingerea obiectivelor şi a
consumului raţional de resurse.

10.3.4. Managementul prin proiecte (MPP)

Managementul prin proiecte este o metodă generală de management cu o durată de acţiune

limitată, concepută în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar precis definite, cu un
puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de specialişti din
subdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea organizatorică
autonomă.

Elementul specific al metodei este proiectul.

 Un proiect este definit drept un obiectiv complex cu caracter puternic inovaţional, de
regulă realizat o singură dată sau în serie mică, cel mai adesea pentru un singur client,
la care participă specialiştii din diverse funcţiuni ale firmei si care trebuie terminat la o
dată precisă.

Exemple de proiecte: proiectarea unui nou produs sau serviciu si asimilarea lui in
procesul operational al firmei; cucerirea unei piete noi (internă sau externă); introducerea unei
tehnologii noi; lucrarea de licenţă; J.O. 2008 Beijing.
MPP se bazează pe trei principii :
- crearea unei structuri speciale separate în interiorul organizaţiei având drept
caracteristică principală limitarea duratei ei de existenţă.
- durata unei structuri organizatorice de proiect este determinată de termenul de
finalizare al proiectului.
- această structură funcţionează pe lângă structura permanentă a organizaţiei
interacţionând cu ea la orice moment când este nevoie.
Existătipuri de variabile care influenteaza proiectele: durata proiectului; noutatea
proiectului; complexitatea proiectului; complexitatea firmei; gradul de calificare al personalului.
Caracteristicile acestei metode sunt:
-obiectul proiectului poate fi o unitate economică, o subdiviziune a acesteia, un alt
obiectiv de construcţie – aeroport, pod, autostradă, linie de cale ferată;
-cumpărătorul, respectiv beneficiarul, este unul singur, care a comandat şi care
finanţează integral realizarea proiectului;
-activitatea care se desfăşoară este complexă şi cuprinde; cercetarea; proiectarea; o
gamă diversificată de activităţi de execuţie;
-diversitatea şi complexitatea activităţilor implică participarea unui număr mare de
specialişti din mai multe domenii;
-activitatea este temporară – până la finalizarea, predarea şi punerea în funcţiune a
proiectului;
-resursele sunt importante – se impune realizarea în avans a unui grafic, calendar de
termene şi succesiune în realizarea lucrării.
MPP se poate realiza în trei variante:
1) MPP cu responsabilitate individuală – atribuirea întregii responsabilităţi pentru
realizarea proiectului unei singure persoane care coordonează activitatea responsabililor pentru
anumite părţi ale proiectului;
2) MPP cu stat-major – la realizarea proiectului participă mai multe grupuri de
specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din afară. Activităţile sunt coordonate de un
colectiv ce poate fi asimilat unui stat major;
3) MPP mixt – îmbină cele 2 sisteme (1 şi 2). Acesta este cel mai des utilizat.
Procesul de desfaşurare al aplicării managementului prin proiecte cuprinde şase
etape:
1.definirea proiectului – se stabileste obiectivul, sfera de cuprindere a proiectului,
clientul beneficiar, termenul final, complexitatea proiectului, modalităţile de măsurare a
rezultatelor, criteriile de apreciere a rezultatelor parţiale şi finale. Este de fapt exercitarea
funcţiei de planificare.
