Ejemplo de Reporte Integradora (Grammer Automotive)

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO
Nombre del Proyecto:
“DOCUMENTACIÓN DE ÁREA DE INYECCIÓN QUÍMICA DEL

PROCESO DE FOAM PARA CABECERA DE AUTOMÓVIL”
Nombre de la Empresa:
GRAMMER AUTOMOTIVE, S.A. DE C.V.
Reporte que como parte de los requisitos para acreditar la materia de:
INTEGRADORA I
Presenta:
Asesor de la UTEQ: Asesor de la Organización:
Ing. María Guadalupe Lugo Lic. Perla Martínez

Guzmán
Santiago de Querétaro, Qro. junio de 2018
2
ÍNDICE
I. INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 4
I. ANTECEDENTES ............................................................................................................... 5
II. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................................... 11
III. OBJETIVO ...................................................................................................................... 12
IV. ALCANCE ....................................................................................................................... 13
V. ANÁLISIS DE RIESGOS .................................................................................................. 14
VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ................................................................................. 15
VII. PLAN DE ACTIVIDADES ............................................................................................. 30
VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS ............................................................... 31
X. DESARROLLO DEL PROYECTO .................................................................................. 32
XI. RESULTADOS OBTENIDOS .................................................................................... 114
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................... 115
XIV. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................ 118
3
I. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto se elabora con carácter académico para la acreditación de
materia Integradora I desarrollando así un enfoque con respecto a los procesos
productivos, de Grammer la empresa seleccionada por el equipo con el propósito
de realizar análisis metodológicos de dicha empresa así como su evaluación e
implementación de ideas respecto al estudio, todo esto poniendo en marcha cada
conocimiento obtenido en la universidad y con ayuda de distintos equipos,
practicas y otras herramientas que permitirán el desarrollo del reporte del
presente proyecto principalmente teniendo en cuenta el contexto en el que se
encuentra para mejorar así el flujo de información entre todos los miembros y
áreas de la empresa mediante seguimiento de rutas programadas para el
proyecto.
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I. ANTECEDENTES
1.1 Antecedentes de la empresa
Empresa de capital Alemán instalada en México desde 1976. Grammer
Automotive con plantas en Querétaro y Tlaxcala. Fabricación de cabeceras,
descansabrazos, consolas centrales y asientos para industria automotriz y
vehículo todo terreno.
Hace más de 100 años la historia de éxito de GRAMMER comenzó con la
apertura de una guarnicionería (es el arte de trabajar diversos artículos de
cuero o guarniciones para caballerías) por Willibald Grammer en Amberg.
Desde este momento GRAMMER ha venido desarrollando de un fabricante
regional de cojines de asiento a un jugador global en la industria de vehículos
automotriz y comercial.
En 1880 Willibald Grammer establece una guarnicionería en Amberg después
en 1954 George Grammer, el nieto de Willibald Grammer, funda una empresa
para la fabricación de cojines de asiento del tractor, fabricando ya en 1964 los
primeros asientos del conductor suspendidas entran en producción, para
1970 se inicia la producción en serie de los asientos interiores y suspendidos
de automoción y los primeros pedidos de exportación de Europa y Estados
Unidos.
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Evolucionando en 2004, GRAMMER celebra su 50 aniversario y se inicia en
el mismo año con la producción de consolas centrales automotrices
expandiendo negocios en Asia, con la apertura de dos sitios en China y entra
en el mercado de camiones de Rusia.
Finalmente, de 2011en adelante adquiere EiA Electronics NV, para asientos
de camiones con en China y la República Checa consolidándose, así como
empresa multinacional con presencia mundial en Europa y américa siendo
líder en su ramo.
Grammer está especializada en el desarrollo y manufactura de componentes
y sistemas para interiores de vehículos ligeros, así como asientos para
conductor y del pasajero para vehículos.
Basado en un modelo de interacción Industria-Academia-Gobierno, el Cluster
Automotriz de Querétaro promueve proyectos y acciones que fortalezcan el
sector con una visión de impacto regional.
MISIÓN
 Fortalecer nuestra posición como innovador. Producir productos de
alta calidad, seguridad, ergonómicos, cómodos y valiosos para
nuestros clientes.
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VISIÓN
 Ser líder y marcar la tendencia en el mercado mundial de asientos
“OFF-ROAD”. Ser un participante líder en el mercado mundial de
componentes interiores automotrices, y asientos para: pasajeros,
vehículos comerciales y ferrocarriles
VALORES
• Transparencia. En un entorno social donde cada vez es menos frecuente,
dentro de nuestros valores empresariales podemos integrar la transparencia
hacia nuestro equipo y hacia nuestros clientes. Transparencia implica
confianza y las relaciones humanas, incluidas las comerciales, se forjan con
confianza.
• Puntualidad. El tiempo es dinero, y la gente cada vez valora más el suyo.
No solo es importante tenerlo en cuenta para nuestro equipo y su hora de
llegada a su trabajo, sino también en otras situaciones que afectan
directamente al cliente potencial, como las reuniones de venta; al cliente
actual, como los envíos y plazos de entrega; e incluso a nuestro equipo, como
el pago de facturas y nóminas
• Diferencia. ¿Qué aportamos que no aporte nuestra competencia? La
respuesta a esta pregunta será clave para que los clientes potenciales
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quieran comprarnos y para que haya personas con talento dispuestas a
trabajar con nosotros.
• Excelencia. La calidad llevada al máximo, eso es la excelencia. Si nos
exigimos lo mejor, podremos dar lo mejor. Y que un cliente y un empleado
vean que les ofrecemos algo excelente les impulsará a quedarse con
nosotros.
• Responsabilidad. Tanto en la vertiente social como en la ecológica, si
demostramos ser responsables con la sociedad y el medio ambiente,
haremos ver que no nos interesan únicamente los beneficios económicos.
• Emocionalidad. Las personas son diferentes de las máquinas en varios
aspectos, y uno de los más importantes son sus emociones. Las personas
sienten, y si integramos la emocionalidad como uno de nuestros valores
empresariales conseguiremos hacerles sentir. Esto contribuirá a que se unan
a nosotros.
• Pasión. Este valor está directamente ligado al anterior, pero implica una
mayor fuerza. Cuando alguien se muestra apasionado con su trabajo y con lo
que hace, contagia esa pasión y esa energía a los demás. Si nuestra empresa
les transmite a su equipo y sus clientes dicha pasión, ellos también se sentirán
así.
• Lealtad. Si nos mostramos leales y fieles con nuestro equipo y nuestros
clientes, ellos nos devolverán esa fidelidad. El impulso de reciprocidad está
insertado en la naturaleza humana desde sus orígenes.
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POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Políticas internas de la empresa
1.-Abuso de sustancias
El abuso de sustancias puede afectar la asistencia de un empleado y su
productividad. En ambientes de trabajo como la construcción o el manejo de
materiales peligrosos, incluso puede suponer un riesgo de seguridad.
2.-Código de vestimenta
Los trabajadores que tratan con el público a menudo tienen que usar un
uniforme para promover la marca de la empresa o para proporcionar un fácil
reconocimiento para los clientes.
3.-Uso de la computadora
Esto ayuda a asegurar que la información confidencial se mantenga dentro
de la organización y evita que los empleados envíen correos electrónicos
amenazando o acosando a sus colegas.
4.-Trabajar para otros
La empresa puede prohibir a un empleado que trabaje para un competidor
sobre una base a tiempo parcial para impedir la divulgación de información
confidencial. Si un empleador deja la compañía para trabajar para un
competidor, puede ser obligado a firmar un acuerdo de no competencia que
le impida hacer negocios o incluso acercarse a los clientes de la empresa
durante un período determinado de tiempo.
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1.2 . Antecedentes del Proyecto
Las actividades implantadas por la materia de Integradora en el mundo de la
industria, por la Universidad Tecnológica de Querétaro brindan a los alumnos
una excelente oportunidad para desarrollo y complementación de su formación
profesional obteniendo asi una experiencia satisfactoria al desarrollar un proyecto
aplicado en empresas o instituciones publicas o privadas pertenecientes al sector
industrial acorde a su especialidad en la carrera.
Siendo la investigación uno de los factores más importantes dentro de una em
presa este proyecto analiza y describe la importancia de realizar un reporte en
general de los aspectos que engloba el realizar un proceso de elaboración de un
producto.
Se inicia en la Universidad Tecnológica de Querétaro por alumnos del grupo PI-
78 área manufactura con el objetivo de presentar un reporte y exponer la
importancia de las funciones y complementos de una empresa en las totalidades
de sus procesos de producción, es aplicado en una empresa automotríz
“GRAMMER AUTOMOTIVE” en donde para el desarrollo de la investigación
intervienen factores como el entorno laboral, entorno escolar, relación con los
administrativos de la empresa y demás personas involucradas en todo este
proceso.
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II. JUSTIFICACIÓN
La presente investigación sobre la empresa Grammer Automotive se enfocará en
la identificación y estudio de metodologías con el objetivo de poner en marcha
los conocimientos adquiridos en clase, esto nos permitirá determinar, clasificar
los distintos tipos de sistema utilizados en la empresa implementando niveles de
involucramiento por parte de ésta, en base a sus diferentes procesos productivos
y así poder hacer una comparación y evaluación sus metodologías, la forma de
su implementación y en que magnitud las utiliza y aprovecha la empresa.
Pensamos que mediante éste análisis detallado nos permitirá aclarar
mecanismos, aumentar la eficiencia en relación al proyecto, distinguir con
claridad las potencialidades que presentan para la resolución de problemas y de
esta forma mejorar a diseñar y planificar estrategias con mejores resultados que
brinden una mejor área de oportunidad en el proceso de producción el cual pueda
aplicar y ser de mayor eficacia para Grammer Autómotive.
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III. OBJETIVO
Realizar un análisis del proceso productivo de la empresa automotríz GRAMMER
y mediante los conocimientos adquiridos identificar distribuciones de planta,
métodos de trabajo, herramientas de calidad, manejo de materiales, esto con el
fin de realizar un reporte en base a diversas metodologías para su mayor
aprovechamiento y su correcta ejecución.
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IV. ALCANCE
El presente proyecto explorará el proceso y caracteristicas de un producto de la
empresa Grammer Autómotive S.A de C.V, busca la comprensión de las distintas
teorias aplicadas en el proceso de elaboración de un producto así como la
especificación e identificación de distintos elementos y factores que influyen en
la empresa tanto como en el proceso de producción. Se toma en cuenta el
entorno en el que se encuentra para trabajar, así como la fundamental
participación de los cinco integrantes del equipo para el avance de dicho
proyecto. Para el alcande del presente proyecto será de suma importancia
cumplir con actividades fundamentales que harán posible el logro del presente
proyecto en el cual como primer paso es conseguir empresa a la cual se le
aplicará dicho proyecto para efectuar el reporte después se encuentran las visitas
a la empresa como uno de los factores fundamentales y solicitar información para
posteriormente ser filtrada y ordenar respectivamente los datos de la empresa
para que en el lapso que comprenda la primera, segunda y tercera unidad se
cumplan los parámetros solicitados.
Las limitaciones se reducen a las posibles faltas de actualización de los registros
de datos de la empresa, el periodo de recolección de información y los tiempos
de visita al haber falta de flexibilidad para horarios y cierto tipo de información.
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V. ANÁLISIS DE RIESGOS
Si dicho proyecto requiere de información que no se sea proporcionada por la
empresa debido a las politicas de confidencialidad, se modificarían los criterios
es decir presentaria la interpretación de cada integrante de acuerdo a lo
indentificado para dichos aspectos.
El desarrollo de ciertos puntos requeriran mayor tiempo y en la empresa podria
no disponer de tal tiempo.
Afecta calendarización o recursos y para poner en marcha el proyecto a la
flexibilidad de la empresa para con los alumnos practicantes y los posibles
obstáculos que impidan la obtención de la información adecuada.
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VI. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
Efectuar éste proyecto implica poseer conocimientos sobre las teorías y
características acerca del tipo de proceso que se se realizará; pero
primeramente se define a un sistema de producción como una serie de
elementos organizados, relacionados y que interactúan entre ellos, y que van
desde las máquinas, las personas, los materiales, e incluso hasta los
procedimientos y el estilo del management. La teoría general de sistemas no
solo estudia la estructura del sistema sino su comportamiento, su
funcionamiento, dependiendo esta última de su estructura; se ha definido la
administración de operaciones como la administración de los sistemas
productivos o sistemas de transformación, que son los que convierten los
insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son: Energía,
Materiales, Mano de obra, Capital e Información. Estos se convierten en bienes
o servicios mediante la tecnología del proceso, las operaciones de cada tipo de
industria varían dependiendo del ramo, al igual que sus insumos.
Se acepta que existen tres tipos tradicionales de sistemas de producción, que
son la producción por trabajos o bajo pedido, la producción por lotes y la
producción continua, a los cuales se puede agregar un cuarto tipo llamado
tecnología de grupos. Estos tipos de sistemas no están necesariamente
asociados con el volumen de producción, aunque si es una característica más.
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Es importante darse cuenta que el tipo de producción dicta el sistema
organizativo, y en grado importante la distribución del equipo. Cada tipo de
producción tiene características específicas y requieren condiciones diferentes
para que sea eficaz su implantación y operación.
Producción por Trabajos o Bajo Pedido
Es el utilizado por la empresa que produce solamente después de haber
recibido un encargo o pedido de sus productos. Sólo después del contrato o
encargo de un determinado producto, la empresa lo elabora. En primer lugar, el
producto se ofrece al mercado. Cuando se recibe el pedido, el plan ofrecido
parta la cotización del cliente es utilizado para hacer un análisis más detallado
del trabajo que se realizará.
Las características esenciales del control de la producción por proyectos
parecen ser:
Definición clara de los objetivos.
Acuerdo sobre resultados cuantificables a intervalos especificados.
Un comité administrativo que este facultado para tomar decisiones relativas a
las necesidades de los trabajos, a la mano de obra y otros recursos.
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En el caso de la producción de equipos especializados individuales es inevitable
recurrir a la producción por trabajos, pero en el caso de la fabricación
cuantitativa es concebible, aunque poco probable, que pueda también usarse la
producción por trabajos. Sí un trabajo comprende cinco unidades idénticas y se
decide producirlas simultáneamente mediante un sistema de producción por
trabajos, se requerirán entonces cinco grupos de trabajo completos, debiendo
abarcar cada grupo todas las especialidades necesarias. El valor agregado a
cada unidad aumentará entonces en forma continua y en `paralelo’, con relación
al tiempo.
Producción por Lotes
Es el sistema de producción que usan las empresas que producen una cantidad
limitada de un producto cada vez, al aumentar las cantidades más allá de las
pocas que se fabrican al iniciar la compañía, el trabajo puede realizarse de esta
manera. Esa cantidad limitada se denomina lote de producción. Estos métodos
requieren que el trabajo relacionado con cualquier producto se divida en partes
u operaciones, y que cada operación quede terminada para el lote completo
antes de emprender la siguiente operación. Esta técnica es tal vez el tipo de
producción más común.
Su aplicación permite cierto grado de especialización de la mano de obra, y la
inversión de capital se mantiene baja, aunque es considerable la organización
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y la planeación que se requieren para librarse del tiempo de inactividad o
pérdida de tiempo.
Producción Por Lotes y Distribución Funcional
En este sistema existe otro período de demora adicional mucho más serio
relacionado con la distribución del equipo. Este sistema, que es con mucho el
más común en la industria británica y estadounidense, el equipo se agrupa
atendiendo a la función que desempeña en el proceso de transformación del
producto.
El efecto de este complejo flujo de material: ocasiona que el material
permanezca en la unidad de producción, aunque no esté siendo trabajado,
durante un tiempo considerablemente mayor que el que representa el contenido
de trabajo.
Las ventajas que se aducen a favor de la distribución
funcional son:
Flexibilidad; se pueden cambiar con facilidad las secuencias y prioridades de
los trabajos.
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La utilización del equipo puede ser elevada. Como los operarios tienden a
concentrarse en un solo proceso, su habilidad en dicho proceso puede ser
considerable.
La supervisión de un grupo de supervisores que desempeñan las mismas o muy
similares funciones, dan por resultado un gran conocimiento relativo a dichos
procesadores.
La descompostura de un procesador no inmoviliza la producción.
Producción Contínua
Este sistema es el empleado por las empresas que producen un determinado
producto, sin cambios, por un largo período. El ritmo de producción es acelerado
y las operaciones se ejecutan sin interrupción. Como el producto es el mismo,
el proceso de producción no sufre cambios seguidos y puede ser perfeccionado
continuamente.
Este tipo de producción es aquel donde el contenido de trabajo del producto
aumenta en forma continua. Es aquella donde el procesamiento de material es
continuo y progresivo.
 El material debe ser específico y entregado a tiempo.debido a la inflexibilidad,
la línea continua no puede aceptar variaciones del material. Además, si el
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material no está disponible cuando se le requiere, el efecto es grave debido a
que congelaría toda la línea.
Todas las operaciones tienen que ser definidas. Para que la línea mantenga su
equilibrio, todas las operaciones deben ser constantes.
El trabajo tiene que confinarse a normas de calidad.
Cada etapa requiere de maquinaria y equipo correctos. La falta de aparatos
apropiados ocasiona el desequilibrio de la línea, lo cual ocasiona ineficiencia en
la secuencia entera. Esto puede traducirse en una gran infrautilización de la
planta.
El mantenimiento tiene que prevenir y no corregir las fallas. Si el equipo falla en
cualquier etapa la línea se detiene completamente. Para evitar eso se tiene que
aplicar un programa en vigencia de mantenimiento preventivo.
La inspección se efectúa “en línea” con la producción. Deberá estar balanceada
como una operación más dentro de la línea para evitar una dislocación del flujo
en la línea.
Para lograr lo anterior se requiere una gran planeación previa a la producción,
particularmente para asegurar la entrega a tiempo del material correcto, y para
que las operaciones sean de igual duración.
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Ventajas de la institución efectiva de las técnicas de producción contínua:
 Se reduce el contenido de mano de obra directa.
 Suponiendo el correcto diseño del producto, la reproducibilidad, y por lo
tanto la exactitud y precisión son altas.
 Como la inspección se realiza en la línea, las desviaciones de las normas
se detectan rápidamente.
 Como no hay periodo de reposo entre operaciones, el trabajo en proceso
se mantiene al mínimo.
 Resulta innecesaria la provisión de almacenajes para el trabajo en
proceso, minimizándose el espacio total de almacenaje.
 Se reduce el manejo de materiales.
 Se simplifica el control, siendo prácticamente autocontrolada la línea de
flujo.
 Se detecta inmediatamente cualquier deficiencia en los materiales y en los
métodos.
 Los requerimientos de materiales se pueden planear con más exactitud.
 La inversión en materiales puede traducirse más rápidamente en ingresos
por ventas.
Producción en masa
21
Es la que se ocupa de la producción de cientos de productos idénticos, por lo
general en una línea de producción. Esta opción, a menudo implica el montaje
de un número indeterminado de componentes individuales, piezas que pueden
ser compradas a otras empresas. Generalmente, cuando se trata de este tipo de
sistemas de producción industrial existen tareas automatizadas, lo que permite
dar salida a un volumen de productos más elevado, utilizando menos
trabajadores.
Tipos de Procesos Productivos
Estos tipos de procesos productivos deben responder a requerimientos
relacionados con tres variables:
1. Coste.
2. Plazo.
3. Calidad.
Las operaciones y procesos, deben alinearse con los recursos disponibles
(humanos, de maquinaria y equipos y relativos a infraestructuras) para que las
actividades alcancen un equilibrio óptimo. Lograrlo dependerá de la capacidad
de control y de la eficiencia en la gestión, que permitan que, desde una buena
planificación, se logren objetivos en condiciones de sostenibilidad y máxima
productividad.
22
Comportamiento del sistema de producción
En este sentido, se basa en las aportaciones de sociólogos y de psicólogos
sociales. Sin embargo, el comportamiento de un grupo de personas no se puede
comprender únicamente como la suma de las acciones de los individuos. El
comportamiento del grupo es diferente al de cada uno de sus integrantes.
Un sistema tiene la propiedad de que toda acción que produce cambios en una
de las partes de los sistemas, también estos cambios se dan en el resto del
sistema.
Proceso Productivo
Es un proceso que opera de forma lineal y sistémica, donde existen unos
elementos de entrada al inicio y otros de salida al final del proceso. Su finalidad
es satisfacer las necesidades del mercado. A los elementos de entrada dentro
del proceso de producción se les conoce como factores. Estos factores reciben
popularmente el nombre de materias primas. Por otro lado, a los elementos de
salida se les conoce como productos, estos están destinados a ser vendidos a
un consumidor final.
El proceso de producción implica la transformación de elementos a través de
acciones inmediatas o mediatas. Las acciones inmediatas son las que se
23
encargan de transformar la materia de forma que sea apta para el consumo
inmediato.
Tipos de procesos de producción
Los procesos de producción pueden ser clasificados de acuerdo al tipo de
acciones que emplean para transformar a los factores.
a) Procesos técnicos: transforman las propiedades de la materia prima de
forma determinante. De esta manera, este tipo de procesos se encarga de
transformar la manera como la materia está compuesta.
b) Procesos de modo se encargan de transformar la manera como la
materia está dispuesta, sin alterar sus propiedades. Son generalmente
modificaciones de forma.
c) Procesos de lugar relacionados con la forma como los objetos se
desplazan en el espacio. Es decir, son los que se encargan de tratar con
la relocalización de los elementos.
d) Procesos de tiempo encargados de conservar ciertos elementos en el
tiempo.
Acciones del proceso productivo
Las acciones del proceso de producción pueden ser de dos tipos, las inmediatas y
las mediatas. Estos dos tipos de acciones se explican a continuación (Tabla 1.1).
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Acción inmediata Acción mediata
Tienen como resultado la producción de un Generan bienes o servicios que deben ser
bien o servicio que puede ser consumidos por otra instancia al interior
inmediatamente consumido. del proceso de producción, antes de poder
pasar a manos del consumidor final.

