Universidad Nacional Mayor de San Marcos

(Universidad del Perú, DECANA de América)

Facultad de Ingeniería Industrial

LAS OPERACIONES COMO

ARMA COMPETITIVA (RESUMEN)
CURSO:
Planeación Programación y Control de Operaciones
PROFESOR:
Ing. Jorge Esponda

INTEGRANTES:
 Espinoza Sánchez, Diego Fernando 14170110
 Gutierrez Ramirez, Ángela Tania 14170272
 Mamani Lago, Jenny Vanessa 14170127
 Montoya Celis, Brenda 14170130

2018 - II
 CAPÍTULO 1 – LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES EN LA ORGANIZACIÓN

La administración de operaciones se define como el diseño, dirección y control sistemáticos de

los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos y
externos.

Las operaciones son una de varias funciones dentro de una organización. Cada función se
especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades. Responsabilidades
principales, procesos y dominios de decisión.

Por lo cual la coordinación entre funciones es esencial para una administración eficaz; quizá la
conexión más fuerte de las operaciones sea con la función de marketing dado que determina
la demanda que debe satisfacer. Asimismo, debe prestar especial atención a las funciones de
contabilidad (para entender el desempeño actual, evaluar costos y beneficios) e ingeniería
(para diseñar nuevos servicios o productos, considerar compensaciones técnicas y
especificaciones).

VISIÓN DE PROCESOS

La visión de procesos ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en
realidad. Típicamente, los departamentos tienen su propio conjunto de objetivos, un conjunto
de recursos con capacidades para lograr dichos objetivos, y gerentes y empleados
responsables por su desempeño. Un proceso puede tener su propio conjunto de objetivos,
abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de
varios departamentos.

CÓMO FUNCIONAN LOS PROCESOS

Un proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las que se transforman uno o más
insumos para obtener los bienes y servicios que la gente usa todos los días.

Una organización es tan eficaz como sus procesos, cuando éstos están dentro de otros
procesos mucho más grandes (macroprocesos) se les denomina procesos anidados.

Todo proceso puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse aún más.
Puede resultar útil separar una parte de un proceso de otra por varias razones. Tal vez una
persona o un departamento no puedan hacer todas las partes del proceso, o quizá diferentes
partes del proceso requieran diversas habilidades.

El concepto de proceso anidado refuerza la necesidad de comprender la interrelación de las

actividades dentro de una empresa y el carácter de los insumos y productos de cada proceso.

RELACIÓN CON CLIENTES Y PROVEEDORES

Se indicó que los procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los
clientes internos y externos.

Los clientes externos son usuarios finales o intermediarios (otros fabricantes, instituciones
financieras o comerciantes) que compran los servicios o productos terminados de la empresa.
Por otro lado, los clientes internos son uno o más empleados o procesos que dependen de los
insumos de otros empleados o procesos para realizar su trabajo.

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Los proveedores externos son empresas o particulares que proporcionan los recursos,
servicios, productos y materiales para cubrir las necesidades de corto y largo plazo de la
empresa. Mientras que los proveedores internos son empleados o procesos que suministran
información importante o materiales.

PROCESOS DE SERVICIO Y MANUFACTURA

La diferencia entre estos dos radica principalmente dos puntos: La naturaleza de su producto
final, los procesos manufactureros cambiaran la apariencia o alguna propiedad del bien inicial
transformándolo, si no es así sería un proceso de servicio. El contacto con el cliente, en
procesos de servicios existe un contacto directo con este, a diferencia de los procesos
manufactureros.

Sin embargo, en algunos negocios el cliente puede esperar un buen servicio y un buen
producto como es el caso de los restaurantes. Debido a esto, sería mejor analizar a nivel de
proceso, ya que algunos procesos transforman el material usado, pero son invisibles al cliente,
y son visibles los procesos de servicio.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor viene a ser el trabajo acumulado de los procesos, y cada actividad en un
proceso debe agregar valor a las actividades precedentes. La cadena de valor vincula los
conceptos de procesos y desempeño, incluyendo procesos internos de la empresa, como
externos. Las necesidades de estos son las que generan una cadena de valor. Se pueden
identificar cuatro tipos de proceso:

1.- Proceso de relaciones con los clientes, que identifica, atrae y entabla relaciones con los
clientes.

2.- Proceso de desarrollo de nuevos servicios y productos, que diseña nuevos servicios y
productos siguiendo especificaciones.

