FABRICACIÓN O MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

PRESENTADO POR:

JHON MARIO DEL RIO BERMÚDEZ

MAIRA ALEJANDRA GUZMÁN MENDOZA

ANGEL DARIO GUERRERO MATUTE

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

RIOHACHA- LA GUAJIRA

2018
FABRICACIÓN O MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

PRESENTADO A:

HORACIO BIENVENIDO SUAREZ BARROS

(DOCENTE)

UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

RIOHACHA- LA GUAJIRA

2018
 CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN
2. OBJETIVOS
3. MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO
4. OBJETIVOS DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO
5. FUNDAMENTOS DE LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO
6. IMPLANTACIÓN DEL METODO JUSTO A TIEMPO
7. COSTO Y BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACION DE LA
MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO
8. CONCLUSIÓN
9. BIBLIOGRAFÍA
 INTRODUCCIÓN

El método J.I.T. explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reducción de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento, colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la
cuantiosa reducción de los costes de inventario, desembocando en una mejor
producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema “justo a tiempo” como un paquete

de software, (como el MRP), sino que debemos estudiarlo como una filosofía, ya
que no únicamente afecta al proceso productivo, sino que también lo hace
directamente sobre el personal, la forma de trabajo, los proveedores, etc. Esta
filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos,
"el hábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras". La
manufactura justo a tiempo busca que continuamente busquemos hacer las
cosas mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas empresas
occidentales, algunas de las cuales realizan una equívoca comparación entre
sus medidas de minimizar costes con la eliminación de prácticas que producen
desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca).

En este trabajo, presentaremos cómo surgió la manufactura justo a tiempo como

una innovación, a partir de los departamentos de I+D, y sus fundamentos,
principios e innovaciones en los métodos productivos.
 OBJETIVO GENERAL

 Conocer la importancia de la fabricación o manufactura justo a tiempo y

la manera en la que una organización emplea este método para su
beneficio en la actualidad.

OBETIVOS ESPEFICIFICOS
 Identificar los beneficios que brinda la manufactura justo a tiempo en un
sistema productivo.

 Plantear la necesidad del método justo a tiempo en una empresa basados

en los posibles problemas y sus mejores soluciones.

 Analizar como la manufactura justo a tiempo mejora los procesos desde

la obtención de la materia prima hasta la distribución de los productos.
 FABRICACION O MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO (JIT)

El método justo a tiempo, «JIT», (traducción del inglés Just in Time) es un

sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.
También conocido como método Toyota, permite reducir costos, especialmente
de inventario de materia prima, partes para el ensamblaje, y de los productos
finales. La esencia de JIT es que los suministros llegan a la fábrica, o los
productos al cliente, "justo a tiempo", eso siendo poco antes de que se usen y
solo en las cantidades necesarias. Esto reduce o hasta elimina la necesidad de
almacenar y trasladar la materia prima del almacén a la línea de producción (en
el caso de una fábrica). El JIT puede ser tan preciso que las partes automotrices
han llegado a la fábrica el mismo día que se instalan en los autos saliendo de la
línea de producción.
Permite reducir el costo de la gestión, la inversión en inventarios, y por pérdidas
en almacenes debido a acciones innecesarias. Para los clientes del productor,
no se produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales. Una definición del
objetivo del Justo a Tiempo sería:
«Tener a la mano los elementos que se necesitan, en las cantidades que se
necesitan, en el momento en que se necesitan».
La producción JIT es simultáneamente una filosofía y un sistema integrado de
gestión de la producción, que evolucionó lentamente a través de un proceso de
prueba y error a lo largo de un período de más de 15 años.
En las fábricas japonesas se estableció un ambiente adecuado para esta
evolución desde el momento en que dio a sus empleados la orden de que
“eliminaran el desperdicio”. El desperdicio puede definirse como:
"cualquier cosa distinta de la cantidad mínima de equipamiento, materiales,
partes, espacio y tiempo, que sea absolutamente esencial para añadir valor al
producto" (Suzaki, 1985).
Para el desarrollo del JIT no hubo ningún plan maestro ni ningún borrador. Taiichi
Ohno, su creador, describe el desarrollo del JIT del siguiente modo:
"...al intentar aplicarlo, se pusieron de manifiesto una serie de problemas. A
medida que estos se aclaraban, me indicaban la dirección del siguiente
movimiento. Creo que sólo mirando hacia atrás, somos capaces de entender
cómo finalmente las piezas terminaron encajando...".
Los sistemas JIT han tenido un auge sin precedentes durante las últimas
décadas. Así, después del éxito de las compañías japonesas durante los años
que siguieron a la crisis de los 70, investigadores y empresas de todo el mundo
centraron su atención en una forma de producción que, hasta ese momento, se
había considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales
de Japón y, por tanto, muy difícil de implantar en industrias no japonesas. Sin
embargo más tarde quedó demostrado que, si bien la puesta en práctica de los
principios y técnicas que sostenían los sistemas de producción JIT requerían un
profundo cambio en la filosofía de producción, no tenían como requisito
imprescindible una forma de sociedad específica.
Tras ser adoptado formalmente por numerosas plantas japonesas en los años
70, el sistema JIT comenzó a ser implantado en Estados Unidos en los años 80.
En el caso de España, algunas de las experiencias iniciales de implantación de
técnicas de producción JIT mostraron la viabilidad de estos enfoques en ese
país.

