Sunteți pe pagina 1din 6

Model de proiectare ºi reproiectare a proceselor pentru implementarea

sistemului de management al calitãþii în întreprinderile mici ºi mijlocii


n

Ion Ioniþã
Profesor universitar doctor
Cosmin Dobrin
Conferenþiar universitar doctor
Mihai Mieilã
Asistent universitar doctor
Academia de Studii Economice Bucureºti

Model de proiectare ºi reproiectare a proceselor pentru implementarea sistemului de management al calitãþii în întreprinderile mici ºi mijlocii
Abstract. A succinct analysis of the world economics, generally, and European, especially permits to
observe some undoubted definitive features, as the continuous supply diversification and instauration
under the impact of knowledge society, markets globalization, and, most of all, the continuous growth in
customer’s and society’s exigencies. Despite of this situation, there are still many Romanian enterprises
with an uppermost stereotyped activity, without having an aggressive strategy, which would permit
attaining important profit, in order to ensure the necessary resources for investments, growth, and a
better place on the market. Nowadays, the quality became the tip of the balance in efficiency and
competitive capacity growth, and also, a condition for the entrerprises on European market; the quality
requirements on this market are at a very high level. It is considered that attaining customer’s satisfaction
is not enough, and, according with the concept Beyond Customer Satisfaction, the product should exceed
customer’s needs and expectations.

Key words: quality; feedback; new economy; transition; globalization; ISO standards.

1. Necesitate, cerinþe, avantaje ale Sistemului


de management al calitãþii

O analizã succintã a economiei mondiale ºi în special a aderare a þãrii noastre la UE. Cu toate acestea, mai existã
celei europene permite evidenþierea unor trãsãturi încã multe întreprinderi care desfãºoarã o activitate pre-
definitorii incontestabile, cum sunt diversificarea ºi dominant stereotipã, fãrã sã dispunã de o strategie agresivã,
înnoirea rapidã a ofertei sub impactul societãþii cunoaºterii, care sã le permitã obþinerea unui profit ridicat din care sã
mondializarea pieþelor ºi, mai cu seamã, creºterea poatã reinvesti pentru creºterea economicã ºi asigurarea
exigenþelor clienþilor ºi ale societãþii în ansamblu. În acest unui loc mai bun pe piaþã.
context, remarcãm ºi în economia noastrã cã un numãr Un studiu recent realizat de CNIPMMR aratã cã 30%
foarte mare de întreprinderi se aflã într-un proces accelerat dintre IMM-uri nu sunt pregãtite sã adere la UE datoritã
de transformãri organizatorice ºi manageriale, de redefinire costurilor mari ºi calitãþii slabe a prestaþiilor realizate.
a locului ºi rolului pe care îl au pe piaþã ºi de îmbunãtãþire Înfiinþarea unui lanþ de magazine, se aratã în acelaºi studiu,
a ofertei. Aceste preocupãri sunt amplificate ºi de iminenta determinã intrarea în faliment a 5.000 de IMM-uri.

33
În condiþiile unei asemenea concurenþe supravieþuirea eficient, capabil sã asigure în mod constant obþinerea unor
Economie teoreticã ºi aplicatã

ºi dezvoltarea întreprinderilor mici este posibilã numai produse care sã satisfacã cerinþele clienþilor.
atunci când se fac eforturi suficiente, inclusiv sub aspect n Un sistem al calitãþii certificat oferã mai multã

financiar, pentru realizarea unor produse care sã satisfacã încredere conducerii organizaþiei cã toate procesele ºi
cerinþele tot mai elevate ale clienþilor, în special în activitãþile sunt þinute sub control, iar rezultatele ce vor fi
domeniul calitãþii. În prezent cerinþele pentru calitate în obþinute se vor încadra în previziunile fãcute.
UE au crescut foarte mult; se considerã cã satisfacerea n Prin implementarea sistemului de management al