2. nominalizarea managerului de proiect – acesta poartă întreaga responsabilitate
a proiectului. Este un manager, deci trebuie să aibă abilităţi manageriale, de lucru cu
oamenii, de lucru în echipă, să fie un bun specialist în domeniul principal al proiectului.
3. definirea organizatorică a proiectului– se stabileşte care variantă a MPP se
aplică, se defineşte lista atributiilor, competenţelor şi responsabilităţii managerului de
proiect, mărimea echipei de proiect, structura ei pe posturi, apoi se aleg membrii echipei. Se
stabileşte cadrul organizatoric al relaţiei structurii de proiect cu structura permanentă a
organizaţiei, respectiv procedurile de colaborare, de transmitere a informaţiilor.
 4. pregatirea climatului organizational in vederea implementarii MPP- Ţinând
seama de faptul că la realizarea proiectului pot participa diverse grupuri din compartimente
diferite, care nu se cunosc între ele, este necesară realizarea colaborării între grupuri diverse
care participă la realizarea proiectului. Este necesară o prezentare şi explicare a principiilor
metodei, a modului de desfăşurare, a cauzelor ce determină implementarea metodei. Trebuie
prezentate dificultăţile metodei în mod deschis, explicate celor implicaţi, în special
managerilor subdiviziunilor organizaţiei, confruntaţi cu faptul că apare dubla subordonare
a angajaţilor: faţă de managerul direct din compartimentul permanent, şi faţă de managerul
de proiect. Scopul este depăşirea opoziţiei managerilor de compartimente şi evitarea apariţiei
de conflicte care vor afecta negaiv performanţa orgaizaţiei ca un întreg. Această etapă este
cel mai adesea neglijată iar ca urmare implementarea metodei se face greu şi rata de eşec
creşte.
5. implementarea propriu-zisă a metodei– se derulează activităţile prevăzute
pentru realizarea proiectului, activităţi care sunt specifice fiecărui proiect în parte. Managerul
de proiect îşi exercită atribuţiile. Se întâlnesc aspecte ale motivării, controlului. Trebuie
respectat termenul final si resursele alocate.
6. evaluarea periodică şi finală a rezultatelor proiectului - evaluarea periodică se
face la termenele intermediare şi urmăreşte încadrarea în calitatea lucrărilor efectuate şi
încadrarea în costurile aferente. Evaluarea finală este făcută împreună cu clientul
beneficiar al proiectului. Ea are loc după ce proiectul s-a încheiat, evaluându-se gradul de
realizare a obiectivelor proiectului, apreciindu-se ca performantă activitatea echipei şi a
managerului de proiect dacă au fost îndeplinite toate obiectivele din punct de vedere al
calităţii, costurilor şi termenului final, aşa cum au fost stabilite în etapa de definire a
proiectului. Urmează recompensarea ei pentru rezultate sau sancţionarea ei, apoi dizolvarea
echipei. Este de dorit ca în această etapă să se evalueze şi ceea ce s-a învăţat de către
membrii echipei si de către organizaţie, să se elaboreze un raport care să puncteze aspectele
pozitive şi cele negative, să se elaboreze recomandări pntru derularea unor proiecte viitoare.
Avantajele metodei sunt:
- prezintă cele mai bune condiţii pentru soluţionarea problemelor specifice care
nu pot fi realizate la fel de bine prin alte metode de management;
- pe parcursul realizării proiectului se pot aduce corecţii în ce priveşte
participanţii şi termenele;
- obişnuieşte managerii să fie mai îndrăzneţi, dar în acelaşi timp mai responsabili.