El proceso de producción de acción
inmediata está diseñado para que el Los productos arrojados por las acciones
consumidor tenga acceso al producto final. mediatas requieren de ser transformados
nuevamente.
Tabla 1.1. Especidica los tipos de acciones mediatas e inmediatas en un proceso de producción
Planificación y Control de Operaciones
Es importante destacar, que de acuerdo con Domínguez y Ruiz (1995) quienes
de acuerdo a la literatura consultada presentan un mejor enfoque, pues
consideran la integración en ambos sentidos, afirman que, el proceso de
planificación y control de producción debe seguir un enfoque jerárquico, en el que
se logre una integración vertical entre los objetivos estratégicos, tácticos y
operativos y además se establezca su relación horizontal con las otras áreas
funcionales de la empresa.
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Existen cinco fases que componen el proceso de planificación y control de la
producción son:
1. Planificación estratégica o a largo plazo.
2. Planificación agregada o a mediano plazo.
3. Programación maestra.
4. Programación de componentes.
5. Ejecución y control.
La planificación y control de la producción es una de las actividades más
delicadas que se tiene que cumplir en una organización, por facilitar las
herramientas necesarias para prever lo que ha de producirse y poder atender las
necesidades y requerimientos del mercado, en base a ello, se dimensiona los
recursos que se requerirán para ser viable el plan global de producción de la
empresa. Considerando el alcance que tiene la planificación y control de
producción, viendo la organización como un todo integrado, es lógico que en sus
diferentes áreas están asociadas unas a otras y juntas operan de acuerdo a los
objetivos y metas de la empresa.
En la mayoría de las empresas, un sistema de planificación y control de la
producción, está compuesto por tres etapas, la primera es crear un plan maestro
26
de producción, en función de los pronósticos de venta, planes de entrega y
órdenes de compra de los clientes. En la segunda etapa se realizará la
planificación detallada de los requerimientos de materiales y capacidad para
apoyar al plan maestro. En la tercer y última etapa se ejecutan estos planes en
la fábrica y en las adquisiciones.
La planificación de la producción se puede definir como una función de la
dirección que sistematiza por anticipado factores como mano de obra, materia
prima, maquinarias y equipos, para realizar la producción con relación a las
utilidades que deseen lograr, demanda del mercado, capacidad y facilidades de
la planta, puesto laborales que se crean, etc.Significa realizar un plan de trabajo,
al cual debe obedecer la producción, de manera que el producto se elabore con
eficiencia máxima y a costos favorables.
El planeamiento y control de la producción está encargado de:
 Definir las características del producto y el proceso de fabricación.
 Calcular el costo de fabricación.
 Pronosticar las ventas.
 Planificar y programar la producción.
 Iniciar las actividades en la planta.
 Control y seguimiento de la producción.
Adicionalmente, la planificación y control de la producción busca:
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a) Definir las características del producto y el proceso de fabricación.
b) Calcular el costo de fabricación.
c) Pronosticar las ventas.
d) Planificar y programar la producción.
e) Iniciar las actividades en la planta.
f) Control y seguimiento de la producción.
g) Coordinar las necesidades de varios departamentos.
h) Reducir los costos de producción.
i) Estabilizar las altas y bajas de la producción.
j) Proporcionar buenos informes acerca del estado de la producción.
k) Mantener inventarios equilibrados.
Por su parte el Control de la Producción es el proceso para asegurar que las
actividades reales se ajustan a las planificadas, estableciendo estándares,
midiendo resultados actuales, comparando resultados con estándares y
corrigiendo las desviaciones.
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Conociendo los conceptos anteriores, la Planificación y el Control de la
Producción (PCP) es un conjunto de planes sistemáticos y acciones
encaminados a dirigir la obtención de los objetivos, de forma que los elementos
del programa de producción se relacionen entre sí y con la totalidad de la
organización; se trata de controlar los tres elementos (hombre, máquinas y
materiales) para producir, no sólo en la cantidad correcta sino la calidad requerida
en el tiempo preciso, que le permitan a la gestión de ventas fijar el plazo exacto
en que estarán terminados los productos o la disponibilidad del servicio.
29
VII. PLAN DE ACTIVIDADES
CRONOGRAMA INTEGRADORA I MANUFACTURA
CO
CD MES
AU Mayo Junio Julio Agosto
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4 SEM 5 SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14 SEM 15 SEM 16
Actividad 7 al 11 14 al 18 21 al 25 28 al 31 4 al 8 11 al 15 18 al 22 25 al 29 2 al 6 9 al 13 16 al 20 23 al 27 30 al 3 6 al 10 13 al 17 20 al 24
Identificar las características de la organización: P
1 historia de la empresa, visión, misión, valores,
objetivo, justificación del proyecto. R
P
2 Sistemas de producción que utilizan
R
P
3 Croquis y despiece del producto
R
P
4 Maquinaria/ Equipo
R
P
5 Materia Prima/ Materiales.
R
P
6 Mano de obra
R
P
7 Método
R
P
8 Mediciones
R
P
9 Medio Ambiente.
R
P
10 Diagrama de flujo.
R
P
11 Diagrama de Operación
R
P
12 Lay Out
R
P
13 Diagrama de proceso de recorrido
R
P
14 Diagrama de hilos
R
Descripción de metas mensuales por P
15
departamentos R
P
16 Tipos de demanda
R
P
17 Métodos de pronosticos utilizados
R
P
18 Movimientos de materiales y residuos
R
P
19 Definir organigrama de la empresa.
R
P
20 Definir funciones de los puestos.
R
P
21 Definir tipo de liderazgo
R
P
22 Estilos Comunicación.
R
P
23 Estrategias de Motivación.
R
P
24 Clima laboral.
R
P
25 Medición en el trabajo.
R
P
26 Elaborar un balanceo de línea
R
P
27 Medición en el trabajo.
R
P
28 Estudio de capacidad de planta.
R
P
29 Bitácora de producción diaria.
R
P
30 Programa de mantenimiento
R
P
31 Presentar programa de producción
R
P
32 PRESENTACIÓN UNIDAD I Y II
R PRESENTACION
P
33 Describir las variables del proceso.
R
P
34 Describir las especificaciones del producto
R
P
35 Mostrar registros de calidad
R
Por medio de las herramientas de calidad, mostrar P
36 cómo se controlan los indicadores del proceso y las
R
características críticas del producto
Elaborar informe técnico del análisis ergonómico y P
37
antropométrico R
Elaborar reporte técnico que incluya los derechos y P
38 obligaciones del trabajador y empresa en el ámbito
R
de seguridad e higiene industrial
Construir un mapa de zona de riesgos y un P
39
programa de prevención de riesgos R
R
40 PRESENTACIÓN FINAL DE LA ASIGNATURA
R
30
VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS
PUESTO CANTIDAD FUNCIÓN
Coordinadora de 1 Otorgar a los alumnos apoyo en la