clientului nu mai este suficientã, trebuie depãºite aºteptãrile calitãþii bazat pe Standardul ISO 9001:2000, IMM-urile
acestuia promovând conceptul ,,Beyond Customer Satis- româneºti se vor încadra în tendinþa generalã existentã pe
faction”, potrivit cãruia produsul oferit trebuie sã plan intern ºi internaþional de creºtere a competitivitãþii
depãºeascã cerinþele clientului, sã-l entuziasmeze (Ioniþã prin asigurarea calitãþii produselor, serviciilor ºi lucrãrilor
et al., 2005). În aceste condiþii, pentru IMM-urile din þara pe care le executã, ceea ce le va permite o creºtere a
noastrã, care reprezintã 99,48% din numãrul total al competitivitãþii ºi un loc mai bun pe piaþa UE.
întreprinderilor, implementarea sistemelor de management
prin calitate a devenit principala condiþie pentru Dacã pentru unele organizaþii din þara noastrã, certifi-
supravieþuire. Situaþia certificãrilor în sistemul de calitate cate pe managementul calitãþii, aceste avantaje nu s-au
din þara noastrã evidenþiazã însã un decalaj enorm în raport manifest la nivelul aºteptãrilor cauza nu rezidã în limitele
cu realizãrile din þãrile UE. La sfârºitul anului 2004, în sistemului de calitate, ci în modul în care acesta a fost pus
România erau certificate numai 12% dintre IMM-uri, faþã în practicã. Certificarea sistemului de calitate al unei
de 95% la nivelul UE. Recuperarea decalajului în timpul organizaþii nu înseamnã cã în mod automat toate produsele
scurt rãmas pânã la aderarea þãrii noastre la UE necesitã ºi serviciile pe care le livreazã vor fi fãrã abateri de la
fonduri mari de investiþii, pe care însã IMM-urile, ºi în cerinþele stabilite. Un asemenea certificat poate doar sã
special microîntreprinderile ºi întreprinderile mici, nu le demonstreze cã au fost asigurate condiþiile pentru ca
au. De aceea, în Strategia pentru susþinerea dezvoltãrii IMM desfãºurarea proceselor din organizaþie, începând cu
în perioada 2004-2008, elaboratã ºi aprobatã de Guvernul cercetarea pieþei ºi pânã la supravegherea produselor în
României, se prevede, printre mãsurile de îmbunãtãþire a exploatare la beneficiar, sã îndeplineascã condiþiile
performanþelor economico-financiare, ºi susþinerea acestora certificãrii. Dupã certificare trebuie urmãritã respectarea
pentru adoptarea standardelor europene ºi internaþionale cerinþelor referenþialului prin eforturi continue de
ºi a sistemelor de calitate ºi introducerea programelor de perfecþionare a tuturor proceselor, evitându-se apariþia
intensificare a informãrii ºi conºtientizãrii asupra necesitãþii neconformitãþilor pe întreaga traiectorie a produsului.
creºterii calitãþii produselor ºi proceselor tehnologice.
Scopul urmãrit este creºterea numãrului de certificate ISO 2. Planul de afaceri ºi planificarea calitãþii
acordate IMM, evoluþie imperios necesarã þinând seama
de exigenþele UE, unde doar produsele furnizorilor Specific microîntreprinderilor ºi întreprinderilor mici
certificaþi vor avea acces pe piaþã. este faptul cã planul de afaceri ºi planificarea calitãþii
Pentru a asigura suportul financiar al Programului reprezintã douã faþete ale uneia ºi aceleiaºi activitãþi. De
privind creºterea competitivitãþii IMM-urilor prin aceea, în opinia noastrã, programarea implementãrii
implementarea ºi certificarea sistemelor calitãþii, coordonat sistemului de management al calitãþii trebuie sã se realizeze
de ANIMMC, au fost repartizate pentru anul 2006 fonduri concomitent cu planificarea afacerii. Existã percepþia
de 1,2 milioane RON. Prin asigurarea acestui suport managementului unei pãrþi însemnate dintre IMM, potrivit
financiar ar fi totuºi posibil ca pânã la finele acestui an cãreia calitatea este acceptatã ca fiind un obiectiv social
majoritatea IMM-urilor sã-ºi implementeze un sistem de dorit, dar contribuþiile sale la profitabilitatea afacerilor sunt
management al calitãþii ºi sã îndeplineascã astfel cel puþin considerate marginale. O altã parte dintre manageri
acest criteriu impus de UE. apreciazã cã sistemul de management al calitãþii este bene-
Þinând seama de rezultatele obþinute în þãrile din UE, fic numai pentru întreprinderile mari, deoarece implicã o
ca ºi de realitatea din economia noastrã, putem formula în documentaþie elaboratã care amplificã birocraþia, situaþie
continuare câteva aprecieri generale privind avantajele nespecificã întreprinderilor mici. Evident, aprecierea este
certificãrii sistemelor de calitate pe baza standardelor ISO greºitã fiind infirmatã de practica IMM-urilor dintr-o serie
9000. de tari cum ar fi Anglia ºi Japonia care au un nivel ridicat
n Certificarea Sistemului de management al calitãþii de certificãri în sistemul de calitate. De asemenea,
implementat într-o organizaþie se realizeazã atât în scopuri cercetãrile efectuate asupra mecanismelor proiectãrii ºi
externe, cât ºi interne. Certificarea sistemului de cãtre realizãrii calitãþii ºi asupra proceselor de fabricaþie au
organisme independente, având un prestigiu recunoscut, demonstrat cã randamentul investiþiilor fãcute pentru
poate constitui o dovadã a superioritãþii organizaþiei faþã implementarea sistemelor de calitate în IMM-uri este mai
de concurenþã, ca urmare a existenþei unui sistem al calitãþii mare decât în alte activitãþi, datoritã avantajelor pe care