OBJETIVOS PRINCIPALES DE JIT

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la
analogía del “río de las existencias”.
El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se
visualizan como un barco. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en
otras palabras, reducir el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en algunas
empresas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
ENFOQUES RESPECTO A MÁQUINAS POCO FIABLES
 SOLUCIONES DE PROBLEMAS EN METODO TRADICIONAL Y MEDOTO
JUSTO A TIEMPO

ELIMINAR DESPILFARROS

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor
al producto con lo que se reduce costes, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
 Hacerlo bien a la primera.
 El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario
trabaja en auto-control.
 Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).
 Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.
 Reducir stocks al máximo.

EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en

el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una
gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad

cubre 2 zonas:

 Flujo de material
 Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible
unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican
en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión en células de
producción o “minifactorías”.

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo.

Un ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro
ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar
la fuente del problema.
Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera
beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT debemos hacer 2

cosas:

 Establecer mecanismos para identificar los

problemas
 Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa

de este tipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de
fabricación y los períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta
considerablemente la moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del
uso de los sistemas J.I.T. tipo arrastre/Kanban son las siguientes:
 Reducción de la cantidad de productos en curso.
 Reducción de los niveles de existencias.
 Reducción de los plazos de fabricación.
 Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.
 Identificación de los problemas de calidad.
 Gestión más simple.
 FUNDAMENTOS LA MANUFACTURA JUSTO A TIEMPO

1. Recursos flexibles
La flexibilidad en los recursos, materializada en el empleo de trabajadores
versátiles y de máquinas multiuso, fue uno de los primeros elementos en ser
ajustado. Mediante el estudio de movimientos y tiempos, Ohno observó que los
ciclos de trabajo de las máquinas y de los operarios que las manejaban eran muy
diferentes. Con frecuencia, el empleado debía esperar un cierto tiempo mientras
la máquina realizaba su función.
Surgió así la idea de que un solo operario podía manejar varias máquinas. Para
facilitar la puesta en práctica, las máquinas se colocaban en paralelo o en forma
de L. Al aumentar paulatinamente el número de máquinas a cargo de cada
empleado, estas se acabaron colocando en forma de U, donde el principio y el
final de la línea están juntos. Al principio todas las máquinas eran del mismo tipo.
Posteriormente, la variedad de la maquinaria que manejaba cada operario se fue
ampliando. Resultó preciso, por lo tanto, formar y preparar a los trabajadores
para realizar distintos tipos de tareas, y crear al efecto programas de rotación de
puestos específicos. También fue necesario efectuar modificaciones en las
máquinas. Hubo que instalar mecanismos que detuvieran las máquinas
automáticamente una vez que su trabajo hubiera concluido.
También se idearon fijaciones que facilitaban la labor, de forma que no fuera
necesario desplazarse cuando hiciera falta. La versatilidad de los empleados
estimuló la adquisición de maquinaria de uso múltiple, que redujo los
desplazamientos de los empleados, así como la dificultad de adaptación de las
máquinas a diversos usos y los periodos de espera para que las otras máquinas
estuvieran disponibles.

