Sunteți pe pagina 1din 50

UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ

VETERINARĂ “ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ

PROIECT DE DIPLOMĂ

Coordonator științific,
Absolvent,

2019
UNIVERSITATEA DE ȘTIINȚE AGRICOLE ȘI MEDICINĂ
VETERINARĂ “ION IONESCU DE LA BRAD” DIN IAŞI

FACULTATEA DE AGRICULTURĂ
SPECIALIZAREA INGINERIE ECONOMICĂ ÎN
AGRICULTURĂ

MANAGEMENTUL PRIN
BUGETE

Coordonator stiințific,
Absolvent,

IAȘI
2019
CUPRINS
LISTA FIGURILOR ....................................................................................................................... 5

INTRODUCERE ............................................................................................................................. 7

PARTEA I CONSIDERAȚII GENERALE .................................................................................... 9

CAPITOLUL 1: ELEMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI PRIN BUGETE 10

1.1 Management. Definiție, evoluție și trăsături .............................................................. 10

1.1.1 Definiţie ................................................................................................................... 10

1.1. 2 Evoluția managementului ........................................................................................ 11

1.2 Funcțiunile exploatațiilor agricole....................................................................................... 13

1.3 Metode de management....................................................................................................... 14

1.4 Structura bugetului de venituri si cheltuieli ........................................................................ 17

1.5 Tabloul de bord al managerului........................................................................................... 19

CAPITOLUL 2: SCOPUL ŞI OBIECTIVILE CERCETĂRII ..................................................... 21

2.1 Obiective ............................................................................................................................. 21

2.2 Scopul .................................................................................................................................. 22

2.3 Metode de cercetare............................................................................................................. 22

PARTEA A II-A CONTRIBUȚII PROPRII ................................................................................. 24

3.1 Prezentarea firmei S.C. PANIFCOM S.R.L. din judeţul Iaşi .............................................. 25

3.2 Structura oganizatorică ........................................................................................................ 26

3.3 Parcul tehnologic al fermei Panifcom ................................................................................. 28

3.4Tehnologii moderne ............................................................................................................. 31

CAPITOLUL 4: REZULTATELE CERCETĂRILOR ................................................................ 33

4.1Analiza rezultatelor financiare ............................................................................................. 33

4.2Centrele de gestiune ............................................................................................................. 41

4.3 Bugetul de vânzări ............................................................................................................... 42

4.4 Bugetul de producţie..................................................................................................... 43

4.5 Bugetul de investiție ............................................................................................................ 43


LISTA FIGURILOR

Figura 3.1 Organigrama firmei.......................................................................26


Figura 3.2 Asolamentul culturilor...................................................................30
Figura 3.3 Efectivul matcă..............................................................................30
Figura 3.4 Tineret femel..................................................................................31
Figura 4.1 Activele imobilizate.......................................................................35
Figura 4.2 Stocurile.........................................................................................35
Figura 4.3 Creanţe...........................................................................................36
Figura 4.4 Activele circulante.........................................................................36
Figura 4.5 Capitaluri proprii............................................................................37
Figura 4.6 Cifra de afaceri netă.......................................................................39
Figura 4.7 Profitul net al exerciţiului financiar...............................................39
Figura 4.8 Cheltuielile totale dine exploatare..................................................40
Figura 4.9 Diagrama Gantt…………………………………………………..44
Figura 4.10 Ponderea cheltuielilor...................................................................47

5
LISTA TABELELOR

Tabelul 1.1 – Principalii indicatori economico-financiari............................................18


Tabelul 3.1 – Departamentul vegetal………………………………………………....27
Tabelul 3.2 – Departamentul zootehnic………………………………………………27
Tabelul 4.1 - Elemente ale bilanţului…………………………………………………33
Tabelul 4.2 - Elemente ale contului de profit şi pierdere..............................................37
Tabelul 4.3 - Principalii indicatori economico – financiari…………………………...40
Tabelul 4.4 – Bugetul de vânzări……………………………………………………...42
Tabelul 4.5 – Bugetul de producţie................................................................................43
Tabelul 4.6 - Achiziţii....................................................................................................45
Tabelul 4.7 – Reţetă de furajare.....................................................................................45
Tabelul 4.8 – Veniturile din investiţie............................................................................46
Tabelul 4.9 – Estimarea cheltuielilor..............................................................................46
Tabelul 4.10 – Principalii indicatori de eficienţă............................................................47

6
INTRODUCERE

Managementul prin bugete reprezintă una dintre metodele utilizate în zilele noastre, pentru
organizarea activităţilor productive.
Elaborarea bugetelor de venituri şi cheltuieli se realizează pe scară largă la nivel mondial,
atât în sectorul macroeconomic, cât şi în sectorul microeconomic.
Implementarea managementului prin bugete este destinată pentru înţelegerea aportului
adus de fiecare compartiment în parte.
Studiul de faţă are ca scop analiza structurii organizatorice şi al rezultatelor obţinute pe
parcursul a trei ani, de către societatea comercială Panifcom, în vederea realizării bugetelor de
investiţii, vânzări şi producţie.
Ideea acestei lucrări a plecat din dorinţa de a evalua posibilitatea firmei de a-şi extinde
capacitatea de producţie, prin construirea unui adăpost cu o capacitate de găzduire de 200 bovine.
Pentru aplicarea metodei de management prin bugete este necesară organizarea pe
departamente a forţei de muncă şi aplicarea managementului prin obiective. Managementul prin
obiective este o metoda complementară a managementului prin bugete.
Experienţa deţinută de către societatea comercială Panifcom în domeniul zootehnic este
motivul pentru care se poate aprecia acest proiect.
Gestionarea activităţilor din exploatare cu tehnologii de ultimă generaţie aduc un plus de
rentabilitate
Cererea de lapte de pe piaţa internă nu poate fi acoperit de către producătorii autohtoni.
Lucrarea este structurată pe 4 capitole:
1. Elemente teoretice ale managementului prin bugete;
2. Scopul şi obiectivele cercetării;
3. Caracterizarea cadrului natural şi insituţional în care s-au efectuat cercetările;
4. Rezultatele cercetării.
În primul capitol se urmăreşte fundamentarea conceptului de management şi evoluţia
acestuia pe parcursul timpului. Principalele metode de management stau la baza criteriului de
bugetare al firmelor.
În capitolul al doilea se fundamentează scopul şi obiectivele acestei lucrări. Se mai
abordează şi metodele de cercetare din cadrul managementului prin bugete.
În capitolul al treilea este analizată structura firmei Panifcom, din punct de vedere
economic, organizatoric şi al capacităţii de producţie. Identificarea resurselor materiale disponibile
în cadrul firmei fac obiectul elaborării bugetului de producţie.

7
În capitolul al patrulea se realizează implementarea centrelor de gestiune, şi anume centrele
de cost şi centrele de profit ale firmei Panifcom. Cu ajutorul centrelor de cost şi profit se elaborează
bugetele de vânzare, producţie şi investiţii.

8
PARTEA I CONSIDERAȚII GENERALE

9
CAPITOLUL 1: ELEMENTELE TEORETICE ALE
MANAGEMENTULUI PRIN BUGETE

1.1 Management. Definiție, evoluție și trăsături


1.1.1 Definiţie

“Managementul constituie un sistem de concepte si metode prin care se realizează


conducerea unei entități micro și macroeconomică, cultural-științifică, politică si socială, în
vederea atingerii unor obiective în condițiile unor performanțe ridicate si durabile.”1.
Managementul ca știință și-a făcut apariția mult mai târziu, odată cu izbucnirea revoluțiilor
industriale. Dezvoltarea managementului a fost o necesitate pentru a putea crește productivitatea
muncii și organizarea din cadrul întreprinderilor. Apariția muncii colective a impus sistematizarea
fiecărei activități individuale și armonizarea lor, pentru ca în final întreprinderea sa încaseze un
profit mai mare.
Încă din cele mai vechi timpuri anumite activități de organizare a muncii au avut loc pe
baza unor diagrame gasite în antichitate. Factorul principal al apriției managementului îl reprezintă
organizarea oamenilor in comunități, mai precis evoluția omului de la vânător-culegător la
agricultor.
Din punct de vedere etimologic, noțiunea de “management” își are originea în limba latină,
derivând mai apoi în toate limbile de circulație internațională. În zilele noastre, cuvântul
management este folosit în toată lumea. Cuvântul originar pleacă de la latinescul “manus”(mână)
fiind reprezentat prin expresia “manevrare”. Sensul cuvântului a evoluat de la “prelucrare cu
mâna” până la “conducător”. Termenul ajunge în sfera militară însemnând pregătirea militară.
Răspândirea conceptului s-a realizat odată cu apariția studiilor din secolul XX. În România
înainte de 1990 erau utilizați termenii de conducere și organizare.
Conceptul polisemantic, “managementul” este definit ca:

1
Puiu A., 2009. Strategii manageriale. Revista strategii manageriale
10
 Totalitate tehnicilor de conducere și organizarea activităților
 Procesul de coordonare a resurselor umane și financiare în vederea realizării obiectivelor
propuse
 Ghidarea unei activități spre scopul dorit.