34
acestea le au, avantaje care le permit sã implementeze mai acordã mult mai uºor decât în întreprinderile mari;
uºor ºi mai eficient un sistem de calitate. Aceste avantaje n salariaþii tind sã formeze echipe de lucru cu o coeziune

pot fi rezumate astfel: mai mare decât în cazul întreprinderilor mari.


n vitezã sporitã de reacþie, întrucât ideile inovative sunt

aplicate într-un ritm mai rapid; Toate acestea se constituie în tot atâtea avantaje pentru
n canalele de comunicaþii ºi circuitele informaþionale management, inclusiv pentru implementarea unui sistem
sunt mai scurte ºi mai simple; de management al calitãþii.
n existã mai puþine proceduri birocratice care intervin În figura 1 este prezentat modul în care elementele de
între ideea inovatoare ºi piaþã; succes ale unei afaceri pot fi combinate pentru a se încadra
n salariaþii dobândesc mai rapid abilitatea de a lua în cele opt principii fundamentale ale unui sistem de mana-
decizii, ca urmare a autoritãþii ºi responsabilitãþii care li se gement al calitãþii (Tenner, De Toro, 1992):

Implicarea
Principii Orientare către Leadership-ul personalului Abordarea bazată
client pe proces

Obiectiv Sistem de management


al calităţii

Model de proiectare ºi reproiectare a proceselor pentru implementarea sistemului de management al calitãþii în întreprinderile mici ºi mijlocii
Abordarea manage- Relaţii reciproc
Principii mentului ca sistem Îmbunătăţirea Abordare pe bază avantajoase cu furnizorii
continuă fapte

Planificare strategică
Orientare spre client şi piaţă
Elemente Orientare spre resursele umane
Managementul procesului
Rezultatele afacerii

Figura 1. Conceptele aferente implementãrii unui program de management al calitãþii