2. Distribución en planta celular

Las células agrupan máquinas de diversos tipos para elaborar piezas de forma
similar o con requerimientos de procesamiento parecidos. La organización de la
maquinaria en cada célula recuerda a una cadena de montaje, normalmente en
forma de U. El trabajo se desplaza por la célula de un proceso a otro, mientras
los empleados siguen un camino establecido. La forma en que las células se
distribuyen facilita la producción simultánea de diferentes productos, y permite
que problemas derivados de las variaciones en el volumen de producción puedan
ser resueltos incorporando más personal a la célula. Como en cada célula se
elaboran artículos similares, el tiempo de adaptación de las máquinas es
pequeño y el tamaño de los lotes de producción puede disminuir.-
3. Sistema "Pull" o "de arranque"

Uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las empresas,

particularmente las automovilísticas, es la coordinación entre la producción,
entrega de materiales, partes con la elaboración de ensamblados parciales y las
necesidades de la cadena de montaje. Tradicionalmente, los inventarios se han
empleado como elemento amortiguador de los fallos de coordinación. La
respuesta de la producción JIT al problema fue el sistema pull o “de arranque”.
Este sistema requiere invertir el habitual flujo proceso-información, que
caracteriza al tradicional sistema push o “de empuje”. En este último, se elabora
un programa que establece la labor a realizar para cada una de las estaciones
de trabajo, cada una de las cuales “empuja” posteriormente el trabajo ya
realizado hasta la siguiente etapa. Sin embargo, en el sistema pull los
trabajadores retroceden hasta la estación anterior para retirar de ella los
materiales y partes que necesitan para procesarlos inmediatamente. Cuando se
retira el material, los operarios de la estación previa saben que ha llegado el
momento de comenzar a producir para reemplazar la producción retirada por la
siguiente estación. Si la producción no se retira, los empleados de la estación
previa detienen su labor. De este modo se evita tanto el exceso como el defecto
en la producción. Se produce solo lo necesario, entendiendo como tal no lo que
viene establecido en un plan, sino lo que los consumidores demandan. Para
controlar mejor el funcionamiento del sistema, se consideró necesario establecer
un mecanismo de formalización, denominado sistema de Kanban (en japonés,
tarjetas).

4. Reducción de los tiempos de fabricación y minimizado de los tiempos de

entrega
Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce
la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción. Se
trabaja acorde a los tiempos de trabajo, nada más. Se reduce el tiempo de
terminación (lead time) de un producto, el cual está integrado por cuatro
componentes:

 El tiempo de movimiento, que se reduce acercando las máquinas,

simplificando los desplazamientos, estableciendo rutas más racionales o
eliminando la necesidad de desplazar materiales.
 El tiempo de espera, que puede mejorarse programando mejor la
producción e instalando más capacidad.
 El tiempo de adaptación de las máquinas: es con frecuencia el gran cuello
de botella al que se enfrentan las empresas, y su reducción constituye
uno de los elementos vitales del sistema JIT.
 El tiempo de procesamiento, que puede reducirse disminuyendo el
tamaño de los lotes o incrementando la eficiencia de la maquinaria o los
operarios.

5. Minimizar el stock

Reducir el tamaño del stock también obliga a una muy buena relación con los
proveedores y subcontratistas, y además así ayuda a disminuir en gran medida
los costes de almacenamiento
6. Tolerancia cero a errores
Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos, pues los
defectos tienen un coste importante y además con los defectos se tiene entregas
tardías, y por tanto se pierde el sentido de la filosofía JIT
7. Metodología 5 (S)
La metodología 5s tiene por objetivo la creación de lugares de trabajo más
organizados, ordenados, limpios y seguros. Mediante su conocimiento y
aplicación se pretende crear una cultura empresarial que facilite, por un lado, el
manejo de los recursos de la empresa, y por otro, la organización de los
diferentes ambientes rurales, con el propósito de generar un cambio de
conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo.
Representan principios básicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra
S:
1- Seiri (Clasificar)
2- Seiton (Orden)
3- Seiso (Limpieza)
4- Seiketsu (Estandarizar)
5- Shitsuke (Disciplina)

8. Cero paradas técnicas

Se busca que las máquinas no tengan averías, ni tiempos muertos en recorridos,
ni tiempos muertos en cambio de herramientas.