1.1.2 Evoluția managementului

Managementul a apărut odată cu formarea comunităților, din necesitatea organizării


activităților productive.
Ca știință, managementul a apărut după mult timp, odată cu apariția teoriilor privitoare la
productivitatea muncii. Primele referințe asupra termenului de management au fost făcute prin
secolul al XVII-lea, datorită revoluției industriale care a mecanizat munca.
Bazele managementului ca știință au fost puse de către Frederick Winslow Taylor și Henry
Fayol. Termenul de management a pătruns prima data în Statele Unite ale Americii și Franța.
Etapele managementului ca știință:
a) Etapa managementului empiric localizată între revoluția industrială și sfârșitul secolului al
XIX-lea. La începuturi managerul era proprietarul întreprinderii, bazându-se pe câteva
metode de conducere a grupurilor. Activitatea era bazată pe capacitățile individuale ale
muncitorilor și nu stimulau eficiența colectivă. Conducerea firmei era exercitată pe baza
intuiților, nu pe cercetare științifică a proceselor de producție.
b) Etapa conducerii științifice reprezintă perioada de început a secolului XX. Această
perioadă este marcată de lucrările științifice ale lui Frederick Winslow Taylor și Henry
Fayol. Frederick Winslow Taylor este considerat părintele managementului, a utilizat
metode de gestionare a activităților din producție cu scopul de a crește productivitatea
muncii. Taylor a reușit sa identifice principiile managementului, întreaga sa lucrare
gravitând în jurul celui mai important factor, și anume factorul uman:
 Organizarea locurilor de muncă și evaluarea fiecăruia în funcție de însușirile
specifice;
 Selecționarea personalului în vederea corelării cunoștințelor deținute de către
angajat cu fișa postului;
 Pregătirea și stimularea muncitorilor în concordanță cu rezultatele obținute;
 Planificarea activităților de muncă în verea obținerii unei productivităși a muncii
cât mai ridicată.

11
Henry Fayol încearcă să abordeze problemele organizării manageriale dintr-un punct de
vedere mai larg. A existat o mare rivalitate între Taylor și Fayol prin prisma convingerilor
contrare. Fayol a abordat diferit problematica încercând să clarifice atât componenta
tehnică, cât și partea social-economică. “Fayol stabilește și atributele conducerii, a
cărorvalabilitate s-a păstrat până astăzi: a prevedea, a organiza, a da dispoziții, a coordona,
a controla.”2
c) Etapa managementului științific este cuprinsă între anii 1950 și 1980, fiind bazată pe
dezvoltarea disciplinelor conexe ale managementului.
d) Etapa managementului operațional care este în plină desfășurare, se bazează pe dezvoltarea
sistemului informatic și a puterii de calcul. Sistemul actual urmărește optimizarea atât a
capacității de produție, cât și al productivității muncii. Lucrul acesta este posibil datorită
avansului tehnologi existent. Managementul a evoluat prin conceperea modelelor
matematice specifice fiecărei activități.
Teoriile manageriale moderne se axează în general pe managementul prin obiective,
concluzionând că această formă de management este cea mai utilă pentru manageri, în
vederea stabilirii unui obiectiv și a evaluării potențialului financiar al unei întreprinderi.
Managementul se distinge de alte științe printr-o sumă de particularități
1. Perspectivă globală a problemelor.
Datorită complexității activității de producție, gestionarea problemelor necesită întocmirea unui
plan de acțiune pe o perioadă lungă. Eficiența întreprinderii este bazată pe anticiparea cât mai
corectă a mediului economic.
2. Caracter inovator.
Această trăsătură impune deschiderea față de toate modalitățile prin care se poate aduce un plus
economic. Progresul tehnologic și concurența acerbă din domeniul producției obligă
întreprinderile să adopte forme de organizare a muncii diferite. Managementul presupune o
continuă adaptare la procesele tehnologice și de organizare a muncii.
3. Organizare sistematică.
Activitatea de management presupune a acționa într-un mod calculat și metodic, încercând sa
elimine aproape integral hazardul. Ideile inovative trebuie puse în aplicare respectând formele
metodice și control specifice fiecărei activități. Deciziile manageriale sunt fundamentate pe baze
științifice și urmăresc creșterea eficienței economice.
4. Raționalitate.

2
Brezuleanu S., 2009. Management în agricultură. Editura Tehnopress, Iași
12
Prin adoptarea unui stil rațional se urmărește analiza dintr-o perspectivă obiectivă a
problemelor și modului de desfășurare al activității de producție. Această trasătură este importantă
deoarece stabilește modul prin care se iau deciziile manageriale. Rezultatele întreprinderii sunt un
efect al deciziilor manageriale.
Apreciind aceste trăsături putem concluziona că managementul este o materie științifică,
care urmărește perfecționarea și diversificarea cunoștințelor aplicate în acest domeniu de activitate.

1.2 Funcțiunile exploatațiilor agricole

Funcțiunea reprezintă totalitatea proceselor de muncă realizate de salariați, prin utilizarea


unor metode specifice, cu scopul îndeplinirii acelorași obiective.
Delimitarea precisă a funcțiunilor impune o mai bună organizare a proceselor de muncă,
astfel reușind sa se obțină o productivitate a muncii sporită. Fiecare funcțiune din cadrul unei
exploatații agricole este realizată de către un compartiment specializat.
Specialiștii din România au identificat următoarele funcțiuni în cadrul unei exploatații
agricole: “cercetare-dezvoltare, producție, comercială, financiar-contabilă, de personal și de
protecție a mediului ambiant, conservarea și înfrumusețare a peisajului rural.”3
1. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare este funcțiunea care înmagazinează cunoștințele
și informația necesară procesului de producție.
Această funcțiune are rolul de a îmbunătăți capacitatea de producție a exploatației, prin
introducerea inovațiilor în procesul de producție.
2. Funcțiunea de producție reprezintă activitatea principală în cadrul exploatației
agricole, îmbinând toate activitățile specifice procesului de producție (pregătirea
producției, programarea si lansarea producției, organizarea proceselor de muncă).
3. Funcțiunea comercială presupune legăturile exploatașiei agricole cu mediul extern, în
vederea aprovizionării cu mijloacele de producție necesare și desfacerii produselor
obținute.
Funcțiunea comercială este divizată în 2 subfuncții: aprovizionare și desfacere.
Subfuncția de aprovizionare:
 Identificarea necesarului de aprovizionat;
 Semnarea contractelor de aprovizionare;
 Respectarea condițiilor de păstrare a stocurilor;

3
Brezuleanu S., 2009. Management în agricultură. Editura Tehnopress, Iași
13
 Depozitarea.
Subfuncția de valorificare:
 Semnarea contractelor de desfacere;
 Respectarea clauzelor contractuale;
 Efectuarea activităților de ambalare și condiționare a produselor;
 Livrarea mărfurilor;

4. Funcțiunea financiar-contabilă reprezintă totalitatea activităților privind utilizarea


mijloacelor financiare, precum și evidențierea fenomenelor economice din cadrul
întreprinderii.
Funcțiunea financiar-contabilă cuprinde mai multe activități grupate în două
subfuncții:
 Subfuncția financiară – reprezintă modul de gestionare al mijloacelor
financiare cu scopul unei rentabilități ridicate în cadrul exploatației agricole
 Subfuncția contabilă – are ca scop evidența permanentă a patrimoniului
exploatației și gestionarea mijloacelor materiale și bănești.
5. Funcțiunea de personal cuprinde ansamblul activităților realizate în cadrul
exploatațiilor agricole, pentru îndeplinirea obiectivelor din cadrul domeniului de
asigurare și dezvoltare al resurselor umane.
Activitățile funcțiunii de personal sunt următoarele:
 Recrutarea forței de muncă
 Alegerea personalului
 Organizarea personalului pe categorii de încadrare
 Calificarea forței de muncă
 Informarea cu vedere la respectarea normelor de muncă
6. Funcțiunea de protecție a mediului ambiant reprezintă activitățile prin care se
gestionează factorii poluanți conform politicilor agricole ale Uniunii Europene.
Factorii poluanți sunt urmatorii: poluarea apei freatice, utilizarea irațională a
îngrășămintelor, zgomotele produse de animale.