Abordarea pe bazã de proces 3. Model de proiectare ºi reproiectare


În interpretarea acestui principiu, trebuie þinut seama a proceselor pentru implementarea Sistemului
de faptul cã însuºirile calitative ale produselor se asigurã de management al calitãþii
în procesul de producþie, dar se manifestã în sfera
consumatorilor. Ca atare este important sã se facã distincþie În tabelul 1 este prezentatã o metodologie în cinci etape
între calitatea producþiei ºi calitatea produselor. Calitatea care se poate utiliza pentru a susþine un proces sistematic
producþiei reflectã calitatea proceselor de producþie, a de îmbunãtãþire a modului de lucru în organizaþii, prin
activitãþilor de concepþie tehnologicã, constructivã ºi de reproiectarea proceselor (Mieilã, 2006). În fiecare dintre
organizare a producþiei, iar calitatea produselor este expresia faze, metodologia de reproiectare a proceselor-cheie
finalã a calitãþii proceselor de producþie. În acest context, presupune analiza a douã aspecte:
se apreciazã cã rezultatul dorit este mai sigur ºi de un nivel n dacã ºi în ce mãsurã procesul studiat susþine misiunea

superior dacã activitãþile desfãºurate în întreprindere sunt strategicã a organizaþiei;


gestionate ca proces. n dacã ºi în ce mãsurã procesul studiat este necesar

Abordarea prin proces faciliteazã identificarea ºi pentru a satisface cerinþele clienþilor organizaþiei.
înþelegerea activitãþilor întreprinderii ºi a interacþiunilor dintre Fiecare dintre elementele programului de calitate
acestea ºi permite totodatã proiectarea unei reþele de procese, prezentate în figura 1 devine astfel un proces care va fi
în care poate fi pus în evidenþã lanþul proceselor principale reproiectat corespunzãtor cerinþelor sistemului de calitate.
care adaugã valoare ºi modul în care acestea influenþeazã Utilizând etapele identificate în tabelul nr.1, vom analiza
aptitudinile de a satisface cerinþele clienþilor referitoare la pe rând aceste elemente.
produs. De asemenea, acest mod de abordare poate contribui a) Faza de focalizare
la creºterea eficienþei managementului, prin stabilirea unor Dacã în cazul întreprinderilor mari, liderii trebuie sã se
responsabili de proces care vor gestiona mai bine activitãþile implice activ în principal în faza de focalizare asupra
ºi vor dezvolta cu prioritate pe acelea care asigurã, în condiþii fiecãruia dintre elemente, în cazul întreprinderilor cu mai
de eficienþã, îmbunãtãþirea continuã a calitãþii. puþin de 50 de angajaþi este necesar ca echipa de lideri sã

35
se implice în toate fazele. Dupã cum se observã ºi în figura 1, îmbunãtãþirii calitãþii ºi eficienþei proceselor alese.
Economie teoreticã ºi aplicatã

implicarea totalã constituie un factor critic pentru Proprietarii sau managementul de vârf trebuie sã stabileascã
implementarea ºi funcþionarea unui sistem eficace ºi cerinþele managementului în privinþa activitãþii echipei
eficient de management al calitãþii. Managementul supe- de proiect. La prima întâlnire dintre membrii acesteia ºi
rior, de regulã, preia sarcina de a conduce aceastã fazã ca reprezentantul conducerii se identificã scopul activitãþii
rezultat al unei evaluãri organizaþionale prin analiza ce urmeazã a fi desfãºuratã ºi se emit documente scrise care
datelor stãrii ºi dinamicii activitãþii, cum ar fi autoevaluarea conþin rezultatele la care s-a ajuns în urma discuþiilor
în vederea participãrii la competiþiile organizate în scopul purtate. Managementul, prin reprezentantul sãu, analizeazã
acordãrii premiilor pentru calitate sau la analizele SWOT. premisele iniþiale de lucru ale echipei ºi asigurã alinierea
Proprietarii sau managerii sprijinã echipele de analizã for- misiunii, scopului ºi obiectivelor la constrângerile
mate în jurul liderilor în proiectarea elementelor. Aceste strategice, menþionând modul în care urmeazã sã se facã
echipe direcþioneazã resursele organizaþionale în sensul evaluarea activitãþii echipei.