Integradora elaboración del proyecto de cada
Ma. Guadalupe Lugo equipo con el onjetivo de mayor
Guzmán comprención de ideas
Lic. Perla Martínez 1 Responsable de coordinar al equipo en
las visitas industriales a Grammer y
docente de apoyo en el proyecto
Alumnos de la 3 Son los responsables del proyecto
institución Integradora y de llevar a cabo su
elaboración adecuada
Tabla 1.2. Describe las personas involucradas que ayudarán y por las cuales son fundamentales para el proyecto
Instalaciones de la empresa, transporte, equipos

de cómputo, equipo de seguridad personal
Recursos Materiales (zapato industrial, lentes de seguridad guantes,
ropa adecuada, etc) teléfono celular, material de
oficina, impresiones, rúbricas.
Asistente de investigación Lic. Perla Martínez,
operativos de la empresa, gefe de seguridad de
Recursos Humanos la empresa, asesor Ing. Ma Guadalupe Lugo,
personal de apoyo entre otros.
Presupuesto de transporte, alimentos, gastos
de materiales para elaboración del proyecto.
Recursos Financieros
Tabla 1.3. Recursos Materiales, Humanos y Financieros que implican el proyecto.
31
X. DESARROLLO DEL PROYECTO
10.1
(Imagen 1.1) GRAMMER AUTÓMOTIVE S.A. DE C.V.
Empresa de capital Alemán instalada en México desde 1976. Grammer
Automotive (imagen 1.1) con plantas en Querétaro y Tlaxcala. Fabricación de
cabeceras, descansabrazos, consolas centrales y asientos para industria
automotriz y vehículos todo terreno.
Hace más de 100 años la historia de éxito de GRAMMER comenzó con la
apertura de una guarnicionería (es el arte de trabajar diversos artículos de cuero
o guarniciones para caballerías) por Willibald Grammer en Amberg. Desde este
momento GRAMMER ha venido desarrollando de un fabricante regional de
cojines de asiento a un jugador global en la industria de vehículos automotriz y
comercial.
En 1880 Willibald Grammer establece una guarnicionería en Amberg después en
1954 George Grammer, el nieto de Willibald Grammer, funda una empresa para
32
la fabricación de cojines de asiento del tractor, fabricando ya en 1964 los primeros
asientos del conductor suspendidas entran en producción, para 1970 se inicia la
producción en serie de los asientos interiores y suspendidos de automoción y los
primeros pedidos de exportación de Europa y Estados Unidos.
Evolucionando en 2004, GRAMMER celebra su 50 aniversario y se inicia en el
mismo año con la producción de consolas centrales automotrices expandiendo
negocios en Asia, con la apertura de dos sitios en China y entra en el mercado
de camiones de Rusia.
Finalmente, de 2011en adelante adquiere EiA Electronics NV, para asientos de
camiones con en China y la República Checa consolidándose, así como empresa
multinacional con presencia mundial en Europa y américa siendo líder en su
ramo.
Grammer está especializada en el desarrollo y manufactura de componentes y
sistemas para interiores de vehículos ligeros, así como asientos para conductor
y del pasajero para vehículos.
Basado en un modelo de interacción Industria-Academia-Gobierno, el Cluster
Automotriz de Querétaro promueve proyectos y acciones que fortalezcan el
sector con una visión de impacto regional.
RFC: GAP9801082RA
33
MISIÓN
Fortalecer nuestra posición como innovador. Producir
productos de alta calidad, seguridad, ergonómicos, cómodos y

(Imágen 1.2)
valiosos para nuestros clientes.
VISIÓN
Ser líder y marcar la tendencia en el mercado mundial de
asientos “OFF-ROAD”. Ser un participante líder en el mercado

(Imágen 1.3)
mundial de componentes interiores automotrices, y asientos
para: pasajeros, vehículos comerciales y ferrocarriles
VALORES
• Transparencia. En un entorno social donde cada vez es
menos frecuente, dentro de nuestros valores empresariales
podemos integrar la transparencia hacia nuestro equipo y

(Imágen 1.4)
hacia nuestros clientes. Transparencia implica confianza y
las relaciones humanas, incluidas las comerciales, se forjan con confianza.
• Puntualidad. El tiempo es dinero, y la gente cada vez valora más el suyo. No
solo es importante tenerlo en cuenta para nuestro equipo y su hora de llegada a
su trabajo, sino también en otras situaciones que afectan directamente al cliente
34
potencial, como las reuniones de venta; al cliente actual, como los envíos y plazos
de entrega; e incluso a nuestro equipo, como el pago de facturas y nóminas.
• Diferencia. ¿Qué aportamos que no aporte nuestra competencia? La
respuesta a esta pregunta será clave para que los clientes potenciales quieran
comprarnos y para que haya personas con talento dispuestas a trabajar con
nosotros.
• Excelencia. La calidad llevada al máximo, eso es la excelencia. Si nos exigimos
lo mejor, podremos dar lo mejor. Y que un cliente y un empleado vean que les
ofrecemos algo excelente les impulsará a quedarse con nosotros.
• Responsabilidad. Tanto en la vertiente social como en la ecológica, si
demostramos ser responsables con la sociedad y el medio ambiente, haremos
ver que no nos interesan únicamente los beneficios económicos.
• Emocionalidad. Las personas son diferentes de las máquinas en varios
aspectos, y uno de los más importantes son sus emociones. Las personas
sienten, y si integramos la emocionalidad como uno de nuestros valores
empresariales conseguiremos hacerles sentir. Esto contribuirá a que se unan a
nosotros.
• Pasión. Este valor está directamente ligado al anterior, pero implica una mayor
fuerza. Cuando alguien se muestra apasionado con su trabajo y con lo que hace,
contagia esa pasión y esa energía a los demás. Si nuestra empresa les transmite
a su equipo y sus clientes dicha pasión, ellos también se sentirán así.
35
• Lealtad. Si nos mostramos leales y fieles con nuestro equipo y nuestros
clientes, ellos nos devolverán esa fidelidad. El impulso de reciprocidad está
insertado en la naturaleza humana desde sus orígenes.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA
Políticas internas de la empresa
1.-Abuso de sustancias
El abuso de sustancias puede afectar la asistencia de un empleado y su
productividad. En ambientes de trabajo como la construcción o el manejo de
materiales peligrosos, incluso puede suponer un riesgo de seguridad.
2.-Código de vestimenta
Los trabajadores que tratan con el público a menudo tienen que usar un uniforme
para promover la marca de la empresa o para proporcionar un fácil
reconocimiento para los clientes.
3.-Uso de la computadora
Esto ayuda a asegurar que la información confidencial se mantenga dentro de la
organización y evita que los empleados envíen correos electrónicos amenazando
o acosando a sus colegas.
36
4.-Trabajar para otros
La empresa puede prohibir a un empleado que trabaje para un competidor sobre
una base a tiempo parcial para impedir la divulgación de información confidencial.
Si un empleador deja la compañía para trabajar para un competidor, puede ser
obligado a firmar un acuerdo de no competencia que le impida hacer negocios o
incluso acercarse a los clientes de la empresa durante un período determinado
de tiempo.
Políticas de calidad
1 - Grammer se esfuerza diariamente para vivir en armonía con las necesidades
de la sociedad actual. Esta sociedad cumple con las leyes y reglamentos
establecidos.
2 - Grammer valora a sus clientes.
3 - Grammer se gestiona de una manera coherente y proactiva.
4 - Grammer valora la cultura corporativa, animando a cada individuo a realizarse
al máximo nivel (una empresa feliz).
37
Productos:
Se encuentra dentro del rango de industrias automotrices, tiene como productos
finales interiores de automóviles de lujo desde cabeceras a prueba de impacto
hasta respaldos totalmente modernizados con la más alta comodidad y
confiabilidad para sus clientes (descansabrazos, tapices, etc)
Imagen 1.1. presenta algunos de los productos de Grammer Autómotive
Clientes:
Grammer Automotive Querétaro es reconocido proveedor de marcas Mercedes
Benz, Audi, Bmw motors, Ford, Volkswagen.
38
10.2 SISTEMA DE PRODUCCIÓN
Por lote, es el sistema utilizado por empresas que producen una cantidad limitada
de un tipo de producto cada vez. Esa cantidad limitada se denomina lote de
producción. Cada lote de producción se calcula para atender a un determinado
volumen de ventas previstos para un cierto periodo. Terminado un lote de
producción, le empresa inicia inmediatamente la producción de otro lote, y
así sucesivamente. Cada lote recibe una identificación, como número o código.
Además, cada lote exige un plan de producción específico. Al contrario de lo que
ocurre en el sistema de producción por encargo, en el cual el plan de producción
se hace después de recibir el pedido o el encargo, en la producción por lotes el
plan de producción se hace anticipadamente y la empresa puede
aprovechar mejor sus recursos con mayor grado de libertad. En algunas
industrias, son procesados simultánea y paralelamente varios lotes de
producción, algunos en el inicio, otros en el medio, mientras otros se concluyen.
Los operarios trabajan generalmente en líneas de montaje u operan máquinas
que pueden desempeñar una o más operaciones sobre el producto. Es el caso
de la producción que requiere máquinas operadas por el hombre y líneas de
producción o de montaje estandarizadas.
El sistema de producción por lotes se utiliza por una infinidad de industrias:
textiles, cerámica, de electrodomésticos, de motores eléctricos, de juguetes,
etcétera.
39
El sistema de producción por lotes presenta las siguientes
características:
1. Cada tipo de tejido se elabora en un lote de producción, al fin del cual se
interrumpe su producción para empezar el lote siguiente, que deberá ser un tejido
distinto. El tejido anterior podrá o no volver a ser producido en algún lote futuro.
2. Las máquinas se agrupan en baterías del mismo tipo. El trabajo pasa de una
batería de máquinas a otra en lotes de producción. Cada batería de máquinas
constituye un departamento o sección. Generalmente se produce una falta de
equilibrio en la capacidad de producción de los departamentos involucrados.
3. Para cada lote de producción deben modificarse y adecuarse las máquinas y
herramientas para atender a los diferentes productos.
4. La producción por lotes impone la necesidad de un plan de producción bien
hecho y que pueda integrar nuevos lotes de producción en la medida que se
tengan en otros. En otros términos, el plan de producción debe ser
constantemente replanteado y actualizado. En el fondo, el éxito del proceso
productivo depende directamente del plan de producción.
Funcionamiento de la fabricación por lotes.
40
El sistema de fabricación por lotes es un sistema de fabricación push, es decir,
el proceso siguiente recibirá el producto cuando termine el proceso anterior y
recibirá lo que haya producido. El proceso de producción va empujando la
producción desde atrás, sin tener en cuenta el ritmo de producción de los
procesos anteriores. Los cambios necesarios para adaptar la máquina a un tipo
de producto u otro son por lo general lentos y es por esto por lo que se aprovecha
cada cambio para fabricar piezas de un tipo determinado. Por tanto, el sistema
es poco flexible, ya que no permite la fabricación de varios modelos de productos
al mismo tiempo. Por ello, es muy difícil trabajar sobre pedido con este sistema
de producción y se suele producir bajo stock.
Imagen 1.5. El tipo de Procucción por Lote
41
1.3 CROQUIS Y DESPIECE DEL PRODUCTO
Imagen 1.6. Cabecera de Foam despues de ser Inspeccionada.
42
10.4 MAQUINARIA Y EQUIPO
Se utiliza una máquina de inyección de polímero marca KAM lleva a cabo un proceso semicontínuo que consiste
en inyectar polímero fundido en un molde el cual está cerrado a presión, por un pequeño orificio llamado compuerta.
En el molde el material se solidifica, y comienza a cristalizarse en polímeros semicristalizados. La pieza o parte
final se obtiene al abrir el molde y sacar de la cavidad la pieza moldeada. La capacidad es basada en la demanda
del cliente. Se muestra una tabla con algunas máquinas utilizadas en el proceso (Tabla 1.4).
Imagen Descripción Especificación Capacidad