1.3 Metode de management

În cadrul activităților de management, clarificarea unei multitudini de problem presupune


utilizarea unui ansamblu de sisteme si metode.

14
Sistemul de management reprezintă utilizarea a mai multor metode de către conducerea
exploatațiilor agricole pentru a îndeplini obiectivele.
Metoda de management înglobează principiile și instrumentele prin care se îndeplinesc
funcțiile managementului, având ca rol îmbunatățirea rezultatelor.
Metodele generale de management se clasifică astfel:
 Managementul prin obiective;
 Managementul prin excepție;
 Managementul prin produs;
 Managementul prin proiecte;
 Managementul prin bugete;
 Managementul participativ;
Managementul prin bugete acționează împreună cu managementul prin obiective, astfel
încât pentru fiecare obiectiv se întocmește un buget.
Cu ajutorul bugetului se dimensionează nivelul veniturilor și al cheltuielilor în cadrul unei
exploatații agricole, pe o perioadă determinată.
Pentru implementarea managementului prin bugete trebuie îndeplinite următoarele
condiții:
a) Introducerea unui sistem de evidență a costurilor în cadrul întregii exploatații
b) Corelarea structurii organizatorice cu obiectivele propuse
Implementarea managementului prin bugete necesită parcurgerea următoarelor etape:
 Întocmirea bugetelor cu scopul de a dimensiona obiectivele
 Realizarea bugetelor în raport cu structura organizatorică
 Înființarea sistemului de gestiune pentru realizarea bugetelor cu scopul de a asigura
informațiile în cadrul exploatației agricole
 Coordonarea sistemului de bugete cu scopul evitării abaterilor
 Evaluarea rezultatelor obținute de către întreprindere pentru a identifica gradul de
realizare al obiectivelor propuse
Avantajele utilizării managementului prin bugete sunt:
 Evidențiază aportul fiecărui departament la realizarea obiectivului propus de
întreprindere
 Impune armonie în cadrul sistemului organizational
 Împreună cu managementul prin obiective se amplifică gradul de predictibilitate al
factorilor din cadrul întreprinderii

15
“Bugetul este folosit pentru a dimensiona, în termeni financiari și în condiții de eficiență
economică, alocarea și utilizarea resurselor întreprinderii.”4
În cadrul unei exploatații agricole se pot utiliza anumite tipuri de bugete:
1. În funcție de criteriul de întocmire al bugetelor avem: bugetul de tip financiar, bugetul
de tip economic și bugetul de tip bănesc.
 Bugetul de tip financiar urmărește dimensionarea veniturilor cu scopul finanțării
unor cheltuieli bine definite. În cadrul acestui tip de buget se dorește reducerea la
minim a cheltuielilor.
 Bugetul de tip economic este destinat întreprinderilor care realizează produse finite.
Obiectivul acestui buget este acela de a minimiza resursele utilizate în procesul de
producție.
 Bugetul de tip bănesc urmărește stabilirea fluxurilor bănești, in vederea obținerii
unui echilibru la nivelul încasărilor și plăților. Obiectivul fiind garantarea
capacității de plată a întreprinderii.
2. În funcție de obiectul activității
 Bugetele pe organizare se fundamentează pe subdiviziunile agentului economic
 Bugetele pe activități se instrumentează pe activități specific cum ar fi: activități
de producție, activități de investiții, activități de stocare.
3. În raport cu factorul timp
 Bugete periodice
 Bugete continue
4. În funcție de sfera de cuprindere
 Bugetele generale vizează întreaga activitate a întreprinderii
 Bugetele parțiale sunt alcătuite pe subdiviziune organizatorice ( punct de lucru,
depozit, departamente).

Bugetul de venituri și cheltuieli este planul financiar al unei firme în care sunt prevăzute
veniturile, cheltuielile și rezultatele financiare ale întreprinderii.
Întocmirea bugetului de venituri și cheltuieli este obligatorie în rândul agenților economici
cu capital privat și societățile autonome, în vederea dimensionării cheltuielilor astfel încât acestea
sa poată fi acoperite prin venituri sau alte forme de finanțare.
Principalul scop al bugetului de venituri și cheltuieli este acela de a oferi o imagine de
ansamblu asupra obiectivelor previzionate și rezultatele obținute la sfârșitul anului.

16
1.4 Structura bugetului de venituri si cheltuieli

Bugetul de venituri și cheltuieli urmărește formarea și administrarea mijloacelor financiare


cu ajutorul căruia se asigură o bună gestionare a patrimoniului.
În conceperea bugetului se vor urma o serie de pași ce constau în completarea unor
formulare specifice eliberate de ministere, cu scopul de a îndeplini principiul echilibrului financiar.
În cazul unităților patrimoniale, aceste sunt obligate să depună anexele și următoarele formulare:
1. Bugetul commercial prezintă valoarea vânzărilor ce urmează a fi realizate , fiind
structurate pe produse și puncte de lucru.Valoarea bugetului commercial este
influențată de către ofertă și politica comercială. Bugetul commercial este realizat în
concordanță cu bugetul de producție și cu bugetul trezoreriei.
2. Bugetul producției se fundamentează pe baza dimensionării costurilor de producție
aferente. Bugetul de producție trebuie defalcată pe puncte de lucru pentru a obține o
evaluare mai bună a costurilor de producție. Pentru gestionarea producției aceasta
trebuie 17epartmen în etape:
 Elaborarea planului de producție;
 Întocmirea bugetului de producție;
 Dimensionarea costurilor;
 Analiza costurilor;
 Înregistrarea diferențelor între costurile preconizate și cele obținute.
3. Bugetul de aprovizionare se realizează în vederea dimensionării nivelului stocurilor de
materii prime și consumabile pentru evitarea discrepanțelor. În vederea previzionării
bugetului trebuie parcurse următoarele etape:
 Ritmul de consum;
 Frecvența de aprovizionare;
 Intervalul de aprovizionare;
 Masuri adoptate pentru evitarea discrepanțelor stocurilor.
4. Bugetul de investiții reprezintă totalitatea cheltuielilor aferente unui plan de investiții
întocmit în cadrul întreprinderii. În cadrul bugetului de investiții trebuiesc foarte bine
fundamentate obiectivele și termenele de realizare a lucrărilor. Bugetul de investiții va
trebui sa cuprindă și modul prin care se finanțează acest plan de investișii. În cazul

17
existenței mai multor planuri de investiții se va adopta acela care aduce o rentabilitate
mai mare întreprinderii.
5. Bugetul de trezorerie are ca scop determinarea legăturii între intrări și ieșiri pentru
preîntâmpinarea imposibilităților de plată. Cu ajutorul acestui buget se găsesc soluții
asupra gestionării eficiente a datoriilor pe termen scurt. Pentru o bună optimizare
trebuie ținut cont de decalajele între plăți și încasări care pot apărea pe parcursul uni
an.
În cazul agenților economici privați, dar și al societăților nationale sunt cerute a fi anexate
mai multe formulare la bugetul de venituri și cheltuieli:
1. Bugetul activității generale prezintă o preconizare a veniturilor si cheltuielilor ce
urmează a fi realizate, analizând perioada precedentă. Cu ajutorul acestui plan se pot
estima veniturile si cheltuielile totale ale întreprinderii. Prin bugetul general se pot
urmări și sursele de finanțare accesibile întreprinderii surse proprii, credite bancare.
2. Bugetul activității de trezorerie prezintă modul de repartizare al resurselor.
3. Formularul răspunzător cu împrumutul garantat de stat trebuie completat doar daca
întreprinderea beneficiază de această formă de împrumut.
În tabelul 1.1 sunt exemplificaţi indicatorii economico-financiari care ajută la
previzionarea bugetelor de venituri şi cheltuieli
Tabelul 1.1
Principalii indicatori economico-financiari
Indicatori Formule
1.Rata lichidității generale Rlc=AC/DC
2.Rata lichidității intermediare Rli=(AC-S)/DC
3.Rata lichidității I Rld=Disp/DC