10.3.5. Managementul pe produs (M.P.Pr.)

Managementul pe produs este o metodă generală de management caracterizată

prin atribuirea către un singur manager a „principalelor sarcini, competenţe şi
responsabilităţi de management, privind fabricarea şi comercializarea unui produs sau unei
grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii”,
manager care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea
acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (O. Nicolescu, Ion Verboncu,
1999).

Metoda este o variantă a MPP în care proiectul este reprezentat de către un produs sau
familie de produse cu pondere considerabilă în cifra de afaceri a întreprinderii respective.
Metoda se bazează pe idea că un singur manager de produs, sau un compartiment
specializat, se ocupă mai eficace şi mai eficient de toate problemele ce se pun în legătură cu
cercetarea, asimilarea, fabricaţia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, preţul, rentabilitatea unui
produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.
Esenţa metodei constă în realizarea unui proces de management care să poată
supraveghea fiecare produs sau grupă de produse omogene cu scopul de a satisface atât cerinţele
beneficiarului cât şi interesele întreprinderii.
 Principalele cinci etape pe care le implică aplicarea cu succes a metodei
managementului pe produs sunt următoarele (O. Nicolescu, 2000,):
1. stabilirea de către top managementul firmei a produsului sau grupei de produse
care face obiectul managementului de produs;
2. desemnarea managerului de produs şi stabilirea sarcinilor, autorităţii şi
responsabilităţii acestuia; el poate fi subordonat managerului general, ceea ce îi conferă o
poziţie importantă în cadrul întreprinderii, fie managerului departamentului de marketing,
situaţie în care este de aşteptat o mai intensă orientare faţă de piaţă şi client.
3. elaborare de către fiecare manager de produs a variantelor de strategii privind
fabricarea şi comercializarea produsului sau a grupei respective de produse; se face prin
consultarea tuturor departamentelor implicate în procesul de creare a valorii pentru produsul
respectiv. Variantele elaborate sunt prezentate conducerii organizaţiei în vederea luării deciziei
de implemenatre a uneia dintre ele.
4. efectuarea de către managerul de produs a acelor modificări de ordin structural-
organizatoric, informaţional, decizional şi metodologic;
5. evaluarea periodică a produselor care trebuie scoase din fabricaţie, a celor care au
devenit nerentabile şi datorită cărora volumul vânzărilor este în continuă scădere, precum şi
asimilarea în fabricaţie a unor noi produse.
La baza eficienţei managementului pe produs se află multiple avantaje:
- orientarea mai pronunţată spre cerinţele pieţei pentru produsul respectiv; creşterea
calităţii produsului.
- coordonarea unitară a proceselor tehnice şi economice privind obţinerea unui produs;
- elaborarea unor decizii fundamentale ştiinţific de către decidenţi specializaţi, cu
experienţă în domeniu.
Dintre dezavantajele potenţiale ale sistemului amintim următoarele:
- managerul de produs nu are autoritate ierarhică asupra departamentelor care
proiectează, produc, distribuie, finalizează sau vând produsul respectiv
- managerilor de produs le lipseşte autoritatea corespunzătoare responsabilităţii lor.

Alături de metodele generale managerii utilizează şi metode specifice. Dintre cele mai
folosite metode amintim următoarele: şedinţa, diagnosticarea, tabloul de bord, Kaizen, ABC,
PERT, Drumul critic, Brainstorming, Benchmarching.

Testul de autoevaluare 3

Completaţi spaţiile din următoarele propoziţii

1. Bugetul trebuie să asigure corelarea următorilor de factori: a. 1) obiectivele; 2)
perioadele; 3) ..................... 4) responsabilităţile
2. Metoda prin bugete (MPB) trebuie să aibă în vedere respectarea a cel puţin trei
principii demanagement: principiul participării;principiul realismului;principiul ...................
3. MPB nu este o metodă de economisire a resurselor, ci o metodă de ................... a
acestora.
4. Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă generală de management cu o
durată de acţiune .............., concepută în vederea soluţionării unor probleme ..............., dar
precis definite, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei game largi de
specialişti din subdiviziuni organizatorice diferite şi integrarea temporală într-o reţea
organizatorică autonomă.
 5. MPP cu …………………..este varianta prin carela realizarea proiectului participă
mai multe grupuri de specialişti şi persoane atât din cadrul unităţii, cât şi din afară. Activităţile
sunt coordonate de un colectiv ce poate fi asimilat unui stat major.
6. Metoda prin produs se bazează pe idea că un singur ................ sau un compartiment
specializat, se ocupă mai eficace şi mai eficient de toate problemele ce se pun în legătură cu
cercetarea, asimilarea, fabricaţia, desfacerea, dezvoltarea, calitatea, preţul, rentabilitatea unui
produs sau a unei grupe de produse deosebit de importante.