Máq.Inyectora,dotada de Modelo: KM 150-620 B Cap. Tons 125
una tecnologia de dos Año:1985
placas.Ahorra 10% de Marca: Krauss Marffe Cap. Inyección: 275g
energía
43
Máq.bandas Modelo: CTS 120/M Cap. T/h. 120
transportadoras nervadas, Año:1990
están aconsejadas para Marca: Cronos
transporte de materiales en
planos inclinados.
Máq. Carrusel adecuados Modelo: C123-01 Cap. 30 moldes

para el transporte de Año:1970
grandes cantidades de Marca: Kampfel
material.
Contedores, adecuados Modelo:Tac-22 Cap. 10000 litros

para el almacenamiento de
las sustancias: poliol e Año 2005
isiocianato
Marca:Graf
Tabla 1.4 Descripción del equipo y maquinaria en Grammer.
44
10.5 MATERIA PRIMA Y MARERIALES
 Espuma conformada por dos quimicos (poliol e isiocianato), mezclados y
porteriormente inyectados a el molde.
Imagen 1.6 FOAM
Poliol: el poliol el que en gran parte determina las propiedades del
polímero de poliuretano final. Las amplias gamas de tipos de polioles que
están disponibles para la industria de poliuretanos explica por qué se han
convertido en la familia más versátil de los materiales plásticos.
El término “Poliol” describe compuestos con grupos hidroxilo que
reaccionan con isocianatos para fabricar polímeros de poliuretano.
Normalmente los ‘polioles’ contienen de dos a ocho grupos hidroxilo
reactivos y tienen pesos moleculares medios de 200 a 8.000. Las dos
clases principales de producto son poliéteres y poliésteres.
Los polioles utilizados inicialmente eran predominantemente poliésteres,
hasta que, a finales de 1950, se descubrió que los polioles de poliéter se
45
adaptan particularmente bien para la fabricación de bloques de espuma
flexible.
Un factor importante en la elección del poliol de poliuretano para una
aplicación, aparte de su efecto técnico, es el costo. El poliol seleccionado
debe ser competitivo con otros polioles y también permitir que el producto
de poliuretano final también sea económicamente competitivo con otros
materiales en los tipos finales aplicación.
Isocianato: La formación de un grupo uretano a partir de la reacción entre
compuestos de isocianato e hidroxilo se identificó originalmente en el siglo
19. Sin embargo, no fue hasta la década de 1930 en que se descubriera
la química de la reacción de poliadición entre diisocianatos y dioles
desarrollando los polímeros de uretano, produciendo inicialmente una
gama de espumas de elastómeros y rígidos.
Casi todas las reacciones son exotérmicas, lo que generalmente
proporciona suficiente energía para curar el polímero y para conducir las
operaciones de procesamiento, tales como el llenado del molde y la
formación de espuma. Los catalizadores se utilizan para equilibrar la
velocidad de las diversas reacciones y para controlar la tasa global de
curación durante el procesamiento. Estos dos químicos son filtrados y
mezclados mediante un proceso y posteriormente pasar a la inyección
(imagen 1.7).
46
Imagen 1.7 Mezcla de los Químicos
 Lubricante: Para la lubricación de correderas y guías internas del molde
se deben aplicar lubricantes de baja viscosidad que faciliten el
deslizamiento en su estado normal de trabajo y permitan realizar toda una
serie de piezas sin ser necesaria la intervención en el molde.
 Moldes: La selección de los procedimientos de moldeo se hace en cada
caso intentando utilizar aquellos que permiten una mayor rapidez de
transformación, por lo que quedan fuera de consideración aquellos que no
permitirían seguir los ritmos impuestos por las grandes series, aunque
pudieran mejorar la calidad del producto final.
 Limpiadores de Molde: Después del desmontaje del molde, previo
almacenaje, es necesario realizar un mantenimiento de limpieza y
renovación de las grasas y lubricantes. Todos los lubricantes tienen un
determinado número de horas de trabajo y deben renovarse para sacarles
47
el máximo rendimiento. Recordemos que aplicar grasa nueva sobre una
superficie con restos de grasa trabajada no es lo recomendable.
48
10.6 MANO DE OBRA
Actualmente grammer cuenta con 1500 empleados de los cuales hay:
200 Administrativos
Y 1300 operadores en las distintas áreas de trabajo. (Imagen 1.8)
Imagen 1.8. Personal de Grammer
Integrado por los gerentes de compras y/o desarrollo de proveedores, este comité
atiende los siguientes temas:
 Diseño y Operación de Programas de Desarrollo de Proveedores
 Banco de Oportunidades de Negocio
 Base de Datos de Proveedores (TR1, TR2, MRO)
49
 Evaluación de Proveedores
 Encuentros de Negocios
 Desarrollo de Habilidades (Cursos, Talleres, Seminarios)
o Profesionales de Compras y Desarrollo de Proveedores
o Proveedores
Integrado por los directores generales de las empresas TR2 asociadas, este
comité atiende los siguientes temas:
 Diseño de Esquemas de Vinculación de Empresas TR1
 Grupos Kaizen para la Excelencia Operacional
 Diseño y Operación de Programas de Desarrollo de Habilidades
o Talleres
o Cursos
o Seminarios
50
10.7 MÉTODO
Etapa 1:
Se engrasan los moldes de las cabeceras, esto con el fin de que al momento de
que se vaya a retirar el producto este no genere complicaciones en su extracción.
Etapa 2:
Se tienen los químicos en dos contenedores de gran capacidad, estos
conectados a una máquina de inyección que los revolverá previamente antes de
ser utilizado.
Etapa 3:
Se rellenan con la combinación de los dos químicos y se sella el molde para que
los químicos dentro de él comiencen a hacer reacción química lo que dará como
resultado el material deseado.
Etapa 4:
Una vez que ya se haya completado el proceso químico dentro del molde este es
retirado, y se limpia el molde.
Etapa 5:
51
El material es revisado rápidamente por el operador, para después mandarlo en
una banda transportadora, a donde después se le hará una prueba de calidad
completa para ver si es útil.
52
10.8 MEDICIONES
Las mediciones en este proceso no fueron necesarias, esto debido a que en este
proceso solamente se rellena un molde, dicho molde ya cuenta con las medidas
y especificaciones necesarias ya que no cambia ni varia el producto que se
fabrica en la empresa Grammer. El uso de instrumentos de medición en estos
procesos es innecesario ya que solamente se rellena el molde y se retira siendo
esto un proceso muy repetitivo y haciendo innecesario el uso de instrumentos
de medición.
53
10.9 MEDIO AMBIENTE
 Cumple con todas las regulaciones
con el medio ambiente. (imágen
1.9).
 Fabrica sus productos evitando la