4.Rata solvabilității generale Rsg=AT/DT


5.Rata datoriilor totale Rdt=DT/CPr

6.Rata datoriilor pe termen scurt Rdts=DTs/CPr


7.Rata datoriilor pe termen lung Rdl=DTL/CPr
8.Viteza de rotatie a creantelor Vrc=CA/C
9.Durata de rotatie a creantelor Drc=C/CA*365
10.Viteza de rotatie a furnizorilor Vrf=Cht/Df
11.Durata de rotatie a furnizorilor Drf=Df/ChT*365

18
12.Fondul de rulment FR=CP-AI
13.Fondul de rulment propriu FRpr=CPr-AI
14.Fond de rulment strain FRs=FR-FRpr
15.Necesar de fond de rulment NFR=(AC-Disp)-(DC-Cts)
16.Trezoreria neta TN=FR-NFR
17.Variatia trezoreriei nete(cash-flow) CF=TN1-TN0
18.Rata de acoperire a necesarului de fond RFR/NFR=FR/NFR*100
de rulment
19.Durata de rotatie a fondului de rulment DRFR=(FR/CA)*365

1.5 Tabloul de bord al managerului

Planificarea financiară presupune întocmirea unui buget de venituri şi cheltuieli bazat pe


previziunea asupra factorilor economico-financiari, pe o perioadă determinate.
Principalul mod prin care se poate informa orice angajat al unei întreprinderi este tabloul
de bord. Tabloul de bord este instrumental prin care managerul poate redresa anumite acţiuni prin
deciziile sale.
Tablourile de bord pot conţine următoarele informaţii:
 Tabele în care se regăsesc cei mai importanţi indicatori şi anume: producţia, cifra de
afaceri;
 Grafice care au rolul de a indica anumite tendinţe;
 Indici care măsoară gradul de realizare al obiectivelor;
 Fişe complexe care pot conţine o combinaţie între grafice şi indici;
Clasificarea tablourilor de bord:
1. Tabloul de bord restrâns cuprinde doar acei indicatori necesari domeniului de
activitate pe care îl desfăşoară firma
2. Tabloul de bord complex conţine informaţii din întreaga sferă de activitate şi
necesită un volum de muncă ridicat pentru obţinerea unor reyultate performante.
Indicatorii obligatorii din cadrul tabloului de bord:
 Indicatori despre capacitatea de plată sunt necesari pentru a putea gestiona într-un
mod corespunzător creditele şi plăţile restante
 Indicatorii de eficienţă arată modul de utilizare al mijloacelor fixe şi variabile
 Indicatorii valorici (profitul, cifra de afaceri)
 Indicatori de I
19
Prin centralizarea zilnică a notelor de predare a produselor finite la magazine, se obţin
informaţii cu privire la nivelul producţiei.
Tabloul de bord facilitează procesele de muncă şi luarea deciziilor cele mai bune în condiţii
delicate.

20
CAPITOLUL 2: SCOPUL ŞI OBIECTIVILE CERCETĂRII

2.1 Obiective

Obiectivul unui proiect este reprezentat de rezultatele preconizate prin implementarea


proiectului respectiv. Obiectivul trebuie să prezinte etapele ce urmează a fi îndeplinite și durata de
timp necesară.
Obiectivele se pot clasifica în funcție de factorul timp:
1. Obiective strategice – presupun o durată de realizare de minim 5 ani;
2. Obiective tactice – presupun o durată de realizare de 3 ani;
3. Obiective operaționale – presupun o durată de realozare de maxim 1 an.
Pentru ca un obiectiv să fie veridic trebuie sa respecte următoarele condiţii
 Specific;
 Masurabil;
 Realizabil;
 Realist;
 Finit.
Definirea corectă a obiectivelor este importantă deoarece:
 Oferă noi perspective asupra domeniului economic;
 Conferă predictibilitate;
 Oferă o imagine de ansamblu asupra firmei;
Obiectivele lucrării sunt următoarele:
1. Analiza rezultatelor economico-financiare ale S.C Panifcom S.R.L. ;
2. Analiza tuturor departamentelor;
3. Întocmirea bugetului de producţie
4. Întocmirea bugetului de vânzări
5. Întocmirea bugetului de investiţie..

21
2.2 Scopul

Scopul reprezintă o acţiune viitoare care nu are un termen de finalitate finit. În cele din
urmă scopul se concretizează având un oriyont bine definit.
Scopurile unei ăntreprinderi s-au diversificat în zilele noastre.
În anii 1980 scopul principal al oricărei firme era acela de a maximiza producţie, implicit
de a maximiza profitul. Cu timpul au apărut şi alţi teoreticieni care au argumentat că exisă un scop
mai presus de maximiyarea profitului, acela finnd controlul firmei.
Scopurile generale ale unei cercetări sunt următoarele:
 Obţinerea unor noi perspective asupra unui fenomen;
 Descrierea cu exactitate a unei situaţii;
 Pentru determinarea frecvenţei la care apare fenomenul.
Scopul principal al lucrării de licenţă îl reprezintă fundamentarea elementelor de
management prin bugete. Identeficarea şi delimitarea centrelor de cost şi profit reprezintă
una dintre etapele obligatorii pentru implementarea managementului prin bugete.

2.3 Metode de cercetare

Metoda de cercetare reprezintă procedeul care se aplică pentru îndeplinirea scopului.


Metodele de cercetare se clasifică astfel:
După criteriul temporal:
 Metode transversal;
 Metode longitudinale.
După tipul de analiză
 Metodele cantitative urmăresc explicarea fenomenelor (anchetă, experimentul).
Aceste metode presupun un proce complex de culegerea datelor numerice.
 Metodele calitative.
După locul ocupat în proces
 Metode de culegere a datelor;
 Metode de prelucrare a datelor;
 Metode de implementare a datelor.
Cercetarea în domeniul economic prezintă următoarele caracteristici
 Complexitatea obiectului de studiu;
22
 Volum de muncă mare;
 Costisitoare datorită volumului mare de informaţii;
 Gradul ridicat de realizare al cercetării.

23
PARTEA A II-A CONTRIBUȚII PROPRII

24
CAPITOLUL 3: CADRULUI NATURAL ŞI INSTITUŢIONAL ÎN CARE S-
AU EFECTUAT CERCETĂRILE

3.1 Prezentarea firmei S.C. PANIFCOM S.R.L. din judeţul Iaşi

Începând cu anii 2000, domeniul principal de activitate a devenit cultivarea culturilor de


câmp, în special cultivarea cerealelor și plante oleaginoase.
Din anul 2007, a fost înființată ferma de vaci din Broșteni, având un efectiv de 50 de bovine
de rase autohtone precum Bălțată românească și Brună de Maramureș. După un an efectivul de
vaci a fost suplimentat printr-un import din Olanda de 68 de capete din rasa Holstein.
Rasa de bovine Holstein-Friza este o rasă originară din Olanda, fiind crescută atât pentru
lapte cât și pentru carne. Potrivit statisticilor rasa Holstein este cea mai răspândită rasă de bovine
din lume.
Vacile Holstein au în preponderență culoarea alb cu negru, fiind moștenită de la stramoșii
săi din America de Nord.
O vacă sănătoasă din această rasă ajunge la maturitate în general la o greutate de 680 de kg
și o înălțime de 1,5 metri.
Este o rasă atât de folosită nu numai datorită producției de lapte foarte bună, ci și pentru ca
nu necesită o îngrijire specială, nefiind o rasă pretențioasă.
Fema zootehnică se întinde pe o suprafață de 16 hectare, localizată în satul Broșteni, județul
Iași, fiind într-o zonă de șes din Depresiunea Jijiei.
În cadrul S.C. Panifcom S.R.L. departamentul vegetal lucrează pe o suprafață de
aproximativ 4100 ha teren agricol, dintre care o parte însemnată este destinată plantelor furajere
fiind baza furajeră al sectorului zootehnic.

25
3.2 Structura oganizatorică

Structura organizatorică prezintă totalitatea angajaţilor, organizaţi pe depatamente şi


relaţiile şi relaţiile acestora.
Structura organizatorică se poate clasifica în două categorii:
1. Structura funcţională;
2. Structura operaţională.
Structura funcţională cuprinde funcţiile de conducere din toate departamentele.
Structura operaţională este reprezentată de totalitatea muncitorilor ce contribuie la procesul
de producţie.
În tabelul următor este prezentată organigrama firmei Panifcom organizată pe
departamente.

Director
general

Director
operațional

Departament Departament
Consilier Departament Departament Departament
resurse Fonduri Bază recepție
juridic financiar zootehnic agricol
umane Europene

Figura 3.2 Organigrama firmei


Departamentul vegetal este subdiviziunea organizatorică care se ocupă cu producţia
agricolă. În tabelul 3.1 sunt prezentate date privind numărul de angajaţi şi funcţiile pe care le ocupă
în departamentul zootehnic.