9. Adaptación rápida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos

de Preparación) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de
herramientas en las máquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:

 Separar la adaptación interna de la externa. La interna es aquella que se

ha de realizar cuando la máquina está detenida. La externa, aquella que
puede realizarse anticipadamente, mientras la máquina está aún
funcionando. Para cuando la máquina haya terminado de procesar un
lote, es necesario que los operarios hayan realizado la adaptación
externa, y estén preparados para llevar a cabo la interna. Solo esta idea
puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
 Convertir la adaptación interna en externa. Ello implica asegurarse de que
todas las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los
moldes, etc.) se cumplen antes de detener la maquinaria.
 Simplificar todos los aspectos de la adaptación. Las actividades de
adaptación externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el
lugar de trabajo, situando las herramientas cerca de los lugares donde se
emplean y llevando a cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la
maquinaria. Las actividades de adaptación interna pueden reducirse
simplificando o eliminando los ajustes.
  Realizar las actividades de adaptación en paralelo, o eliminarlas
totalmente. Añadir una persona extra al equipo de adaptación puede
reducir sensiblemente el tiempo de configuración. En muchos casos, el
tiempo que tardan dos personas en hacer un trabajo es muy inferior a la
mitad de lo que tardaría una sola.

Para analizar objetivamente el proceso de adaptación es útil confiar la labor de

mejora a un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser útil
grabar en vídeo los procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar
los estudios de tiempos y movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los
procedimientos, será necesario practicar hasta que se logre aplicarlos
perfectamente.

10. Metodología TPM

El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una

adaptación del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han
añadido la palabra “Total” para especificar que el conjunto del personal de
producción debe estar implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo,
que deben ser integrados los aspectos relacionados con el mantenimiento de
equipos, preparación de equipos, calidad, etc., que tradicionalmente se trataban
de forma separada. Esta situación genera en los operarios un ambiente de
responsabilidad en relación con la seguridad y el funcionamiento de su puesto
de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de mantenimiento,
induciéndolos a prevenir averías y, en definitiva involucrándoles en el objetivo
más general de la mejora continua.
Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en práctica con rapidez y supone
enseguida una reducción considerable de la falta de disponibilidad de las
máquinas, al mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la
productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control Estadístico de Procesos para verificar
la evolución y regularidad en la evolución de las máquinas forma parte también
del TPM.
11. Producción uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un
flujo de producción uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes
variaciones en el ritmo de producción de la cadena de montaje final, que se
trasladan multiplicadas a las células de producción de componentes. Las
pequeñas variaciones en la demanda pueden ser absorbidas sin problemas por
el sistema Kanban. Sin embargo, cambios más bruscos terminan provocando la
acumulación de existencias o la necesidad de establecer horas extras para poder
cumplir con los objetivos de producción. Una vía para reducir la incertidumbre
pasa por mejorar los pronósticos de la demanda. Otra alternativa consiste en
intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la producción a lo largo del
horizonte de planificación. No se trata de producir la misma cantidad de cada
producto todos los días, sino de mezclar pequeñas cantidades de distintos
productos en la producción diaria. Así se consigue producir algo de cada artículo
todos los días, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda.
Se logra también estabilizar la producción de componentes, reducir los niveles
de inventario y apoyar al sistema pull de producción.