Imágen 1.9
contaminación (una aplicación del
SCRAF es reciclarlo para la
fabricación y de ésta manera evitar daños al medio ambiente.
 Considera la protección del medio ambiente en nuestros procesos de
compras y logística.
 Capacita y motiva a los empleados a una conducta de cuidado y
protección del medio ambiente.
 Mejora continuamente las actividades relacionadas con el cuidado del
medio ambiente.
54
10.10 DIAGRAMA DE FLUJO
55
10.11 DIAGRAMA DE OPERACIÓN
56
10.12 LAYOUT DE LA EMPRESA
57
10.13 DIAGRAMA DE PROCESO DE RECORRIDO
10.14 DIAGRAMA DE HILOS
58
59
10.15 DESCRIPCIÓN DE METAS
Sin duda, para el éxito de cualquier empresa es fundamental establecer metas,
en palabras simples, las metas dirigen las acciones y le proporcionan un objetivo.
 Se tiene el propósito de 90% de indicadores de eficiencia en la empresa.
 Eficiencia de la maquinaria de 0.5 en scrap.
 95% de complemento al programa de producción.
60
10.16 ESTRATEGIAS DE PLANEACIÓN
Estandarización global: esta estrategia es mundial y se centra en la construcción
de economía de localización y curva de experiencia. Se opera con una estructura
de diversión mundial del producto. Atienden a operar con una serie de
mecanismos de integraciones formales y fuerte que facilite la coordinación y la
cooperación.
61
10.17 ACTIVIDADES Y RESPONSABLES
62
10.18 TIPO DE DEMANDA
En la empresa Grammer Querétaro tiene un tipo de demanda específico el cual
es: Demanda dependiente, es la que se genera a partir de la demanda
independiente de productos finales para el cálculo de todas las materias primas
y productos semielaborados que intervienen en su fabricación. Pueden ser
decisiones de producción de productos finales tomadas por la propia empresa.
Por ejemplo aún si se pronostica una demanda de 100 coches para el mes
próximo (demanda independiente) la Dirección puede determinar fabricar 120
este mes, para lo que se precisaran 120 carburadores, 120 volantes, 600 rueda,
etc. La demanda de carburadores, volantes, ruedas es una demanda
dependiente de la decisión tomada por la propia empresa de fabricar 120 coches.
63
10.19 MÉTODO DE PRONÓSTICO
En Grammer Querétaro trabajan con un pronóstico de producción.
Un pronóstico de demanda o pronóstico de producción en el ámbito de
fabricación, consiste en predecir eventos futuros asociados al producto o servicio
que ofrecemos. En este caso pensamos a futuro para estimar cuánto vamos a
vender, lo que nos permitirá desarrollar proyecciones de ventas.
64
10.20 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN
La empresa Grammer crea su plan maestro de producción con un software
llamado SAP, el Sistema SAP es un Sistema informático que le permite a las
empresas administrar sus recursos humanos, financieros-contables, productivos,
logísticos y más.
El cálculo de la producción en Grammer es de acuerdo a la demanda del cliente
se realiza la distribución semanal por turnos y es lo que se va trabajando con las
tarjetas KANBAN (Imagen 2.1).
Imagen 2.1 Kanban
65
10.21 TIPOS DE TRANSPORTE Y APLICACIONES
Para los productos terminados, considerando los requerimientos del proceso y
del producto se manejan normas específicas de empaque para evitar que se
maltrate o se dañe el producto y no pueda cumplir la calidad que se solicitó y no
se logren satisfacer las necesidades del cliente, se elige el material para
transportar y la cantidad de piezas por caja todo este proceso lo planifica el área
de logística y es responsabilidad de ellos el traslado del producto. El transporte
del producto final puede ser vía terrestre, aérea o marítimo (Imágen 2.2).
Imágen 2.2 Distintos Tipos de Transporte Utilizados por Grammer
66
II. HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS Y TECNOLÓGICAS PARA LA SUPERVISIÓN
10.22 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA
67
10.22 FUNCIONES DE LOS PUESTOS
Gerente de planta: Cumplir con los objetivos operacionales de la empresa,
manejando el control de la producción en función al cumplimiento de la
programación comercial así como un estándar de calidad, utilizando los recursos
operacionales idóneos. Dirigir y supervisar al personal de la planta y la
rentabilidad de la misma.
Producción:
Jefe de producción: Coordinar y dirigir al equipo de trabajo para eficientizar los
procesos, minimizar los desperdicios y logar los objetivos de la empresa. Hacer
que las cosas sucedan, incentivar al estaf poniendo objetivos retadores y
guiándolos en el desarrollo de los planes y proyectos para el crecimiento de la
empresa y del mismo equipo de trabajo.
Supervisor: Asegurar el correcto funcionamiento de las líneas de producción,
supervisar el trabajo de producción, resolver problemas que se presente en
maquinaria y herramientas de trabajo. Garantizar que se tenga abastecimiento
de materias primas, encargado de que se cuente con las normas y politicas de
seguridad adecuados. Responsable de optimizar los recursos productivos de la
empresa para obtener un crecimiento progresivo de la productividad a la vez que
se respetan las especificaciones de calidad.
68
Logística:
Gerente de logística: Planificar la estrategia para las actividades de suministro de
la empresa (transporte, almacenaje, distribución) con el fin de garantizar la
satisfacción del cliente. Desarrollar y aplicar procedimientos operativos para
recibir, manejar, almacenar y enviar mercancías y materiales.
Calidad:
Gerente de calidad: debe asegurar que los trabajadores sigan los procedimientos
y las normas de seguridad de la empresa además de realizar el control de calidad
suelen realizar pruebas mientras los productos están en la etapa de
preproducción, durante la producción y después de que la producción se ha
completado, justo antes de que el producto se envíe al cliente.
Ingeniería industrial:
Ind. Ing. Gerente: Un ingeniero industrial se encarga, como su título indica, de las
industrias. Pero, ¿de qué parte de las industrias? Mira no te quiero decir que se
puede encargar de todas las áreas, pero la verdad es que me es más difícil
mencionar de qué áreas no podría encargarse, y es que suelen ser profesionales
muy versátiles, sus actividades pueden variar mucho dependiendo el giro de la
empresa (por ejemplo aeroespacial) y del área en la que se encuentre (por
ejemplo calidad o producción).
Mantenimiento:
69
Gerente de mantenimiento: Suministra al personal los materiales y equipos
necesarios para realizar las tareas asignadas. Rinde información al jefe
inmediato, del mantenimiento y las reparaciones realizadas... Planifica, coordina
y controla el mantenimiento preventivo y correctivo de equipos y sistemas
eléctricos, electrónicos y/o mecánicos.
Recursos humanos:
Gerente en recursos humanos: El gerente del departamento de recursos
humanos es responsable de asegurar que los empleados del departamento están
bien versados en sus áreas de especialización. Las diferentes disciplinas de
recursos humanos requieren experiencia en compensación, beneficios,
seguridad, nómina, contratación y capacitación.
Controlador:
Gerente controlador: de acuerdo al orden secuencial que su servicio sigue desde
el momento en que éste ingresa a una organización, pasando por el ámbito
laboral específico en el que se va a desenvolver y hasta los resultados obtenidos
por el desarrollo de su labor y el análisis de la proyección a futuro que refleje la
entidad. Como antecedentes y para poder ubicar de una manera útil y práctica el
campo de acción de la Contraloría, es muy importante mencionar que ésta es
parte integrante del Proceso Administrativo de una organización, el cual consta
de cuatro pasos.
70
Contabilidad:
Gerente de contabilidad: Responsable por la contabilización y cierre mensual de
Estados Financieros, por el análisis de Estados Financieros y el control contable
de las operaciones de la empresa. Supervisa el cumplimiento de las tareas
administrativas contables, análisis y control de costos industriales. Maneja las
relaciones con auditores externos y a los organismos de fiscalización y control.
Puede supervisar varios departamentos o secciones. Reporta al máximo
responsable del área. Supervisa la correcta gestión de la tesorerí¬a, asegurando
el correcto control, contabilización y administración.
71
10.23 TIPOS DE LIDERAZGO
Democrático es el tipo de liderazgo llevado a cabo por una persona que toma en
cuenta la participación de los demás miembros que conforman una organización,
aceptando las ideas y críticas que éstos puedan tener para de esa forma mejorar,
además de responder cualquier inquietud que las personas bajo su cargo tengan,
lo que genera confianza entre sus subordinados, esto incentiva al trabajo en equipo
y a su vez a la consecución de los objetivos planteados. En la empresa, este tipo de
liderazgo se caracteriza por fomentar la participación de los empleados en la toma
de decisiones, lo que hace que se sientan a gusto trabajando en ella y que la
motivación de hacer bien el trabajo se incremente, al momento de implementar
medidas, éstas primero son consultadas por los trabajadores para pedir su opinión
sin que la palabra de uno valga menos que la de otro y donde el líder puede ofrecer
soluciones en caso de que no se esté de acuerdo con la medida, haciendo de esa
decisión algo democrático. Un líder democrático se caracteriza por delegar
funciones, esto con la finalidad de aligerar la carga de trabajo que pueda recaer en
él, éste siempre busca la manera de que todas las personas que están bajo su cargo
se sientan a gusto con lo que se está haciendo y de no ser así trata de escuchar lo
que las personas tengan que decir para luego él ofrecer sus posibles soluciones,
con el fin de solventar el problema, siempre está al tanto de que todas y cada una
de los trabajadores participen en las actividades sin hacer discriminación alguna,
siempre escucha las opiniones, sugerencias e ideas que los demás puedan aportar
sin importar si él está o no de acuerdo e incluso fomenta este tipo de intervenciones.
El liderazgo democrático se caracteriza por promover la iniciativa y creatividad de
72
las demás personas lo que facilita la colaboración de los trabajadores, también crea
un vínculo entre los trabajadores y el líder, ayuda al crecimiento y desarrollo de los
trabajadores de la empresa, todo esto puede ser ventajoso para la empresa ya que
los empleados se sienten a gusto y pueden llegar a crear un gran sentido de
pertenencia, lo que se ve reflejado en los resultados del trabajador. A pesar de que
esté liderazgo se considera uno de los mejores también presenta algunas fallas,
como por ejemplo, en alguna ocasiones es imposible llegar a un acuerdo entre dos
o más partes con respecto a una decisión ya que aunque la mayoría esté de acuerdo
siempre existirá la minoría que no la apoye, si se deposita toda la confianza en los
trabajadores puede que en un punto los trabajadores se desvíen de la meta a
alcanzar, el líder puede enfrentarse a duras críticas e incluso actitudes de desprecio,
también puede que al momento de plantearse un objetivo esté se demore ya que
primero debe ser debatido para así llegar a un acuerdo.
Imagen 2.3 Existen Varios tipos de Lideres en la Empresa quienes se encargan de que todo marche bien
73
10.24 ESTILOS DE COMUNICACIÓN
Los estilos de comunicación principales son el pasivo, asertivo y agresivo, siendo
aceptado que el asertivo es el más adecuado para establecer relaciones personales
y comunicarse.
Este estilo es el intermedio entre el estilo agresivo y el pasivo y es característico de
las personas que son capaces de defender sus propios intereses y opiniones al
mismo tiempo que respetan que los demás tengan los suyos. Es el único estilo de
comunicación que facilita la relación entre las personas.
Imagen 2.4 Sistema en los Estilos de Comunicación
10.25 ESTRATEGIAS DE MOTIVACIÓN
74
Para las empresas como GRAMMER es prioritario contar con colaboradores
competitivos y motivados que contribuyan al logro de los objetivos de la
organización, lo cual no es tarea sencilla. Comprueba que un empleado motivado
es mucho más productivo, asiste a su trabajo más contento, aprovecha mejor el
tiempo, así como los recursos que se le asignan e invierte todo el esfuerzo para
alcanzar las metas y objetivos de su puesto de trabajo.
Así Grammer realiza distintas actividades que contribuyen al desarrollo de los
empleados y a su sociabilidad con el entorno llevando acabo celebraciones como:
 Festejo del Día de la Mamá
 Festejo del Día del Papá
 Festejo del Día del Niño
 Celebración de Fiestas Patrias
 Celebración de Día de Muertos
 Celebración de Navidad y Año Nuevo
 Día de Reyes
 Día del Trabajo
Entre otras celebraciones en donde mediante distintas dinámicas y adornando
acorde a la época pretenden motivar el dessarrollo de la cultura, unir a trabajadores
y mejorar las interrelaciones personales.
75
Una actividad en particular muy propia de Grammer, llamada “Viernes Casual”
consisiendo en un viernes de cada mes asignar una
temática y acorde a eso los empleados asistirán
vestidos de la misma manera ejemplo: Viernes
Futbolero, Viernes de Super Héroes, etc.
Imágen 2.5 Grammer Utiliza varias temáticas para sus

dizfraces en Viernes Casuales.
76
10.26 CLIMA LABORAL
El clima laboral es uno de los aspectos más importantes para una empresa incluye
elementos como el grado de identificación del trabajador con la empresa, la manera
en que los grupos se integran y trabajan, los niveles de conflicto, así como los de
motivación, entre otros. Para Grammer el ambiente de trabajo considerado por los
empleados es agradable.
77
10.27 MEDICIÓN EN EL TRABAJO
TIEMPO POR ELEMENTO

Elemento
(Segundos)
A Limpiar molde 10
B Recorrido de molde para lubricar 8
C Lubricar molde 7
D Recorrido de maquina a inyección 10
E Inyectar polímero en molde 15
F Recorrido de carrusel a extracción de pieza 180
G Extraer pieza de molde 8
H Inspeccionar pieza 6
I Colocar pieza en banda transportadora 4
J Recorrido de banda transportadora a inspección 16

K Inspeccionar pieza 30
L Colocar en contenedor 6
TC= 300
78
TIEMPO NORMAL
TN=(TP)(FN)
ELEMENTO TIEMPO POR ACTUACIONES FACTOR DE TIEMPO