Implementarea metodologiei de reproiectare a proceselor-cheie*


Tabelul 1
Faza 1 – focalizare Faza 2 – evaluare Faza 3 – negociere Faza 4 – reproiectare Faza 5 – implementare
Formarea echipei Schiţarea procesului Identificarea cerinţelor Acţiune Analiza implicaţiilor
nesatisfăcute ale clientului Confirmarea corectitudinii
măsurilor întreprinse.
Focalizarea echipei asupra: Evaluarea şi validarea Negocierea specificaţiilor Analize Finalizare;
Misiunii; cerinţelor consumatorului. viabile şi justificate; Concluzii Monitorizare şi măsurare.
Scopului; Fixarea obiectivelor de Teste
Obiectivelor; îmbunătăţire şi a
Constrângerilor strategice; caracteristicilor de control.
Măsurilor de urmat.
Rezultat: Rezultat: Rezultat: Rezultat: Rezultat:
Stabilirea direcţiilor de Înţelegerea stării curente a Definirea cerinţelor şi Modificarea planului Îmbunătăţirea semnificativă a
schimbare şi a principiilor afacerii. determinarea decalajelor în de schimbare; performanţei.
de ghidare. performanţă. Teste pilot;
Refinisări.
*Adaptat dupã G. D. Beecroft, Grace L. Duffy, J. W. Moran, The Executive Guide to Improvement and Change, ASQ Quality Press, 2003.

b) Faza de evaluare aºteptãrile clienþilor. O situaþie de acest fel trebuie


În aceastã fazã se colecteazã datele referitoare la situaþia valorificatã la maximum, întrucât aºteptãrile viitoare ale
prezentã în raport cu douã cerinþe: clienþilor se pot constitui într-o sursã de avantaj competitiv.
n capabilitatea procesului analizat; În cadrul fazei de evaluare performanþa procesului este
n cerinþele consumatorului. studiatã în raport cu urmãtoarele criterii:
Determinarea capabilitãþii procesului de bazã – al cãrui n performanþa temporalã, respectiv durata procesului;

rezultat este bunul pe care organizaþia îl produce sau n costurile (fixe ºi variabile);

serviciul pe care îl furnizeazã – implicã schiþarea fluxului n defecte ºi remanieri (calitatea produsului sau a

activitãþilor aºa cum se desfãºoarã în mod curent ºi serviciului).


comensurarea intrãrilor, a ieºirilor ºi a valorii adãugate. Dacã performanþa procesului se situeazã la cote ridicate
Prin schiþa procesului se pot descoperi activitãþile care se pe toate cele trei criterii, este proiectat ºi funcþioneazã în
desfãºoarã în mod necesar sau rapoarte întocmite care nu concordanþã cu nevoile clientului, atunci calitatea
se folosesc ºi care se eliminã în cursul acestei etape. procesului va fi consideratã corespunzãtoare. Cele trei
Evaluarea nevoilor clientului este o dimensiune criticã dimensiuni se constituie, în fapt, în mãsuri interne pentru
în stabilirea eficacitãþii procesului. Aceastã componentã a implementarea sistemului de calitate. Consumatorul nu
fazei de evaluare implicã identificarea clienþilor procesului, este interesat de cheltuielile pe care organizaþia trebuie sã
a cerinþelor acestora cunoscute de cãtre membrii echipei ºi le suporte pentru ca bunurile pe care le produce sã fie de o
planificarea modalitãþilor de eliminare a decalajelor între calitate corespunzãtoare. Interesul clientului se rezumã la
cerinþe ºi posibilitãþi. produs sau serviciu ºi la modul de conlucrare cu persoanele
Evaluarea capabilitãþii procesului ºi a clienþilor sunt care asigurã furnizarea bunului.
douã activitãþi ce se desfãºoarã concurent pentru a asigura c) Faza de negociere
convergenþa rezultatelor. Riscurile acestei faze sunt: Aceastã fazã este de importanþã criticã pentru
n posibilitatea de a trece neobservat decalajul dintre managementul de vârf. Conducerea trebuie sã verifice cu
performanþa procesului ºi nevoile clientului; atenþie dacã toate pãrþile interesate în activitatea
n posibilitatea de a trece neobservate oportunitãþi de organizaþiei (stakeholderi) au fost cuprinse în programul
creºtere sau riscuri critice pentru afacere. Acest risc apare de proiectare a calitãþii, ca parteneri de proces. Determinarea
atunci când procesul furnizeazã bunuri care întrec validitãþii cerinþelor identificate ale stakeholder-ilor este