10.4Răspunsurile testelor de autoevaluare

Testul 1
1. Funcţiile managementului, eficienţă şi eficacitate, 2. Specifice, 3. Întregii
organizaţii, compartimenteler, 4., mai restrânsă, 5. Proces, comune, rezultatele, 6.
Răspunderii unipersonale, 7., obiectivelor, factorilor, măsurilor, 8., dinamic, ciclic,
9. Compartimentelor, 10. participativ
Testul 2
1A, 2a, 3F, 4f, 5A, 6 A
Testul 3
1. Resursele, 2 flexibilitate, 3. Amplificare, 4 limitată, complexe, 5 stat major, 6
manager de produs

10.5 Lucrarea de verificare

Studiu de caz
Întreprinderea ABC SRL este înfiinţată din anul 2003 în Braşov, având capital mixt
româno-italian. Obiectul principal de activitate al societăţii este conform Cod CAEN, fabricarea
diverselor articole: perdele de baie din poliester; covoraşe PVC; suporturi din plastic,
îmbrăcăminte pentru lucru pvc; diverse accesorii. Numărul de angajaţi este de 90. Produsele
firmei se vând în ţară (40%) şi în Italia (30%), Germania (20%), Spania (10%). Principalii
clienţi ai societăţii sunt super şi hipermarketurile, gen Carrefour, Kaufland, Aldi, Lidl, Cora, ş.a.
Clienţii comandă lunar diferite cantităţi din fiecare sortiment de produse.

Rezultatele economice ale firmei (în euro) sunt următoarele:

2009 2010 2011 2012
Cifra de 1.116.374 1.878.877 3.789.878 3000000
afaceri
Profit net 172.042,72 198.997,48 689.968,44 450000

Pentru anul 2013 firma şi-a propus creşteri la acei doi indicatori cu 15%. Punctele tari
ale firmei sunt următoarele: calitate ridicată a produselor realizate; personal angajat bine
pregătit; clienţii fideli; imaginea favorabilă a firmei; singura firmă din zonă care are acest obiect
de activitate; contracte avantajoase încheiate cu furnizorii de materii prime şi materiale;
preţurile accesibile ale produselor. Punctele slabe sunt: firma nu este foarte cunoscută pe
piaţa românească; spaţiu insuficient pentru depozitare; logistica.
Oportunităţile din mediul extern sunt: construirea unui hypermarket în zonă; accesarea
fondurilor UE; politica pentru dezvoltarea regională. Ameninţările din mediu sunt: înăsprirea
concurenţei; recesiunea economică, datorită crizei economice internaţionale; pătrunderea pe
piaţa romînească, în 2009, a unor firme cu renume din Europa; noi reglementări comerciale
inter ţări.

1. Formulaţi obiectivele strategice pentru perioada 2013-2016.

2. Formulaţi obiectivul general şi obiectivele derivate pentru 2013.

10.6 Rezumat
Acest capitol prezintă metodele generale de management care pot fi aplicate de către manageri
într-o organizaţie. Se clarifică conceptele de metodă şi tehnică managerială. Metoda de
management este mijlocul prin care managerii realizează funcţiile managementului în scopul
realizării scopului primar al organizaţei, eficient şi eficace. După sfera de aplicabilitate, metodele
de management se împart în metode generale şi specifice. Metodele generale de management se
pot aplica la nivelul întregii organizaţii dar şi la nivelul compartimentelor, al domeniilor de
activitate, la toate nivelurile ierarhice. Cele mai des aplicate metode de management sunt:
managementul prin obiective, managementul prin excepţie, managementul prin bugete,
managementul prin proiecte şi managementul prin produs. Aceste metode au anumite
caracteristici, avantaje şi dezavantaje şi conţin anumite etape care trebuie parcurse pentru a fi
implementate.