ELEMENTO NIVELACIÓN NORMAL
A 10 (seg) Rápido 1.10 11 (seg)
B 8 (seg) Ligeramente rápido 1.05 8.4 (seg)
C 7 (seg) Ligeramente rápido 1.05 7.35 (seg)
D 10 (seg) Ligeramente lento 0.95 9.5 (seg)
E 15 (seg) Rápido 1.10 16.5 (seg)
F 180 (seg) Normal 1 180 (seg)
G 8 (seg) Ligeramente rápido 1.05 8.4 (seg)
H 6 (seg) Rápido 1.10 6.6 (seg)
I 4 (seg) Muy rápido 1.15 4.6 (seg)
J 16 (seg) Muy lento 0.80 12.8 (seg)
K 30 (seg) Ligeramente lento 0.95 28.5 (seg)
L 6 (seg) Lento 0.90 5.4 (seg)
TN= 299.05
ELEMENTO TIEMPO NORMAL TN=(TP)(FN)
A TN= (10) (1.10) = 11 (seg)
B TN= (1.05) = 8.4 (seg)
C TN= (7) (1.05) = 7.35 (seg)
D TN= (10) (0.86) = 9.5 (seg)
E TN= (15) (1.10) = 16.5 (seg)
F TN= (180) (1) = 180 (seg)
G TN= (8) (1.05) = 8.4 (seg)
H TN= (6) (1.10) = 6.6 (seg)
I TN= (4) (1.15) = 4.6 (seg)
79
J TN= (16) (0.80) = 12.8 (seg)
K TN= (30) (0.95) = 28.5 (seg)
L TN= (6) (0.80) = 5.4 (seg)
TIEMPO ESTÁNDAR
𝑃+𝐷+𝐹
TS= (TN) (1+ )
100
3%+2%+2%
TS= (299.05) (1+ )
100
TS= (299.05) (1+0.07)
TS= (299.05) (1.07)
TS= 319.99 ≈ 320 segundos
TIEMPO TAKT
T 3600 seg/hr
T. T= D = = 36 seg/pz
100 pz/hr
80
CARGA DE TRABAJO
NÚMERO DE CICLOS A CRONOMETRAR
N= 40√𝑛´∑𝑥 2 − (∑𝑥)2 2
∑𝑥
N= 40√(5)(454920) − (1508)2 2
1508
40√2274600−2274064 2
N= 1508
40√536 2
N= 1508
(40)(23.15) 2
N=
1508
926.06 2
N= 1508
N= [1.62]2
N= 2.65 ≈3 muestras
81
10.28 BALANCEO DE LÍNEA
TABLA DE TAREAS
Actividades Precedentes
A Limpiar molde
B Lubricar molde A
C Inyectar Polimero en molde B
D Extraer pieza de molde C
E Colocar pieza en banda transportadora D
F Inspeccionar pieza E
G Colocar en contenedor F
DIAGRAMA DE PRECEDENCIA
82
83
10.29 CAPACIDAD DE PLANTA
La planta trabaja las 24 hrs del día de lunes a sábado. en ocasiones y por tiempo
extra a causa de la necesidad del cliente, también se trabaja los domingos.
Tenemos 3 turnos.
• 1° de 6:30am a 2:30pm lun-sabado
• 2° de 2:30pm a 10:00pm lun-sabado
• 3° de 10:00pm a 6:30am lun-vie
84
10.30 BITÁCORA DE PRODUCCIÓN DIARIA
GRAMMER AUTÓMOTIVE
Producto: Foam de Cabecera de Auto
Turno/Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado

1 1200 pzs 1200 pzs 1200 pzs 1200 pzs 1200 pzs 1200 pzs
Producción Diaria: 3600 pzs.
Paro de Línea: Se producen 600 Pzas/Turno
Imagen 2.5 Acomodo de la Producción Diaria de Grammer
85
10.31 PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Ha sido el más usado y su base de funcionamiento es la estadística, la observación,
las recomendaciones del fabricante y el conocimiento del equipo. El lapso que se le
permite trabajar a un elemento, depende de criterios tales como la recomendación
del fabricante, el buen sentido del técnico y sobre todo el lapso de tiempo observado
de duración de piezas similares. Con un buen mantenimiento preventivo, se
obtienen experiencias en la determinación de causas de las fallas repetitivas o del
tiempo de operación seguro de un equipo, así como definir puntos débiles de
instalaciones, máquinas, entre otros.
La falta de mantenimiento preventivo en los equipos e instalaciones en una empresa
ocasiona muchos de los accidentes que en ella ocurren o puede poner en riesgo la
vida de las personas que allí trabajan.
Si el plan de mantenimiento preventivo se realiza como lo hacen los planes de
mantenimiento tradicionales, se tiene en cuenta que un equipo trabaja 8 horas
laborales al día y 136 horas por semana; el mantenimiento planificado puede
mejorar la productividad, reduce los costos de mantenimiento y alarga la vida de la
maquinaria y equipos.
86
Necesidades de elaborar un plan de mantenimiento preventivo.
La fiabilidad y la disponibilidad de una empresa dependen del diseño y la calidad de
su montaje, en el cual influyen las técnicas utilizadas para su ejecución. Dependen
de la forma y buenas costumbres del personal de producción, el personal que opera
en las instalaciones y por último dependen del mantenimiento que se realice.
Debemos tener en cuenta que los efectos de las acciones hechas en mantenimiento
no tienen su efecto de forma inmediata sino que se ve varios meses después.
Cuando una empresa no posee un plan de mantenimiento es inevitable que sean
las averías las que dirijan la actividad de mantenimiento.
Beneficios del mantenimiento.
Los beneficios que conlleva tener un plan de mantenimiento preventivo son muy
grandes. Éstos permiten detectar fallos repetitivos, disminuir los lapsos muertos por
paradas, aumentar la vida útil de equipos, disminuir los costos de reparaciones,
detectar puntos débiles en la instalación entre una larga lista de ventajas. Las tareas
de mantenimiento preventivo incluyen acciones como cambio de piezas
desgastadas, cambios de aceites y lubricantes, etc.
COSTOS ASOCIADOS AL MANTENIMIENTO
87
El mantenimiento como elemento indispensable en la conformación de cualquier
proceso productivo, genera un costo que es reflejado directamente en el costo de
producción del producto. Es por ello que la racionalización objetiva de los mismos
permitirá ubicar a una empresa dentro de un marco competitivo.
A través de la historia el costo de mantenimiento ha sido visto como un mal
necesario dado que se invierte en él con anticipación, pero se evitan pérdidas
imprevistas, que resultan siendo aún mayores que los costos de mantenimiento
preventivo.
A continuación se describen algunos costos asociados al mantenimiento:
 Mano de Obra: Utilizada en el equipo de trabajo y en la ejecución del plan de
mantenimiento. Toda mano de obra debe estar asegurada, como lo dispone la ley.
 Maquinaria o Equipos: Bienes y actividades empleadas en forma directa en la
ejecución del plan de mantenimiento.
 Materiales: Incluye las partes, equipos, lubricantes, herramientas, repuestos, etc.
 Tiempo de Indisponibilidad Operacional: Periodo inactivo de producción mientras
se realiza el trabajo de mantenimiento al equipo.
 Gastos Generales: Servicios, logística, talleres, capacitación etc.
 Costos indirectos: Equipos suplementarios para garantizar la ejecución de
mantenimiento.
88
La falta de mantenimiento o un mal mantenimiento genera pérdidas, algunas de
ellas son:
 Incremento de la Inversión: Debido al incorrecto mantenimiento de los equipos su
vida útil se reduce y por ende el retorno de su inversión se extiende.
 Pérdidas de Calidad: Ocurren cuando el equipo no tiene un mantenimiento
adecuado. Cuando se cambia el esquema de mantenimiento de un equipo, deben
evaluarse los cambios de la calidad que esa modificación significara.
 Pérdidas de Energía: Un equipo mal mantenido puede llegar a consumir más
energía que el mismo equipo con un adecuado mantenimiento.
 Ambiente Laboral: Generar un espacio agradable de trabajo es importante para
obtener un buen desempeño laboral.
89
10.32 PROGRAMA DE PRODUCCIÓN
PRODUCTO PRODUCCIÓN DIARIA PRODUCCIÓN

UNIDADES MENSUAL
UNIDADES
Foam Molde 3600 piezas 86400 piezas

Cabecera de Auto
90
UNIDAD 3 HERRAMIENTAS PARA EL ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD.
10.33 VARIABLES DEL PROCESO
Maquinaria:
 temperatura
 Presión
 Recorrido
 Velocidad
Materiales:
 temperatura
 Peso
 Conductividad
Recursos humanos:
 TIEMPO
91
10.34 ESPECIFICACIONES DEL PRODUCTO
Para la elaboración de la cabecera de auto, elaborada en la empresa Grammer
Querétaro, se hace uso del poliuretano, es un polímero que se obtiene mediante
condensación de bases hidroxílicas combinadas con diisocianatos para crear el
poliuretano se requiere de dos químicos los cuales mediante una maquina son
mezclados homogéneamente. Los dos químicos utilizados son:
 Poliol: Los polioles son alcoholes polihídricos con varios grupos hidroxilo. La
fórmula química general es CnH2n+2On. Un poliol es un carbohidrato que
contiene más grupos hidroxilo que el azúcar al cual está asociado. Son
edulcorantes con bajo contenido energético y alto peso molecular(debido a
su absorción parcial en el intestino) que, en muchos casos, se prefieren antes
que a los azúcares edulcorantes debido a que no afectan los niveles de
azúcar en sangre y no provoca la aparición de caries dentales.
 Isocianato: La formación de un grupo uretano a partir de la reacción entre
compuestos de isocianato e hidroxilo se identificó originalmente en el siglo
19. Sin embargo, no fue hasta la década de 1930 en que se descubriera la
química de la reacción de poliadición entre diisocianatos y dioles
desarrollando los polímeros de uretano, produciendo inicialmente una gama
de espumas de elastómeros y rígidos.
La química del poliuretano tiene como principal protagonista al grupo isocianato (-
NCO). Este grupo contiene un átomo de carbono altamente electrofílico que puede
92
ser atacado por diferentes grupos nucleófilos provistos de hidrógenos lábiles, como
es el caso del grupo hidroxilo, amina o tiol para dar uretanos, ureas o tiocarbamatos
respectivamente, o con agua para mediante el Transposición de Hofmann dar una
amina como se puede observar en la figura de la derecha. El hecho de que se libere
CO2 mediante esta última reacción, es aprovechado para la síntesis de espumas
de poliuretano.
Además de las reacciones, a elevadas concentraciones del grupo isocianato y a
altas temperaturas, el grupo isocianato puede reaccionar con uretanos para dar
grupos alofanato o con ureas para dar grupo Biuret. En ambas reacciones el grupo
N-H del uretano o urea, reacciona con el isocianato formando un punto de
entrecruzamiento en la red polimérica. Cuando el propósito es obtener materiales
termoplásticos estas reacciones son consideradas laterales y pueden ser evitadas
llevando a cabo la reacción a temperaturas moderadas.
93
10.35 REGISTROS DE CALIDAD
Norma Internacional ISO 9001:2000
Esta norma ha sido traducida por el Grupo de Trabajo "Spanish Translation Task
Group" del Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión y aseguramiento de la calidad, en
el que han participado representantes de los organismos nacionales de
normalización.
CAMPO DE APLICACIÓN
Generalidades Esta Norma Internacional especifica los requisitos para un sistema
de gestión de la calidad, cuando una organización
(a) necesita demostrar su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos que satisfagan los requisitos del cliente y los reglamentarios aplicables,
(b) aspira a aumentar la satisfacción del cliente a través de la aplicación eficaz del
sistema, incluidos los procesos para la mejora continua del sistema y el
aseguramiento de la conformidad con los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables.
En esta Norma Internacional, el término "producto" se aplica únicamente al producto
destinado a un cliente o solicitado por él.
Aplicación Todos los requisitos de esta Norma Internacional son genéricos y se
pretende que sean aplicables a todas las organizaciones, sin importar su tipo,
94
tamaño y producto suministrado. Cuando uno o varios requisitos de esta Norma
Internacional no se puedan aplicar debido a la naturaleza de la organización y de
su producto, pueden considerarse para su exclusión. Cuando se realicen
exclusiones, no se podrá alegar conformidad con esta Norma Internacional a menos
que dichas exclusiones queden restringidas a los requisitos expresados en el
capítulo 7 y que tales exclusiones no afecten a la capacidad o responsabilidad de la
organización para proporcionar productos que cumplir con los requisitos del cliente
y los reglamentarios aplicables.
95
10.36 INDICADORES DEL PROCESO
Las herramientas de calidad que muestran cómo se controlan los indicadores del proceso y
las características críticas del Foam así como para satisfacer los requerimientos del cliente
y asegurar la calidad son las siguientes:
Histogram of C1
Normal
9
Mean 30,03
StDev 0,1199
8 N 40
6
Frequency
0
29,8 29,9 30,0 30,1 30,2 30,3
C1
Imagen 2.5 Histograma de los estándares de medición de Foam.
96
Imagen 2.6 Gráfico CP y Cpk (Process Capabitity).
97
Xbar-R Chart of C1
30,2 UCL=30,2114
Sample Mean
30,1
__
X=30,034
30,0
29,9
LCL=29,8566
1 2 3 4 5 6 7 8
Sample
UCL=0,6502
0,60
Sample Range
0,45
_
0,30 R=0,3075
0,15
0,00 LCL=0
1 2 3 4 5 6 7 8
Sample
Imagen 2.7 Gráfica de Promedios y Rangos del los estándares de medición del Foam.
98
10.37 ANÁLISIS ERGONÓMICO Y ANTROPOMÉTRICO
Análisis antropométrico:
Tomadas las medidas antropométricas se registran a continuación tabla 1.5
Muestras antropométricas de operadora en cm Operadora