3.- Proceso de surtido de pedidos, que incluye actividades requeridas para la producción.

4.- Proceso de relaciones con los proveedores, en el que se selecciona a los proveedores,
tanto de servicios, materiales e información.

También se habla de los procesos de apoyo que son los que proporcionan recursos para los
procesos centrales.

ADMINISTRACION DE OPERACIONES COMO UN CONJUNTO DE DECISIONES

La toma de decisiones comprende cuatro pasos, que son: Reconocer y definir el problema,
recopilar información para analizar posibles soluciones, selección de la mejor alternativa,
implementación de la alternativa.

Las decisiones podrían dividirse en dos: estratégicas que tienen consecuencias a largo plazo y
tácticas que son más rutinarias y muestran resultados a corto plazo. Los gerentes de
operaciones son quienes están a cargo de estas decisiones, y participan de la organización de
la cadena de valor. Y aunque las decisiones estratégicas son las que tienen mayor
trascendencia, si las tácticas son equivocadas será en vano. Las decisiones tomadas por los
gerentes deben estar en función a la estrategia de la corporación, y alinearse a las políticas y
medidas que esta tiene.

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Deben tomarse en cuenta dos puntos importantes: cada área tiene identidad propia, pero está
conectada a las demás y todas estas deben diseñar procesos que forman parte de la cadena de
valor.

TENDENCIA EN LA ADMINISTRACION DE OPERACIONES

Tendencias y desafíos que plantean a los gerentes de operaciones.

MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐼𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜𝑠

Medición de la productividad. Normalmente los gerentes escogen varias mediciones

razonables y observan las tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. La
productividad multifactorial es un índice de la producción correspondiente a más de uno de los
recursos que se utilizan en la producción.

La función de la administración. El desafío consiste en aumentar el valor de la producción en

relación con el costo de los insumos.

COMPETENCIA GLOBAL

Acontecimientos que dieron origen a la necesidad de contar con estrategias globales solidas:

 Mejores tecnologías de transporte e información.

 Regulación más flexible de las instituciones financieras.
 Mayor demanda de bienes y servicios importados.
 Menores cuotas de importación y otras barreras al comercio internacional.
 Ventajas en costos comparativos

CAMBIO TECNOLOGICO ACELERADO

Muchas oportunidades surgen de los adelantos de la tecnología informática. Internet es una

herramienta vital que une a la empresa desde su interior hasta su exterior, que son los
clientes, socios estratégicos y proveedores cruciales. Las decisiones correctas y la
administración eficaz de la tecnología pueden darle ventaja competitiva a una empresa.

CUESTIONES ETICAS, AMBIENTALES Y DE DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO

Las cuestiones éticas, de diversidad de la fuerza de trabajo y ambientales son parte de la

responsabilidad de todo gerente. Al diseñar y operar los procesos, los gerentes deben tomar
en consideración la integridad, el respeto por el individuo y la satisfacción de los clientes junto
con otras mediciones más convencionales del desempeño, como la productividad, calidad,
costo y utilidad.

CÓMO HACER FRENTE A LOS DESAFÍOS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Una forma consiste en ver a los desafíos como oportunidades para mejorar los procesos y
cadenas de valor existentes o para crear otros nuevos e innovadores. Todas las decisiones
eficaces sobre las operaciones se desprenden de una estrategia de operaciones sólida que
consta de tres partes principales:

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Parte 1: USO DE LAS OPERACIONES PARA COMPETIR

Se define la forma en que los procesos agregan valor a los servicios o productos. Una
estrategia de operaciones es el medio por el cual la empresa desarrolla las capacidades para
competir con éxito en el mercado. Por ejemplo, el fabricante de automóviles, BMW, utiliza
Internet para permitir a los clientes colocar los pedidos de automóviles personalizados sin
destruir la eficiencia de la línea de producción. Los concesionarios envían el pedido del cliente
y reciben una fecha de entrega en 5 segundos. Para realizar esta hazaña, BMW readaptó por
completo toda su cadena de valor, desde las ventas hasta los proveedores. Creó un nicho de
mercado que es muy difícil que los competidores puedan igualar.

La administración de proyectos es un método eficaz para implementar la estrategia de

operaciones mediante la introducción de nuevos servicios o productos, así como los cambios
en los procesos o cadenas de valor de una empresa.