36
esenþialã. Nevoile partenerilor reprezintã cerinþe nevalidate pentru noile standarde ale fluxului de muncã, în care toate
atâta vreme cât la nivelul organizaþiei nu se ia decizia activitãþile vor fi concentrate întrun lanþ de procese.
îndeplinirii lor. Totodatã, în cadrul acestei faze se pun bazele unui nou
d) Faza de reproiectare ciclu de îmbunãtãþire. Identificarea indicatorilor prin care
Observaþiile efectuate în cadrul fazei de stabilire a se pot comensura progresele ºi succesul reprezintã, de
parteneriatelor ºi de negociere formeazã baza deciziilor asemenea, o parte importantã a acestei ultime faze în
fazei de reproiectare, întrucât acum se vor lua deciziile desfãºurarea reproiectãrii proceselor-cheie. Obiectul
care vor avea ca efect îmbunãtãþirea funcþionãrii proceselor determinãrilor avute în vedere sunt procesele care,
organizaþiei. Pentru testarea validitãþii concluziilor desfãºurate ºi conduse în mod corespunzãtor, joacã un rol
desprinse în urma analizei observaþiilor ºi a datelor culese critic în obþinerea de rezultate financiare pozitive.
se pot implementa proiecte-pilot. În cadrul acestui efort de integrare a proceselor afacerii
Aceastã fazã oferã o bunã oportunitate pentru într-un sistem de calitate de înaltã eficienþã se utilizeazã
identificarea celor mai capabili dintre lideri. În întreprinderile resursele existente, între care, pentru întreprinderile mici
mici existã posibilitãþi mai bune pentru a forma ºi a organiza ºi mijlocii, elementul uman este de o importanþã ºi de o
echipe de persoane deosebit de specializate ºi capabile sã valoare hotãrâtoare. Þinând seama de faptul cã practic toþi
desfãºoare procese de muncã care prezintã un anumit spe- salariaþii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie sã se implice
cific. Salariaþii exploreazã oportunitãþi pentru obþinerea de în proiectarea ºi implementarea programului de calitate,
economii viitoare prin reducerea costurilor, reducerea este recomandat ca echipa care conduce proiectul de

Model de proiectare ºi reproiectare a proceselor pentru implementarea sistemului de management al calitãþii în întreprinderile mici ºi mijlocii
ciclului de fabricaþie sau îmbunãtãþirea calitãþii bunului ce implementare la nivelul întreprinderii sã foloseascã
constituie rezultatul procesului. abordarea „de sus în jos ºi înapoi, de jos în sus” (care
Din punctul nostru de vedere, faza de reproiectare constituie baza metodei Hoshin Planning sau Goal De-
presupune parcurgerea a patru paºi pentru a putea preveni ployment) în stabilirea misiunii afacerii, sã o comunice
consecinþele schimbãrilor care apar întotdeauna în perioada salariaþilor ºi sã acorde o atenþie sporitã ideilor emanate de
implementãrii planurilor de acþiune: cei asupra cãrora schimbãrile vizate au impact semnificativ.
n analiza procesului pentru a sesiza cauzele funda- În figura 2 se observã modul în care schimbãrile
mentale ale decalajelor de performanþã; afecteazã nivelurile ierarhice, indiferent de mãrimea
n stabilirea cãilor de acþiune pentru a acoperi aceste organizaþiei (Mieilã, 2006). Managementul de vârf este
decalaje; responsabil pentru planificarea strategicã, întocmirea ºi
n testarea cãilor de acþiune vizate prin implementarea analiza rapoartelor SWOT, cercetãri de piaþã,
de proiecte-pilot; comportamentul consumatorului ºi stabilirea viziunii, a
n concluzii cu privire la corectitudinea cãilor de acþiune misiunii ºi a strategiei. În ordine logicã, urmeazã stabilirea
stabilite la punctul de mai sus, prin evaluarea proiectelor-pilot. de cãtre managerii compartimentelor funcþionale ºi
Acest ciclu este simplu de implementat, eficace ºi nu operaþionale a politicilor sectoriale ºi a direcþiilor tactice.
necesitã investiþii majore, iar de fiecare datã când echipa Stabilirea ºi ducerea la îndeplinire a obiectivelor derivate
de implementare începe activitatea de cartografiere a este în sarcina managerilor de nivel mediu. Managementul
procesului, activitatea sa se încheie prin analiza completã „de prima linie” asigurã stabilirea ºi operaþionalizarea
a cãilor de îmbunãtãþire vizate. obiectivelor specifice, ce se divid în sarcini individuale
e) Faza de implementare pentru fiecare dintre salariaþii organizaþiei, care le trateazã
În aceastã fazã se încheie proiectul de îmbunãtãþire. astfel încât ieºirile generate de proces sã satisfacã nevoile
Echipa efectueazã testele finale ºi traseazã liniile directoare clientului.
Preşedinte
(director general)
Manageri adjuncţi