1 Alcance hacia adelante (hasta el puño, con el sujeto de pie, erguido, contra la pared 75,8
2 Estatura (distancia vertical del suelo al vertex) 174,3
3 Altura de los ojos (del suelo al vertice interior al ojo 160,4
4 Altura de los hombros (del suelo al acromion) 150,5
5 Altura del codo (del suelo a la depresiòn radial del codo) 112,6
6 Altura de la entrepierna (del suelo al hueso pùbico) 82,4
7 Altura de la punta de los dedos (del suelo al eje de agarre del puño) 72,8
8 Altura de los hombros (anchura biacromial) 53,2
9 Anchura de la cadera, de pie (distancia entre caderas) 47,2
10 Altura sentando (desde el acianto al vèrtex) 125,6
11 Altura de los ojos, sentado (desde el asiento hasta el vèrtice interior del ojo) 120,2
12 Altura de los hombros, sentado (del asiento al acromion) 95,6
13 Altura del codo, sentado (del asiento al punto màs bajo del codo doblado) 69
14 Altura de las rodillas (desde el apoyo de los pies hasta la superficie superior del muslo) 54,4
15 Longitud de la parte inferior de la pierna (altura de la superficie de asiento) 51,8
16 Longitud del antebrazo (de la parte posterior del codo doblado al eje del puño) 39,6
17 Profundidad del cuerpo, sentado (profundidad del asiento) 81,8
18 Longitud de rodilla-nalga (desde la rotura hasta el punto màs posterior de la nalga) 58,9
19 Distancia entre codos (distancia entre las supeficies laterales de ambos codos) 54,1
20 Anchura de cadera, sentado (anchura del asiento) 48,3
21 Anchura del dedo indice, proximal (en la articulaciòn entre las falanges medial y proximal) 1,9
22 Anchura del dedo indice, distal (en la articulaciòn entre las falanges medial y distal) 2,2
23 Longitud del dedo indice 9,0
24 Longitud de la mano (de la punta del dedo medial al estiloide) 23
25 Anchura de la mano (en los metacarpios) 10
26 Perimetro de la muñeca 17,2
27 Anchura del pie 11,4
28 Longitud de pie 28
29 Perimetro de la cabeza (en la glabela) 57,7
30 Arco sagital (de la glabela al inion) 10,1
31 Longitud de la cabeza (de la gladela al opistocràneo) 20,2
32 Anchura de la cabeza (màximo a la altura de las orejas) 19,8
33 Arco bitragial (sobre la cabeza y entre las orejas) 19,3
34 Circunferencia de la cintura (en el ombligo) 79,5
35 Altura de la tibia (del suelo al punto màs alto en el borde anteromedial el glenoide de la tibia) 44
36 Altura cervical sentado (hasta la punta de la apofisis espinosa de la septima vèrtebra cervical) 101,4
99
100
11.22 SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL
Su objetivo es establecer los lineamientos para la constitución, organización y
funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene en los centros de trabajo.
CONSTITUCIÓN, ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO DE LAS COMISIONES
DE SEGURIDAD E HIGIENE EN LOS CENTROS DE TRABAJO:
(NORMA Oficial Mexicana NOM-019-STPS-2004. Constitución, organización
y funcionamiento de las comisiones de seguridad e higiene en los centros de
trabajo).
OBLIGACIONES DE LA EMPRESA
 Apoyar técnicamente y colaborar en la elaboración y aprobación de las
normativas y/o resoluciones en materia de higiene y seguridad.
 Desarrollar actividades de promoción, divulgación de la prevención y
capacitación de los riesgos laborales.
 Brindar apoyo, asesoramiento técnico en la elaboración y desarrollo de
instructivos y procedimientos de actuación en la prevención de los riesgos
laborales.
 Colaborar con organismos para el desarrollo de programas de asistencia y
cooperación en este ámbito.
101
 Promover y desarrollar programas de investigación y aplicación de métodos
de prevención.
 Aprobar el Plan Estratégico Nacional del Consejo.
 Conformar subcomisiones de trabajo para investigar los casos de
trascendencia, dictaminar resoluciones a presentar al consejo para su
aprobación.
 Crear su propio reglamento de funcionamiento interno del Consejo
OBLIGACIONES DEL TABAJADOR
 El trabajador tiene la obligación de observar y cumplir con las siguientes
disposiciones de la presente Ley, el Reglamento, el Código del Trabajo y las
normativas:
 Cumplir las órdenes e instrucciones dadas para garantizar su propia
seguridad y salud, las de sus compañeros de trabajo y de terceras personas
que se encontraren en el entorno, observando las normas o disposiciones
que se dicten sobre esta materia.
 Utilizar correctamente los medios y equipos de protección facilitados por el
empleador, de acuerdo a las instrucciones recibidas de éste.
 Informar a su jefe inmediato y a la comisión mixta de higiene y seguridad del
trabajo de cualquier situación que, a su juicio, pueda entrañar un peligro
grave e inminente, para la higiene y seguridad, así como, los defectos que
hubiera comprobado en los sistemas de protección.
102
 Seguir las enseñanzas en materia preventiva, tanto técnica como práctica
que le brinde el empleador.
 Colaborar en la verificación de su estado de salud mediante la práctica de
reconocimiento médico
 Informar a su jefe acerca de todos los accidentes y daños que le sobrevengan
durante el trabajo o guarden relación con él, así como suministrar la
información requerida por los Inspectores de Higiene y Seguridad del
Trabajo.
 Asistir en los eventos de capacitación en materia de prevención de riesgos
laborales que le convoque la parte empleadora, la organización sindical,
Instituto Nicaragüense de Seguridad Social, el Ministerio del Trabajo, entre
otros.
 Están obligados a participar en la comisión mixta de higiene y seguridad del
trabajo y de elegir a sus delegados ante la comisión. Todo esto sin perjuicio
de los derechos adquiridos en el Código del Trabajo, Convenios Colectivos,
Convenios Internacionales de la Organización Internacional del Trabajo
(O.I.T.) y demás resoluciones ministeriales.
 El incumplimiento de estas obligaciones conlleva a sanciones que van desde
las multas hasta el cierre del centro de trabajo, de acuerdo al procedimiento
establecido al efecto.
103
DERECHOS DE LOS TRABAJORES
 El diseño y característica constructiva de los lugares de trabajo deberán
ofrecer garantías de higiene y seguridad frente a los riesgos de accidentes y
enfermedades profesionales.
 El diseño y característica constructiva de los lugares de trabajo deberán
también facilitar el control de las situaciones de emergencia, en especial de
incendio y posibilitar, cuando sea necesario, la rápida y segura evacuación
de los trabajadores. A tal efecto los lugares de trabajo deberán ajustarse, en
lo particular, a lo dispuesto en el Reglamento que regule las condiciones de
protección contra incendios y fenómenos climatológicos o sismológicos que
le sean de aplicación.
 El diseño y característica de las instalaciones de los lugares de trabajo
deberán garantizar: Que las instalaciones de servicio o de protección anexas
a los lugares de trabajo puedan ser utilizadas sin peligro para la salud y la
seguridad de los trabajadores. b. Que dichas instalaciones y dispositivos de
protección cumplan con su cometido, dando protección efectiva frente a los
riesgos que pretenden evitar.
 Las instalaciones de los lugares de trabajo deberán cumplir, en particular, la
reglamentación específica que le sea de aplicación.
104
 dispongan de unas condiciones de visibilidad adecuados para poder circular
y desarrollar sus actividades sin riesgo para su seguridad y la de terceros,
con un confort visual aceptable.
 Las condiciones ambientales y en particular las condiciones de confort
térmico de los lugares de trabajo no deberán constituir tampoco, en la medida
de lo posible, una fuente de incomodidad o molestia para los trabajadores.
 Los lugares de trabajo dispondrán del material y, en su caso, de los locales
necesarios para la prestación de primeros auxilios a los trabajadores
accidentados, ajustándose, en este caso, a lo establecido en la presente ley
y demás disposiciones que se establezcan en su Reglamento.
AGENTES AMBIENTALES
Agentes Físicos: Los principales agentes físicos presentes en el ambiente
laboral, pueden ser: el ruido, la iluminación, la temperatura, la humedad y en
ocasiones la vibración y las radiaciones.
EL RUIDO: La presencia en el puesto de trabajo de niveles de ruido elevados
(contaminación sonora) puede afectar directamente al trabajador es aspectos
de tipo físico, psicológico y producir la pérdida auditiva cuando la exposición es
mayor. La presencia de ruido en el ambiente laboral se puede dar entre otras
fuentes; en el funcionamiento de: • Motores eléctricos o de combustión interna.
• Escapes de aire comprimido. • Rozamientos e impactos de partes metálicas. •
Máquinas y herramientas. • Prensas, telares, cizallas, bobinadoras. • Golpeteo
105
de botellas de vidrio en líneas de fabricación y envasado. • Herramientas de
percusión.
MEDIDAS PREVENTIVAS
• Evaluar los niveles de ruido presentes en el puesto de trabajo.
• Proceder a un adecuado mantenimiento de la máquina.
• Aislar la fuente de generación de ruido.
• Minimizar tiempos de exposición.
• Uso y control de elementos de protección auditiva.
• Proceder a la realización de una audiometría de forma periódica.
ILUMINACIÓN: cuando en el trabajo no se requiere tener precisión sobre los
detalles, los niveles de iluminación pueden llegar a mantenerse en niveles de
150-400 luxes. Por otro lado, a medida que se requiere mayor precisión en la
distinción de los detalles, se necesitarían niveles de iluminación mucho más
elevados, los cuales pueden llegar a 1000 luxes o más. Este es el caso.
MEDIDAS PREVENTIVAS
•Efectuar una evaluación de los niveles de iluminación existentes en los
diferentes puestos.
• Valorar necesidades de iluminación de acuerdo a la labor que se desarrolle.
106
• Efectuar un adecuado mantenimiento de los tubos fluorescentes y lámparas
de descarga.
• Aumentar el número de luminarias existentes si es necesario o reducir si el
efecto es adverso. Cuando en nuestro trabajo no se requiere tener precisión
sobre los detalles, los niveles de iluminación pueden llegar a mantenerse en
niveles de 150-400 luxes
ESTRÉS TÉRMICO. Un trabajo realizado en un ambiente caluroso supone un
mayor esfuerzo, aumenta la fatiga y puede producir un deterioro del trabajo
realizado. Algunas situaciones en la que se puede presentar este tipo de factor
de riesgo son: • Tareas de fusión y colada de metales. • Extrusión de plásticos
y caucho. • Hornos de cocción cerámicos. • Reparación de revestimientos
refractarios. • Fusión de ceras y parafinas. Los Contaminantes Ambientales 5 •
Forja y estampado en caliente. • Tratamientos térmicos. • Túneles de secado. •
Autoclaves. • Trabajos al aire libre, etc.
MEDIDAS PREVENTIVAS
Efectuar una evaluación de los niveles de calor existentes en los diferentes
puestos.
• Aislar la fuente de calor.
• Ventilar adecuadamente el lugar de trabajo.
• Disminuir la carga de trabajo.
107
• Separar al trabajador del foco de calor.
• Minimizar tiempos de exposición
• Control médico • Utilizar protección personal adecuada al riesgo.
Agentes Químicos: Los principales agentes químicos que pueden estar
presentes son: los gases, vapores, aerosoles, y los metales.
HUMO METÁLICO: Suspensión en el aire de partículas sólidas metálicas
generadas en procesos de condensación del estado gaseoso, partiendo de la
sublimación o volatilización del metal, a menudo acompañado de una reacción
química de oxidación. Descripción del riesgo: El riesgo de exposición a cualquier
sustancia química, en este caso metal, vendrá dado por la concentración de
dicha sustancia en el ambiente de trabajo y el tiempo de exposición, es decir,
de la DOSIS de exposición. La principal vía de entrada para el caso de los
metales es la vía respiratoria y los efectos son diferentes en función del metal
de que se trate.
MEDIDAS PREVENTIVAS
• Evaluar la exposición real de los trabajadores
. • Actuar sobre el foco generador del contaminante.
• Actuar sobre el medio de propagación. Es decir, la atmósfera que respira el
trabajador
108
• Actuar sobre el propio trabajador.
109
11.23 ZONA DE RIESGOS Y PREVENCIÓN
Mapa de Zonas Riesgozas
110
Programa de prevención de riesgos
Riesgos:
 Atrapamientos por y entre objetos.
 Golpes y contactos con elementos móviles de la máquina.
 Proyección de partículas.
 Golpes contra objetos inmóviles
Causas:
Causas básicas:
Factores personales: Factores laborales:
 Ausencia de información  Hábitos de trabajo incorrectas
 Tratar de ahorrar tiempo o  Mantenimiento inadecuado de
esfuerzo las maquinas
 Falta de motivación  Uso incorrecto de máquinas y
herramientas
Causas inmediatas:
Actos inseguros:  Utilizar herramientas en mal
estado
 Realizar trabajos sin estar
calificado Condiciones inseguras:
 Anular/modificar los sistemas