Tabelul 3.1

26
Departamentul vegetal

Funcţie Muncitori
Șef fermă vegetală 1
Inginer agronom 3
Responsabil 27epartment 1
irigații
Inginer mecanic 1
Gestionar magazie 1
Mecanic exploatație 1
Șofer autocamion 2
Tractorist 15
Șef formație 1
Muncitori necalificați 14

Departamentul zootehnic este subdiviziunea organizatorică care se ocupă cu creşterea


animalelor. În tabelul 3.2 sunt prezentate date privind numărul de angajaţi şi funcţiile pe care le
ocupă în departamentul zootehnic.

Tabelul 3.2

Departamentul zootehnic

Funcţie Muncitori
Șef fermă vegetală 1
Inginer agronom 3
Responsabil 27epartment 1
irigații
Inginer mecanic 1
Gestionar magazie 1
Mecanic exploatație 1
Șofer autocamion 2
Tractorist 15
Șef formație 1
Muncitori necalificați 14

Directorul operațional este reprezentantul legal al societății care coordonează întreaga


activitate, în vederea îndeplinirii obiectivelor.
Directorul operațional îndeplinește următoarele atribuții:
 Coordonarea și prioritizarea activităților
27
 Analizarea rezultatelor firmei
 Monitorizarea bugetelor
 Stabilirea legăturilor cu mediul extern

Departamentul financiar gestionează activitățile financiare, răspund pentru încadrarea


costurilor și calcularea indicatorilor financiari. Din cadrul departamentului financiar face
parte biroul de contabilitate, care se ocupă cu gestionarea patrimoniului cu scopul
determinării celor mai bune decizii posibile.

Din departamentul financiar mai face parte biroul de achiziții care se ocupă cu emiterea
planurilor de achiziție în baza solicitării celorlalte departamente. Efectuează un studiu de piață
asupra furnizorilor cu scopul de a crea o bază de informare în vederea programării achizițiilor.
Departamentul vegetal urmărește planificarea culturilor, al tehnologiilor și al timpului de
executare al fiecărei lucrări în parte. Deciziile asupra culturilor vor fi luate împreună cu directorul
operațional, după o consultare cu departamentul financiar.
Departamentul zootehnic are rolul de a gestiona întreg efectivul de bovine, asigurarea celor
mai bune condiții și obținerea rezultatele propuse. Comunicarea între departamentul zootehnic si
directorul operațional este vitală, în vederea negocierii contractelor de vânzare a laptelui.
Șeful departamentului zootehnic supraveghează următoarele operațiuni:

 Elaborarea rațiilor furajere pe categorii de animale


 Alegerea produselor medicamentoase privind schemele de supraveghere și tratament
 Stabilirea indicatorilor de performanță
 Elaborarea de noi proiecte de investiții
 Repartizarea forței de muncă existente

3.3 Parcul tehnologic al fermei Panifcom

Parcul tehnologic reprezintă totalitatea totalitatea utilajelor şi a sistemelor de gestionare ale


activităţilor agricole.

Utilajele deținute de către Panifcom sunt:


 6 tractoare John Deere dintre care ( JD 6130R, JD 6210, JD 8370R, JD 9560)
 1 tractor New Holland T 7030
 2 remorci furajere: Faresin și Khun
 2 tocătoare de paie Teagle-Tomahawk
28
 2 perii furajere Motospazzola Repossi
 1 încărcător telescopic Manitou
Remorca furajeră Faresin este utilizată pentru amestecarea furajelor destinate consumului
pentru rumegătoare. Rețetele furajere se introduc în calculatorul utilajului, iar pe baza
acestor rețete manipulatorul realizează rațiile pentru fiecare animal în parte.
Tocătoarele de paie Teagle-Tomahawk sunt utilizate pentru tocarea furajelor grosiere şi
distribuirea lor.
Încărcătorul telescopic Manitou este un utilaj folosit la diverse lucrări, în principiu pentru
transportul furajelor și manipularea produselor.
Periile furajere sunt utilizate pentru curățarea liniilor furajere ale grajdurilor.
Parcul furajer conține celule de furaje, fânarul și silozurile.
 Celulele de furaje reprezintă depozite cu celule individuale în care se
înmagazinează separat furajele
 Fânarul este locul în care se depozitează baloții de fân și lucernă
 Silozurile sunt construcții în care se depozitează cerealele în condiții
controlate
Sistem de gestionare al dejecțiilor
Pentru o bună desfășurare a activităților, ferma deține echipamente performante de
colectare și depozitare ale dejecțiilor animale. Cu ajutorul plugurilor sunt adunate dejecțiile din
grajduri și sunt redirecționate spre canale colectoare. Din canale dejecțiile sunte redirecționate cu
ajutor pompelor într-o fosă, unde va avea loc separarea părții lichide de cea solidă. După această
separare acestea vor intra în planul de fertilizare al culturilor agricole.
Săli de muls – Marca BouMatic
Ferma dispune de o sală de muls modernă cu 24 de posturi side-by-side. Mulsul se
realizează de 3 ori pe zi. Este monitorizată cantitatea de lapte produsă, și măsoară componentele
nutritive ale laptelui ( grăsimile, proteinele, lactoza, celulele somatice). Cu ajutorul sistemului
AfiFarm se pot emite rapoarte asupra
 Problemelor metabolice
 Problemele de așternut
 Evidențierea parametrilor de reproducție
 Cântărirea individuală a animalelor
Ferma deține 7 adăposturi complet automatizate, cel mai mare având o capacitate de 400
de capete. Tineretul taurin este ținut separat în boxe individuale. După 3 luni sunt mutați
în alte adăposturi.

29
Structura culturilor reprezintă distribuţia fiecărei culturi în parte în funcţie de numărul de
hectare. Figura 3.2 ilustrează culturile înfiinţate în cadrul fermei şi numărul de hectare pe care îl
ocupă.

Structura culturilor
1000 900
900
800 700
700 600
600
480
500
365
400
300 200 200 200
174
200 120
100 11
0

Figura 3.2 Asolamentul culturilor

Efectivul matcă este alcătuit din trei categorii: vaci gestante, neînsămânţate şi înţărcate.
Vacile gestante şi însămânţate reprezintă numărul de vaci care produc lapte. În figura 3.3 este
ilustrată structura efectivului matcă.

EFECTIV MATCĂ
Gestante Neînsămânțate Înțărcate

400
350
300 352
250 285
200
150
100
50 72
0
Gestante Neînsămânțate Înțărcate

Figura 3.3 Efectivul matcă

În figura 3.4 este evidenţiată structura tineretului femel.


30
Tineret femel
250

200

150 Gestante
Apte de montă
233 221
100 Tineret 6-13 luni
182
Tineret 0-6 luni
50
69
0
GESTANTE APTE DE MONTĂ TINERET 6-13 LUNI TINERET 0-6 LUNI

Figura 3.4 Tineret femel

Efectivul total de animale este de 1412 capete, dintre care 709 efectiv matcă și 703 tineret
femel.
Producția zilnică de lapte este de 38 l lapte/cap animal. În perioada de 305 zile de lactație,
media anuală este de 12.500 l lapte.
Laptele este stocat zilnic în tancuri la temperatura de 4˚C și este colectat de către firma
Dorna Lactate. Cantitatea colectată zilnic este de aproximativ 23.000 l lapte

3.4Tehnologii moderne

Pentru a eficientiza întreaga activitate a firmei, s-au achiziţionat utilaje şi maşini ce pot fi
monitorizate printr-un sistem GPS, de către departamentul economic, în vederea stocării şi analiyei
datelor.
Acest sitem oferă informaţii asupra:
 Poziţiei utilajului
 Suprafeţelor lucrate
 Numărul de hectare efectuat şi parcela
 Consumul de combustibil
Firma Panifcom deţine şi un sistem de irigare, care acoperă o suprafaţă de aproximativ
1000 de hectare. Sistemul este retehnologizat conform standardelor în vigoare, putând
deservi mai multe parcele cu scopul de a acoperire al deficitului de apă pe perioada verii.

31
Ferma Panifcom a adoptat un parteneriat cu firma Nexus, pentru implementarea unui sistem
integrat de gestionare al costurilor. Acest sistem facilitează activitatea departamentului financiar
şi economic, în vederea analizării costurilor realizate de fiecare centru de cost şi alocările necesare
pentru centrele de profit.