10.7 Bibliografie
1. Adair J., Liderul inspiraţional, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2003
2. Bateman, T, Snell, S.,A., Management, Leading and Collaborating in a
competitive world, 9th edition, McGraw-Hill, 2010
3. Bibu N., Mariana Predişcan, Diana Sala, Managementul organizaţiilor, Editura
Mirton, 2008
4. Bibu, N. Management Comparat. Abordarea interculturală, o abordare modernă,
Editura Mirton, Timişoara, 2006
5. Bibu, N., Brândaş, C., Managementul prin proiecte, Editura Mirton, Timişoara,
2000
6. Black, J.S., Porter, L. W., Management, Meeting New Challenges, Prentice Hall,
New Jersey, USA, 2000
7. Bygrave W., Zacharakis A,, Entrepreneurship, John Wiley&Sons, Inc, 2008
8. Certo S., Managementul modern, Editura Teora, 2002
9. Dănăiaţă, Doina, Informatica în sprijinul managementului, Editura Mirton,
Timişoara, 1998
10. Dănăiaţă, I., Bibu N., Mariana Predişcan, Management, Baze teoretice, Editura
Mirton, Timişoara, 2006
11. Dessler G, Starke D.A, Management: Principles and Practices for Tomorrow`s
leaders, 3 rd edition, Prentice Hall, 2004
12. Dyck, B, Neubert, M, Principles of Management, South Western, Part of
Cengage Learning, 2009
13. Peter Drucker, Managementul viitorului, Editura ASAB, Bucureşti, 2004
14. Hamel G., Viitorul managementului, Editura Publica,, 2011
15. Hellriegel, D., Jackson, S.E., Slocum, J.W., Management: A Competency-Based
Approach, South-Western, Thomson Learning, Cincinnati, USA, 2002
16. Ionescu, Gh.., Gh., Cazan E., Negruşa, Letiţia, Management organizaţional,
Editura Tribuna Economică, Bucureşti, 2001
17. Ionescu Gh. Gh, Cazan E., Management, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2004
18. Jones G. Organisational theory, design and change, Pearson, Prentice Hall, 2004
19. Lefter,V., Manolescu,A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
20. Henry Mintzberg, Manager, nu MBA, Editura Meteor Press, Bucureşti, 2007
21. Nicolescu O., Verboncu I., Managementul organizaţional, Editura Economică,
Bucureşti, 2008
22. Nicolescu O., Sisteme şi metode de management, Editura Economică, Bucureşti,
2000
23. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii Manageriale, Editura Universitară, 2008
24. Novac Emilia, Abrudan Denisa, Managementul resurselor umane, Editura
Solness, 2010
 25. Rees W.D, Christine Porter, Arta managementului, Editura Tehnică, 2005
26. Predişcan, Mariana, Managerizarea schimbărilor organizaţionale, Editura
Mirton, Timişoara, 2001
27. Predişcan Mariana, Bibu N, Startul firmei de succes, Editura Universităţii de
Vest, Timişoara, 2005
28. Zlate M., Leadership şi Management, Ediura Polirom, 2004
29. Encyclopedia of Management, 4 th. edition, eBook version, Gale Cengage
Learning, 2005
30. Revista de Management Comparat Internațional, București
31. Revista de Management-Marketing, Craiova
32. Revistele Biz, Money, Business Magazin, Capitalul, Forbe
33. Publicaţii sub egida SAMRO (Societatea Academică Română de Management):
Întreprinderea sustenabilă, Management of sustainable development, Review of
General Management, The Romanian Journal of Business Ethics

Resurse electronice Internet

1. www.managementexchange.com
2. www.mckinsey.com siteul firmei de consultanţă McKinsey (gratuit)
3. www.fastcompany.com, siteul revistei americane de management FastCompany,
4. www. managementhelp.org
5. www.12manage.com
6. www.bnet.org
7. www.business2.com
8. www.mgmt-uplink.com
9. www.resources.bnet.com/topic/
10. www.1000advices.com
11. www.businessdictionary.com
12. www.findarticles.com
13. www.bcut.ro/resurseelectronice/ bazele de date: Proquest, EBSCO, Springerlink,
14. www.ase.ro/bibliotecadigitala/
15. www.hbr.org (revista Harvard Business Review)
16. www.adlittle.co.uk/
17. www.managementjournals.com/
18.www.hbr.org/authors/porter
19. www.druckerinstitute.com/