 Falta de protecciones y
de seguridad
resguardos en maquinas
111
 Falta de señalización en zonas  Falta de orden y limpieza en el
peligrosas trabajo
Acciones:
o El trabajador deberá conocer el adecuado funcionamiento de las máquinas y
herramientas que utilice en su jornada laboral, así como los mecanismos y
sistemas de seguridad de que disponen las mismas.
o Si los sistemas de seguridad no pudieran ser posibles, se dotará al trabajador
de los equipos de protección individual necesarios para cada fin.
o Si se proyectan esquirlas o partículas, se instalarán pantallas como medio de
protección colectiva, o en su defecto se deberá utilizar protección ocular.
o Las máquinas deberán tener mantenimiento preventivo y periódico según
indicaciones del fabricante.
o El espacio y lugar de trabajo debe mantenerse limpio y ordenado.
o Los pasillos, escaleras, vías de circulación y salidas deberán permanecer
libres de obstáculos, con óptimas condiciones lumínicas, y a su vez exentos
de fluidos (agua, grasa…) en el suelo, para que su utilización esté libre de
riesgos en todo momento.
o Los desperdicios, manchas de grasa y residuos de sustancias peligrosas que
puedan originar accidentes (provocar caídas) o contaminar el ambiente de
trabajo. Se han de eliminar inmediatamente depositándolos en los recipientes
de material desechable.
112
o El Orden y la Limpieza, son tarea de todos, y son absolutamente necesarios
para prevenir los accidentes.
o Las herramientas de mano, matrices, moldes, útiles, etc., deben mantenerse
perfectamente ordenados en soportes, estanterías, etc.
o El almacenamiento de objetos o materiales no debe obstaculizar el acceso a
extintores, material contra incendios y puertas de evacuación.
o Los lugares de trabajo deberán disponer de señalización adecuada y
suficiente cuando sea necesario llamar la atención de los trabajadores sobre
la existencia de determinados riesgos, prohibiciones u obligaciones, así
como la localización e identificación de determinados medios de protección,
evacuación, emergencia o primeros auxilios.
113
XI. RESULTADOS OBTENIDOS
Con los estudios que se aplicaron en la empresa automotríz GRAMMER
AUTÓMOTIVE QUERÉTARO S.A. de C.V., se caracterizaron y analizaron
los principales componentes del proceso de producción de Foam, y los
principales métodos de manejo. A través de las encuestas y visitas se logró
caracterizar zonas de producción, de riesgo, de áreas de oportunidad que
presentarían marcadas diferencias respecto al proceso de fabricación en
esta empresa, en función de la disponibilidad la información fue sin duda
alguna clave para la planeación de actividades futuras del proyecto.
Se aplicó un análisis con la ayuda de grágicos, rubricas, asesores ayudas
vusiales, etc y los resultados fueron halagadores causando gran impacto en
los diferentes temas vistos previamente. Se espera que en las actividades
futuras en donde el equipo de integradora detectó áreas de oportunidad se
considere como una herramienta clave en la toma de decisiones de dicha
empresa para su proceso.
Se realizó una extensa documentación de todos los aspectos importantes
que engloba una organización asi como las visiones del equipo y todas las
aplicaciones que se pueden aportar poniendo a prueba conocimientos
previos. La documentación incluyó una revisión de principales criterios de
una empresa y procesos de producción desglosando diversidad de aspectos
considerados cumpliendo con los parámetros establecidos en el proyecto y
satisfaciendo la retroalimentación y logro para dicho proyecto..
114
XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los resultados obtenidos en esta primera fase del proyecto de la materia
Integradora I indican que es inminente la continuación del estudio en una segunda
fase del proyecto, principalmente, la implementación e incorporación de algunas
propuestas de mejoramiento tanto en el proceso productivo como en los operarios
beneficiando así a la empresa, la implementación de buenas propuestas de mejora
de producción; la validación de diferentes opciones de aplicación de los procesos,
la evaluación de las propuestas y la refinación del marco metodológico facilitara el
uso por los diferentes participantes dentro del proyecto.
Aunque la propuesta finales de continuación de actividades y mejoramiento de
estaciones de trabajo se encuentra en proceso de elaboración, todavía se requiere
de discusiones más profundas y específicas e intercambio de ideas entre el equipo
de trabajo y los responsables de la institución. A continuación se presentan algunas
ideas básicas que se deben considerar en la planeación de las actividades futuras.
Recomendaciones para mejoramiento de estación:
Mejora
Problema:
Se observó que los trabajadores tienen dificultad al momento de desplazar los
contenedores con el producto terminado para su almacén y poder pasar a la
siguiente fase.
115
Mejora:
La principal área de oportunidad identificada fue en la estación de inspección del
producto terminado al momento de contenerlos y ser trasladados al área de almacén
el objetivo será colocar ruedas giratorias a cada contenedor esto para un mejor
desplazamiento así como menor desgaste lumbar en el operador y debido a que de
esta manera se realizará de una manera más rápida utilizar el tiempo muerto y hacer
reacomodo de personal con el fin de que el proceso de Foam de Cabecera de un
Auto pueda lograrse en un tiempo ciclo menor al ya establecido.
Imagen 2.8 Aquí se puede apreciar que los contenedores no tienen ruedas para que su traslado sea más ergonómico y se reduce tiempo
para su llegada al almacén.
116
Ejemplo:
117
XIV. BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
CABRA DUEÑAS, L. y LUCAS MARTÍNEZ, A. y RUIZ FERNÁNDEZ, F. y RAMOS

MARCOS, M. J. (2010). Metodologías de diseño aplicado y gestión de proyectos
para ingenieros Industriales. Cuenca: Ediciones de la Universidad de Castilla-La
Mancha.
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Chase, Richard B., Nicholas J.(2001).”Administración de Producción y

Operaciones”.(8va Edición).Editorial: McGraw Hill.Colombia
Currie, R, M, (2009). “Análisis y Medición del Trabajo”. (1ra Edición). México D.F:
Editorialdiana
Hernández, Sampieri Roberto, Carlos Fernández Collado, Pilar Baptista Lucio.

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Niebel, Benjamín, (1980). “Ingeniería Industrial: Estudio de Tiempos y

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Schey, John, procesos de manufactura, Editorial Mc Graw Hill, Tercera Edición,

México, 2000
Spotts, Shoup, ELEMENTOS DE MÁQUINAS, Editorial Prentice Hall, Séptima

edición, México, 1995
Cruz, Eduardo, INGENIERÍA DE MANTENIMIENTO, Nueva Librería, Primera

Edición, Buenos Aires, 1997.
ANÓNIMO
En el texto: (Upcommons.upc.edu, 2018)
Bibliografía: Upcommons.upc.edu. (2018). [online] Available at:
https://upcommons.upc.edu/bitstream/handle/2099.1/3904/34017-
14.pdf?sequence=14&isAllowed=y [Accessed 8 Aug. 2018].
119

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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del Proyecto:

“DOCUMENTACIÓN DE ÁREA DE INYECCIÓN QUÍMICA DEL

GRAMMER AUTOMOTIVE, S.A. DE C.V.

Asesor de la UTEQ: Asesor de la Organización:

Ing. María Guadalupe Lugo Lic. Perla Martínez

El presente proyecto se elabora con carácter académico para la acreditación de

materia Integradora I desarrollando así un enfoque con respecto a los procesos

productivos, de Grammer la empresa seleccionada por el equipo con el propósito

de realizar análisis metodológicos de dicha empresa así como su evaluación e

implementación de ideas respecto al estudio, todo esto poniendo en marcha cada

conocimiento obtenido en la universidad y con ayuda de distintos equipos,

practicas y otras herramientas que permitirán el desarrollo del reporte del

presente proyecto principalmente teniendo en cuenta el contexto en el que se

áreas de la empresa mediante seguimiento de rutas programadas para el

1.1 Antecedentes de la empresa

Empresa de capital Alemán instalada en México desde 1976. Grammer

Automotive con plantas en Querétaro y Tlaxcala. Fabricación de cabeceras,

descansabrazos, consolas centrales y asientos para industria automotriz y

vehículo todo terreno.

Hace más de 100 años la historia de éxito de GRAMMER comenzó con la

apertura de una guarnicionería (es el arte de trabajar diversos artículos de

cuero o guarniciones para caballerías) por Willibald Grammer en Amberg.

Desde este momento GRAMMER ha venido desarrollando de un fabricante

regional de cojines de asiento a un jugador global en la industria de vehículos

En 1880 Willibald Grammer establece una guarnicionería en Amberg después

en 1954 George Grammer, el nieto de Willibald Grammer, funda una empresa

para la fabricación de cojines de asiento del tractor, fabricando ya en 1964 los

primeros asientos del conductor suspendidas entran en producción, para

1970 se inicia la producción en serie de los asientos interiores y suspendidos

de automoción y los primeros pedidos de exportación de Europa y Estados

el mismo año con la producción de consolas centrales automotrices

expandiendo negocios en Asia, con la apertura de dos sitios en China y entra

en el mercado de camiones de Rusia.

Finalmente, de 2011en adelante adquiere EiA Electronics NV, para asientos

de camiones con en China y la República Checa consolidándose, así como

empresa multinacional con presencia mundial en Europa y américa siendo

Grammer está especializada en el desarrollo y manufactura de componentes

y sistemas para interiores de vehículos ligeros, así como asientos para

conductor y del pasajero para vehículos.

Basado en un modelo de interacción Industria-Academia-Gobierno, el Cluster

Automotriz de Querétaro promueve proyectos y acciones que fortalezcan el

sector con una visión de impacto regional.

 Fortalecer nuestra posición como innovador. Producir productos de

alta calidad, seguridad, ergonómicos, cómodos y valiosos para

 Ser líder y marcar la tendencia en el mercado mundial de asientos

“OFF-ROAD”. Ser un participante líder en el mercado mundial de

componentes interiores automotrices, y asientos para: pasajeros,

vehículos comerciales y ferrocarriles

• Transparencia. En un entorno social donde cada vez es menos frecuente,

dentro de nuestros valores empresariales podemos integrar la transparencia

hacia nuestro equipo y hacia nuestros clientes. Transparencia implica

confianza y las relaciones humanas, incluidas las comerciales, se forjan con

• Puntualidad. El tiempo es dinero, y la gente cada vez valora más el suyo.

No solo es importante tenerlo en cuenta para nuestro equipo y su hora de

llegada a su trabajo, sino también en otras situaciones que afectan

directamente al cliente potencial, como las reuniones de venta; al cliente

el pago de facturas y nóminas

• Diferencia. ¿Qué aportamos que no aporte nuestra competencia? La

trabajar con nosotros.

• Excelencia. La calidad llevada al máximo, eso es la excelencia. Si nos

exigimos lo mejor, podremos dar lo mejor. Y que un cliente y un empleado

• Responsabilidad. Tanto en la vertiente social como en la ecológica, si