32
CAPITOLUL 4: REZULTATELE CERCETĂRILOR

4.1Analiza rezultatelor financiare

Bilanţul reprezintă un documnet contabil în care sunt înregistrate elemente de activ, datorii
şi capital propriu al firmei, într-o perioadă de timp. Bilanţul contabil reprezintă expresia bănească
al patrimoniului firmei.
În tabelul 4.1 sunt prezentate elemente ale bilanţului pe o perioadă de trei ani.

Tabelul 4.1

Elemente ale bilanţului

%
Rd 2015 2016 2017

A. ACTIVE IMOBILIZATE 1 - - -
I. IMOBILIZĂRI 138,7%
2 22.739 39.621 31.542
NECORPORALE
II. IMOBILIZĂRI
3 18.082.151 19.914.177 20.829.845 115,2%
CORPORALE
III. IMOBILIZĂRI 80,7%
4 4.401 4.401 3.551
FINANCIARE
ACTIVE IMOBILIZATE
5 18.109.291 19.958.199 20.864.938 115,2%
– TOTAL
B. ACTIVE CIRCULANTE 6 - - -
I. STOCURI 7 10.021.865 11.361.220 15.916.807 158,8%
II.CREANŢE 8 5.485.982 4.787.471 3.648.568 66,5%
III. INVESTIŢII PE 100,0%
9 7.000 7.000 7.000
TERMEN SCURT
IV. CASA ŞI CONTURI LA 4041,6%
10 69.981 154.481 2.828.351
BĂNCI

33
ACTIVE CIRCULANTE –
11 15.584.828 16.310.172 22.400.726 143,7%
TOTAL
C. CHELTUIELI ÎN 72,2%
12 340.105 236.724 245.633
AVANS
D. DATORII: SUMELE
CARE TREBUIE PLĂTITE 123,4%
13 6.713.446 6.622.423 8.282.951
ÎNTR-O PERIOADĂ DE
PÂNĂ LA UN AN
E. DATORII: SUMELE
CARE TREBUIE PLĂTITE
14 11.659.388 12.507.201 15.368.304 131,8%
ÎNTR-O PERIOADĂ MAI
MARE DE UN AN
F. PROVIZIOANE 15 0 0 0
1. VENITURI ÎN AVANS 16 1.108.851 617.567 126.283 11,4%

J. CAPITAL ŞI REZERVE 17 1.160.800 1.160.800 1.160.800 100,0%

H. CAPITAL 18 - - -
I. REZERVE DIN 93,1%
20 2.121.481 2.057.452 1.975.290
REEVALUARE
II. REZERVE 21 4.970.953 7.865.511 10.236.828 205,9%
III. PROFITUL SAU
PIERDEREA REPORTAT 22 6.299.305 5.650.177 5.150.065 81,8%
(Ă)
IV. PROFITUL SAU
PIERDEREA 191,0%
23 1.875.159 2.918.522 3.582.093
EXERCIŢIULUI
FINANCIAR
CAPITALURI PROPRII –
25 14.552.539 16.757.904 19.733.759 135,6%
TOTAL

Activele imobilizate sunt acele bunuri care au o perioda de utilizare mai mare de un an,
fiind alcătuite din 3 categorii: imobilizări corporale, imobilizări necorporale și imobilizări
financiare.
Imobilizările corporale sunt bunuri în stare fizică care contribuie la procesul de producție.
Imobilizările necorporale sunt acele bunuri intangibile, care asigură suportul tehnic pentru
imobilizările corporale ( brevete, licențe).
În figura 4.1 se ilustrează evoluţia activelor circulante în perioada 2015-2017.

34
ACTIVE IMOBILIZATE
20,864,938

19,958,199

18,109,291

2015 2016 2017

Figura 4.1 Activele imobilizate


În perioada analizată se observă o creștere a activelor totale, această creștere fiind susținută
de creșterea imobilizarilor corporale.

Stocurile reprezintă acele buniri materiale care sunt în posesia firmei cu scopul de a le
valorifica pe piață (mărfuri) sau pentru a le utiliza în procesul de producție ( materii prime,
materiale).

În figura 4.2 este prezentată evoluţia stocurilor.

STOCURI
15,916,807

11,361,220
10,021,865

2015 2016 2017

Figura 4.2 Stocurile


În perioada analizată stocurile au înregistrat o creștere semnificativă de circa 50%. Acest
lucru atrage după sine și o creștere a costurilor de întreținere a bunurilor.
Creanțele reprezintă o valoare economică disponibilizată către o altă persoană terță, în
vederea obținerii unei echivalent valoric în bani sau servicii.
În figura 4.3 se ilustrează evoluţia creanţelor.

35
Creanțe
6,000,000
5,485,982
5,000,000 4,787,471

4,000,000 3,648,568

3,000,000

2,000,000

1,000,000

0
2015 2016 2017

Figura 4.3 Creanţe

Creanţele au înregistrat anual scăderi de peste 10%, ajungând la valoarea de 3.648.568.


Activele circulante sunt bunurile care iau parte la un singur ciclu de producție, existând în
firma pe o perioada mai mică de un an. Activele circulante sunt compuse din: stocuri, creanțe,
investiții pe termen scurt și casa și conturi bancare.
În tabelul 4.4 se ilustrează evoluţia activelor circulante pe o durată de trei ani.

ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL

22,400,726

15,584,828 16,310,172

2015 2016 2017

Figura 4.4 Activele circulante


Graficul activelor circulante evidențiază o creștere puternică pe parcursul celor 3 ani, de
aproximativ 45%. Această creștere a fost datorată surplusului de stocuri.

Capitalurile proprii reprezintă sursele de finanţare care stau la dispoziţia firmei.


În figura 4.5 este evideţiată evoluţia capitalurilor proprii.

36
CAPITALURI PROPRII
19,733,759

16,757,904
14,552,539

2015 2016 2017

Figura 4.5 Capitaluri proprii


Nivelul capitalurilor proprii a avut o tendinţă ascendentă reuşind să ajungă la un nivel de
19.733.759.

Tabelul 4.2
Elemente ale contului de profit şi pierdere ÎN CE ANI ???????
2015 2016 2017 %
1. Cifra de afaceri netă 23.585.944 24.465.729 26.492.962 112,3%
Producţia vandută 14.995.874 17.061.807 19.806.907 132,1%
Venituri din vânzarea mărfurilor 5.465.610 3.657.294 2.992.653 54,8%
Venituri din subventii 3.124.460 3.746.628 3.693.402 118,2%
2. Venituri aferente costului producţiei în 4.190.279 3.989.685 7.037.385 167,9%
curs de execuţie
4. Alte venituri din exploatare 1.400.315 1.568.162 1.738.243 124,1%
VENITURI DIN EXPLOATARE – 29.596.292 31.084.533 35.838.800 121,1%
TOTAL
5. Cheltuieli cu materiile prime şi 11.250.004 13.203.653 14.640.446 130,1%
materialele consumabile
6. Cheltuieli cu personalul 1.857.745 2.669.450 4.153.803 223,6%
Ajustări de valoare privind imobilizările 2.883.496 3.091.445 3.460.476 120,0%
7. Alte cheltuieli de exploatare 5.487.124 5.199.504 5.762.673 105,0%
CHELTUIELI DE EXPLOATARE – 26.989.222 27.603.001 31.449.978 116,5%
TOTAL
PROFITUL SAU PIERDEREA DIN 2.607.070 3.481.532 4.388.822 168,3%
EXPLOATARE

37
8. Venituri din interese de participare 0 0 0
9. Venituri din dobânzi 322 22 8 2,5%
10.Alte venituri financiare 107.126 44.653 13.621 12,7%
VENITURI FINANCIARE – TOTAL 107.448 44.675 13.629 12,7%
11. Ajustări de valoare privind 0 0
imobilizările financiare şi investiţiile
financiare deţinute ca active circulante
12. Cheltuieli privind dobânzile 575.416 411.274 441.909 76,8%
13. Alte cheltuieli financiare 234.741 143.120 133.712 57,0%
CHELTUIELI FINANCIARE – 810.157 554.394 575.621 71,1%
TOTAL
PROFITUL SAU PIERDEREA
FINANCIAR(Ă)
Pierdere 702.709 509.719 561.992 80,0%
VENITURI TOTALE 29.703.740 31.129.208 35.852.429 120,7%
CHELTUIELI TOTALE 27.799.379 28.157.395 32.025.599 115,2%
PROFITUL SAU PIERDEREA
BRUTĂ
Profit 1.904.361 2.971.813 3.826.830 200%
Pierdere
Impozitul pe profit – 16% 29.202 53.291 244.737 838%
PROFITUL SAU PIERDEREA
NET(Ă) A EXERCIȚIULUI
FINANCIAR
Profit 1.875.159 2.918.522 3.582.093 191%
Pierdere

Cifra de afaceri reprezintă totalitatea veniturilor obţinute din vânzarea produselor,


serviciilor prestate şi a altor venituri din exploatare.