12. Calidad en la fuente, cero defectos

Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles
muy elevados de calidad. Las propias características del sistema promueven la
elevación de los niveles de calidad. Así, la producción en pequeños lotes permite
que los operarios detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta
es alcanzar el “cero defectos”, para lo que es preciso identificar los problemas
de calidad en la fuente (también llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar
pasar un producto defectuoso. Con este fin, se traslada la responsabilidad sobre
la calidad de los inspectores a los operarios, dándoles la potestad de ejercer
jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la cadena de
montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta
facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas
luces de emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen
cada día se van anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al
mantenimiento preventivo. Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver
problemas y mejorar el entorno del trabajo es clave para el éxito de la producción
JIT.
13. Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema
JIT. Es necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de
calidad, y que se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar
entregas frecuentes de pequeños lotes de partes o componentes. Una de las
creencias más extendidas respecto a los sistemas JIT es que no eliminan la
necesidad de mantener stocks, sino que solamente la desplazan hacia los
proveedores. Esto solo es cierto si los proveedores no aplican también el
sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas derivadas
de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones
en el volumen de producción, de la asistencia en cuestiones de ingeniería y
administración, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas
relaciones cliente-proveedor que caracterizan a la producción justo a tiempo.

Algunas de las tendencias recientes de las políticas de los proveedores son:

 Ubicarse cerca del cliente.
 Emplear camiones pequeños, de carga lateral, y realizar embarques
conjuntos.
 Establecer pequeños almacenes cerca del cliente, o compartir los
almacenes con otros proveedores.
 Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo
con un programa de entregas preciso.
 Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos
de tiempo en lugar de por entregas.

14. Mejora continua

La producción JIT es un sistema práctico, surgido del intento de eliminar el
desperdicio y simplificar la producción mediante la aplicación del método de
prueba y error. El último de los elementos que lo caracteriza, la mejora continua,
es el más definitorio de todos, porque el JIT es un sistema que persigue optimizar
permanentemente los niveles de inventario, los tiempos de adaptación, los
niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede decir que la producción ajustada
es un sistema que se encuentra en una situación de permanente evolución, esto
es, de mejora continua.
15. Kanban

Kanban significa "tarjeta" o "tablero", es un término que es utilizado en el mundo

de la fabricación para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos
intermedios o finales de una línea de producción. Las tarjetas actúan de testigo
del proceso de producción.
 IMPLANTACIÓN DEL MEDOTO JUSTO A TIEMPO

La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases:

Primera fase: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La

aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase
será determinante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes
pasos:

1. Comprensión básica.
2. Análisis de coste/beneficio.
3. Compromiso.
4. Decisión si/no para poner en práctica el JIT.
5. Selección del equipo de proyecto para el JIT.
6. Identificación de la planta piloto.

Segunda fase: mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del

éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación
resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en la

industria. El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados
empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación

significa ofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos
entre sí. La formación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.

Tercera fase: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una
puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios
físicos del proceso de fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

 Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

 Mantenimiento preventivo.
 Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para
que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de
preparación excesivo es perjudicial por dos razones principales. En primer lugar,
es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo que los
tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. En
segundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de
lote, ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir
lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricación y aumento de los niveles de
existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las
máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los
stocks de seguridad significa que si una máquina sufre una avería, les faltará
material a las máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación
JIT deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo

la disposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U).
De esta forma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que
son adyacentes, reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

Cuarta fase: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados

globales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad
proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de
fabricación:

 Sistema tipo arrastre.

 Control local en vez de centralizado.
 Control estadístico del proceso.
 Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los
cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a
los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).

VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES

Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es
en las compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término
medio, por cada peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas
en compras. Por tanto, hay muchas más posibilidades para reducir costes en las
compras que en la mano de obra (aunque tampoco debemos ignorar este
aspecto).
En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma
de excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que
así se reducirá el tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las
cantidades de pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores,
pero hay que realizar algunos cambios para que sea factible: Minimizar
la burocracia, Entregas eslabonadas y Simplificar la gestión de las existencias.
Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que sólo puede
resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro.
Primero tenemos que simplificar la burocracia para que haya menos papeleo
relacionado con los pedidos. Si con cada entrega debemos hacer el mismo
papeleo, éste aumentará cuando haya una entrega por semana.
Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes pero
programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregas
significan también mayores costes de transporte porque hay que hacer
más viajes.