PARTE 2: ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS

Esta parte se centra en analizar los procesos y cómo pueden mejorarse para alcanzar las metas
de la estrategia de operaciones. Al principio, se abordarán los aspectos estratégicos del diseño
de los procesos y después se presentará un método sistemático de seis pasos para el análisis
de procesos: (1) identificar la oportunidad; (2) definir el alcance; (3) documentar el proceso;
(4) evaluar el rendimiento; (5) rediseñar el proceso, y (6) implementar los cambios.

Determinar la mejor capacidad del proceso con la administración eficaz de las restricciones,
diseñar la distribución apropiada de las actividades del proceso y “racionalizar” los procesos
mediante la eliminación de las actividades que no agregan valor y el mejoramiento de aquellas
que sí lo hacen también son decisiones fundamentales en el rediseño de los procesos. Por
ejemplo, HIP Health Plan of New York aplicó reingeniería total a su sistema de procesamiento
de reclamaciones para permitir que sus socios conocieran las reclamaciones y ordenaran el
resurtido de sus medicamentos por Internet. Los médicos pueden usar el sistema para
autorizar estudios de tomografía y visitas a especialistas. La administración eficaz de sus
procesos contribuye a que HIP Health Plan de Nueva York ahorre considerablemente en el
procesamiento de reclamaciones.

PARTE 3: ADMINISTRACIÓN DE CADENAS DE VALOR

La administración de las cadenas de valor se basa en la administración de procesos y la

estrategia de operaciones. Se centra en las cadenas de valor que se relacionan con los
procesos tanto internos como externos de la empresa y las herramientas que mejoran su
ejecución. Se centran en seis actividades clave de planificación que son útiles para la operación
eficaz de las cadenas de valor: (1) localización; (2) administración de inventarios; (3)
pronósticos; (4) planificación de ventas y operaciones; (5) planificación de recursos, y (6)
programación.

La operación eficaz de una cadena de valor reviste tanta importancia como su diseño. Yellow
Transportation, Inc. descubrió esta importancia cuando rediseñó por completo sus procesos
agregados de planificación y programación a fin de reducir los costos en la cadena de valor. La
empresa, recibe 60,000 pedidos por Internet o en sus centros de atención telefónica a diario.
El nuevo proceso de planificación determina cuántos conductores necesitará la compañía
durante los cuatros turnos en cada una de sus terminales al día siguiente. A los conductores
que no se van a necesitar se les indica que tomen el día libre, sin goce de sueldo, lo que

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representa una verdadera hazaña. Tener la capacidad de igualar los recursos a las necesidades
reduce los costos de operación.

LAS OPERACIONES COMO ARMA COMPETITIVA EN STARWOOD

Starwood es una de las empresas hoteleras más grandes del mundo. Sus hoteles figuran
regularmente en las listas de los mejores del mundo.

Cuando los huéspedes se quedan en un hotel de Starwood como parte de una reunión o
convención, por lo general los arreglos los lleva a cabo un planificador de reuniones, que
trabaja con el hotel para conseguir los salones de reunión y banquetes, y organizar los eventos
para los participantes. Antes de 2002, cada hotel de la compañía tenía sus propios métodos de
planificación de convenciones; sin embargo, ningún programa coordinado y uniforme dentro
de cada marca o entre éstas facilitaba a los planificadores de reuniones hacer negocios con
Starwood. Reconociendo que el futuro crecimiento y éxito de Starwood dependía en buena
medida de sus relaciones con los planificadores de reuniones, la compañía creó grupos de
enfoque para recabar información sobre las necesidades y expectativas. Una prioridad clara se
hizo evidente: la uniformidad en el proceso de planificación de reuniones. Dicho programa
podría crear uniformidad en todas las marcas y generar lealtad y mayores ingresos
provenientes de los planificadores de reuniones que producen grandes volúmenes de ventas.
Como resultado de las reuniones, Starwood creó el programa Starwood Preferred Planner
(Planificador preferente de Starwood). Ahora cada hotel tiene la misma documentación para el
proceso de planificación de reuniones y puede compartir esos documentos a través de medios
electrónicos con todos los demás hoteles y marcas. Los contratos se estandarizaron y se
crearon nuevas normas para otorgar reconocimiento y premiar a los planificadores. Y para
medir el rendimiento del nuevo proceso, Starwood estableció objetivos internos elevados para
las puntuaciones que se otorgan en las encuestas a los planificadores de reuniones después de
concluidos los eventos.