Cifra de afaceri netă reprezintă totalitatea veniturilor realizate prin vânzarea produselor şi
a serviciilor prestate, după scăderea taxei pe valoare adăugată şi a tuturor taxelor eligibile cifrei de
afaceri.

În figura 4.6 sunt prezentate informaţii despre evoluţia cifrei de afaceri nete.

38
Cifra de afaceri netă
26,500,000 26,492,962
26,000,000
25,500,000
25,000,000
24,465,729
24,500,000
24,000,000 23,585,944
23,500,000
23,000,000
22,500,000
22,000,000
2015 2016 2017

Figura 4.6 Cifra de afaceri netă

Cifra de afaceri netă a avut o creştere lentă pe perioada analizată, aproximativ 10%
ajungând la valoarea de 26.492.962.

Veniturile din exploatare sunt acele venituri obţinute de o firmă prin îndeplinirea activităţii
de bază. Având în vedere că societatea comercială Panifcom are ca activitate de bază producţia,
acest indicator este extrem de important pentru a analiza potenţialul de producţie.

În figura 4.7 este prezentată evoluţioa profitului net ale exerciţiului financiar.

PROFITUL NET AL
EXERCIŢIULUI FINANCIAR
3,582,093
2,918,522

1,875,159

2015 2016 2017

Figura 4.7 Profitul net al exerciţiului financiar


Creşterea veniturilor din exploatare este justificată prin dublarea veniturilor aferente
costurilor de producţie şi prin creşterea cifrei de afaceri netă.

Cheltuielile din exploatare sunt reprezentate de costurile realizate prin desfăşurarea


activităţilor conform obiectului de activitate.
39
În figura 4.8 este ilustrată evoluţia cheltuielilor totale din exploatare.

CHELTUIELILE TOTALE DIN EXPLOATARE

31,449,978

27,603,001
26,989,222

2015 2016 2017

Figura 4.8 Cheltuielile totale dine exploatare


Creşterea cheltuielilor din exploatare se datorează creşterii numărului de angajaţi şi al
salariilor acestora. Numărul mediu de angajaţi în anul 2016 a fost de 70, iar în 2018 de 80 de
angajaţi. Pe lângă creşterea cheltuielilor cu personalul, au mai fost înregistrate şi creşteri a
cheltuielilor cu materiile prime.

Rezultatul exerciţiului financiar reprezintă diferenţa între veniturile şi cheltuielile


exerciţiului.

Prin analiza graficului prezentat reiese că societatea comercială Panifcom a obţinut profit
în toţi cei 3 ani analizaţi. În anul 2017 depăşeşte valoarea de 3,5 milioanoe de lei, acest lucru
datorându-se creşterii veniturilor din exploatare într+un ritm mai accelerat decaât al cheltuielilor
din exploatare.

În tabelul 4.3 sunt calculaţi indicatorii economico + financiari ai întreprinderii.

Tabelul 4.3
Principalii indicatori economico – financiari
Indicatori 2015 2016 2017 %
Lichiditatea general 2,04 2,29 2,69 132,3%
Lichiditatea intermediară 0,75 0,72 0,80 106,0%

40
Lichiditatea imediată 0,01 0,02 0,34 3426,1%
Rata solvabilității generale 1,75 1,85 1,83 104,7%

Rata datoriilor totale 1,26 1,14 1,20 94,9%

Rata datoriilor pe termen scurt 0,46 0,40 0,42 91,0%


Rata datoriilor pe termen lung 0,80 0,75 0,78 97,2%
Viteza de rotatie a creantelor 4,30 5,11 7,26 168,9%
Durata de rotatie a creantelor 84,90 71,42 50,27 59.2%
Fondul de rulment 9211487,00 9924473,00 14363408,00 155,9%
Fondul de rulment propriu -3556752,00 -3200295,00 -1131179,00 31,8%
Fond de rulment strain 12768239,00 13124768,00 15494587,00 121,4%
Necesar de fond de rulment 10885949,00 7987830,00 14844198,00 136,4%
Trezoreria neta -1674462,00 1936643,00 -480790,00 28,7%
Variatia trezoreriei nete(cash-flow) 3611105,00 -2417433,00
Rata de acoperire a necesarului de
84,62 124,24 96,76 114,4%
fond de rulment
Durata de rotatie a fondului de
142,55 148,06 197,89 138,8%
rulment

4.2Centrele de gestiune

Pentru aplicarea metodei de management prin bugete este necesară implementarea


centrelor de gestiune. Centrele de gestiune reprezintă departamente sau puncte de lucru, care sunt
independente de celelalte activităţi.
Centrele de gestiune pot fi de două tipuri:
 Centre de cost
 Centre de profit
Centrele de cost sunt departamentele din cadrul unei organizaţii care nu realizeayă profit,
însă implică costuri pentru realizarea activităţii. Centrele de cost contribuie la realizarea profitului
în cadrul firmei într+un mod indirect. Centrele de cost ajută managerul în luarea celor mai bune
decizii, deoarece înţeleg modul în care s-au folosit resursele.
Centrele de cost din cadrul firmei Panifcom vor fi:
 Centrul de cost 1 – Departamentul juridic
 Centrul de cost 2 – Departamentul financiar
41
 Centrul de cost 3 – Departamentul fondurilor europene
 Centrul de cost 4 – Departamentul de resurse umane
Centrul de profit este un department din cadrul unei firme care genereză venituri. Aceste
centre de profit sunt foarte atent urmărite de către manager, deoarece rezultatele sunt factorii cheie
ai succesului întregii firme.
Avantajele organizării centrelor de profit:
 Identificarea activităţilor rentabile;
 Posibilitatea extinderii centrelor de profit rentabele;
 Gestionarea mult mai eficientă a cheltuielilor;
 Optimizarea structurii produselor şi serviciilor vândute.
Centrele de profit din cadrul fermei sunt:
 Centrul de profit 1 - Departamentul zootehnic
 Centrul de profit 2 - Departamentul vegetal

4.3 Bugetul de vânzări

Bugetul de vânzări are ca scop îmbunătăţirea politicii de vomerciale adoptată de către


firmă. Obiectivul este acela de a previziona volum vânzărilor pe produse, plecând de la analiya
rezultatelor anterioare.
Este importantă clasificarea cheltuielilor în fixe şi variabile influenţate de procesul de
vânzare.
Bugetul de vânzări este imoprtant deoarece pe baza estimărilor de vânyare pe produse se
întocmeşte bugetul de producţie.
În tabelul sunt estimate vânzările cantitative şi valorice ale principalelor produse
comercializate de către firma Panifcom.
Tabelul 4.4
Bugetul de vânzări
Produs Cantitate Preţ/unitate Valoare
Lapte 8.395.000 1 8.395.000
Grâu 3.600 600 2.160.000
Rapiţă 1.400 1500 2.100.000
Floarea-Soarelui 435 1250 543.750

42
4.4 Bugetul de producţie

Bugetul de producţie are ca principal scop îndeălinirea previziunilor realizate în cadrul


bugetului de vânzări. Elaborarea acestui buget este importantă pentru identificarea perioadelor de
realizare a produselor. Este important ca aceste bugete să se realiyeye pentre de cost, pentru
identificarea cheltuielilor specifice fiecărui produs.
Tabelul 4.5
Bugetul de producţie
Valoare
Venituri din exploatare total 20.180.578
Producţia vândută 16.546.830
Subvenţii 3.633.748
Costul de producţie total 15.127.314
Materii prime şi materiale 11.240.378
Combustibil, energie şi apă 1.332.000
Salarii personal 2.016.000
Asigurări şi protecţie socială 428.936
Taxe şi impozite 110.000
Rezultat din exploatare 5.053.264

4.5 Bugetul de investiție

În cadrul acestui capitol se va întocmi un buget de investiţie cu scopul derulării unui proiect
privind construcţia unui grajd şi achiziţia a 200 de viţele pentru lapte din rasa Holstein.
Proiectul de investiţii este concretizat în următoarele etape:
 Construcţia grajdului pentru bovine;
 Montarea echipamentelor;
 Achiziţionarea viţeilor
Implementarea proiectului se va desfăşura conform diagramei GANTT care configurează