Manageri şi lideri de echipă

Scopurile Forţa de muncă


întreprinderii
Obiective
Sarcini Indicatori de
Declaraţia de
performanţă
misiune

Desfăşurarea politicii „de sus în jos”

Acţiuni de îndeplinit conform calendarului


Sarcini comunicate „de jos în sus”
Sursa: J. R. Jablonski, 1992.

Figura 2. Implicarea organizaþiei la diverse niveluri ierarhice

37
4. Concluzii
Economie teoreticã ºi aplicatã

Implementarea unui program de calitate este un proces Proiectarea ºi reproiectarea proceselor ce se desfãºoarã
în care secvenþa verticalã de sus în jos trebuie sã fie dublatã în organizaþie ºi schiþarea lanþului proceselor este o cerinþã
de o puternicã buclã de rãspuns (feedback). Desfãºurarea a criteriilor de eficienþã în Sistemul de management al
politicii prin care managementul transmite cãtre nivelurile calitãþii. Integrarea unui program de calitate în cadrul unei
inferioare ale piramidei ierarhice viziunea sa cu privire la afaceri este un proces iterativ ºi se supune principiului
modul în care se vor derula schimbãrile preconizate trebuie îmbunãtãþirii continue. Odatã ce implementarea este
sã se facã în strânsã legãturã cu transferul descendent de finalizatã, pentru a menþine eficacitatea sistemului, trebuie
date ºi informaþii, concomitent cu un transfer ascendent ce sã se instituie un ciclu de continuã mãsurare ºi
descrie modul de îndeplinire a obiectivelor fixate. îmbunãtãþire.
Utilizarea corespunzãtoare a dinamicii echipelor Efortul de implementare a calitãþii în toate
încurajeazã existenþa unei vaste ºi strânse reþele de compartimentele unei organizaþii este o sarcinã dificilã,
comunicaþii în cadrul organizaþiei. care va fi însã recompensatã de rezultatele obþinute.

Bibliografie

Ioniþã, I. ºi colectiv. (2005). „Metodologia de implementare a Mieilã, M. (2006). Eficienþa integrãrii sistemelor de calitate în
Sistemului de management al calitãþii la SC Mineral SA” – întreprinderile mici ºi mijlocii, Tezã de doctorat, ASE
Bucºani, contract de cercetare ºtiinþificã încheiat între ASE ºi Tenner, A.R., DeToro, I.J. (1992). Total Quality Management:
societatea comercialã SC Mineral SA Târgoviºte Three Steps to Continuous Improvement, Addison Wesley
Jablonski, J.R. (1992). Implementing TQM, Pfeiffer, p. 14

38