Los principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores
J.I.T. son:
 Alto nivel de calidad.
 Reducción de las cantidades de los pedidos.
 Más cortos y más fiables tiempos ciclo.
De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la
incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar
seguros de que el proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo,
podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de
inspeccionar los productos que se reciban, y no habrá ninguna interrupción de la
producción a causa de artículos de calidad deficiente o de retrasos en las
entregas.
VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han
comprado sus componentes a varios proveedores. Esto significa que varios
proveedores fabrican la misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de
suministro (el fallo de un proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción
del coste (al contar con un mayor poder de negociación). Sin embargo, los que
consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos.
En primer lugar, pueden ignorar las economías de escala. Si un proveedor puede
suministrar una cantidad mayor, el coste será inferior, ya que gran parte de los
gastos fijos seguirán siendo los mismos. En segundo lugar, cada proveedor
maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un proveedor único, y este
volumen puede no ser suficiente para justificar una inversión futura en la mejora
de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión al tener que
tratar con varios proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de
suministro. De hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo
proveedor que suministre varias piezas de una "familia", aumentando así el
volumen por proveedor y reduciendo el número de proveedores. De esta forma,
se estimulará al proveedor para que haga la inversión necesaria para mejorar
sus procesos de fabricación. Con frecuencia, las grandes empresas que estén
implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los proveedores
(especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos de
fabricación y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que
tendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de
base se haya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena
relación con los proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea
necesario y comprobando que los proveedores elegidos sean financieramente
sólidos y estén bien dirigidos. Si no es así, habrá que seleccionar otro proveedor.

COSTO Y BENEFICIO DEL METODO JUSTO A TIEMPO

Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente.

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen

grandes inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del
MRP II puede costar a cada empresa un promedio de más de un millón de
dólares (180 millones de pesetas). La mayor parte de este coste consiste
en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas
MRP implica una secuencia de implantación de 18 meses para resolver los flujos
de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema existente, se
solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversión
de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personas respecto a
sus tareas.
Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente
gastos de formación. El personal de una empresa debe ser consciente de la
filosofía que subyace el J.I.T. y cómo influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación J.I.T. sea más bajo que el de las
aplicaciones típicas del MRP II, la reducción de las existencias es mucho mayor
con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen una reducción del 60 al 85
por 100 de las existencias. También debemos recordar que el J.I.T. no se debe
considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T. durante seis
meses y luego parar. El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un
perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no
sólo reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y
la moral general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar
muy rentable, con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.
 CONCLUSIÓN

La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede minimizar en un gran

porcentaje los costos que la empresa tradicionalmente asigna a sus
departamentos de producción, aumentando la posibilidad de dar una mejor visión
a los administradores financieros para la gestión y toma de decisiones

Además de lo anterior, este sistema trae consigo múltiples beneficios, entre los
que se encuentran: La disminución de la inversión para mantener niveles altos
de inventarios, el aumento en la rotación del inventario, la reducción en las
perdidas de material, la mejora en la productividad global, la baja en los costos
financieros, la facilidad en la toma de decisiones en el momento justo, Etc.

Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan corrientemente con procesos de

manufactura, pero pueden ser aplicados a toda actividad en que se requiera
mejoras, reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente
simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser una disciplina donde
tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo, como es el caso de la
selección y capacitación de personal de ventas, desarrollo de campañas de
publicidad, programas de tele mercadeo, etc.

Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el de producir a la medida

exacta de la demanda, mejorar constantemente y eliminar desperdicios de todo
tipo. Se podría decir que el objetivo de un sistema Justo a Tiempo es conseguir
100% de buenos productos o servicios en cada paso del proceso que va desde
la concepción del mismo, a su entrega final al consumidor.
 BIBLIOGRAFIA

 http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf

 https://www.monografias.com/trabajos14/justo-a-tiempo/justo-a-
tiempo.shtml#CONCL

 https://www.monografias.com/trabajos25/justo-a-tiempo/justo-a-
tiempo.shtml#vinculclientes

 https://es.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9todo_justo_a_tiempo

 https://www.gestiondeoperaciones.net/gestion-de-calidad/que-es-just-in-
time-jit-o-justo-a-tiempo/