43
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1.Studiu geotehnic
2.Certificat de urbanism
3.Întocmirea documentației
tehnice
4.Avizul pentru amplasament
5.Aviz pentru apă curentă
6.Aviz energie electrică
7.Avizul unității de pompieri
8.Avizul Sanitar - Veterinar
9.Autorizație de construcție
10.Începerea lucrărilor
a.Fundație
b.Montaj
c.Racordare utilități
d.Montarea echipamentelor
11.Recepția lucrării
12. Achiziţionarea viţeilor
Figura 4.9 Diagrama Gantt

Proiectul se desfăşoară pe durata a 10 luni, începând cu studiu geotehnic, studiu care va


indica amplasamentul cel mai potrivit pentru grajdul bovinelor. În continuare se va întocmi
documentaţia tehnică necesară pentru obţinerea avizului de construcţie.
Documentaţia tehnică presupune proiectele structurale şi arhitecturale ale grajdului, plus
avizele necesare acestea fiind: avizul pentru apă curentă, energie, sanitar – veterinar şi pentru
unitatea de pompieri.
După primirea tuturor documentelor se va aplica dosarul pentru obţinerea avizului de
construcţie.
După obţinerea avizului de construcţie poate să înceapă construcţia efectivă a grajdului.
După 4 luni se poate efectua recepţia construcţiei şi începerea procesului de producţie.

Materialul biologic va fi achiziţionat din Olanda la preţul de 1500 de euro/cap.


Adăpostul va avea o suprafaţă de 2000 m² cu o structură metalică şi acoperişul cu panouri
de tip sandwich.

44
În tabelul 4.4 sunt prezentate achiziţiile necesare implementării investiţiei.
Tabelul 4.6

Achiziţii

Achiziţii Valoare
Adăpost + dotări 1.320.000
Viţele 1.410.000
Total investiţie = 2.730.000

În tabelul următor sunt prezentate furajele necesare pentru cele 200 de bovine pe parcursul
unui an, fiind estimat şi costul fiecărui furaj în parte.

Tabelul 4.7

Reţeta de furajare

Furaje Cantitate/zi Cantitate/an Preţ


porumb siloz 20 1.460.000 538.000
lucernă 8 584.000 320.000
uruială de porumb 2 146.000 116.800
şrot rapita 3 219.000 80.000
minerale 0.2 14.600 22.000
calcar 0.1 7.300 4.380
sare 0.1 7.300 3.650
Total = 1.064.830

Lucerna va fi achiziţionată în procent de 50% de la ferma Agricost din Insula Mare a


Brăilei, deoarece prezintă un procent mare de proteină digestibilă şi anume 22%.
Estimarea veniturilor
Veniturile au fost estimate analizând contractele existente între societatea comercială
Panifcom şi Dorna Lactate. Producţia medie de lapte pe perioade de 305 zile de lactaţie este de 33
l lapte/cap, fiind sub media existentă pe întreaga ferma de 38 de litri. Contractul este estimat a fi
în jurul sumei de 1 leu/litru.

45
Subvenţiile sunt calculate la nivelul existând în anul 2018, şi anume de 22,1885 euro/cap.
La ajutorul naţional a fost apreciat şi sprijinului cuplat aferent celor 200 de capete.

În tabelul 4.8 se enumără veniturile investiţiei.

Tabelul 4.8

Veniturile din investiţie

2020 2021
Producție 2.013.000 2.135.000
Venit 2.013.000 2.135.000
Subvenții 21.110,19 23.448
Total venituri = 2.158.448

În tabelul 4.7 sunt ilustrate cheltuielile realizate în procesul de producţie.

Tabelul 4.9

Estimarea cheltuielilor

Cheltuieli 2020 2021


Furaje 1.064.830 1.150.000
Medicamente 30.000 35.000
Personal 285.715 320.000
Energie 5.000 6.000
Apă 18.250 18.250
Combustibil 200.000 220.000
Total 1.603.795 1.749.250

Furajele au fost estimate pe baza reţetelor de furajere expuse în tabelul anterior


Apa necesară este calculată având în vedere că o bovină consumă în jur de 50 de litri/zi.
Combustibilul necesar pentru realizarea manipulării furajelor şi realiyarea reţetelor de
furajare a fost calculată prin raportarea la consumul total din fermă.
În figura 4.10 este prezentată structura cheltuielilor.

46
Cheltuieli

13% Furaje
1%
0%
Medicamente
18%
Personal
2% 66%
Energie
Apă
Combustibil

Figura 4.10 Ponderea cheltuielilor

În tabelul următor au fost calculaţi principalii indicatori de eficienţă a investiţiilor.

Tabelul 4.10

Principalii indicatori de eficienţă

Indicatori Rezultat
Capacitatea de producţie 2.013.000
Profit 554.653
Costul de producţie 0,79
Rentabilitate 25,69%
Valoarea investiţiei 2.730.000
Termenul de recuperare al
4,9
investiţiei
Coeficientul de eficienţă
0,2
economică a investiţiilor
Durata funcţionării a
10
obiectivului
Investiţia specifică 1,35
Cheltuieli de echivalare 18.767.950
Cheltuieli specifice 0,93

47
Analizând rezultatele obţinute, se poate identifica nivelul ridicat al rentabilităţii
investiţiei care este de 25,69%. Rezultatul fiind peste pragul minim de 10%.

Termenul de recuperare reprezintă care indică timpul în care este recuperată


investiţia efectuată. Reyultatul obţinut indică aproximativ 5 ani.

Coeficientul de eficienţă economică raportează profitul anual la investiţia totală.

48
CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI

Scopul lucrării a fost de a identifica modalităţile de implementare ale managementului prin


bugete la societatea comercială Panifcom
Primul capitol a structurat evoluţia managementului şi a oferit informaţii despre metodele de
management care se aplică în cadrul companiilor. Concluzionând că managementul prin bugete
necesită implementarea centrelor de gestiune şi a managementului prin obiective pentru a putea
funcţiona.
Capitolul al doilea a fundamentat obiectivele lucrării, acelea de a elabora bugetele de
producţie şi investiţie în cadrul companiei.
În capitolul trei s-a prezentat organizarea companiei şi modul de gestionare al activităţilor.
Compania Panifcom aplică tehnologii de ultimă generaţie în procesul de producţie, dar şi elemente
de gestionare eficientă a productivităţii muncii.
Analiza asupra elementelor de bilanţ a identificat creşteri de 35% ale capitalurilor proprii în
perioada 2015-2017.
Elaborarea bugetelor a evidenţiat o stabilitate a întreprinderii, bugetul de vânzări putând fi
acoperi de către bugetul de producţie. Conform bugetului de producţie se previzionează un reyult
din exploatare poyitiv de peste 5.000.000 de lei.
Recomandările în urma acestei analize sunt de a dezvolta sectorul zootehnic, deoarece
cererea la nivelul naţional de lapte nu este acoperită. Pe viitor se poate implementa şi un proiect
de procesare a laptelui, astfel încât firma Panifcom sa devină un circuit integrat.

49
BIBLIOGRAFIE

1. Barbulescu C. , ”Managementul resurselor materiale”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2003.


2. Brezuleanu S., Management în agricultură, Ed. Tehnopress, Iaşi 2009.
3. Briciu S., Contabilitate analitică şi de gestiune, Ed. Ulise, Alba-Iulia 2002.
4. Cârstea G., Oprea C., Calculaţia costurilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1980.
5. Dumbravă P., Contabilitatea de gestiune în unităţile de construcţii, Ed. Intelcredo,
Deva, 2000.
6. Dumitru C. G., Contabilitate de gestiune şi evaluarea performanţelor, Ed.
Universitară, Bucureşti, 2005.
7. Giurgiu A., Mecanismul financiar al Întreprinderii, Ed. Dacia, 1995.
8. Maynard H. B., Conducerea activităţii economice, vol. V., Ed. Tehnică, Bucureşti,
1974.
9. Nicolescu O., Verboncu I., Metodologii manageriale, Editor Tribuna Economică,
Bucureşti, 2001.
10. Olaru C. V., Costul şi calculaţia costurilor, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1977.
11. Oprea C., Contabilitate de gestiune, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti 2000.
12. Pârvu F., Olaru S., Managementul întreprinderii, Ed. Lumina Lex, 2008.
13. Ristea M., Zara S., Bugetul şi conducerea întreprinderii, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1994.
14. Stanciu I., Gestiunea financiară, Ed. Economică, ediţia a II, 1994.
15. Zaharia V., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2008.

50